ESPECIALIZACIÓN DE

GERENCIA DE EMPRESAS
MODULO GESTIÓN DE
LA CALIDAD
UNIVERSIDAD DE SANTANDER
UNIVERSIDAD DE SANTANDER
ESPECIALIZACIÓN DE GERENCIA DE EMPRESAS
MODULO GESTIÓN DE LA CALIDAD
Ing. PEGGY PAOLA BARRERA CONEO

Ingeniero Industrial
Magíster en Sistemas de Gestión
Auditor HSEQ
Consultor empresarial en Sistemas de Gestión sector público y privado
Referente de calidad Instituto Colombiano de Bienestar Familiar Regional Atlántico.
Docente universitaria.
10 años de experiencia en el diseño, implementación, auditoría y mejora en Sistemas
de Gestión.

Información de contacto
Correo electrónico: paasesoreshseq@hotmail.com
Numero de contacto: 3004690644
UNIVERSIDAD DE SANTANDER
ESPECIALIZACIÓN DE GERENCIA DE EMPRESAS
MODULO GESTIÓN DE LA CALIDAD

CONTENIDO:
1.CONCEPTUALIZACION SOBRE CALIDAD
2.LA CALIDAD EN EL SERVICIO – TÉCNICAS DE MEDICIÓN
3.SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
4.TÉCNICAS AVANZADAS PARA LA CALIDAD
5.ISO 9001:2015
6.AUDITORÍAS DE CALIDAD
 PENSADORES

Juran Ishikawa Crosby

Taguchi Demming Feigenbaum

Shewart
 CONCEPTO DE CALIDAD
ISO 9000 JURAN ISHIKAWA
• Grado en que un conjunto de • Calidad es adecuación al • Desarrollar, diseñar,
características inherentes manufacturar y mantener un
cumplen con los requisitos (NTC
uso del cliente. producto de calidad que sea el
ISO 9000). más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor.

DEMMING CROSBY SHEWART

• Calidad es satisfacción
del cliente.
• Calidad es cumplimiento de
• La calidad como resultado de la
requisitos.
interacción de dos dimensiones:
• Hacer las cosas bien desde la dimensión subjetiva (lo que el
primera vez. cliente quiere) y dimensión
objetiva (lo que se ofrece).

TAGUCHI FEIGENBAUM
• Calidad es la menor • Satisfacción de las
pérdida posible para la expectativas del
sociedad. cliente.
 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE
CALIDAD
Inspección: iniciada durante la revolución industrial hasta comienzos del
siglo XX, se limitaba exclusivamente al conteo y separación de piezas o
productos defectuosos.
Control estadístico de la calidad comprensión de la variación natural de los
procesos, por medio de esta herramienta, se puede mejorar el control
mediante la estabilización y reducción de la variación de los procesos.
Aseguramiento de la calidad calidad busca tener definidos los procesos que
garanticen que los productos y servicios que se generen, cumplan con los
requisitos y las especificaciones de los clientes
Gestión de la calidad considera la calidad como un aspecto más estratégico,
hay un énfasis en la mejora continua de los procesos así como en las
necesidades y satisfacción de los clientes y usuarios, lográndose
oportunidades competitivas para la empresa las cuales se pueden traducir en
ventaja sostenible y duradera
CALIDAD A LO LARGO DE LA
HISTORIA
CALIDAD TOTAL - FILOSOFIA

Que todo producto, que toda actividad, que

toda relación humana en la empresa se haga
con el más alto sentido de calidad, buscando
siempre hacerlo bien desde el principio hasta
lograr la excelencia.
ESTRATEGIAS DE LA CALIDAD
TOTAL
Desarrollar un
Potenciar el Administración sistema de
recurso humano participativa comunicación
abierto

Establecer la
Implantar el Establecer
calidad concertada
control estadístico sistemas de
con los
del proceso calidad
proveedores

Buscar la
Realizar auditorias
certificación
INSTRUMENTOS DE LA CALIDAD
TOTAL – PAPEL DE LAS TÉCNICAS
ESTADÍSTICAS
Las técnicas estadísticas
La variabilidad de los
ayudan a resolver
procesos y de sus
problemas, mejorar la
resultados es una de las
eficiencia y facilitan el uso
principales causas de los
de datos para la toma de
problemas de calidad.
decisiones.

Ayudan a un mejor
conocimiento de la
naturaleza, extensión y
causas de la variabilidad y
a promover la mejora
continua.
¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR
PROCESOS?
Es la visión sistémica de la estructura
Organizacional de una empresa, que
Identifica los procesos y subprocesos
básicos, su interacción y su
interdependencia.

11
PROCESO
Conjunto de recursos y actividades
interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de
salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones,
equipos, técnicas y métodos.

Entradas ACTIVIDADES Salidas

12
CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN
POR PROCESOS
Identificación y documentación.

Definición de objetivos.

Especificación de responsables de los procesos.

Reducción de etapas y tiempos.

Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido.

Simplificación.

Reducción de burocracia

Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal.

Inclusión de actividades de valor añadido

13
ESTRUCTURA JERÁRQUICA DE
LOS PROCESOS
Macroprocesos

Procesos

Subprocesos

Actividades / Tareas

14
 Representación gráfica de todos los procesos que
constituyen la actividad esencial de una organización

Mapa de procesos de un hotel.

Estratégicos
Proporcionan
directrices a los Planificación estratégica Calidad total
demás procesos y
son desarrollados por
personas de alto Comunicación
Reconocimiento
nivel en la empresa
Fundamentales

Tienen contacto Captación de clientes Check-in Check-out

directo con el cliente,
y a partir de ellos el
cliente percibe y Satisfacción
Estancia Restauración
valora la calidad fidelización

Selección personal Formación Mantenimiento

Soporte

Proveen a la
organización de los
recursos necesarios
Compras Control de Gestión Sistemas de información
para facilitar el
desarrollo de los
procesos
fundamentales 15
 MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS O O O O O O l Alto = 10 puntos
B B m Medio = 5 puntos
1=> Cumplimentac. pedidos > 95 B B B B
J J x Bajo = 1 punto
% J J J J
2=> 2 nuevos productos por año E E E E E E
3=> Satisfacción cliente > 85 % T T T T T T
4=> PPM Montaje < 500 I I I I I I
5=> Rotaciones > 20 V V V V V V
6=> Formación Ingles > 70 % MOI O O O O O O
Impacto Repercusión
1 2 3 4 5 6 proceso Cliente
Total

Gestión nuevos
l m m m 25 10 250
productos
Gestión Pedidos l l l 30 10 300
Gestión Calidad x m l l 26 10 260
Gestión Compras m m m m l 30 5 150
Gestión Conocimiento l l m 25 5 125
Gestión Estratégica m l l m m m 40 10 400
Gestión Personas m m x m x l 27 10 270
Gestión Financiera m m m 15 5 75
Gestión Comercial y
m l l m m 35 10 350
Marketing
16
 DIAGRAMA DE PROCESO
NOS TENEMOS QUE
RESPONDER… Los diagramas de proceso,
a diferencia de la
• ¿Qué actividades se “descripción literaria
clásica”, facilitan el
realizan? entendimiento de la
• ¿Quién realiza las secuencia e interrelación
de las actividades y de
actividades? cómo estas aportan valor y
• ¿Cómo se realizan las Contribuyen a los
resultados.
actividades?

17
CALIDAD DEL SERVICIO
CONCEPTOS
• Es una actividad o la serie de actividades de una
naturaleza más intangible que lo normal, pero no
necesariamente; ocurre una interacción entre el
Servicio cliente y el empleado y/o recursos físicos o bienes
y/o sistemas del proveedor del servicio que
proporcionan soluciones a los problemas y
necesidades del cliente.

• Episodios en los que un cliente entre en contacto

Momento con cualquier aspecto dentro de la empresa por
muy remoto que este sea, pues aun así el cliente
de Verdad tendrá la oportunidad de formarse una opinión
sobre la empresa.
CARACTERISTICAS DE LOS
SERVICIOS • Esta característica genera incertidumbre en los
consumidores ya que no pueden saber con claridad y
Intangibilidad anticipación lo que van a obtener y el grado de satisfacción
que obtendrán después de adquirir el servicio.

• Los servicios se producen, venden y consumen al mismo

Inseparabilidad tiempo. La interacción proveedor del servicio y cliente es
clave para el desarrollo, proceso y resultado del servicio.

• Los servicios están menos estandarizados, es decir, el

Heterogeneidad - servicio depende totalmente de quien lo presta, del cuándo
y del donde. El servicio no puede ser exactamente el mismo
Variabilidad cada vez que se presenta un nuevo cliente.

Carácter • Los servicios no se pueden conservar, almacenar, guardar en

el inventario, revenderse o regresarse. El servicio que no se
perecedero - produce en un tiempo y lugar no se consume y no podrá ser
Imperdurabilidad consumido después.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CALIDAD
DEL SERVICIO?
Un servicio bien prestado

Genera Satisfacción

Crea fidelidad Rentabilidad

FIDELIZAR AL CLIENTE NO ES SOLO UN
VALOR AGREGADO,
DEBE SER LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
DE NUESTRO TRABAJO.
ANALISIS KANO
La satisfacción del cliente depende
únicamente de lo bien que una
empresa es capaz de hacer sus
productos o prestar sus servicios.

No todas las características de un

producto o servicio producen la
misma satisfacción en el cliente, sino
que hay algunas que contribuyen de
forma más decisiva a fortalecer su
fidelidad con el producto.
ANALISIS KANO - ATRIBUTOS
Atributos • Son características del producto que el cliente
considera obligatorias. No aumentan la
satisfacción del cliente, pero causan una
Básicos insatisfacción muy grande si no se aportan.

Atributos • Estas características del producto aumentan

proporcionalmente la satisfacción del cliente.
Cuantas más se añaden o más funcionalidades
Lineales ofrecen, más satisfecho está el cliente.

Atributos • Son características no esperadas por el cliente y

que causan una gran satisfacción. Como no son
esperadas, no provocan insatisfacción si no se
Atractivos aportan.
ANALISIS KANO - ATRIBUTOS
ANALISIS KANO - ATRIBUTOS
Atributos • Un mayor o menos desempeño de la empresa respecto
a esta característica no se refleja en un aumento o
Indiferentes disminución de la satisfacción del cliente.

• Esta característica indica que la interpretación de

Atributos criterios funcionales y disfuncionales de la empresa es
la inversa o contraria a la percepción del cliente, lo que
Inversos la pregunta supone como funcional es percibido como
disfuncional por el cliente.

Atributos • Si un atributo es clasificado como cuestionable es

porque existe una contradicción en las respuestas que
Cuestionables da el cliente.
ANALISIS KANO
VENTAJAS
• Permite ver como no se puede ser bastante simplemente
y satisfacer a clientes sólo cumpliendo con sus
necesidades básicas y lineales.
• Importancia en el desarrollo oportuno y continuo.
• Introducción de productos con atributos nuevos e
innovadores y su evaluación por el cliente aun antes de
implementación para saber el impacto que puede generar
en la satisfacción.
• Proporciona una dirección valiosa en una situación de
compensación.
METODOLOGIA - ANÁLISIS
KANO
Realización de
Conformación Diseño de
encuestas a las
de equipo encuestas
personas

Análisis de Clasificación de
datos respuesta
METODOLOGIA - ANÁLISIS
KANO
“MATRIZ FUNCIONAL / DISFUNCIONAL” - CARACTERISTICA X
Me gusta
FUNCIONAL

¿ Cómo te sientes si el Debería incorporarla

producto incorpora Normal
esta característica? Puedo tolerarlo
No me gusta
Me gusta
DISFUNCIONAL

¿ Cómo te sientes si el Debería incorporarla

producto no incorpora Normal
esta característica? Puedo tolerarlo
No me gusta
METODOLOGIA - ANÁLISIS KANO
FUNCIONAL

Puede tolerarlo

No me gusta
incorporarla
Me gusta
TABLA DE CLASIFICACIÓN DE

Debería

Normal
RESPUESTAS

Me gusta C INV INV INV INV

DISFUNCIONAL

Debería incorporarla D C INV INV INV

Normal D IND C INV INV
Puedo tolerarlo D IND IND C INV
No me gusta L B B B C

B: Básica L: Lineal D: Deleite INV: Inversa (Cuanto más aparecen, menos

satisfacción aportan) C: Cuestionable (Respuesta contradictoria) IND:
Indiferente (No afectan a la satisfacción del cliente)
 SISTEMA DE
PRODUCCIÓN TOYOTA
(SPT)
SISTEMA DE PRODUCCIÒN
TOYOTA (SPT)

Eliminar a través de actividades de mejora continua, los desperdicios

dentro de la compañía.
 Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de
entrega (lead time), el reducir stocks e inventario

La eliminación de derroches (muda)

Just in Time – Producir la cantidad exacta

en el tiempo exacto
Jidoka –Hacer visibles los errores
 LAS “4 P” DEL CAMINO DE
TOYOTA

Mejora y
Pensamiento Respeto, aprendizaje
Eliminando reto y continuo
a largo plazo
el crecimiento
desperdicio

Trabajo en
Resolución de Gente y Genchi
Proceso Equipo
problemas Socios Filosofía Genbutsu
y respeto

Retos

Kaizen
TECNICAS AVANZADAS
PARA LA CALIDAD
MAPEO DE PROCESOS
 MAPEO DE
PROCESOS

Diagrama que muestra en cada paso el flujo de

información y materiales necesarios desde que el
cliente solicita su producto hasta que se le entrega.

Tiene como beneficio la relación entre tiempos de

valor agregado y tiempos de espera o valor no
agregado.
PASOS PARA UN MAPEO DE
PROCESOS
1. Comprometerse 3. Aprender acerca
con la manufactura 2. Elegir el proceso de la manufactura
esbelta esbelta

5. Determinar los
6. Mapa del proceso medibles de la 4. Mapa del proceso
- estado futuro manufactura - estado actual
esbelta

7. Crear planes - 8. Implementar los

Kaizen planes Kaizen
AMEF (Análisis Modal de
Efecto y Fallas)
AMEF

Análisis cualitativo y cuantitativo de las fallas

potenciales y reales de un determinado proceso o
producto, de sus causas y consecuencias

Permiten poner en evidencia sus puntos críticos

para definir acciones correctivas y preventivas

Con el objetivo de que no se produzcan los fallos

más probables ni los más graves

Las posibles fallas se analizan en términos de

freciuencia, severidad y detectabilidad
Despliegue de la Función
de la Calidad QFD
 PASOS DE QFD
Extraer las
Obtener la voz Verbalizaciones
necesidades
del cliente del cliente
del cliente

Generar la Establecer los Priorizar las

matriz de requisitos necesidades
relaciones técnicos del cliente
5 S`S
La implementación conduce a
tener una mayor eficiencia en
el trabajo, basándose en el
control visual y en la
producción lean.
 5S´s implementadas en el lugar
de trabajo
Nombre Significado Objetivo Actividades

Seiri - Clasificación Distinguir lo •Establecer un criterio y •Eliminar todas las

innecesario de lo aplicarlo al eliminar lo innecesarias y
necesario para trabajar innecesario. removerlas de área de
productivamente •Practicar la trabajo.
estratificación para •Aprovechar los lugares
establecer prioridades. que se despejan.
•Ser capaz de manejar •Determinar el destino
problemas de desorden final de todas las cosas
y suciedad. que se retiren del
entorno laboral.
Seiton - Organización Consiste en ordenar los •Tener un área de •Emplear un
diversos artículos que trabajo que refleje almacenamiento
se poseen, de modo orden y limpieza. funcional.
que estén disponibles •Tener una distribución •Ordenar artículos por
para su uso en de planta eficiente. claves alfanuméricas o
cualquier momento. •Se incrementa la numéricas.
productividad •Determinar lugares de
eliminando desperdicio almacenamiento por
al trata de localizar las periodos.
 5S´s implementadas en el lugar
de trabajo
Nombre Significado Objetivo Actividades

Seiso - Limpieza Significa quitar la •Lograr el grado de •Limpiar e inspeccionar

suciedad de todo lo que limpieza adecuado a las equipo, utensilios,
conforme la estación de necesidades. comedores, vestidores,
trabajo. •Lograr un nivel cero de casilleros, sanitarios,
mugre y suciedad. etc.
•Contribuir en la •Integrar la limpieza en
prevención de fallas en las tareas diarias.
equipos. •Asignar tiempo para
•Mantener siempre realizar la limpieza.
condiciones adecuadas
de aseo e higiene.
 5S´s implementadas en las
personas
Nombre Significado Objetivo Actividades

Shitsuke - Disciplina Es el apego a un Convertir en hábito el •Establecer

conjunto de leyes o cumplimiento procedimientos
reglamentos que rigen apropiado de los estándares de
a una comunidad, procedimientos de operación.
empresa o a nuestra operación. •Facilitar condiciones
propia vida. para que cada
empleado ponga en
práctica lo aprendido.
•Establecer un sistema
de control visual.
Corregir cuando no se
cumplan las reglas.
•Promoción de las S en
toda la compañía.
 5S´s implementadas en la
empresa
Nombre Significado Objetivo Actividades

Seiketsu - Regularizar, normalizar Sincronizar los •Establecer estándares

Estandarización o figurar esfuerzos de todos y visuales de tal forma
especificaciones sobre hacer que todos actúen que sean fáciles de
algo, a través de al mismo tiempo, con el seguir.
normas, fin de lograr que los •Realizar evaluación
procedimientos o resultados de dichos con enfoque a la
reglamentos. esfuerzos sean prevención.
perdurables. •Establecer actividades
que fortalezca el
cumplimiento de las
cuatro primeras S.
JUSTO A TIEMPO (JIT)
 JIT
Producir el artículo indicado en el momento
requerido y en la cantidad exacta

Conjunto de principios, herramientas y

técnicas que permiten a la compañía producir
y entregar los productos en pequeñas
cantidades, con tiempos de entrega cortos,
para satisfacer las necesidades del cliente.
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL JIT
No se debe producir nada a menos de que el
cliente lo haya ordenado.

Se nivela la demanda de modo que el trabajo fluya

suavemente a través de la planta.

Se ligan todos los procesos a la demanda del

cliente mediante simples herramientas visuales.

Se maximiza la flexibilidad de la gente y la

maquinaria.
COMPONENTES DE UN
SISTEMA JIT
• Sistema de herramientas visuales que

Kanban sincronizan y proveen instrucciones para los

proveedores y clientes en ambos sentidos,
tanto fuera como dentro de la planta.

• La meta es producir al mismo ritmo cada

Heijunka día con el fin de minimizar las fluctuaciones
dentro de las cargas de trabajo.
 Mantenimiento
productivo total (TPM)
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM)

El TPM se asegura de que cada Es una estrategia que se adopta

máquina en el piso de por todo el personal, quienes
producción siempre esté son involucrados directamente
disponible para ser utilizada con producción para lograr cero
según el programa de accidentes, cero defectos y cero
producción. interrupciones.
 Para lograr la implementación del
TPM se requieren 3 condiciones:
1. Involucrar de manera total a todos los
empleados hasta lograr el mantenimiento
autónomo.

2. Ver la productividad del equipo enfocada

en las 6 grandes perdidas de los equipos.

3. Pensar en el ciclo de vida total del equipo

para revisar los programas de mantenimiento
y actividades de lubricación, ajuste y limpieza.
KANBAN
KANBAN

Herramienta indicada para controlar la

información y regular el transporte de
materiales entre los procesos de
producción.

Son tarjetas adheridas a los

contenedores que almacenan lotes de
tamaño estándar.
PROPOSITOS DEL KANBAN
Establecer una
Prevenir la herramienta para el
sobreproducción mejoramiento
continuo

Proporcionar
Servir como una
instrucciones
herramienta de
especificas entre los
control visual
procesos
 Tipos de
Kanban

Kanban de
Kanban de retiro
producción

Kanban en proceso
Kanban proveedores Kanban entre Señal Kanban para la
para la programación
para propósitos procesos para programación de los
del flujo en los
externos propósitos internos. lotes en los procesos.
procesos
El
REGLAS KANBAN
proceso interno Los proveedores
produce y ordena los producen artículos en la Ningún artículo es
artículos en las cantidad y secuencia fabricado o transportado
cantidades indicadas en especificada por el sin kanban.
el kanban. kanban.

Por ninguna razón se Todas las partes y

El número de tarjetas
deben mandar partes materiales siempre
kanban debe irse
defectuosas al proceso tienen un kanban de
reduciendo.
siguiente. identificación.
KAIZEN ACELERADO
 KAIZEN

Proceso para hacer mejoras

incrementalmente, no importa lo
pequeñas que sean.

Alcanzar las metas de Lean de

eliminar todos los desperdicios, que
generan un costo sin agregan calor.
PRINCIPALES CONCEPTOS
KAIZEN
Kaizen y Procesos vs
Gerencia Resultados

Seguir lo ciclos Primero la

PHVA Calidad

El proceso
Hablar con
siguiente es el
datos
cliente
 KAIZEN Y GERENCIA
Alta gerencia

Gerencia
Mejoramiento
media

Supervisores Mantenimiento

Trabajadores

Mantenimiento Mejoramiento
• Actividades dirigidas a conservar estándares • Actividades dirigidas a elevar los actuales
tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales estándares.
y a sostener tales estándares a través del • Mantener y mejorar estándares.
entrenamiento y disciplina.
• Realizar tareas asignadas de manera que todos
puedan seguir el Procedimiento Operacional
Estándar.
 KAIZEN Y GERENCIA
Alta gerencia Innovación

Gerencia
Kaizen
media

Supervisores Mantenimiento

Trabajadores

Kaizen Innovación
• Pequeños mejoramientos como resultado de • Involucra un mejoramiento significativo como
esfuerzos continuos. resultado de una gran inversión de recursos en
• Énfasis en esfuerzos humanos, el estado de ánimo, nueva tecnología o equipos.
la comunicación, el entrenamiento, el trabajo en
equipo, el involucramiento y la autodisciplina; un
enfoque de sentido común y de bajo costo para el
mejoramiento.
Dispositivos a prueba de
error -Poka yoke
 POKA YOKE

Sistemas a prueba de errores

Métodos que ayuda al operador a

evitar errores en su trabajo causados
por olvidar alguna parte del proceso o
bien por instalar una parte equivocada
 •Parada
Funciones
básicas •Control
del Poka
Yoke •Aviso
SUGERENCIAS PARA
ESTABLECER POKA YOKE
1. Identificar • De peso
artículos por sus • Por dimensiones
característica • Por su forma

2. Detectar • Método de secuencia de procesos

desviación de
procedimientos o • Método de secuencia proceso a
procesos omitidos proceso

3. Detectar • Uso de contador

desviaciones de • Método de piezas sobrantes
valores fijos • Detección de condición crítica
MECANISMOS DE DETECCIÓN
USADOS EN EL POKA YOKE

Mecanismos de contacto

Mecanismos sin contacto

 FAMILIA DE LAS NORMAS ISO
9000
Sistema de Gestión de la Calidad “SGC”

ISO 9000: 2015 - SGC Fundamentos y vocabulario.

ISO 9001: 2015 - SGC Requisitos.
ISO 9004: 2018 - SGC Gestión para el éxito sostenido de una
Organización
ISO 19011:2018 - Directrices para la auditoría de los Sistemas de
Gestión
INTRODUCCIÓN ISO 9001
Principios de gestión de la calidad
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Compromiso de las personas.
Enfoque a procesos.
Mejora.
Toma de decisiones basada en evidencia.
Gestión de las relaciones.

TOMADO ISO
9000:2015
 INTRODUCCIÓN ISO 9001
conceptos básicos SGC
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Comprender el contexto de una organización es un proceso. Este proceso

determina los factores que influyen en el propósito, objetivos y
sostenibilidad de la organización. Considera factores internos tales como
los valores, cultura, conocimiento y desempeño de la organización.
También considera factores externos tales como entornos legales,
tecnológicos, de competitividad, de mercados, culturales, sociales y
económicos.
La visión, misión, políticas y objetivos son ejemplos de las formas en las
que se pueden expresar los propósitos de la organización.
TOMADO ISO 9000:2015
 INTRODUCCIÓN ISO 9001
conceptos básicos SGC
PARTES INTERESADAS

El concepto de partes interesadas se extiende más allá del enfoque

únicamente al cliente. Es importante considerar todas las partes
interesadas pertinentes.
Parte del proceso para la comprensión del contexto de la organización es
identificar sus partes interesadas. Las partes interesadas pertinentes son
aquellas que generan riesgo significativo para la sostenibilidad de la
organización si sus necesidades y expectativas no se cumplen. Las
organizaciones definen qué resultados son necesarios para proporcionar
a aquellas partes interesadas pertinentes para reducir dicho riesgo.
Las organizaciones atraen, consiguen y conservan el apoyo de las partes
interesadas pertinentes de las que dependen para su éxito.
TOMADO ISO 9000:2015
 INTRODUCCIÓN ISO 9001
conceptos básicos SGC
RIESGO
Efecto de la incertidumbre.
Un efecto es una desviación de lo esperado, ya sea positivo o negativo.
Incertidumbre es el estado, incluso parcial, de deficiencia de información
relacionada con la comprensión o conocimiento de un evento, su
consecuencia o su probabilidad.
Con frecuencia el riesgo se caracteriza por referencia a eventos
potenciales y consecuencias, o a una combinación de éstos.
Con frecuencia el riesgo se expresa en términos de una combinación de
las consecuencias de un evento y la probabilidad asociada de que ocurra.

TOMADO ISO 9000:2015

ISO 9001 - SGC
Requisitos de la calidad

Mantener
Implementar Mejorar
continuamente
la eficacia
Documentar

Establecer
 Que nos pide la Norma ISO
9001
ESCRIBE LO QUE HACES
HAZ LO QUE DICES
REGISTRA LO QUE HACES
VERIFICA
ACTUA SOBRE LA DIFERENCIA
ESTRUCTURA ESTABLECIDA POR
ISO PARA SISTEMAS DE GESTIÓN
ESTRUCTURA ESTABLECIDA POR
ISO PARA SISTEMAS DE GESTIÓN
 4. CONTEXTO DE LA
ORGANIZACIÓN

4.2 COMPRENSIÓN Partes

Cuestiones 4.1. COMPRENSIÓN
DE LAS NECESIDADES
DE LA interesadas y
internas y Y EXPECTATIVAS DE
ORGANIZACIÓN Y SU sus
externa LAS PARTES
CONTEXTOS requisitos
INTERESADAS

Que puedan afectar Necesidades y

la capacidad para Expectativas
cumplir requisitos
del SGC

4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SGC (4.1 Y 4.2)

Tipo de servicios y productos – justificación

de exclusiones
 4.4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS

1. Entradas y salidas esperadas de los procesos.

2. Determinar la secuencia e interacción de los procesos.
3. Determinar y aplicar los criterios y métodos (seguimiento,
mediciones e indicadores) necesarios para la operación
eficaz y control de los procesos.
4. Determinar los recursos necesarios para la operación de
los procesos y asegurar su disponibilidad.
5. Asignar responsabilidades y autoridades para los
procesos.
6. Evaluar cualquier cambio necesario para asegurar que los
proceso logran los resultados previstos.
7. Abordar los riesgos y oportunidades identificados en los
procesos.
8. Mejorar los proceso y el SGC.

Mantener información documentada

Conservar la información documentada
 5. LIDERAZGO
Alta Dirección

Asegurase

Requisitos del cliente

Se determinan y se
Determinan, consideran los riesgos y
comprenden y se oportunidades (acciones)
cumplen

Aumenta la
satisfacción
 5. LIDERAZGO

5.2.1 Establecimiento de la política de calidad

Establecer, implementar y mantener una política de

calidad que:

a) Sea apropiada al propósito y contexto de la

organización y apoye su dirección estratégica.
b) Proporcione un marco de referencia para el
establecimiento de los objetivos de calidad.
c) Incluya un compromiso de cumplir los
requisitos aplicables.
d) Incluya un compromiso de mejora continua del
SGC.
 Estar disponible y
mantenerse como
información documentada

Estar
Comunicarse, disponible
entenderse y para las partes
aplicarse interesadas,
dentro de la según
organización corresponda
 5. LIDERAZGO
5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES

Se asigna,
Comunica y
Entienda en
Toda la
Organización.
Roles pertinentes

• Informar a la alta dirección del desempeño del sistema y

oportunidades de mejora.
• Promueve el enfoque al cliente (interno y externo)
• Se mantiene la integridad del sistema cuando se planifica
e implementan cambios.
 6. PLANIFICACIÓN
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES:
(4.1 y 4.2)
• Asegurar que el SGC logre resultados
• Aumentar efectos deseables
• Prevenir o reducir efectos no deseables
• Lograr mejora

Planificar las acciones para abordar riesgos y

oportunidades

Integrara las acciones a los procesos

Evaluar la eficacia de las acciones

 6. PLANIFICACIÓN
6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos:

• Coherentes con la política de calidad

• Medibles
• Ser objeto de seguimiento
• Comunicarse
• La organización debe mantener información documentada
sobre los objetivos
Que debo considerar al planificar el logro de los objetivos de calidad

Que se va a hacer
Que recursos se requieren

Quien será el responsable

Cuando se finalizara
Como se evaluaran los
resultados
 6. PLANIFICACIÓN
6.3 Planificación de los cambios:

Los cambios al SGC deben ser planificados:

• Propósito de los cambios y consecuencias

• Integridad del SGC
• Disponibilidad de recursos
• Responsabilidades y autoridades.
 AUDITORIAS DE CALIDAD
AUDITORÍA
Proceso sistemático, independiente y documentado para
obtener evidencias objetivas y evaluarlas de manera objetiva con
el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de
auditoría.
 AUDITORIAS DE CALIDAD
CRITERIOS DE AUDITORÍA
Grupo de políticas, procedimientos o requisitos usados como referencia y contra los
cuales se compara la evidencia de auditoría.
EVIDENCIA DE LA AUDITORÍA.
Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra
información que es pertinente para los criterios de auditoría y que es verificable.
TIPOS DE AUDITORÍA.
De primera clase
De Segunda Clase
De Tercera Clase
 AUDITORIAS DE CALIDAD
HALLAZGOS DE LA AUDITORÍA. Resultados de la
evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los
criterios de auditoría.
NOTA 1 Los hallazgos de la auditoría indica conformidad o no
conformidad
NOTA 2 Los hallazgos de la pueden conducir a la identificación de
RIESGOS oportunidades para la mejora o el registro de buenas
prácticas.
NOTA 3 Si los criterios de auditoría se seleccionan a partir de requisitos
legales o reglamentarios, los hallazgos de auditoría pueden
denominarse cumplimiento o no cumplimiento
 AUDITORÍAS DE CALIDAD
ROLES DE AUDITORÍAS
Equipo Auditor: Una o más personas que llevan a cabo una auditoría con el apoyo, si es
necesario, de expertos técnico, incluye auditor líder y auditores en formación.
Cliente de la Auditoría: Organización o persona que solicita una Auditoría
Observador: Persona que acompaña al equipo Auditor pero que no actúa como un
auditor.
Experto Técnico: Persona que aporta conocimientos o experiencia específicos al equipo
Auditor.
Guía: Persona designada por el auditado para asistir al equipo auditor
Auditado: Organización que es auditada
Gestor del programa de Auditoría: Persona responsable de gestionar el progama de
auditorias.
 Bibliografía
BENAVIDES V, Carlos A. y QUINTANA G, Cristina. Gestión del conocimiento y calidad total. Ediciones
Díaz de santos, Madrid, 2008.

CAMISON, Cesar; CRUZ, Sonia y GONZALEZ, Tomas. Gestión de la calidad: conceptos, enfoques,
modelos y sistemas. Pearson Prentice Hall, Madrid, 2007.

Evans J, LINDSAY W, Control Administración y control de la Calidad, Prenitce Hall, México, 2007.

FONTALVO, Tomás J. La gestión avanzada de la calidad: Metodologías eficaces para el diseño,

implementación y mejoramiento de un sistema de gestión de la calidad. Ediciones Asesores del
2000, Santa Fe de Bogota, 2006.

FONTALVO, Tomás J. La calidad en los servicios ISO 9000. Ediciones Asesores del 2000, Santa Fe de
Bogota, 2005

HERRERA, Roberto. Seis Sigma: Métodos estadísticos y sus aplicaciones. Grafimpresos Donado,
Barranquilla, 2006.

NORMA ISO 9001:2015 Requisitos de SGC

NORMA ISO 9000:2015 Terminos y vocabularios
NORMA ISO 19011: 2018 Directrices de auditorías a Sistemas de Gestión

Revistas
Management Quality, Quality progress, Journal of process Quality engineering.
Internet. e-libro, e-library.
TALLER
Diseño de la Política de Calidad
Despliegue de objetivos de calidad.
Elaboración del mapa de procesos.
Elaboración de la matriz de objetivos estratégicos.
Caracterización de procesos