Six Sigma Yellow Belt

Parte I

ÍNDICE

§ Evolución de Six Sigma

§ ¿Qué es Six Sigma?
§ Metas de Six Sigma
§ Método Six Sigma
§ ¿Por qué las organizaciones adoptan Six Sigma?
§ Six Sigma – Interpretación matemática
§ Roles en la organización de Six Sigma
§ Principales interesados
§ Ciclo DMAIC

Evolución de Six Sigma

El concepto de Six Sigma evolucionó progresivamente durante un periodo de dos
décadas a la par de la preocupación de las organizaciones alrededor del mundo por
la calidad, la creación de valor y la satisfacción del cliente. Las fases de esta evolución
pueden ser identificadas a la par del énfasis que se les da a estos tres importantes
parámetros del negocio. La línea del tiempo se puede resumir aproximadamente de
la siguiente forma:
Reducción de costo

Creación de valor
Eliminación de
defectos

1980 1990 2000

 ¿Qué es Six Sigma?
En lo referente a la definición de Six Sigma, se trata de una metodología guiada por
datos, enfocada en el cliente y orientada en resultados que utiliza herramientas esta-
dísticas y técnicas para eliminar sistemáticamente los defectos e ineficiencias para
mejorar procesos.
Las principales características de la metodología Six Sigma son:
Está centrada en el cliente
• Se enfoca en productos y procesos
• Los proyectos Six Sigma están guiados por datos y se basan en información
• La implementación de Six Sigma lleva a beneficios de desempeño innovador
• Lleva a un desplazamiento de mejora estructurada
• Six Sigma enfatiza la validación mediante importantes resultados de negocio

Metas de Six Sigma

• Mejoramiento en la satisfacción del cliente
• Eliminación de defectos
• Mejoramiento en la producción
• Reducción en variaciones
• Fortalecimiento del balance final

Ejemplo:
La división de sistemas médicos de GE (GEMS) utilizó técnicas de diseño Six
Sigma para crear una innovación en la tecnología de escaneo médico. Los pacien-
tes ahora pueden obtener una exploración completa del cuerpo en medio minuto,
a comparación de los tres minutos o más de la tecnología anterior. Los hospitales
aumentan el uso del equipamiento y obtienen también un menor costo por cada
escaneo.

Enfoque de Six Sigma

El enfoque de Six Sigma es encontrar la causa raíz del problema, lo cual se repre-
senta simbólicamente por: Y = F(X).
La “Y” representa el problema que ocurre debida a la causa “X”.
 ¿Por qué las organizaciones adoptan Six Sigma?
Las organizaciones adoptan Six Sigma debido a que este método mejora sistemática
y cuantificablemente el valor de las organizaciones haciéndolas competitivas, cons-
cientes de la calidad, centradas en el cliente y con visión a futuro.
Algunos de los beneficios que las organizaciones obtienen de las iniciativas de Six
Sigma son:
• Prevención de desperdicio
• Reducción de defectos
• Reducción del tiempo de ciclo
• Ahorros en los costos
• Mejoramiento en la cuota de mercado

Interpretación matemática de Six Sigma

Sigma se representa por la letra del alfabeto griego “σ”. Esta letra representa la des-
viación estándar de la “media”. “Six Sigma” representa seis desviaciones estándares
de la media.*
• USL – Límite de especificación su-
perior de un estándar de rendi-
miento. Cualquier desviación por
encima de esto es un defecto. - 6σ + 6σ

• LSL – Límite de especificación infe-

rior de un estándar de rendimiento.
Cualquier desviación por debajo de
LSL T USL
esto es un defecto.

Meta – Idealmente, esto sería el punto medio entre el USL y el LSLS.

Desviación estándar – Es una medida de variabilidad de datos.

*Los detalles serán proporcionados en nuestros cursos de Six Sigma Green Belt y
Black Belt.

La desviación estándar de proceso (σ) debe ser tan mínima que el rendimiento del
proceso pueda llegar hasta 12σ (6 Sigma cada uno en cualquier lado del origen en el
eje horizontal) dentro de los límites de especificación del cliente.*
Nivel % de
Situación resultante para distintas industrias
Sigma defecto
7 horas sin suministro eléctrico al mes
3 6.6807 %
15 minutos de consumo de agua insalubre al mes
500 intervenciones quirúrgicas incorrectas por semana
4 0.6210 %
20,000 recetas médicas incorrectas por año
1 mal aterrizaje de avión por mes
5 0.0233 %
200 cartas perdidas por día en el correo
1 minuto de suministro de agua insalubre cada siete meses
1 hora sin suministro eléctrico cada 34 años
6 0.00034 % 1.7 intervenciones quirúrgicas incorrectas por semana
68 recetas médicas incorrectas por año
10 cartas perdidas por día en el correo

Es importante destacar que conforme aumenta el nivel Sigma, el porcentaje de de-

fecto disminuye, lo cual mejora la eficiencia del proceso.

Roles en la organización de Six Sigma

Liderazgo Ejecutivo

Campeón

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt

Equipo del proyecto

Miembro del equipo Miembro del equipo Miembro del equipo

• Liderazgo ejecutivo: Incluye a los patrocinadores del proyecto y a los propie-
tarios del proceso. Son quienes generan la visión Six Sigma de una organiza-
ción. Son responsables de asegurar que todos en la organización entiendan la
visión y todo el trabajo con unidad de propósito para lograrlo.

• Campeones: Los campeones son seleccionados por el Liderazgo ejecutivo o

los Campeones senior. Organizan y dirigen la iniciación, el desplazamiento y
la implementación de Six Sigma en toda la organización. Aseguran que Six
Sigma se implemente adecuadamente en las actividades del negocio de la or-
ganización. Los campeones pueden ser campeones de desplazamiento o cam-
peones del proyecto.

• Master Black Belts: Son expertos internos seleccionados por los campeones.
Gestionan la selección del proyecto y la capacitación de recursos humanos con
la ayuda de los campeones. Capacitan a Black Belts y Green Belts en la im-
plementación de Six Sigma.

• Black Belts: Son quienes aplican las herramientas, técnicas y conocimiento

de los principios de Six Sigma en un determinado proyecto de una organiza-
ción. Son responsables de lograr las tareas que les confiaron los campeones
y el liderazgo ejecutivo. Dedican todas sus horas de trabajo a la implementa-
ción de Six Sigma.

• Green Belts: Estas personas implementan Six Sigma mientras desempeñan

sus demás tareas asignadas. Los Green Belts tienen menos responsabilidades
en Six Sigma que los Black Belts y Master Black Belts. Dedican solo una parte
de sus horas de trabajo a la implementación de Six Sigma.

• Equipo del proyecto: Son los miembros del equipo que trabajan en el pro-
yecto Six Sigma. Incluye también a directores de proyecto. No es necesario
que los miembros del equipo del proyecto sean Green Belt o Black Belt.

Principales interesados en un proyecto Six Sigma

• Clientes: Los clientes son importantes interesados cuyos requerimientos de-
ben ser tomados en cuenta a lo largo del ciclo del proyecto.

• Empleados: Son personas involucradas en la iniciativa de Six Sigma en la

organización.

• Proveedores: Son las personas que suministran entradas al proceso.

• Usuarios finales: Son las personas que usan el producto o servicio. Los usua-
rios finales también pueden ser los clientes.
 Resumen del DMAIC
DAMIC es un proceso de Six Sigma guiado por datos para mejorar productos y pro-
cesos existentes.
El proceso DMACI se debe usar cuando un producto o proceso existente deba ser
mejorado para cumplir o superar los requerimientos del cliente. Esta iniciativa debe
ser consistente con la visión, estrategia y metas de negocio en la organización.
Los ejemplos de empresas que usan la metodología DMAIC son: GE, Motorola, etc.
GE usa el DMAIC para reducir defectos de factura y disputas en un 98 %; acelera el
pago y genera una mejor productividad.
Veamos que significa DMAIC:
• D es para DEFINIR el problema.
• M es MEDIR el resultado (Y) para determinar el rendimiento del actual
proceso (línea base) y validar el sistema de medición.
• A es para ANALIZAR; identificar las Xs (causa raíz de los defectos, fuentes
de variación).
• I es para MEJORAR el proceso mediante la eliminación de defectos.
• C significa CONTROLAR las Xs para un rendimiento sostenido.

DEFINIR
Entradas:
• Necesidad del proyecto Six Sigma
• Patrocinio de la gerencia ejecutiva
Herramientas:
• Jerarquía de la organización
• Mapas de proceso de alto nivel
• Diagramas de Pareto de alto nivel
• Generación de ideas y herramientas de clasificación
Salidas:
• Acta constitutiva del proyecto
• Métricas establecidas
• Planteamiento del problema
• Roles y responsabilidades
 MEDIR
Entradas:
• Acta constitutiva del proyecto
• Roles y responsabilidades
• Planteamiento del problema
• Requerimientos de los interesados
• Métricas establecidas
Herramientas:
• Herramientas y técnicas de recopilación de datos
• Mapas de proceso detallados
• Diagramas de causa y efecto
• Diagramas de flujo
• Lluvia de ideas
• Distribuciones estadísticas
• Probabilidad
• Estudio Gauge R&R
Salidas:
• Procesos bien definidos
• Capacidades de proceso de línea base
• Parámetros de proceso que afectan el CTQ
• Costo de la mala calidad (COPQ)
• Sistemas de medición

ANALIZAR
Entradas
• Procesos bien definidos
• Capacidades de proceso de línea base
• Parámetros de proceso que afectan el CTQ
• Costo de la mala calidad (COPQ)
• Sistemas de medición
Herramientas:
• Modo de falla y análisis de efectos
• Análisis de datos
• Prueba de hipótesis
Salidas:
• Importantes causas de defectos
• Brechas de rendimiento
• Causas especiales y comunes de variación
• Costos y beneficios de las soluciones propuestas
• Puntos de falla

MEJORAR
Entradas:
• Importantes causas de defectos
• Brechas de rendimiento
• Causas especiales y comunes de variación
• Costos y beneficios de las soluciones propuestas
• Puntos de falla
Herramientas:
• Matriz de diseño de solución
• Diseño de experimentos
• Conceptos de robustez de Taguchi
• Metodología de superficie de respuesta
Salidas:
• Costos y beneficios de las distintas soluciones
• Capacidad de proceso de las soluciones propuestas
• Selección de soluciones para la implementación
• Plan de implementación
 CONTROLAR
Entradas:
• Costos y beneficios de las distintas soluciones
• Capacidad de proceso de las soluciones propuestas
• Selección de soluciones para la implementación
• Plan de implementación
Herramientas:
• Metodología de recopilación de datos
• Diagrama de control
• 5s
• Kaizen
• Kanban
• Mantenimiento productivo total
• Reducción del tiempo de ciclo
• Reevaluación del sistema de medición
Salidas:
• Soluciones implementadas
• Sistemas de medición revisados
• Planes de control para mantener los beneficios
• Capacidades de proceso mejoradas
• Lecciones aprendidas
 DEFINIR
La fase Definir se usa para identificar áreas de mejoramiento y definir metas para
cada actividad respectiva, asegurando que existan los recursos para el proyecto de
mejora.
La fase Definir se enfoca en el requerimiento del cliente y en la identificación de lo
crítico para la calidad (CTQ). Cada CTQ es una característica del producto o servicio
que satisface un requerimiento del cliente o un requerimiento del proceso.
MEDIR
La fase de Medir evalúa los procesos para determinar el rendimiento actual del pro-
ceso, es decir, la línea base.
Utiliza un análisis de datos exploratorio y descriptivo para ayudar a entender los datos.
La fase de Medir le permite entender la condición actual del proceso antes de que
intente identificar las mejoras. Las entradas de la fase de Medir son las salidas de la
fase de Definir.
ANALIZAR
La fase de Analizar se utiliza para identificar algunas causas importantes de una lista
de posibles causas obtenidas de la fase de Medir que en realidad afectan el resultado
del proyecto, utilizando metodologías Six Sigma. Los datos obtenidos en la fase de
Medir se examinan para definir una lista priorizada de las fuentes de variación.
MEJORAR
La fase de Mejorar en Six Sigma se usa para mejorar el sistema a fin de hacer mejor
la cosas, más baratas o con mayor rapidez mediante la búsqueda de una solución
óptima de la “Y”, implementando el nuevo método y validándolo mediante métodos
estadísticos. El principal objetivo de la fase de Mejorar es mejorar los procesos elimi-
nando defectos.
CONTROLAR
La fase de Controlar de Six Sigma se utiliza para desarrollar e implementar el plan de
control de proceso para asegurar una continuidad de los procesos mejorados. Las
principales actividades en la fase de Controlar son validar el sistema de medición,
verificar el mejoramiento de los procesos y desarrollar un mecanismo de control.
Hemos identificado el mejor escenario de cada X importante. Ahora la clave es ase-
gurar que las Xs no se desvíen de su configuración meta. El control de proceso es
una importante herramienta para asegurar que el proyecto Six Sigma brinde benefi-
cios duraderos.
 Six Sigma Yellow Belt
Parte II

ÍNDICE

§ Siete herramientas de calidad básicas

§ Tipos de datos
§ DFSS

Siete herramientas de calidad básicas

• Hojas de verificación
• Siagrama de flujo o mapa de proceso
• Histogramas
• Diagrama de causa y efecto
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de dispersión
• Diagramas de control

Tipos de datos
Los datos se pueden clasificar ampliamente en dos categorías. El primer tipo de estrategia
es “datos continuos” y la segunda categoría es “datos (atributos) discretos”.
Los datos continuos se miden mediante un instrumento físico y el valor es continuo (puede
ser cualquier número, incluyendo decimales; no es necesario que sea un número integral).
Por ejemplo: peso, altura, longitud, densidad, etc.
Los datos de atributos son contables y se deben representar por número enteros. Los datos
de atributos también se clasifican como buenos o malos, etc. Por ejemplo: el número de de-
fectos o imperfecciones.
 Siete herramientas de calidad básicas

1. Hojas de verificación

Las hojas de verificación son muy importantes para recopilar información. La información ob-
tenida de estas hojas se puede usar para crear diagramas de Pareto, diagramas de espina
de pescado, etc.

El propósito de las hojas de verificación es facilitar la compilación de los datos de forma que
puedan ser usados o analizados fácilmente.

Es una técnica de registro sencilla y práctica para recopilar y determinar la ocurrencia de los
eventos.

Se desarrollan con cada observación para ofrecer una imagen clara de los datos.

• Pasos para crear una hoja de verificación

o Determinar el objetivo haciendo preguntas tales como: “¿Cuál es el problema?

¿Por qué se deben obtener datos? ¿Quién usará la información obtenida? ¿Quién
obtendrá los datos?”

o Decidir las funciones o características y elementos que se verificarán.

o Crear un formulario tabular para recopilar datos. Tradicionalmente, las funciones

o características, elementos, tipos de defectos, etc., se enumeran al lado izquierdo
de la hoja de verificación.

o Recopilar la frecuenta de datos para los elementos que se están midiendo. Se

registra cada ocurrencia directamente al lado derecho de la hoja de verificación a
medida que sucede.

o Contar los datos sumando el número de ocurrencias de cada categoría que se

está midiendo.

Ejemplo de hoja de verificación

Tipo de defecto Número Total

Total
2. Histograma
Es una representación visual de datos variables.
Organiza los datos para describir el rendimiento de un proceso y muestra el centrado de los
datos y el patrón de variación.
Demuestra la distribución subyacente de los datos. El histograma se puede usar para verifi-
car si los datos están normalmente distribuidos. O
frece información valiosa para predecir el futuro desempeño del proceso.
Ayuda también a identificar si los procesos pueden cumplir los requerimientos del proceso.

• Pasos para crear un histograma

o Recopilar datos variables en una tabla.

o Asegurar que todas las medidas estén en la misma unidad de medida.

o Ordenar los datos en orden ascendiente de forma que los valores mínimos y má-
ximos puedan ser identificados.

o Elegir alguna duración de intervalo adecuada de tamaño uniforme.

o Usar una hora de verificación para contar el número de observaciones correspon-

dientes a cada intervalo.

o El número de observaciones de un intervalo específico es la altura de este inter-

valo y se puede mostrar en barras verticales.

Este es un ejemplo de un diagrama donde se muestran datos duros en forma de his-

tograma. Podemos usar la figura de la distribución subyacente.

• Aspectos importantes a considerar cuando se estudia un histograma:

o La ubicación de la media del proceso

o La propagación (variación) del proceso

o La figura (patrón) del proceso.

3. Diagrama de flujo o mapa de proceso
Es una representación gráfica de procesos en una organización que muestra la secuencia de
las tareas realizadas y sus relaciones.
Un requisito previo es conocer a fondo un proceso antes de aplicar herramientas de medida
de calidad tales como FMEA, SPC, etc.
Los mapas de proceso se elaboran progresivamente a principios del proyecto; un mapa de
proceso de alto nivel muestra los principales procesos. Eso se hace más explícito y detallado
a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de
todos los procesos.
En la creación de mapas de procesos se usan símbolos estándares.

• Beneficios de un mapa de proceso

o Ayuda a aclarar varios pasos de proceso y flujo de proceso que pudieran no haber
quedado claros anteriormente.

o Muestra áreas de problema, complejidades inesperadas, redundancia, tiempo

inactivo, lagunas innecesarias y áreas donde se pueda incorporar la simplificación.

o Muestra visualmente las varias alternativas posibles y ayuda a seleccionar una

solución apropiada.

o Ayuda a todos los miembros del programa a apreciar el trabajo que otros están
haciendo en el equipo.

o Compara y contrasta lo actual con el flujo ideal de un proceso.

o Se puede usar como una herramienta de capacitación.

• Símbolos en un mapa de proceso

o Rectángulo: Representa un paso de proceso o una acción

tomada. Cada paso de proceso tiene una o más entradas,
hace alguna actividad y genera una o más salidas.

o Diamante: Representa un paso de decisión. Se elige una

posible alternativa dependiendo de la entrada en este paso.

o Óvalo: Representa si se inicia o se detiene un mapa de

proceso; se usa también para mostrar si el mapa de proceso
continua en otra página.

o Flecha: Representa la dirección del flujo en un mapa de

proceso.
• Pasos para crear un mapa de proceso

o Reunir a un equipo funcional que conozca sobre el proceso y tenga la experiencia

en la materia para crear un mapa de proceso.

o Definir el proceso y sus límites, incluyendo los puntos donde inicia y se detiene.

o Describir las etapas del proceso en forma secuencial.

o Evaluar si las etapas están en la secuencia correcta.

o Dibujar el mapa de proceso utilizando los símbolos convencionales que ya apren-

dimos.

o Debe ser revisado por las personas involucradas en el proceso a fin de verificar
su precisión.

• Mapa de proceso “cómo es” y “cómo será”

o Primero, intenten encontrar los mapas de proceso existentes que pudieran existir
en la empresa.

o Después se hace un mapeo de todos los procesos “cómo es” de alto nivel (proce-
sos tal como existen). Esto generará conocimiento en el equipo sobre los procesos
que actualmente existente y les permitirá a los integrantes del equipo entender la
contribución de los demás. Esto es un mapa de proceso “cómo es”.

o Después solicite al equipo interfuncional que estudie el proceso e identifique opor-

tunidades de mejoramiento.

o Y, por último, con base en la colaboración del equipo interfuncional, se hace un

mapeo de los procesos “como serán”. Eso es un mapa de proceso “cómo será”.

• Mapa de proceso interfuncional

Cuando hay más de una función o departamento de una organización involucrada en

un proceso (lo que generalmente sucede), necesitamos crear un mapa de proceso
interfuncional en vez de un simple diagrama de proceso.
Es el mapa de proceso sencillo con las varias funciones que se muestran a la izquierda
del diagrama.
La secuencia de tareas se traza de tal forma que correspondan a las funciones res-
pectivas. Puede ser posible que algunas tareas sean hechas por dos funciones. Estas
tareas se deben mostrar de forma que estén en dos zonas funcionales.
Ejemplo:
4. Diagrama de causa y efecto
Es una representación gráfica de las posibles causas de cualquier problema específico bajo
estudio.
Esta herramienta fue desarrollada por Kaoru Ishikawa en los años 60 para definir y desglosar
las principales causas de un determinado problema.
Esta herramienta se utiliza donde solamente hay un problema y las posibles causas son je-
rárquicas.
Al diagrama también se le conoce como diagrama de espina de pescado (debido a su estruc-
tura de pescado) y como diagrama Ishikawa.
Muestra la relación entre características de calidad y sus factores. Se enfoca en las causas y
no en los síntomas.
El diagrama de causa y efecto generalmente lo desarrolla un grupo de personas que conocen
el proceso y entienden los problemas en el sistema actual.
Ayuda a conocer la causa raíz de un problema y a generar ideas para mejorar.
Aclara el conocimiento del equipo sobre el proceso. Si un diagrama Ishikawa no muestra un
nivel apropiado de detalle, indica que el equipo tiene conocimiento superficial del problema.
Por lo tanto, se requiere estudio adicional del sistema o la participación de expertos en la
materia.

• Pasos para desarrollar los diagramas de causa y efecto

o El efecto (un problema específico o característica de calidad) es la cabeza y las

posibles causas y sub-causas del problema, o la característica de calidad, forman
la estructura del pescado. Por lo tanto, se escribe el efecto del problema en una
caja al lado derecho.

o Se dibuja una línea horizontal desde el lado izquierdo de la caja.

o Se identifican las principales categorías de las causas del efecto, lo cual forma las
principales ramas del diagrama.

o Las principales categorías de la estructura principal o las remas son las cinco Ms:
maquina, mano de obra, método, materiales y mantenimiento (implementado en la
industria manufacturera), y las 4 Ps: políticas, procedimiento, personas y planta
 (implementado en otras industrias). El equipo puede identificar otras categorías re-
levantes principales según el problema.

o Asegurar que los miembros del equipo conozcan bien los procesos y entiendan el
problema bajo estudio.

o Hacer una lluvia de ideas con todos los miembros del equipo para generar las po-
sibles causas del problema.

o Clasificar las causas identificadas en grupos y sub-grupos. Una forma común de

hacerlo es mediante diagramas de afinidad.

o Escribir los nombres de las categorías arriba y debajo de la línea horizontal. Se

inicia con grupos de alto nivel y se expande cada grupo (hasta 3 o 4 niveles).

o Escribir los datos de causa detallados para cada categoría.

Causas
posibles

Efecto

5. Análisis de Pareto
Es una comparación clasificada de factores relacionados a un problema de calidad.
Un diagrama de Pareto muestra la importancia relativa de problemas en formatos visuales
sencillos.
Debido a que la disponibilidad de dinero, tiempo y otros recursos está limitada, el análisis de
Pareto ayuda a los equipos a considerar solo algunos factores problemáticos de vital impor-
tancia de los muchos que existen, los cuales, si se atienden con el debido cuidado, ofrecerán
las mayores recompensas con los mínimos recursos.
El diagrama de Pareto se basa en el principio de Pareto, conocido también como la regla 80-
20, que indica que un pequeño numero de causas (20 %) es responsable de un gran porcen-
taje de efectos (80 %).
El diagrama de Pareto lleva el nombre de Vilfredo Pareto, un economista italiano. Pareto
estudió la distribución de la riqueza y documentó que la distribución no era equitativa en la
población. Él confirmó con datos que la mayor parte de la riqueza se concentra en relativa-
mente pocas personas.
Su observación la hizo famosa el Dr. Joseph M. Juran, a quien se le considera como el padre
del control de la calidad. Fue el Dr. Juran quien denominó la proporción 80-20 propuesta por
Pareto como “Principio de Pareto”.
El Dr. Juran denominó a los pocos contribuidores que forman parte del grueso del efecto
como “pocos vitales”. Denominó a los demás recursos que no contribuyen considerablemente
al efecto como los “muchos triviales”.

• Pasos para crear un diagrama de Pareto

o Reunir a un equipo interfuncional que conozca las distintas oportunidades o pro-

blemas bajo análisis.

o Crear distintas categorías para las oportunidades.

o Seleccionar un intervalo de tiempo razonable para el análisis.

o Definir el total de ocurrencias de eventos en cada categoría.

o Clasificar la totalidad de ocurrencias en cada categoría de mayor a menor.

o Calcular el porcentaje para cada categoría dividiendo el total de la categoría y

multiplicándolo por 100.

o Crear una gráfica de las oportunidades con los nombres de las categorías en el
eje horizontal y el % de oportunidades en el eje vertical.

Ejemplo:

200 100.0
180 90.0
160 80.0
140 70.0
120 60.0
100 50.0
80 40.0
Number of Complaints
60 30.0
Cumulative %
40 20.0
20 10.0
0 0.0
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T
t A ev tio

w
itu
lin
Fu llo
Be or
s er
ou S
H om
Ro

Este es un ejemplo de un diagrama de Pareto con las quejas recibidas en un hotel

durante un periodo de tres meses. La gerencia del hotel está preocupada por el au-
mento en las quejas de los clientes.
 El eje horizontal representa varios tipos de quejas y el veje vertical muestra el número
de quejas en cada categorías.
El eje a la derecha muestra el porcentaje cumulativo de las quejas. La curva azul
representa estos datos.
En esta gráfica podemos ver que solo las primeras cuatro categorías de quejas (ser-
vicio de habitación, limpieza, reservaciones, comida y bebida) constituyen el 80 % del
total de las quejas. Por lo tanto, estas cuatro áreas necesitan atención inmediata para
mejorar el desempeño del proceso.

6. Diagrama de dispersión
Es una representación gráfica que muestra la posible relación o asociación entre dos varia-
bles, factores o características.
Brinda un medio visual y estadístico para probar la fortaleza de una relación.

• Pasos para crear un diagrama de dispersión

o Obtener los datos de ambas variables; de preferencia una muestra de 20 o más.

o Trazar los puntos de datos en el plano, colocando la variable 1 en el eje horizontal

y la variable 2 en el eje vertical.

o Identificar la relación lineal entre ambas si es el caso.

o Identificar la fortaleza de la relación lineal como fuerte/débil positiva o fuerte/débil

negativa.

Ejemplo:

100
90
80
70
60
50
Y

40
30
20
10
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
X
 En este diagrama se ve que los factores X y Y tienen una relación lineal negativa. Los
puntos de datos individuales se trazan como puntos y la línea de tendencia indica que
existe una relación lineal.

7. Diagrama de control
Es una herramienta utilizada en la fase de controlar en un proyecto Six Sigma.
Distingue las causas especiales y comunes de variación.
Las causas comunes de variación son naturales en el proceso. Son pequeñas y difíciles de
identificar y eliminar del proceso.
Las causas especiales de variación ocurren debido a ciertas condiciones especiales o even-
tos. Son grandes y fáciles de identificar y eliminar del proceso.
Existen tres principales componentes de un diagrama de control: Límite de control superior
(UCL), límite de control inferior (LCL) y línea central (media).
La información requerida para un diagrama de control es el conteo o medida de un proceso
cuando ocurre un evento o en intervalos frecuentes.
Ejemplo:
Aquí, los datos obtenidos de un proceso se trazan en un diagrama tal como se muestra
a continuación:
 • Distintos componentes de un diagrama de control

o Media: Promedio simple de los datos del proceso. Se muestra como una línea
central en el diagrama de control y los puntos de datos individuales se trazan en
el diagrama.

o Límites de especificación superior e inferior (USL y LSL): Se obtienen de la voz

del cliente. Un proceso satisface los requerimientos del cliente si está dentro de
los límites de especiación.

o Límites de control superior e inferior (UCL y LCL): Se calculan con los datos de
proceso. Si todos los datos de proceso se mantienen dentro de los límites de con-
trol, entonces es muy probable que la variación sea inherente en el proceso (causa
común de variación). Ambos límites están dentro de los límites de especificación
superior e inferior. Si los datos de proceso están por fuera de los límites de control,
ello indica una causa especial de variación.

Diseño para Six Sigma (DFSS)

El Diseño para Six Sigma es una aplicación de Six Sigma que se enfoca en el diseño o redi-
seño de distintos procesos utilizados en la fabricación de un producto o servicio tomando en
cuenta las necesidades y expectativas del cliente.
El acrónimo (DMADV) es una metodología común de DFSS utilizada para desarrollar un pro-
ceso o producto que no existe en la compañía.
El DMADV se utiliza cuando el producto o proceso existente no cumple con los niveles de
especificación del cliente o nivel Six Sigma incluso después de la optimización con o sin
DMAIC.
Algunas empresas que utilizan DFSS son: GE, Motorola, Honeywell, etc.
DMADV significa: Definir, medir, analizar, diseñar y validar.
§ DEFINIR las metas del proyecto y los entregables del cliente.
§ MEDIR el proceso para determinar el actual nivel de rendimiento.
§ ANALIZAR y determinar la causa raíz de los defectos.
§ DISEÑAR el proceso a detalle para cumplir con las necesidades del cliente.
§ VALIDAR el rendimiento del diseño y su capacidad para cumplir las necesidades del
cliente.