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PRESENTADO POR:
Ango Travezaño , Fiorela
Flores Caso , Gina
Josec Josec,Wendy
Muñoz Obregon ,Pilar
Parrales Bringas, Jhonathan
Saenz Rosales , Liz
Trujillo Carrascal , Laura
DOCENTE:
IN
RESUMEN
SIX SIGMA es utilizada hoy en día por empresas de todo tipo y tamaño, incluyendo la
Administración Pública. Hay excelentes ejemplos de organizaciones de servicios tanto
públicas como privadas, tales como empresas de producción, hospitales y entidades
financieras que han conseguido notables mejoras de sus resultados empresariales.
En el primer capítulo detallaremos las tecnicas de muetsreo tomando como base la toma
de muestra representative para aseverar que las conclusions obtenidas sean validas para
una poblacion en estudio.
En el Segundo capitulo daremos mencion a dos enfoques de six sigma, entre los cuales
tenemos: Como Metodología; Es una estrategia de negocios y de mejora continua que
busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos enfocándose a las
variables de importancia crítica para los consumidores. Como Métrica; Es una medida de
la calidad. Mientras más grande es el valor de sigma de un proceso, producto o servicio,
su calidad es mejor. En particular, calidad Six Sigma significa defectos por millón de
oportunidades.
1
2
INDICE
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
1. CAPITULO I............................................................................................................................. 6
I. Objetivos Generales .......................................................................................................... 6
2. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................... 7
2.1. TECNICAS DE MUESTREO EN CALIDAD.......................................................................... 7
2.2. Tipos de Técnicas de muestreo ..................................................................................... 7
2.2.1. Clasificación de los tipos de muestreo probabilística ........................................... 7
2.2.2. Clasificación de los tipos de muestreo no probabilística .................................... 11
3. CAPITULO III......................................................................................................................... 12
3.1. ENFOQUE SIX SIGMA ................................................................................................... 12
3.1.1. Definiciones ......................................................................................................... 12
3.1.2. Antecedentes ...................................................................................................... 13
3.1.3. Historia ................................................................................................................ 13
3.1.4. Enfoques del sistema de gestión de calidad Six Sigma ....................................... 15
3.1.5. Fundamentos del enfoque estratégico Six Sigma ............................................... 16
3.1.6. Objetivos del Enfoque Six Sigma ......................................................................... 19
3.1.7. Metas del Enfoque Six Sigma .............................................................................. 19
3.1.8. Herramientas que utiliza el Enfoque Six Sigma ................................................... 20
3.1.9. Principios de Six Sigma ........................................................................................ 20
3.1.10. Etapas del Six Sigma ............................................................................................ 23
3.1.11. Funciones y responsabilidades en Six Sigma ....................................................... 25
3.1.12. Estructura Humana del Six Sigma........................................................................ 25
3.1.13. Ventajas de la metodología Six Sigma ................................................................. 27
4. CAPITULO IV ........................................................................................................................ 30
4.1. ENFOQUE LEAN ........................................................................................................... 30
4.1.1. Definición ............................................................................................................ 30
4.1.2. Historia ................................................................................................................ 32
4.1.3. Principios ............................................................................................................. 32
4.1.4. Principios ............................................................................................................. 35
4.1.5. Manufactura Esbelta ........................................................................................... 36
5. CAPITULO V ......................................................................................................................... 38
5.1. ENFOQUE LEAN SIX SIGMA ......................................................................................... 38
5.1.1. Vision General ..................................................................................................... 38
5.1.2. Similitudes entre la Manufactura Esbelta y Six Sigma ........................................ 40
3
5.1.3. Diferencias entre la Manufactura Esbelta y Six Sigma ........................................ 42
5.1.4. Lean Six Sigma y la Metodología DMAIC ............................................................. 43
5.1.5. Ventajas del Enfoque Lean Six Sigma .................................................................. 44
6. CAPITULO VI ........................................................................................................................ 45
6.1. Conclusiones................................................................................................................ 45
6.2. Recomendaciones ....................................................................................................... 45
7. CAPITULO VII ....................................................................................................................... 46
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................... 46
ANEXOS ....................................................................................................................................... 47
4
INTRODUCCIÓN
La presente investigación aplicara el estudio del trabajo con la metodología de Six Sigma;
la cual ha generado buenos resultados en muchas organizaciones que han desarrollado un
proyecto de mejora bajo este enfoque.
Se estima que una compañía puede perder mucho dinero si no controla sus problemas de
calidad, pero peor aún, si no los detecta a tiempo, ya que estos se suelen camuflar y
mimetizar en el ambiente debido al inadecuado manejo de los inventarios. A pesar de que
los inventarios son en todo momento una carga para las empresas, porque se incurre en
muchos costos para sostenerlo, las compañías han optado por mantenerlos con el fin de
garantizar un adecuado nivel de servicio a sus clientes, esto representado en una
disponibilidad inmediata al momento de solicitarlos
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1. CAPITULO I
I. Objetivos Generales
6
2. MARCO CONCEPTUAL
TECNICAS DE MUESTREO EN CALIDAD
7
la población. Un ejemplo de muestreo aleatorio simple sería la elección de
los individuos a través de la elección realizada totalmente al azar de un
cierto número de DNI.
B. Muestreo estratificado
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C. Muestreo sistemático
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Cuadro N° 2.1
10
2.2.2. Clasificación de los tipos de muestreo no probabilística
Los procedimientos no probabilísticos son aquellos en los que no conocemos
la probabilidad de que un elemento de la población pase a formar parte de la
muestra ya que la selección de los elementos muestrales dependen en gran
medida del criterio o juicio del investigador. La muestra, en este caso, se
selecciona mediante procedimientos no aleatorios. Los métodos anteriores
(probabilísticos) no son mejores que los no probabilísticos sino que
simplemente nos permiten calcular el error muestral que se está cometiendo.
Los tipos de muestreo no probabilístico son: muestreo de conveniencia,
muestreo discrecional y muestreo por cuotas, de los que pasaremos a explicar
brevemente:
A. Muestreo de conveniencia.
B. Muestreo discrecional.
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3. CAPITULO III
3.1.1. Definiciones
a) Sigma: Es una letra griega que significa una unidad estadística de
medición, usada para definir la desviación estándar de una población, esta
mide la variabilidad o dispersión de un conjunto de datos y se calcula con
la desviación estándar.
La sigma es “un término utilizado en estadística para representar la
desviación estándar, un indicador del grado de variación en una serie
de medidas o en un proceso”. Esto obligará a definir en mayor detalle
la desviación estándar y la variación.
b) Six Sigma: Six Sigma es una metodología de gestión que permite a las
empresas utilizar datos e información para eliminar los defectos de
cualquier proceso. Si un proceso ha logrado Six Sigma, no debe producir
defectos o sea nada fuera de las especificaciones del cliente.
SIX Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un
departamento.
Six Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar
mejores soluciones. Los esfuerzos Six Sigma se dirigen a tres áreas
principales:
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Mejorar la satisfacción del cliente.
Reducir el tiempo de ciclo.
Reducir los defectos.
3.1.2. Antecedentes
Six sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas 3: TQM, Total Quality Management o
Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control
Estadístico de Procesos
3.1.3. Historia
La historia de Six Sigma se inicia en Motorola cuando el ingeniero Mikel
Harry comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación
en los procesos (se enfocó en los conceptos de Deming), como una manera de
mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce
como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la
letra griega sigma (σ).
13
éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito
de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a
la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una “organización
Seis Sigma”, con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo:
GE Medical Systems introdujo al mercado un scanner para diagnóstico (con
un valor de 1,25 millones de dólares) desarrollado enteramente bajo los
principios de Six Sigma para la época de lanzamiento hace un poco más de 8
años, el tiempo de escaneo de sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos).
Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas
se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.
Six sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como Lean
Manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean
Seis Sigma (LSS).
14
3.1.4. Enfoques del sistema de gestión de calidad Six Sigma
Conseguir el objetivo de Six Sigma requiere mucho más que mejoras pequeñas,
incrementales; requiere mejoras muy importantes en cada una de las áreas de la
empresa.
15
transporte de maletas y la calidad de proceso asociado al
transporte aéreo? La respuesta es evidente. Hay una cierta
tolerancia de la dirección de las empresas aéreas en cuanto a la
calidad de sus servicios; su razonamiento es que apuestan por las
vidas de los pasajeros pero que el tema de las maletas no es tan
importante. Pero, ¿no está cambiando la situación? En un
entorno competitivo, si yo fuera pasajero habitual de una compañía
¿recomendaría a una línea aérea que tiene mala reputación en
cuanto a la seguridad del avión?
¿No puede ser una mala estrategia a mediano plazo olvidarse del
nivel de calidad del transporte de maletas?
A. Costes de No Calidad
Si una empresa mejora el índice de calidad medido en sigma significa que ha reducido
sus defectos por millón y, por tanto, ha mejorado la calidad de sus productos. Al
lograrlo notará que se reducen los costes asociados a la baja calidad del producto (en
muchos casos no cuantificados), sobretodo los costes de reproceso y de garantías.
Eso se traducirá en una mejora de la cifra de resultados del negocio. Además,
aumentará la competitividad de la empresa.
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desarrollo y producción antes y después de la entrega al cliente (garantía, etc.) que
provocan su insatisfacción. Como consecuencia de no alcanzar el nivel de calidad
deseado, el cliente puede optar por la competencia, arrastrando consigo a otros
posibles clientes potenciales.
Una vez que se haya calculado los costes de no calidad y qué porcentaje sobre la
cifra de ventas representan, se tiene que calcular su nivel de defectos por millón de
productos acabados y mediante la tabla correspondiente obtener un nivel de calidad
en sigma. Los costes de no calidad aumentan a medida que baja el nivel de sigma.
Se comprobará que vale la pena usar la calidad del producto como una estrategia
competitiva: la cuenta de resultados mejorará.
El papel que desempeñan los proveedores resulta fundamental para que Seis Sigma
llegue a implantarse de forma efectiva. Los proveedores constituyen el primer
eslabón de la cadena, y sobre ellos habrá que actuar para obtener calidad desde
el origen ya que no depende exclusivamente de nuestra organización, sino que
vendrá supeditada por grado de calidad que nos sirvan los proveedores. Es muy
importante trabajar conjuntamente con ellos y que asuman la responsabilidad de
proporcionar niveles de calidad acordes a los que tiene proyectados la propia
empresa.
C. Dentro de la Empresa
17
Figura 3.1
Márgenes Capacidad
de diseño de procesos
insuficiente
inadecuado
Variación en
componentes
y materiales
Por otra parte, la estrategia Six Sigma reduce los costes globales de la compañía
mediante la mejora de la calidad del producto acabado hasta cifras muy bajas,
ya que está demostrada la experiencia de una alta correlación entre los defectos
por millón de productos y los costes de no calidad de una compañía.
Para tal objetivo, ya no basta con frases ingeniosas que motiven al personal; se
necesitan nuevos enfoques, un nuevo marco de actuación del personal para lograr el
nivel Seis Sigma en la calidad del producto.
Cada uno de este personal se responsabilizará de liderar año tras año proyectos que
reducirán los costes de la baja calidad asociados a procesos o productos con el
subsiguiente impacto en la cuenta de resultados. Ahí está el retorno de la inversión
en formación, en esos proyectos que tienen un gran impacto económico al reducir
los costes de baja calidad de los productos.
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La correcta gestión de la empresa, orientada a lograr la calidad Seis Sigma, supondrá
tomar como punto de partida de toda la actividad empresarial y sus procesos, al
cliente final de los productos y servicios y disponer la organización adecuada para
que toda esta actividad esté directamente encaminada a satisfacer sus requerimientos.
Figura 3.2
19
Figura 3.3
A menudo las empresas que lanzan Seis Sigma se han sorprendido de descubrir
lo poco que comprenden de verdad a sus clientes.
20
En Seis Sigma, el enfoque en el cliente es la prioridad principal. Por ejemplo,
las medidas del nivel de desempeño en Seis Sigma, empiezan con el cliente.
Las mejoras Seis Sigma se definen por su impacto en la satisfacción y creación
de valor para el cliente.
En un nivel más práctico, Seis Sigma ayuda a los directivos a contestar dos
preguntas esenciales para poder dar soporte a decisiones y soluciones basadas en
datos:
De una manera muy simple, ser proactivo significa actuar con antelación a los
sucesos en lugar de reaccionar a ellos. En el mundo real, sin embargo, una
dirección proactiva significa adoptar hábitos que son a menudo, prácticas
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empresariales abandonadas: definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas
en lugar de actuar como bomberos y cuestionarse ¿por qué se hacen las cosas en
lugar de defenderlas ciegamente?
El trabajar “sin barreras” ha sido uno de los elementos clave en el éxito de Jack
Welch. Años antes de lanzar Seis Sigma, el entonces presidente de General
Electric (GE) trabajaba para derribar las barreras y mejorar el trabajo en equipo
dentro y a través de las áreas funcionales. Las oportunidades disponibles
mediante una mejor colaboración dentro de las empresas y con los proveedores
y clientes son enormes. Miles de millones de dólares se pierden cada día debido
a la desconexión o a la competencia total entre grupos que deberían estar
trabajando para una causa común: proveer valor al cliente.
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3.1.10. Etapas del Six Sigma
Six Sigma funciona a través de la utilización de dos metodologías secundarias;
DMAIC que significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar y que se
utiliza para los procesos existentes y DMADV, que se utiliza para los nuevos
procesos que significa Definir, Medir, Analizar, Diseño y Verificar.
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Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos
para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen.
Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de
cinturón negro y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones
negros en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos
conocedores de la metodología con amplia experiencia en el campo.
4. Cinturones Negros (Black belts):
Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la
metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en
mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los
cinturones verdes. También tienen la obligación de encontrar y proponer
mejoras.
5. Cinturones Verdes (Green belts):
Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma.
Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan
o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.
Figura 3.4
26
Fuente: ARPHIFAC – metodología de la mejora continua
27
c) Reducción del ciclo del tiempo:
Desafortunadamente, la mayoría de las empresas se embarcan en proyectos que
terminan extendiéndose más allá del plazo original y a menudo porque se plantean
cambios en el alcance del proyecto o hay un cambio en la gestión de ese proyecto.
Mediante el uso de Six Sigma, una empresa puede crear un equipo de empleados
experimentados de todos los niveles dentro de su organización y de cada
departamento funcional. A este equipo se le da entonces la tarea de identificar
cuáles son los factores que podrían afectar negativamente al proyecto.
Ellos pueden encontrar soluciones a estos problemas potenciales. Este método
permite a las empresas para crear ciclos más cortos para sus proyectos que se
adhieran a los plazos establecidos.
Todas las empresas, cuando estan destinadas a tener éxito, necesitan de empleados
que actúen de la manera correcta. Pero para que los empleados actúen de esa
manera, deben estar lo suficientemente motivados. De hecho, las organizaciones
que están dispuestas a comprometerse plenamente con sus empleados han
demostrado un 25%/50% de aumento en su productividad.
Compartiendo las herramientas y técnicas de Six Sigma para la solución de
problemas dará lugar al desarrollo de los empleados y ayudara a crear un clima de
motivación entre ellos.
e) Planificación Estratégica:
Six Sigma puede desempeñar un papel fundamental en una visión estratégica. Una
vez que su negocio se ha creado una declaración de misión y llevado a cabo un
análisis FODA, entonces Six Sigma puede ayudarle a concentrarse en las áreas a
mejorar.
Por ejemplo, si su estrategia de negocio se basa en ser un líder en costes dentro de
su mercado, entonces Six Sigma puede ser util para mejorar los procesos internos,
aumentar el rendimiento, eliminar la complejidad innecesaria y ganar o mantener
acuerdos con proveedores de más bajo coste. De hecho, cualquiera sea su
estrategia, Six Sigma puede ayudarle a ser el mejor en lo que hace.
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f) Gestión de la Cadena de Suministro:
Como se mencionó anteriormente, el objetivo de Six Sigma es tener una tasa de
defectos baja en sus procesos, y sus proveedores tienen una gran influencia al
intentar cumplir este objetivo. Una de las posibles formas de reducir el riesgo de
defectos es el uso de Six Sigma para reducir el número de proveedores que su
negocio tiene, ya que esto a su vez reduce el riesgo de defectos.
También es importante entender si su proveedor tiene previsto aplicar los
cambios. Por ejemplo, un cambio en la maquinaria puede tener un efecto en
cadena, como las ondas provocadas por una piedra arrojada en el agua. Las
empresas más exitosas conducen sus mejoras Six Sigma, en la medida de lo
posible, a través de toda la cadena de suministro.
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4. CAPITULO IV
4.1.1. Definición
El término Lean es el nombre con el que se da a conocer en occidente al sistema de
producción de Toyota.
Para lograrlo, los fundamentos del enfoque Toyota son la eliminación del
sistema de producción de todo aquello que no añade valor al cliente y el mayor
aprovechamiento de la experiencia e inteligencia de las personas, a través de la
polivalencia y de su participación en la mejora continua.
30
Figura 4.1
Fuente:
Cada elemento representado tiene importancia por sí mismo, pero lo más importante
es la forma en que se complementan entre sí.
El techo, representa los objetivos que se persiguen, mejor calidad, menores costes, etc.
Los pilares sobre los que se apoya son Just-in- Time (producir lo que se necesita y
cuando se necesita) y Jidoka (calidad inherente al proceso de producción). En el centro,
la mejora continua, reducir el desperdicio gracias a la participación de las personas y
equipos. La base sobre la que se sostiene todo el sistema será la filosofía, en primer lugar
y conceptos como la gestión visual, la estandarización y el nivelado de la producción.
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4.1.2. Historia
La filosofía Lean tiene su origen en los inicios del grupo Toyota, y a través de los
años ha ido evolucionando en la forma de una serie de preceptos y principios en
torno a dos ideas fundamentales:
a) Dar una gran relevancia al papel que ocupa el componente humano de la
producción
4.1.3. Principios
Los preceptos de la filosofía Toyota (Toyota precepts) siguen presentes desde el
origen de la compañía:
Los cinco principios del “pensamiento Lean” identificados por J.P. Womack y D.T.
Jones son los siguientes:
3) Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el cliente.
4) Producir el “tirón” del cliente: Una vez hecho el flujo, producir a la demanda
real de los clientes, en lugar de producir según pronósticos.
5) Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros
cuatro pasos, intentar mejorar continuamente.
33
a. Estilo Toyota
Elementos
Según el Manual de Estilo Toyota “The Toyota Way”, los dos pilares
principales de esta filosofía y los cinco términos clave para llevarla a cabo
son:
Figura 4.2
Retos
Mejora Kaizen
Respeto
Respetar continua Genchi Gembutsu
a las
Trabajo en equipo
personas
Fuente:
1. Desafíos o retos. La visión a largo plazo y el esfuerzo por afrontar todos los retos
con el valor y la creatividad necesarios para hacer realidad esa visión.
2. Kaizen. Esforzarse por “mejorar continuamente. Como ningún proceso puede
considerarse nunca perfecto, siempre queda espacio para mejorar”.
3. Genchi Genbutsu. Implica "ir al origen para descubrir los hechos que nos ayuden
a tomar decisiones correctas, crear consenso y alcanzar los objetivos marcados".
4. Respeto. Respetar a las personas, el esfuerzo por que la comprensión rija las
relaciones dentro de la empresa y con el exterior, aceptando sus
responsabilidades y haciendo todo lo posible para crear confianza mutua a partir
de una comunicación honesta.
5. Trabajo en equipo.- Estimular el crecimiento personal y profesional, ofrecer
oportunidades para el desarrollo y maximizar el rendimiento individual y de los
equipos.
34
4.1.4. Principios
Los catorce principios del estilo Toyota identificados por Liker, se agrupan
en el llamado Modelo 4P: Problemas, Personas, Procesos y Philosophy
(filosofía)
Figura 4.3
Principios Estilo Toyota
Fuente:
1) Filosofía
Basar las decisiones de administración en una filosofía de largo plazo, aún a
costo de las metas financieras de corto plazo.
2) Procesos
a) Crear flujos de procesos continuos para llevar los problemas a la
superficie.
b) Usar sistemas "Pull" para evitar la sobreproducción.
Tabla 4.1
Diferencia entre Estilo Ford y Toyota
Fuente:
37
5. CAPITULO V
38
Fuente: Leansigma.com. 2014
Puntos clave que le permiten a cada metodología cumplir con sus enfoques de
mejora, centrándose La Manufactura Esbelta en la cadena de valor y en la
eliminación de los residuos, logrando mejorar la eficiencia y la velocidad.
Mientras que Seis Sigma se enfoca en la eliminar los defectos así como también en
la reducción de la variación en los procesos, alcanzando en pocas palabras,
logrando mejorar la eficacia. Demostrando así las ventas tras la integración de estas
metodologías.
39
5.1.2. Similitudes entre la Manufactura Esbelta y Six Sigma
Como se menciona en el artículo some basic concepts realizado por la National
Healt Service, La Manufactura Esbelta y Seis Sigma son ambas metodologías de
mejora de procesos centrados en el cliente.
1) Identificar el proyecto
Nominar proyectos
Seleccione un proyecto
2) Establecer el proyecto
Seleccione un equipo
3) Diagnosticar la causa
Formular teorías
Teorías de prueba
4) Solucione la causa
Evaluar alternativas
Remedios Diseño
Diseño controla
40
Diseño para la cultura
Demostrar la eficacia
Implementar
Tabla 5.1
Comparación de los problemas comunes identificados por la Manufactura Esbelta y Six
Sigma
41
5.1.3. Diferencias entre la Manufactura Esbelta y Six Sigma
En primera instancia, tanto la Manufactura Esbelta como Seis Sigma son
metodologías de mejora. Sin embargo, cabe mencionar que a medida que se
adentra más en investigar más sobre estas metodologías, los aspectos
contrastantes de ambos enfoques se hacen cada vez más evidentes.
Lean, es a menudo visto como un enfoque de eficiencia, que se centra en mejorar
el flujo en el cadena de valor y la eliminación de residuos, pero es más que eso.
La Manufactura Esbelta es una filosofía, no es simplemente un ejercicio de
eliminación de residuos. La Manufactura Esbelta va más allá, es (mejora rápida)
gracias a eventos kaizen episódicos, por lo tanto brinda un enfoque de mejora
continua.
Seis Sigma, por el contrario, a menudo se considera con enfoque que se centra en
la eficacia, en la eliminación de defectos y la reducción de la variación. En pocas
palabras, se ve como el mejor trabajo en un entorno en el que existeuna variación.
Seis Sigma comienza con ¿Cómo se puede mejorar este proceso?
Seis Sigma no es sólo estadística, en su mejor representación; uno integra la
experiencia, histórica, prospectivo y datos para tomar decisiones.
Proyectos de Seis Sigma pueden durar varias horas al mes, ya que la metodología
no está diseñada para hacer frente a todos los problemas en una cantidad de
tiempo, pero está diseñado para proyectos que no toman más tiempo del necesario
Tabla 5.2
Contraste de los enfoques Lean y Six Sigma
42
Tabla 5.3
¿Por qué Lean y Six Sigma se necesitan mutuamente?
43
5.1.5. Ventajas del Enfoque Lean Six Sigma
La metodología de Lean Seis Sigma, es una disciplina de rendimiento comprobado
en las últimas décadas ya que une dos filosofías de administración de negocios:
Seis Sigma, que proporciona las herramientas y las pautas organizativas que
establecen unos cimientos basados en datos para una mejora prolongada en
objetivos clave relacionados con los clientes que apunta a mejorar continuamente
de la producción para eliminar errores, y la Manufactura Esbelta ofrece
mecanismos para reducir rápidamente y de manera drástica los tiempos y el
desperdicio en cualquier proceso de cualquier parte de una organización, que
apunta a reducir el uso innecesario de recursos. Cuando la estrategia funciona,
puede descender los costos, incrementar los niveles de producción exitosa y
cambiar positivamente la cultura operacional de una compañía.
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6. CAPITULO VI
6.1. Conclusiones
6.2. Recomendaciones
45
7. CAPITULO VII
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1) “Seis modos en que Six Sigma puede beneficiar su Empresa”, disponible en:
https://comunidad.iebschool.com/valentinavolpe/2013/11/14/seis-modos-en-que-
six-sigma-puede-beneficiar-su-empresa/
https://arevalomaria.wordpress.com/2014/07/18/1-historia-del-six-sigma-sixsigma/
6) JIJU, Antony. “Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective”. Archivado
desde el original el 13 de mayo de 2008.
7) “Presentación 6Sigma - DMAIC Metodología de Mejora Continua” disponible
en: https://www.slideserve.com/matteo/presentaci-n-6sigma-dmaic-metodolog-a-de-
mejora-continua
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ANEXOS
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