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TECNICAS DE MUESTREO DE CALIDAD

Y ENFOQUE LEAN SIX SIGMA


Curso: Sistemas de Gestión de la Calidad

PRESENTADO POR:
 Ango Travezaño , Fiorela
 Flores Caso , Gina
 Josec Josec,Wendy
 Muñoz Obregon ,Pilar
 Parrales Bringas, Jhonathan
 Saenz Rosales , Liz
 Trujillo Carrascal , Laura
DOCENTE:

ING. JOSE RODRIGUEZ

IN
RESUMEN

La expresión “muestreo”, eje central de este proceso, requiere inicialmente, disponer de


claridad respecto de los objetivos generales y específicos que orienten un análisis de los
datos. Con estos elementos, la metodología generada da paso a tres instancias dentro del
proceso de muestreo, y que tienen su base en la aleatoriedad de la selección de los datos,
situación que garantiza que dicha elección, no se encuentre fundada en opiniones o
criterios propios.

SIX SIGMA es utilizada hoy en día por empresas de todo tipo y tamaño, incluyendo la
Administración Pública. Hay excelentes ejemplos de organizaciones de servicios tanto
públicas como privadas, tales como empresas de producción, hospitales y entidades
financieras que han conseguido notables mejoras de sus resultados empresariales.

En el primer capítulo detallaremos las tecnicas de muetsreo tomando como base la toma
de muestra representative para aseverar que las conclusions obtenidas sean validas para
una poblacion en estudio.

En el Segundo capitulo daremos mencion a dos enfoques de six sigma, entre los cuales
tenemos: Como Metodología; Es una estrategia de negocios y de mejora continua que
busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos enfocándose a las
variables de importancia crítica para los consumidores. Como Métrica; Es una medida de
la calidad. Mientras más grande es el valor de sigma de un proceso, producto o servicio,
su calidad es mejor. En particular, calidad Six Sigma significa defectos por millón de
oportunidades.

En el tercer capítulo mencionaremos como La metodología Lean se centra en priorizar la


acción, en buscar la perfección de manera continua y en dar un nuevo rol al personal
operativo.

Finalmente en el Capitulo IV Lean y Six Sigma son herramientas y una metodología de


mejora cuya aplicación correcta proporciona como resultado procesos operativos más
eficientes y eficaces a través de unos recursos óptimos.

1
2
INDICE
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
1. CAPITULO I............................................................................................................................. 6
I. Objetivos Generales .......................................................................................................... 6
2. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................... 7
2.1. TECNICAS DE MUESTREO EN CALIDAD.......................................................................... 7
2.2. Tipos de Técnicas de muestreo ..................................................................................... 7
2.2.1. Clasificación de los tipos de muestreo probabilística ........................................... 7
2.2.2. Clasificación de los tipos de muestreo no probabilística .................................... 11
3. CAPITULO III......................................................................................................................... 12
3.1. ENFOQUE SIX SIGMA ................................................................................................... 12
3.1.1. Definiciones ......................................................................................................... 12
3.1.2. Antecedentes ...................................................................................................... 13
3.1.3. Historia ................................................................................................................ 13
3.1.4. Enfoques del sistema de gestión de calidad Six Sigma ....................................... 15
3.1.5. Fundamentos del enfoque estratégico Six Sigma ............................................... 16
3.1.6. Objetivos del Enfoque Six Sigma ......................................................................... 19
3.1.7. Metas del Enfoque Six Sigma .............................................................................. 19
3.1.8. Herramientas que utiliza el Enfoque Six Sigma ................................................... 20
3.1.9. Principios de Six Sigma ........................................................................................ 20
3.1.10. Etapas del Six Sigma ............................................................................................ 23
3.1.11. Funciones y responsabilidades en Six Sigma ....................................................... 25
3.1.12. Estructura Humana del Six Sigma........................................................................ 25
3.1.13. Ventajas de la metodología Six Sigma ................................................................. 27
4. CAPITULO IV ........................................................................................................................ 30
4.1. ENFOQUE LEAN ........................................................................................................... 30
4.1.1. Definición ............................................................................................................ 30
4.1.2. Historia ................................................................................................................ 32
4.1.3. Principios ............................................................................................................. 32
4.1.4. Principios ............................................................................................................. 35
4.1.5. Manufactura Esbelta ........................................................................................... 36
5. CAPITULO V ......................................................................................................................... 38
5.1. ENFOQUE LEAN SIX SIGMA ......................................................................................... 38
5.1.1. Vision General ..................................................................................................... 38
5.1.2. Similitudes entre la Manufactura Esbelta y Six Sigma ........................................ 40

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5.1.3. Diferencias entre la Manufactura Esbelta y Six Sigma ........................................ 42
5.1.4. Lean Six Sigma y la Metodología DMAIC ............................................................. 43
5.1.5. Ventajas del Enfoque Lean Six Sigma .................................................................. 44
6. CAPITULO VI ........................................................................................................................ 45
6.1. Conclusiones................................................................................................................ 45
6.2. Recomendaciones ....................................................................................................... 45
7. CAPITULO VII ....................................................................................................................... 46
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................... 46
ANEXOS ....................................................................................................................................... 47

4
INTRODUCCIÓN

La presente investigación aplicara el estudio del trabajo con la metodología de Six Sigma;
la cual ha generado buenos resultados en muchas organizaciones que han desarrollado un
proyecto de mejora bajo este enfoque.

Se estima que una compañía puede perder mucho dinero si no controla sus problemas de
calidad, pero peor aún, si no los detecta a tiempo, ya que estos se suelen camuflar y
mimetizar en el ambiente debido al inadecuado manejo de los inventarios. A pesar de que
los inventarios son en todo momento una carga para las empresas, porque se incurre en
muchos costos para sostenerlo, las compañías han optado por mantenerlos con el fin de
garantizar un adecuado nivel de servicio a sus clientes, esto representado en una
disponibilidad inmediata al momento de solicitarlos

Examinaremos brevemente la fase de Medición (Measure), centrada en los datos, ya que


éstos permiten identificar las variables críticas de la calidad para el cliente y los procesos
que han de ser mejorados aplicando la metodología Six Sigma.

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1. CAPITULO I

I. Objetivos Generales

1.1.Conocer el enfoque Six Sigma aplicado en las técnicas de muestreo.


1.2.Identificar la estructura que responde a la metodología six sigma

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2. MARCO CONCEPTUAL
TECNICAS DE MUESTREO EN CALIDAD

2.1. TECNICAS DE MUESTREO EN CALIDAD


Para que las conclusiones obtenidas a partir de una muestra sean válidas para una
población, la muestra debe haberse seleccionado de forma que sea representativa
de la población a la que se pretende aplicar la conclusión. Sin embargo, no existe
un método de muestreo que garantice plenamente que una muestra sea
representativa de la población que sometemos a estudio.

2.2. Tipos de Técnicas de muestreo

2.2.1. Clasificación de los tipos de muestreo probabilística


El muestreo probabilístico es el que todos los individuos de la población a
estudiar tienen una probabilidad conocida asociada al hecho de entrar en el
estudio. Entre los métodos de muestreo probabilísticos más utilizados en
investigación encontramos los siguientes: Muestreo aleatorio simple,
estratificado, sistemático y muestreo en etapas múltiples. A continuación se
describen las características de cada uno de los sistemas de muestreo.

A. Muestreo aleatorio simple

Se caracteriza porque cada elemento de la población tiene la misma


probabilidad de ser escogido para formar parte de la muestra. Una vez
censado el marco de la población, se asigna un número a cada individuo o
elemento y se elige aleatoriamente. La aleatorización puede realizarse
mediante listas de números aleatorios generados por ordenador,
aplicándolas para escoger de la población los individuos o sujetos que
coincidan con los números obtenidos.

Este tipo de muestreo se caracteriza por su simplicidad y fácil


comprensión, aunque también posee algunas limitaciones, ya que no
siempre es posible disponer de un listado de todos los individuos que
componen la población, general- mente cuando son poblaciones grandes.
Si se seleccionan muestras pequeñas mediante este método pueden
aparecer errores aleatorios, no representando la muestra adecuadamente a

7
la población. Un ejemplo de muestreo aleatorio simple sería la elección de
los individuos a través de la elección realizada totalmente al azar de un
cierto número de DNI.

B. Muestreo estratificado

En este tipo de muestreo la población de estudio se divide en subgrupos o


estratos, escogiendo posteriormente una muestra al azar de cada estrato.
Esta división suele realizarse según una característica que pueda influir
sobre los resultados del estudio. Por ejemplo, en el caso de seleccionar una
muestra para evaluar la altura, dada la heterogeneidad entre hombres y
mujeres, la variable de género podría ser una variable de estratificación. Si
la estratificación se realiza respecto un carácter se denomina muestreo
estratificado simple, y si se realiza respecto dos o más características se
denomina muestreo estratificado compuesto.

Si tenemos constancia o suponemos a priori que la población de estudio


presenta variabilidad de respuesta con respecto a alguna característica
propia, deberemos tener en cuenta este tipo de muestreo, dado que se
producen estimaciones más precisas cuanto más homogéneos sean los
elementos del estrato y más heterogeneidad exista entre estratos. Así pues,
entre las ventajas de este tipo de muestreo es que tiende a asegurar que la
muestra represente adecuada- mente a la población en función de la
variable de estratificación seleccionada, sin embargo, debe conocerse la
distribución de la población en las variables de estratificación, clara
desventaja de este muestreo.

Para obtener la muestra en cada uno de los estratos pueden aplicarse


diferentes fracciones de muestreo, pudiendo ser proporcional al tamaño en
relación a la población, es decir, la distribución se realiza de acuerdo con
el peso o tamaño de la población de cada estrato. Por ejemplo, si de los 5
millones de hipertensos españoles hay un 35% de pacientes que fuman,
podemos estratificar de manera que en nuestra muestra queden
representados al igual que en el total de la población, la misma proporción
de hipertensos fumadores (35%) y de no fuma- dores (65%).

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C. Muestreo sistemático

El muestreo sistemático es muy similar al muestreo aleatorio simple. La


diferencia se obtiene en que en este tipo de muestreo se divide el total de
la población de estudio entre el tamaño de la muestra, obteniendo una
constante de muestreo (k). La primera unidad que formará parte de la
muestra debe estar entre 1 y k y se elige al azar; a partir de esta unidad se
van seleccionando sistemáticamente uno de los k individuos siguiendo un
orden determinado. Por ejemplo, si obtenemos un valor de k=10 y
seleccionamos al azar el número 6, deberíamos elegir todas las historias
clínicas que finalizaran en «6»: «006», «016», «026» ....

Es un método de muestreo muy sencillo de realizar y que cuando la


población esta ordenada siguiendo una tendencia conocida, asegura una
cobertura de unidades de todos los tipos. La principal limitación es que si
la constante se asocia al fenómeno de interés puede cometerse un sesgo.

D. Muestreo en etapas múltiples

Consiste en empezar a muestrear por algo que no constituye el objeto de


la investigación (unidades primarias), y obtener una muestra dentro de
cada una de ellas (unidades secundarias). Pueden utilizarse sucesivamente
tantas etapas como sean necesarias, y en cada una de ellas, una técnica de
muestreo diferente. Este método de muestreo se utiliza cuando la población
de referencia es muy amplia y dispersa, ya que facilita la realización del
estudio. Principalmente, el muestreo en etapas múltiples se utiliza en
estudios multicéntricos, donde debemos elegir primero los hospitales y
después de haberlos seleccionado, realizamos el muestreo de pacientes
dentro del mismo.

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Cuadro N° 2.1

Métodos de muestreo. Ventajas e inconvenientes

Método de Ventajas Desventajas


Muestreo
Muestreo aleatorio simple Sencillo y fácil En muestras pequeñas,
comprensión. Cálculo puede no representar
rápido de medianas y adecuadamente a la
varianzas. población.
Muestreo estratificado Tiende a asegurar la Debe conocerse la
representatividad de la distribución en la
población para las variables población de las variables
de estratificación. de estratificación.
Estimaciones más precisas.
Pueden aplicarse diferentes
fracciones de muestreo
dentro de cada estrato.
Muestreo sistemático De fácil aplicación. Requiere un listado
SI la población está completo de la población.
ordenada asegura una Si la constante de muestreo
cobertura de las unidades está relacionada al
de todos los tipos. fenómeno de interés
pueden encontrarse
estimaciones sesgadas
Muestreo en etapas Resulta eficiente en El error estándar es
múltiples muestras grandes y superior al cometido en el
dispersas No es necesario muestreo aleatorio simple o
un listado de toda la estratificado. El cálculo del
población error estándar es
complicado

Fuente: Elaboración Propia

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2.2.2. Clasificación de los tipos de muestreo no probabilística
Los procedimientos no probabilísticos son aquellos en los que no conocemos
la probabilidad de que un elemento de la población pase a formar parte de la
muestra ya que la selección de los elementos muestrales dependen en gran
medida del criterio o juicio del investigador. La muestra, en este caso, se
selecciona mediante procedimientos no aleatorios. Los métodos anteriores
(probabilísticos) no son mejores que los no probabilísticos sino que
simplemente nos permiten calcular el error muestral que se está cometiendo.
Los tipos de muestreo no probabilístico son: muestreo de conveniencia,
muestreo discrecional y muestreo por cuotas, de los que pasaremos a explicar
brevemente:

A. Muestreo de conveniencia.

El investigador decide qué individuos de la población pasan a formar par-


te de la muestra en función de la disponibilidad de los mismos (proximidad
con el investigador, amistad, etc.).

B. Muestreo discrecional.

La selección de los individuos de la muestra es realizada por un experto


que indica al investigador qué individuos de la población son los que más
pueden contribuir al estudio. Este muestreo es adecuado si dentro de la
población que queremos estudiar, existen individuos que no queremos que
se nos escapen por utilizar un método totalmente aleatorio o de
conveniencia.

C. Muestreo por cuotas.

Si se conocen las características de la población a estudiar, se elegirán los


individuos respetando siempre ciertas cuotas por edad, género, zona de
residencia, entre otras que habrán sido prefijadas.

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3. CAPITULO III

3.1. ENFOQUE SIX SIGMA

3.1.1. Definiciones
a) Sigma: Es una letra griega que significa una unidad estadística de
medición, usada para definir la desviación estándar de una población, esta
mide la variabilidad o dispersión de un conjunto de datos y se calcula con
la desviación estándar.
La sigma es “un término utilizado en estadística para representar la
desviación estándar, un indicador del grado de variación en una serie
de medidas o en un proceso”. Esto obligará a definir en mayor detalle
la desviación estándar y la variación.

Variación es “cualquier diferencia cuantificable entre medidas


individuales”.

Cualquier proceso de mejora debería reducir su variación, a fin de


cumplir más consistentemente las expectativas del cliente.

La desviación estándar es “una forma estadística de describir cuánta


variación existe en un conjunto de datos”, en un grupo de artículos o
en un proceso con respecto a la media.

b) Six Sigma: Six Sigma es una metodología de gestión que permite a las
empresas utilizar datos e información para eliminar los defectos de
cualquier proceso. Si un proceso ha logrado Six Sigma, no debe producir
defectos o sea nada fuera de las especificaciones del cliente.
SIX Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un
departamento.

Six Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar
mejores soluciones. Los esfuerzos Six Sigma se dirigen a tres áreas
principales:

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 Mejorar la satisfacción del cliente.
 Reducir el tiempo de ciclo.
 Reducir los defectos.

3.1.2. Antecedentes
Six sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas 3: TQM, Total Quality Management o
Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control
Estadístico de Procesos

También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

3.1.3. Historia
La historia de Six Sigma se inicia en Motorola cuando el ingeniero Mikel
Harry comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación
en los procesos (se enfocó en los conceptos de Deming), como una manera de
mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce
como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la
letra griega sigma (σ).

Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la


calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola:
Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de
la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta
obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi
cercano a la perfección.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de


una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para
transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa.

Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de


Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera
dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo

13
éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito
de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a
la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una “organización
Seis Sigma”, con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo:
GE Medical Systems introdujo al mercado un scanner para diagnóstico (con
un valor de 1,25 millones de dólares) desarrollado enteramente bajo los
principios de Six Sigma para la época de lanzamiento hace un poco más de 8
años, el tiempo de escaneo de sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos).

En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró dramáticamente uno de los


procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando
no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la
fabricación de las cubiertas de las computadora iMac de Apple.

La empresa adoptaba la metodología de Six Sigma en función de tres


características:
 Se enfoca en el cliente.
 Los proyectos Six Sigma se caracterizan por producir grandes retornos
sobre la inversión.
 Six Sigma impulsa a que gerentes y supervisores aprendan nuevos enfoques
en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.

Actualmente el enfoque Six sigma ha ido evolucionando desde su aplicación


como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofía de actuación.

Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas
se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.

Six sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como Lean
Manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean
Seis Sigma (LSS).

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3.1.4. Enfoques del sistema de gestión de calidad Six Sigma

a) Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso, producto o


servicio.
b) Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeño de primer nivel en un ámbito global.

Básicamente, la estrategia competitiva de Six Sigma según Eric Barba es la siguiente:

Implantar en todos los niveles de la empresa un modelo de gestión


empresarial basado en la mejora de procesos, usando el conocimiento
derivado del proceso estadístico de datos, con el fin de determinar
las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un índice
final de defectos del producto de sólo 3,4 dpm.

Conseguir el objetivo de Six Sigma requiere mucho más que mejoras pequeñas,
incrementales; requiere mejoras muy importantes en cada una de las áreas de la
empresa.

La medida y la subsiguiente mejora de la calidad en los productos son absolutamente


esenciales si se quiere lograr la excelencia en producción. Una empresa debe
analizar primero cuál es su nivel de calidad medido en sigmas en cada una de sus
secciones a partir del número de defectos por millón de sus productos o servicios.

No basta con una calidad, la mayoría de empresas que se embarcan en la iniciativa


suelen partir de niveles entre 3,5 y 4 que en principio no parecen tan malos.
Pero es un nivel de calidad insuficiente. Es mucho fácil entenderlo a través del
siguiente ejemplo:

En 1991, hubo cuatro accidentes de los 6 800 000 vuelos


comerciales en EE.UU. Eso implica 0.588 dpm un nivel de defectos
equivalentes a 6,5 . En cambio, el transporte de maletas se
calcula que tiene una calidad del orden de 4, es decir 6210 dpm (el
nivel de dpm en este caso se mide contado del número de maletas
dañadas, retrasadas o perdidas sobre el total de
transportadas). Eso representa 42 228 maletas afectadas. ¿Por qué
hay diferencia entre el nivel de calidad del proceso asociado al

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transporte de maletas y la calidad de proceso asociado al
transporte aéreo? La respuesta es evidente. Hay una cierta
tolerancia de la dirección de las empresas aéreas en cuanto a la
calidad de sus servicios; su razonamiento es que apuestan por las
vidas de los pasajeros pero que el tema de las maletas no es tan
importante. Pero, ¿no está cambiando la situación? En un
entorno competitivo, si yo fuera pasajero habitual de una compañía
¿recomendaría a una línea aérea que tiene mala reputación en
cuanto a la seguridad del avión?

¿No puede ser una mala estrategia a mediano plazo olvidarse del
nivel de calidad del transporte de maletas?

En ese sentido, la escala en sigma proporciona un instrumento preciso para


medir la calidad de la empresa a partir de la calidad de sus productos y nos permite
un benchmarking, una comparación de los esfuerzos realizados en el ámbito interno
y externo.

3.1.5. Fundamentos del enfoque estratégico Six Sigma

A. Costes de No Calidad

Se busca reducir el número de defectos del producto o servicio logrando un nivel


mayor de sigma (en búsqueda del nivel 6 en el producto acabado, es decir, 3,4
defectos por millón, y con ello reducir al mínimo los costes asociados a los problemas
de calidad en la empresa.

Si una empresa mejora el índice de calidad medido en sigma significa que ha reducido
sus defectos por millón y, por tanto, ha mejorado la calidad de sus productos. Al
lograrlo notará que se reducen los costes asociados a la baja calidad del producto (en
muchos casos no cuantificados), sobretodo los costes de reproceso y de garantías.
Eso se traducirá en una mejora de la cifra de resultados del negocio. Además,
aumentará la competitividad de la empresa.

Se consideran costes de no calidad los costes derivados de la falta de calidad, de la


no conformidad o no cumplimiento de las especificaciones de los clientes o de no
alcanzar los niveles de calidad requeridos. Incluyen los fallos y errores en el diseño,

16
desarrollo y producción antes y después de la entrega al cliente (garantía, etc.) que
provocan su insatisfacción. Como consecuencia de no alcanzar el nivel de calidad
deseado, el cliente puede optar por la competencia, arrastrando consigo a otros
posibles clientes potenciales.

Una vez que se haya calculado los costes de no calidad y qué porcentaje sobre la
cifra de ventas representan, se tiene que calcular su nivel de defectos por millón de
productos acabados y mediante la tabla correspondiente obtener un nivel de calidad
en sigma. Los costes de no calidad aumentan a medida que baja el nivel de sigma.
Se comprobará que vale la pena usar la calidad del producto como una estrategia
competitiva: la cuenta de resultados mejorará.

B. Relación con proveedores

El papel que desempeñan los proveedores resulta fundamental para que Seis Sigma
llegue a implantarse de forma efectiva. Los proveedores constituyen el primer
eslabón de la cadena, y sobre ellos habrá que actuar para obtener calidad desde
el origen ya que no depende exclusivamente de nuestra organización, sino que
vendrá supeditada por grado de calidad que nos sirvan los proveedores. Es muy
importante trabajar conjuntamente con ellos y que asuman la responsabilidad de
proporcionar niveles de calidad acordes a los que tiene proyectados la propia
empresa.

C. Dentro de la Empresa

Tener buenos proveedores es una condición necesaria pero no suficiente. Se


requiere además, tomar acciones en el ámbito interno que mejoren el nivel de calidad
en sigmas de todas las secciones que intervienen en la secuencia del proceso
productivo, así como en el área de diseño, pues, también producción y diseño afectan
la variabilidad del producto, como se pone de manifiesto en la Figura 3.1

17
Figura 3.1

Fuentes básicas de la variabilidad del producto

Márgenes Capacidad

de diseño de procesos
insuficiente
inadecuado

Variación en
componentes
y materiales

Fuente: Elaboración Propia

Por otra parte, la estrategia Six Sigma reduce los costes globales de la compañía
mediante la mejora de la calidad del producto acabado hasta cifras muy bajas,
ya que está demostrada la experiencia de una alta correlación entre los defectos
por millón de productos y los costes de no calidad de una compañía.

Para tal objetivo, ya no basta con frases ingeniosas que motiven al personal; se
necesitan nuevos enfoques, un nuevo marco de actuación del personal para lograr el
nivel Seis Sigma en la calidad del producto.

Se requiere una reingeniería de los procesos, un replanteamiento radical del modo


en que se ejecutan las actividades en la empresa, para poder identificar los factores
que causan los defectos y poder posteriormente neutralizarlos. Eso requerirá
formación del personal involucrado en la empresa.

Cada uno de este personal se responsabilizará de liderar año tras año proyectos que
reducirán los costes de la baja calidad asociados a procesos o productos con el
subsiguiente impacto en la cuenta de resultados. Ahí está el retorno de la inversión
en formación, en esos proyectos que tienen un gran impacto económico al reducir
los costes de baja calidad de los productos.

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La correcta gestión de la empresa, orientada a lograr la calidad Seis Sigma, supondrá
tomar como punto de partida de toda la actividad empresarial y sus procesos, al
cliente final de los productos y servicios y disponer la organización adecuada para
que toda esta actividad esté directamente encaminada a satisfacer sus requerimientos.

3.1.6. Objetivos del Enfoque Six Sigma


La misión fundamental de la metodología 6ó es proporcionar la información
necesaria para implementar la máxima calidad del producto o servicio en
cualquier actividad, así como crear una atmósfera de confianza y comunicación
entre todos los que intervienen en el proceso. Esto es muy importante ya que la
información, las ideas y la experiencia aportadas por todos los miembros del
equipo ayuda a mejorar la calidad.

3.1.7. Metas del Enfoque Six Sigma


La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos
u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que
un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Six sigma es el
99.999966% de eficiencia.

Figura 3.2

Análisis del cambio de eficiencia empresarial

Fuente: Cámara de Comercio, industria y cortes.

19
Figura 3.3

Representación numérica del Six Sigma

Fuente: Camara de comercio e industrias de cortes

3.1.8. Herramientas que utiliza el Enfoque Six Sigma


Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio
de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma
representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodología seis sigma es reducirla a modo que mi proceso se encuentre
siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos

Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:

 Mejorar la satisfacción del cliente


 Reducir el tiempo del ciclo
 Reducir los defectos

3.1.9. Principios de Six Sigma

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

A menudo las empresas que lanzan Seis Sigma se han sorprendido de descubrir
lo poco que comprenden de verdad a sus clientes.

20
En Seis Sigma, el enfoque en el cliente es la prioridad principal. Por ejemplo,
las medidas del nivel de desempeño en Seis Sigma, empiezan con el cliente.
Las mejoras Seis Sigma se definen por su impacto en la satisfacción y creación
de valor para el cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos

Seis Sigma lleva el concepto de la “dirección basada en hechos” a un nivel nuevo


y más poderoso. A pesar de la atención dada en los últimos años a mejores
sistemas de información, la gestión del conocimiento y temas por el estilo, la
realidad es que muchas decisiones empresariales aún se toman en base a
opiniones e hipótesis. La disciplina Seis Sigma empieza por clarificar qué
medidas son claves para medir cómo va el negocio, y luego pasa a la toma de
datos y el análisis de variables claves. Así, los problemas pueden ser definidos,
analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente.

En un nivel más práctico, Seis Sigma ayuda a los directivos a contestar dos
preguntas esenciales para poder dar soporte a decisiones y soluciones basadas en
datos:

 ¿Qué datos/información realmente necesito?


 ¿Cómo usamos esos datos/información del modo más ventajoso?

Principio 3: Los Procesos están donde está la acción

Sea que esté enfocado en diseñar productos y servicios, en medir el desempeño,


en mejorar la eficiencia o la satisfacción del cliente, o incluso en hacer funcionar
el negocio, Seis Sigma coloca al proceso como el vehículo clave del éxito. Una
de las mejoras más remarcables en los esfuerzos Seis Sigma hasta la fecha,
ha sido el convencer a los ejecutivos y directivos – en particular en funciones
e industrias basadas en servicios – que dominar los procesos es la forma de crear
ventaja competitiva al darle valor a los clientes.

Principio 4: Dirección Proactiva

De una manera muy simple, ser proactivo significa actuar con antelación a los
sucesos en lugar de reaccionar a ellos. En el mundo real, sin embargo, una
dirección proactiva significa adoptar hábitos que son a menudo, prácticas

21
empresariales abandonadas: definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas
en lugar de actuar como bomberos y cuestionarse ¿por qué se hacen las cosas en
lugar de defenderlas ciegamente?

En lugar de ser aburrido o excesivamente analítico, el ser proactivo de verdad es


un punto de partida para la creatividad y el cambio efectivo. Seis Sigma, como
se verá, contiene herramientas y prácticas que reemplazan los hábitos reactivos
con un estilo de dirección dinámico, receptivo, proactivo.

Principio 5: Colaboración sin barreras

El trabajar “sin barreras” ha sido uno de los elementos clave en el éxito de Jack
Welch. Años antes de lanzar Seis Sigma, el entonces presidente de General
Electric (GE) trabajaba para derribar las barreras y mejorar el trabajo en equipo
dentro y a través de las áreas funcionales. Las oportunidades disponibles
mediante una mejor colaboración dentro de las empresas y con los proveedores
y clientes son enormes. Miles de millones de dólares se pierden cada día debido
a la desconexión o a la competencia total entre grupos que deberían estar
trabajando para una causa común: proveer valor al cliente.

Principio 6: Buscar la perfección: tolerar el fallo

¿Cómo se puede sentir impulso a lograr la perfección y sin embargo tolerar el


fallo? En esencia, si se piensa, ambas ideas son complementarias. Ninguna
compañía se podrá acercar al nivel Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y
sistemas, que siempre envuelven algún riesgo. Si la gente que ve maneras
posibles de acercarse a la perfección, tiene demasiado miedo de las
consecuencias de sus errores, nunca las ensayará.

Afortunadamente, las técnicas que se revisarán para mejorar el desempeño


incluyen una buena dosis de gestión del riesgo de modo que el impacto de revés
o un fallo quede limitado. La realidad es que, cualquier compañía que haga Seis
Sigma su meta, tendrá que mantener la presión para ser cada vez más perfecta,
mientras que tendrá que estar dispuesta a aceptar y manejar reveses ocasionales.

22
3.1.10. Etapas del Six Sigma
Six Sigma funciona a través de la utilización de dos metodologías secundarias;
DMAIC que significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar y que se
utiliza para los procesos existentes y DMADV, que se utiliza para los nuevos
procesos que significa Definir, Medir, Analizar, Diseño y Verificar.

a) DEFINIR el problema o defecto

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma,


que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada
utilización de recursos.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Qué procesos existen en su área?


 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

b) MEDIR y recopilar datos

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso


identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del
producto y los parámetros que afectan al funcionamiento del proceso. A
partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Sabe quiénes son sus clientes?


 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
 ¿Sabe que es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
 ¿Cuáles son los pasos?
23
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?

c) ANALIZAR datos recopilados

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e


históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de


medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?
Muestre los datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso?

d) MEJORAR los procesos

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto


(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta
que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o
variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:


 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables
críticas?
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos

e) CONTROLAR los procesos


24
Control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proceso Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misión se de por finalizada, el equipo informa cuestiones: Para
las variables ajustadas:

 ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?


 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
 ¿Cómo monitorea los procesos?
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

3.1.11. Funciones y responsabilidades en Six Sigma


Para una exitosa implementación de Seis sigma se deben seguir prácticas sensatas
de personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Seis Sigma se
deben seguir las siguientes prácticas de personal:

1. Líderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda


la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que
deben mejorarse.
2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estímulos.

3.1.12. Estructura Humana del Six Sigma


La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

1. Director Six Sigma:


Define los objetivos estratégicos del programa, las responsabilidades,
selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él de acuerdo con
el objetivo. También comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions):

25
Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos
para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen.
Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de
cinturón negro y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones
negros en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos
conocedores de la metodología con amplia experiencia en el campo.
4. Cinturones Negros (Black belts):
Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la
metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en
mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los
cinturones verdes. También tienen la obligación de encontrar y proponer
mejoras.
5. Cinturones Verdes (Green belts):
Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma.
Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan
o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

Figura 3.4

Pirámide de la estructura humana del 6Sigma

26
Fuente: ARPHIFAC – metodología de la mejora continua

3.1.13. Ventajas de la metodología Six Sigma

a) Mejora de la lealtad del cliente:


Cualquier empresa quiere retener a sus clientes. En efecto, este es un factor clave
para el éxito de una empresa. Pero, por supuesto, la lealtad y retención de clientes
solamente es el resultado de los altos niveles de satisfacción que el cliente espera.
Las encuestas sugieren que las razones por las cuales la mayoría de los clientes no
vuelve a una empresa son su insatisfacción o mala experiencia y la actitud de los
empleados. A menudo, una empresa ni siquiera sabe que tienen un cliente
insatisfecho.
La implementación de Six Sigma reduce el riesgo de su empresa de tener clientes
insatisfechos. Para lograr esto se debe considerar realizar un estudio para conocer
la VoC “Voz del Cliente” que ayuda a su empresa a conocer que espera su cliente
de sus productos o servicios.

b) Gestión del tiempo:


El empleo de una metodología Six Sigma dentro de su empresa puede ayudar a
que los empleados manejen sus tiempos con mayor eficacia, lo que resulta en una
mayor eficiencia para su empresa teniendo empleados más productivos. Se les
pide a los usuarios que establezcan objetivos SMART y luego apliquen los
principios del Six Sigma para esos objetivos. Esto se hace a partir de tres áreas
clave, el aprendizaje, desempeño y cumplimiento.
Por ejemplo, en el aprendizaje, un profesional de Six Sigma podría preguntarse,
¿con qué frecuencia me interrumpen mi tarea y cuantas de esas interrupciones
requieren mi atención?
Del mismo modo, bajo desempeño, podrían preguntarse cómo sus prácticas
ayudando a alcanzar sus metas profesionales. Los usuarios pueden entonces crear
un plan de acción, el cual en la mayoria de los casos resulta en empleados un 30%
más eficientes y más felices consigo mismos, logrando un equilibrio entre su
trabajo y vida personal.

27
c) Reducción del ciclo del tiempo:
Desafortunadamente, la mayoría de las empresas se embarcan en proyectos que
terminan extendiéndose más allá del plazo original y a menudo porque se plantean
cambios en el alcance del proyecto o hay un cambio en la gestión de ese proyecto.
Mediante el uso de Six Sigma, una empresa puede crear un equipo de empleados
experimentados de todos los niveles dentro de su organización y de cada
departamento funcional. A este equipo se le da entonces la tarea de identificar
cuáles son los factores que podrían afectar negativamente al proyecto.
Ellos pueden encontrar soluciones a estos problemas potenciales. Este método
permite a las empresas para crear ciclos más cortos para sus proyectos que se
adhieran a los plazos establecidos.

d) Motivación del empleado:

Todas las empresas, cuando estan destinadas a tener éxito, necesitan de empleados
que actúen de la manera correcta. Pero para que los empleados actúen de esa
manera, deben estar lo suficientemente motivados. De hecho, las organizaciones
que están dispuestas a comprometerse plenamente con sus empleados han
demostrado un 25%/50% de aumento en su productividad.
Compartiendo las herramientas y técnicas de Six Sigma para la solución de
problemas dará lugar al desarrollo de los empleados y ayudara a crear un clima de
motivación entre ellos.

e) Planificación Estratégica:
Six Sigma puede desempeñar un papel fundamental en una visión estratégica. Una
vez que su negocio se ha creado una declaración de misión y llevado a cabo un
análisis FODA, entonces Six Sigma puede ayudarle a concentrarse en las áreas a
mejorar.
Por ejemplo, si su estrategia de negocio se basa en ser un líder en costes dentro de
su mercado, entonces Six Sigma puede ser util para mejorar los procesos internos,
aumentar el rendimiento, eliminar la complejidad innecesaria y ganar o mantener
acuerdos con proveedores de más bajo coste. De hecho, cualquiera sea su
estrategia, Six Sigma puede ayudarle a ser el mejor en lo que hace.

28
f) Gestión de la Cadena de Suministro:
Como se mencionó anteriormente, el objetivo de Six Sigma es tener una tasa de
defectos baja en sus procesos, y sus proveedores tienen una gran influencia al
intentar cumplir este objetivo. Una de las posibles formas de reducir el riesgo de
defectos es el uso de Six Sigma para reducir el número de proveedores que su
negocio tiene, ya que esto a su vez reduce el riesgo de defectos.
También es importante entender si su proveedor tiene previsto aplicar los
cambios. Por ejemplo, un cambio en la maquinaria puede tener un efecto en
cadena, como las ondas provocadas por una piedra arrojada en el agua. Las
empresas más exitosas conducen sus mejoras Six Sigma, en la medida de lo
posible, a través de toda la cadena de suministro.

29
4. CAPITULO IV

4.1. ENFOQUE LEAN

4.1.1. Definición
El término Lean es el nombre con el que se da a conocer en occidente al sistema de
producción de Toyota.

Su objetivo fundamental es la satisfacción del cliente, mediante la entrega de


productos y servicios de calidad que son lo que el cliente necesita, cuando lo
necesita en la cantidad requerida al precio correcto y utilizando la cantidad
mínima de materiales, equipamiento, espacio, trabajo y tiempo.

Para lograrlo, los fundamentos del enfoque Toyota son la eliminación del
sistema de producción de todo aquello que no añade valor al cliente y el mayor
aprovechamiento de la experiencia e inteligencia de las personas, a través de la
polivalencia y de su participación en la mejora continua.

Lean es más que un conjunto de herramientas y prácticas. Éstas, emanan de una


serie de principios que deben calar en la cultura de la organización antes que
cualquier otra cosa. Más allá de la implantación mimética de un conjunto de
herramientas, Lean implicará la transformación de la organización, comenzando
precisamente por la adopción de sus principios.

Una forma visual de representar en un mismo diagrama los elementos


característicos del sistema Lean es “La Casa”. La siguiente figura es un extracto
de la casa de Lean expuesta por Liker

30
Figura 4.1

La casa de Toyota – Lean

Fuente:

Cada elemento representado tiene importancia por sí mismo, pero lo más importante
es la forma en que se complementan entre sí.

El techo, representa los objetivos que se persiguen, mejor calidad, menores costes, etc.
Los pilares sobre los que se apoya son Just-in- Time (producir lo que se necesita y
cuando se necesita) y Jidoka (calidad inherente al proceso de producción). En el centro,
la mejora continua, reducir el desperdicio gracias a la participación de las personas y
equipos. La base sobre la que se sostiene todo el sistema será la filosofía, en primer lugar
y conceptos como la gestión visual, la estandarización y el nivelado de la producción.
31
4.1.2. Historia
La filosofía Lean tiene su origen en los inicios del grupo Toyota, y a través de los
años ha ido evolucionando en la forma de una serie de preceptos y principios en
torno a dos ideas fundamentales:
a) Dar una gran relevancia al papel que ocupa el componente humano de la
producción

b) Un manifiesto espíritu de mejora continúa.

4.1.3. Principios
Los preceptos de la filosofía Toyota (Toyota precepts) siguen presentes desde el
origen de la compañía:

 Contribuir en conjunto, e independientemente de la posición política, con


el desarrollo y bienestar del país a través del cumplimiento cabal de
nuestras tareas.
 Adelantarse a los tiempos mediante una interminable creatividad,
curiosidad y perfeccionamiento.
 Ser práctico y evitar la frivolidad.
 Ser amable y generoso, crear un ambiente cálido y familiar.
 Ser respetuoso; mostrar y actuar con gratitud por todas las cosas, grandes
y pequeñas.

Los siete principios directores (Toyota Guiding Principles), que reflejan la


filosofía de gestión, valores y métodos que ha adoptado Toyota desde su
fundación son los siguientes:

1) Honra el espíritu de la ley de todas las naciones para ser un buen


ciudadano corporativo del mundo.
2) Respetar la cultura de todas las naciones y contribuir al desarrollo
económico y social de todas las comunidades.
3) Dedicarnos a proporcionar productos limpios y seguros y mejorar la
calidad de vida a través de todas nuestras actividades.
4) Crear y desarrollar tecnologías avanzadas y proveer de productos y
32
servicios excepcionales que satisfagan las necesidades de nuestros
clientes.

5) Promover una cultura corporativa que mejore la capacidad creativa


individual y el valor de trabajar en equipo, honrando la confianza y el
respeto mutuo entre el trabajador y la dirección.

6) Perseguir el crecimiento en armonía con la comunidad global a través de


una gestión innovadora.

7) Trabajar junto a nuestros colaboradores en la investigación y desarrollo


para conseguir el crecimiento y beneficio mutuo estable y a largo plazo,
manteniéndonos abiertos a nuevas colaboraciones.

Los cinco principios del “pensamiento Lean” identificados por J.P. Womack y D.T.
Jones son los siguientes:

1) Definir valor: Desde el punto de vista del cliente, en términos de un producto


específico, de características específicas y ofertadas a un precio y plazo
específico.

2) Identificar la cadena de valor: Eliminar desperdicios, encontrar los pasos


necesarios y suficientes para dar el valor al cliente.

3) Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el cliente.

4) Producir el “tirón” del cliente: Una vez hecho el flujo, producir a la demanda
real de los clientes, en lugar de producir según pronósticos.

5) Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros
cuatro pasos, intentar mejorar continuamente.

33
a. Estilo Toyota
 Elementos

Según el Manual de Estilo Toyota “The Toyota Way”, los dos pilares
principales de esta filosofía y los cinco términos clave para llevarla a cabo
son:

Figura 4.2

Elementos clave del estilo Toyota

Retos
Mejora Kaizen

Respeto
Respetar continua Genchi Gembutsu

a las
Trabajo en equipo
personas
Fuente:

1. Desafíos o retos. La visión a largo plazo y el esfuerzo por afrontar todos los retos
con el valor y la creatividad necesarios para hacer realidad esa visión.
2. Kaizen. Esforzarse por “mejorar continuamente. Como ningún proceso puede
considerarse nunca perfecto, siempre queda espacio para mejorar”.
3. Genchi Genbutsu. Implica "ir al origen para descubrir los hechos que nos ayuden
a tomar decisiones correctas, crear consenso y alcanzar los objetivos marcados".
4. Respeto. Respetar a las personas, el esfuerzo por que la comprensión rija las
relaciones dentro de la empresa y con el exterior, aceptando sus
responsabilidades y haciendo todo lo posible para crear confianza mutua a partir
de una comunicación honesta.
5. Trabajo en equipo.- Estimular el crecimiento personal y profesional, ofrecer
oportunidades para el desarrollo y maximizar el rendimiento individual y de los
equipos.

34
4.1.4. Principios
Los catorce principios del estilo Toyota identificados por Liker, se agrupan
en el llamado Modelo 4P: Problemas, Personas, Procesos y Philosophy
(filosofía)

Figura 4.3
Principios Estilo Toyota

Fuente:

1) Filosofía
Basar las decisiones de administración en una filosofía de largo plazo, aún a
costo de las metas financieras de corto plazo.
2) Procesos
a) Crear flujos de procesos continuos para llevar los problemas a la
superficie.
b) Usar sistemas "Pull" para evitar la sobreproducción.

c) Nivelar la carga de trabajo.

d) Construir una cultura orientada a la solución de problemas, para obtener


calidad a la primera vez.
35
e) La estandarización de tareas y procesos es la base de la mejora continua
y la toma de poder por los empleados.
f) El control visual impide que se oculten los problemas.
g) Utilizar tecnología fiable y testeada que sea de utilidad para las
personas y los procesos.

h) Desarrollar líderes que entiendan su trabajo en Toyota, vivan su


filosofía y se la enseñen al resto.
i) Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la
filosofía de la compañía.
j) Se debe respetar la red de colaboradores y proveedores,
dándoles nuevos retos y ayudándolos a mejorar.
k) Para comprender una situación se debe verificar en primera persona.
l) Tomar decisiones lentas por consenso, considerar profundamente todas
las opciones e implementar las decisiones rápidamente.
m) Por medio de la reflexión implacable (hansei) y la mejora continua
(kaizen) la empresa debe asumir un rol de aprendizaje sistemático.

4.1.5. Manufactura Esbelta


La Manufactura Esbelta o {Lean Manufacturing) es una herramienta de gestión de
mejoramiento continuo que disminuye dramáticamente el tiempo entre el
momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o
servicio, mediante la eliminación de desperdicios o actividades que no agregan
valor en todas las operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados inmediatos
en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio (Léan-esp, 2014).

Sobre la Manufactura Esbelta, dependiendo de la industria, la fuente, y cuanto


tiempo la organización ha estado aprendiendo acerca de la Manufactura Esbelta,
de ahí que básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el
lugar adecuado, en el momento exacto, en la cantidad precisa, minimizando el
despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. De acuerdo con
Villaseñor (2014), es metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene
su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los
36
procesos a partir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de mejora
continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al
trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el
proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.
En resumen la Manufactura Esbelta es una metodología que está libre de
desperdicios o ineficiencias y que sus procesos los realiza con el mínimo de
recursos necesarios.
Toyota requería adaptar el proceso de manufactura de Ford a sus propios procesos
para llegar a obtener una alta calidad, bajos costos, tiempos de entrega cortos y
flexibilidad.
Afortunadamente para Ohno, la tarea que Eiji le había asignado no significaba
competir con Ford. El sólo le pidió que se enfocara en el mejoramiento de los
procesos de Toyota dentro del mercado japonés.

Tabla 4.1
Diferencia entre Estilo Ford y Toyota

Fuente:

37
5. CAPITULO V

5.1. ENFOQUE LEAN SIX SIGMA

5.1.1. Vision General


Lean es un enfoque que busca mejorar el flujo en la cadena de valor y eliminar
los residuos, es decir, se trata de hacer las cosas rápidamente mientras que Seis
Sigma utiliza un potente marco (DMAIC) y herramientas estadísticas para
descubrir las causas fundamentales para entender y reducir la variación, tratando
de hacer las cosas bien y sin defectos.

Por lo tanto una combinación de ambas metodologías, proporciona una filosofía


de mejora que incorpora herramientas basadas en datos de gran alcance para
resolver problemas y crear una rápida mejoría de transformación a un costo
menor.
La clave es encontrar la combinación óptima de ambos enfoques. Por ejemplo, la
adopción de la idea de Lean de centrarse en lo que agrega valor y el uso de
herramientas de Seis Sigma para ayudar a entender y reducir la variación, cuando
se acordó la cadena de valor.
Figura 5.1
Evolución desde los orígenes de las metodologías de Manufactura Esbelta y de Six
Sigma

38
Fuente: Leansigma.com. 2014

A nivel mundial, muchas de lás organizaciones industriales, están adoptando una


estrategia de Lean Seis Sigma. Esto és particularénente cierto para las
organizaciones que se concentraron previamente en Seis Sigma. Como por
ejemplo General Electric, uno de los pioneros en el uso de Seis Sigma, en la
actualidad está incorporando un enfoque Lean Seis Sigma para lograr cambios
transformadores, rápidos aun menor costo (NHS, 2014).
Figura 5.2
Integración de los 2 enfoques de mejora

Fuente: Instituto Juran, 2014

Puntos clave que le permiten a cada metodología cumplir con sus enfoques de
mejora, centrándose La Manufactura Esbelta en la cadena de valor y en la
eliminación de los residuos, logrando mejorar la eficiencia y la velocidad.
Mientras que Seis Sigma se enfoca en la eliminar los defectos así como también en
la reducción de la variación en los procesos, alcanzando en pocas palabras,
logrando mejorar la eficacia. Demostrando así las ventas tras la integración de estas
metodologías.
39
5.1.2. Similitudes entre la Manufactura Esbelta y Six Sigma
Como se menciona en el artículo some basic concepts realizado por la National
Healt Service, La Manufactura Esbelta y Seis Sigma son ambas metodologías de
mejora de procesos centrados en el cliente.

Ambos siguen los pasos tradicionales de mejora de la calidad:

1) Identificar el proyecto

 Nominar proyectos

 Evaluar los proyectos

 Seleccione un proyecto

 Pregunta: ¿Es la mejora de la calidad?

2) Establecer el proyecto

 Preparar una declaración de objetivos

 Seleccione un equipo

 Verificar el estado de los objetivos

3) Diagnosticar la causa

 Analizar los síntomas

 Confirme o modifique la declaración de objetivos

 Formular teorías

 Teorías de prueba

 Identificar la causa (s) raíz

4) Solucione la causa

 Evaluar alternativas

 Remedios Diseño

 Diseño controla
40
 Diseño para la cultura

 Demostrar la eficacia

 Implementar

5) Mantenga las ganancias

 Diseño para la calidad eficaz controla

 A toda prueba el remedio

 Auditar los controles

6) Replicar resultados y proponer nuevos proyectos

 Replicar los resultados del proyecto

 Nomine a nuevos proyectos

Al hablar de similitudes también se hace referencia a la problemática que ambas


metodologías comparten, como se puede ver en la Tabla 5.1, tanto de Lean como de Seis
Sigma coinciden en temas similares referentes a sus problemáticas.

Tabla 5.1
Comparación de los problemas comunes identificados por la Manufactura Esbelta y Six
Sigma

Fuente: NHS, 2014

41
5.1.3. Diferencias entre la Manufactura Esbelta y Six Sigma
En primera instancia, tanto la Manufactura Esbelta como Seis Sigma son
metodologías de mejora. Sin embargo, cabe mencionar que a medida que se
adentra más en investigar más sobre estas metodologías, los aspectos
contrastantes de ambos enfoques se hacen cada vez más evidentes.
Lean, es a menudo visto como un enfoque de eficiencia, que se centra en mejorar
el flujo en el cadena de valor y la eliminación de residuos, pero es más que eso.
La Manufactura Esbelta es una filosofía, no es simplemente un ejercicio de
eliminación de residuos. La Manufactura Esbelta va más allá, es (mejora rápida)
gracias a eventos kaizen episódicos, por lo tanto brinda un enfoque de mejora
continua.
Seis Sigma, por el contrario, a menudo se considera con enfoque que se centra en
la eficacia, en la eliminación de defectos y la reducción de la variación. En pocas
palabras, se ve como el mejor trabajo en un entorno en el que existeuna variación.
Seis Sigma comienza con ¿Cómo se puede mejorar este proceso?
Seis Sigma no es sólo estadística, en su mejor representación; uno integra la
experiencia, histórica, prospectivo y datos para tomar decisiones.
Proyectos de Seis Sigma pueden durar varias horas al mes, ya que la metodología
no está diseñada para hacer frente a todos los problemas en una cantidad de
tiempo, pero está diseñado para proyectos que no toman más tiempo del necesario

Tabla 5.2
Contraste de los enfoques Lean y Six Sigma

Fuente: Institute for innovationand improvement

42
Tabla 5.3
¿Por qué Lean y Six Sigma se necesitan mutuamente?

Fuente: George, 2003

5.1.4. Lean Six Sigma y la Metodología DMAIC

DMAIC es la metodología central y la escancia de la metodología Seis Sigma, lo que


permite desarrollar soluciones o procesos defectuosos en forma estructurada, lógica y
comprensible en todos los niveles de la organización. Por lo tanto debe comprenderse y
asimilarse como una forma de enfrentar las oportunidades.

Al interior de las fases DMAIC, las herramientas de Seis Sigma y de la


Manufactura Esbelta a utilizar, pueden pasar a ser muy básicas o muy elaboradas,
dependiendo de la preparación del equipo de trabajo así como también de la
complejidad tanto del problema como del proyecto y sin embargo, la estructura
para enfrentarlo será la misma, convirtiéndose en una filosofía de trabajo.
(Alarcón, 2014).

43
5.1.5. Ventajas del Enfoque Lean Six Sigma
La metodología de Lean Seis Sigma, es una disciplina de rendimiento comprobado
en las últimas décadas ya que une dos filosofías de administración de negocios:
Seis Sigma, que proporciona las herramientas y las pautas organizativas que
establecen unos cimientos basados en datos para una mejora prolongada en
objetivos clave relacionados con los clientes que apunta a mejorar continuamente
de la producción para eliminar errores, y la Manufactura Esbelta ofrece
mecanismos para reducir rápidamente y de manera drástica los tiempos y el
desperdicio en cualquier proceso de cualquier parte de una organización, que
apunta a reducir el uso innecesario de recursos. Cuando la estrategia funciona,
puede descender los costos, incrementar los niveles de producción exitosa y
cambiar positivamente la cultura operacional de una compañía.

44
6. CAPITULO VI

6.1. Conclusiones

1) Preparar el plan de recolección de datos y muestreo.


2) Determine quién lo hace, qué formularios y herramientas se han de utilizar para
la captura de datos y asegúrese de que los datos sean representativos finalmente
Implantemos y perfeccionemos el proceso de medida.
3) Seis Sigma requiere mucho más que mejoras pequeñas, incrementales; requiere
mejoras muy importantes en cada una de las áreas de la empresa.
4) El Lean Seis Sigma, nos ayuda a lograr resultados deseados, los costos de
producción se reducen y la producción es más eficiente, lo cual combinado
permite a las organizaciones incrementar sus ganancias. Los beneficios
secundarios se refieren al procedimiento.

6.2. Recomendaciones

1) Es importante mantener la imparcialidad y permitir a los datos, por la vía del


procesamiento y el análisis, mostrar hechos y relaciones.

2) La metodología six sigma puede ser adaptada a cualquier compañía y a cualquier


proceso que se pueda medir,

45
7. CAPITULO VII

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1) “Seis modos en que Six Sigma puede beneficiar su Empresa”, disponible en:

https://comunidad.iebschool.com/valentinavolpe/2013/11/14/seis-modos-en-que-
six-sigma-puede-beneficiar-su-empresa/

2) “Historia del Six Sigma #SixSigma”, disponible en:

https://arevalomaria.wordpress.com/2014/07/18/1-historia-del-six-sigma-sixsigma/

3) GUTIERREZ, Pulido. “Calidad Total y Productividad” .Editorial McGraw Hill,


3ra Edición.2010
4) SPENCE, Janet et al. “Elementary Statistics”. 4ta Edicion. 1983.
5) SWEENEY, Dennis et al. “Estadistica para Administracion y Economia”
.Editorial Thomson. Octava Edicion. 2005.

6) JIJU, Antony. “Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective”. Archivado
desde el original el 13 de mayo de 2008.
7) “Presentación 6Sigma - DMAIC Metodología de Mejora Continua” disponible
en: https://www.slideserve.com/matteo/presentaci-n-6sigma-dmaic-metodolog-a-de-
mejora-continua

8) “Introducción a Six Sigma – Distribución normal y desviación estándar”.


Disponible en: GestionDeProyectos-Master.com.
9) AGUILAR, Carlos (2016). “¿Qué herramientas aplico? Kaizen,Six Sigma, TPM,
5s, JIT”.
10) C&E. “Remembering Bill Smith, Father of Six Sigma”
11) BHOTE, Keki R. (2002).”The ultimate Six Sigma : beyond quality excellence to
total business excellence”New York.
12) CONFERENCIA: SEIS SIGMA CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS
Expositor M.Sc. Ing. Juan Pablo Hernández Flores

46
ANEXOS

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