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© 2018 El Consejo para la Certificación Six Sigma. Todos los derechos reservados.
Harmony Living, LLC, 412 N. Main St, Suite 100, Buffalo, WY 82834
Edición de junio de 2018
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Tabla de contenido
UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A SIX SIGMA ........................................... .................................................. ..................... 5
C APÍTULO 1: ¿ QUÉ ES S IX S IGMA ? .................................................. .................................................. ................................. 5

Procesos y decisiones basados en datos ............................................. .................................................. ..................... 5
Definiendo 6 σ ............................................... .................................................. .................................................. ........ 6
Principios comunes de Six Sigma .............................................. .................................................. ............................... 9
Desafíos de Six Sigma .............................................. .................................................. ....................................... 12
C APÍTULO 2: S IX S IGMA H ISTORIA Y A PLICACIÓN ..................................... .................................................. ..................... 14
El desarrollo del control estadístico de procesos ............................................ .................................................. .... 14
Mejora continua de procesos: Toyota y Lean ........................................... ............................................... 15
Enfoque de Motorola en los defectos .............................................. .................................................. ............................... dieciséis
ABB, Allied Signal y General Electric .......................................... .................................................. .................. 17
Crecimiento continuo de Six Sigma ............................................. .................................................. ............................ 18
Aplicar el conocimiento de Six Sigma .............................................. .................................................. ........................... 19
C APÍTULO 3: O TROS P ROCESO I MEJORAMIENTO Y Q ALIDAD M ÉTODOS ................................... ................................................ 22
Otros programas formales de mejora de procesos o calidad ........................................... ....................................... 22
Cuándo usar Six Sigma ............................................. .................................................. ........................................ 28
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Unidad 1: Introducción a Six Sigma
Capítulo 1: ¿Qué es Six Sigma?
Six Sigma, o 6σ, es tanto una metodología para la mejora de procesos como un concepto estadístico que busca
Definir la variación inherente a cualquier proceso. La premisa general de Six Sigma es que la variación en un
el proceso conduce a oportunidades de error; las oportunidades de error conducen a riesgos de defectos del producto.
Los defectos del producto, ya sea en un proceso tangible o en un servicio, conducen a una baja satisfacción del cliente. Por
Decisiones y procesos basados en datos

trabajando para reducir la variación y las oportunidades de error, el método Six Sigma finalmente reduce
procesa costos y aumenta la satisfacción del cliente.
Al aplicar Six Sigma, las organizaciones, los equipos y los gerentes de proyectos buscan implementar estrategias que
basado en medidas y métricas. Históricamente, muchos líderes empresariales tomaban decisiones basadas en
intuición o experiencia. A pesar de algunas creencias comunes en varias industrias, Six Sigma no elimina
la necesidad de un liderazgo experimentado, y no niega la importancia de la intuición en ningún proceso.
En cambio, Six Sigma trabaja junto con otras habilidades, experiencia y conocimiento para proporcionar una
y fundamentos estadísticos para la toma de decisiones. La experiencia podría decir que un proceso no está funcionando; Estadísticas
demuestre que eso es cierto. La intuición puede guiar a un gerente de proyecto a creer que cierto cambio podría mejorar
salida; Las herramientas Six Sigma ayudan a las organizaciones a validar esos supuestos.
Toma de decisiones sin Six Sigma

Sin una medición y análisis adecuados,
¿Qué son las pruebas beta?
los procesos de toma de decisiones en una organización podrían
proceder de la siguiente: La prueba beta es el acto de implementar un nuevo
idea, sistema o producto con un grupo selecto de
• Alguien con influencia en la organización tiene
personas o procesos en forma controlada
una buena idea o se interesa por alguien
entorno como sea posible. Después de beta testers
otra idea.
identificar problemas potenciales y aquellos
• Basado en experiencias o conocimientos pasados,
Los problemas se corrigen, la idea, el sistema o
tomadores de decisiones dentro de una organización
el producto se puede extender a todo
Creo que la idea será exitosa.
población de clientes, empleados o
• La idea se implementa; a veces lo es
procesos. El propósito de las pruebas beta es
implementado en modo beta por lo que los gastos
reducir los riesgos y costos inherentes a
y los riesgos se minimizan.
lanzar un producto o sistema no probado a un
• El éxito de la idea se sopesa después
audiencia generalizada
implementación; se abordan los problemas
después de que impactan productos o procesos en
de alguna manera en el presente o el futuro.
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Las pruebas beta a veces se utilizan en un enfoque Six Sigma, pero la idea o el cambio en cuestión
análisis riguroso y pruebas de datos primero. La desventaja de lanzar ideas a la versión beta, oa todo un
población - sin pasar por una metodología Six Sigma es que las organizaciones pueden experimentar
consecuencias no deseadas de los cambios, gastar dinero en ideas que no terminan funcionando como
planeado, e impactar las percepciones del cliente a través de períodos de prueba y error plagados de oportunidades para
error. En muchos casos, las organizaciones que no dependen de los datos realizan mejoras sin primero
comprender la verdadera ganancia o pérdida asociada con el cambio. Algunas mejoras pueden parecer
Trabajar en la superficie sin afectar realmente la satisfacción del cliente o las ganancias de una manera positiva.
Toma de decisiones con Six Sigma

El método Six Sigma permite a las organizaciones identificar problemas, validar suposiciones, intercambiar ideas sobre soluciones,
y planificar la implementación para evitar consecuencias no deseadas. Aplicando herramientas como estadísticas
análisis y mapeo de procesos a problemas y soluciones, los equipos pueden visualizar y predecir resultados con
Un alto nivel de precisión, permitiendo que el liderazgo tome decisiones con menos riesgo financiero.
Sin embargo, los métodos Six Sigma no ofrecen una bola de cristal para las organizaciones. Incluso con un uso experto de las herramientas
descrito en este libro, pueden surgir problemas para los equipos a medida que implementan y mantienen soluciones. Eso es
por qué Six Sigma también proporciona métodos de control: una vez que los equipos implementan los cambios, pueden controlar
procesos por una fracción del costo de los métodos de calidad tradicionales al continuar el uso de Six Sigma
Definición de 6σ
herramientas y estadísticas.
Six Sigma como metodología para la mejora de procesos implica una amplia biblioteca de herramientas y conocimientos,
que se tratará a lo largo de este libro. En esta sección, comenzaremos a definir el concepto estadístico
representado por 6σ.
En la definición más básica, 6σ es una representación estadística de lo que muchos expertos llaman un "perfecto"
proceso. Técnicamente, en un proceso Six Sigma, solo hay 3.4 defectos por millón de oportunidades. En
porcentajes, eso significa que el 99,99966 por ciento de los productos de un proceso Six Sigma no tienen defectos.
Con solo un nivel sigma por debajo (5σ, o 99,97 por ciento de precisión), los procesos experimentan 233 errores por
millones de oportunidades En términos más simples, habrá muchos más clientes insatisfechos.
Ejemplos del mundo real

Según la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica, los controladores de tráfico aéreo de los Estados Unidos
Los estados manejan 28,537 vuelos comerciales diarios. 1 En un año, eso es aproximadamente 10.416 millones de vuelos.
Basado en un proceso de control de tráfico aéreo Five Sigma, se producen errores de algún tipo en el proceso de manejo
aproximadamente 2.426 vuelos al año. Con un proceso Six Sigma, ese riesgo se reduce a 35,41 errores.
El CDC informa que aproximadamente 51,4 millones de cirugías se realizan en los Estados Unidos en un
año. 2 Según una tasa de precisión de 99,97, los médicos cometerían errores en 11,976 cirugías cada año, o 230
cirugías a la semana. En Six Sigma, eso se reduce a aproximadamente 174 errores al año para todo el país, o
1 “Tráfico aéreo”, Ciencia en una esfera, Administración Nacional Oceánica y Atmosférica.

http://sos.noaa.gov/Datasets/dataset.php?id=44
2 “Cirugía para pacientes hospitalizados”, FastStats, Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades.
http://www.cdc.gov/nchs/fastats/inpatient-surgery.htm
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poco más de 3 errores por semana. En Five Sigma, los pacientes tienen 68 veces más probabilidades de experimentar un error en
Las manos de los proveedores médicos.
Si bien la mayoría de las personas aceptan una tasa de precisión del 99,9 por ciento incluso en los servicios más críticos a diario,
Los ejemplos anteriores resaltan cuán grande es realmente la brecha entre Six Sigma y Five Sigma. por
organizaciones, no se trata solo de la tasa de error, sino también de los costos asociados con cada error.
Considere un ejemplo basado en envíos de Amazon. El lunes cibernético de 2013, Amazon procesó un
la friolera de 36,8 millones de pedidos. 3 Supongamos que cada error de pedido le cuesta a la empresa un promedio de $ 35
(un número muy conservador, considerando que los costos pueden incluir envío de devolución, mano de obra para responder
llamadas telefónicas o correos electrónicos de clientes, y mano de obra y envío para corregir un pedido incorrecto).
Costo de los errores de pedido de Amazon, 5 σ

Pedidos totales Errores Costo promedio por error Costo total de errores
36,8 millones 8574,4 $ 35 $ 300,104.00
Costo de los errores de pedido de Amazon, 6 σ

Pedidos totales Errores Costo promedio por error Costo total de errores
36,8 millones 125,12 $ 35 $ 4.379,20
Para este ejemplo, la diferencia de costo en los niveles sigma sigue siendo de más de $ 295,000 para el Cyber Monday
negocio.
Para la mayoría de las organizaciones, los procesos Six Sigma son un objetivo constante. Lograr y mantener Six Sigma
La "perfección" es difícil y requiere una mejora continua del proceso. Pero incluso avanzando desde abajo
Los niveles de sigma a un proceso de cuatro o cinco sigma tienen un impacto drástico en los costos y la satisfacción del cliente.
Veamos el ejemplo de Amazon Cyber Monday en otros niveles de sigma.
Nivel Sigma Defectos por millón Cyber estimado Costo total (a $ 35

Oportunidades Lunes Defectos estimación por error)
One Sigma 690,000 25,392,000 $ 888,720,000
Dos sigma 308,000 11,334,400 $ 396,704,000
Tres Sigma 66,800 2,458,240 $ 86,038,400
Cuatro sigma 6.200 228,160 $ 7,985,600
Cinco Sigma 233 8.574,4 $ 300,104
3 Siegel, Jacob, “Amazon vendió 426 artículos por segundo durante su 'mejor temporada navideña'”, Boy Genius Reports, dic.
26, 2013. http://bgr.com/2013/12/26/amazon-holiday-season-sales-2013/
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Six Sigma 3.4 125,12 $ 4,379
Con niveles muy bajos de sigma, es poco probable que cualquier proceso sea rentable. Cuanto más alto sea el nivel sigma, mejor
el resultado final es probable que sea.
Cálculo del nivel sigma

Las organizaciones y los equipos pueden calcular el nivel sigma de un producto o proceso utilizando la siguiente ecuación:
# de oportunidades - # de defectos)
X 100 = rendimiento
# de oportunidades
Considere un proceso en un departamento de marketing que distribuye cartas a clientes o prospectos. Para el
Para los fines del ejemplo, imagine que el proceso inserta 30.000 cartas en sobres con la dirección
cada día. En una semana laboral determinada, el proceso genera 150.000 cartas.
El departamento de marketing comienza a recibir quejas de que las personas reciben cartas en sobres
que están dirigidas a ellos, pero las letras en el interior están dirigidas o son relevantes para otra persona. los
El departamento de marketing selecciona al azar 1000 cartas del lote de la semana siguiente y encuentra que 5 de
ellos tienen errores Aplicando eso a la cantidad total, estiman que hasta 750 letras podrían
tener errores (El muestreo y la extrapolación se tratan en profundidad en los capítulos avanzados sobre estadísticas).
El proceso de cartas tiene 150.000 oportunidades de error cada semana y un estimado de 750 defectos.
((150.000 - 750) / 150.000) * 100 = un rendimiento de 99,5
Busque un rendimiento de 99,5 en la tabla Sigma abreviada a continuación y verá que el proceso descrito anteriormente es
actualmente entre 4 y 4.1 sigma.
Rendimiento % DPMO Nivel Sigma
99,7450 2,550 4.3
99,6540 3,460 4.2
99,5340 4,550 4.1
99.3790 6.210 4.0
99.1810 8,190 3.9
El nivel sigma no es un indicador final

Los niveles de Sigma brindan a la organización una visión de alto nivel sobre el desempeño de un proceso, pero comparando
Los niveles sigma entre múltiples procesos no siempre apuntan al proceso particular de una organización.
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Debería mejorar primero. El liderazgo también debe considerar los costos, los recursos y el impacto estimado de
mejoras
Por ejemplo, considere estos procesos que se pueden encontrar en una planta de procesamiento de alimentos:
Proceso Métricas de rendimiento) Nivel Sigma actual
Adjuntar un elemento decorativo El toque decorativo se centra en 2.2

al alimento producto alimenticio y estable por lo que
no se caerá en tránsito
Producto de embalaje El producto está sellado para mayor frescura. 3.1
Envío de producto El producto llega a la derecha 4.3

cliente de manera oportuna
Un vistazo a los niveles sigma indica que el proceso que une el elemento decorativo es el más necesario.
de mejora. Si bien ese proceso tiene la tasa más alta de defectos, el liderazgo dentro de la planta
tienen que preguntarse: ¿cuánto le importa eso al cliente y cuál es el golpe al fondo?
¿línea?
Es probable que la mayoría de los clientes noten que el producto está sellado para su frescura y llega al
ubicación correcta Dado que el producto defectuoso debe desecharse, los errores más costosos pueden estar asociados
con sellado inadecuado durante el embalaje. Es probable que la planta utilice recursos para mejorar el proceso de empaque
antes de abordar el tema del elemento decorativo.
Después de mejorar el proceso de empaque, la planta podría considerar si mejorar la decoración

proceso o el proceso de envío. Como parte de esa consideración, la empresa podría realizar
encuestas para revelar que algunos clientes han dejado de comprar el producto debido a la decoración
problema del elemento. Un analista estima que la pérdida de ventas relacionada con ese problema le está costando a la empresa
$ 1,000 a la semana. Los problemas de envío le cuestan a la empresa 500 dólares a la semana.
¿Debería la empresa abordar primero el problema más costoso? ¿Y si le dijeran que el proceso de envío
podría mejorarse con sesiones de capacitación del personal, mientras que el tema de los elementos decorativos requería un costoso
actualización de maquinaria? A veces, las organizaciones tienen que considerar los gastos de una mejora.
Aplicar un proyecto Six Sigma a todas las situaciones no es lucrativo desde el punto de vista financiero, ya que esas mejoras requieren
Principios comunes de Six Sigma

tiempo y dinero Una cultura Six Sigma se trata de la mejora continua, lo que significa que los equipos consideran todo
opciones antes de embarcarse en las medidas de mejora más lucrativas.
Las organizaciones pueden influir en su nivel sigma integrando principios básicos de Six Sigma
metodología en estilos de liderazgo, gestión de procesos y esfuerzos de mejora. Los principios
de Six Sigma, y las herramientas utilizadas para lograrlos, se cubren en detalle en varias secciones de este libro,
pero a continuación se presentan algunas ideas comunes.
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Mejora enfocada en el cliente

En la ilustración sobre la planta de alimentos, vimos que el proceso Six Sigma no solo hace
Mejoras para aumentar los niveles sigma. Un principio primario de la metodología es un enfoque
en el cliente. En el Capítulo 5, veremos la Voz del cliente (VoC) y las formas de establecer
lo que el cliente realmente quiere de un producto o proceso. Combinando ese conocimiento con
mediciones, estadísticas y métodos de mejora de procesos, las organizaciones aumentan
satisfacción, aumentando en última instancia las ganancias, la retención de clientes y la lealtad.
Una comprensión detallada de los clientes y los deseos del cliente no solo permite que las empresas personalicen
ofertas de productos y servicios, pero también permite a las organizaciones:
• Ofrecer funciones adicionales que los clientes quieran y estén dispuestos a pagar.
• Priorizar el desarrollo de productos para satisfacer las necesidades actuales
• Desarrollar nuevas ideas basadas en los comentarios de los clientes.
• Comprender las tendencias cambiantes del mercado.
• Identificar áreas de preocupación
• Priorizar el trabajo en los desafíos en función de cómo los clientes perciben los diversos problemas o cuestiones.
• Pruebe soluciones e ideas antes de invertir tiempo y dinero en ellas
Flujos de valor El flujo de valor es la secuencia de todos los elementos, eventos y personas necesarias para producir un
resultado final. Por ejemplo, el flujo de valor para servir un hot dog con salsa de tomate a alguien incluiría:
• Un proveedor de perros calientes

• Un proveedor de panecillos
• Un proveedor de salsa de tomate
• Perritos calientes
• Bollos
• Salsa de tomate
• Un procedimiento de cocción para el hot dog
• Una olla
• Pinzas
• Alguien que cocine
• Un plato
• Alguien que ponga el perrito caliente en el pan
• Alguien que le ponga salsa de tomate al perrito caliente
• Alguien que ponga el perrito caliente completo en un plato
• Alguien que le sirva el hot dog a otro
Si combina todos los procesos anteriores en una representación gráfica de cómo exactamente estos elementos
conviértase en el perro caliente servido, entonces tiene un mapa de flujo de valor.
El propósito para determinar un flujo de valor para un proceso es que puede identificar áreas de preocupación,
desperdicio y mejora. En el proceso anterior, ¿hay cuatro personas diferentes que ponen el perrito caliente?
juntos y sirviéndola, ¿o una persona está haciendo las cuatro tareas? ¿Es el proveedor un único supermercado?
tienda, o está comprando artículos en varias tiendas y por qué? ¿Obtiene beneficios de ahorro para compensar el
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tiempo adicional dedicado a trabajar con varios proveedores? Estos son algunos ejemplos de las preguntas que puede
revelar y responder durante el mapeo del flujo de valor.
Mejora continua de procesos

Inherente al método Six Sigma es la mejora continua del proceso. Una organización que completamente
adopta una metodología Six Sigma que nunca deja de mejorar. Identifica y prioriza áreas de oportunidad
de forma continua. Una vez que se mejora un área, la organización pasa a mejorar
Otra área. Si se mejora un proceso de 4 Sigma a 4,4 Sigma, la organización considera formas de
mueva el nivel sigma más arriba. El objetivo es acercarse cada vez más al nivel "perfecto" de 99.99966
precisión para todos los procesos dentro de una organización mientras se mantienen otros objetivos y requisitos, como
como estabilidad financiera, lo más rápido posible.
Variación
Una de las formas de mejorar continuamente un proceso es reducir la variación en el proceso. Cada
El proceso contiene variación inherente: en un centro de llamadas con 20 empleados, existirá variación en cada teléfono
llamar incluso si las llamadas están programadas. Inflexión, acentos, preocupaciones ambientales y estados de ánimo de las personas que llaman son solo
algunas cosas que conducen a variaciones en esta circunstancia. Proporcionando a los empleados un guión o
comentarios sugeridos para escenarios comunes, el centro de llamadas reduce la variación hasta cierto punto.
Considere otro ejemplo: una pizzería. Se instruye a los empleados a utilizar ciertas cantidades de
ingredientes para cada tamaño de pizza. Un pequeño recibe una taza de queso; una grande recibe dos tazas. La pizzería
el propietario observa una gran variación en la cantidad de queso que hay en cada pizza, y teme que conduzca a
experiencias de cliente inconsistentes. Para reducir la variación, proporciona a los empleados dos
tazas: un recipiente de 1 taza para pizzas pequeñas y un recipiente de 2 tazas para pizzas grandes.
La variación se reduce, pero aún está presente. Algunos empleados vierten queso en las tazas y algunos
sáquelo. Algunos llenan las tazas hasta el borde; otros dejan que el queso cree un montículo sobre el borde. los
el propietario actúa para reducir la variación nuevamente: entrena a todos los empleados para llenar la copa sobre el borde y usar un piso
espátula para quitar el exceso de queso. Si bien la variación seguirá existiendo debido a factores como bolsas de aire o
cómo el queso se asienta en la taza, se reduce enormemente y los clientes experimentan pizzas más consistentes.
Eliminación de residuos
¿Recuerda el ejemplo del perrito caliente para las corrientes de valor? Hicimos la pregunta: ¿actúan cuatro personas diferentes?
poner el perrito caliente en el pan, poner la salsa de tomate en el perrito caliente, colocar el perrito caliente en un plato y servirlo? Si es así,
¿El proceso lleva más tiempo porque el producto tiene que ser transferido entre cuatro personas?
¿Sería más rápido que una persona realizara todas esas acciones? Si es así, hemos identificado algunos residuos
en el proceso, en este caso, desperdicio de transporte.
La eliminación de desechos (artículos, acciones o personas que son innecesarios para el resultado de un proceso) reduce
tiempo de procesamiento, oportunidades de errores y costos generales. Si bien el desperdicio es una preocupación importante en los Seis
Metodología Sigma, el concepto de residuo proviene de una metodología conocida como Lean Process
Administración..
Equipando personas
La implementación de procesos mejorados es una medida temporal a menos que las organizaciones equipen a sus empleados
trabajar con procesos para monitorear y mantener las mejoras. En la mayoría de las organizaciones, el proceso
La mejora incluye un enfoque doble. Primero, un equipo de mejora de procesos compuesto por
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gestión de proyectos, expertos en metodología y expertos en la materia definen, planifican e implementan un

mejora. Ese equipo luego equipa a los empleados que trabajan directamente con el proceso a diario para controlar
y gestionar el proceso en su estado mejorado.
Controlando el proceso
A menudo, las mejoras de Six Sigma abordan procesos que están fuera de control. Los procesos fuera de control se encuentran
requisitos estadísticos específicos. El objetivo de la mejora es devolver un proceso a un estado de
control estadístico Luego, después de implementar las mejoras, mediciones, estadísticas y otros seis
Las herramientas Sigma se utilizan para garantizar que el proceso permanezca bajo control. Parte de cualquier mejora continua
Desafíos de Six Sigma

El proceso es garantizar que dichos controles se implementen y que los empleados que están
proceso de forma regular saber cómo utilizar los controles.
Six Sigma no está exento de desafíos propios. Como método expansivo que requiere compromiso de
mejora continua, Six Sigma a menudo se considera un proceso costoso o innecesario, especialmente
para organizaciones pequeñas o medianas. Liderazgo en Ideal Aerosmith, una empresa de fabricación e ingeniería
empresa en Minnesota, se mostró escéptico sobre las ideas de Six Sigma y los costos asociados con la implementación
ellos. A pesar de las reservas, la empresa se metió en las implementaciones de Six Sigma y finalmente vio
resultados valiosos después de solo 18 meses. Esos resultados incluyeron una mejora de la producción de 25
por ciento, una mejora del 5 por ciento en las ganancias dentro del primer año y una mejora del 30 por ciento en
Entregables oportunos. 4
Algunos obstáculos y desafíos que a menudo se interponen en el camino de los resultados positivos de Six Sigma incluyen la falta
de apoyo, recursos o conocimiento, mala ejecución de proyectos, acceso inconsistente a estadísticas válidas
datos y preocupaciones sobre el uso de la metodología en nuevas industrias.
Falta de apoyo
Six Sigma requiere apoyo y aceptación en todos los niveles de una organización. Los líderes y ejecutivos deben ser
dispuesto a respaldar iniciativas con recursos, financieros y laborales. Los expertos en la materia deben ser
abiertos a compartir información sobre sus procesos con los equipos del proyecto, y los empleados de todos los niveles deben
abrazar la idea de cambio y mejora y participar en la formación. Barreras comunes para apoyar
incluir:
• Líderes que no están familiarizados con el proceso Six Sigma o no lo comprenden

• Líderes dispuestos a buscar mejoras inicialmente pero que pierden interés en supervisar y
defender proyectos antes de que se completen
• Personal que teme al cambio, especialmente en un entorno en el que el cambio ha causado históricamente
consecuencias negativas para los empleados
• Empleados que se resisten al cambio porque creen que las mejoras pueden hacer que
obsoletos, cambiar drásticamente sus trabajos o hacerlos más difíciles
• Jefes de departamento o empleados que defienden constantemente sus propios procesos y necesidades y
no están dispuestos a entrar en el pensamiento general
4 Gupta, Praveen y Schultz, Barb, “Six Sigma Success in Small Business”, Quality Digest.
http://www.qualitydigest.com/april05/articles/02_article.shtml
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Falta de recursos o conocimiento

La falta de recursos puede ser un desafío para las iniciativas Six Sigma, pero no tiene por qué ser una barrera. Falta de
El conocimiento sobre cómo usar e implementar Six Sigma es uno de los primeros problemas de las pequeñas y medianas
Las empresas se enfrentan. Las empresas más pequeñas no siempre pueden permitirse contratar recursos dedicados para manejar
mejora continua del proceso, pero la disponibilidad de recursos y la capacitación Six Sigma lo hacen
cada vez es más posible que las organizaciones utilicen algunas de las herramientas sin un experto o que las envíen internamente
personal certificado en Six Sigma.
Mala ejecución del proyecto

Las empresas que implementan Six Sigma por primera vez, especialmente en un entorno de proyectos, a menudo recurren
lejos de toda la metodología si el primer proyecto o mejora se cae. Defensores de Six Sigma
dentro de cualquier organización realmente tienen que salir del estadio con el primer proyecto si el liderazgo y
otros están en la cerca sobre la metodología. Los equipos pueden ayudar a evitar un bajo rendimiento del proyecto al
poniendo sumo cuidado en ejecutar correctamente todas las fases del proyecto. Al elegir bajo riesgo, alta recompensa
mejoras, los equipos también pueden apilar el mazo a su favor con proyectos nuevos. Lo único
La desventaja de esta táctica es que puede ser difícil duplicar el factor sorpresa con la consiguiente
mejoras, por lo que es importante recordar que la implementación y el compromiso a largo plazo son
vital en Six Sigma.
Problemas de acceso a datos

Los problemas de datos y análisis son un desafío común para las organizaciones de todos los tamaños. Obtener acceso a
flujos de datos consistentes y precisos, y aplicar análisis estadístico a esos datos en un
manera es difícil. Algunos desafíos relacionados con los datos incluyen:
• Descubrir que no se está capturando una métrica de proceso importante

• El uso de procesos de datos manuales en muchos procesos.
• Procesos de datos automatizados que capturan enormes cantidades y crean desafíos de alcance.
• Datos que están sesgados debido a suposiciones, interacción humana en el proceso o captura incorrecta
• Largos tiempos entre la captura de datos sin procesar y el acceso
• Normas de cumplimiento de la industria o la empresa que dificultan el acceso a los datos necesarios.
Preocupaciones sobre el uso de Six Sigma en una industria específica

Six Sigma se originó en la industria manufacturera y muchos de los conceptos y herramientas de la
La metodología todavía se enseña en el contexto de una fábrica o entorno industrial. Debido a esto,
Las organizaciones a menudo descartan los métodos o creen que serán demasiado difíciles de implementar en otros
industrias. En realidad, Six Sigma se puede personalizar para cualquier industria.
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Capítulo 2: Historia y aplicación de Six Sigma
Si bien las raíces de Six Sigma se atribuyen comúnmente a empresas como Toyota y Motorola, la
metodología se basa en la realidad los conceptos de esta fecha tan lejana como el 19 º siglo. Antes de ahondar
en la historia de Six Sigma, es importante comprender la diferencia entre la calidad tradicional
programas, como Total Quality Management, y métodos de mejora continua de procesos, como
Six Sigma
La mayoría de los programas de mejora y calidad modernos se remontan a las mismas raíces. Ambos de calidad
Los programas y los métodos de mejora continua del proceso buscan lograr objetivos como la reducción de errores.
y defectos, haciendo que los procesos sean más eficientes, mejorando la satisfacción del cliente y aumentando las ganancias. Pero
Los programas de calidad se preocupan por lograr un objetivo específico. El programa se ejecuta para siempre,
trabajando constantemente hacia el mismo objetivo, o logra el objetivo final y debe reiniciarse para un nuevo objetivo.
Six Sigma busca inculcar una cultura de mejora continua y calidad que optimice el desempeño de
una organización de adentro hacia afuera. Es el elemento cultural inherente a Six Sigma lo que permite a las organizaciones
promulgar mejoras pequeñas y radicales que impacten drásticamente la eficiencia y los costos. Six Sigma
trabaja hacia metas individuales con respecto a cada proyecto, pero los proyectos son parte del
cultura de mejora que, en la práctica, nunca se hace. Six Sigma crea salvaguardas y tácticas para que,
El desarrollo del control de procesos estadísticos

Incluso después de que un proyecto se considera completo, se implementan controles para garantizar que el progreso continúe y sea
imposible volver a las viejas costumbres.
Six Sigma aplica estadísticas para definir, medir, analizar, verificar y controlar procesos. De hecho, Six Sigma
Los equipos suelen utilizar metodologías conocidas como DMAIC o DMADV para lograr mejoras y desarrollar
controles para procesos. DMAIC significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Estos son los
cinco fases de un proyecto Six Sigma para mejorar un proceso que ya existe. Al desarrollar un nuevo
proceso, los equipos usan DMADV, que significa Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar. Ambos
Los métodos se discuten en el Capítulo 11, y la Unidad 3 proporciona información detallada sobre cada fase de
DMAIC.
Las raíces del control de procesos estadísticos, que proporcionan una columna vertebral para los métodos Six Sigma, comenzaron con el
desarrollo de la curva normal por Carl Friedrich Gauss en el siglo XIX. Hoy sabemos que el
La curva normal es solo una de varias probabilidades posibles
Modelos de distribución. Es quizás el modelo más utilizado,
y los otros modelos desarrollados a partir de la curva normal.
Los modelos de distribución de probabilidad se analizan en capítulos posteriores.
sobre estadísticas
A principios del siglo XX, el control de procesos estadísticos

recibió otro gran impulso gracias a las contribuciones de un
ingeniero y erudito llamado Walter Shewhart. Shewhart's
Las contribuciones a la calidad son muchas, pero destacan dos ideas específicas. Primero, Shewhart fue la primera persona
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para relacionar estrechamente el nivel sigma y la calidad. Definió un proceso que necesita corrección como uno que es
actuando en tres sigma. Si mira hacia atrás al Capítulo 1 y al ejemplo teórico de Amazon, el costo
la diferencia entre cuatro sigma y tres sigma es de más de $ 78 millones; en comparación, la diferencia
entre cinco y cuatro sigma es sólo aproximadamente $ 7,6 millones. Porque errores y costos exponencialmente
aumenta a medida que disminuye el nivel sigma, la definición de Shewhart tiene aplicaciones muy prácticas en los negocios.
Mientras que Six Sigma como método busca avanzar hacia menos de 3.4 defectos por millón de oportunidades
(dpmo), también es cierto que si la calidad de un proceso disminuye, a medida que se acerca a tres sigma, los costos
asociados con errores aumentan sustancialmente.
En segundo lugar, se considera que Shewhart es el padre de los gráficos de control. Gráficos de control, que están cubiertos en profundidad.
en los capítulos sobre estadísticas avanzadas, son un componente crítico del control de procesos estadísticos que permite
las organizaciones mantienen un rendimiento mejorado después de una iniciativa Six Sigma. En un momento en que los eruditos
escribiendo sobre la aplicación teórica de la estadística en un número creciente de campos, Shewhart desarrolló
formas de aplicar estos conceptos a procesos industriales y de fabricación específicamente.
Durante el mismo período de tiempo, W. Edwards Deming trabajó para el Departamento de Agricultura de EE. UU. UNA
físico y matemático, Deming estaba a cargo de impartir cursos en la escuela de posgrado de la agencia
y arregló que Shewhart viniera y hablara allí. Más tarde, Deming trajo la estadística de Shewhart
conceptos a la Oficina del Censo de los Estados Unidos, aplicando sus teorías fuera de una industria o
entorno de fabricación posiblemente por primera vez.
Una de las ideas de Deming se llama ciclo PDCA o ciclo planificar-hacer-verificar-actuar. La idea es esa mejora
llega cuando reconoces que hay una necesidad de cambio y haces un plan para crear mejoras. Próximo,
haces algo probando tus ideas. Usando los resultados de la prueba, usted
verifique o verifique que sus mejoras estén funcionando. Entonces actúas, trayendo
sus mejoras en un entorno de producción o mejoras de escala Actuar Plan
fuera del entorno de prueba. El hecho de que PDCA sea un ciclo significa que nunca
termina; Siempre hay mejoras por hacer. Este es un principio básico de Six
Sigma.
Cheque Hacer
Después de la Segunda Guerra Mundial, Deming trabajó en Japón en representación de los Estados
Gobierno de los estados en varias capacidades. Mientras estaba en la posguerra de Japón, Deming
se hizo amigo de estadísticos y convenció al menos a un ingeniero notable de que
El control estadístico del proceso fue relevante para la necesidad de Japón de impulsar drásticamente la economía y la producción.
actuación para superar el daño de la guerra. Al final, Deming se convirtió en un maestro valioso y
Mejora continua de procesos: Toyota y Lean

consultor de empresas manufactureras en Japón, plantando las ideas y conceptos que pronto
convertirse en el sistema de producción de Toyota o Lean Six Sigma.
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Las enseñanzas de Deming y la necesidad de que la industria japonesa

¿Qué es jidoka?
regresar con éxito después de una guerra catastrófica
combinado para dar frutos para Toyota. El liderazgo de Toyota había Jidoka es un principio que crea
visitó los conceptos de calidad antes de la Segunda Guerra Mundial, pero mejorócontrol de defectos dentro de una empresa
el rendimiento y la eficiencia se convirtieron en un objetivo más crítico dado proceso. En lugar de identificar defectos
la naturaleza de la economía y los recursos de Japón en la década de 1940 al final de la línea de producción y
y 50. Tomando ideas de fabricación atribuidas a Henry intentando rastrear errores hasta
Ford, los líderes de Toyota aplicaron estadísticas y nueva calidad fuente, Jidoka exige que un
conceptos para crear un sistema que sentían que aumentaría el proceso se detiene tan pronto como los errores son
producción y permiten productos variables mientras se reduce detectado mejoras o
costes y garantía de calidad. la resolución de problemas puede suceder
inmediatamente.
Varias personas fueron fundamentales en el último
desarrollo del sistema de producción de Toyota. Ellos infundieron Para que Jidoka funcione correctamente, máquinas
el proceso con maquinaria automatizada, controles de calidad para a menudo están equipados para reconocer los malos
evitar que se produzcan defectos y herramientas de eficiencia que no salidas de buenas salidas; el
Sin embargo, se ha aplicado con tanto detalle y consistencia. Un hombre, Las máquinas también están equipadas con un
Kiichiro Toyoda, tenía experiencia previa en fábrica. En su notificación de algún tipo para provocar
trabajos anteriores, agregó eficiencias a los procesos en textiles interacción humana en el proceso
molinos a través de transportadores y otros sistemas automatizados. cuando las cosas van mal.
Toyoda introdujo los mismos conceptos en ciertas líneas en el
Proceso de fabricación de Toyota. Más tarde, Eiji Toyoda y Taiichi.
Ohno introdujo conceptos conocidos como Just-in-Time y jidoka, que son los pilares del Toyota
Sistema de producción.
Los principios que impulsan el sistema de Toyota y, más tarde, la base de Lean Process Management o Lean
Six Sigma, incluye:
• Definición de los valores del cliente

• Identificar el flujo de valor para las necesidades y deseos del cliente.
• Identificación de residuos en el proceso.
• Creación de un flujo de proceso continuo.
• Trabajar continuamente para reducir la cantidad de pasos y el tiempo que lleva llegar al cliente
satisfacción
La gestión ajustada está muy preocupada por eliminar los residuos de cualquier proceso. El desperdicio aumenta los costos
y el tiempo dedicado a un proceso, haciéndolo indeseable en cualquier forma.
El enfoque de Motorola en los defectos
Aunque la base de Six Sigma se estableció a finales del siglo XIX y principios del XX, no fue hasta mediados de
1980 que estos conceptos tuvieron un éxito a gran escala en los Estados Unidos. Décadas después del desarrollo de Toyota
su sistema, los ingenieros de Motorola comenzaron a cuestionar la eficacia de sus programas de gestión de la calidad
fueron. Esas preguntas surgieron por primera vez después de que una compañía japonesa se hizo cargo de un televisor Motorola
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planta manufacturera. Al aplicar conceptos Lean, la nueva compañía comenzó a crear televisores que
demostrado 1/20 ª la cantidad de defectos como propios televisores de Motorola.
En ese momento, los departamentos de Motorola midieron los defectos como una proporción de mil oportunidades. Beto
Galvin, el director ejecutivo de Motorola, lanzó un desafío a su equipo. Quería ver una mejora en
calidad y producción, no cualquier mejora; quería una mejora de diez veces en media década.
El ingeniero Bill Smith y una nueva incorporación al equipo de Motorola, el Dr. Mikel Harry, comenzaron a trabajar en el
problema.
El equipo se dio cuenta de que medir los errores frente a mil oportunidades no proporcionaba el nivel de
detalle necesario para un verdadero control estadístico del proceso. En cambio, los ingenieros querían medir defectos
contra un millón de oportunidades. Sabemos que los niveles sigma ya estaban definidos y la idea de usar
Los niveles sigma como medida de calidad comenzaron con Shewhart. No fue un salto largo para el Motorola
ingenieros para hacer de su deseo de datos más precisos a los conceptos básicos de Six Sigma como un
meta y una metodología.
Durante las siguientes dos décadas, Motorola trabajó para perfeccionar su metodología Six Sigma, viendo
resultados positivos en el camino. Además de las herramientas estadísticas, el equipo creó un proceso paso a paso mediante
que cualquier equipo, en casi cualquier industria, podría obtener ganancias y mejoras. Por primera vez, este
El tipo de control estadístico del proceso se eliminó del entorno de fabricación a gran escala
toda la empresa. Motorola aplicó el método al servicio al cliente, la ingeniería y el soporte técnico. Eso
utilizó el proceso para crear un ambiente de colaboración entre los interesados dentro y fuera de
organización. Fue un gran éxito; Según Motorola, la compañía ahorró más de $ 16 mil millones
como resultado de iniciativas de mejora continua de procesos dentro de 12 años. 5
Sin embargo, Motorola hizo más que mejorar sus propios sistemas y productos. Galvin dirigió a su equipo a
comparte Six Sigma con el mundo. Motorola y su equipo publicaron artículos y libros sobre Six Sigma
ABB, Allied Signal y General Electric

método y esfuerzos implementados para capacitar a otros. De esta manera, crearon una metodología basada en
estadísticas que podrían enseñarse e implementarse dentro de cualquier organización o industria.
Después de dejar Motorola, el Dr. Harry se unió a Asea Brown Boveri. En ABB, Harry trabajó con Richard
Schroeder, quien también se convertiría en campeón de Six Sigma. De hecho, los dos hombres posteriormente cofundaron la
Academia Six Sigma. En ABB, Harry se dio cuenta de una idea clave en la evolución de Six Sigma: negocios o
beneficios, de alguna manera llegaron antes que la calidad. La calidad, de hecho, fue un factor impulsor del negocio. Clientes
no hizo compras si la calidad era mala. Porque las personas con capacidad para decidir a favor de
Las iniciativas Six Sigma estaban muy motivadas por dólares, Harry incorporó tácticas financieras en Six Sigma
Metodología Sigma. Por primera vez, el método se centró en el resultado final como un objetivo principal
con otras preocupaciones y metas que surgen de metas dirigidas financieramente.
En 1993, tanto Schroeder como Harry cambiaron de trabajo y se unieron al equipo de Allied Signal. CEO de Allied Signal en
el tiempo era Larry Bossidy. Estaba interesado en Six Sigma pero se dio cuenta de que los ejecutivos y otros
los líderes de nivel experimentaron barreras de conocimiento al intentar interactuar y colaborar con analistas,
ingenieros de procesos y expertos Six Sigma. Bossidy sugirió que el liderazgo en una empresa tenía que ser
5 “La historia de Six Sigma”, iSixSigma. http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/history/history-six-sigma/

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bien versado en Six Sigma para elegir los proyectos correctos para el éxito y apoyar esos proyectos en una empresa
amplia base para garantizar el éxito.
Harry, a quien a veces se le conoce como el padre de Six Sigma, creó un sistema para educar a los ejecutivos
líderes Junto con otros en Allied Signal, desarrolló sistemas que permitieron que Six Sigma fuera
desplegado eficazmente por el liderazgo en toda la organización en su totalidad.
Casi al mismo tiempo, el CEO de GE, Jack Welch, entró en el campo de Six Sigma. Antes de aprender sobre Six
Sigma, Welch había declarado que no era partidario de las medidas de calidad. Anteriormente había criticado la calidad.
programas como enfoques de mano dura que hicieron poco por producir resultados. Welch invitó a Larry Bossidy a
hablar en una reunión corporativa de GE en 1995. También solicitó un análisis sobre los beneficios de
implementación de Six Sigma en GE. En ese momento, GE se estaba desempeñando entre tres y cuatro sigma. los
los ahorros potenciales en caso de que la empresa aumentara a seis sigma eran enormes; estimaciones fueron de $ 7 a $ 10
mil millones 6 6
Welch es conocido como un campeón de Six Sigma no porque haya contribuido de manera importante a la
desarrollo de controles de procesos estadísticos o los conjuntos de herramientas Six Sigma, sino porque demostró
exactamente cómo los líderes deben acercarse a Six Sigma. También hizo de GE un Six Sigma históricamente exitoso
organización vinculando los objetivos de Six Sigma con las estructuras de recompensa de los empleados. Los empleados ya no eran solo
compensado con base en factores de desempeño financiero; también fueron evaluados en base a Six Sigma
actuación. De repente, los empleados de todos los niveles tenían una razón personal para involucrarse en
Crecimiento continuo de Six Sigma

mejora continua del proceso, y los empleados y gerentes recibieron el Six Sigma
entrenando para tener éxito.
Tras el éxito de corporaciones como GE y Motorola, empresas de todo el país se apresuraron a

implementar Six Sigma. Desafortunadamente, en la prisa por implementar el proceso, muchas organizaciones ejecutaron
mejoras deficientes o no lograron obtener una comprensión adecuada del control de procesos estadísticos antes
avanzando con mejoras. Aunque las organizaciones han utilizado los métodos Six Sigma para
ganar millones, incluso miles de millones, en ahorros y eficiencias, algunas empresas se marcharon con mal gusto
para el proceso Ese mal gusto ha dado lugar a los siguientes conceptos erróneos y mitos que todavía son
prevaleciente hoy en muchas industrias:
• Six Sigma se preocupa únicamente por las métricas e ignora el sentido común. Lo contrario es en realidad
cierto: Six Sigma a menudo comienza con ideas tradicionales de sentido común, a menudo
lluvia de ideas y valida esas suposiciones con datos. La razón de este mito es doble.
Primero, los gerentes y otras personas que están acostumbradas a hacer llamadas sin ser interrogadas, de repente
cuestionado en un entorno Six Sigma. No solo se les cuestiona, sino que a veces los datos concretos
demuestra que están equivocados. En segundo lugar, en algunos casos los datos se utilizan incorrectamente para respaldar conclusiones que
están en contra del sentido común o la tradición. Cuando esas conclusiones resultan ser erróneas, es fácil
Para culpar al proceso de Six Sigma hay una falta de comprensión adecuada de las estadísticas
teorías involucradas.
• Six Sigma es demasiado caro . Si bien la adopción de Six Sigma en toda la empresa puede ser costosa al principio,
debido en parte a las necesidades de formación, la integración lenta de los conceptos en una empresa a menudo cuesta mucho
6 "La evolución de Six Sigma", PQA.net. http://www.pqa.net/ProdServices/sixsigma/W06002009.html

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poco a la larga. Las organizaciones deben equilibrar la forma en que adoptan Six Sigma con el presupuesto
preocupaciones, pero cuando se implementa correctamente, Six Sigma generalmente conduce a ahorros que más de
cubrir su inversión inicial.
• Six Sigma puede arreglar cualquier cosa. Frente a los detractores están las porristas Six Sigma que creen que
Puede aplicar el método como un ungüento a cualquier problema. Si bien Six Sigma se puede aplicar a cualquier
problema de proceso, no siempre es relevante para problemas de cultura o personas. Si la moral u otra
Los problemas de recursos humanos son la raíz de un problema, las estadísticas no pueden ayudar. Sin embargo, si la moral es
bajo porque un proceso es difícil de trabajar o funciona mal, Six Sigma se puede utilizar para
mejorar el proceso, mejorando así la moral.
Aplicando el conocimiento Six Sigma
Six Sigma se aplica a través de un proceso controlado de selección y gestión de proyectos. Una vez que las áreas de preocupación
se identifican, los líderes suelen recurrir a analistas, expertos en Six Sigma y expertos en la materia para
análisis de beneficios. Los equipos de Six Sigma intentan cuantificar cuán roto está un proceso (calculando sigma
nivel, costos de defectos, tiempo de inactividad y otras métricas) y cuánto podría costar abordar el
problema. A continuación, los problemas se priorizan de acuerdo con la gravedad y la capacidad de una organización para
hacerse cargo del problema. Los equipos comienzan a trabajar en la lista de prioridades, volviendo al análisis de vez en cuando.
hora de asegurarse de que la lista no ha cambiado. La mayoría de este libro cubre los métodos por los cuales los equipos
identificar y abordar problemas utilizando Six Sigma.
Los niveles de certificación Six Sigma

Poseer una certificación Six Sigma demuestra que un individuo ha demostrado aplicaciones prácticas
y conocimiento de Six Sigma. Algunas organizaciones ofrecen procesos de certificación internos. La mayoría de la gente
solicite la certificación al inscribirse en el curso de capacitación Six Sigma en línea o in situ. La mayoría de las organizaciones que ofrecen
La educación Six Sigma también ofrece un camino hacia la certificación. Puede realizar cursos de certificación en varios
niveles; Los
Cinturón niveles de Six Sigma se diferencian por nivel de cinturón.
blanco
Un cinturón blanco certificado de Six Sigma está familiarizado con los principios básicos de la metodología Six Sigma, aunque
a menudo no son miembros habituales de los equipos de mejora de procesos. El entrenamiento con cinturón blanco es un buen
introducción a Six Sigma para los miembros del personal auxiliar dentro de una organización y puede proporcionar la
información necesaria para comprender por qué los equipos de proyecto hacen lo que hacen. El entrenamiento permite
los empleados revisan los procesos del proyecto, comprenden la información presentada en las reuniones de hitos y
participar mejor en los procesos de selección de proyectos. El entrenamiento con cinturón blanco también se puede utilizar en todos los niveles de
empleados cuando las organizaciones intentan implementar una cultura Six Sigma. Cabe resaltar que
El entrenamiento de White Belt generalmente solo proporciona una introducción muy básica y una descripción general de Six Sigma, tanto que
que no todos los profesionales de Six Sigma lo reconocen como una verdadera certificación Six Sigma.
Cinturón amarillo
Una certificación de cinturón amarillo es un paso por encima del cinturón blanco: todavía se considera una introducción básica al
conceptos de Six Sigma, pero un cinturón amarillo aprende información básica sobre el método DMAIC que se utiliza a menudo para
mejorar los procesos. Los siguientes conceptos a menudo se incluyen en la capacitación del cinturón amarillo de Six Sigma:
• Roles Six Sigma
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• Desarrollo y gestión de equipos

• Herramientas de calidad básicas como gráficos de Pareto, gráficos de ejecución, diagramas de dispersión e histogramas
• Métricas comunes de Six Sigma
• Recopilación de datos
• Análisis del sistema de medición.
• Análisis de raíz de la causa
• Una introducción a la prueba de hipótesis.
En el nivel del cinturón amarillo, la capacitación a menudo se orienta hacia la comprensión de la metodología general y
recopilación de datos básicos. Los cinturones amarillos no necesitan saber cómo realizar pruebas de hipótesis, pero deben
comprender el lenguaje de la prueba de hipótesis y las conclusiones que se extraen de dichas pruebas.
Los cinturones amarillos a menudo son empleados que necesitan saber sobre el proceso general y por qué está siendo
implementado.
Cinturón verde
Los cinturones verdes certificados trabajan dentro de los equipos Six Sigma, generalmente bajo la supervisión de un cinturón negro o
maestro cinturón negro. En algunos casos, los cinturones verdes pueden liderar o manejar proyectos más pequeños por sí solos. Verde
los cinturones están generalmente equipados con capacidades intermedias de análisis estadístico; podrían abordar datos
y preocupaciones de análisis, ayudar a Black Belts a aplicar herramientas Six Sigma a un proyecto, o enseñar a otros dentro de un
organización sobre la metodología general Six Sigma.
Los cinturones verdes pueden ser gerentes intermedios, analistas de negocios, gerentes de proyectos y otros que tienen un
razón para estar involucrado regularmente en iniciativas de mejora de procesos, pero que podría no ser un
Experto en Six Sigma dentro de una organización. A veces, los cinturones verdes se consideran las abejas obreras del
Metodología Six Sigma porque realizan la mayor parte de la recopilación y análisis de datos estadísticos bajo
la supervisión de Black Belts certificados.
Los siguientes conceptos a menudo se incluyen en la capacitación de Green Belt:
• Toda la información incluida para la certificación del cinturón amarillo

• Modo de Fallos y Análisis de Efectos
• Gestión de proyectos y equipos.
• Probabilidad y el teorema del límite central
• Distribuciones estadísticas
• Estadísticas descriptivas
• Cómo realizar pruebas de hipótesis básicas
• Eliminación de residuos y Kaizen
• Cuadros de control básicos
Cinta negra
Un cinturón negro Six Sigma certificado generalmente trabaja como líder de proyecto en proyectos de mejora de procesos.
También pueden trabajar dentro de los roles de gestión, analista o planificación en una empresa. Común
Los requisitos mínimos para la certificación de cinturón negro incluyen todo lo que se indica para cinturones amarillos y verdes en
además de:
• Habilidades avanzadas de gestión de proyectos y equipos.

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• Conocimiento de la extensa lista de herramientas de proyectos e intercambio de ideas de Six Sigma

• Estadísticas intermedias a avanzadas
• Comprensión de otros programas de mejora de procesos y calidad, incluidos Lean y Total
Gestión de la calidad
• Capacidad para diseñar procesos
• Capacidades avanzadas para diagramar procesos, incluidos diagramas de flujo y mapas de flujo de valor
• Uso de software para realizar análisis, como Excel o Minitab
Cinturón negro maestro

Un Master Black Belt es el nivel de certificación más alto que se puede lograr para Six Sigma. Dentro de una empresa
organización, Master Black Belts generalmente administran Black Belts y Green Belts, consulte especialmente
problemas de proyectos difíciles, ofrecer asesoramiento y educación sobre conceptos estadísticos desafiantes y capacitar
otros en la metodología Six Sigma.
Exámenes de certificación
La mayoría de los programas de certificación requieren que las personas aprueben un examen para obtener la certificación; algunos requieren que
Los candidatos a cinturón verde y negro también demuestran sus conocimientos en forma de proyecto Six Sigma
experiencia.
Si se requiere un examen para la certificación de cinturón blanco o amarillo, generalmente es bastante corto y cubre lo básico
conceptos sobre la metodología. Los exámenes del cinturón verde son más largos y pueden incluir preguntas sobre
estadísticas y algunos cálculos básicos. Los exámenes de cinturón negro suelen tardar hasta cuatro horas en completarse; ellos
prueba de comprensión y aplicación. Los exámenes pueden incluir problemas o preguntas estadísticos difíciles
sobre cómo un líder de proyecto podría manejar diversas situaciones. Si bien los exámenes difieren según la organización, esto
El libro está diseñado en base al cuerpo de conocimiento publicado por el Consejo de Certificación Six Sigma (CSSC).
requisitos
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Capítulo 3: Mejora de otros procesos y
Métodos de calidad
Al estudiar la historia de Six Sigma, ya se ha dado cuenta de que la metodología está estrechamente relacionada con un
varias otras iniciativas impulsadas por la calidad desarrolladas durante el siglo pasado. Esto es cierto en parte porque
todas las empresas exitosas finalmente buscan hacer lo mismo: servir a un cliente un producto o servicio
que necesitan mientras obtienen el mayor beneficio posible.
Si bien Six Sigma abarca todas las herramientas que necesita para abordar prácticamente cualquier problema de proceso,
Es importante estar familiarizado con otros tipos de métodos de mejora de procesos y calidad. Algunos de estos
Los métodos, como Lean y JumpStart, agregan valor dentro de un enfoque Six Sigma. Otros pueden ser utilizados por
recursos externos junto con un proyecto Six Sigma. Incluso si no usa o no trabaja con algunos de estos
programas, necesitará comunicarse con líderes y socios comerciales que estén más familiarizados
Otros programas formales de mejora de procesos o calidad

con otros métodos La capacidad de enmarcar los conceptos Six Sigma en una gestión de calidad más global.
El enfoque puede ayudarlo a ganar apoyo para sus propios proyectos.
Lean Process Management

Los principios Lean a menudo van de la mano con los principios Six Sigma. Si bien Lean se desarrolló originalmente como un
concepto para reducir los residuos en un entorno de fabricación, las ideas de Lean Process Management pueden
aplicarse a cualquier proceso que implique el movimiento o creación de bienes o servicios. Esto es verdad incluso
si esos servicios son virtuales o digitales, como en un proceso de flujo de trabajo computarizado.
Una de las formas en que Lean es similar a Six Sigma es que se preocupa por las mejoras continuas;
Al igual que Six Sigma, Lean proporciona herramientas de eliminación de desechos para que se puedan realizar controles y mejoras diarias en
procesos. De hecho, una de las herramientas de mejora continua de Lean se llama Kaizen, una palabra japonesa que
se traduce libremente como "cambiar para mejor". El propósito de cada cambio en un entorno Kaizen es
eliminar el desperdicio y / o crear más valor para el cliente de forma continua.
La gestión de procesos ajustados se puede implementar en un entorno de proyecto o en la producción diaria. Como seis
Sigma, Lean se trata más de una cultura general de calidad que de un solo evento de calidad. Muchas organizaciones
utilizar los principios Lean para realizar mejoras en los procesos. Simplemente instituyendo algunos de los Lean
principios, los gerentes pueden aumentar drásticamente la producción y reducir los costos para sus departamentos.
Debido a que los principios Lean son tan efectivos y se ajustan tan bien a los principios Six Sigma, para el propósito de este
libro, a menudo trataremos a Lean como parte de la metodología Six Sigma.
Gestión de calidad total

Gestión de la calidad total, o TQM, es una frase bien conocida por cualquiera que haya trabajado en
último trimestre del 20 º siglo. El enfoque de calidad de TQM es uno de los primeros métodos formales promulgados
en entornos empresariales en los Estados Unidos. Desarrollado originalmente en la década de 1950, calidad total
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La gestión no se hizo popular entre las empresas de todo el país hasta los años 80. En un punto,
TQM fue tan popular entre los ejecutivos y otros líderes que en realidad se convirtió en una especie de broma
entre ciertas fuerzas laborales que creían que se gastaba mucho esfuerzo y gasto en calidad sin
Un beneficio igual resultante. De hecho, si recuerdas el último capítulo, Jack Welch en GE se sintió así.
Si bien los programas de gestión de calidad total eran a menudo algo mediocres en lo que respecta a los resultados, el
El método fue un paso esencial hacia la mejora actual y los métodos de calidad como Six Sigma.
La TQM no estuvo exenta de resultados: como con cualquier método, los resultados dependían en gran medida de la forma en que el programa
se implementó y la cultura de la organización. Por esta razón, TQM y sus variaciones aún están en
jugar en muchas industrias hoy. Algunos requisitos para un programa exitoso de TQM incluyen:
• Un estricto compromiso de calidad en todos los niveles de la organización, especialmente entre los líderes
• Empleados capacitados que pueden tomar decisiones de calidad mientras trabajan dentro del proceso.
sin buscar constantemente la aprobación del liderazgo para esas decisiones
• Una estructura de recompensa y reconocimiento para promover un trabajo de calidad para que los empleados tengan una razón para
tomar decisiones de calidad
• Planificación estratégica que tiene en cuenta la calidad y los objetivos de mejora de la calidad al realizar
decisiones a largo plazo
• Sistemas que permiten a las organizaciones realizar mejoras y monitorear la calidad
Las iniciativas de TQM exitosas requieren ocho elementos clave: ética, integridad, confianza, capacitación, trabajo en equipo,
liderazgo, reconocimiento y comunicación. Puede ver estos elementos como si fueran parte de
componentes necesarios para construir un edificio duradero de alta calidad. La ética, la integridad y la confianza se convierten en el
Fundación para la calidad. La formación, el trabajo en equipo y el liderazgo son los ladrillos con los que las organizaciones de calidad
Están construidos. La comunicación honesta, abierta y concisa es el mortero que une todo lo demás,
y el reconocimiento es el techo que lo cubre todo, brindando a los empleados una razón para buscar y
mantener la calidad.
Una de las mayores ventajas de la mentalidad TQM es que comenzó a obligar a las organizaciones a ver
a sí mismos como una entidad en lugar de una serie de entidades o departamentos poco relacionados. Antes de la
métodos de calidad desarrollados en la última mitad de la 20 ª siglo, muchas organizaciones se llevaron a cabo a través fuertemente
departamentos en silos. Un departamento a menudo no entendía lo que estaba haciendo otro, lo que provocó un
gran cantidad de retrabajo y desperdicio. Cada departamento puede buscar niveles o procesos de mayor calidad
mejoras, pero al final, la organización fue tan fuerte como el elemento más débil.
TQM comenzó a cambiar el pensamiento departamental a gran escala: las organizaciones comenzaron a tomar empresas
enfoques para la toma de decisiones, calidad y servicio al cliente. Los líderes empresariales empezaron a mirar
empresas como una serie de procesos vinculados que operan hacia un único objetivo final. Dentro de los límites de
TQM, las ideas para la reingeniería de procesos de negocios comenzaron a desarrollarse.
Las organizaciones que utilizan TQM a menudo experimentan beneficios como:
• Mejora del compromiso y la moral de los empleados.

• Una reducción en los costos de producción o producto.
• Tiempos de ciclo reducidos
• Clientes más satisfechos
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Reingeniería de procesos de negocio

Six Sigma, Lean y TQM se preocupan por realizar cambios continuos tanto en grandes como en pequeños
escala que acercan una organización cada vez más a un modelo de perfección. En el caso de Lean, ese modelo es un
proceso que tiene cero desperdicio; en Six Sigma, el modelo es estadísticamente 6 sigma. En TQM, las organizaciones a menudo
definir su propia versión de la perfección antes de trabajar hacia ella. Reingeniería de Procesos de Negocio, o
BPR, está menos preocupado por las ganancias incrementales de calidad y más preocupado por un cambio radical en
toda una organización o arquitectura de procesos.
La reingeniería de procesos de negocios, que también se llama rediseño de procesos de negocios, se preocupa con mayor frecuencia
con los procesos técnicos que ocurren en toda una organización. Esos procesos pueden incluir
sistemas, software, almacenamiento de datos, procesos en la nube y web, y flujos de trabajo basados en computadora operados
y mantenido por usuarios humanos. Debido a la intensa integración de la automatización y la computadora
elementos en los procesos con BPR, las organizaciones que participan en los esfuerzos de BPR tienen que depender en gran medida de ambos
recursos técnicos internos y externos. Los recursos internos proporcionan programación, integración y
servicios de solución de problemas a medida que se desarrollan o rediseñan los procesos. Los recursos externos pueden ser BPR
consultores, programadores y desarrolladores contratados, o proveedores que traen nuevos productos de software a
mesa.
Como probablemente pueda imaginar, las iniciativas BPR pueden ser costosas, por lo que a menudo solo se implementan
cuando una organización espera una ganancia exponencial o ha determinado que los procesos actuales son obsoletos
o mal roto
Los proyectos de BPR tienden a seguir un mapa común, aunque no existe un conjunto definido de principios como ocurre con
Six Sigma La mayoría de los proyectos pasan por fases de planificación, diseño e implementación. Durante la planificación,
Los equipos utilizan el mapeo de procesos y los principios de la arquitectura de procesos para definir los procesos de toda la empresa en
su estado actual. Los equipos buscan oportunidades de mejora e intercambian ideas sobre nuevas arquitecturas para
procesos en toda la organización.
Durante la fase de diseño, los equipos de BPR utilizan técnicas de validación 3 para garantizar las soluciones que están planeando.
trabajará dentro de la estructura empresarial. También comienzan a construir herramientas y programas para integrar el
cambios Los equipos técnicos pueden utilizar los métodos Scrum descritos más adelante en este capítulo en este punto de
el proceso.
Finalmente, las organizaciones implementan los cambios que han realizado. Dado que los cambios suelen ser programáticos en
naturaleza, la implementación generalmente incluye una gestión de cambios rigurosa y un procedimiento de prueba. Pruebas
en entornos técnicos incluye pasos como:
• Prueba de sandbox de funcionalidad básica

• Pruebas de garantía de calidad por parte de recursos técnicos capacitados.
• Pruebas beta durante las cuales expertos experimentados en la materia examinan todos los aspectos de un programa en un
entorno de vida limitado
• Un lanzamiento del programa a la empresa, a menudo realizado en un enfoque por fases durante el cual
Los recursos técnicos están disponibles para resolver inmediatamente los problemas de solución de problemas
• Una conversión a una función regular donde los recursos técnicos están disponibles en una capacidad normal para
lidiar con problemas ocasionales
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Rummler-Brache
A medida que los métodos de mejora de procesos se hicieron cada vez más populares en la década de 1980 y posteriormente, las personas
tomó porciones de un método u otro y lo integró en nuevos programas de mejora o calidad. En
De esta manera, las empresas fuera de la industria manufacturera comenzaron a implementar fragmentos de
métodos que incorporaron elementos Lean y Six Sigma. Uno de esos programas se conoce como Rummler.
Brache.
Rummler-Brache fue pionera en los años 80 por Geary Rummler y Alan Brache. Ellos desarrollaron lo que
sigue siendo un programa propietario utilizado por su propia firma de consultoría, pero los detalles del método han sido
publicado y utilizado por otros. El método busca afectar un cambio positivo en los procesos y
organizaciones mediante el uso de un conjunto de herramientas prácticas para abordar problemas de negocios y problemas de procesos.
Uno de los componentes fundamentales de Rummler-Brache se conoce como el modelo de nueve cajas. El modelo
se crea mediante una matriz de tres niveles de desempeño y tres dimensiones de desempeño. Actuación
los niveles son el ejecutante, el proceso y la organización. Las dimensiones son gestión, diseño y
objetivo. Cuando se colocan en una cuadrícula, los niveles y las dimensiones forman nueve cajas, como se ve a continuación.
administración Diseño Metas
Ejecutante Preocupado por Preocupado por el Preocupado por

realimentación, herramientas y formación métricas de rendimiento
consecuencias, y necesitaba hacer el trabajo comoy requisitos en un
recompensas bien como trabajo nivel individual
documentación
Proceso Preocupado por quien Preocupado por el Preocupado por el

es dueño del proceso y diseño del proceso, requisitos de la
cómo podrían espacio de trabajo o sistema negocios y el
mejoralo cliente
Organización Preocupado con general Preocupado con general Preocupado por

cultura de liderazgo y organigramas y proceso planes operativos y
los requisitos de arquitectura métricas de nivel superior
actuación
evaluación
Rummler-Brache aborda la mejora en seis fases:
• Planificación de mejoras. Durante la primera fase, el liderazgo y los expertos en la materia se comprometen
para realizar mejoras y comenzar a identificar oportunidades de cambio.
• Definición . Durante la segunda fase, se definen los objetivos y alcances del proyecto y se forman los equipos.
para crear mejoras
• Análisis y Diseño . Los equipos utilizan el análisis para comprender el problema actual y para definir y
validar soluciones viables.
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• Implementación . Los equipos implementan cambios en los procesos. Dependiendo del tipo de cambio, esto
podría incluir cambios de programación, recapacitar al personal, cambios en maquinaria o equipo, o
cambios en la política.
• Gestión de proceso . Los equipos monitorean el proceso durante e inmediatamente después de la
cambiar para garantizar que las mejoras funcionen según lo planeado.
• Los procesos se entregan a equipos diarios . La gestión del proceso se entrega a diario
equipos, a menudo con algún tipo de control para asegurar el éxito continuo.
Melé
Scrum es un método de desarrollo de proyectos específico para los esfuerzos de programación ágil en
departamentos. Scrum se utiliza cuando los equipos quieren crear nuevos productos técnicos o integrar nuevos
desarrollos en productos existentes en un corto período de tiempo. Comúnmente, los proyectos Scrum duran entre
dos y cuatro semanas, que tradicionalmente es un cronograma muy ajustado para los proyectos de programación. Scrum fue
desarrollado a medida que los equipos de programación y desarrollo necesitaban una forma de cumplir con el diseño técnico continuo
y las necesidades de mejora de otros departamentos sin aumentar sustancialmente la programación, las pruebas
horas de trabajo, o contratar más personal técnico. Scrum también se puede usar para conducir tiempos más rápidos para
producción o mercado de productos de software y aplicaciones.
Scrum es un concepto relacionado con otras iniciativas de mejora de procesos discutidas en el libro porque muchas
Los proyectos de hoy requieren algún tipo de recurso técnico o cambio. Mientras los equipos de proyecto están trabajando para
validar y medir, los departamentos técnicos a menudo implementan simultáneamente conceptos de Scrum para cumplir
necesidades de desarrollo para el proyecto de mejora por fecha límite.
Los proyectos Scrum presentan tres fases principales:
• El prejuego . Los equipos de desarrollo analizan los datos disponibles y los requisitos comerciales. Ellos usan
esta información para generar el concepto del nuevo producto o actualización. A menudo, esto
implica la traducción de conceptos de procesos y negocios en conceptos técnicos y de computadora.
• El juego . Los equipos comienzan a desarrollar el producto a través de sprints de programación. Los sprints son más pequeños
fases de desarrollo que se completan en secuencia, generalmente con una revisión y validación de
el trabajo antes de pasar al siguiente sprint. Al validar el trabajo durante el desarrollo, los equipos
son capaces de crear productos de trabajo más rápido.
• El post-juego . Aunque la validación ocurre durante el desarrollo, los equipos aún deben seguir
garantía de calidad, pruebas y procedimientos de gestión de cambios. Preparación de calidad para el producto
la liberación se maneja en la fase final.
El método de gestión de la experiencia del cliente (CEM)

Al igual que Rummler-Brache, el Método de gestión de la experiencia del cliente, o Método CEM, fue creado por
consultores de mejora de procesos para abordar las necesidades en organizaciones fuera de la fabricación. CEM
combina algunas herramientas de mejora de procesos con la gestión de relaciones con el cliente. Fue desarrollado en
la década de 1990 por el grupo de la Virgen y se hizo popular a lo largo de los años 90 y principios de parte de la 21 st
siglo.
El Método CEM adopta un enfoque de afuera hacia adentro para la mejora de procesos, enfocándose en lo que el cliente
deseos o necesidades y cómo cada proceso en una organización satisface esa necesidad. El propósito principal de CEM
es alinear los procesos de una organización con los objetivos de satisfacción del cliente. Como tal, incluso
los procesos sin una relación directa con los clientes se definen en términos de clientes.
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Por ejemplo, los procesos de envío están obviamente relacionados directamente con los clientes finales, por lo que es fácil de definir
cómo esos procesos pueden servir mejor a los clientes. Los envíos deben llegar a tiempo, ser precisos para los pedidos,
y los costos de envío deben ser asequibles.
Los procesos internos de recursos humanos son más difíciles de vincular con los objetivos de cara al cliente. Sin embargo, la moral
y la funcionalidad de los empleados está directamente relacionada con cómo esos empleados pueden servir a los clientes. Usted puede
hacer una declaración de cara al cliente sobre casi cualquier proceso en una organización de esta manera. Si
Las organizaciones no pueden vincular un proceso con el cliente, entonces deben preguntar si el proceso es
necesario o roto
Al igual que Six Sigma, CEM se basa en gran medida en los datos. Las organizaciones no pueden tomar decisiones sobre el cliente
objetivos y el éxito de los procesos sin recopilar y analizar los comentarios de los clientes. La ventaja
de CEM es que las organizaciones pueden implementar tácticas orientadas al cliente en toda la empresa, que
a menudo resulta en enormes ganancias en la satisfacción, la lealtad y el gasto del cliente. Una desventaja de esto
El método es que los departamentos tradicionalmente orientados hacia el interior, como los recursos humanos, legales y contables,
a menudo tienen dificultades para implementar un cambio cultural centrado en el cliente.
Buen inicio
JumpStart difiere de los otros programas y métodos descritos en este capítulo en que es un rápido
método de ritmo para identificar problemas y soluciones en una sola sesión. JumpStart se puede utilizar dentro
casi todos los otros métodos descritos en este libro como una forma de iniciar la discusión sobre los procesos
o para identificar posibles soluciones. También se puede utilizar como una herramienta de gestión para ayudar a los equipos a llegar a
soluciones sostenibles fuera de los entornos del proyecto o en ausencia de recursos del proyecto.
Debido a que JumpStart no se toma el tiempo para la verificación rigurosa o el análisis estadístico por sí solo, los equipos
No debería utilizar este método para promulgar cambios radicales o intentar mejorar procesos que podrían
impactar seriamente la experiencia del cliente o el resultado final. Una desventaja de usar JumpStart solo es
que a veces se realizan cambios en la mentalidad de esperar y ver, lo cual es seguro para muchos equipos internos
cambios, pero a menudo peligrosos para los procesos de departamentos o empresas, o para realizar cambios en
procesos que están estrechamente vinculados a las reglas regulatorias o de cumplimiento.
JumpStart generalmente comienza cuando los líderes en algún nivel identifican un área de preocupación u oportunidad. los
gerente, supervisor u otro delegado identifica un equipo de empleados que creen que ofrecería
información adecuada sobre el tema en cuestión. En la mayoría de los casos, JumpStart no funciona para definir el problema:
el grupo está lo suficientemente cerca del problema como para que ya sepan qué está mal. En cambio, el grupo gasta
varias horas haciendo una lluvia de ideas sobre las causas fundamentales del problema y proponiendo posibles soluciones.
Se pueden implementar Six Sigma y otras herramientas de mejora de procesos durante las sesiones JumpStart. Espina
Los diagramas y las matrices de selección de soluciones, ambos cubiertos en capítulos posteriores, se pueden utilizar para validar
suposiciones utilizando solo el conocimiento de las personas en la sala y una investigación rápida.
El beneficio de JumpStart es que permite a los equipos crear e implementar soluciones a pequeña escala rápidamente, a menudo
proporcionando resolución de problemas el mismo día. También permite a los equipos identificar problemas que deben abordarse
en un entorno de proyecto más completo.
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Cuándo usar Six Sigma
Algunas organizaciones hacen uso de varios métodos de mejora de proyectos. Como experto en Six Sigma, usted
podría tener que defender su propio método en ocasiones. Aquí hay algunas razones para elegir Six Sigma
otros métodos descritos en este capítulo.
Al enfrentar lo desconocido
Six Sigma está diseñado para que pueda comenzar un proyecto incluso cuando no conoce la causa del problema. En
En algunos casos, los equipos ni siquiera están seguros de cuál es el problema exacto; solo saben que algunas métricas no son
actuando como se desee. Por ejemplo, una organización puede experimentar una caída en las ganancias que no
corregirse en varios trimestres consecutivos. Los métodos Six Sigma pueden comenzar a buscar las causas de la
problema, priorícelos y busque soluciones.
Cuando los problemas son generalizados y no están definidos

Incluso cuando se entiende un problema, si tiene un alcance amplio y no está bien definido, los proyectos de mejora
que no se gestionan de forma rigurosa pueden aumentar su alcance hasta el punto de volverse inmanejables. En esto
situación, los equipos intentan resolver problemas cada vez más grandes. Como resultado, ningún problema es completamente
resuelto Six Sigma incluye controles para evitar tal arrastre de alcance para que los equipos puedan hacer incrementos
mejoras que mejoran constantemente un proceso con el tiempo. Hablaremos más sobre el alcance de la fluencia más adelante
capítulos
Al resolver problemas complejos

Si los procesos son complejos y presentan muchas variables, es difícil determinar cómo abordar un
solución, mucho menos definir y medir el éxito. Conocimiento de análisis estadístico y control de procesos.
permite a los equipos abordar problemas que involucran enormes cantidades de datos y muchas variables. Mediante
análisis y representación gráfica, las ideas complejas se pueden destilar a hipótesis específicas, premisas,
y conclusiones.
Cuando los costos están estrechamente ligados a los procesos

Porque el componente de control de procesos estadísticos de Six Sigma permite a los equipos hacer suposiciones más precisas
que casi cualquier otro método, es muy apropiado para situaciones que están estrechamente vinculadas a los ingresos o
costo. Cuando un solo pequeño cambio puede resultar en millones de dólares en ganancias o pérdidas, los equipos deben validar
supuestos con un margen de error extremadamente pequeño. Adivinanzas, investigación básica e incluso años de
la experiencia no puede hacer eso con tanta precisión como los métodos Six Sigma correctamente implementados.
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Edición de junio de 2018

¿Utiliza la edición más reciente en su lugar de trabajo?

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A SIX SIGMA ........................................... .................................................. ..................... 5

C APÍTULO 1: ¿ QUÉ ES S IX S IGMA ? .................................................. .................................................. ................................. 5

Unidad 1: Introducción a Six Sigma

Capítulo 1: ¿Qué es Six Sigma?

Decisiones y procesos basados ​en datos

Toma de decisiones sin Six Sigma

Toma de decisiones con Six Sigma

Ejemplos del mundo real

1 “Tráfico aéreo”, Ciencia en una esfera, Administración Nacional Oceánica y Atmosférica.

Costo de los errores de pedido de Amazon, 5 σ

36,8 millones 8574,4 $ 35 $ 300,104.00

Costo de los errores de pedido de Amazon, 6 σ

36,8 millones 125,12 $ 35 $ 4.379,20

Nivel Sigma Defectos por millón Cyber ​estimado Costo total (a $ 35

One Sigma 690,000 25,392,000 $ 888,720,000

Dos sigma 308,000 11,334,400 $ 396,704,000

Tres Sigma 66,800 2,458,240 $ 86,038,400

Cuatro sigma 6.200 228,160 $ 7,985,600

Cinco Sigma 233 8.574,4 $ 300,104

Six Sigma 3.4 125,12 $ 4,379

Cálculo del nivel sigma

((150.000 - 750) / 150.000) * 100 = un rendimiento de 99,5

Rendimiento % DPMO Nivel Sigma

99,7450 2,550 4.3

99,6540 3,460 4.2

99,5340 4,550 4.1

99.3790 6.210 4.0

99.1810 8,190 3.9

El nivel sigma no es un indicador final

Proceso Métricas de rendimiento) Nivel Sigma actual

Adjuntar un elemento decorativo El toque decorativo se centra en 2.2

Producto de embalaje El producto está sellado para mayor frescura. 3.1

Envío de producto El producto llega a la derecha 4.3

Después de mejorar el proceso de empaque, la planta podría considerar si mejorar la decoración

Principios comunes de Six Sigma

Mejora enfocada en el cliente

• Un proveedor de perros calientes

Mejora continua de procesos

gestión de proyectos, expertos en metodología y expertos en la materia definen, planifican e implementan un

Desafíos de Six Sigma

• Líderes que no están familiarizados con el proceso Six Sigma o no lo comprenden

Falta de recursos o conocimiento

Mala ejecución del proyecto

Problemas de acceso a datos

• Descubrir que no se está capturando una métrica de proceso importante

Preocupaciones sobre el uso de Six Sigma en una industria específica

El desarrollo del control de procesos estadísticos

A principios del siglo XX, el control de procesos estadísticos

Mejora continua de procesos: Toyota y Lean

Las enseñanzas de Deming y la necesidad de que la industria japonesa

• Definición de los valores del cliente

ABB, Allied Signal y General Electric

5 “La historia de Six Sigma”, iSixSigma. http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/history/history-six-sigma/

Crecimiento continuo de Six Sigma

Tras el éxito de corporaciones como GE y Motorola, empresas de todo el país se apresuraron a

6 "La evolución de Six Sigma", PQA.net. http://www.pqa.net/ProdServices/sixsigma/W06002009.html

Los niveles de certificación Six Sigma

• Roles Six Sigma

• Desarrollo y gestión de equipos

Los siguientes conceptos a menudo se incluyen en la capacitación de Green Belt:

• Toda la información incluida para la certificación del cinturón amarillo

Decisiones y procesos basados en datos

Nivel Sigma Defectos por millón Cyber estimado Costo total (a $ 35