FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ESCUELA DE FINANZAS
ASIGNATURA: MERCADOTECNIA

DISEÑO DE LA CARTERA
DE NEGOCIOS
DOCENTE: Valerio T. Ticona Apaza
Adecuado de: Mercadotecnia GP – 314 U; (2009); Carlos Flores Bashi; Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas; Área de Gestión de la Producción; Lima;
Diseño de la Cartera de
Negocios

MERCADOTECNIA

C.P.C. Valerio T. Ticona Apaza ; Mg; Dr.

 DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Cartera de Negocios: El conj. de negocios y productos que

Constituyen la compañía.

Unidad Estratégica de Negocios (UEN) :

Una unidad de la Cia. que tiene una misión y unos objetivos
separados y que se puede planear independientemente de los
demás negocios de la Cia.
Una UEN puede ser una división de la Cia , una línea de productos
dentro de una división o en ocasiones un solo producto o una sola
marca.
AGP

MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION

El Enfoque Boston Consulting Group

Índice de crecimiento del mercado

Alta ? ? ?

Baja

8 4 2 1 1/2 1/4 1/8

Alta
Baja
Cuota de Mercado Relativa
El Enfoque Boston Consulting Group

Vacas Lecheras ( Cash-Cows) .- Son negocios o productos de bajo cr

cimiemto y participación elevada. Requieren de poca inversión y gene
ran liquidez que sirve para apoyar a otras UEN.

Perros (Dogs) .- Son negocios y productos de bajo crecimiento y

baja participación. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir
modestamente.
Interrogaciones (Problem Children).- Unidades de negocios de baja
participación y crecimiento elevado en los mercados. Requieren de
gran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer
Estrellas (Stars).- Negocios o productos de bajo crecimiento y elevada
Participación. Generan beneficios importantes y serán vacas lecheras.
Cuota de Mercado Relativa
Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidor
que posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa -
ción que detentar el 50% frente a varios competidores de
los cuales el mas importante no tiene más que un 10% del
mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividien
do la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inme
diato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuota
absoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los
ejemplos citados)
 CASO: GINSA
El Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es
una empresa diversificada que cuenta
con los siguientes negocios : grupos
electrógenos , equipos de seguridad
eléctrica para casas y estabilizadores
de corriente . Sus clientes son bastante
heterogéneos y el comportamiento de
sus productos también es diferente .
La empresa espera tener una alta tasa
de crecimiento, aunque su participación
relativa en el mercado sea baja en el
caso de los equipos de seguridad
eléctrica para casas . Lo contrario
ocurre con los grupos electrógenos con
los cuales espera obtener una
participación relativa alta en el mercado
, pero una baja , tasa de crecimiento .
En el caso de los estabilizadores de
corriente , la tasa de crecimiento y la
participación relativa en el mercado se
espera que sean bajas
 El gerente de GINSA esta evaluando la posibilidad
de entrar en un nuevo negocio , como es el de
fabricación de computadoras personales .La
empresa considera que está es una buena
oportunidad para incrementar el valor de la
corporación así como afrontar la dura recesión que
presenta el mercado .
Preguntas :
1)Establezca los tipos de negocios que presenta la
empresa según la matriz del Boston Consulting
Group.
2) ¿Está usted de acuerdo con la decisión del
gerente de GINSA de entrar al negocio de
computadoras personales?
Para su análisis tome en cuenta la situación actual
del mercado , así como las oportunidades y riesgos
que se le pueden presentar a la empresa .
3) ¿Qué acciones tomaría usted con respecto al
negocio de estabilizadores ?
¿En que circunstancias cree usted que optaría por
vender este negocio?
LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD

Atractivo del Mercado de la Ind.

Posición Competitiva de UEN

Alta Media Baja

Alta

Invertir Equilibrar
Atractivo del Mercado de la Industria

-Tamaño del mercado - Rentabilidad de la industria

-Precios - Nivel tecnológico
-Crecimiento del mercado - Impacto ambiental
-Diversidad del mercado - Entorno político, social
-Intensidad de la competencia legislativo y económico

Posición Competitiva de la UEN

-Participación en el mercado - Imagen de marca

-Costos unitarios - Calidad producto o servicio
-Canales de distribución - Capacidad productiva
-Capacidad de los proveedores - Capacidad gerencial
- Fortalezas y debilidades UEN - Nivel tecnológico
CASO : EMPRESA DE TELEFONIA CELULAR

Una empresa de telefonia celular esta interesada en medir el

Atractivo – Competitividad del mercado peruano para lo cual
cuenta con la siguiente información para construir las tablas
de valoración:

Atractivo del Mercado de la Industria

Factores
•Tamaño del mercado
•Crecimiento del mercado
•Rentabilidad de la Industria
Pesos
Deben sumar 1
Calificación
De 1 a 5 ( 1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo)
 Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo de
Mercado
Factores Peso Calificación Valor

Tamaño 0.25 4.00 1.00

Crecimiento 0.50 5.00 2.50
Rentabilidad 0.25 3.00 0.75

1.00 4.25
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de
Negocios
Factores:
•Canales de Distribución
•Calidad del producto y servicio
•Imagen de la marca
•Nivel tecnológico
 Tabla de Valoración para la dimensión Posición
Competitiva
Factores Peso Calificación Valor
Canales 0.20 4.00 0.80
Calidad 0.40 3.00 1.20
Imagen 0.30 3.00 0.90
Nivel 0.10 4.00 0.40
Tecnologico

1.00 3.30
LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD

Atractivo del Mercado de la Ind.

Posicion Competitiva de UEN

Alta Media Baja
5.00

Alta
4.17
3.34
2.50
1.67
1.08
1.00

5.00 4.17 3.34 2.50 1.67 1.08 1.00

Invertir Retirarse
Equilibrar
Meritos y Limitaciones de la Matriz BCG y la Matriz Atractivo
Competitividad

Matriz BCG
• Principales meritos solidez del desarrollo teórico, apoyo
en indicadores objetivos y aporta una síntesis visual y expresiva
del conjunto de actividades de la empresa.
•La hipótesis implícita sobre la relación entre cuota de mercado
relativa y potencial de rentabilidad es aplicable allí donde hay
efecto de experiencia , es decir, en las industrias de volumen.
• El método se basa en una noción de ventaja interna y no tiene
en cuenta la ventaja competitiva externa.
• A pesar de su aparente simplicidad, pueden presentarse difi
cultades de medida ¿En relación a que competidores compa
rarse ? ¿cómo determinar la tasa de crecimiento del mercado?
¿Históricamente o en base a previsiones?.
La Matriz Atractivo – Competitividad

•Es de aplicación más general , ya que no se apoya sobre

ninguna hipótesis especifica , además es de gran flexibi –
lidad, ya que los indicadores son elegidos en función de
cada situación en particular.
• Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo
de subjetividad es aquí mucho mas importante (
elección de indicadores y su ponderación)
• Cuando el numero de criterios y actividades son elevados
El procedimiento se vuelve pesado.
• La subjetividad y los compromisos pueden
enmascarar a UEN’s con desempeños mediocres y
varias UEN´s se agruparan hacia la mitad de la
matriz dificultando el proceso de selección.
Gracias

vatetia@gmail.com
vticonaap@unsa.edu.pe

Arequipa, abril del 2020

Escuela de Finanzas