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© 2018 El Consejo para la Certificación Six Sigma. Todos los derechos reservados.
Harmony Living, LLC, 412 N. Main St, Suite 100, Buffalo, WY 82834
Edición de junio de 2018
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Tabla de contenido
UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A SIX SIGMA ........................................... .................................................. ................... 11
C APÍTULO 1: ¿ QUÉ ES S IX S IGMA ? .................................................. .................................................. ............................... 11

Procesos y decisiones basados en datos ............................................. .................................................. ................... 11
Definiendo 6 σ ............................................... .................................................. .................................................. ...... 12
Principios comunes de Six Sigma .............................................. .................................................. ............................. 15
Desafíos de Six Sigma .............................................. .................................................. ....................................... 18
C APÍTULO 2: S IX S IGMA H ISTORIA Y A PLICACIÓN ..................................... .................................................. ..................... 20
El desarrollo del control estadístico de procesos ............................................ .................................................. .... 20
Mejora continua de procesos: Toyota y Lean ........................................... ............................................... 21
Enfoque de Motorola en los defectos .............................................. .................................................. ............................... 22
ABB, Allied Signal y General Electric .......................................... .................................................. .................. 23
Crecimiento continuo de Six Sigma ............................................. .................................................. ............................ 24
Aplicar el conocimiento de Six Sigma .............................................. .................................................. ........................... 25
C APÍTULO 3: O TROS P ROCESO I MEJORAMIENTO Y Q ALIDAD M ÉTODOS ................................... ................................................ 28
Otros programas formales de mejora de procesos o calidad ........................................... ....................................... 28
Cuándo usar Six Sigma ............................................. .................................................. ........................................ 34
C APÍTULO 4: L EAN C ONCEPTOS .......................................... .................................................. .............................................. 35
Los Siete Muda ............................................... .................................................. ................................................. 35
Otras formas de residuos .............................................. .................................................. ......................................... 43
Dos tipos de Muda .............................................. .................................................. ............................................. 44
5S ................................................. .................................................. .................................................. ................... 44
Fabricación justo a tiempo ............................................ .................................................. .................................. 46
C APÍTULO 5: B ASIC S IX S IGMA C onceptos ...................................... .................................................. .................................. 48
Desviación Estándar ................................................ .................................................. ........................................... 48
El principio de Pareto ............................................... .................................................. ........................................... 54
Voz del cliente .............................................. .................................................. ......................................... 59
Métricas básicas ................................................ .................................................. .................................................. ... 63
C APÍTULO 6: ENFOQUE DEL P ROBLEMA ......................................... .................................................. ............................. 67
Funciones de problemas: y = f (x) ......................................... .................................................. ....................................... 67
Los 5 porqués ............................................... .................................................. .................................................. ....... 68
Creación de una declaración de problema .............................................. .................................................. ............................ 70
UNIDAD 2: PROYECTOS Y PROCESOS ............................................ .................................................. ........................ 75
C APÍTULO 7: W sombrero es una P ROCESO ? .................................................. .................................................. ............................... 75

¿Qué es un proceso? .................................................. .................................................. .......................................... 75
Componentes principales del proceso ............................................... .................................................. ............................... 77
Propietarios del proceso ................................................ .................................................. ................................................. 81
Datos ................................................. .................................................. .................................................. ............... 81
Definición de componentes de proceso: el SIPOC ............................................ .................................................. ............ 81
Consejos para una sesión de lluvia de ideas de SIPOC ............................................ .................................................. ................ 84
Ejemplos de diagramas SIPOC ............................................... .................................................. ..................................... 84
C APÍTULO 8: CALIDAD ............................................ .................................................. .................................................. .... 90
Crítico para las características de calidad .............................................. .................................................. ........................ 90
La CoQ y la CoPQ ............................................. .................................................. ......................................... 95
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La calidad es fundamental para el éxito ............................................. .................................................. ............................... 100

C APÍTULO 9: S elección de los R IGHT P ROYECTOS ....................................... .................................................. ......................... 101
Hacer malabares con la cantidad adecuada de proyectos ............................................ .................................................. ................ 101
Proceso de selección a nivel empresarial ............................................. .................................................. ..................... 101
Ver por ti mismo ............................................... .................................................. ................................................ 110
C APÍTULO 10: B ASIC S IX S IGMA T EAM M GESTIÓN .................................... .................................................. ................. 112
Construyendo un equipo Six Sigma ............................................. .................................................. ................................. 112
Cronogramas, programación e hitos ............................................ .................................................. ............... 117
Presupuestos ................................................. .................................................. .................................................. ........ 121
C APÍTULO 11: I NTRODUCCIÓN A DMAIC Y DMADV ........................................ .................................................. ......... 123
DMAIC versus DMADV ............................................... .................................................. ..................................... 124
Definir ................................................. .................................................. .................................................. ........... 126
Medida ................................................. .................................................. .................................................. ....... 127
Analizar ................................................. .................................................. .................................................. ......... 128
Mejorar ................................................. .................................................. .................................................. ........ 129
Control ................................................. .................................................. .................................................. ......... 130
Diseño ................................................. .................................................. .................................................. .......... 130
Verificar ................................................. .................................................. .................................................. ............ 131
Rompiendo el elefante .............................................. .................................................. .................................. 132
UNIDAD 3: DMAIC AVANZADO ............................................. .................................................. ................................. 133
C APÍTULO 12: D EFINE ............................................ .................................................. .................................................. .. 133

Creación de una carta de proyecto .............................................. .................................................. ................................ 133
Reglas básicas del proyecto ............................................... .................................................. ........................................ 136
Definir conjunto de herramientas ................................................ .................................................. ................................................. 137
Definir lista de verificación de peaje ............................................... .................................................. .................................. 140
C APÍTULO 13: MEDIDA ............................................ .................................................. ................................................ 143
Modos de falla y análisis de efectos ............................................. .................................................. ..................... 143
Recolectando datos ................................................ .................................................. ................................................ 145
Lista de verificación de la puerta de peaje de la medida ... .................................................. .............................. 160
C APÍTULO 14: A NALIZAR ............................................ .................................................. .................................................. 161
Análisis de raíz de la causa ............................................... .................................................. ......................................... 161
Análisis gráfico ................................................ .................................................. ........................................... 165
Análisis estadístico ................................................ .................................................. .......................................... 172
Analizar lista de verificación de peaje ............................................... .................................................. ................................ 174
C APÍTULO 15: ME PRUEBA ............................................ .................................................. ................................................. 175
Matriz de selección de soluciones ............................................... .................................................. ................................ 175
Análisis coste-beneficio ............................................... .................................................. ........................................ 178
Pilotando una solución ............................................... .................................................. ............................................ 179
Implementación de la planificación ................................................ .................................................. ................................ 181
Mejorar la lista de verificación de peajes ............................................... .................................................. ............................... 182
C APÍTULO 16: CONTROL ............................................ .................................................. ................................................. 183
Revisar FMEA ................................................ .................................................. .................................................. .. 183
Crear un plan de control .............................................. .................................................. ........................................ 183
Manejo visual ................................................ .................................................. ........................................ 186
Gráficos SPC ................................................ .................................................. .................................................. ..... 186
Celebración y Reflexión en Equipo .............................................. .................................................. ...................... 189
Lista de control de la puerta de peaje ............................................... .................................................. ................................ 189
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UNIDAD 4: ESTADÍSTICAS PARA PRINCIPIANTES ............................................. .................................................. ............................ 191
C APÍTULO 17: I NTERMEDIATE G T alla A NÁLISIS ........................................ .................................................. ................ 191

Herramientas de análisis gráfico adicionales .............................................. .................................................. .................. 191
Creación de un gráfico de control de barra X sin software estadístico ........................................ .................................. 205
Agregar herramientas gratuitas de análisis de datos a Excel ........................................... .................................................. ............. 211
C APÍTULO 18: N Ormal P robabilidad D ISTRIBUTIONS ........................................ .................................................. .............. 216
Distribuciones de probabilidad ................................................ .................................................. .................................. 216
Crear un histograma en Excel ............................................. .................................................. ............................ 225
Distribuciones normales ................................................ .................................................. ....................................... 231
Probabilidades normales ................................................ .................................................. ....................................... 245
C APÍTULO 19: CORRELACIÓN Y R EGRESIÓN ......................................... .................................................. ...................... 248
Correlación ................................................. .................................................. .................................................. ... 248
Análisis de regresión lineal ............................................... .................................................. ............................... 257
Uso de correlación y regresión en Six Sigma ........................................... .................................................. .... 264
UNIDAD 5: ESTADÍSTICAS INTERMEDIAS ............................................. .................................................. ..................... 269
C APÍTULO 20: N SOBRE -N Ormal P robabilidad D ISTRIBUTIONS ..................................... .................................................. ......... 269
Revisión de distribuciones de probabilidad normal .............................................. .................................................. ..... 269
Distribuciones continuas no normales ............................................. .................................................. ............... 270
Distribuciones discretas no normales ............................................. .................................................. .................... 283
Aplicar datos a situaciones del mundo real ........................................... .................................................. .............. 298
C APÍTULO 21: H YPOTHESIS T PRUEB .......................................... .................................................. ................................... 299
Conceptos básicos de la prueba de hipótesis ............................................... .................................................. ..................................... 299
Selección de la prueba de hipótesis adecuada ............................................. .................................................. ................... 301
Por qué ejecutar pruebas de hipótesis .............................................. .................................................. ................................ 307
Ejecución de pruebas de hipótesis ............................................... .................................................. ................................ 307
C APÍTULO 22: S AMPLIO S IZE .......................................... .................................................. .............................................. 317
Una revisión de los errores de prueba de hipótesis ............................................ .................................................. ................ 318
¿Qué información se requiere para elegir el tamaño de la muestra? .................................................. .............................. 318
Cálculos de tamaño de muestra: elección del método correcto .......................................... ........................................... 321
Ejecución y análisis de pruebas de tamaño de muestra en Minitab .......................................... ............................................. 322
C APÍTULO 23: A VANZADO C ONTROL C HARTS ........................................ .................................................. ......................... 333
Tipos de gráficos de control comunes y cuándo usarlos ......................................... ............................................ 333
Creación y lectura de gráficos de control en Minitab ........................................... .................................................. . 340
C APÍTULO 24: A PLICACIÓN S STADÍSTICAS A B EGOCIOS A PLICACIONES TRAVÉS S IX S IGMA ................................ ............................ 363
Desafíos comunes al presentar análisis estadístico ............................................ .................................. 363
¿Por qué incluir algunas estadísticas? ............................................. .................................................. ............................. 364
Consejos para crear presentaciones amigables para los negocios ........................................... ................................................. 364
UNIDAD 6: CONTROL AVANZADO ............................................. .................................................. ............................. 374
C APÍTULO 25: INTRODUCCIÓN A M INITAB ......................................... .................................................. ........................... 374

Descripción general de la interfaz de Minitab ............................................. .................................................. ..................... 374
Descripción general del menú de Minitab ............................................. .................................................. .......................... 380
La opción de menú Calc .............................................. .................................................. ....................................... 380
C APÍTULO 26: G RAPHS Y Q ALIDAD T OOLS EN M initab .................................... .................................................. ............. 398
La opción del menú Graph .............................................. .................................................. ................................... 398
El menú Estadísticas: Herramientas de calidad ............................................ .................................................. .............................. 428
Estudios de Gage ................................................ .................................................. .................................................. . 438
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C APÍTULO 27: T HE S TAT M ENU EN M initab ..................................... .................................................. .............................. 443

Estadísticas básicas ................................................ .................................................. ................................................. 443
Pruebas estadísticas ................................................ .................................................. ............................................... 446
UNIDAD 7: EXPERIMENTOS .............................................. .................................................. ....................................... 457
C APÍTULO 28: A NÁLISIS DE V Ariance (1-W AY ANOVA) .................................. .................................................. .............. 457
Preparación para un ANOVA de 1 vía ........................................... .................................................. ............................. 458
Ejecución de un ANOVA de 1 vía ............................................ .................................................. .................................... 459
C APÍTULO 29: DISEÑO DE E XPERIMENTOS ......................................... .................................................. ............................... 479
Cuando el análisis puede ocurrir en datos existentes ........................................... .................................................. ......... 479
¿Por qué ejecutar un experimento? .................................................. .................................................. .............................. 480
Ensayo y error de mejor conjetura versus experimentos factoriales ....................................... .......................................... 481
¿Qué es la experimentación factorial? .................................................. .................................................. .............. 482
Guía paso a paso para crear un experimento diseñado ....................................... ........................................... 483
Guía paso a paso para ejecutar un experimento factorial de 2k en Minitab .................................... .......................... 486
Próximos pasos ................................................ .................................................. .................................................. ..... 502
C APÍTULO 30: I NTERACCIONES , M ULTI -L EVEL F ACTORIALS , Y C REACIÓN E xperimentos .............................. ............................ 503
La importancia de comprender las interacciones ............................................. .................................................. 503
Factoriales 2k versus factoriales multinivel ........................................... .................................................. .......... 513
Consejos para crear experimentos diseñados con éxito ............................................ .............................................. 515
UNIDAD 8: MINITAB .............................................. .................................................. ................................................ 518
C APÍTULO 31: B RAINSTORMING Y P ROCESO I MEJORAMIENTO T OOLS ..................................... .............................................. 518

Diagrama de red de actividades ............................................... .................................................. ................................ 518
Diagrama de afinidad ................................................ .................................................. .............................................. 519
Diagrama de interrelación ................................................ .................................................. ............................... 520
Análisis de campo de fuerza ............................................... .................................................. .......................................... 521
Cuadro de responsabilidad ................................................ .................................................. ........................................ 522
Técnica de grupo nominal ............................................... .................................................. ............................... 523
Hojas de verificación ................................................ .................................................. .................................................. .524
Análisis FODA ................................................ .................................................. ................................................ 524
Lluvia de ideas Starburst ................................................ .................................................. .................................. 525
Juego de roles o lluvia de ideas para calcular ............................................ .................................................. ................... 526
Escritura de ideas ................................................. .................................................. .................................................. .526
Lluvia de ideas solo ................................................ .................................................. ....................................... 528
C APÍTULO 32: P ROCESO M APS .......................................... .................................................. ........................................... 529
Por qué crear mapas de procesos .............................................. .................................................. ................................. 529
Dos tipos de mapa de procesos ............................................. .................................................. ................................. 529
Símbolos del mapa de procesos ............................................... .................................................. ....................................... 530
Diagramas de flujo básicos ............................................... .................................................. ............................................. 537
Creación de un diagrama de carriles .............................................. .................................................. .......................... 538
Consejos para crear mapas de procesos atractivos y concisos .......................................... ................................................ 544
C APÍTULO 33: V ALOR S TREAM M APPING ........................................ .................................................. ............................... 546
¿Qué es la asignación de flujo de valor? .................................................. .................................................. .................. 546
Simbología del mapa de flujo de valor .............................................. .................................................. .......................... 546
Consejos para el mapeo de flujo de valor .............................................. .................................................. .............................. 552
Pasos para el mapeo del flujo de valor .............................................. .................................................. ............................ 552
¿Qué hace con Value Stream Maps? .................................................. .................................................. .557
Consejos para crear un mapa de flujo de valor del estado futuro ........................................ ................................................. 557
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UNIDAD 9: SEIS SIGMA EN CAMPOS PROFESIONALES .......................................... .................................................. ......... 559
C APÍTULO 34: S IX S IGMA IN H EALTHCARE ....................................... .................................................. ............................... 559

Beneficios de Six Sigma en un entorno sanitario .......................................... ................................................ 559
Desafíos de implementar Six Sigma en un entorno de atención médica ......................................... ...................... 560
Estudio de caso de Six Sigma Healthcare: Programa cardíaco de Virtua Health ........................................ ........................ 561
Estudio de caso de Six Sigma Healthcare: Transcripción médica .......................................... ....................................... 562
Consejos para usar Six Sigma en el cuidado de la salud ........................................... .................................................. ................. 563
C APÍTULO 35: S IX S IGMA IN F INANZAS ....................................... .................................................. .................................... 564
Beneficios de Six Sigma en un entorno financiero .......................................... .................................................. ... 564
Desafíos de implementar Six Sigma en un entorno financiero ......................................... ........................... 564
Estudio de caso de Six Sigma Finance: Enfoque de Citibank .......................................... ............................................... 565
Estudio de caso de Six Sigma Finance: Depósitos Dot-com ........................................ .................................................. ... 567
Consejos para usar Six Sigma en finanzas ........................................... .................................................. ...................... 567
C APÍTULO 36: S IX S IGMA EN H OSPITALIDAD ....................................... .................................................. ............................... 569
Beneficios de Six Sigma en un entorno hotelero .......................................... ................................................. 569
Desafíos de implementar Six Sigma en un entorno hotelero ......................................... ...................... 570
Estudio de caso de Six Sigma Hospitality: El ejemplo de Starwood Hotels & Resorts ...................................... .............. 570
Consejos para usar Six Sigma en hotelería ........................................... .................................................. ................. 572
C APÍTULO 37: S IX S IGMA IN H UMAN R ECURSOS ..................................... .................................................. ........................ 573
Beneficios de Six Sigma en un entorno de recursos humanos ......................................... ........................................ 573
Desafíos de implementar Six Sigma en un entorno de recursos humanos ........................................ ............. 574
Estudio de caso de recursos humanos de Six Sigma: Nómina de Océ Business Service ....................................... .................... 575
Consejos para usar Six Sigma en Recursos Humanos .......................................... .................................................. ........ 576
C APÍTULO 38: S IX S IGMA EN I NFORMACIÓN T ECNOLOGÍA ..................................... .................................................. ............ 578
Beneficios de Six Sigma en un entorno de tecnología de la información ......................................... .......................... 578
Desafíos de implementar Six Sigma en un entorno de TI ......................................... .................................. 579
Estudio de caso de Six Sigma IT: Servicio web de proveedor de telefonía móvil ........................................ ........................................ 580
Estudio de caso de Six Sigma IT: Componentes de control de TI ........................................ .................................................. 581
Consejos para usar Six Sigma en TI ........................................... .................................................. ................................ 581
C APÍTULO 39: S IX S IGMA EN E NGENIERÍA ....................................... .................................................. .............................. 583
Beneficios de Six Sigma en un entorno de ingeniería .......................................... ............................................. 583
Desafíos de implementar Six Sigma en un entorno de ingeniería ......................................... .................. 584
Estudio de caso de Six Sigma Engineering: Ingeniería industrial en automoción ........................................ ................ 584
Estudio de caso de ingeniería Six Sigma: soluciones CAD y PLM consistentes ....................................... ..................... 585
Consejos para usar Six Sigma en ingeniería ........................................... .................................................. ............... 586
UNIDAD 10: SEIS SIGMA EN CAMPOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE ........................................ .................................................. .. 587
C APÍTULO 40: S IX S IGMA IN F ield S ERVICIO ..................................... .................................................. ............................... 587

Beneficios de Six Sigma en un entorno de servicio de campo ......................................... ............................................... 587
Desafíos de implementar Six Sigma en entornos de servicio de campo ......................................... ..................... 588
Estudio de caso de Six Sigma Field Service: Rutas automatizadas ......................................... ........................................... 589
Consejos para utilizar Six Sigma en entornos de servicio de campo ......................................... ............................................ 590
C APÍTULO 41: S IX S IGMA EN M ARKETING Y S ALAS .................................... .................................................. ................... 592
Beneficios de Six Sigma en marketing y ventas .......................................... .................................................. ....... 592
Desafíos de implementar Six Sigma en marketing y ventas ......................................... ............................... 593
Estudios de casos de marketing y ventas de Six Sigma ........................................... .................................................. ....... 594
Consejos para usar Six Sigma en marketing y ventas ......................................... .................................................. .... 596
C APÍTULO 42: S IX S IGMA EN C LIENTE S ERVICIO ..................................... .................................................. ....................... 598
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Beneficios de Six Sigma en el servicio al cliente ........................................... .................................................. ............ 599

Desafíos de implementar Six Sigma en el servicio al cliente .......................................... ................................... 599
Estudio de caso de servicio al cliente de Six Sigma: Mesa de ayuda de servicios financieros ....................................... ...................... 600
Consejos para usar Six Sigma en el servicio al cliente .......................................... .................................................. ........ 602
C APÍTULO 43: S IX S IGMA EN C TODOS C ENTRA ..................................... .................................................. ............................... 603
Beneficios de Six Sigma en los centros de llamadas ........................................... .................................................. .................... 604
Desafíos de implementar Six Sigma en los centros de llamadas .......................................... ............................................ 604
Estudio de caso de Six Sigma Call Center: El centro de llamadas con problemas de SLA ..................................... ................................. 605
Consejos para usar Six Sigma en centros de llamadas .......................................... .................................................. ................ 606
C APÍTULO 44: S IX S IGMA EN EL R VENTA AL POR MENOR I ndustria .................................... .................................................. ...................... 608
Beneficios de Six Sigma en la industria minorista .......................................... .................................................. ........... 608
Desafíos del uso de Six Sigma en la industria minorista ......................................... ............................................... 609
Estudio de caso de Six Sigma Retail: Amazon.com ......................................... .................................................. ............. 610
Estudio de caso de Six Sigma Retail: Minorista de ropa para compras desde el hogar ........................................ ................................ 611
Consejos para usar Six Sigma en la industria minorista ......................................... .................................................. ....... 612
C APÍTULO 45: S IX S IGMA EN E C OMERCIO ...................................... .................................................. ............................... 614
Beneficios de Six Sigma en la industria del comercio electrónico .......................................... .................................................. .614
Desafíos del uso de Six Sigma en la industria del comercio electrónico ......................................... ...................................... 616
Estudio de caso de comercio electrónico Six Sigma: eBay ........................................... .................................................. ............. 617
Consejos para usar Six Sigma en la industria del comercio electrónico ......................................... ............................................... 618
UNIDAD 11: SEIS SIGMA EN CAMPOS NO ORIENTADOS AL CLIENTE ....................................... ............................................ 620
C APÍTULO 46: S IX S IGMA EN W AREHOUSE ....................................... .................................................. .............................. 620

Beneficios de Six Sigma en la industria de almacenes .......................................... .................................................. .. 620
Desafíos del uso de Six Sigma en la industria de almacenes ......................................... ...................................... 622
Estudio de caso de Six Sigma Warehouse: Inventario de almacén de IBM ......................................... ............................... 623
C APÍTULO 47: S IX S IGMA EN D ISTRIBUCIÓN ....................................... .................................................. ............................. 626
Beneficios de Six Sigma en la industria de distribución .......................................... .................................................. .626
Desafíos del uso de Six Sigma en la industria de la distribución ......................................... ...................................... 628
Estudio de caso de distribución Six Sigma: puertas Therma Tru ......................................... ........................................... 629
Consejos para utilizar Six Sigma en la industria de la distribución ......................................... ............................................... 630
C APÍTULO 48: S IX S IGMA EN M ANUFACTURACIÓN ....................................... .................................................. ........................ 632
Beneficios de usar Six Sigma en la industria manufacturera ......................................... ..................................... 632
Desafíos del uso de Six Sigma en la industria manufacturera ......................................... ................................ 633
Estudio de caso de Six Sigma: máquinas frente a capital humano ........................................ ................................................ 635
Consejos para usar Six Sigma en la industria manufacturera ......................................... .......................................... 636
C APÍTULO 49: S IX S IGMA IN F OOD S ERVICIO ..................................... .................................................. ............................... 638
Beneficios de Six Sigma en la industria de servicios alimentarios ......................................... .................................................. .638
Estudio de caso de Six Sigma: reducción del costo de la calidad .......................................... .................................................. ...... 641
C APÍTULO 50: S IX S IGMA EN C ONSTRUCCIÓN ....................................... .................................................. ........................ 643
Consejos para utilizar Six Sigma en la industria de servicios alimentarios ........................................ ............................................... 642
Beneficios de utilizar Six Sigma en la industria de la construcción ......................................... ......................................... 643

Desafíos del uso de Six Sigma en la industria de la construcción ......................................... .................................... 645
Estudio de caso de Six Sigma: producción de paneles de hormigón .......................................... ................................................. 646
Consejos para usar Six Sigma en la industria de la construcción ......................................... .............................................. 647
C APÍTULO 51: S IX S IGMA EN M ILITAR / D EFENSA .................................... .................................................. ......................... 649
Beneficios de usar Six Sigma en la industria militar / de defensa ....................................... .................................... 649
Desafíos del uso de Six Sigma en la industria militar / de defensa ....................................... ................................ 650
Estudio de caso de Six Sigma - Mejoras en los procesos militares .......................................... .......................................... 652
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Consejos para usar Six Sigma en la industria militar / de defensa ....................................... ......................................... 653
C APÍTULO 52: S IX S IGMA EN G OBIERNO ....................................... .................................................. ............................. 654
Beneficios de usar Six Sigma en la industria gubernamental ......................................... ......................................... 654
Desafíos del uso de Six Sigma en la industria gubernamental ......................................... ..................................... 656
Estudio de caso de Six Sigma: mejora de procesos en Houston, Texas ....................................... ............................... 657
Consejos para usar Six Sigma en la industria gubernamental ......................................... .............................................. 658
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Unidad 1: Introducción a Six Sigma
Capítulo 1: ¿Qué es Six Sigma?
Six Sigma, o 6σ, es tanto una metodología para la mejora de procesos como un concepto estadístico que busca
Definir la variación inherente a cualquier proceso. La premisa general de Six Sigma es que la variación en un
el proceso conduce a oportunidades de error; las oportunidades de error conducen a riesgos de defectos del producto.
Los defectos del producto, ya sea en un proceso tangible o en un servicio, conducen a una baja satisfacción del cliente. Por
Decisiones y procesos basados en datos

trabajando para reducir la variación y las oportunidades de error, el método Six Sigma finalmente reduce
procesa costos y aumenta la satisfacción del cliente.
Al aplicar Six Sigma, las organizaciones, los equipos y los gerentes de proyectos buscan implementar estrategias que
basado en medidas y métricas. Históricamente, muchos líderes empresariales tomaban decisiones basadas en
intuición o experiencia. A pesar de algunas creencias comunes en varias industrias, Six Sigma no elimina
la necesidad de un liderazgo experimentado, y no niega la importancia de la intuición en ningún proceso.
En cambio, Six Sigma trabaja junto con otras habilidades, experiencia y conocimiento para proporcionar una
y fundamentos estadísticos para la toma de decisiones. La experiencia podría decir que un proceso no está funcionando; Estadísticas
demuestre que eso es cierto. La intuición puede guiar a un gerente de proyecto a creer que cierto cambio podría mejorar
salida; Las herramientas Six Sigma ayudan a las organizaciones a validar esos supuestos.
Toma de decisiones sin Six Sigma

Sin una medición y análisis adecuados,
¿Qué son las pruebas beta?
los procesos de toma de decisiones en una organización podrían
proceder de la siguiente: La prueba beta es el acto de implementar un nuevo
idea, sistema o producto con un grupo selecto de
• Alguien con influencia en la organización tiene
personas o procesos en forma controlada
una buena idea o se interesa por alguien
entorno como sea posible. Después de beta testers
otra idea.
identificar problemas potenciales y aquellos
• Basado en experiencias o conocimientos pasados,
Los problemas se corrigen, la idea, el sistema o
tomadores de decisiones dentro de una organización
el producto se puede extender a todo
Creo que la idea será exitosa.
población de clientes, empleados o
• La idea se implementa; a veces lo es
procesos. El propósito de las pruebas beta es
implementado en modo beta por lo que los gastos
reducir los riesgos y costos inherentes a
y los riesgos se minimizan.
lanzar un producto o sistema no probado a un
• El éxito de la idea se sopesa después
audiencia generalizada
implementación; se abordan los problemas
después de que impactan productos o procesos en
de alguna manera en el presente o el futuro.
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Las pruebas beta a veces se utilizan en un enfoque Six Sigma, pero la idea o el cambio en cuestión
análisis riguroso y pruebas de datos primero. La desventaja de lanzar ideas a la versión beta, oa todo un
población - sin pasar por una metodología Six Sigma es que las organizaciones pueden experimentar
consecuencias no deseadas de los cambios, gastar dinero en ideas que no terminan funcionando como
planeado, e impactar las percepciones del cliente a través de períodos de prueba y error plagados de oportunidades para
error. En muchos casos, las organizaciones que no dependen de los datos realizan mejoras sin primero
comprender la verdadera ganancia o pérdida asociada con el cambio. Algunas mejoras pueden parecer
Trabajar en la superficie sin afectar realmente la satisfacción del cliente o las ganancias de una manera positiva.
Toma de decisiones con Six Sigma

El método Six Sigma permite a las organizaciones identificar problemas, validar suposiciones, intercambiar ideas sobre soluciones,
y planificar la implementación para evitar consecuencias no deseadas. Aplicando herramientas como estadísticas
análisis y mapeo de procesos a problemas y soluciones, los equipos pueden visualizar y predecir resultados con
Un alto nivel de precisión, permitiendo que el liderazgo tome decisiones con menos riesgo financiero.
Sin embargo, los métodos Six Sigma no ofrecen una bola de cristal para las organizaciones. Incluso con un uso experto de las herramientas
descrito en este libro, pueden surgir problemas para los equipos a medida que implementan y mantienen soluciones. Eso es
por qué Six Sigma también proporciona métodos de control: una vez que los equipos implementan los cambios, pueden controlar
procesos por una fracción del costo de los métodos de calidad tradicionales al continuar el uso de Six Sigma
Definición de 6σ
herramientas y estadísticas.
Six Sigma como metodología para la mejora de procesos implica una amplia biblioteca de herramientas y conocimientos,
que se tratará a lo largo de este libro. En esta sección, comenzaremos a definir el concepto estadístico
representado por 6σ.
En la definición más básica, 6σ es una representación estadística de lo que muchos expertos llaman un "perfecto"
proceso. Técnicamente, en un proceso Six Sigma, solo hay 3.4 defectos por millón de oportunidades. En
porcentajes, eso significa que el 99,99966 por ciento de los productos de un proceso Six Sigma no tienen defectos.
Con solo un nivel sigma por debajo (5σ, o 99,97 por ciento de precisión), los procesos experimentan 233 errores por
millones de oportunidades En términos más simples, habrá muchos más clientes insatisfechos.
Ejemplos del mundo real

Según la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica, los controladores de tráfico aéreo de los Estados Unidos
Los estados manejan 28,537 vuelos comerciales diarios. 1 En un año, eso es aproximadamente 10.416 millones de vuelos.
Basado en un proceso de control de tráfico aéreo Five Sigma, se producen errores de algún tipo en el proceso de manejo
aproximadamente 2.426 vuelos al año. Con un proceso Six Sigma, ese riesgo se reduce a 35,41 errores.
El CDC informa que aproximadamente 51,4 millones de cirugías se realizan en los Estados Unidos en un
año. 2 Según una tasa de precisión de 99,97, los médicos cometerían errores en 11,976 cirugías cada año, o 230
cirugías a la semana. En Six Sigma, eso se reduce a aproximadamente 174 errores al año para todo el país, o
1 “Tráfico aéreo”, Ciencia en una esfera, Administración Nacional Oceánica y Atmosférica.

http://sos.noaa.gov/Datasets/dataset.php?id=44
2 “Cirugía para pacientes hospitalizados”, FastStats, Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades.
http://www.cdc.gov/nchs/fastats/inpatient-surgery.htm
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poco más de 3 errores por semana. En Five Sigma, los pacientes tienen 68 veces más probabilidades de experimentar un error en
Las manos de los proveedores médicos.
Si bien la mayoría de las personas aceptan una tasa de precisión del 99,9 por ciento incluso en los servicios más críticos a diario,
Los ejemplos anteriores resaltan cuán grande es realmente la brecha entre Six Sigma y Five Sigma. por
organizaciones, no se trata solo de la tasa de error, sino también de los costos asociados con cada error.
Considere un ejemplo basado en envíos de Amazon. El lunes cibernético de 2013, Amazon procesó un
la friolera de 36,8 millones de pedidos. 3 Supongamos que cada error de pedido le cuesta a la empresa un promedio de $ 35
(un número muy conservador, considerando que los costos pueden incluir envío de devolución, mano de obra para responder
llamadas telefónicas o correos electrónicos de clientes, y mano de obra y envío para corregir un pedido incorrecto).
Costo de los errores de pedido de Amazon, 5 σ

Pedidos totales Errores Costo promedio por error Costo total de errores
36,8 millones 8574,4 $ 35 $ 300,104.00
Costo de los errores de pedido de Amazon, 6 σ

Pedidos totales Errores Costo promedio por error Costo total de errores
36,8 millones 125,12 $ 35 $ 4.379,20
Para este ejemplo, la diferencia de costo en los niveles sigma sigue siendo de más de $ 295,000 para el Cyber Monday
negocio.
Para la mayoría de las organizaciones, los procesos Six Sigma son un objetivo constante. Lograr y mantener Six Sigma
La "perfección" es difícil y requiere una mejora continua del proceso. Pero incluso avanzando desde abajo
Los niveles de sigma a un proceso de cuatro o cinco sigma tienen un impacto drástico en los costos y la satisfacción del cliente.
Veamos el ejemplo de Amazon Cyber Monday en otros niveles de sigma.
Nivel Sigma Defectos por millón Cyber estimado Costo total (a $ 35

Oportunidades Lunes Defectos estimación por error)
One Sigma 690,000 25,392,000 $ 888,720,000
Dos sigma 308,000 11,334,400 $ 396,704,000
Tres Sigma 66,800 2,458,240 $ 86,038,400
Cuatro sigma 6.200 228,160 $ 7,985,600
Cinco Sigma 233 8.574,4 $ 300,104
3 Siegel, Jacob, “Amazon vendió 426 artículos por segundo durante su 'mejor temporada navideña'”, Boy Genius Reports, dic.
26, 2013. http://bgr.com/2013/12/26/amazon-holiday-season-sales-2013/
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Six Sigma 3.4 125,12 $ 4,379
Con niveles muy bajos de sigma, es poco probable que cualquier proceso sea rentable. Cuanto más alto sea el nivel sigma, mejor
el resultado final es probable que sea.
Cálculo del nivel sigma

Las organizaciones y los equipos pueden calcular el nivel sigma de un producto o proceso utilizando la siguiente ecuación:
# de oportunidades - # de defectos)
X 100 = rendimiento
# de oportunidades
Considere un proceso en un departamento de marketing que distribuye cartas a clientes o prospectos. Para el
Para los fines del ejemplo, imagine que el proceso inserta 30.000 cartas en sobres con la dirección
cada día. En una semana laboral determinada, el proceso genera 150.000 cartas.
El departamento de marketing comienza a recibir quejas de que las personas reciben cartas en sobres
que están dirigidas a ellos, pero las letras en el interior están dirigidas o son relevantes para otra persona. los
El departamento de marketing selecciona al azar 1000 cartas del lote de la semana siguiente y encuentra que 5 de
ellos tienen errores Aplicando eso a la cantidad total, estiman que hasta 750 letras podrían
tener errores (El muestreo y la extrapolación se tratan en profundidad en los capítulos avanzados sobre estadísticas).
El proceso de cartas tiene 150.000 oportunidades de error cada semana y un estimado de 750 defectos.
((150.000 - 750) / 150.000) * 100 = un rendimiento de 99,5
Busque un rendimiento de 99,5 en la tabla Sigma abreviada a continuación y verá que el proceso descrito anteriormente es
actualmente entre 4 y 4.1 sigma.
Rendimiento % DPMO Nivel Sigma
99,7450 2,550 4.3
99,6540 3,460 4.2
99,5340 4,550 4.1
99.3790 6.210 4.0
99.1810 8,190 3.9
El nivel sigma no es un indicador final

Los niveles de Sigma brindan a la organización una visión de alto nivel sobre el desempeño de un proceso, pero comparando
Los niveles sigma entre múltiples procesos no siempre apuntan al proceso particular de una organización.
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Debería mejorar primero. El liderazgo también debe considerar los costos, los recursos y el impacto estimado de
mejoras
Por ejemplo, considere estos procesos que se pueden encontrar en una planta de procesamiento de alimentos:
Proceso Métricas de rendimiento) Nivel Sigma actual
Adjuntar un elemento decorativo El toque decorativo se centra en 2.2

al alimento producto alimenticio y estable por lo que
no se caerá en tránsito
Producto de embalaje El producto está sellado para mayor frescura. 3.1
Envío de producto El producto llega a la derecha 4.3

cliente de manera oportuna
Un vistazo a los niveles sigma indica que el proceso que une el elemento decorativo es el más necesario.
de mejora. Si bien ese proceso tiene la tasa más alta de defectos, el liderazgo dentro de la planta
tienen que preguntarse: ¿cuánto le importa eso al cliente y cuál es el golpe al fondo?
¿línea?
Es probable que la mayoría de los clientes noten que el producto está sellado para su frescura y llega al
ubicación correcta Dado que el producto defectuoso debe desecharse, los errores más costosos pueden estar asociados
con sellado inadecuado durante el embalaje. Es probable que la planta utilice recursos para mejorar el proceso de empaque
antes de abordar el tema del elemento decorativo.
Después de mejorar el proceso de empaque, la planta podría considerar si mejorar la decoración

proceso o el proceso de envío. Como parte de esa consideración, la empresa podría realizar
encuestas para revelar que algunos clientes han dejado de comprar el producto debido a la decoración
problema del elemento. Un analista estima que la pérdida de ventas relacionada con ese problema le está costando a la empresa
$ 1,000 a la semana. Los problemas de envío le cuestan a la empresa 500 dólares a la semana.
¿Debería la empresa abordar primero el problema más costoso? ¿Y si le dijeran que el proceso de envío
podría mejorarse con sesiones de capacitación del personal, mientras que el tema de los elementos decorativos requería un costoso
actualización de maquinaria? A veces, las organizaciones tienen que considerar los gastos de una mejora.
Aplicar un proyecto Six Sigma a todas las situaciones no es lucrativo desde el punto de vista financiero, ya que esas mejoras requieren
Principios comunes de Six Sigma

tiempo y dinero Una cultura Six Sigma se trata de la mejora continua, lo que significa que los equipos consideran todo
opciones antes de embarcarse en las medidas de mejora más lucrativas.
Las organizaciones pueden influir en su nivel sigma integrando principios básicos de Six Sigma
metodología en estilos de liderazgo, gestión de procesos y esfuerzos de mejora. Los principios
de Six Sigma, y las herramientas utilizadas para lograrlos, se cubren en detalle en varias secciones de este libro,
pero a continuación se presentan algunas ideas comunes.
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Mejora enfocada en el cliente

En la ilustración sobre la planta de alimentos, vimos que el proceso Six Sigma no solo hace
Mejoras para aumentar los niveles sigma. Un principio primario de la metodología es un enfoque
en el cliente. En el Capítulo 5, veremos la Voz del cliente (VoC) y las formas de establecer
lo que el cliente realmente quiere de un producto o proceso. Combinando ese conocimiento con
mediciones, estadísticas y métodos de mejora de procesos, las organizaciones aumentan
satisfacción, aumentando en última instancia las ganancias, la retención de clientes y la lealtad.
Una comprensión detallada de los clientes y los deseos del cliente no solo permite que las empresas personalicen
ofertas de productos y servicios, pero también permite a las organizaciones:
• Ofrecer funciones adicionales que los clientes quieran y estén dispuestos a pagar.
• Priorizar el desarrollo de productos para satisfacer las necesidades actuales
• Desarrollar nuevas ideas basadas en los comentarios de los clientes.
• Comprender las tendencias cambiantes del mercado.
• Identificar áreas de preocupación
• Priorizar el trabajo en los desafíos en función de cómo los clientes perciben los diversos problemas o cuestiones.
• Pruebe soluciones e ideas antes de invertir tiempo y dinero en ellas
Flujos de valor El flujo de valor es la secuencia de todos los elementos, eventos y personas necesarias para producir un
resultado final. Por ejemplo, el flujo de valor para servir un hot dog con salsa de tomate a alguien incluiría:
• Un proveedor de perros calientes

• Un proveedor de panecillos
• Un proveedor de salsa de tomate
• Perritos calientes
• Bollos
• Salsa de tomate
• Un procedimiento de cocción para el hot dog
• Una olla
• Pinzas
• Alguien que cocine
• Un plato
• Alguien que ponga el perrito caliente en el pan
• Alguien que le ponga salsa de tomate al perrito caliente
• Alguien que ponga el perrito caliente completo en un plato
• Alguien que le sirva el hot dog a otro
Si combina todos los procesos anteriores en una representación gráfica de cómo exactamente estos elementos
conviértase en el perro caliente servido, entonces tiene un mapa de flujo de valor.
El propósito para determinar un flujo de valor para un proceso es que puede identificar áreas de preocupación,
desperdicio y mejora. En el proceso anterior, ¿hay cuatro personas diferentes que ponen el perrito caliente?
juntos y sirviéndola, ¿o una persona está haciendo las cuatro tareas? ¿Es el proveedor un único supermercado?
tienda, o está comprando artículos en varias tiendas y por qué? ¿Obtiene beneficios de ahorro para compensar el
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tiempo adicional dedicado a trabajar con varios proveedores? Estos son algunos ejemplos de las preguntas que puede
revelar y responder durante el mapeo del flujo de valor.
Mejora continua de procesos

Inherente al método Six Sigma es la mejora continua del proceso. Una organización que completamente
adopta una metodología Six Sigma que nunca deja de mejorar. Identifica y prioriza áreas de oportunidad
de forma continua. Una vez que se mejora un área, la organización pasa a mejorar
Otra área. Si se mejora un proceso de 4 Sigma a 4,4 Sigma, la organización considera formas de
mueva el nivel sigma más arriba. El objetivo es acercarse cada vez más al nivel "perfecto" de 99.99966
precisión para todos los procesos dentro de una organización mientras se mantienen otros objetivos y requisitos, como
como estabilidad financiera, lo más rápido posible.
Variación
Una de las formas de mejorar continuamente un proceso es reducir la variación en el proceso. Cada
El proceso contiene variación inherente: en un centro de llamadas con 20 empleados, existirá variación en cada teléfono
llamar incluso si las llamadas están programadas. Inflexión, acentos, preocupaciones ambientales y estados de ánimo de las personas que llaman son solo
algunas cosas que conducen a variaciones en esta circunstancia. Proporcionando a los empleados un guión o
comentarios sugeridos para escenarios comunes, el centro de llamadas reduce la variación hasta cierto punto.
Considere otro ejemplo: una pizzería. Se instruye a los empleados a utilizar ciertas cantidades de
ingredientes para cada tamaño de pizza. Un pequeño recibe una taza de queso; una grande recibe dos tazas. La pizzería
el propietario observa una gran variación en la cantidad de queso que hay en cada pizza, y teme que conduzca a
experiencias de cliente inconsistentes. Para reducir la variación, proporciona a los empleados dos
tazas: un recipiente de 1 taza para pizzas pequeñas y un recipiente de 2 tazas para pizzas grandes.
La variación se reduce, pero aún está presente. Algunos empleados vierten queso en las tazas y algunos
sáquelo. Algunos llenan las tazas hasta el borde; otros dejan que el queso cree un montículo sobre el borde. los
el propietario actúa para reducir la variación nuevamente: entrena a todos los empleados para llenar la copa sobre el borde y usar un piso
espátula para quitar el exceso de queso. Si bien la variación seguirá existiendo debido a factores como bolsas de aire o
cómo el queso se asienta en la taza, se reduce enormemente y los clientes experimentan pizzas más consistentes.
Eliminación de residuos
¿Recuerda el ejemplo del perrito caliente para las corrientes de valor? Hicimos la pregunta: ¿actúan cuatro personas diferentes?
poner el perrito caliente en el pan, poner la salsa de tomate en el perrito caliente, colocar el perrito caliente en un plato y servirlo? Si es así,
¿El proceso lleva más tiempo porque el producto tiene que ser transferido entre cuatro personas?
¿Sería más rápido que una persona realizara todas esas acciones? Si es así, hemos identificado algunos residuos
en el proceso, en este caso, desperdicio de transporte.
La eliminación de desechos (artículos, acciones o personas que son innecesarios para el resultado de un proceso) reduce
tiempo de procesamiento, oportunidades de errores y costos generales. Si bien el desperdicio es una preocupación importante en los Seis
Metodología Sigma, el concepto de residuo proviene de una metodología conocida como Lean Process
Administración..
Equipando personas
La implementación de procesos mejorados es una medida temporal a menos que las organizaciones equipen a sus empleados
trabajar con procesos para monitorear y mantener las mejoras. En la mayoría de las organizaciones, el proceso
La mejora incluye un enfoque doble. Primero, un equipo de mejora de procesos compuesto por
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gestión de proyectos, expertos en metodología y expertos en la materia definen, planifican e implementan un

mejora. Ese equipo luego equipa a los empleados que trabajan directamente con el proceso a diario para controlar
y gestionar el proceso en su estado mejorado.
Controlando el proceso
A menudo, las mejoras de Six Sigma abordan procesos que están fuera de control. Los procesos fuera de control se encuentran
requisitos estadísticos específicos. El objetivo de la mejora es devolver un proceso a un estado de
control estadístico Luego, después de implementar las mejoras, mediciones, estadísticas y otros seis
Las herramientas Sigma se utilizan para garantizar que el proceso permanezca bajo control. Parte de cualquier mejora continua
Desafíos de Six Sigma

El proceso es garantizar que dichos controles se implementen y que los empleados que están
proceso de forma regular saber cómo utilizar los controles.
Six Sigma no está exento de desafíos propios. Como método expansivo que requiere compromiso de
mejora continua, Six Sigma a menudo se considera un proceso costoso o innecesario, especialmente
para organizaciones pequeñas o medianas. Liderazgo en Ideal Aerosmith, una empresa de fabricación e ingeniería
empresa en Minnesota, se mostró escéptico sobre las ideas de Six Sigma y los costos asociados con la implementación
ellos. A pesar de las reservas, la empresa se metió en las implementaciones de Six Sigma y finalmente vio
resultados valiosos después de solo 18 meses. Esos resultados incluyeron una mejora de la producción de 25
por ciento, una mejora del 5 por ciento en las ganancias dentro del primer año y una mejora del 30 por ciento en
Entregables oportunos. 4
Algunos obstáculos y desafíos que a menudo se interponen en el camino de los resultados positivos de Six Sigma incluyen la falta
de apoyo, recursos o conocimiento, mala ejecución de proyectos, acceso inconsistente a estadísticas válidas
datos y preocupaciones sobre el uso de la metodología en nuevas industrias.
Falta de apoyo
Six Sigma requiere apoyo y aceptación en todos los niveles de una organización. Los líderes y ejecutivos deben ser
dispuesto a respaldar iniciativas con recursos, financieros y laborales. Los expertos en la materia deben ser
abiertos a compartir información sobre sus procesos con los equipos del proyecto, y los empleados de todos los niveles deben
abrazar la idea de cambio y mejora y participar en la formación. Barreras comunes para apoyar
incluir:
• Líderes que no están familiarizados con el proceso Six Sigma o no lo comprenden

• Líderes dispuestos a buscar mejoras inicialmente pero que pierden interés en supervisar y
defender proyectos antes de que se completen
• Personal que teme al cambio, especialmente en un entorno en el que el cambio ha causado históricamente
consecuencias negativas para los empleados
• Empleados que se resisten al cambio porque creen que las mejoras pueden hacer que
obsoletos, cambiar drásticamente sus trabajos o hacerlos más difíciles
• Jefes de departamento o empleados que defienden constantemente sus propios procesos y necesidades y
no están dispuestos a entrar en el pensamiento general
4 Gupta, Praveen y Schultz, Barb, “Six Sigma Success in Small Business”, Quality Digest.
http://www.qualitydigest.com/april05/articles/02_article.shtml
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Falta de recursos o conocimiento

La falta de recursos puede ser un desafío para las iniciativas Six Sigma, pero no tiene por qué ser una barrera. Falta de
El conocimiento sobre cómo usar e implementar Six Sigma es uno de los primeros problemas de las pequeñas y medianas
Las empresas se enfrentan. Las empresas más pequeñas no siempre pueden permitirse contratar recursos dedicados para manejar
mejora continua del proceso, pero la disponibilidad de recursos y la capacitación Six Sigma lo hacen
cada vez es más posible que las organizaciones utilicen algunas de las herramientas sin un experto o que las envíen internamente
personal certificado en Six Sigma.
Mala ejecución del proyecto

Las empresas que implementan Six Sigma por primera vez, especialmente en un entorno de proyectos, a menudo recurren
lejos de toda la metodología si el primer proyecto o mejora se cae. Defensores de Six Sigma
dentro de cualquier organización realmente tienen que salir del estadio con el primer proyecto si el liderazgo y
otros están en la cerca sobre la metodología. Los equipos pueden ayudar a evitar un bajo rendimiento del proyecto al
poniendo sumo cuidado en ejecutar correctamente todas las fases del proyecto. Al elegir bajo riesgo, alta recompensa
mejoras, los equipos también pueden apilar el mazo a su favor con proyectos nuevos. Lo único
La desventaja de esta táctica es que puede ser difícil duplicar el factor sorpresa con la consiguiente
mejoras, por lo que es importante recordar que la implementación y el compromiso a largo plazo son
vital en Six Sigma.
Problemas de acceso a datos

Los problemas de datos y análisis son un desafío común para las organizaciones de todos los tamaños. Obtener acceso a
flujos de datos consistentes y precisos, y aplicar análisis estadístico a esos datos en un
manera es difícil. Algunos desafíos relacionados con los datos incluyen:
• Descubrir que no se está capturando una métrica de proceso importante

• El uso de procesos de datos manuales en muchos procesos.
• Procesos de datos automatizados que capturan enormes cantidades y crean desafíos de alcance.
• Datos que están sesgados debido a suposiciones, interacción humana en el proceso o captura incorrecta
• Largos tiempos entre la captura de datos sin procesar y el acceso
• Normas de cumplimiento de la industria o la empresa que dificultan el acceso a los datos necesarios.
Preocupaciones sobre el uso de Six Sigma en una industria específica

Six Sigma se originó en la industria manufacturera y muchos de los conceptos y herramientas de la
La metodología todavía se enseña en el contexto de una fábrica o entorno industrial. Debido a esto,
Las organizaciones a menudo descartan los métodos o creen que serán demasiado difíciles de implementar en otros
industrias. En realidad, Six Sigma se puede personalizar para cualquier industria.
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Capítulo 2: Historia y aplicación de Six Sigma
Si bien las raíces de Six Sigma se atribuyen comúnmente a empresas como Toyota y Motorola, la
metodología se basa en la realidad los conceptos de esta fecha tan lejana como el 19 º siglo. Antes de ahondar
en la historia de Six Sigma, es importante comprender la diferencia entre la calidad tradicional
programas, como Total Quality Management, y métodos de mejora continua de procesos, como
Six Sigma
La mayoría de los programas de mejora y calidad modernos se remontan a las mismas raíces. Ambos de calidad
Los programas y los métodos de mejora continua del proceso buscan lograr objetivos como la reducción de errores.
y defectos, haciendo que los procesos sean más eficientes, mejorando la satisfacción del cliente y aumentando las ganancias. Pero
Los programas de calidad se preocupan por lograr un objetivo específico. El programa se ejecuta para siempre,
trabajando constantemente hacia el mismo objetivo, o logra el objetivo final y debe reiniciarse para un nuevo objetivo.
Six Sigma busca inculcar una cultura de mejora continua y calidad que optimice el desempeño de
una organización de adentro hacia afuera. Es el elemento cultural inherente a Six Sigma lo que permite a las organizaciones
promulgar mejoras pequeñas y radicales que impacten drásticamente la eficiencia y los costos. Six Sigma
trabaja hacia metas individuales con respecto a cada proyecto, pero los proyectos son parte del
cultura de mejora que, en la práctica, nunca se hace. Six Sigma crea salvaguardas y tácticas para que,
El desarrollo del control de procesos estadísticos

Incluso después de que un proyecto se considera completo, se implementan controles para garantizar que el progreso continúe y sea
imposible volver a las viejas costumbres.
Six Sigma aplica estadísticas para definir, medir, analizar, verificar y controlar procesos. De hecho, Six Sigma
Los equipos suelen utilizar metodologías conocidas como DMAIC o DMADV para lograr mejoras y desarrollar
controles para procesos. DMAIC significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Estos son los
cinco fases de un proyecto Six Sigma para mejorar un proceso que ya existe. Al desarrollar un nuevo
proceso, los equipos usan DMADV, que significa Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar. Ambos
Los métodos se discuten en el Capítulo 11, y la Unidad 3 proporciona información detallada sobre cada fase de
DMAIC.
Las raíces del control de procesos estadísticos, que proporcionan una columna vertebral para los métodos Six Sigma, comenzaron con el
desarrollo de la curva normal por Carl Friedrich Gauss en el siglo XIX. Hoy sabemos que el
La curva normal es solo una de varias probabilidades posibles
Modelos de distribución. Es quizás el modelo más utilizado,
y los otros modelos desarrollados a partir de la curva normal.
Los modelos de distribución de probabilidad se analizan en capítulos posteriores.
sobre estadísticas
A principios del siglo XX, el control de procesos estadísticos

recibió otro gran impulso gracias a las contribuciones de un
ingeniero y erudito llamado Walter Shewhart. Shewhart's
Las contribuciones a la calidad son muchas, pero destacan dos ideas específicas. Primero, Shewhart fue la primera persona
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para relacionar estrechamente el nivel sigma y la calidad. Definió un proceso que necesita corrección como uno que es
actuando en tres sigma. Si mira hacia atrás al Capítulo 1 y al ejemplo teórico de Amazon, el costo
la diferencia entre cuatro sigma y tres sigma es de más de $ 78 millones; en comparación, la diferencia
entre cinco y cuatro sigma es sólo aproximadamente $ 7,6 millones. Porque errores y costos exponencialmente
aumenta a medida que disminuye el nivel sigma, la definición de Shewhart tiene aplicaciones muy prácticas en los negocios.
Mientras que Six Sigma como método busca avanzar hacia menos de 3.4 defectos por millón de oportunidades
(dpmo), también es cierto que si la calidad de un proceso disminuye, a medida que se acerca a tres sigma, los costos
asociados con errores aumentan sustancialmente.
En segundo lugar, se considera que Shewhart es el padre de los gráficos de control. Gráficos de control, que están cubiertos en profundidad.
en los capítulos sobre estadísticas avanzadas, son un componente crítico del control de procesos estadísticos que permite
las organizaciones mantienen un rendimiento mejorado después de una iniciativa Six Sigma. En un momento en que los eruditos
escribiendo sobre la aplicación teórica de la estadística en un número creciente de campos, Shewhart desarrolló
formas de aplicar estos conceptos a procesos industriales y de fabricación específicamente.
Durante el mismo período de tiempo, W. Edwards Deming trabajó para el Departamento de Agricultura de EE. UU. UNA
físico y matemático, Deming estaba a cargo de impartir cursos en la escuela de posgrado de la agencia
y arregló que Shewhart viniera y hablara allí. Más tarde, Deming trajo la estadística de Shewhart
conceptos a la Oficina del Censo de los Estados Unidos, aplicando sus teorías fuera de una industria o
entorno de fabricación posiblemente por primera vez.
Una de las ideas de Deming se llama ciclo PDCA o ciclo planificar-hacer-verificar-actuar. La idea es esa mejora
llega cuando reconoces que hay una necesidad de cambio y haces un plan para crear mejoras. Próximo,
haces algo probando tus ideas. Usando los resultados de la prueba, usted
verifique o verifique que sus mejoras estén funcionando. Entonces actúas, trayendo
sus mejoras en un entorno de producción o mejoras de escala Actuar Plan
fuera del entorno de prueba. El hecho de que PDCA sea un ciclo significa que nunca
termina; Siempre hay mejoras por hacer. Este es un principio básico de Six
Sigma.
Cheque Hacer
Después de la Segunda Guerra Mundial, Deming trabajó en Japón en representación de los Estados
Gobierno de los estados en varias capacidades. Mientras estaba en la posguerra de Japón, Deming
se hizo amigo de estadísticos y convenció al menos a un ingeniero notable de que
El control estadístico del proceso fue relevante para la necesidad de Japón de impulsar drásticamente la economía y la producción.
actuación para superar el daño de la guerra. Al final, Deming se convirtió en un maestro valioso y
Mejora continua de procesos: Toyota y Lean

consultor de empresas manufactureras en Japón, plantando las ideas y conceptos que pronto
convertirse en el sistema de producción de Toyota o Lean Six Sigma.
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Las enseñanzas de Deming y la necesidad de que la industria japonesa

¿Qué es jidoka?
regresar con éxito después de una guerra catastrófica
combinado para dar frutos para Toyota. El liderazgo de Toyota había Jidoka es un principio que crea
visitó los conceptos de calidad antes de la Segunda Guerra Mundial, pero mejorócontrol de defectos dentro de una empresa
el rendimiento y la eficiencia se convirtieron en un objetivo más crítico dado proceso. En lugar de identificar defectos
la naturaleza de la economía y los recursos de Japón en la década de 1940 al final de la línea de producción y
y 50. Tomando ideas de fabricación atribuidas a Henry intentando rastrear errores hasta
Ford, los líderes de Toyota aplicaron estadísticas y nueva calidad fuente, Jidoka exige que un
conceptos para crear un sistema que sentían que aumentaría el proceso se detiene tan pronto como los errores son
producción y permiten productos variables mientras se reduce detectado mejoras o
costes y garantía de calidad. la resolución de problemas puede suceder
inmediatamente.
Varias personas fueron fundamentales en el último
desarrollo del sistema de producción de Toyota. Ellos infundieron Para que Jidoka funcione correctamente, máquinas
el proceso con maquinaria automatizada, controles de calidad para a menudo están equipados para reconocer los malos
evitar que se produzcan defectos y herramientas de eficiencia que no salidas de buenas salidas; el
Sin embargo, se ha aplicado con tanto detalle y consistencia. Un hombre, Las máquinas también están equipadas con un
Kiichiro Toyoda, tenía experiencia previa en fábrica. En su notificación de algún tipo para provocar
trabajos anteriores, agregó eficiencias a los procesos en textiles interacción humana en el proceso
molinos a través de transportadores y otros sistemas automatizados. cuando las cosas van mal.
Toyoda introdujo los mismos conceptos en ciertas líneas en el
Proceso de fabricación de Toyota. Más tarde, Eiji Toyoda y Taiichi.
Ohno introdujo conceptos conocidos como Just-in-Time y jidoka, que son los pilares del Toyota
Sistema de producción.
Los principios que impulsan el sistema de Toyota y, más tarde, la base de Lean Process Management o Lean
Six Sigma, incluye:
• Definición de los valores del cliente

• Identificar el flujo de valor para las necesidades y deseos del cliente.
• Identificación de residuos en el proceso.
• Creación de un flujo de proceso continuo.
• Trabajar continuamente para reducir la cantidad de pasos y el tiempo que lleva llegar al cliente
satisfacción
La gestión ajustada está muy preocupada por eliminar los residuos de cualquier proceso. El desperdicio aumenta los costos
y el tiempo dedicado a un proceso, haciéndolo indeseable en cualquier forma.
El enfoque de Motorola en los defectos
Aunque la base de Six Sigma se estableció a finales del siglo XIX y principios del XX, no fue hasta mediados de
1980 que estos conceptos tuvieron un éxito a gran escala en los Estados Unidos. Décadas después del desarrollo de Toyota
su sistema, los ingenieros de Motorola comenzaron a cuestionar la eficacia de sus programas de gestión de la calidad
fueron. Esas preguntas surgieron por primera vez después de que una compañía japonesa se hizo cargo de un televisor Motorola
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planta manufacturera. Al aplicar conceptos Lean, la nueva compañía comenzó a crear televisores que
demostrado 1/20 ª la cantidad de defectos como propios televisores de Motorola.
En ese momento, los departamentos de Motorola midieron los defectos como una proporción de mil oportunidades. Beto
Galvin, el director ejecutivo de Motorola, lanzó un desafío a su equipo. Quería ver una mejora en
calidad y producción, no cualquier mejora; quería una mejora de diez veces en media década.
El ingeniero Bill Smith y una nueva incorporación al equipo de Motorola, el Dr. Mikel Harry, comenzaron a trabajar en el
problema.
El equipo se dio cuenta de que medir los errores frente a mil oportunidades no proporcionaba el nivel de
detalle necesario para un verdadero control estadístico del proceso. En cambio, los ingenieros querían medir defectos
contra un millón de oportunidades. Sabemos que los niveles sigma ya estaban definidos y la idea de usar
Los niveles sigma como medida de calidad comenzaron con Shewhart. No fue un salto largo para el Motorola
ingenieros para hacer de su deseo de datos más precisos a los conceptos básicos de Six Sigma como un
meta y una metodología.
Durante las siguientes dos décadas, Motorola trabajó para perfeccionar su metodología Six Sigma, viendo
resultados positivos en el camino. Además de las herramientas estadísticas, el equipo creó un proceso paso a paso mediante
que cualquier equipo, en casi cualquier industria, podría obtener ganancias y mejoras. Por primera vez, este
El tipo de control estadístico del proceso se eliminó del entorno de fabricación a gran escala
toda la empresa. Motorola aplicó el método al servicio al cliente, la ingeniería y el soporte técnico. Eso
utilizó el proceso para crear un ambiente de colaboración entre los interesados dentro y fuera de
organización. Fue un gran éxito; Según Motorola, la compañía ahorró más de $ 16 mil millones
como resultado de iniciativas de mejora continua de procesos dentro de 12 años. 5
Sin embargo, Motorola hizo más que mejorar sus propios sistemas y productos. Galvin dirigió a su equipo a
comparte Six Sigma con el mundo. Motorola y su equipo publicaron artículos y libros sobre Six Sigma
ABB, Allied Signal y General Electric

método y esfuerzos implementados para capacitar a otros. De esta manera, crearon una metodología basada en
estadísticas que podrían enseñarse e implementarse dentro de cualquier organización o industria.
Después de dejar Motorola, el Dr. Harry se unió a Asea Brown Boveri. En ABB, Harry trabajó con Richard
Schroeder, quien también se convertiría en campeón de Six Sigma. De hecho, los dos hombres posteriormente cofundaron la
Academia Six Sigma. En ABB, Harry se dio cuenta de una idea clave en la evolución de Six Sigma: negocios o
beneficios, de alguna manera llegaron antes que la calidad. La calidad, de hecho, fue un factor impulsor del negocio. Clientes
no hizo compras si la calidad era mala. Porque las personas con capacidad para decidir a favor de
Las iniciativas Six Sigma estaban muy motivadas por dólares, Harry incorporó tácticas financieras en Six Sigma
Metodología Sigma. Por primera vez, el método se centró en el resultado final como un objetivo principal
con otras preocupaciones y metas que surgen de metas dirigidas financieramente.
En 1993, tanto Schroeder como Harry cambiaron de trabajo y se unieron al equipo de Allied Signal. CEO de Allied Signal en
el tiempo era Larry Bossidy. Estaba interesado en Six Sigma pero se dio cuenta de que los ejecutivos y otros
los líderes de nivel experimentaron barreras de conocimiento al intentar interactuar y colaborar con analistas,
ingenieros de procesos y expertos Six Sigma. Bossidy sugirió que el liderazgo en una empresa tenía que ser
5 “La historia de Six Sigma”, iSixSigma. http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/history/history-six-sigma/

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bien versado en Six Sigma para elegir los proyectos correctos para el éxito y apoyar esos proyectos en una empresa
amplia base para garantizar el éxito.
Harry, a quien a veces se le conoce como el padre de Six Sigma, creó un sistema para educar a los ejecutivos
líderes Junto con otros en Allied Signal, desarrolló sistemas que permitieron que Six Sigma fuera
desplegado eficazmente por el liderazgo en toda la organización en su totalidad.
Casi al mismo tiempo, el CEO de GE, Jack Welch, entró en el campo de Six Sigma. Antes de aprender sobre Six
Sigma, Welch había declarado que no era partidario de las medidas de calidad. Anteriormente había criticado la calidad.
programas como enfoques de mano dura que hicieron poco por producir resultados. Welch invitó a Larry Bossidy a
hablar en una reunión corporativa de GE en 1995. También solicitó un análisis sobre los beneficios de
implementación de Six Sigma en GE. En ese momento, GE se estaba desempeñando entre tres y cuatro sigma. los
los ahorros potenciales en caso de que la empresa aumentara a seis sigma eran enormes; estimaciones fueron de $ 7 a $ 10
mil millones 6 6
Welch es conocido como un campeón de Six Sigma no porque haya contribuido de manera importante a la
desarrollo de controles de procesos estadísticos o los conjuntos de herramientas Six Sigma, sino porque demostró
exactamente cómo los líderes deben acercarse a Six Sigma. También hizo de GE un Six Sigma históricamente exitoso
organización vinculando los objetivos de Six Sigma con las estructuras de recompensa de los empleados. Los empleados ya no eran solo
compensado con base en factores de desempeño financiero; también fueron evaluados en base a Six Sigma
actuación. De repente, los empleados de todos los niveles tenían una razón personal para involucrarse en
Crecimiento continuo de Six Sigma

mejora continua del proceso, y los empleados y gerentes recibieron el Six Sigma
entrenando para tener éxito.
Tras el éxito de corporaciones como GE y Motorola, empresas de todo el país se apresuraron a

implementar Six Sigma. Desafortunadamente, en la prisa por implementar el proceso, muchas organizaciones ejecutaron
mejoras deficientes o no lograron obtener una comprensión adecuada del control de procesos estadísticos antes
avanzando con mejoras. Aunque las organizaciones han utilizado los métodos Six Sigma para
ganar millones, incluso miles de millones, en ahorros y eficiencias, algunas empresas se marcharon con mal gusto
para el proceso Ese mal gusto ha dado lugar a los siguientes conceptos erróneos y mitos que todavía son
prevaleciente hoy en muchas industrias:
• Six Sigma se preocupa únicamente por las métricas e ignora el sentido común. Lo contrario es en realidad
cierto: Six Sigma a menudo comienza con ideas tradicionales de sentido común, a menudo
lluvia de ideas y valida esas suposiciones con datos. La razón de este mito es doble.
Primero, los gerentes y otras personas que están acostumbradas a hacer llamadas sin ser interrogadas, de repente
cuestionado en un entorno Six Sigma. No solo se les cuestiona, sino que a veces los datos concretos
demuestra que están equivocados. En segundo lugar, en algunos casos los datos se utilizan incorrectamente para respaldar conclusiones que
están en contra del sentido común o la tradición. Cuando esas conclusiones resultan ser erróneas, es fácil
Para culpar al proceso de Six Sigma hay una falta de comprensión adecuada de las estadísticas
teorías involucradas.
• Six Sigma es demasiado caro . Si bien la adopción de Six Sigma en toda la empresa puede ser costosa al principio,
debido en parte a las necesidades de formación, la integración lenta de los conceptos en una empresa a menudo cuesta mucho
6 "La evolución de Six Sigma", PQA.net. http://www.pqa.net/ProdServices/sixsigma/W06002009.html

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poco a la larga. Las organizaciones deben equilibrar la forma en que adoptan Six Sigma con el presupuesto
preocupaciones, pero cuando se implementa correctamente, Six Sigma generalmente conduce a ahorros que más de
cubrir su inversión inicial.
• Six Sigma puede arreglar cualquier cosa. Frente a los detractores están las porristas Six Sigma que creen que
Puede aplicar el método como un ungüento a cualquier problema. Si bien Six Sigma se puede aplicar a cualquier
problema de proceso, no siempre es relevante para problemas de cultura o personas. Si la moral u otra
Los problemas de recursos humanos son la raíz de un problema, las estadísticas no pueden ayudar. Sin embargo, si la moral es
bajo porque un proceso es difícil de trabajar o funciona mal, Six Sigma se puede utilizar para
mejorar el proceso, mejorando así la moral.
Aplicando el conocimiento Six Sigma
Six Sigma se aplica a través de un proceso controlado de selección y gestión de proyectos. Una vez que las áreas de preocupación
se identifican, los líderes suelen recurrir a analistas, expertos en Six Sigma y expertos en la materia para
análisis de beneficios. Los equipos de Six Sigma intentan cuantificar cuán roto está un proceso (calculando sigma
nivel, costos de defectos, tiempo de inactividad y otras métricas) y cuánto podría costar abordar el
problema. A continuación, los problemas se priorizan de acuerdo con la gravedad y la capacidad de una organización para
hacerse cargo del problema. Los equipos comienzan a trabajar en la lista de prioridades, volviendo al análisis de vez en cuando.
hora de asegurarse de que la lista no ha cambiado. La mayoría de este libro cubre los métodos por los cuales los equipos
identificar y abordar problemas utilizando Six Sigma.
Los niveles de certificación Six Sigma

Poseer una certificación Six Sigma demuestra que un individuo ha demostrado aplicaciones prácticas
y conocimiento de Six Sigma. Algunas organizaciones ofrecen procesos de certificación internos. La mayoría de la gente
solicite la certificación al inscribirse en el curso de capacitación Six Sigma en línea o in situ. La mayoría de las organizaciones que ofrecen
La educación Six Sigma también ofrece un camino hacia la certificación. Puede realizar cursos de certificación en varios
niveles; Los
Cinturón niveles de Six Sigma se diferencian por nivel de cinturón.
blanco
Un cinturón blanco certificado de Six Sigma está familiarizado con los principios básicos de la metodología Six Sigma, aunque
a menudo no son miembros habituales de los equipos de mejora de procesos. El entrenamiento con cinturón blanco es un buen
introducción a Six Sigma para los miembros del personal auxiliar dentro de una organización y puede proporcionar la
información necesaria para comprender por qué los equipos de proyecto hacen lo que hacen. El entrenamiento permite
los empleados revisan los procesos del proyecto, comprenden la información presentada en las reuniones de hitos y
participar mejor en los procesos de selección de proyectos. El entrenamiento con cinturón blanco también se puede utilizar en todos los niveles de
empleados cuando las organizaciones intentan implementar una cultura Six Sigma. Cabe resaltar que
El entrenamiento de White Belt generalmente solo proporciona una introducción muy básica y una descripción general de Six Sigma, tanto que
que no todos los profesionales de Six Sigma lo reconocen como una verdadera certificación Six Sigma.
Cinturón amarillo
Una certificación de cinturón amarillo es un paso por encima del cinturón blanco: todavía se considera una introducción básica al
conceptos de Six Sigma, pero un cinturón amarillo aprende información básica sobre el método DMAIC que se utiliza a menudo para
mejorar los procesos. Los siguientes conceptos a menudo se incluyen en la capacitación del cinturón amarillo de Six Sigma:
• Roles Six Sigma
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• Desarrollo y gestión de equipos

• Herramientas de calidad básicas como gráficos de Pareto, gráficos de ejecución, diagramas de dispersión e histogramas
• Métricas comunes de Six Sigma
• Recopilación de datos
• Análisis del sistema de medición.
• Análisis de raíz de la causa
• Una introducción a la prueba de hipótesis.
En el nivel del cinturón amarillo, la capacitación a menudo se orienta hacia la comprensión de la metodología general y
recopilación de datos básicos. Los cinturones amarillos no necesitan saber cómo realizar pruebas de hipótesis, pero deben
comprender el lenguaje de la prueba de hipótesis y las conclusiones que se extraen de dichas pruebas.
Los cinturones amarillos a menudo son empleados que necesitan saber sobre el proceso general y por qué está siendo
implementado.
Cinturón verde
Los cinturones verdes certificados trabajan dentro de los equipos Six Sigma, generalmente bajo la supervisión de un cinturón negro o
maestro cinturón negro. En algunos casos, los cinturones verdes pueden liderar o manejar proyectos más pequeños por sí solos. Verde
los cinturones están generalmente equipados con capacidades intermedias de análisis estadístico; podrían abordar datos
y preocupaciones de análisis, ayudar a Black Belts a aplicar herramientas Six Sigma a un proyecto, o enseñar a otros dentro de un
organización sobre la metodología general Six Sigma.
Los cinturones verdes pueden ser gerentes intermedios, analistas de negocios, gerentes de proyectos y otros que tienen un
razón para estar involucrado regularmente en iniciativas de mejora de procesos, pero que podría no ser un
Experto en Six Sigma dentro de una organización. A veces, los cinturones verdes se consideran las abejas obreras del
Metodología Six Sigma porque realizan la mayor parte de la recopilación y análisis de datos estadísticos bajo
la supervisión de Black Belts certificados.
Los siguientes conceptos a menudo se incluyen en la capacitación de Green Belt:
• Toda la información incluida para la certificación del cinturón amarillo

• Modo de Fallos y Análisis de Efectos
• Gestión de proyectos y equipos.
• Probabilidad y el teorema del límite central
• Distribuciones estadísticas
• Estadísticas descriptivas
• Cómo realizar pruebas de hipótesis básicas
• Eliminación de residuos y Kaizen
• Cuadros de control básicos
Cinta negra
Un cinturón negro Six Sigma certificado generalmente trabaja como líder de proyecto en proyectos de mejora de procesos.
También pueden trabajar dentro de los roles de gestión, analista o planificación en una empresa. Común
Los requisitos mínimos para la certificación de cinturón negro incluyen todo lo que se indica para cinturones amarillos y verdes en
además de:
• Habilidades avanzadas de gestión de proyectos y equipos.

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• Conocimiento de la extensa lista de herramientas de proyectos e intercambio de ideas de Six Sigma

• Estadísticas intermedias a avanzadas
• Comprensión de otros programas de mejora de procesos y calidad, incluidos Lean y Total
Gestión de la calidad
• Capacidad para diseñar procesos
• Capacidades avanzadas para diagramar procesos, incluidos diagramas de flujo y mapas de flujo de valor
• Uso de software para realizar análisis, como Excel o Minitab
Cinturón negro maestro

Un Master Black Belt es el nivel de certificación más alto que se puede lograr para Six Sigma. Dentro de una empresa
organización, Master Black Belts generalmente administran Black Belts y Green Belts, consulte especialmente
problemas de proyectos difíciles, ofrecer asesoramiento y educación sobre conceptos estadísticos desafiantes y capacitar
otros en la metodología Six Sigma.
Exámenes de certificación
La mayoría de los programas de certificación requieren que las personas aprueben un examen para obtener la certificación; algunos requieren que
Los candidatos a cinturón verde y negro también demuestran sus conocimientos en forma de proyecto Six Sigma
experiencia.
Si se requiere un examen para la certificación de cinturón blanco o amarillo, generalmente es bastante corto y cubre lo básico
conceptos sobre la metodología. Los exámenes del cinturón verde son más largos y pueden incluir preguntas sobre
estadísticas y algunos cálculos básicos. Los exámenes de cinturón negro suelen tardar hasta cuatro horas en completarse; ellos
prueba de comprensión y aplicación. Los exámenes pueden incluir problemas o preguntas estadísticos difíciles
sobre cómo un líder de proyecto podría manejar diversas situaciones. Si bien los exámenes difieren según la organización, esto
El libro está diseñado en base al cuerpo de conocimiento publicado por el Consejo de Certificación Six Sigma (CSSC).
requisitos
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Capítulo 3: Mejora de otros procesos y
Métodos de calidad
Al estudiar la historia de Six Sigma, ya se ha dado cuenta de que la metodología está estrechamente relacionada con un
varias otras iniciativas impulsadas por la calidad desarrolladas durante el siglo pasado. Esto es cierto en parte porque
todas las empresas exitosas finalmente buscan hacer lo mismo: servir a un cliente un producto o servicio
que necesitan mientras obtienen el mayor beneficio posible.
Si bien Six Sigma abarca todas las herramientas que necesita para abordar prácticamente cualquier problema de proceso,
Es importante estar familiarizado con otros tipos de métodos de mejora de procesos y calidad. Algunos de estos
Los métodos, como Lean y JumpStart, agregan valor dentro de un enfoque Six Sigma. Otros pueden ser utilizados por
recursos externos junto con un proyecto Six Sigma. Incluso si no usa o no trabaja con algunos de estos
programas, necesitará comunicarse con líderes y socios comerciales que estén más familiarizados
Otros programas formales de mejora de procesos o calidad

con otros métodos La capacidad de enmarcar los conceptos Six Sigma en una gestión de calidad más global.
El enfoque puede ayudarlo a ganar apoyo para sus propios proyectos.
Lean Process Management

Los principios Lean a menudo van de la mano con los principios Six Sigma. Si bien Lean se desarrolló originalmente como un
concepto para reducir los residuos en un entorno de fabricación, las ideas de Lean Process Management pueden
aplicarse a cualquier proceso que implique el movimiento o creación de bienes o servicios. Esto es verdad incluso
si esos servicios son virtuales o digitales, como en un proceso de flujo de trabajo computarizado.
Una de las formas en que Lean es similar a Six Sigma es que se preocupa por las mejoras continuas;
Al igual que Six Sigma, Lean proporciona herramientas de eliminación de desechos para que se puedan realizar controles y mejoras diarias en
procesos. De hecho, una de las herramientas de mejora continua de Lean se llama Kaizen, una palabra japonesa que
se traduce libremente como "cambiar para mejor". El propósito de cada cambio en un entorno Kaizen es
eliminar el desperdicio y / o crear más valor para el cliente de forma continua.
La gestión de procesos ajustados se puede implementar en un entorno de proyecto o en la producción diaria. Como seis
Sigma, Lean se trata más de una cultura general de calidad que de un solo evento de calidad. Muchas organizaciones
utilizar los principios Lean para realizar mejoras en los procesos. Simplemente instituyendo algunos de los Lean
principios, los gerentes pueden aumentar drásticamente la producción y reducir los costos para sus departamentos.
Debido a que los principios Lean son tan efectivos y se ajustan tan bien a los principios Six Sigma, para el propósito de este
libro, a menudo trataremos a Lean como parte de la metodología Six Sigma.
Gestión de calidad total

Gestión de la calidad total, o TQM, es una frase bien conocida por cualquiera que haya trabajado en
último trimestre del 20 º siglo. El enfoque de calidad de TQM es uno de los primeros métodos formales promulgados
en entornos empresariales en los Estados Unidos. Desarrollado originalmente en la década de 1950, calidad total
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La gestión no se hizo popular entre las empresas de todo el país hasta los años 80. En un punto,
TQM fue tan popular entre los ejecutivos y otros líderes que en realidad se convirtió en una especie de broma
entre ciertas fuerzas laborales que creían que se gastaba mucho esfuerzo y gasto en calidad sin
Un beneficio igual resultante. De hecho, si recuerdas el último capítulo, Jack Welch en GE se sintió así.
Si bien los programas de gestión de calidad total eran a menudo algo mediocres en lo que respecta a los resultados, el
El método fue un paso esencial hacia la mejora actual y los métodos de calidad como Six Sigma.
La TQM no estuvo exenta de resultados: como con cualquier método, los resultados dependían en gran medida de la forma en que el programa
se implementó y la cultura de la organización. Por esta razón, TQM y sus variaciones aún están en
jugar en muchas industrias hoy. Algunos requisitos para un programa exitoso de TQM incluyen:
• Un estricto compromiso de calidad en todos los niveles de la organización, especialmente entre los líderes
• Empleados capacitados que pueden tomar decisiones de calidad mientras trabajan dentro del proceso.
sin buscar constantemente la aprobación del liderazgo para esas decisiones
• Una estructura de recompensa y reconocimiento para promover un trabajo de calidad para que los empleados tengan una razón para
tomar decisiones de calidad
• Planificación estratégica que tiene en cuenta la calidad y los objetivos de mejora de la calidad al realizar
decisiones a largo plazo
• Sistemas que permiten a las organizaciones realizar mejoras y monitorear la calidad
Las iniciativas de TQM exitosas requieren ocho elementos clave: ética, integridad, confianza, capacitación, trabajo en equipo,
liderazgo, reconocimiento y comunicación. Puede ver estos elementos como si fueran parte de
componentes necesarios para construir un edificio duradero de alta calidad. La ética, la integridad y la confianza se convierten en el
Fundación para la calidad. La formación, el trabajo en equipo y el liderazgo son los ladrillos con los que las organizaciones de calidad
Están construidos. La comunicación honesta, abierta y concisa es el mortero que une todo lo demás,
y el reconocimiento es el techo que lo cubre todo, brindando a los empleados una razón para buscar y
mantener la calidad.
Una de las mayores ventajas de la mentalidad TQM es que comenzó a obligar a las organizaciones a ver
a sí mismos como una entidad en lugar de una serie de entidades o departamentos poco relacionados. Antes de la
métodos de calidad desarrollados en la última mitad de la 20 ª siglo, muchas organizaciones se llevaron a cabo a través fuertemente
departamentos en silos. Un departamento a menudo no entendía lo que estaba haciendo otro, lo que provocó un
gran cantidad de retrabajo y desperdicio. Cada departamento puede buscar niveles o procesos de mayor calidad
mejoras, pero al final, la organización fue tan fuerte como el elemento más débil.
TQM comenzó a cambiar el pensamiento departamental a gran escala: las organizaciones comenzaron a tomar empresas
enfoques para la toma de decisiones, calidad y servicio al cliente. Los líderes empresariales empezaron a mirar
empresas como una serie de procesos vinculados que operan hacia un único objetivo final. Dentro de los límites de
TQM, las ideas para la reingeniería de procesos de negocios comenzaron a desarrollarse.
Las organizaciones que utilizan TQM a menudo experimentan beneficios como:
• Mejora del compromiso y la moral de los empleados.

• Una reducción en los costos de producción o producto.
• Tiempos de ciclo reducidos
• Clientes más satisfechos
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Reingeniería de procesos de negocio

Six Sigma, Lean y TQM se preocupan por realizar cambios continuos tanto en grandes como en pequeños
escala que acercan una organización cada vez más a un modelo de perfección. En el caso de Lean, ese modelo es un
proceso que tiene cero desperdicio; en Six Sigma, el modelo es estadísticamente 6 sigma. En TQM, las organizaciones a menudo
definir su propia versión de la perfección antes de trabajar hacia ella. Reingeniería de Procesos de Negocio, o
BPR, está menos preocupado por las ganancias incrementales de calidad y más preocupado por un cambio radical en
toda una organización o arquitectura de procesos.
La reingeniería de procesos de negocios, que también se llama rediseño de procesos de negocios, se preocupa con mayor frecuencia
con los procesos técnicos que ocurren en toda una organización. Esos procesos pueden incluir
sistemas, software, almacenamiento de datos, procesos en la nube y web, y flujos de trabajo basados en computadora operados
y mantenido por usuarios humanos. Debido a la intensa integración de la automatización y la computadora
elementos en los procesos con BPR, las organizaciones que participan en los esfuerzos de BPR tienen que depender en gran medida de ambos
recursos técnicos internos y externos. Los recursos internos proporcionan programación, integración y
servicios de solución de problemas a medida que se desarrollan o rediseñan los procesos. Los recursos externos pueden ser BPR
consultores, programadores y desarrolladores contratados, o proveedores que traen nuevos productos de software a
mesa.
Como probablemente pueda imaginar, las iniciativas BPR pueden ser costosas, por lo que a menudo solo se implementan
cuando una organización espera una ganancia exponencial o ha determinado que los procesos actuales son obsoletos
o mal roto
Los proyectos de BPR tienden a seguir un mapa común, aunque no existe un conjunto definido de principios como ocurre con
Six Sigma La mayoría de los proyectos pasan por fases de planificación, diseño e implementación. Durante la planificación,
Los equipos utilizan el mapeo de procesos y los principios de la arquitectura de procesos para definir los procesos de toda la empresa en
su estado actual. Los equipos buscan oportunidades de mejora e intercambian ideas sobre nuevas arquitecturas para
procesos en toda la organización.
Durante la fase de diseño, los equipos de BPR utilizan técnicas de validación 3 para garantizar las soluciones que están planeando.
trabajará dentro de la estructura empresarial. También comienzan a construir herramientas y programas para integrar el
cambios Los equipos técnicos pueden utilizar los métodos Scrum descritos más adelante en este capítulo en este punto de
el proceso.
Finalmente, las organizaciones implementan los cambios que han realizado. Dado que los cambios suelen ser programáticos en
naturaleza, la implementación generalmente incluye una gestión de cambios rigurosa y un procedimiento de prueba. Pruebas
en entornos técnicos incluye pasos como:
• Prueba de sandbox de funcionalidad básica

• Pruebas de garantía de calidad por parte de recursos técnicos capacitados.
• Pruebas beta durante las cuales expertos experimentados en la materia examinan todos los aspectos de un programa en un
entorno de vida limitado
• Un lanzamiento del programa a la empresa, a menudo realizado en un enfoque por fases durante el cual
Los recursos técnicos están disponibles para resolver inmediatamente los problemas de solución de problemas
• Una conversión a una función regular donde los recursos técnicos están disponibles en una capacidad normal para
lidiar con problemas ocasionales
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Rummler-Brache
A medida que los métodos de mejora de procesos se hicieron cada vez más populares en la década de 1980 y posteriormente, las personas
tomó porciones de un método u otro y lo integró en nuevos programas de mejora o calidad. En
De esta manera, las empresas fuera de la industria manufacturera comenzaron a implementar fragmentos de
métodos que incorporaron elementos Lean y Six Sigma. Uno de esos programas se conoce como Rummler.
Brache.
Rummler-Brache fue pionera en los años 80 por Geary Rummler y Alan Brache. Ellos desarrollaron lo que
sigue siendo un programa propietario utilizado por su propia firma de consultoría, pero los detalles del método han sido
publicado y utilizado por otros. El método busca afectar un cambio positivo en los procesos y
organizaciones mediante el uso de un conjunto de herramientas prácticas para abordar problemas de negocios y problemas de procesos.
Uno de los componentes fundamentales de Rummler-Brache se conoce como el modelo de nueve cajas. El modelo
se crea mediante una matriz de tres niveles de desempeño y tres dimensiones de desempeño. Actuación
los niveles son el ejecutante, el proceso y la organización. Las dimensiones son gestión, diseño y
objetivo. Cuando se colocan en una cuadrícula, los niveles y las dimensiones forman nueve cajas, como se ve a continuación.
administración Diseño Metas
Ejecutante Preocupado por Preocupado por el Preocupado por

realimentación, herramientas y formación métricas de rendimiento
consecuencias, y necesitaba hacer el trabajo comoy requisitos en un
recompensas bien como trabajo nivel individual
documentación
Proceso Preocupado por quien Preocupado por el Preocupado por el

es dueño del proceso y diseño del proceso, requisitos de la
cómo podrían espacio de trabajo o sistema negocios y el
mejoralo cliente
Organización Preocupado con general Preocupado con general Preocupado por

cultura de liderazgo y organigramas y proceso planes operativos y
los requisitos de arquitectura métricas de nivel superior
actuación
evaluación
Rummler-Brache aborda la mejora en seis fases:
• Planificación de mejoras. Durante la primera fase, el liderazgo y los expertos en la materia se comprometen
para realizar mejoras y comenzar a identificar oportunidades de cambio.
• Definición . Durante la segunda fase, se definen los objetivos y alcances del proyecto y se forman los equipos.
para crear mejoras
• Análisis y Diseño . Los equipos utilizan el análisis para comprender el problema actual y para definir y
validar soluciones viables.
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• Implementación . Los equipos implementan cambios en los procesos. Dependiendo del tipo de cambio, esto
podría incluir cambios de programación, recapacitar al personal, cambios en maquinaria o equipo, o
cambios en la política.
• Gestión de proceso . Los equipos monitorean el proceso durante e inmediatamente después de la
cambiar para garantizar que las mejoras funcionen según lo planeado.
• Los procesos se entregan a equipos diarios . La gestión del proceso se entrega a diario
equipos, a menudo con algún tipo de control para asegurar el éxito continuo.
Melé
Scrum es un método de desarrollo de proyectos específico para los esfuerzos de programación ágil en
departamentos. Scrum se utiliza cuando los equipos quieren crear nuevos productos técnicos o integrar nuevos
desarrollos en productos existentes en un corto período de tiempo. Comúnmente, los proyectos Scrum duran entre
dos y cuatro semanas, que tradicionalmente es un cronograma muy ajustado para los proyectos de programación. Scrum fue
desarrollado a medida que los equipos de programación y desarrollo necesitaban una forma de cumplir con el diseño técnico continuo
y las necesidades de mejora de otros departamentos sin aumentar sustancialmente la programación, las pruebas
horas de trabajo, o contratar más personal técnico. Scrum también se puede usar para conducir tiempos más rápidos para
producción o mercado de productos de software y aplicaciones.
Scrum es un concepto relacionado con otras iniciativas de mejora de procesos discutidas en el libro porque muchas
Los proyectos de hoy requieren algún tipo de recurso técnico o cambio. Mientras los equipos de proyecto están trabajando para
validar y medir, los departamentos técnicos a menudo implementan simultáneamente conceptos de Scrum para cumplir
necesidades de desarrollo para el proyecto de mejora por fecha límite.
Los proyectos Scrum presentan tres fases principales:
• El prejuego . Los equipos de desarrollo analizan los datos disponibles y los requisitos comerciales. Ellos usan
esta información para generar el concepto del nuevo producto o actualización. A menudo, esto
implica la traducción de conceptos de procesos y negocios en conceptos técnicos y de computadora.
• El juego . Los equipos comienzan a desarrollar el producto a través de sprints de programación. Los sprints son más pequeños
fases de desarrollo que se completan en secuencia, generalmente con una revisión y validación de
el trabajo antes de pasar al siguiente sprint. Al validar el trabajo durante el desarrollo, los equipos
son capaces de crear productos de trabajo más rápido.
• El post-juego . Aunque la validación ocurre durante el desarrollo, los equipos aún deben seguir
garantía de calidad, pruebas y procedimientos de gestión de cambios. Preparación de calidad para el producto
la liberación se maneja en la fase final.
El método de gestión de la experiencia del cliente (CEM)

Al igual que Rummler-Brache, el Método de gestión de la experiencia del cliente, o Método CEM, fue creado por
consultores de mejora de procesos para abordar las necesidades en organizaciones fuera de la fabricación. CEM
combina algunas herramientas de mejora de procesos con la gestión de relaciones con el cliente. Fue desarrollado en
la década de 1990 por el grupo de la Virgen y se hizo popular a lo largo de los años 90 y principios de parte de la 21 st
siglo.
El Método CEM adopta un enfoque de afuera hacia adentro para la mejora de procesos, enfocándose en lo que el cliente
deseos o necesidades y cómo cada proceso en una organización satisface esa necesidad. El propósito principal de CEM
es alinear los procesos de una organización con los objetivos de satisfacción del cliente. Como tal, incluso
los procesos sin una relación directa con los clientes se definen en términos de clientes.
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Por ejemplo, los procesos de envío están obviamente relacionados directamente con los clientes finales, por lo que es fácil de definir
cómo esos procesos pueden servir mejor a los clientes. Los envíos deben llegar a tiempo, ser precisos para los pedidos,
y los costos de envío deben ser asequibles.
Los procesos internos de recursos humanos son más difíciles de vincular con los objetivos de cara al cliente. Sin embargo, la moral
y la funcionalidad de los empleados está directamente relacionada con cómo esos empleados pueden servir a los clientes. Usted puede
hacer una declaración de cara al cliente sobre casi cualquier proceso en una organización de esta manera. Si
Las organizaciones no pueden vincular un proceso con el cliente, entonces deben preguntar si el proceso es
necesario o roto
Al igual que Six Sigma, CEM se basa en gran medida en los datos. Las organizaciones no pueden tomar decisiones sobre el cliente
objetivos y el éxito de los procesos sin recopilar y analizar los comentarios de los clientes. La ventaja
de CEM es que las organizaciones pueden implementar tácticas orientadas al cliente en toda la empresa, que
a menudo resulta en enormes ganancias en la satisfacción, la lealtad y el gasto del cliente. Una desventaja de esto
El método es que los departamentos tradicionalmente orientados hacia el interior, como los recursos humanos, legales y contables,
a menudo tienen dificultades para implementar un cambio cultural centrado en el cliente.
Buen inicio
JumpStart difiere de los otros programas y métodos descritos en este capítulo en que es un rápido
método de ritmo para identificar problemas y soluciones en una sola sesión. JumpStart se puede utilizar dentro
casi todos los otros métodos descritos en este libro como una forma de iniciar la discusión sobre los procesos
o para identificar posibles soluciones. También se puede utilizar como una herramienta de gestión para ayudar a los equipos a llegar a
soluciones sostenibles fuera de los entornos del proyecto o en ausencia de recursos del proyecto.
Debido a que JumpStart no se toma el tiempo para la verificación rigurosa o el análisis estadístico por sí solo, los equipos
No debería utilizar este método para promulgar cambios radicales o intentar mejorar procesos que podrían
impactar seriamente la experiencia del cliente o el resultado final. Una desventaja de usar JumpStart solo es
que a veces se realizan cambios en la mentalidad de esperar y ver, lo cual es seguro para muchos equipos internos
cambios, pero a menudo peligrosos para los procesos de departamentos o empresas, o para realizar cambios en
procesos que están estrechamente vinculados a las reglas regulatorias o de cumplimiento.
JumpStart generalmente comienza cuando los líderes en algún nivel identifican un área de preocupación u oportunidad. los
gerente, supervisor u otro delegado identifica un equipo de empleados que creen que ofrecería
información adecuada sobre el tema en cuestión. En la mayoría de los casos, JumpStart no funciona para definir el problema:
el grupo está lo suficientemente cerca del problema como para que ya sepan qué está mal. En cambio, el grupo gasta
varias horas haciendo una lluvia de ideas sobre las causas fundamentales del problema y proponiendo posibles soluciones.
Se pueden implementar Six Sigma y otras herramientas de mejora de procesos durante las sesiones JumpStart. Espina
Los diagramas y las matrices de selección de soluciones, ambos cubiertos en capítulos posteriores, se pueden utilizar para validar
suposiciones utilizando solo el conocimiento de las personas en la sala y una investigación rápida.
El beneficio de JumpStart es que permite a los equipos crear e implementar soluciones a pequeña escala rápidamente, a menudo
proporcionando resolución de problemas el mismo día. También permite a los equipos identificar problemas que deben abordarse
en un entorno de proyecto más completo.
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Cuándo usar Six Sigma
Algunas organizaciones hacen uso de varios métodos de mejora de proyectos. Como experto en Six Sigma, usted
podría tener que defender su propio método en ocasiones. Aquí hay algunas razones para elegir Six Sigma
otros métodos descritos en este capítulo.
Al enfrentar lo desconocido
Six Sigma está diseñado para que pueda comenzar un proyecto incluso cuando no conoce la causa del problema. En
En algunos casos, los equipos ni siquiera están seguros de cuál es el problema exacto; solo saben que algunas métricas no son
actuando como se desee. Por ejemplo, una organización puede experimentar una caída en las ganancias que no
corregirse en varios trimestres consecutivos. Los métodos Six Sigma pueden comenzar a buscar las causas de la
problema, priorícelos y busque soluciones.
Cuando los problemas son generalizados y no están definidos

Incluso cuando se entiende un problema, si tiene un alcance amplio y no está bien definido, los proyectos de mejora
que no se gestionan de forma rigurosa pueden aumentar su alcance hasta el punto de volverse inmanejables. En esto
situación, los equipos intentan resolver problemas cada vez más grandes. Como resultado, ningún problema es completamente
resuelto Six Sigma incluye controles para evitar tal arrastre de alcance para que los equipos puedan hacer incrementos
mejoras que mejoran constantemente un proceso con el tiempo. Hablaremos más sobre el alcance de la fluencia más adelante
capítulos
Al resolver problemas complejos

Si los procesos son complejos y presentan muchas variables, es difícil determinar cómo abordar un
solución, mucho menos definir y medir el éxito. Conocimiento de análisis estadístico y control de procesos.
permite a los equipos abordar problemas que involucran enormes cantidades de datos y muchas variables. Mediante
análisis y representación gráfica, las ideas complejas se pueden destilar a hipótesis específicas, premisas,
y conclusiones.
Cuando los costos están estrechamente ligados a los procesos

Porque el componente de control de procesos estadísticos de Six Sigma permite a los equipos hacer suposiciones más precisas
que casi cualquier otro método, es muy apropiado para situaciones que están estrechamente vinculadas a los ingresos o
costo. Cuando un solo pequeño cambio puede resultar en millones de dólares en ganancias o pérdidas, los equipos deben validar
supuestos con un margen de error extremadamente pequeño. Adivinanzas, investigación básica e incluso años de
la experiencia no puede hacer eso con tanta precisión como los métodos Six Sigma correctamente implementados.
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Capítulo 4: Conceptos Lean
Hemos discutido los conceptos Lean en los tres capítulos anteriores porque la mayoría de los enfoques Six Sigma
hoy incorporamos conceptos Lean en la resolución de problemas y el control de un proceso. De hecho, las organizaciones
a menudo usan el término Lean Six Sigma cuando describen un enfoque de mejora de procesos que incorpora
inquilinos de las metodologías Six Sigma y Lean. Este es un enfoque popular porque el mejor
Por lo general, los resultados se obtienen cuando mejora un proceso para eliminar tanto los defectos como el desperdicio. Ese
el enunciado suena verdadero ya sea que esté midiendo desde un resultado final impulsado por el negocio o desde un cliente
Enfoque de satisfacción.
Un defecto de Six Sigma es el incumplimiento de un requisito en un proceso. Hablaremos más sobre los requisitos en
Capítulo 8 cuando definimos la calidad. Por ahora, sepa que los defectos cuestan dinero porque las empresas tienen que
Reemplace piezas, equipos o productos que no sean perfectos. Las organizaciones también experimentan pérdidas financieras
asociado con defectos cuando la reputación de calidad es tan baja que los clientes eligen no regresar o
compra de la empresa. Desde el punto de vista de la satisfacción del cliente, los defectos pueden aumentar el tiempo
toma que un cliente obtenga lo que quiere o puede causar que el cliente no esté satisfecho con el final
producto o servicio.
Los residuos cuestan dinero porque son tiempo, mano de obra o material innecesario en el proceso. En general, el desperdicio es
algo que se usa en el proceso que no se requiere para un resultado satisfactorio. En algunos casos,
el desperdicio crea un problema de satisfacción del cliente porque detiene el proceso o introduce indeseables
elementos o defectos en el producto final.
Los siete mudas

En este capítulo, veremos algunos tipos específicos de desechos y cómo evitarlos, así como tocaremos
Algunos conceptos Lean para crear los procesos más eficientes.
Muda es una palabra japonesa que se traduce en desperdicio. Describe un concepto de ser inútil, innecesario,
o inactivo El concepto de que muda debe eliminarse en un proceso es un concepto de conducción del Toyota
Sistema de producción y fabricación ajustada. Muda es una tarea sin valor agregado (NVA) dentro de un proceso.
Algunos tipos de muda son más fáciles de identificar que otros, por eso Lean Six Sigma implementa herramientas como
mapeo de flujo de valor. Al comprender un proceso en todos los niveles, es más probable que los equipos identifiquen varios
formas de muda Según Taiicho Ohno, ingeniero jefe de Toyota, hay siete muda, o
recursos que comúnmente se usan y manejan mal: sobreproducción, corrección, inventario, movimiento,
transporte, procesamiento excesivo y espera.
Superproducción
La sobreproducción es una de las formas de muda más fáciles de detectar, ya que tiende a resultar en lo que comúnmente
Piense como un desperdicio. Sobreproducción significa que un producto, parte o servicio se produjo demasiado rápido, en el momento equivocado
tiempo, o en demasiada cantidad para el proceso. Para comprender la idea de sobreproducción, considere un
Restaurante básico de comida rápida que ofrece hamburguesas y papas fritas para el almuerzo. El restaurante no
Sirve el desayuno, y abre sus puertas a las 11:00 am para el almuerzo.
Si los cocineros encienden la parrilla a las 11:00 a.m., entonces podrían comenzar el día atrás, ya que es posible que
Se realizarán varios pedidos de inmediato. Sin embargo, si los cocineros comienzan a hacer hamburguesas en
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10:30 am, pueden tener empanadas que se sientan por un tiempo antes de ser consumidas, lo que lleva a
insatisfacción del cliente o desperdicio si se desechan las empanadas. Hacer 10 empanadas cada 10 minutos
comenzar a las 10:30 a.m. es una producción excesiva: las empanadas se están haciendo demasiado pronto.
¿Qué pasa si los dueños del restaurante han investigado un poco y conocen el número promedio de pedidos?
entre las 11:00 y las 11:15 de la mañana de un martes son 10 hamburguesas? Podrían indicar a los cocineros que comiencen
hacer empanadas a las 10:50 am y hacer 5 empanadas cada 10 minutos. El objetivo es alinear la fabricación de empanadas
con pedidos de clientes para reducir los tiempos de espera, pero los clientes aún pueden disfrutar de empanadas frescas.
Al mediodía, los propietarios saben que los pedidos tienden a llegar rápidamente, por lo que les piden a los cocineros que hagan 15 empanadas
cada 10 minutos Sin embargo, a las 2:00 p.m., el tráfico de pedidos generalmente se reduce a 10 hamburguesas por hora. Si
los cocineros siguen haciendo 15 cada 10 minutos, luego el proceso sufre de sobreproducción.
En algún momento, el tráfico en el restaurante puede requerir una parrilla a la medida, un proceso donde el
El cocinero solo hace hamburguesas, ya que se les ordena evitar el desperdicio de materiales. Por
Al comprender las tendencias de tráfico en su restaurante, los propietarios pueden estimar las necesidades y crear
Procesos que reducen la cantidad de desperdicio en la cocina y al mismo tiempo satisfacen las demandas de calidad.
de clientes.
La sobreproducción a menudo se asocia con resultados tangibles de un proceso, aunque estos

los resultados no tienen que ser finales o "productos finales" de dichos procesos. Considere un negocio que imprime
tarjetas de visita, papelería, invitaciones y otros documentos. Quizás este negocio ofrece una impresión y
servicio de correo; Para completar este servicio, la empresa utiliza un proceso impulsado por una máquina que imprime, dobla,
y rellena correos. La impresora es capaz de entregar 1,000 páginas por hora, pero la máquina de plegado es
solo puede doblar 800 páginas por hora.
Incluso si un cliente desea imprimir y enviar 1,000 páginas, la impresora está sobreproduciendo si la primera
la máquina está configurada para funcionar a la velocidad máxima. El proceso llevará más de una hora porque es
depende de la máquina más lenta. Dado que la sobreproducción no produce desperdicio tangible, el
las páginas impresas eventualmente se doblarán y se enviarán por correo; los propietarios de procesos de la compañía deben
otros factores para decidir si la sobreproducción temporal es perjudicial para el proceso. Hace el
el apilamiento de papel adicional antes del proceso de plegado crea un riesgo adicional de error? ¿Funciona el
¿La máquina de impresión a la máxima capacidad sin necesidad ejerce tensión o desgaste innecesarios?
Si la respuesta es sí a cualquiera de las preguntas, entonces existe un desperdicio que debe eliminarse del
proceso.
La sobreproducción también puede existir con respecto a informes, activos digitales y preparación para procesos.
Casi todos los que trabajan en un entorno empresarial están familiarizados con los requisitos de informes, al igual que
casi cualquiera que haya creado informes sabe la desafortunada verdad de que la información a menudo va
no leído. Crear informes que nadie lee, o crear informes muy detallados cuando una descripción general
es suficiente, es sobreproducción.
Preparar equipos que no se usan en un proceso también es una producción excesiva. Los centros de cirugía a menudo preparan
máquinas, bandejas de equipos y quirófanos antes de que comiencen los turnos. El objetivo es crear eficiente
procesos para cualquier operación del paciente; el personal también debe poder acceder al equipo rápidamente si surgen problemas
durante los procedimientos Preparar 20 bandejas de equipo en un día cuando solo se programan 10 cirugías
podría considerarse sobreproducción si no se usan las bandejas adicionales.
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En algunas situaciones, como el ejemplo médico anterior, los procesos pueden requerir una ligera sobreproducción. Si
Se programan 10 cirugías, el personal puede preparar 13 o 14 bandejas de equipo. De esta manera, si es una emergencia
llega la cirugía, o si surge un problema con una bandeja existente, hay equipo de reserva disponible. Por
Al comprender los matices dentro de los procesos y requisitos, los equipos Six Sigma pueden identificar mejor muda de
sobreproducción versus sobreproducción que puede ser requerida por la regulación o las políticas de resolución de problemas.
La clave para eliminar la sobreproducción es la planificación. En los ejemplos anteriores, notará que cada solución
llegó cuando el operador del proceso entendió las necesidades inherentes al proceso. Cuando los dueños
Sabían cuántas órdenes eran probables, pudieron planear reducir el desperdicio. Cuando la impresora sabe el
capacidad de cada máquina en el proceso, él o ella puede planificar la ejecución de impresión más eficiente.
Corrección
También conocida como muda de retrabajo, esta forma de desperdicio a menudo afecta a las organizaciones interesadas en
Programas tradicionales de calidad. En un deseo de eliminar defectos del producto final, las organizaciones
instituya controles de calidad en proceso que enruten el trabajo con defectos para corregirlos. Mientras que el retrabajo podría
sea necesario en algunos casos, especialmente si los materiales son particularmente valiosos y vale la pena ahorrar trabajo
en lugar de desechar, sigue siendo un desperdicio en el proceso que debe identificarse y analizarse.
Cuando se produce un nuevo trabajo, aumenta el tiempo total del proceso y utiliza mano de obra y materiales adicionales para crear
Una menor cantidad de productos o productos. Veamos un ejemplo que se puede encontrar en el centro de llamadas.
para una gran compañía de seguros de automóviles. Algunas de las llamadas que llegan al centro son de individuos.
que han sufrido daños en vehículos en un accidente. Considere el siguiente proceso para manejar tales
llamadas:
• La persona que llama informa daños en el automóvil.

• El representante registra la información en forma de computadora.
• El representante toma una decisión basada en la información provista por la persona que llama:
o El reclamo se enruta para su manejo inmediato si se considera una emergencia

o El reclamo se envía al equipo A si se trata de un incidente de un solo automóvil o de un acto de Dios.
o El reclamo se dirige al equipo B si se trata de un accidente automovilístico
Ahora, imagine un reclamo que llega a la cola de trabajo de un empleado que trabaja en el equipo B.
la información ingresada en la computadora está incompleta, por lo que el empleado no puede determinar con certeza si
reclamo está relacionado con un accidente de varios autos. El empleado puede devolver el reclamo a la cola original,
lo que significa que un empleado del centro de llamadas tendría que volver a llamar al asegurado para reunir más
información. El reclamo se enrutaría nuevamente, de acuerdo con la nueva información, y esperaría
en una cola de trabajo otra vez.
Uno de los mayores problemas con la muda de corrección es que a menudo se puede establecer que el
El procesamiento es necesario. Quizás el equipo B no está equipado para lidiar con incidentes de un solo automóvil, por lo que el trabajo
tiene que ser redirigido para completar el reclamo. Pero, ¿por qué no equipar a los miembros del equipo de línea descendente para
manejar cualquier reclamo o crear un proceso para redirigir reclamos al equipo correcto sin enviar el trabajo
volver a la cola original?
La corrección, o retrabajo, puede ocurrir en cualquier tipo de proceso. Los procesos de fabricación eliminan piezas defectuosas
y productos; a veces los materiales se vuelven a trabajar para un mejor resultado y a veces son
desechado, también una forma de desperdicio. Los centros de atención telefónica y las colas de trabajo digitales son famosos por el retrabajo, ya que es fácil
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para enviar trabajos de ida y vuelta en formato digital. En algunos casos, el retrabajo ocurre no por corrección,
pero simplemente porque las responsabilidades departamentales o laborales se superponen.
Para eliminar el retrabajo o la corrección, las organizaciones deben utilizar un enfoque doble. Primero, la causa raíz de
el reproceso, lo que está causando los errores, debe ser abordado. Es más capacitación de los empleados
¿necesario? ¿Se podría cambiar un proceso para que sea más a prueba de errores? En algunos casos, los principios
discutido en unidades posteriores sobre el control de procesos, incluida una estrategia llamada poka yoke, se puede implementar en
hace que sea más difícil crear defectos que no crear defectos durante un proceso. Cuando los defectos son
evitado, también se evita el retrabajo.
Además de abordar la causa raíz de los errores, las organizaciones deben crear pasos de calidad que reduzcan
reprocesar residuos. En el ejemplo sobre el centro de llamadas de la compañía de seguros, notamos que sería más
eficiente para que el trabajador de línea descendente redirija el reclamo al equipo correcto que lo devuelva al
equipo original Sin embargo, este método a veces causa un problema de cultura; hay un sentimiento entre
líderes y personal que el primer equipo o el primer miembro del equipo deben rendir cuentas por el error. Uno
La forma de buscar responsabilidad es hacer que esa persona corrija su error. Al reelaborar errores
puede ser un buen método de capacitación cuando el tiempo y los recursos lo permiten, no siempre es factible y no
para un eficiente proceso diario. En cambio, los empleados podrían ser más eficientemente responsables a través de
establecimiento de objetivos y métricas para el bien mayor de la organización en su conjunto.
Inventario
Muda de inventario es similar a muda de sobreproducción; de hecho, la sobreproducción puede causar un desperdicio de
inventario. Muda de inventario ocurre cuando los materiales o insumos se acumulan antes de un paso en el proceso; esta
fenómeno también se llama un cuello de botella. ¿Recuerdas el ejemplo de impresión para sobreproducción? Si el primero
La máquina está configurada al nivel de producción más alto, generará 1,000 páginas por hora. La plegadora
solo puede manejar 800 páginas por hora, por lo que tendría un inventario de 200 páginas creadas cada hora. Si
ambas máquinas funcionaron con la producción más alta durante cuatro horas, el proceso habría desarrollado un inventario
de 800 páginas. Hasta y a menos que el proceso de plegado se vuelva más rápido, esas páginas adicionales se desperdician
inventario y continuará acumulándose.
El desperdicio de inventario puede ocurrir cuando los artículos se compran o crean antes de que se necesiten en un
proceso de fabricación o servicio. El inventario también puede ocurrir en colas de trabajo, colas de datos digitales o incluso
bandejas de entrada de correo electrónico. Si recibe 300 correos electrónicos al día y solo maneja 30 de ellos de manera regular,
Tiene un problema de proceso con sus comunicaciones.
Si bien el desperdicio de inventario puede ocurrir en cualquier proceso, es especialmente común en los procesos que operan en
lotes La sabiduría magra tradicional dice evitar el proceso por lotes, procesos que implican crear un cierto
cantidad de productos o salidas antes de empujarlos hacia abajo de la línea. Reducir el tamaño del lote reduce el plomo
veces: el tiempo que lleva entregar el producto final. También reduce la cantidad de inventario que ocurre
antes de cada paso del proceso.
Si bien la mentalidad Lean generalmente impulsa una mentalidad de procesamiento por lotes, no siempre se puede evitar, y se reduce
Los plazos de entrega de los resultados individuales no siempre son el objetivo principal de un proceso. Considere un panadero que es
preparando un pedido de una docena de pastelitos. Podría preparar el pedido como un lote, o podría preparar
cada cupcake por separado. Obviamente, mezclar los ingredientes y hornear los cupcakes como un lote hace
mas sentido. Decorarlos como un lote también funciona bien: el panadero podría congelar todos los pastelitos, agregar
entubado a todos los pastelitos, y luego cubra todos los pastelitos con un caramelo. Trabajos por lotes para el panadero
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debido a que el primero de la magdalena no va a salir de la panadería antes de la 12 ª está terminado-todos se mueven
juntos porque se consideran una unidad.
También puede reducir el desperdicio de inventario al comprender un proceso y basar las decisiones de inventario en
métricas históricas. Un centro de envío que procesa entre 50,000 y 100,000 cajas por semana no
Haga un pedido de 300,000 cajas si solo quisieran tener a mano un suministro de una semana. Un panadero no
batir la crema por siete pasteles si él o ella solo tiene la intención de hacer dos.
Movimiento
Muda of Motion tiene que ver con cómo se mueven los propios empleados durante un proceso. Este tipo de desperdicio es
a menudo relevante para procesos impulsados por personas en fabricación, almacenamiento, envío, entrega o
campos industriales, pero la pérdida de movimiento puede incluso surgir en procesos que están informatizados.
Por ejemplo, si un empleado que ingresa datos debe hacer clic de un lado a otro entre las pantallas al ingresar
información, esto podría ser muda de movimiento. Si el sistema está diseñado de modo que se ingrese un número
una ventana y un segundo número ingresado en una ventana diferente, el clic entre ventanas es un desperdicio
movimiento. Moverse a otra ventana implica una acción del mouse o del teclado que podría eliminarse si el
los datos fueron ingresados en la misma ventana. Parece un detalle intrascendente, pero imagina qué
sucede cuando el empleado de datos completa este proceso cientos o miles de veces al día. los
los desechos pueden sumar absolutamente:
• Si cada empleado de entrada de datos completa 600 entradas por hora en promedio, y hay
10 empleados en un equipo, el equipo está completando 48,000 entradas cada día.
• Si solo toma medio segundo más alternar entre las dos ventanas, el equipo aún está
pasar un colectivo de 400 minutos al día, un poco más de 6.5 horas, alternando.
• Si el salario promedio por hora para un trabajador de datos es de $ 10, el equipo está gastando $ 325 adicionales
cada semana, casi $ 17,000 cada año, para cubrir el acto de alternar entre ventanas.
Dados esos números, un cambio de programación que incluye ambos elementos de datos en la misma ventana
podría ahorrarle a la compañía $ 17,000 en un solo año. Este mismo concepto se puede aplicar a cualquier forma de muda
cuando puede aplicar una cifra de tiempo y dólar al desperdicio.
Otros ejemplos de muda de movimiento incluyen una tarea que requiere que un individuo retroceda físicamente
de un trabajo a otro, movimiento adicional que surge de un mal diseño del trabajo, o movimiento que ocurre
cuando un empleado abandona un área y tiene que regresar una o más veces porque olvidó
alguna cosa. Las bibliotecas públicas han empleado durante mucho tiempo una herramienta simple para evitar muda de movimiento en la reubicación
proceso: los libros se ordenan primero en un carrito. El carrito le permite a un empleado llevar muchos libros sin
moverse hacia adelante y hacia atrás, y colocar los libros en orden en el carrito le permite a la persona moverse a través del
se acumula una vez. Si los libros se colocan al azar en el carrito, el movimiento posterior entre estantes
desperdicia movimiento y tiempo.
La racionalización de los procesos de la empresa elimina la muda de movimiento, y los datos deben recopilarse y analizarse.
para identificar movimientos innecesarios. Una herramienta común utilizada en la fabricación y entornos similares a
El movimiento de la pista se conoce como diagrama de espagueti. Comience con un dibujo básico a vista de pájaro del
espacio de trabajo Incluya muebles, estaciones de computadoras, maquinaria, puertas y paredes. Observar un real
proceso, seguimiento de todos y cada uno de los movimientos con una línea en el diagrama.
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Cuando se dibuja correctamente, el diagrama parece una cadena de espagueti que cayó sobre su página. Una vez que el proceso
está completo, puede mirar el diagrama para ver dónde se cruzan los movimientos varias veces o ir
fuera del camino innecesariamente. Esto le ayuda a encontrar oportunidades para racionalizar el movimiento en un
proceso: a veces, es tan simple como mover muebles o recursos para reducir innecesarios
movimiento. Vale la pena señalar que un diagrama de espagueti solo revela una instantánea del movimiento en el tiempo;
a veces, vale la pena completar más de un diagrama en diferentes momentos del día o con
diferentes empleados para revelar una imagen general de un proceso y posible muda.
Transporte
Muda de transporte es similar a muda de movimiento, excepto que el transporte implica el movimiento de
salidas, productos o recursos. A veces también se conoce como muda de transporte. Por ejemplo,
en una instalación de fabricación de muñecas, si el pegamento que une los ojos de las muñecas a las caras de las muñecas se mantiene en una sala de inventario
llevado, según sea necesario, al proceso, puede haber muda de transporte.
Si se imprime un informe de gastos y luego se lo lleva a un gerente para su aprobación, quien lo enruta en un
sobre de la oficina interna a un director, que luego lo lleva al departamento de contabilidad, la muda de
El transporte está ocurriendo. Esto es especialmente cierto porque la tecnología apropiada se usa correctamente y
permite eficientemente a las organizaciones manejar informes costosos a través de la computadora con poca transmisión.
Si un chef prepara un plato y lo coloca en un mostrador donde un asistente de cocina mueve el plato a un
mesa diferente donde los camareros saben recogerlo, se está llevando a cabo el transporte. Los camareros luego llevan
La placa al cliente.
El transporte puede relacionarse con el movimiento físico de artículos o el movimiento digital de datos o flujo de trabajo. Email
Las cadenas, que están presentes en muchos entornos de trabajo, a menudo presentan muda de transmisión digital. Un CEO
podría enviar un correo electrónico a un director con una solicitud de datos. El director envía un correo electrónico a un gerente, que envía un correo electrónico a un supervisor,
quien envía un correo electrónico a un experto en la materia. La PYME entrega la información a su supervisor y los correos electrónicos.
su camino de regreso a la cadena. La misma solicitud e información se transmitió varias veces cuando
Es posible que solo haya necesitado ser transportado una vez. Esto permite muchas oportunidades de error.
Algunos podrían apuntar a preocupaciones sobre la cadena de mando, pero para el propósito de este ejemplo, si los datos
la solicitud es un proceso repetido, entonces tiene sentido que la cadena de mando informe al CEO dónde
esta información proviene de Para ir aún más lejos, un verdadero proceso Lean requeriría que todos los desechos sean
eliminado de este proceso. Si el requisito de datos llega semanalmente, entonces los ideales Lean requieren
que la PYME genere automáticamente los datos y los envíe semanalmente al CEO.
El transporte físico es a menudo más fácil de localizar y abordar que el transporte digital. Un diagrama de espagueti,
el mapa de proceso o el mapa de flujo de valor puede ayudarlo a identificar áreas donde podría existir muda de transporte.
Los diagramas de espagueti funcionan bien en situaciones de transporte físico, y los mapas de proceso lo ayudan a identificar
transporte en entornos digitales.
Una vez que identifique la muda de transporte, puede eliminarla haciendo cambios en el proceso, diseño o
requisitos de inventario para el trabajo. Si el desperdicio de transporte no se debe al diseño deficiente del proceso o al área de trabajo
diseño, podría estar relacionado con otra forma de muda. El transporte a menudo se ve en procesos que involucran
mucha corrección, porque el trabajo se transfiere de un lado a otro entre el personal o las áreas. Al abordar el
muda de corrección, a menudo también abordas la muda de transporte.
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Exceso de procesamiento
El sobreprocesamiento ocurre cuando un empleado o proceso ingresa más recursos en un producto o servicio
de lo que valora el cliente. Esto podría ocurrir debido a la ignorancia, un deseo de perfección, o incluso
emoción. A veces, el procesamiento excesivo se produce porque un empleado no ha recibido la formación más
forma eficiente de manejar una tarea. Otras veces, ocurre porque un empleado o proceso es más minucioso
de lo que vale la pena. Un objetivo de cualquier proceso debe ser hacer el trabajo suficiente útil y necesario para
Asegurar que se cumplan las expectativas del cliente o del usuario final.
Un ejemplo de sobreprocesamiento a menudo ocurre en las oficinas administrativas de atención médica durante el seguro
Proceso de verificación. La verificación del seguro ocurre cuando el consultorio de un proveedor de atención médica intenta verificar
que una persona está cubierta por un seguro por los servicios que están a punto de prestarse. Dependiendo de
tipo de cobertura de seguro y las políticas de la oficina, un miembro del personal verifica los beneficios a través de un
programa de computadora o llama a la compañía de seguros.
En la mayoría de los casos, el objetivo de la verificación del seguro es simplemente garantizar que el asegurado esté cubierto por
planifique la fecha en que se prestarán los servicios. A veces, sin embargo, un empleado de oficina profundiza
en la verificación, pasando hasta una hora por teléfono con una compañía de seguros para recibir
beneficios detallados o volver a llamar para consultar con otro representante para garantizar la información original
siempre fue correcto. Si bien existen casos específicos que requieren una verificación en profundidad del seguro, básicos
Las visitas al médico no requieren este nivel de trabajo. Un miembro del personal que se demore hasta una hora para verificar
la cobertura de seguro está sobreproduciendo, y probablemente esté causando problemas de productividad para la oficina como
todo.
En los procesos centrados en el consumidor, el sobreprocesamiento ocurre cuando se pone más en un producto que el valor
a cargo del cliente. Si bien la excelencia del producto es importante, en algún momento el trabajo que pones en un
el producto excede lo que el cliente considera necesario o útil, y esto a menudo está vinculado a
punto de precio Un cliente espera más de un modelo premium y más caro, por ejemplo.
Un ejemplo de sobreprocesamiento podría ser pintar el fondo de un estante interior del gabinete cuando nadie
Alguna vez lo has visto. En un restaurante, el planchado de manteles a un nivel exigente podría considerarse excesivo.
procesamiento, especialmente si quita la ropa de cama entre comidas para lavarla. En la mayoría de los restaurantes, gran parte de
la ropa de mesa cubre la mesa; los propietarios pueden querer ropa de cama que no esté llena de arrugas, pero
no necesita costuras nítidas y perfectas. En el mundo técnico, crear una aplicación con 100 funciones cuando 99
El porcentaje de personas que solo quiere usar 10 funciones principales puede considerarse tanto sobreprocesamiento como sobreprocesamiento
productor.
Un mapa de flujo de valor, cubierto en el Capítulo 35, es una buena herramienta para identificar cualquier punto de sobreprocesamiento.
Cualquier parte del proceso que no proporcione valor podría considerarse un procesamiento excesivo; cuando el
el proceso presenta una serie de eventos vinculados y ninguno proporciona valor, es aún más probable que
El procesamiento está ocurriendo.
En un verdadero proceso Lean, cada paso de un proceso proporciona valor, pero puede ser complicado determinar cuándo
El valor no está ocurriendo. La calidad es importante tanto para el éxito del proceso como para el cliente final, para
ejemplo, pero al cliente no le importa, o generalmente ni siquiera se da cuenta, que su proceso está imbuido de calidad
controles a lo largo. En cambio, les importa que un proceso tarde 10 minutos más debido a esa calidad
verificaciones: los equipos tienen que profundizar en los procesos, las métricas y la voz del cliente para determinar si esos 10
minutos adicionales están proporcionando suficiente valor agregado para cubrir la molestia o pérdida del cliente debido a
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El tiempo añadido. Todo este conocimiento se determina mediante la recopilación de datos y el análisis estadístico.
discutido en detalle a lo largo de este libro.
Esperando
Muda de espera se refiere a cualquier tiempo de inactividad en un proceso, ya sea para maquinaria o personas.
En otras palabras, un empleado o máquina está trabajando por debajo de su capacidad o no está trabajando en absoluto debido a la espera
en entradas de otra parte del proceso. La espera ocurre cuando los pasos del proceso no son correctos
coordinado, cuando los procesos no son confiables, cuando el trabajo es demasiado grande, durante la reelaboración y durante
largos cambios entre personal o máquinas.
En un entorno minorista o de comida rápida, cuando termina el turno de un cajero, otro cajero se hace cargo en el
estación. Para mantener la integridad financiera, casi todas las empresas cambian los cajones de la caja registradora durante el
cambio entre cajeros; Si hay un error con el cajón, la compañía sabe quién estaba corriendo
el registro en ese momento, lo que facilita la búsqueda de tendencias o problemas. Sin embargo, cuando el cajón está
siendo cambiado, el registro generalmente no se puede usar. El cajero simplemente está esperando, a veces junto
Con el cliente.
Para reducir la muda de espera en este ejemplo de caja registradora, la mayoría de las organizaciones utilizan un proceso que
incluye una serie de cajones de registro que se preparan al comienzo del día o turno. Los cajones
están diseñados para ser intercambiables en los registros, por lo que el viejo cajón se puede extraer y el nuevo cajón
poner en menos de 30 segundos, resolviendo el desperdicio de espera.
El desperdicio de espera es común en entornos de construcción. Construcción de carreteras, puentes, edificios y

otras estructuras requieren mucha atención al orden y los detalles: no se puede construir la calzada de un puente
hasta que los pilares estén en su lugar y firmes. Este concepto se ve incluso a pequeña escala en la construcción,
haciendo que los empleados pagados se queden a la espera de que otros completen una parte del trabajo antes
pueden terminar la tarea asignada.
Debido a que la construcción es un campo de especialistas y certificaciones, un empleado a menudo no puede hacer el trabajo
otra lata En otras palabras, las tareas de los empleados no son intercambiables. Esto causa muda adicional de
esperando; un grupo de trabajadores de la construcción podría tener que esperar al operador del montacargas para que venga y
mover algunos elementos Mientras tanto, el operador de la carretilla elevadora está terminando con una tarea al otro lado del
lote de construccion. Este no es un problema limitado a la construcción: algunas oficinas tienen políticas que requieren
miembro oficial del personal de TI para manejar cualquier problema informático. Ya sea una falla de software, una solución de problemas
error, o simplemente la necesidad de cambiar un mouse de bajo rendimiento, el personal regular de la oficina debe enviar un
tique de asistencia o realice una llamada telefónica y espere a que el personal de TI resuelva el problema.
Puede eliminar el desperdicio de espera en muchos procesos al equilibrar la maquinaria, las personas y
producción. El proceso solo funcionará tan rápido como el enlace más lento; reforzando la producción de un
El elemento único no hace nada para el todo, por lo que los equipos deben trabajar para equilibrar y mejorar todo
proceso.
A veces, la programación es un componente clave para eliminar la espera. En el ejemplo de construcción,

Las tácticas avanzadas de planificación y programación podrían reducir la posibilidad de que un equipo esté esperando un
operador de montacargas mientras él o ella está ocupado en otro lugar. Comprender la organización, el equipo, el proyecto y
las necesidades del proceso también ayudan al liderazgo a proporcionar la cantidad adecuada de recursos para reducir la espera. los
el sitio de construcción podría beneficiarse de dos operadores de montacargas, por ejemplo. En el ejemplo de TI, una empresa
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puede reducir los tiempos de espera maximizando el personal de TI en tiempos de gran volumen o implementando procesos dentro de
Otras formas de residuos

el departamento de TI para crear respuestas más eficientes para ayudar a los tickets. Un miembro del personal auxiliar de TI puede ser
contratado para manejar problemas menos técnicos, como cambiar un mouse de bajo rendimiento.
Si bien Toyota definió originalmente siete muda comunes, incluso Taiichi Ohno estuvo de acuerdo en que otros tipos de
existen residuos. En algunos casos, lo que parece que otros tipos de desechos son simplemente tipos más definidos o específicos
de los siete muda discutidos anteriormente. Algunas formas de desperdicio no parecen encajar perfectamente en uno de los siete
categorías de muda.
Talento
El talento puede desperdiciarse cuando un proceso no aprovecha al máximo la mano de obra o el personal disponible. Si un
el proceso requiere que se ingresen datos, y el miembro del personal más lento en 10 teclas se asigna a la tarea,
Se están desperdiciando recursos. Contratar a la persona incorrecta, poner al personal en la posición incorrecta o ignorar un
El potencial de crecimiento de los miembros del personal podría ser ejemplos de muda de talento. El talento perdido es más un
preocupación por el liderazgo y los recursos humanos que por los especialistas en mejora de procesos, aunque Six Sigma
los expertos deben saber que la forma en que se manejan los recursos de personal puede afectar drásticamente
eficiencia de un proceso.
Ideas
Muda de ideas ocurre cuando los pensamientos e ideas de las personas se descuentan, no se buscan, o
malversados de una manera que no tiene sentido. Los equipos de liderazgo y proyectos a menudo pueden pasar por alto
expertos en la materia que tienen una visión detallada de un proceso y, como tal, podrían ofrecer de primera mano
conocimientos e ideas. El resultado podría ser el diseño de un proceso que funciona muy bien en teoría, pero se cae.
en un nivel granular una vez que se instituye.
Una razón por la cual el desperdicio de ideas es una preocupación para las organizaciones es que las personas rara vez vienen
Adelante con pensamientos. Los miembros del personal pueden pensar que no tienen nada real para contribuir, podrían
sienten que sus ideas no serán escuchadas, o podrían estar ansiosas por parecer tontas o ignorantes.
Six Sigma Green o Black Belts a cargo de los proyectos puede facilitar menos muda de ideas al alentar
expertos en la materia para contribuir y alentar a los líderes a buscar todas las ideas antes de seguir adelante
con cambio Las herramientas de lluvia de ideas, que se tratan en capítulos posteriores, son valiosas para este propósito.
porque están diseñados para crear un refugio seguro para todas las ideas. Al fomentar todas las ideas en una caja fuerte
entorno, los equipos pueden fomentar ideas valiosas y evitar el desperdicio de ideas.
Capital / Efectivo
Ahorrar para un día lluvioso es inteligente, pero el efectivo bancario cuando hay ganancias que ganar no siempre es lo correcto
decisión. Muda de capital o efectivo ocurre cuando el liderazgo decide no invertir en mejoras o
mejoras que crearían flujo de caja adicional. Este tipo de desperdicio es muy similar a esperar,
excepto que el efectivo en sí mismo está esperando, a menudo por un momento en que el liderazgo se siente lo suficientemente seguro como para gastarlo.
Six Sigma ayuda a reducir muda de efectivo porque el análisis estadístico ayuda a los líderes a tomar decisiones que
implican el menor riesgo o la mayor ganancia. Ninguna decisión comercial está 100% garantizada, pero Six Sigma ayuda
los líderes cubren las apuestas utilizando datos estadísticos en el proceso de toma de decisiones para que no se queden en efectivo o
capital que podría usarse para impulsar ganancias en eficiencia, producción y ganancias.
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Dos tipos de muda
Todo muda es un desperdicio que no agrega valor a un producto o proceso según lo definido por el cliente o usuario final.
Todos los muda también se pueden dividir en dos tipos generales, que pueden ayudar a las organizaciones a priorizar el desperdicio de
Proyecto y propósitos de mejora. Muda se puede denominar tipo I o tipo II.
Tipo I Muda
Las muda de tipo I son tareas sin valor agregado que pueden ser realmente esenciales o requeridas por las circunstancias.
La inspección de los productos durante un proceso puede ser necesaria si se sabe que el proceso produce defectos.
Las organizaciones no quieren que los defectos lleguen a los clientes, por lo que implementan controles de calidad. El acto de
la inspección, y el tiempo y el gasto que agrega a un proceso son todos muda. Sin embargo, una organización
no puede eliminar ese desperdicio hasta que aborde la causa de los defectos dentro del proceso.
A veces, los procesos auxiliares dentro de una organización son muda de tipo I. Por ejemplo, el extremo externo
el cliente no recibe valor directo de los procesos de recursos humanos dentro de una organización. En el
Al mismo tiempo, si los empleados no reciben cheques de pago o apoyo con respecto a los beneficios, no es probable que
continuar realizando trabajos. Esos procesos son entonces esenciales para la organización. En lugar de quitar
la muda por completo, los equipos pueden buscar formas de hacer que la muda esencial sea eficiente y rentable
como sea posible.
Tipo II Muda
Las muda de tipo II son tareas sin valor agregado que no son esenciales y pueden eliminarse inmediatamente de un
proceso. Por ejemplo, si un producto se transporta desde y hacia varias estaciones de trabajo mientras se está
completado, es probable que exista muda de transporte tipo II. Al reorganizar el flujo de trabajo, los equipos podrían ser
capaz de reducir la muda en una cantidad sustancial sin hacer ningún cambio real en la forma en que
El producto se junta.
5S
5S es un enfoque Lean japonés para organizar un espacio de trabajo, de modo que al hacer un proceso más efectivo
y eficiente, será más fácil identificar y eliminar muda. 5S se basa en señales visuales y una limpieza
área de trabajo para mejorar la eficiencia, reducir accidentes y estandarizar flujos de trabajo para reducir defectos. los
El método se basa en cinco pasos:
• Ordenar (Seiri)
• Enderezar (Seiton)
• Brillo (Seiso)
• Estandarizar (Seiketsu)
• Sostener (Shitsuke)
Fase I: Ordenar
Durante la fase de clasificación, se revisan todos los artículos o materiales en un espacio de trabajo, eliminando artículos innecesarios y
manteniendo los recursos necesarios.
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Considere la sala de copias en una oficina: a lo largo de los años, los suministros, herramientas y maquinaria se han acumulado. Cuando
Al atravesar la sala, los equipos pueden decidir que la grapadora y la cinta adhesiva se queden; la gente todavía necesita
páginas de grapas o cinta de acceso. El viejo cortador de papel no es necesario para el equipo, ya que nunca nadie
realiza tareas de corte de papel. Sin embargo, alguien señala que el equipo de envío y almacenamiento tiene
para cortar páginas manualmente a veces, por lo que el cortador de papel se reubica en ese departamento. El equipo
decide tirar una papelera de papel suelto misceláneo y una vieja máquina de fax porque una nueva copiadora
Incluye capacidad de fax. Al eliminar obstáculos y elementos innecesarios, costos, tiempo y empleados
También se eliminan las frustraciones.
El paso de clasificación le permite hacer un inventario de un área, descubrir recursos no utilizados o desperdiciados y hacer espacio
para la reorganización La ordenación también se puede aplicar con procesos computarizados.
Fase 2: Enderezar
Una vez que se elimina el exceso del área de trabajo, los equipos deben proporcionar una ubicación simplificada y fácil de usar
para todo lo necesario para el espacio de trabajo. Durante la fase de enderezamiento, cada artículo, herramienta o material es
dado un hogar. Para facilitar la organización continua, la ubicación de los recursos debe etiquetarse claramente. los
la idea es crear un espacio de trabajo que cualquiera pueda usar: si alguien de otra área viene a su copia
espacio, solo debe tomar unos segundos para ubicar el papel del tamaño correcto. Los empleados en una fábrica deben ser
capaz de moverse de una estación a otra, encontrando equipos y herramientas con facilidad. El objetivo es proporcionar el
controles visuales que permiten la operación de sentido común. Etiquetar un estante para papel tamaño carta, organizar
Enchufes en orden de tamaño en un cajón etiquetado enchufes, o estacionar el montacargas en un área marcada del piso de la fábrica
cuando no está en uso son todos buenos ejemplos. Etiquetar la grapadora con una rotuladora es un ejemplo de cosas
yendo más allá del sentido común: no necesita etiquetar los artículos que la mayoría de las personas en el lugar de trabajo
reconocer en el sitio.
La fase de enderezamiento también funciona bien en un entorno digital, especialmente cuando las computadoras o sistemas están
utilizado por una variedad de personas. En una oficina que tiene una política de espacio de trabajo compartido, los escritorios de computadoras pueden ser
empujado por recursos técnicos para que los mismos programas estén disponibles para todos. No solo son todos
programas iguales, pero los íconos están en la misma ubicación en cada escritorio para que los usuarios no tengan que
busque programas si se mudan a una nueva estación de trabajo.
Fase 3: Brillo
La tercera fase en la metodología 5S está dirigida a mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado. Seiso puede
también se traducirá a "barrer, desinfectar o fregar". El objetivo es hacer brillar el espacio de trabajo limpiándolo,
mantener el equipo y devolver los artículos al lugar adecuado después de su uso. En una computadora
entorno, la fase de brillo se puede lograr nombrando archivos de una manera que los haga fáciles de
localizar, mantener intactas las estructuras de carpetas y eliminar o archivar archivos que ya no son necesarios.
Shine se puede aplicar a cualquier entorno, físico o digital.
Fase 4: estandarizar
La fase de estandarización se utiliza para mantener el progreso logrado en todas las fases anteriores. Manteniéndose alto
Con los estándares de orden establecidos, los beneficios de la metodología 5S pueden ser a largo plazo. El estrés y
La velocidad de un día de trabajo diario puede hacer que sea difícil mantenerse al día con los estándares 5S. Si todos están comprometidos con
trabajando juntos, los beneficios pueden ser continuos.
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Fase 5: Sostener
5S solo funciona si todos los miembros del equipo o de la organización se comprometen con el proceso. Empleados
debe seguir las reglas establecidas para estandarizar y mantener la organización. De lo contrario, el
El equipo entra en un ciclo de limpieza después de un período de no cumplir con los estándares de 5S.
Los beneficios generales del método 5S incluyen:
• Menores riesgos de accidentes y problemas de seguridad.

• Mayor cumplimiento de las regulaciones de organizaciones como OSHA
• Una base que facilita la implementación de mejoras adicionales
• Los desechos son más fáciles de identificar y eliminar.
• La producción y la calidad generalmente mejoran
Fabricación justo a tiempo

Todos estos beneficios se traducen en mayores ganancias y satisfacción del cliente, que son los objetivos generales.
de la metodología Six Sigma.
La fabricación justo a tiempo, o JIT, es otro concepto Lean que se originó con Toyota. Originalmente, JIT
tomó un significado literal. El objetivo de la fabricación de JIT era producir una producción "justo a tiempo" o "como
necesario "por el cliente. El cliente era la persona o el proceso que requería el resultado;
a veces, eso significaba los clientes finales y, otras veces, el cliente era un empleado diferente o
proceso dentro de la organización.
En una situación de procesamiento JIT, una máquina puede producir una pieza requerida por otra máquina. JIT
fabricación significa que la primera máquina suministra solo la cantidad de piezas que la segunda máquina
puede procesar. Si la segunda máquina puede procesar una parte por minuto, la primera máquina está configurada para producir
una parte por minuto Reconocerá esta idea de las secciones sobre muda de inventario y
superproducción.
Obviamente, no siempre es posible ejecutar un proceso justo a tiempo para el cliente final, pero lo más moderno
las empresas intentan acercarse lo más posible. Mediante el análisis predictivo, las empresas intentan
estimar cuántos de cada producto se venderá antes de que produzcan esos productos. En algunos casos, como
Con la publicación de libros, las empresas ejecutan primero un número menor de artículos. Si esos artículos se venden bien o se agotan,
la compañía ordena tiradas cada vez más grandes del producto.
Algunos empresarios han aplicado la fabricación de JIT a las ventas de DVD. Estas personas y empresas compran
los derechos de películas que nunca antes se han lanzado en DVD o Blu-ray. Suelen ir tras baja-
cuestan películas que probablemente tengan un pequeño culto o seguimiento de nicho. Debido a que la demanda es pequeña, no lo es
factible imprimir y comercializar estos DVD de manera tradicional. Sin embargo, las empresas hacen un estable
obtenga ganancias vendiendo los DVD a través de minoristas en línea como Amazon.com e imprimiendo los DVD a pedido.
La tecnología moderna permite que este proceso ocurra con un gasto y una espera mínimos.
Hoy en día, las mentalidades JIT tienen menos que ver con la idea literal de proporcionar el producto justo a tiempo; más bien, tiene
convertirse en un concepto más general de Lean Manufacturing que ayuda a las organizaciones a eliminar el desperdicio en el
proceso.
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Los conceptos lean surgen en muchas metodologías de mejora

Hemos cubierto muchos de los conceptos Lean de alto nivel, y verá que algunos de estos conceptos se repiten
a lo largo del resto de este libro. Mientras Six Sigma se preocupa por mejorar los procesos y reducir
defectos, eliminando desperdicios y aumentando la eficiencia van de la mano con estos objetivos.
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Capítulo 5: Conceptos básicos de Six Sigma
En el último capítulo, cubrimos algunos de los conceptos principales asociados con Lean. En este capítulo, vamos a
Mire algunos de los conceptos principales de la metodología Six Sigma. Estos, junto con los conceptos.
Desviación Estándar
presentados en el Capítulo 1, son algunos de los componentes básicos utilizados en proyectos de mejora y estadísticas
control de procesos.
El objetivo principal de Six Sigma es reducir los defectos. Al reducir los defectos, los equipos pueden aumentar la productividad,
disminuya los costos generales, aumente la satisfacción del cliente y cree el máximo beneficio. Una idea inherente a
La metodología Six Sigma es que la varianza es la raíz de muchos defectos.
Por ejemplo, si un horno calienta exactamente 350 grados en cinco minutos y permanece a esa temperatura hasta
está apagado, es menos probable que queme cookies. Si un cocinero mide cada ingrediente exactamente, él o ella es
es más probable que produzca cookies que siempre tengan buen sabor. Agregar variación en el proceso, y
Se pierde la consistencia. Cuando se pierde consistencia, se introducen defectos. Si el horno no mantiene un
temperatura exacta todo el tiempo, las galletas pueden quemarse. Si el cocinero pone una taza de azúcar en lugar de una
taza y media, las galletas pueden no ser lo suficientemente dulces. La variación genera una calidad inconsistente.
Es importante tener en cuenta que eliminar solo la variación no siempre mejora la calidad. ¿Qué pasa si el cocinero
configurar el horno a 400 grados todo el tiempo y solo usó media taza de azúcar para cada lote? El proceso
no tiene variación, ni tampoco los resultados. Las cookies siempre serán suaves y quemadas.
Los equipos de mejora de procesos de Six Sigma suelen adoptar un enfoque de dos pasos para las mejoras. Primero ellos
Hay que determinar si el proceso es funcional. En el ejemplo de la cookie, ¿funciona la receta? Es
hay incluso una receta? Una vez que el equipo determina que hay una receta viable, realizan mejoras en
elimine la variación que hace que las salidas se desvíen del resultado previsto por la receta.
La medida estadística utilizada por los equipos para comprender la variación en un proceso se conoce como estándar.
desviación. La desviación estándar está representada en matemáticas por la letra griega minúscula Sigma - el σ usted
vio en el Capítulo 1.
La desviación estándar mide la distancia entre los puntos de datos y la media de todos los datos. Un gran estándar
desviación significa una amplia distribución general de puntos; una desviación estándar más pequeña significa una agrupación estrecha
cambio de agujas.
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La imagen de arriba proporciona una representación gráfica de la desviación. Imagina que el eje vertical es una medida
de tiempo y el eje horizontal es una medida de temperatura. La línea central en cada imagen representa el
temperatura media. Puede ver que la temperatura con el tiempo varía mucho más en la figura de la derecha.
Cálculo de desviación estándar para datos de población

La desviación estándar es un concepto estadístico. La fórmula para la desviación estándar cuando se trata con datos de
toda la población es:
1
= ( -) 2
=1
Clave de fórmula:
σ = desviación estándar
µ = media
Σ le dice que sume los resultados de todos los cálculos realizados para los elementos enumerados entre paréntesis
N = el número de elementos de datos para los que calculó la desviación estándar
X = un marcador de posición para cada elemento de datos
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Usaría esta fórmula si tiene todos los elementos de datos de una población y no solo un azar
muestreo de elementos de datos. Por ejemplo, si desea saber cuál fue la desviación en el tamaño de
pizzas hechas, puede pedirle al personal que mida cada pizza antes de servirla. Tendrías los datos para
toda la población de pizzas para el día, por lo que podría usar la ecuación anterior. Sin embargo, si tu
quería calcular la desviación estándar cuando tiene datos de muestra, usaría la ecuación de
La siguiente sección.
Si eres nuevo en las estadísticas, la ecuación para la desviación estándar parece complicada. Lo descompondremos
y realice algunos ejercicios para calcular la desviación estándar manualmente, pero en la práctica,
usualmente usa una herramienta de software estadístico para hacer este cálculo automáticamente.
Para nuestra explicación, usaremos un conjunto de datos de un maestro. Ella quiere encontrar la desviación estándar de
puntajes en la última prueba. Los puntajes de su clase de 15 estudiantes son:
67, 68, 73, 74, 81, 85, 88, 88, 90, 90, 90, 93, 94, 98, 99
1. Calcule la media.
Para comenzar el cálculo de la desviación estándar, debe conocer la media de la población. La media es
representado matemáticamente por la letra griega mu, o µ. La media se calcula sumando todos los
números y dividiendo esa suma por el número de elementos en un conjunto de datos. En este caso, hay 15 artículos.
67 + 68 + 73 + 74 + 81 + 85 + 88 + 88 + 90 + 90 + 90 + 93 + 94 + 98 + 99 = 1278
1193/15 = 85,2
2. Resta la media y al cuadrado.
La fórmula requiere que tome cada número en el conjunto de datos, reste la media y cuadre el
resultado. El primer número es 67, entonces:
67 - 85,2 = -18,2
-18,2 * -18,2 = 331,24
Si aplica ese concepto a los 15 números, terminará con una lista de resultados:
331,24
295,84
148,84
125,44
17,64
0,04
7.84
7.84
23.04
23.04
23.04
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Página 51
60,84
77,44
163,84
190,44
3. Encuentra la media de los resultados.
El resto de la fórmula debajo del signo de la raíz cuadrada simplemente le dice que sume todos los números que acaba de
calculado y dividido por N, donde N es el número de elementos en su conjunto de datos. O, para decirlo de otra manera,
necesitas encontrar la media de los nuevos números que acabas de calcular.
La suma de los números anteriores es 1496.4.
1496.4 / 15 = 99.76
Este nuevo número, 99.76, se llama varianza.
4. Encuentra la raíz cuadrada de la varianza.

La desviación estándar es la raíz cuadrada de la varianza. En este caso, la raíz cuadrada de 99.76, que es
9.987.
La desviación estándar para los puntajes de las pruebas es 9.987.
Cálculo de desviación estándar con datos de muestra
Si bien las estadísticas basadas en los datos de la población total son siempre más precisas que las basadas en la muestra
datos, probablemente trabajará a partir de datos de muestra con más frecuencia. Simplemente se vuelve demasiado caro o incluso
imposible obtener datos de población para muchos elementos. A veces, los datos miden eventos o estados
con el tiempo, lo que significa que no existen datos de población. Por ejemplo, si quisieras entender
fluctuaciones de temperatura en un almacén, puede registrar la temperatura en un lugar determinado cada
diez minutos. Después de varios días, tiene suficientes datos de muestra para analizar.
Otros ejemplos de datos de muestra incluyen:
• Una muestra aleatoria de razones para reclamos médicos denegados

• Mediciones de la altura del río tomadas tres veces al día durante un mes.
La fórmula para la desviación estándar basada en datos de muestra es:

1
= ( -̅) 2
-1
=1
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sClave
= desviación
de fórmula:
estándar de una muestra
x-bar = la media de la muestra

Σ le dice que sume los resultados de todos los cálculos realizados para los elementos enumerados entre paréntesis
N = el número de elementos de datos para los que calculó la desviación estándar
X = un marcador de posición para cada elemento de datos
Dado que mu es la media de los datos de población , se ha reemplazado en esta fórmula con la barra x, que es el
promedio de los puntos de datos en su muestra. Sigma ha sido reemplazado por s, pero el único matemático
la diferencia es que divide entre N-1 en lugar de N para obtener la varianza como una forma de compensar algunas de las
precisión perdida al usar un muestreo.
Usando los mismos datos del ejemplo de población anterior, supongamos que los 15 grados del maestro
había una muestra aleatoria de todas sus clases. La única diferencia en las matemáticas vendría en el
penúltimo paso, donde dividimos por 14 en lugar de 15, entonces:
1496.4 / 14 = 106.885
La raíz cuadrada de 106.885 es 10.338, que sería la desviación estándar de la muestra.
Ver por ti mismo:
Los técnicos de laboratorio miden la respuesta de las bacterias a un ingrediente en un posible tratamiento. Ellos
quiere saber cuánto tiempo tardan las bacterias en mostrar una respuesta. Datos de muestra para tiempos de respuesta en
minutos es:
2, 3.5, 2.3, 2, 2.5, 3.1, 2.2, 3.2, 4
Calcula la desviación estándar.
Desviación estándar en Excel

Es cierto que si estás calculando la desviación estándar a mano, es mucha aritmética. Por suerte, una vez que el
se entienden conceptos estadísticos detrás de los números, software de análisis estadístico, como Excel y
Minitab, se puede usar para procesar números con precisión. La desviación estándar se calcula automáticamente en
La mayoría de los programas de análisis estadístico hacen clic en un botón después de ingresar sus conjuntos de datos. los
La desviación estándar también se calcula automáticamente mediante dichos programas de software cuando inicia otro
cálculos que requieren desviación estándar. Veremos algunas de estas funciones más en profundidad en el
capítulos sobre el uso de complementos de Excel y Minitab para el análisis estadístico.
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Mientras tanto, puede calcular rápidamente la desviación estándar en Excel utilizando la desviación estándar
función. Para hacerlo:
1. Ingrese su conjunto de datos en una columna
2. En una nueva celda, ingrese = STDEV ()
3. Seleccione las celdas con los datos para los que desea calcular la desviación estándar.
4. Presione enter
Nota: La fórmula en Excel calcula una desviación estándar de muestra utilizando las matemáticas N-1, lo que significa que usted
puede usar esta fórmula para muestras y no para poblaciones.
¿Por qué calcular la desviación estándar?

La desviación estándar le da una idea de cuánta variación existe realmente en un proceso mientras toma
valores atípicos algo en cuenta. En el ejemplo de las calificaciones de arriba, el estándar de muestra
la desviación indica que la mayoría de las calificaciones caerán dentro de los 10.33 puntos a cada lado del
promedio.
Eso le dice a la maestra que los estudiantes tienen un rendimiento bastante amplio en su examen. Si los resultados fueran un
puntaje promedio de 90 con una desviación estándar de 3, él o ella podría suponer que los estudiantes en clase
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aprendiendo y reteniendo el conocimiento como se esperaba. Si el puntaje promedio fue 64 con una desviación estándar
de 2, entonces él o ella podría asumir que los estudiantes en clase no estaban reteniendo el conocimiento como se esperaba o
Hubo algún problema con la estructura de prueba. Ambas situaciones indican una pequeña variación en el
la forma en que los estudiantes se están desempeñando, lo que indica que el éxito o el problema está vinculado a la
enseñanza, o la prueba.
Por otro lado, si el puntaje promedio fue 60 con una desviación estándar de 30, entonces algunos estudiantes
estaban funcionando muy bien mientras que otros estaban funcionando mal. Esto podría indicarle al maestro que
algunos estudiantes se están quedando atrás. Si él o ella tomara muestras de varias clases, él o ella podrían
investigar y darse cuenta de que los puntajes más bajos fueron principalmente de una clase, lo que podría indicar que él
o se olvidó de cubrir adecuadamente un cierto concepto en esa clase.
La desviación estándar sola sirve como un indicador de dónde investigar dentro del proceso para detectar problemas o
soluciones Otra razón para calcularlo es porque está involucrado en muchas de las otras estadísticas
procesos que cubrimos en capítulos posteriores. La desviación estándar se convierte en un concepto importante en ambos análisis.
y control de procesos estadísticos y, a menudo, sirve como punto de partida para más estadísticas Six Sigma
análisis.
El principio de Pareto
El principio de Pareto, también llamado la regla 80/20, dice que el 20 por ciento de las causas conducen al 80 por ciento de
los efectos. Esto también se llama la ley de los pocos vitales: los pocos insumos vitales impulsan a la mayoría de los
salidas.
El principio de Pareto fue sugerido por primera vez por un consultor de gestión llamado Joseph Juran. Juran llamado
El principio para Vilfredo Pareto, un economista en Italia que escribió que el 20 por ciento de la población del país
poseía el 80 por ciento de su tierra. El principio se ha vuelto común en varios círculos. Negocio
Los profesionales comúnmente afirman que el 80 por ciento de las ventas provienen del 20 por ciento de los clientes, y
Las organizaciones voluntarias generalmente operan con el 20 por ciento de las personas que realizan el 80 por ciento del trabajo.
El principio es crítico para Six Sigma, no porque las causas y los efectos se alineen bien a través de un 80/20
desglose, pero debido a que se aplica casi universalmente que unas pocas entradas crean más impacto que todas
Las otras entradas. Las personas que buscan reducir defectos casi siempre pueden identificar tres o cuatro entradas
eso, si se mejora, creará un impacto dramático en el resultado. Mientras que los recursos, los costos y la dificultad de
las mejoras también juegan un papel en la selección de soluciones, entendiendo qué entradas o causas principales son altas
en un gráfico de Pareto, los equipos del proyecto pueden determinar dónde las mejoras tendrán el mayor impacto en el
línea de fondo.
El principio de Pareto se muestra mejor usando un gráfico de Pareto, que es una representación gráfica de datos
elementos, generalmente entradas o causas, en un gráfico de barras clasificadas. A diferencia de un gráfico de barras normal, las barras son
dispuestos en orden de altura, con el más alto a la izquierda y el más bajo a la derecha. Software estadístico
usado para crear tales gráficos agrega formato y otros elementos automáticamente, pero también puede crear un
Gráfico básico de Pareto en Excel.
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Para ilustrar el principio de Pareto, veremos una situación común que involucra defectos en el área médica.
campo: específicamente en el proceso de presentación de reclamos médicos. Los pagadores a menudo niegan reclamos, y lo hacen
por muchas razones. Cuando se deniegan las reclamaciones, las oficinas de los proveedores deben reelaborar, volver a presentar o apelar
Las negaciones. Algunos motivos de rechazo no son apelables, lo que significa que el consultorio del proveedor pierde el
ingresos asociados con el reclamo.
Imaginamos un consultorio médico que está experimentando un problema de flujo de efectivo debido a la denegación de reclamos. los
Office recopila datos sobre las negaciones y crea un gráfico de Pareto para que el equipo pueda ver dónde está la mayor parte de
vienen las negaciones. Los datos se enumeran a continuación, seguidos de un gráfico de Pareto básico creado en Excel.
Razones para negar reclamos médicos

Razón Contar
Reclamo duplicado 18012
Archivo oportuno 13245
Ningún beneficiario encontrado 10215
El reclamo carece de información 4548
Servicio no cubierto 2154
Necesidad médica 1423
Fecha de emisión del servicio 526
Motivos de la denegación de reclamos
35,9%
26,4%
20,4%
9,1%
4.3% 2.8% 1,0%
Reclamo duplicado Presentación oportuna Sin beneficiario Reclamo carece Servicio no Médico Fecha de servicio
encontró información cubierto necesidad problema
En el cuadro de Pareto, puede ver que los tres principales motivos de rechazo representan el 80 por ciento de los
reclamaciones denegadas Un equipo de facturación experimentado podría decirle tres cosas con solo mirar estos datos:
1. La oficina tiene muda de retrabajo. Están enviando un gran porcentaje de reclamos a más de uno
hora.
2. La oficina tiene un problema de eficiencia. Casi una cuarta parte de sus reclamos no llegan a la
pagador antes de los plazos de presentación oportunos.
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3. La oficina tiene un problema de verificación de seguro, porque se está enviando una quinta parte de sus reclamos
con información que no coincide con nada al final del pagador.
Abordar las reclamaciones duplicadas es importante porque reduce el reproceso y podría mejorar la oficina
relación con las compañías de seguros. Sin embargo, el equipo podría optar por trabajar en la presentación oportuna
problema primero porque las denegaciones de presentación oportuna son finales, lo que significa que la oficina está perdiendo los ingresos
asociado con todas esas reclamaciones. Presentar reclamos a tiempo no es difícil en muchos casos, dado el hecho de que
la mayoría de los pagadores permiten meses o incluso un año para que se presenten las reclamaciones, por lo que esta podría ser una victoria "fácil" para el
equipo. Una tabla de Pareto a menudo descubre fruta de bajo perfil de esta manera.
Crear un diagrama de Pareto básico en Excel

Si no tiene software estadístico, puede crear un gráfico de Pareto básico como el anterior en Excel. Utilizar
los datos de negación de reclamos o los datos propios para practicar hacer un gráfico de Pareto.
1. Cree una columna para las etiquetas de datos. Los gráficos de Pareto funcionan bien cuando tienes causas cuantificables
por un defecto u otro efecto. En el ejemplo, las etiquetas de datos son la razón de la negación. No
importa qué tipo de datos esté utilizando, ingréselos en orden de mayor a menor para Pareto
propósitos de la carta
2. Crear una columna para contar. Ingrese el total para cada causa en esa columna.
3. Cree una columna para el recuento acumulativo. Esta columna proporciona un total acumulado. Puedes calcular
los números manualmente o usando Excel. En la tabla de datos a continuación, establecería C3 = B3. En C4, tu
ingresaría la fórmula = C3 + B4. Puede arrastrar esa fórmula hacia abajo y Excel cambiará el
referencias para cada celda para obtener = C4 + B5, = C5 + B6 ... y así sucesivamente.
4. Cree una columna para el porcentaje. En la siguiente tabla de datos, la fórmula para D3 es = B3 / $ C $ 9. Celda C9
tiene el total de todas las negaciones, por lo que queremos dividir cada total de negación individual por C9. El dólar
los signos en la fórmula le permiten copiarlo en cada celda inferior. La primera referencia cambiará, moviéndose
a la siguiente línea, pero los signos de dólar le dicen a Excel que mantenga la referencia C9 para cada cálculo. los
El resultado final es una tabla que se ve así:
Razón Cuenta Porcentaje acumulado

Reclamo duplicado 18012 18012 35,9%
Archivo oportuno 13245 31257 26,4%
Ningún beneficiario encontrado 10215 41472 20,4%
El reclamo carece de información 4548 46020 9,1%
Servicio no cubierto 2154 48174 4.3%
Necesidad médica 1423 49597 2.8%
Fecha de emisión del servicio 526 50123 1,0%
5. Para crear el gráfico de Pareto, resalte la información en la columna Motivo y Porcentaje

y seleccione Insertar → Gráfico → Gráfico de barras.
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6. El gráfico de barras se creará automáticamente. Seleccione Agregar elemento de gráfico → Línea de tendencia y agregue
ya sea una línea de tendencia exponencial o lineal.
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7. Seleccione Agregar elemento de gráfico → Etiquetas de datos y seleccione el formato de etiqueta de datos que prefiera para su
gráfico.
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Uso de gráficos de Pareto

Los gráficos de Pareto son herramientas analíticas útiles cuando necesita analizar frecuencias o causas de problemas.
También ayudan a reducir un enfoque para un problema que tiene muchas causas o es demasiado amplio para abordarlo en un
Proyecto único de mejora. Al igual que en el ejemplo anterior de denegación de reclamos, puede encontrar una única causa para trabajar
en eso puede producir grandes resultados en todo el proceso.
Los cuadros de Pareto también son útiles cuando se comunica información sobre causas a otros, especialmente a aquellos
fuera del proceso Six Sigma. Aunque los gráficos de Pareto son una poderosa herramienta analítica, también
representar datos complejos en un formato visual que es familiar para la mayoría de las personas. Los profesionales de negocios saben
cómo leer un gráfico de barras, y poner el gráfico en orden solo facilita que las personas vean el
Causas verdaderas detrás de los problemas. Por esta razón, muchos expertos de Six Sigma incluyen regularmente cuadros de Pareto cuando
Voz del cliente

presentar a los líderes empresariales y a otros, especialmente si los datos pueden considerarse sorprendentes o necesarios
refuerzo visual
La Voz del Cliente, o VOC, es un concepto fundamental en muchos programas de calidad. El objetivo de la calidad es
para hacer un producto mejor y más consistente. Una de las formas en que sabes que has alcanzado este objetivo es que
Sus clientes estarán más consistentemente satisfechos. La única forma de alcanzar este objetivo es buscar retroalimentación
del cliente, haciendo que los datos de VOC sean críticos para recolectar antes, durante y después de los proyectos de mejora.
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Los programas exitosos de VOC son proactivos y constantes en su deseo de retroalimentación, y la tecnología hace
Es posible buscar comentarios de los clientes de numerosas maneras. Algunos métodos para capturar comentarios incluyen:
• Encuestas por teléfono, correo, correo electrónico o en línea.

• Grupos focales en persona o en línea.
• entrevistas
• Pruebas beta o de usuario
• Formularios de comentarios
• Quejas de clientes
• Redes sociales o interacción en el sitio
• Comentarios
• Foros
El VOC se puede buscar como un medio para aclarar necesidades y deseos, aclarar problemas específicos con un proceso,
o como parte regular de las agendas de mejora, servicio al cliente y marketing.
Construyendo una Campaña de VOC

Hacer las preguntas correctas, de la manera correcta, lo ayuda a crear poderosas campañas de VOC que brindan
datos utilizables para equipos Six Sigma. Hablaremos de dos tipos específicos de campañas de VOC en esta sección:
Comentarios generales
Retroalimentación de los clientes y comentarios específicos de los clientes.
general
Los comentarios generales de los clientes a menudo se obtienen a través de formularios de comentarios, registros de quejas de los clientes y
recopilación pasiva de información a través de sitios web o redes sociales. A través de tales métodos, las organizaciones son
Por lo general, prueba las aguas generales para obtener una lectura de temperatura: en general, ¿están satisfechos los clientes?
en general, y ¿hay alguna dirección en cuanto a la causa de los sentimientos del cliente?
Elija un formulario de comentarios en cualquier restaurante de comida rápida o acceda a la encuesta en línea que generalmente se vincula a un
recibo y obtendrá una buena idea del tipo de información que se busca en las campañas generales de VOC.
Kroger, una cadena de supermercados en los Estados Unidos, incluye un enlace a una encuesta sobre la mayoría de sus recibos. los
La encuesta primero solicita la fecha, la hora y un código de entrada del recibo. Esto ayuda a la empresa a saber
dónde y cuándo compró una persona para que pueda atribuir comentarios a la ubicación y al personal correctos.
A continuación, la encuesta de Kroger pregunta en qué áreas de la tienda compró una persona. El resto de la encuesta pregunta
Preguntas específicas sobre cada área de la tienda que visitó una persona, incluyendo:
• ¿Cuál fue la satisfacción general con la tienda?

• ¿Cuál fue la satisfacción del cliente con:
o amabilidad de los empleados

o precios
o servicio
o limpieza
o Artículos disponibles
o Especiales semanales
o facilidad de movimiento
o Calidad de las marcas.
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o Consultar horarios
• Si es probable que el comprador recomiende la tienda a otra persona en los próximos 30 días.
Estas preguntas están diseñadas para medir los sentimientos generales del cliente sobre los elementos críticos de calidad para
Tienda. Comprender sus factores críticos para la calidad, o CTQ, es importante para diseñar un VOC fuerte
Campaña. Cubriremos CTQs más en profundidad en el Capítulo 8.
La retroalimentación general de VOC se usa a menudo como alarma de humo. Una alarma de humo está diseñada para alertar a las personas en un
negocio, hogar u otro edificio que existe la posibilidad de un incendio. Las alarmas de humo están configuradas en un nivel sensible
nivelado, por lo que se disparan cuando hay humo presente y las personas dentro del edificio pueden tomar medidas. A menudo, el
La alarma y la acción temprana salvan vidas e incluso pueden reducir el daño asociado con un incendio potencial.
Los datos de VOC pueden funcionar de la misma manera. Si los números cambian repentinamente en un área determinada, una organización sabe
para profundizar en el tema. Es un indicador de que podría existir un problema; investigación temprana y acción
puede ayudar a evitar que los problemas se hagan más grandes o más costosos. Por ejemplo, si cierta tienda Kroger
siempre obtuvo un puntaje alto en limpieza, y los números cayeron constantemente durante un mes, luego se almacenaron
Es posible que la gerencia deba revisar la capacitación en mantenimiento y limpieza.
Los resultados de la retroalimentación general de VOC también se utilizan en algunas organizaciones como un indicador de calidad para
ciertos empleados El personal de ventas y servicios a menudo recibe recompensas financieras y de otras maneras por
puntajes de satisfacción
Comentarios específicosdel cliente. Esto también aumenta el impulso y la satisfacción de los empleados.
A veces, las organizaciones desean comentarios que sean específicos de un problema, producto o idea. Las mismas herramientas
usado en campañas de retroalimentación general puede usarse en campañas específicas, pero también puede personalizar el VOC
herramienta a la necesidad. Si desea comentarios sobre una nueva aplicación, puede usar una prueba beta. Si quieres probar un
producto, idea o campaña de marketing, un grupo focal en persona o en línea podría ser lo mejor.
Para comentarios específicos, debe hacer preguntas específicas. Esto es especialmente cierto si estás buscando
información adicional o aclaración de comentarios generales. Por ejemplo, si Kroger vio un problema con
calificaciones de limpieza, es posible que desee más información sobre cómo y dónde los clientes notan
suciedad. Sin retroalimentación adicional, los gerentes podrían tener personal limpiando los pisos más cuando
los clientes realmente sintieron que la tienda estaba sucia debido a la falta de iluminación o porque los estantes estaban almacenados
de manera descuidada
Selección de las herramientas de VOC adecuadas

Obtener el tipo correcto de comentarios, y mantener los costos y plazos dentro del presupuesto, requiere seleccionar
La herramienta de VOC adecuada para su proyecto. La siguiente tabla califica cada herramienta según el costo relativo y proporciona algunos
Breves pros y contras.
Herramienta Costo Beneficios Desventajas
Formulario de comentarios Bajo -Reúne muchos datos -Un individuo debe decidir
de muchas fuentes dejar comentarios, sesgar resultados
a las personas que se sienten fuertemente una
-Se puede orientar hacia
camino u otro
datos numéricos para facilitar
análisis
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Encuesta por teléfono Alto -Se puede seleccionar al azar, -Requiere muchas horas de trabajo
que te permite
-Los clientes pueden estar molestos por
sacar conclusiones para el
llamadas telefónicas no deseadas
La población entera
Encuesta por correo Medio -Se puede seleccionar al azar, -El cliente debe devolverlo
que te permite para que cuente. Porque muchos
sacar conclusiones para el la gente no lo hará, tienes que
La población entera. enviar más encuestas para obtener un
muestreo estadístico
- Alternativa de menor costo

por teléfono o en persona
encuestas.
Redes sociales Bajo -Capacidad continua para buscar -Requiere un social establecido
realimentación. seguimiento de medios.
-Capacidad para hacer preguntas -Confía en seguidores y fanáticos,

sobre la marcha. lo que significa que estás pidiendo
comentarios de personas que
ya favorece tu marca en
-Posiblemente lo menos de alguna manera
opción costosa para
VOC.
Grupos focales en persona Alta -Deja que los moderadores busquen

-Limita el grupo de datos a local
respuestas más detalladas clientes o aquellos dispuestos a
o comentarios de inmediato viaje.
-No puedo usar datos para hacer

supuestos sobre el general
población.
-Los clientes pueden estar menos inclinados

para ser honesto cuando cara a cara
con topógrafos
Grupos focales en línea Bajo -Deja que los moderadores busquen

-No puedo usar datos para hacer
respuestas más detalladas supuestos sobre general
o comentarios de inmediato población.
-No requiere viaje
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y puedes acceder
clientes en todo el
globo
Pruebas de usuario o beta Alto -Proporciona comentarios -Toma tiempo y requiere

sobre un producto específico, usuarios experimentados o probadores.
servicio o proceso.
La escala Likert
Cuando diseñe su propia herramienta VOC, tenga en cuenta cómo piensa utilizar la información obtenida. Si tu
desea ingresar datos en el software de análisis estadístico para probar hipótesis o crear gráficos visuales, entonces usted
necesita hacer preguntas que arrojen puntos de datos reales que puedan analizarse mediante estadísticas. Una forma popular
hacer esto es con una escala Likert.
Usando una Escala Likert, enmarcaría todas las preguntas para que sean respondidas a través de una clasificación de 5 puntos. los
la clasificación puede ser cualquier cantidad de cosas, pero lo más común es alguna variación de:
- Totalmente de acuerdo
- De acuerdo
- Neutral
- en desacuerdo
- Muy en desacuerdo
Las respuestas se codifican con números cuando los datos se ingresan en el software estadístico. Por ejemplo, un
la respuesta de estar totalmente de acuerdo podría codificarse como 10. De acuerdo sería 7, neutral 5, en desacuerdo 3, y fuertemente
Métrica Básica
en desacuerdo 1. Mediante el uso de datos numéricos, puede crear fácilmente cuadros y gráficos y ejecutar más en profundidad
análisis estadístico, que se cubre en capítulos futuros.
Introdujimos algunas ideas sobre las métricas Six Sigma en el Capítulo 1 cuando hablamos sobre el nivel sigma y
defectos por millón de oportunidades, o DPMO. Las métricas son extremadamente utilizadas cuando se aplica Six Sigma a
procesos y mejoras, que requieren que cualquiera que trabaje en un entorno Six Sigma esté familiarizado con
ellos.
Defectos por millón de oportunidades

Muchas métricas Six Sigma vienen con una ecuación, al igual que la desviación estándar. Por ejemplo, la ecuación
para DPMO es:
(número de defectos en una muestra / oportunidades para un defecto en la muestra) * 1,000,000
Por ejemplo, si un minorista de pedidos por correo examina la calidad del proceso del pedido, podría probar formularios
ingresado por representantes de servicio al cliente. Si cada formulario tiene 10 campos, entonces hay 10 oportunidades
por un error en cada formulario. Si el minorista revisa 90 formularios, entonces hay 10 * 90, o 900, en total
Oportunidades para errores.
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Durante la revisión, el minorista encuentra 2 errores o defectos. Para calcular DPMO, las matemáticas serían como
sigue:
(2/900) * 1,000,000 = 2,222 defectos por millón de oportunidades.
Defectos por unidad

DPU es una medida de cuántos defectos hay en relación con el número de unidades probadas. DPU es
preocupado por defectos totales, y una unidad podría tener más de un defecto. La fórmula para DPU es:
Número de defectos encontrados / número de unidades en la muestra
Por ejemplo, si un editor imprimió 1,000 libros y sacó 50 libros para controles de calidad, podría ser
buscando los siguientes defectos:
- Impresión incorrecta
- Alineación incorrecta
- Faltan páginas
- Una columna suelta
- Cubierta rasgada
De 50 libros, el editor descubre:
- 3 libros faltan páginas

- A 1 libro le faltan páginas y tiene una portada rota
- 2 libros tienen espinas sueltas
- 1 libro tiene impresión incorrecta y alineación incorrecta
Hay 9 errores totales, ya que dos libros tenían dos defectos cada uno.
La DPU se calcula dividiendo los defectos por el número de unidades muestreadas. En este caso, 9/50 = 0.18.
La DPU proporciona un nivel de calidad promedio: le indica cuántos defectos puede tener en promedio cada unidad
Se espera que tenga. En este caso, eso es 0.18 defectos en promedio.
Rendimiento por primera vez (FTY)

El rendimiento por primera vez es la relación entre las unidades producidas y las unidades que intentaron producir. Por ejemplo, si pones 12
galletas en el horno, pero solo 10 salen comestibles, entonces no ha producido 12 galletas.
La fórmula para FTY es:
Número de buenas unidades producidas / número de unidades que ingresan al proceso
En el ejemplo de la cookie, el FTY es 10/12, o .833.
La mayoría de los productos o servicios se crean a través de múltiples procesos; multiplicas el FTY por cada proceso para
calcular un total de FTY. Por ejemplo, considere la siguiente cadena de proceso:
- 100 unidades ingresan al proceso A y 95 unidades salen.
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- 95 unidades ingresan al proceso B y se logran 85 buenas unidades.

- 85 unidades ingresan al proceso C y 80 unidades buenas salen.
El FTY se calcularía de la siguiente manera:
- 95/100 = 0.95 = FTY del proceso A

- 85/95 = 0.89 = FTY del proceso B
- 80/85 = 0.94 = FTY del proceso C
- 0.95 * 0.89 * 0.94 = 0.79
El FTY general del proceso es 0.79.
Rendimiento de rendimiento laminado (RTY)

El rendimiento de rendimiento acumulado, o RTY, proporciona una probabilidad de que una unidad sea generada por un proceso con
sin defectos Una de las principales diferencias entre RTY y rendimiento básico o rendimiento por primera vez es que RTY
considera si fue necesario volver a trabajar para generar el número de unidades finales. Esta es una preocupación valiosa,
porque las organizaciones no siempre piensan en el retrabajo inherente a un proceso, lo que significa
a menudo miden un proceso y lo consideran exitoso incluso si está presente muda.
RTY se calcula de manera similar a FTY, pero tiene en cuenta el reproceso. Si el proceso A del FTY
El ejemplo solo alcanzó un rendimiento de 95 porque alguien volvió a trabajar cinco elementos para hacerlos buenos, luego
Los cálculos de RTY agregan cinco instancias de retrabajo en la proporción. La formula es:
(Número de unidades que ingresan - (rechazo + retrabajo)) / número de unidades que ingresan al proceso
En el caso del proceso A: (100 - (5 + 5)) / 100 = 90/100 = 0.9
Considere la siguiente cadena de proceso:
- 100 unidades ingresan al proceso A. Cinco son desechadas, 5 son reelaboradas y se producen un total de 95.
- 95 unidades ingresan al proceso B. Diez se desechan, 5 se reelaboran y se producen un total de 85.
- 85 unidades ingresan al proceso C. Cinco se desechan, 15 se reelaboran y se producen un total de 80.
El RTY se calcula de la siguiente manera:
- 100 - (5 + 5) = 90, 90/100 = 0.9 RTY para A

- 95 - (10 + 5) = 80, 80/95 = 0.84 RTY para B
- 85 - (5 + 15) = 65, 65/85 = 0.76 RTY para C
- 0.9 * 0.84 * 0.76 = 0.574
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El RTY general para el proceso es 0.574, que es una tasa mucho más baja que cuando se mira solo FTY.
RTY no proporciona una indicación de la producción o ventas finales, pero un RTY bajo indica que hay desperdicio
en el proceso en forma de retrabajo.
Ver por ti mismo
Una agencia gubernamental maneja las solicitudes de asistencia para familias locales. El proceso para cada
la aplicación incluye:
- Un representante ingresa la información de la familia en un sistema informático

- Un miembro del personal revisa la información y usa una escala de ingresos para determinar si
la familia es elegible para cualquier asistencia
- El segundo miembro del personal envía una carta a la familia indicando sus opciones de asistencia.
Se revisaron todas las solicitudes y los comentarios de los clientes para marzo, y el equipo encontró el
siguiente información:
- 643 familias buscaron asistencia en marzo

- 3 familias no pudieron completar el proceso de solicitud porque el representante tomó
demasiado tiempo para verlos
- No se pudieron pasar 50 solicitudes al segundo representante debido a información incompleta
- 45 solicitudes no tenían información completa al principio, pero esa información fue posterior
recibido
- El segundo miembro del personal pudo procesar todas las solicitudes completas que recibió
- De todas las cartas que se enviaron a las familias, 10 incluían información incorrecta
Calcule el FTY y el RTY para este proceso.
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Capítulo 6: Enfoque del problema
Comprender cómo abordar el problema: comenzar a identificar el problema y definirlo con un

declaración: es fundamental para crear una base para proyectos Six Sigma exitosos. En capítulos posteriores, vamos a
cubren la importancia de definir una variedad de proyectos, procesos y aspectos problemáticos, pero en este capítulo,
Funciones del problema: y = f (x)

vamos a discutir el proyecto en general, profundizando a través de una serie de preguntas de por qué, y creando un
planteamiento general del problema como punto de partida para un proyecto.
Debido a que Six Sigma aborda las cosas con una mentalidad estadística, considera todos los problemas como una función.
Usando símbolos matemáticos, esto se ve así:
La declaración y = f (x) se puede usar de dos maneras. Primero, es un mapa general para señalar un problema. Y (el
problema) se produce porque se está produciendo alguna X (entrada o causa). En realidad, Y generalmente ocurre debido a
algún grupo de causas o entradas, lo que significa que habrá más de una X entradas.
La idea también se puede aplicar a procesos y resultados específicos dentro del problema. A medida que obtienes más
y más granular, el concepto y = f (x) se vuelve cada vez más matemático; en muchos casos, puede graficar
La relación entre la salida (y) y la entrada (x).
Para comprender el concepto de pensar en los problemas como una función, veamos un problema que podría
ocurrir para un gran proveedor de servicios de climatización. El gerente de un equipo de servicio descubrió que las llamadas de servicio
están tardando mucho más de lo esperado; de hecho, los cinco miembros de su equipo tardan 1.75 veces más en promedio
que otros representantes de servicio en la empresa para manejar todo tipo de llamadas.
Para averiguar qué podría estar causando la situación, el gerente investiga el problema hablando con el
representantes, hablar con los clientes y realizar llamadas aleatorias con los cinco representantes. El hace el
siguientes observaciones:
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• Un representante es nativo del área de servicio del equipo, lo que significa que él o ella sabe
Muchos de los clientes personalmente. Esto da como resultado una conversación amistosa que alarga el tiempo en el
trabajo.
• Un representante brinda a los propietarios explicaciones y educación muy detalladas.
sobre problemas de HVAC, a veces más allá de lo que el propietario necesitaría saber
con respecto a su unidad de HVAC.
• Un representante es nuevo en el trabajo y tarda más en completar cada tarea porque él o ella
no está seguro del trabajo, tiene que verificarlo dos veces o llama a otro representante para hacer preguntas sobre
la obra.
• Los dos representantes restantes realizan el trabajo en tiempos que están a la par con los promedios de la compañía.
El gerente destila estos datos a dos causas generales del problema:
• Hablar demasiado (repeticiones uno y dos)

• Entrenamiento inadecuado
El problema ahora se puede plantear como una función:
El tiempo extra es una función de hablar demasiado y de un entrenamiento inapropiado.
El administrador ahora también tiene dos causas principales para abordar. El ejemplo es simple, pero ilustra lo básico
concepto al definir la relación ay = f (x) para un problema y sus causas. No siempre es tan fácil de realizar
La investigación y el análisis para encontrar la relación, pero la relación siempre está presente.
Algunos otros ejemplos de relaciones y = f (x) incluyen:
• La baja satisfacción del cliente con el sabor a hamburguesa es una función de una parrilla no calibrada.
• La baja moral de los empleados es una función de un mal sistema de aprobación de tiempo libre.
• Los tiempos de espera de los clientes son una función de las distracciones tecnológicas para los empleados.
Los 5 porqués
El análisis de datos es una de las mejores formas de validar el supuesto ay = f (x), pero los equipos que están familiarizados con
Los procesos a menudo pueden llegar a algunas relaciones básicas a través de un proceso conocido como los 5 por qué. Esto es un
herramienta de lluvia de ideas que pregunta cada vez más granular por qué preguntas sobre un problema o proceso, buscando
Comprender la causa raíz o el problema real. Los 5 porqués se pueden usar para definir un problema o para comenzar
buscando causas.
Por ejemplo, considere el ejemplo de hamburguesa anterior. Equipos que abordan un problema de cliente
la satisfacción puede comenzar a hacerlo porque los formularios de comentarios han mostrado una satisfacción inferior a la normal
con calidad de comida durante la semana pasada.
El equipo primero pregunta: ¿Por qué los clientes no están satisfechos con la comida?
Al observar los comentarios vinculados a los pedidos, el equipo observa que los clientes que califican la comida de manera deficiente
son en su mayoría clientes que ordenaron hamburguesas de algún tipo. La respuesta a la primera pregunta es que
los clientes no están satisfechos con la comida porque no están satisfechos con las hamburguesas.
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¿Por qué los clientes no están satisfechos con las hamburguesas?
El equipo analiza los comentarios escritos en los formularios o habla directamente con los clientes y descubre que muchos
los clientes sienten que sus hamburguesas estaban poco cocinadas. La nueva respuesta es que los clientes son
insatisfecho con las hamburguesas porque la carne no está bien cocida.
¿Por qué la carne está poco cocida?
Una investigación en la cocina revela que la parrilla no está calibrada adecuadamente y está proporcionando
Resultados inconsistentes. En este punto, tienes la relación y = f (x), pero el equipo podría seguir preguntando
preguntas
¿Por qué la parrilla no está calibrada correctamente?
La investigación adicional muestra que el turno de la mañana, responsable de calibrar la parrilla, tiene una nueva parrilla
cocinar. Durante el entrenamiento, se omitió la educación sobre el desempeño de esta función. La parrilla no está bien
calibrado porque el empleado responsable no recibió la capacitación adecuada. Ahora el equipo tiene un específico
causa y solución: capacitar al cocinero a la parrilla.
En un entorno Six Sigma, el equipo podría seguir con una pregunta más: ¿Por qué el cocinero de la parrilla?
no entrenado adecuadamente? Esto podría conducir al desarrollo de una política de capacitación coherente, por lo que el problema
no ocurre la próxima vez que se contrata a un nuevo cocinero a la parrilla.
En el ejemplo de la hamburguesa, solo tomó cuatro preguntas por qué llegar a la raíz del problema, y una quinta
la pregunta comenzó a apuntar a controles o soluciones a largo plazo. No siempre es tan fácil; la herramienta se llama
los 5 por qué porque a menudo conduce a respuestas dentro de cinco preguntas. Sin embargo, los equipos podrían pedir una docena
pregunta si comienzan a un nivel muy alto y funcionan a través de un proceso complejo.
Cuándo usar 5 por qué

Una de las ventajas de 5 Whys es que solo le cuesta a su equipo una pequeña cantidad de tiempo para usar, un equipo familiar
con un proceso puede realizar una sesión completa de 5 Whys en menos de una hora si un moderador mantiene las cosas
En tarea. Debido a su simplicidad, la herramienta 5 Whys puede usarse para casi cualquier problema. Úselo para abordar
un problema que los miembros del equipo plantean, para abordar un problema que un supervisor notó, o para abordar el vago
sintiendo que hay un problema cuando nadie ha podido definir lo que realmente está mal. En el mismo
menos, una sesión de 5 Whys facilita la comunicación y el pensamiento.
En un entorno de proyecto Six Sigma, 5 Whys generalmente se implementa cuando los procesos involucran humanos
interacciones o entradas impulsadas por personas, aunque puede ser un comienzo efectivo para generar ideas sobre cualquier
proceso.
Realización de una sesión de 5 por qué

Dado que una sesión de 5 Whys generalmente se basa en la aportación de expertos en la materia, reúna a personas que estén
cerca del proceso En una pantalla de pizarra blanca o conferencia web, muestre una declaración básica del problema como
tú lo entiendes. Esta declaración del problema no se detallará como las declaraciones que discutiremos en
la próxima sesión: una sesión de 5 Whys es a menudo una de las herramientas que utiliza para llegar a esa declaración detallada.
Los ejemplos de declaraciones que puede ver en una estación de 5 Whys incluyen:
• Los clientes no están contentos con la selección de productos.
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• Los clientes reciben pedidos tarde

• El proceso de impresión produce demasiados defectos
• Los plazos de entrega en el proceso de embotellado son excesivos.
• Los empleados no están contentos con los horarios de vacaciones.
Todas estas son declaraciones bastante generales que simplemente dicen algo sobre defectos o insatisfacción. Empezar
preguntando al más alto nivel "¿Por qué?" pregunta posible sobre la declaración. "¿Por qué los empleados no
feliz con los horarios de vacaciones? Escribe esta pregunta abajo.
El equipo trabaja en conjunto para proporcionar una respuesta de alto nivel a la pregunta. Los empleados no están contentos con
horarios de vacaciones porque es raro obtener la hora exacta solicitada. Escriba la respuesta debajo
la pregunta, luego crea el más alto nivel "¿Por qué?" pregunta que pueda sobre la nueva respuesta.
"¿Por qué los empleados no obtienen su primera opción de vacaciones?" Quizás la respuesta es que
Los supervisores tardan tanto en aprobar las solicitudes de vacaciones que otros empleados también han pedido el
Al mismo tiempo, es difícil para los supervisores acomodar a todos.
La siguiente pregunta es "¿Por qué los supervisores tardan demasiado en aprobar las solicitudes?" La respuesta podría ser
que el sistema de tiempo libre es demasiado engorroso, por lo que los supervisores posponen las aprobaciones hasta que tengan muchas
hora de manejarlos.
"¿Por qué los supervisores ven el sistema como engorroso?" Porque hay tiempos de espera al pasar de
pantalla a pantalla y cada aprobación requiere una gran cantidad de clics y entradas.
Ahora, el equipo tiene una causa raíz: el sistema en sí es ineficiente, lo que genera problemas en el futuro. Si
el equipo puede corregir los problemas de programación y alentar a los supervisores a aprobar las solicitudes de vacaciones
más rápido, se puede mejorar la moral de los empleados.
Crear una declaración del problema
Un proyecto de mejora Six Sigma generalmente comienza con una declaración formal del proyecto. Esto es diferente de
Las declaraciones básicas utilizadas para iniciar una sesión de 5 Whys. Una declaración fuerte del problema es similar a un 30-
segundo discurso de ascensor, que los ejecutivos y vendedores de todo el mundo utilizan para enganchar a los clientes o
inversores empresariales en una idea. El enunciado del problema, como ese tono, proporciona suficiente información que
Un ejecutivo ocupado puede entender cuál es el problema y por qué es necesario un esfuerzo de mejora.
Las declaraciones del proyecto deben incluir:
• Dónde y cuándo se registró o estaba ocurriendo el problema

• Una medida de magnitud para el problema, preferiblemente con cierta relación con el costo.
• Una breve descripción del problema que podrían entender los profesionales que no están estrechamente alineados.
con el proceso (evite demasiadas palabras de nicho y siglas si va a presentar
información a profesionales no especializados)
• Una breve anotación sobre la métrica utilizada para medir o describir el problema.
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Ejemplo de una declaración fuerte del problema

En el primer trimestre, el centro de distribución de California envió 108,000 paquetes. De esos paquetes, 15,000
fueron devueltos, resultando en una tasa de retorno del 13.8 por ciento. La tasa de rendimiento es superior al 7 por ciento aceptado
califique y cueste a la compañía $ 372,000 adicionales para el trimestre. En el transcurso del año, el
El proceso actual podría generar costos adicionales de más de $ 1.4 millones.
Esta declaración del problema cubre toda la información básica:
• ¿Cuando? Durante el primer trimestre de este año.

• ¿Dónde? El centro de distribución de California.
• ¿Qué? Devoluciones
• ¿Cuántos? 15,000, o 6.8 por ciento por encima de las expectativas
• ¿Cuál es la magnitud? El costo podría ser de $ 1.4 millones al año.
La declaración del problema no habla de soluciones ni proporciona demasiados detalles. Este es un fuerte
planteamiento del problema porque responde a todas las preguntas básicas y proporciona una razón importante para
liderazgo para invertir intereses: $ 1.4 millones al año es una gran pérdida.
Ejemplo de una declaración de problema débil

La panadería de Canton, Ohio, produce pan poco cocido. La insatisfacción del cliente con el pan es
resultando en retornos y mal boca a boca. Se supone que el pan se hornea a 350 grados por 40
minutos.
Esta declaración presenta un problema, pero no proporciona detalles sobre cuándo ocurrió el problema,
cómo se midió y cuál es la verdadera magnitud. La declaración del problema también comienza a entrar en
posibles causas raíz cuando incluye cómo se debe hornear el pan; la declaración del problema no es el
lugar para comenzar este tipo de análisis.
Esta declaración podría enmarcarse mejor como:
En noviembre y diciembre de 2014, las quejas de satisfacción del cliente se remontan al pan horneado en
las instalaciones de Canton, Ohio. La instalación produjo 300,000 panes durante ese período de tiempo y recibió
50,000 quejas de pan poco cocinado. Las devoluciones de pan y la pérdida de ventas relacionadas con la calidad son
estimado en $ 125,000 por mes.
Escribir su propio enunciado del problema

Cuando comienzas a escribir declaraciones de problemas, a veces es más difícil de lo que esperas obtener
la información en un par de oraciones. Para evitar omitir información, es útil usar una lista y
considérese un periodista de declaración de problemas.
Cuando los periodistas escriben un informe, buscan responder algunas preguntas específicas: ¿Qué pasó?
¿A quién le pasó? ¿Cuando sucedió? ¿Por qué le importa a la audiencia?
Lo mismo es cierto cuando está escribiendo un enunciado del problema. Siga la lista de verificación de la declaración del problema:
o ¿Dónde ocurrió el problema?

o ¿ Cuándo ocurrió el problema?
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o ¿Qué proceso involucró el problema?

o ¿Cómo se mide el problema?
o ¿Cuánto cuesta el problema (en dinero, tiempo, satisfacción del cliente u otro crítico
métrico)?
Use la lista de verificación para construir el enunciado del problema y luego pregúntese: ¿Podría alguien más
responde todas las preguntas en la lista de verificación de su enunciado del problema solo? Antes de presentar tu
declaración a un jefe u otro tomador de decisiones, pruébelo con un compañero de trabajo o alguien que no sea tan
familiarizado con el problema.
Aquí hay dos declaraciones de problemas. Vea si puede responder todas las preguntas en la lista de verificación simplemente usando
La información
Enunciado proporcionada.
del problema 1
El centro de llamadas en Jacksonville, Florida, atendió 36,000 llamadas en febrero de 2015. De esas llamadas, 8,000 tuvieron
una velocidad promedio de respuesta (ASA) durante los 15 segundos requeridos por el contrato. Esos 8,000 niveles de servicio
Las violaciones
Enunciado del acuerdo
del problema 2 resultaron en costos de $ 200,000.
El centro de llamadas en Ohio tiene un problema de acuerdo de nivel de servicio que cuesta aproximadamente $ 9,000 por día.
El enunciado del problema 1 responde a todas las preguntas de la lista de verificación:
o ¿Dónde ocurrió el problema? Jacksonville, Florida

o ¿ Cuándo ocurrió el problema? Febrero 2015
o ¿Qué proceso involucró el problema? Contestar llamadas telefónicas
o ¿Cómo se mide el problema? Velocidad media de respuesta
métrico)? $ 200,000 por mes
El enunciado del problema 2 no responde a todas las preguntas:
o ¿Dónde ocurrió el problema? Ohio

o ¿ Cuándo ocurrió el problema? Desconocido
o ¿Qué proceso involucró el problema? Desconocido
o ¿Cómo se mide el problema? Desconocido
métrico)? $ 9,000 por mes
El enunciado del problema 2 se beneficiaría de agregar un lugar, una referencia específica a un proceso y un
métrico.
Las declaraciones de problemas conducen a declaraciones de objetivos / metas

Otra forma de decir que tiene un enunciado de problema fuerte es que puede crear un proyecto general
declaración objetiva u objetivo directamente de la declaración del problema. Considere los dos ejemplos anteriores.
El equipo que trabaja con el enunciado del problema 1 podría crear un objetivo que establezca:
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El objetivo es reducir las infracciones de SLA en la velocidad de respuesta en el centro de llamadas de Jacksonville en un 50 por ciento dentro de
tres meses. El ahorro potencial para la empresa es de $ 100,000 por mes.
El equipo que trabaja con la declaración de problema 2 no podría crear una declaración de meta con esto
Mucho detalle. Simplemente podrían decir que esperan reducir el acuerdo de nivel de servicio
violaciones en la instalación.
Problemas específicos y declaraciones objetivas son críticas para el éxito del proyecto Six Sigma por varias razones.
Primero, ser lo más específico posible establece expectativas apropiadas. En el primer ejemplo, el liderazgo tiene un
expectativa específica del proyecto: el equipo trabajará para reducir la velocidad promedio de respuesta, y
El éxito es una reducción del 50 por ciento. Nadie va a esperar que el equipo resuelva otro problema, como
como satisfacción del cliente con los operadores telefónicos. Eso está fuera del alcance de este proyecto.
En la segunda situación, las declaraciones del problema y el objetivo no son lo suficientemente específicas. Qué son las violaciones de SLA
el equipo se dirige? ¿Cómo es exactamente el éxito? ¿Se espera que el equipo reduzca costos?
¿completamente? No ser lo suficientemente específico lo prepara para el fracaso. El liderazgo puede esperar que abordes
acuerdos de nivel de servicio que tienen que ver con la forma en que los representantes enrutan las llamadas telefónicas, pero solo tiene la intención de
abordar los acuerdos de nivel de servicio que se relacionan con la velocidad con la que se responden las llamadas. Liderazgo
podría pensar que el éxito es una reducción del 75 por ciento en los costos cuando tiene la intención de trabajar hacia un 25 por ciento
reducción.
Crear enunciados de problemas sólidos establece una base estable para el resto de su proyecto, le da al equipo
un faro cuando se abruman con información y reduce la posibilidad de que el alcance se deslice y
malentendido.
Alcance y alcance del alcance
El alcance es la definición de lo que está incluido, y lo que no está incluido, en un proceso o mejora
proyecto. Comienza a definir el alcance con su enunciado del problema. La información que incluye en el
La declaración da pistas sobre en qué estará trabajando, y la declaración de objetivos proporciona
límites en el trabajo a realizar.
Los proyectos Six Sigma no son iniciativas eternas, aunque la cultura de mejora que proviene de Six
Sigma es. Esto significa que su proyecto individual necesita un objetivo específico, desafiante pero alcanzable. Una vez que
se cumple el objetivo, se concluye el proyecto y comienza a buscar un nuevo problema para mejorar.
El desplazamiento del alcance ocurre cuando los equipos buscan hacer infinitas perfecciones en un proceso, intentan alcanzar
objetivos poco realistas, o comenzar a alcanzar procesos o problemas que están fuera del alcance original. por
ejemplo, considere la declaración del problema de uno de nuestros ejemplos en este capítulo:
En el primer trimestre, el centro de distribución de California envió 108,000 paquetes. De esos paquetes, 15,000
fueron devueltos, resultando en una tasa de retorno del 13.8 por ciento. La tasa de rendimiento es superior al 7 por ciento aceptado
califique y cueste a la compañía $ 372,000 adicionales para el trimestre. En el transcurso del año, el
El proceso actual podría generar costos adicionales de más de $ 1.4 millones.
Una declaración de objetivo relacionada podría ser:
El objetivo es reducir la tasa de retorno al 7 por ciento aceptado y ahorrar a la compañía $ 372,000 por
trimestre.
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En el alcance de este proyecto están los procesos relacionados con el envío y las devoluciones solo en la medida en que impactan
El proceso de devolución. En algún momento, el equipo podría tropezar con un proceso de empaque que también está utilizando
mucho material, lo que le cuesta a la compañía $ 50,000 adicionales por mes. A menos que el proceso de embalaje
está causando los retornos, lo cual no es probable en esta situación, este problema no está dentro del alcance del equipo y
No deberían tratar de arreglarlo. Sin embargo, el equipo puede tomar nota del problema o informarlo para que un proyecto futuro
podría lanzarse para abordar el problema.
Se necesita disciplina y organización para abordar solo lo que está dentro del alcance de un proyecto. Comprensión
la relación entre problemas e insumos y saber cómo crear una declaración sólida del problema
son los primeros pasos para controlar un proceso de mejora.
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Unidad 2: Proyectos y Procesos
Capítulo 7: ¿Qué es un proceso?
En la Unidad 1, presentamos Six Sigma como concepto y cubrimos muchos principios que son
fundamental para crear y mantener la mejora en un negocio. En la Unidad 2, comenzaremos
mirando qué es un proceso, por qué la calidad es importante en un proceso y cómo se proyecta Six Sigma
Puede mejorar los procesos. Los conceptos que aprende en las Unidades 1 y 2 se convierten en los ladrillos utilizados para construir
¿Qué es un proceso?
proyecto de trabajo que discutimos en el resto del libro.
Un proceso es una colección de tareas, pasos o actividades que se realizan, generalmente en un orden específico, y
dar como resultado un producto final, como un bien tangible o la prestación de un servicio. En un negocio, múltiples
Los procesos trabajan juntos para lograr los objetivos de la organización. Técnicamente, la empresa u organización misma
puede verse como un proceso enorme Por ejemplo, una firma de abogados que maneja casos de defensa criminal
opera a través de un proceso enorme y complejo. Los acusados y sus casos entran al proceso. La salida de la
el proceso es el resultado del caso: una negociación con los fiscales, una victoria o pérdida en la corte, o el despido de
cargos antes de la corte.
Dentro del enorme proceso que lleva al acusado hasta su resultado, hay cientos,
posiblemente miles, de procesos más pequeños. Hay procesos dentro de los procesos. Un abogado y equipo de
los asistentes legales pueden pasar por el proceso de negociación; un secretario legal podría pasar por el
proceso de establecimiento de citas. Retener deposiciones, hacer copias, enviar cartas y presentar documentos legales
Los documentos son todos ejemplos de procesos. En el nivel más detallado, incluso contestando el teléfono o
escribir una carta puede considerarse procesos.
En el Capítulo 6, presentamos brevemente la idea del alcance y la fluencia del alcance. Para definir y mantener adecuadamente
alcance, dijimos que un equipo Six Sigma tenía que identificar los procesos que estaban relacionados con un proceso
mejora o proyecto. En el ejemplo de la firma legal, un proyecto para reducir el tiempo que lleva establecer
Es probable que las citas no incluyan un proceso para presentar un informe legal. Para saber eso, sin embargo, tienes
saber que el proceso legal breve no comparte componentes con el proceso de configuración de citas. En
En este capítulo, cubriremos los componentes de los procesos y un formato para mapear esos componentes
conocido como un SIPOC.
Cuatro capas de la definición del proceso

A medida que continúe con este capítulo, verá que los procesos pueden ser muy complejos. Nuestra definición básica
arriba es solo eso: Básico. Antes de comenzar a definir los componentes de un proceso, retiremos
capaspasos
Los de este concepto conocido como "un proceso".
Ya sea físico, digital o ideológico, cada proceso es una serie de cierto número de pasos. Puedes poner
esos pasos en papel en forma de instrucciones, a menudo llamados un procedimiento operativo estándar en un
documento formal de capacitación o política comercial, o un diagrama visual conocido como mapa de procesos. Un proceso
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map utiliza formas y conexiones estándar para crear un mapa de un proceso que pueda ser entendido por
la mayoría
Tiempo de de los empleados y cualquier miembro del equipo Six Sigma.
procesamiento
Todos los procesos toman una cierta cantidad de tiempo, y el tiempo de procesamiento puede cambiar con una variedad de factores.
Los mapas y documentos de proceso solo pueden registrar información como el tiempo promedio que toma un proceso o
medidas de variación en el tiempo de procesamiento. Esta información a menudo se anota en dichos documentos porque
proporciona información valiosa a los equipos, pero la observación en tiempo real de un proceso casi siempre proporciona
mejor información sobre el tiempo de procesamiento.
Una cadena minorista podría crear un mapa de proceso para reponer un área determinada. La documentación del proceso
observa un tiempo promedio de dos horas para reponer completamente los estantes en el área definida. En un esfuerzo por obtener
más datos sobre el proceso, un equipo de Six Sigma observa a los empleados que realmente realizan funciones de trabajo en
en tiempo real en varios momentos del día durante dos semanas. Algunas notas que provienen de esas observaciones incluyen:
• Almacenar en la noche toma solo unos minutos.

• Las existencias durante el día se ven obstaculizadas por los movimientos de los clientes.
• El trabajo de almacenamiento realizado durante las horas pico de compras generalmente toma más tiempo.
Con solo esta información, probablemente pueda ver una manera fácil de reducir el tiempo de almacenamiento en este ejemplo:
mover las tareas de almacenamiento a horas no pico cuando sea posible. Simplemente entendiendo los pasos para almacenar el
el área no es suficiente para entender el proceso; También debe recopilar datos sobre los tiempos de proceso.
Interdependencias
Casi cualquier proceso en un negocio dependerá de uno o más procesos. Recuerda el

El negocio en sí es una serie de procesos vinculados, todos trabajando hacia el mismo objetivo u objetivos. Algunas veces,
Las interdependencias se observan en los mapas de procesos. Otras veces, las interdependencias están relacionadas con los recursos.
Por ejemplo, considere un escenario de tren de pasajeros muy simple. El tren sale de la estación A con pasajeros,
llevarlos a la estación B. Antes de que el tren pueda partir, el ingeniero debe estar a bordo y preparado para
operar la máquina Comprobaciones de seguridad, autorización del patio de ferrocarril, cierre de todas las puertas: estas son
todos los procesos que deben completarse antes de que el tren salga de la estación. El proceso del tren
transportar pasajeros depende de la finalización de otros procesos.
Cuando se trabaja con procesos durante un proyecto de mejora Six Sigma, los equipos deben ser conscientes de
interdependencias ¿En qué se basa cualquier proceso en el que esté trabajando? ¿Qué depende de tu proceso? los
primero es importante porque puede necesitar ayuda de procesos o personas aguas arriba de su proceso
al hacer mejoras. El segundo es importante porque tienes que saber cómo
las mejoras tendrán un impacto en los procesos y las personas posteriores, y la mejora en el rendimiento de
su proceso no hace ningún bien a la empresa u organización en su conjunto si dificulta la
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rendimiento de un proceso posterior.
Recursos y asignación
Los procesos requieren recursos. Al igual que un vehículo de motor requiere combustible o electricidad para funcionar, un proceso requiere
recursos tales como energía, personas, efectivo, ancho de banda digital, equipos informáticos, maquinaria, suministros,
partes, e incluso habilidad. Dado que alguien en una organización tiene que aprobar y pagar los recursos, proyecte
los equipos deben comprender los recursos involucrados, el costo de esos recursos y los propietarios de
Componentes principales del proceso

procesos y recursos en cuestión para que puedan hacer solicitudes apropiadas sobre la necesidad de más
recursos
Los procesos están formados por componentes que incluyen entradas, salidas, eventos, tareas (actividades) y
decisiones Las entradas ingresan al proceso cuando ocurre un evento específico; se realizan tareas y decisiones
sobre o con las entradas. Al final del proceso, se genera una salida. La mayoría de las veces, la idea de
Los componentes del proceso se presentan con una ilustración simple basada en la fábrica: productos crudos de algún tipo
ingrese a la fábrica, el trabajo se realiza y los productos terminados salen de la fábrica. Por ejemplo, si una fábrica
hace que los dulces duros, cosas como el azúcar, el agua, el plástico y la energía eléctrica ingresen a la fábrica.
El equipo y los empleados toman los insumos y trabajan con ellos. El resultado final es una pieza envuelta de
dulces listos para la tienda.
La siguiente figura ilustra la idea de los componentes del proceso utilizando un ejemplo de pizzería. Un evento: el
pedido de una pizza determinada: comienza el proceso. Puede ver todos los componentes en el diagrama y
Hablaremos sobre cada componente en detalle en la sección que sigue.
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El cliente coloca un
orden para un medio
Pizza de queso.
Proceso: hacer pizza mediana de queso
Entradas : Tareas: Decisiones:
Queso Poniendo el Qué tamaño

Masa ingredientes corteza / cómo
Salsa juntos muchos
Ingredientes?
Horno Colocar pizza
temperatura en horno Cuánto tiempo
hace el
hora de cocinar Tomando pizza cocinero de pizza
fuera del horno ¿para?
Salida:
un queso mediano
Pizza
Figura 1 Proceso de pizza de queso mediano
Entradas
La entrada se refiere a todo lo que ingresa a un proceso o se requiere para ingresar a un proceso para impulsar la creación de un
salida. En el ejemplo de pizza anterior, las entradas son todos los ingredientes necesarios para hacer la pizza. Tú
también podría considerar factores como la temperatura del horno, el tipo de horno y el nivel de habilidad del cocinero
entradas en el proceso.
Comprender todas las entradas a un proceso es importante en Six Sigma porque las entradas a menudo son causales, o
relacionados con factores causales relacionados con un proceso. Las entradas o los resultados de esas entradas pueden causar errores o
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Defectos en el proceso. Las galletas se queman cuando el horno está demasiado caliente. Las computadoras hechas en una fábrica
no funcionan cuando las placas de circuito son malas. Un abogado no gana su caso si su información es
incorrecto. La temperatura del horno, las placas de circuito y la información del abogado: todas estas son entradas en
procesos que también están causando problemas dentro de los procesos.
Otras razones para definir entradas cuando se trabaja con un proceso incluyen:
• Comprender los recursos necesarios para que se ejecute un proceso

• Identificar entradas extrañas que no son necesarias
• Comprender los costos del proceso.
• Comprender cómo se relaciona el proceso con los procesos anteriores
Recuerde, en una empresa, los procesos están vinculados entre sí para lograr un objetivo u objetivos finales. Las entradas
entrar en el proceso B podría ser las salidas que salen del proceso A.
Salidas
La salida de un proceso es el servicio o producto que utiliza el cliente del proceso. En la pizza
Por ejemplo, la salida es la pizza de queso que el cliente va a comer. En el ejemplo de la fábrica de dulces, el
la salida es el caramelo duro que venderá la tienda minorista.
El cliente del proceso no siempre es el cliente final tradicional que compra un producto o servicio.
Los clientes pueden ser internos o externos. Un ejemplo de un proceso que sirve a un cliente interno podría ser
visto en una oficina comercial que los empleados de una recepcionista responden llamadas telefónicas. Si la recepcionista toma
mensajes o transfiere llamadas telefónicas, él o ella atiende tanto a la persona en el teléfono como a la persona
quien recibe la llamada o el mensaje.
En algunos casos, el cliente de un proceso ni siquiera es una persona. Muchos procesos alimentan otros procesos. En
una farmacia, el proceso de ingresar datos sobre una receta alimenta el proceso que factura a un seguro
compañía para la medicación.
Desde una perspectiva Six Sigma, un resultado casi siempre tiene más valor para el proceso final que el
entrada es. El proceso en sí implica agregar valor de algún tipo a las entradas. Una panadería pone pan crudo
masa a través del horno para agregarle valor: el resultado es un producto comestible y sabroso que un consumidor es
Es más probable que compre o pague más.
Eventos
Los eventos son criterios o acciones específicos y predefinidos que hacen que un proceso comience a funcionar. Un proceso que
funciona bien responde a un evento al igual que una bombilla responde a la acción de presionar un interruptor.
Los equipos Six Sigma deben determinar qué eventos desencadenan un proceso porque les ayuda a comprender por qué
se está realizando el proceso y si el proceso se está ejecutando cuando no es necesario.
Considere un ejemplo sobre auditorías de cumplimiento en una empresa del sector financiero. Quizás una empresa creada
un proceso de auditoría específico que se inicia cuando se levantan banderas rojas en las cuentas; el proceso de auditoria es
integral y generalmente toma un promedio de 80 horas laborales. Puedes imaginar que es un costoso
proceso a ejecutar. Al investigar, un equipo de Six Sigma identifica el evento asociado con el proceso:
cada vez que un empleado registra una discrepancia en una cuenta, se activa el proceso de cumplimiento.
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El equipo investiga y se da cuenta de que esto es cierto incluso cuando la discrepancia fue menor: unos pocos dólares
o menos, o el empleado pudo conciliar la discrepancia más tarde en el día. El equipo podría sugerir que
La relación entre el proceso y el evento es un problema. El proceso se ejecuta en momentos en que
Puede que no sea valioso hacerlo.
Tareas
Las tareas o actividades son el corazón de un proceso. Así como el corazón bombea sangre a través de su cuerpo, el
Las tareas dentro de un proceso bombean las entradas, convirtiéndolas en salidas. Las tareas son las físicas.
acciones automatizadas o informatizadas dentro de un proceso. Ejemplos de tareas incluyen:
• Una máquina que une dos partes metálicas con una soldadura.
• Una persona que ingresa datos en un programa de software
• Una computadora que procesa datos para crear un informe
• Se está escribiendo un correo electrónico.
• Una pieza de trabajo computarizado que se enruta dentro de un sistema de flujo de trabajo
• Un chef cortando ingredientes para una receta.
Decisiones
Las decisiones están estrechamente relacionadas con las tareas y pueden ser tareas en sí mismas. Un chef preparando ingredientes para un
el plato de sopa tiene que cortar esos ingredientes, pero también tiene que decidir qué cantidad de cada ingrediente
necesidades. Su decisión probablemente estará guiada por la receta y la cantidad de personas a las que tiene que alimentar.
Las decisiones dentro de un proceso generalmente se rigen por un conjunto de reglas. Algunas veces esas reglas son formalmente
documentado otras veces, las decisiones se toman a través de reglas informales junto con el conocimiento del personal y
experiencia. Los procesos que se rigen por reglas informales pueden tener problemas de consistencia; incluso cuando
Todo el personal tiene experiencia, podrían tener variaciones individuales en la realización de una tarea. Y como nosotros
discutido en la Unidad 1, la variación puede conducir a más oportunidades para defectos y una reducción en la calidad.
Usando los ejemplos de tareas anteriores, aquí hay ejemplos de decisiones en un proceso:
• Una persona que ingresa datos en un programa de software toma la decisión de seleccionar un determinado menú desplegable
categoría debido a la capacitación o las reglas proporcionadas por el software
• Una computadora procesa un informe; el resultado de ese informe es un número por encima de un umbral establecido, entonces
la computadora envía el informe a una persona
• Al escribir un correo electrónico, una persona elige incluir cierta información específica, como un
número de pedido o número de cliente, porque es un protocolo hacerlo cuando se envía este tipo de
correo electrónico
Todos los componentes están relacionados

Probablemente esté notando que los procesos pueden ser extremadamente complejos y las relaciones entre todos
Los componentes son igualmente complejos. Las entradas pueden ser salidas de procesos anteriores; las salidas pueden ser
entradas en el siguiente proceso. Una decisión puede resultar en un evento que inicia un nuevo proceso, pero también puede
sea el factor que decida qué tarea comienza. A medida que los equipos Six Sigma trabajan con procesos, observándolos,
Diagramando y midiendo - los equipos comienzan a comprender las relaciones de los
componentes, y eso les ayuda a tomar decisiones sobre posibles mejoras y cambios.
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Propietarios de procesos
A medida que los equipos trabajan para mejorar los procesos, necesitan comprender quiénes son los propietarios del proceso. Dependiente
En la organización empresarial, los propietarios de procesos pueden ser las personas con el poder de aprobar los cambios. En
algunas organizaciones, el propietario de nivel más bajo podría no tener poder de veto o decisión sobre todos los cambios,
pero él o ella es responsable del desempeño del proceso.
Un propietario del proceso puede ser:
• Una persona a cargo de un proceso o función muy específico.

• Un supervisor de equipo o gerente de departamento
• Una persona de nivel ejecutivo que probablemente sea responsable de una serie de procesos en su
su división
¿Qué hace un propietario del proceso?

Las responsabilidades del propietario de un proceso a menudo se definen por la infraestructura de un negocio específico, pero
comúnmente, el propietario de un proceso:
• Monitorear el desempeño del proceso, usualmente usando una o más métricas o datos reportados regularmente
elementos.
• Comprender cómo encaja el proceso en el negocio general, por qué la salida del proceso es
crítico para los objetivos comerciales y qué aportes alimentan el proceso.
• Asegura que el proceso se documente mediante procedimientos operativos estándar (SOP) y ese proceso
La documentación se mantiene actualizada y precisa.
• Asegura que los operadores dentro del proceso tengan los recursos y la capacitación que necesitan para completar
sus trabajos.
Datos
En un entorno Six Sigma, los propietarios de los procesos también pueden garantizar que exista un plan de control establecido
revise el proceso en busca de posibles oportunidades de mejora.
Finalmente, todos los procesos generan alguna forma de datos. Incluso si los datos aún no se están capturando, la información es
inherente a cualquier proceso. Un programa de computadora que enruta automáticamente el trabajo en un flujo de trabajo podría
generar datos como el número de elementos en las colas de trabajo, cuántos elementos se trabajaron ese día, el
el tiempo que los elementos han estado esperando en las colas, cuántos elementos se transfirieron y dónde esos elementos
fueron transferidos a. Un proceso para llenar botellas con líquido puede generar datos como la cantidad de líquido
se coloca en cada botella, cuántas botellas por hora se llenan, y tal vez variación entre botellas.
Definición de componentes del proceso: el SIPOC

Los datos son extremadamente valiosos para los equipos Six Sigma porque a menudo es cómo definen si un proceso está en
control y exitoso.
El diagrama SIPOC es a menudo una parte importante de la etapa de definición de un proyecto Six Sigma. Pero puedes usar
el diagrama SIPOC cada vez que desee obtener más información sobre un proceso o comprender cómo un proceso en un
El entorno empresarial está vinculado a otros procesos.
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SIPOC significa Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Cliente. A los efectos de un SIPOC, entradas
y los resultados siguen las mismas pautas descritas anteriormente en este capítulo. Los proveedores son las personas,
procesos y organizaciones que proporcionan insumos a su proceso. Los clientes son las personas, los procesos,
y organizaciones que hacen uso de los resultados de su proceso. El proceso en sí mismo es la serie de pasos.
que toman las entradas y las hacen salidas.
Beneficios de un diagrama SIPOC

PYME: Experto en la materia
El diagrama SIPOC es una de las herramientas más utilizadas para
Comprender los componentes del proceso y la relevancia del proceso Una PYME es alguien que está muy cerca.
porque es muy efectivo y simple. Los equipos pueden crear asociado o familiarizado con un
Sin embargo, los diagramas SIPOC en una sola sesión de lluvia de ideas proceso o función de trabajo. Six Sigma
la diagramación efectiva generalmente requiere la presencia de un los equipos invitan a las PYME a participar
propietario del proceso y una o más PYME que están familiarizadas con discusión, sesiones de mapeo de procesos,
El proceso a nivel diario. o problema y solución
lluvia de ideas, porque las PYME tienen
Los diagramas SIPOC también son infinitamente escalables. Los equipos pueden
información valiosa que podría no ser
diagrama procesa a un nivel muy pequeño, pero también pueden
proporcionado por un proceso de alto nivel
use SIPOC para diagramar un negocio completo. Vamos a caminar
propietarios o una revisión de los datos.
a través de la creación de un diagrama SIPOC y luego proporcionar algunos
ejemplos de SIPOC en varios niveles para ilustrar la escalabilidad.
Crear un diagrama SIPOC

Puede crear un diagrama SIPOC como un ejercicio individual o dentro de un entorno de equipo. Los SIPOC pueden ser
creado con una computadora y una herramienta de software como Word o Excel, pero también puede dibujarlos
a mano alzada en una pizarra o papel. La diagramación a mano alzada es una valiosa herramienta de lluvia de ideas
porque los equipos pueden editar rápidamente el borrador del diagrama mientras discuten un proceso. Mantenga esto en
mente: muchos de los diagramas presentados en este libro se ven limpios porque ya han sido escritos
y editado. A medida que diagrama sus propios procesos, al principio pueden parecer desordenados con ediciones, flechas,
rasguños e inserciones. "Editar" o poner reglas en el proceso de lluvia de ideas puede limitar las ideas y
información que fluye durante el proceso. Siempre puede crear una copia limpia del diagrama para
propósitos
Paso de presentación
1: Crear cuando haya terminado la lluvia de ideas.
carriles de natación
Un diagrama SIPOC se basa en carriles de natación. Los carriles de natación le permiten mostrar cómo las actividades interfuncionales y
Los recursos se relacionan con su proceso. Un diagrama SIPOC obtiene cinco carriles: uno para proveedores, entradas,
Proceso, Productos y Clientes. Terminarás con algo que se parece a la figura a continuación.
Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes
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Paso 2: Establezca límites y nombre su proceso
Antes de comenzar una sesión SIPOC, establezca una definición de dónde comienza su proceso o responsabilidad y
termina Si no comprende el alcance de su proceso, su sesión SIPOC puede salirse de control o
producir un diagrama que no sea útil para su proyecto.
Nombrar su proceso ayuda al equipo a identificarse más fácilmente con un aspecto específico del negocio. por
Por ejemplo, un equipo que trabaja para mejorar los procesos dentro de un consultorio médico podría observar un proceso denominado
"Recopilación de información para nuevos pacientes". Al nombrar el proceso, el equipo ha puesto algunas limitaciones de alcance
en su lugar: el equipo hablará sobre cosas relacionadas con la recopilación de información de los pacientes. El alcance es
limitado además al proceso por el cual el personal recopila información de nuevos pacientes.
Mientras trabaja en el ejercicio de diagramación SIPOC, puede volver a señalar el nombre y el alcance
ha definido
Paso mantener
3: completar al equipo
carriles enfocado en la discusión.
de natación
Puede completar los carriles de natación SIPOC en cualquier orden, pero las mejores prácticas generalmente hacen que los equipos ingresen datos en el
siguiente orden:
• proceso
• Salidas
• Cliente
• Entradas
• Proveedores
Siendo realistas, los equipos pensarán en las cosas a medida que trabajan durante el proceso, por lo que volverán a nadar
carriles repetidamente para mover información y agregar nueva información.
Un SIPOC no suele ser un mapa de bajo nivel o detallado del proceso real, por lo que debe mantener a los equipos de alto nivel cuando
completando el proceso del carril de natación. Simplemente puede ingresar el nombre del proceso en esa sección, o
puede enumerar algunos de los pasos de alto nivel necesarios para el proceso. Listado de pasos es un buen ejercicio si los equipos
no está seguro de las salidas y entradas: comenzar a visualizar el proceso generalmente ayuda a que las ideas fluyan
cómo se conecta el proceso a otros procesos y recursos en la empresa.
Para evitar que la sesión se convierta en una actividad detallada de mapeo de procesos, solicite al equipo que describa
proceso en menos de cinco a siete pasos. Simplifique las cosas limitando los pasos del proceso a verbos cortos
combos como
Nombre "Ingresar
Productos información", "Recoger dinero" o "Colocar etiquetas".
y Clientes
Una vez que tenga una definición de proceso rudimentaria, comience con entradas o salidas. Pregúntale al equipo
“¿Qué hace este proceso? ¿Qué sale de este proceso? Esas respuestas van a las salidas
carril de natación
Luego, pregúntele al equipo "¿Quién o qué utiliza las cosas que provienen de este proceso?" Coloque esas respuestas en
El carril de natación del cliente. Recuerde que los clientes pueden ser externos o internos, y otro proceso puede
Ser el cliente en casos de automatización.
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Nombre de entradas y proveedores
Pregúntele al equipo "¿Qué debe realizar el proceso? Qué materias primas o materiales alimentan el
¿proceso?" Registre esas respuestas en la sección de entradas.
Puede dividir la idea de entradas en dos tipos, si lo desea. Primero, tiene las entradas reales: los bienes
y servicios que son transformados por el proceso para crear los resultados. En segundo lugar, tienes habilitadores de
el proceso. Estas no son entradas técnicas porque no entran en el proceso y no se modifican por
el proceso; en cambio, son necesarios para que el proceso funcione. La maquinaria es un facilitador. En un proceso
que corta piezas de metal de una lámina de acero, la máquina que hace el corte es un facilitador. Si bien no es
requerido, los habilitadores de separación en su SIPOC lo ayudan a definir el proceso y proporciona
información para más adelante en el proyecto.
Una vez que tenga una lista de entradas, pregúntele al equipo: “¿De dónde provienen las entradas? Quién o qué suministros
¿El proceso con estas cosas? Al igual que con los clientes, los proveedores pueden ser externos o internos. Un vendedor podría
proporcionar el azúcar en bruto que entra en los dulces en una fábrica; el departamento de marketing podría proporcionar
Los clientes potenciales que el departamento de ventas utiliza para crear pedidos.
Los proveedores también pueden ser otros procesos, particularmente en un entorno automatizado, y usted puede tener una lista
de varios proveedores para una entrada en un diagrama SIPOC sin procesar. Por ejemplo, los tickets de soporte entran en
Departamento de Tecnología de la Información (TI). El proveedor del boleto podría ser tanto el usuario final
enviar el ticket y el proceso automatizado que enruta el ticket a la cola de trabajo adecuada. Si
si está documentando facilitadores, puede registrar al usuario final como proveedor y automatizado
proceso
Paso como habilitador.
4: validar la información
Asegúrese de que su comprensión del proceso en este alto nivel sea precisa al validar su diagrama. Si
ha reunido un equipo integral que incluye PYME, el equipo puede validar la mayoría de los
información por sí misma. Siempre es una buena idea obtener una segunda opinión sobre cualquier cosa que el equipo no esté seguro
Consejos para una sesión de lluvia de ideas SIPOC

sobre, sin embargo. Invite a otras PYME o al propietario del proceso a revisar brevemente el diagrama con el equipo y
suministre realimentación.
Una de las mejores formas de crear un diagrama SIPOC inicial durante una sesión de equipo es en grandes trozos de papel
o una pizarra blanca. Cree carriles de natación dibujándolos en la pizarra o colgando un pedazo de papel para
cada carril de natación en la pared. Proporcione al equipo notas adhesivas y marcadores; escribir en notas adhesivas
Ejemplos de diagramas SIPOC

en lugar de escribir directamente en la pizarra o en el papel. Esto le permite mover componentes rápidamente a medida que
trabajar a través del diagrama.
Aquí hay algunos diagramas de muestra de SIPOC. El primer diagrama está en el nivel más alto: el proceso es el
negocio en sí. El segundo diagrama presenta un proceso automatizado. El tercer diagrama ilustra un
proceso de fábrica impulsado por personas e incluye facilitadores.
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Diagrama SIPOC de nivel empresarial

Este diagrama muestra el SIPOC para una empresa de impresión de tamaño medio. Es un SIPOC simplificado de muy alto nivel.
que muestra cómo los clientes y proveedores proporcionan información y artículos; la imprenta se convierte
esas entradas en productos como tarjetas de visita impresas. El producto final va para individuos,
empresas y profesionales de marketing que hicieron el pedido.
Vendedor de papel Pedidos / cliente Orden recibida Cartas de negocios Individuos

especificaciones
Vendedor de tinta Diseños de maquetación Folletos Dueños de negocios

Papel
Copiar e imprimir Diseños impresos Banners y Márketing

proveedor de máquinas Tinta señales departamentos
Entregar impreso
Cliente Diseños producto Anuncios publicitarios
Membrete
La mayoría de las veces, un equipo Six Sigma no se ocupará de un diagrama SIPOC de nivel empresarial. Sin embargo, si el
el equipo incluye miembros externos a la división o empresa, como vendedores o consultores que ayudan
con una mejora, luego comenzar con un diagrama de alto nivel puede ayudar a aquellos que están fuera del negocio
Comprender los objetivos generales de la empresa.
SIPOC de un proceso automatizado

El siguiente diagrama representa un proceso automatizado en una farmacia de pedidos por correo. El proceso en cuestion
pone etiquetas en las botellas que deben llenarse con los medicamentos correspondientes. El alcance del proceso es
solo el etiquetado de las botellas.
Clasificación de botellas Sin etiqueta Elige el tamaño de la botellaBotella etiquetada Estación de llenado de botellas
máquina botellas
Etiqueta de impresión
Etiquetadora Datos para etiquetas
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Etiqueta de fijación
Prescripción Etiquetas
software
Tinta para imprimir

Tinta y etiqueta
vendedores
Debido a que este es un proceso dentro de una cadena de procesos automatizados, casi todos los componentes están
máquinas, procesos y cosas. Antes del etiquetado, una máquina clasifica las botellas por tamaño. Esa máquina se alimenta
la estación de etiquetado según sea necesario. Una vez que se realiza el etiquetado, otra estación llena las botellas.
SIPOC con habilitadores notados

El siguiente diagrama SIPOC ilustra cómo se pueden registrar los habilitadores para su proceso. El proceso en
la pregunta tiene lugar en una fábrica que fabrica muebles; en este proceso, una persona une las piernas a un
taburete en una línea de montaje. Para los fines de esta ilustración, el accesorio de la pierna es el último paso en el
finalización del producto, lo que significa que el producto se mueve desde la estación de fijación de la pierna al embalaje
y envío.
Estación de tapicería Taburete superior Alinear las piernas Taburete de bar con Estación de empaque
(proporciona la parte superior final piernas unidas
de heces)
Piernas Adjuntar piernas con
empulgueras
Almacén
(proporciona piernas, Empulgueras
tornillos y Lugar protector
cubierta protectora) cubrir
Protector
cubrir
Habilitadores:
Máquina transportadora que se mueve

productos
Taladro para aplicación de tornillos
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Sin la máquina transportadora, las personas involucradas en este proceso tendrían que mover artículos
a mano. El transportador no es 100 por ciento necesario para agregar patas al taburete, pero permite
proceso para moverse a un ritmo más eficiente. Se podría argumentar que tampoco se requiere el ejercicio:
los tornillos se pueden instalar manualmente, pero ciertamente es lo que permite que el proceso se mueva a gran velocidad
requerido para la producción en masa.
Con solo este simple diagrama SIPOC de un proceso, un equipo Six Sigma ya tendría alguna idea sobre
dónde podría ocultarse la variación, qué impulsa la eficiencia en el proceso y cómo se relaciona el proceso con
El negocio en general.
Cree su propio diagrama de SIPOC

Ya sea trabajando en equipo o solo, elija un proceso que conozca y practique creando
su propio diagrama. Elija un proceso asociado con su negocio o un ejemplo comercial que tenga
experiencia con. Use las plantillas en la página siguiente para comenzar.
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Habilitadores:
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Capítulo 8: Calidad
Una de las definiciones más concisas de calidad proviene de la Organización Internacional para
Estandarización o ISO. ISO 9000 define la calidad como el "grado en que un conjunto inherente
características cumple requisitos ". 7 7
El mismo documento define los requisitos como expectativas o necesidades implícitas, obligatorias o
declarado, y la ISO señala que los requisitos pueden ser generados por diferentes puntos de interés. Un Six Sigma
el equipo debería estar interesado en los requisitos generados por todos los puntos de interés, pero a menudo se enfoca más en
los generados por el cliente. Varios tipos de requisitos pueden incluir:
• Expectativas del cliente, que generalmente son valores establecidos o implícitos. Está implícito que un cliente
quiere el producto que él o ella ordenó. Las expectativas de velocidad de entrega pueden establecerse en el
forma de retroalimentación en encuestas de clientes.
• Cumplimiento o normas regulatorias, que son obligatorias . Por ejemplo, los bancos deben proteger el crédito
información de la tarjeta: están obligados por las reglas del gobierno y el pago de la industria
Normas de seguridad de datos de información de tarjeta (PCI-DSS). Del mismo modo, las organizaciones sanitarias deben
proteger la confidencialidad y seguridad de los datos del paciente; están obligados a hacerlo bajo el
Ley de Responsabilidad y Portabilidad del Seguro de Salud (HIPAA).
• Expectativas de la marca, que provienen del liderazgo interno. Las expectativas de la marca son típicamente
fijado; Si bien no es obligatorio en el sentido de estar respaldado por la regulación, las empresas para las cuales
la alta calidad, una voz específica u otro factor único es un componente de la marca que podría tratar
Las expectativas de la marca son obligatorias. Coca-Cola, por ejemplo, tiene una marca que es reconocible
Al rededor del mundo. Si bien los componentes de esa marca, como el diseño de logotipos o latas de refresco,
no están obligados por las regulaciones y pueden no ser requeridos por los clientes, Coca-Cola en sí
estos componentes son importantes y ponen recursos y esfuerzo en ellos porque valora su
marca.
Crítico para las características de calidad

En este capítulo, veremos específicamente los factores de calidad críticos para los procesos y procesos.
mejora así como los costos asociados con la calidad en general.
Críticos para las características de calidad, o CTQ, son los factores o parámetros que son los principales impulsores de
calidad dentro de una organización o proceso. Por lo general, los CTQ son características clave que se pueden medir;
donde el rendimiento de dicha métrica proporciona información sobre si el cliente va o no
estar satisfecho.
Los CTQ están estrechamente relacionados con los CTC, o son críticos para las características del cliente, pero no son lo mismo.
Algo puede ser crítico para la calidad, incluso crítico para cómo un cliente finalmente se siente acerca de un servicio o
producto - sin ser crítico para el cliente directamente. Los CTQ son preocupaciones internas, pero impulsan
CTC
7 https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9000:ed-3:v1:en:term:3.9.11
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Veamos algunos ejemplos de CTQ y CTC para comprender la diferencia y la relación.

entre
Un estos
par dos factores
de pantalones
Cuando un cliente compra un par de pantalones, a él o ella generalmente le preocupa cómo se ajustan los pantalones y
Mira. ¿Son cómodos, tienen el tamaño correcto y la ropa coincide con la personal del cliente?
¿estilo?
Es difícil crear una medida para saber si los pantalones son cómodos, pero un fabricante puede tomar
retroalimentación de los clientes sobre varios tipos de pantalones y descubra que cierto tejido con cierto corte es lo más
cómodo para el público objetivo. El fabricante también puede determinar las medidas apropiadas.
para cada talla. Durante el proceso de fabricación, se aplican estos factores críticos para la calidad: solo tela
que cumpla con las especificaciones identificadas. El tejido se corta a medidas específicas y
cosidos juntos de una manera específica: las medidas y los métodos de costura son críticos para la calidad.
Sin embargo, el cliente promedio no quiere saber acerca de las medidas exactas de cada tejido.
pieza o la forma en que se cosieron las costuras. Quieren ponerse un par de pantalones y experimentar una
ajuste cómodo
Barras de chocolate
Una empresa de chocolates realiza una encuesta para averiguar por qué las ventas de su producto más nuevo no han funcionado
como se esperaba. Los comentarios sugieren que el chocolate es demasiado dulce: el sabor y la dulzura del
El chocolate es una característica crítica para el cliente.
La compañía podría modificar su fórmula, reduciendo la cantidad de azúcar que entra en el chocolate. los
receta - y la cantidad de azúcar - es un factor crítico para la calidad en este caso. Pero que pasa si el cliente
los comentarios indicaron que los consumidores preocupados por la salud simplemente no querían comprar una barra de chocolate con tan
¿Cuánto azúcar contiene? Luego, la cantidad de azúcar en la receta se convierte en un CTQ y un CTC. Es fundamental
la calidad del sabor de la barra, pero los clientes también pueden consultar la información nutricional en el
barra y tome
Desarrollo dedecisiones de móviles
aplicaciones compra basadas en la cantidad de azúcar en el chocolate.
Si una empresa quiere lanzar una aplicación móvil para sus clientes, entonces una necesidad obvia centrada en el cliente es
que la aplicación funciona en el teléfono del cliente. Al cliente no le importa el proceso del negocio.
necesita pasar para iniciar la aplicación en la plataforma en cuestión, pero la empresa debe cumplir con el
criterios para Apple, Android, Windows u otros sistemas operativos móviles. Esos requisitos se convierten
algunos de los CTQ para el desarrollo de aplicaciones móviles, a pesar de que ciertos requisitos del
Es posible que las plataformas no parezcan estar relacionadas en absoluto con las declaraciones de los clientes sobre deseos o necesidades.
¿Por qué identificar CTQs?

En un entorno de mejora de procesos, los CTQ son fundamentales para reducir el alcance y la comprensión del trabajo.
Cómo promulgar el cambio. Considere la regla 80/20 discutida en el Capítulo 5. A menudo, los CTQ son los factores,
características o resultados que impulsan el 80 por ciento de la satisfacción del cliente. Al mejorar estos pocos críticos
factores, los equipos pueden afectar sustancialmente la satisfacción del cliente y el desempeño de la
proceso. La identificación de CTQ permite a los equipos crear la mayor mejora posible con el tiempo, el dinero y
recursos humanos disponibles.
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Fuera del entorno de un proyecto, la comprensión de los CTQ permite a las organizaciones mantenerse por encima de la calidad. Por
administrando algunas métricas críticas, los equipos pueden garantizar una excelente salida de forma continua e identificar
posibles áreas de mejora antes de que se conviertan en problemas de cara al cliente.
Uso de un árbol CTQ para convertir las necesidades del cliente en métricas de calidad
En el Capítulo 5, presentamos el concepto de la Voz del Cliente, o VoC. Seis equipos Sigma generalmente
comience con algún tipo de datos de VoC cuando estén definiendo un problema y trabajando en objetivos para un proyecto.
O el equipo realiza encuestas para escuchar a un grupo de clientes estadísticamente relevante durante el primer
pocas fases de un proyecto, o el equipo recibe comentarios de clientes internos sobre un proceso.
A veces, la información de VoC con la que comienza un equipo es algo tan simple como un campeón o un ejecutivo.
nivel individual haciendo una declaración sobre las expectativas de un proceso o proyecto interno. Cuando VoC
los datos son limitados de tal manera, los equipos podrían tener que trabajar más para validar los supuestos con datos
antes de pasar al análisis CTQ.
Para comprender mejor cómo medir la calidad de un proceso, los equipos deben convertir VoC
declaraciones a CTQs. Una de las mejores formas de hacerlo es a través de un proceso de diagramación conocido como CTQ
árbol.
Un árbol CTQ comienza con necesidades específicas y críticas del cliente, desgloses de esa necesidad en controladores y
usa los controladores para crear requisitos. Los requisitos específicos son más fáciles de convertir a mensurables
componentes de calidad. Si bien cada árbol CTQ es único, comienzan con una forma común. Lo común
La estructura de un árbol CTQ se muestra a continuación.
Al crear un árbol CTQ, no tiene que seguir un patrón igual para los controladores y los requisitos.
Las necesidades de algunos clientes tendrán más conductores que otros; Algunos conductores tendrán más requisitos.
También puede tener varios árboles CTQ: querrá crear uno para cada necesidad que identifique que sea
crítico para un cliente.
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Identificar necesidades críticas para el cliente
Comience el proceso del árbol CTQ creando una lista de necesidades que son críticas para el cliente. Un banco trabajando
en los procesos que tratan con el acceso de verificación en línea puede identificar accesibilidad, interfaces fáciles de usar,
y seguridad de la información como las principales necesidades críticas para el cliente, por ejemplo. Definir necesidades en general
términos para ayudar a detectar todos los controladores y requisitos más adelante en el proceso de diagramación.
La mejor manera de definir las necesidades es pedirle directamente a los clientes comentarios, pero el tiempo y los recursos no
siempre permita encuestas. Los equipos de Six Sigma podrían aprovechar los datos recopilados a través de recientes
encuestas o formularios de comentarios, que es la mejor opción. En ausencia de comentarios de los clientes,
haga una lluvia de ideas sobre las necesidades críticas con un grupo de empleados que tenga conocimiento y experiencia con el
cliente. Los expertos en la materia de los departamentos de ventas, servicio al cliente y quejas a menudo pueden
proporcionar información viable cuando el cliente es el usuario final. También puede comenzar un árbol CTQ con el
salidas de su diagrama SIPOC; dependiendo de cómo estructuró los resultados en un SIPOC, podría
necesita definir
Identificar factoresde
conductores críticos
calidadde calidad para la salida como punto de partida para su diagrama de árbol CTQ.
Una vez que tenga una lista de necesidades críticas, trabaje con una necesidad a la vez para crear un árbol similar al
diagrama de arriba. Identifique los controladores de calidad que deben estar presentes o cumplidos para que el cliente deba estar
cumplido Por ejemplo, los clientes de una empresa de servicios de climatización pueden requerir un servicio excelente. Conductores
para esa necesidad puede incluir técnicos de servicio amigables, empleados serviciales y conocedores, y un
respuesta oportuna a las llamadas de servicio.
Los conductores son el punto de transición entre las necesidades y requisitos del cliente; no necesariamente tienes
para poder medir los controladores, pero desea que sean un poco más detallados que el cliente general
necesita ya identificado y desea fluir en la dirección de factores medibles cuando
posible.
Lista de requisitos para cada controlador
Los requisitos son el desglose más detallado con respecto a las características críticas para la calidad. Estos son
las cosas que puede medir que lo llevan a comprender si los conductores están funcionando
adecuadamente para que se cumplan las necesidades del cliente.
Por ejemplo, veamos nuestro ejemplo de HVAC en un formato de árbol CTQ.
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Puede ver en el árbol CTQ anterior que los controladores se han convertido a requisitos, y cada uno de ellos
esos requisitos pueden medirse con números. En algunos casos, conversiones de controlador a requisito
equivale a un número duro. El ejemplo de la barra de chocolate al comienzo de este capítulo presenta
escenario: si la empresa considera que la receta con un cuarto de taza de azúcar es la receta correcta, entonces
La métrica del proceso de calidad es exactamente un cuarto de taza de azúcar.
En otros ejemplos, las compañías pueden proporcionar margen de maniobra para excepciones o el entendimiento de que un proceso
no va a alcanzar un número exacto cada vez. Por ejemplo, un equipo de HVAC no puede llegar
en la casa de un cliente exactamente 24 horas después de hacer una llamada telefónica, y si los técnicos de servicio pueden
llegar antes de las 24 horas, la mayoría de la gente querría que lo hicieran. Eso significa que la empresa tiene que crear un
definición del requisito: ¿cuántas horas son antes de que un cliente considere a un técnico inoportuno?
En el caso de nuestra empresa de ejemplo, son 48 horas. El requisito en otra situación podría ser 24
horas
Porque los equipos utilizarán los requisitos de los árboles CTQ para desarrollar mediciones de proceso y
métricas para el éxito, es extremadamente importante que cada requisito sea examinado antes de que los equipos incorporen
en el proyecto o proceso. Los requisitos deben compararse con los datos de VoC, con las mediciones existentes,
y a la experiencia y el conocimiento de expertos en la materia y líderes. El equipo debería preguntar
ellos mismos y otros "Si se cumplen estos requisitos, ¿se satisfará al cliente?" Si la respuesta es
siempre no, entonces los requisitos necesitan trabajo. El equipo también podría considerar preguntar "¿Son estos
requisitos posibles en el mundo real ". Si la respuesta es no, entonces el proceso o el
requisitos necesita trabajo.
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La CoQ y la CoPQ
Los equipos Six Sigma siempre deben ser conscientes de que la calidad tiene un costo. Cuando hablamos de costos de calidad,
Muchas organizaciones consideran lo que se conoce como el costo de la mala calidad, o CoPQ. El costo de la mala calidad.
se define como los costos o gastos asociados con defectos creados por un proceso. La calidad en realidad tiene un
Costo más amplio: evitar la mala calidad también tiene un costo. El costo de la calidad, o CoQ, cubre el
gastos asociados con el mantenimiento de buena calidad en toda una organización o proceso. Algunas veces,
Esto se conoce como el costo de buena calidad. En esta sección, hablaremos sobre ambos tipos de costos
medidas, cómo se relacionan con Six Sigma en general, y cómo se relacionan con los equipos Six Sigma y
proyectos
El costo de la mala calidad

De alguna manera, el costo de la mala calidad es más fácil de medir que el costo asociado con la calidad general.
La CoPQ generalmente se divide en dos categorías principales: costos asociados con fallas externas y costos
asociado con fallas internas. Las fallas externas e internas a menudo se denominan costos de
No conformidad: son los gastos que se producen cuando los resultados no se ajustan a la calidad crítica.
requisitos
Fallas Externas
Las fallas externas generalmente ocurren después de la entrega de productos o servicios, lo que significa que son
directamente asociado con la insatisfacción del cliente. Las fallas externas pueden incluir pérdidas de ingresos
asociado con una reducción en las ventas debido a la calidad de los productos, servicios, sistemas o
información. Otros tipos de pérdidas externas incluyen gastos asociados con reparaciones, devoluciones o retrabajo
asociado con una queja del cliente; gastos asociados con garantías; o pérdida de ingresos o ventas
debido a mala voluntad del cliente o mal boca a boca.
Fallas internas
Las fallas internas ocurren cuando los productos, servicios o procesos no se ajustan a los requisitos establecidos por
la empresa, y el producto o servicio se proporciona al cliente de manera insatisfactoria.
Las fallas internas generalmente se manejan desechando el trabajo, rehaciendo el trabajo o reparando el trabajo.
Obviamente, tal retrabajo resulta en costos adicionales de material y mano de obra, pero también resulta en pérdidas asociadas
con retrasos, escasez de piezas o inventario, y falta de flexibilidad o la capacidad de adaptarse. Por ejemplo, si
un proceso tiene una calidad tan pobre que el 50 por ciento de los artículos producidos por él requieren retrabajo, luego el
El proceso podría estar produciendo un 40 por ciento menos diariamente de lo que podría ser. Eso significa que el proceso puede
atiende a menos clientes, genera menos producción y contribuye menos en general a las ganancias de la compañía.
Cálculo del costo de mala calidad

Comprender el costo de la mala calidad es fundamental para las organizaciones Six Sigma porque permite a los líderes
Comprender cómo las necesidades financieras están relacionadas con la necesidad de mejoras de calidad. Cuanto mayor sea el costo de
mala calidad, es más probable que una organización trabaje para mejorar.
A nivel de proyecto o proceso, el costo de la mala calidad podría ayudar a determinar los presupuestos para mejorar. Si
La mala calidad dentro del proceso le cuesta a la organización $ 5,000 al mes, un proyecto que cuesta $ 20,000
pero ahorra $ 3,000 al mes en calidad que se amortizaría en solo siete meses. En el otro extremo, un
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Es menos probable que el proyecto que cuesta $ 100,000 cuando los costos de mala calidad son solo $ 1,000 al mes
sentido.
La ecuación para CoPQ es:
CoPQ = Costos de falla externa + Costos de falla interna

Si bien la ecuación parece simple, identificar todos los costos asociados con la mala calidad puede ser
difícil. La mayoría de los expertos usan la metáfora de un iceberg para explicar los costos ocultos de la mala calidad. En
en la superficie, se ve la punta muy pequeña del iceberg, los costos obvios de mala calidad. Estos pueden ser
cosas como chatarra, reprocesamiento, reclamos de garantía, devoluciones de clientes y envíos adicionales.
Debajo de la superficie, sin embargo, un iceberg siempre es mucho más grande. Lo mismo ocurre generalmente con el costo de
mala calidad, y los costos ocultos pueden incluir:
• Pérdida de fidelidad del cliente

• Pérdida de la moral.
• Pérdida de empleados si la moral se mantiene baja durante períodos prolongados.
• Conflictos asociados con la programación o reprogramación.
• Mayores riesgos de problemas de cumplimiento, incluidas multas.
• Mayores costos administrativos.
• Ingresos, ventas o producción impredecibles.
Calcular el costo de la mala calidad es extremadamente difícil a nivel de toda la empresa y aún moderadamente
difícil a nivel de proceso. Un método para enumerar todos los costos posibles y formularlos a montos en dólares
no existe Es una buena idea que las organizaciones desarrollen un método simplificado que se utilice en todo momento.
la empresa al calcular CoPQ. Por lo menos, los expertos Six Sigma en la organización podrían
considere la posibilidad de definir una forma específica de enumerar los costos de mala calidad en toda la empresa para que varios procesos
los equipos están utilizando medidas similares cuando informan al liderazgo.
El costo de la calidad
El costo de la calidad, o CoQ, incluye el costo de la mala calidad y el costo de la buena calidad. Además de
costos de falla internos y externos, CoQ incluye costos de prevención y evaluación. Prevención y
los costos de evaluación a menudo se denominan costos de conformidad, son los gastos relacionados con
Garantizar
Costos que los productos cumplan con los requisitos críticos de calidad.
de prevención
Los costos de prevención son los gastos relacionados con cualquier actividad destinada a detener un error o
defecto de ocurrir. Prueba de errores, que se trata en detalle en capítulos posteriores sobre el control
procesos, resultados en costos de prevención. Por ejemplo, si una empresa produce productos horneados, en algún momento
En el proceso, las personas o las máquinas deben medir los ingredientes para agregar a los lotes de masa. Una manera de
a prueba de errores, este proceso consiste en proporcionar maquinaria especializada que solo permita una cantidad específica de
cada ingrediente que se introducirá en un lote. Tal máquina probablemente sería bastante costosa; sería
también debe ser administrado por un operador calificado y mantenido por reparación y limpieza apropiadas
personal. Toda esa actividad generaría costos que podrían considerarse de naturaleza preventiva.
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Otros tipos de costos de prevención incluyen gastos relacionados con la planificación de calidad, revisiones o educación y
Formación centrada en la calidad. Los procesos de revisión y evaluación de calidad también crean costos de prevención,
si esas revisiones están relacionadas con proveedores, productos, procesos o personas. Encuestas de clientes, el
creación de manuales técnicos, trabajo para crear y gestionar requisitos y especificaciones, y la
La gestión de las descripciones de trabajo puede conducir a costos de prevención. Incluso los costos de limpieza podrían ser
considera costos preventivos, especialmente si se requiere un ambiente de trabajo limpio para reducir fallas o
errores de
Costos en evaluación
la fabricación del producto.
Los costos de evaluación son aquellos asociados con cualquier actividad destinada a garantizar altos niveles de calidad en un
proceso u organización. Si una planta de fabricación contrata a un especialista en control de calidad, y el trabajo de esa persona
es revisar las piezas que bajan de la línea de fabricación y devolver el trabajo para su corrección o
informe el nivel de calidad como una métrica, luego el salario de esa persona y cualquier gasto relacionado con su
su empleo son costos de tasación. En algunos casos, esos gastos también pueden considerarse prevención
costos, pero no se contarían dos veces al calcular CoQ.
Otros tipos de costos de evaluación pueden incluir gastos relacionados con auditorías de calidad en productos, servicios o
procesos, el costo del equipo o software de calibración y medición, y los costos de las pruebas de campo.
Inspecciones de prototipos, gastos de consultoría, informes financieros y auditoría, controles de seguridad, seguridad.
cheques, certificaciones de proveedores, encuestas de empleados y comentarios de los clientes son ejemplos adicionales de
áreas donde pueden existir costos de tasación.
Cálculo del costo de la calidad

La ecuación para CoQ es:
CoQ = CoPQ + Costos de prevención + Costos de evaluación

Los mismos desafíos inherentes al cálculo de CoPQ también existen al calcular CoQ. El mismo iceberg
la analogía es relevante, y las actividades de prevención y evaluación a menudo tienen costos ocultos como innecesarios
horas extras, papeleo o gastos del sistema.
El costo de la calidad y Six Sigma

La sabiduría tradicional podría decir que si el costo de la mala calidad baja, el costo de la buena calidad es probable
subir. Tienes que gastar dinero en calidad para tener buena calidad, en otras palabras. Mientras históricamente
eso podría ser cierto para muchas organizaciones, no es el caso en una empresa Six Sigma. Porque Six Sigma
trabaja para crear calidad inherente al proceso, lo que significa que las cosas se hacen bien la primera vez y
los defectos se reducen: los costos de calidad a menudo disminuyen mientras que la calidad misma aumenta.
En el Capítulo 1, mostramos que un proceso con un nivel sigma más alto (y, por lo tanto, una mayor calidad) tiene menos
defectos Los defectos disminuyen de manera exponencial a medida que aumenta el nivel de sigma. Porque hay menos
defectos, los costos de mala calidad también se reducen exponencialmente. Pero una y otra vez, Six Sigma tiene
También redujo el costo de la calidad general. A medida que aumenta el nivel de procesos sigma mediante la aplicación de
Seis herramientas y metodología de Sigma, el costo de prevención y evaluación también baja.
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Una forma de relacionar el costo de la calidad, y quizás la forma más común de hacerlo entre
corporaciones - es como un porcentaje de las ventas. El costo de la calidad como porcentaje de las ventas generalmente se alinea tan estrechamente
con valores sigma que puede predecir el costo de calidad basado en la sigma de una empresa o proceso
valor. Los rangos promedio de CoQ en relación con los valores sigma se muestran en la tabla a continuación. Como puedas
ver, a medida que las empresas mejoran sus niveles sigma, experimentan ahorros sustanciales en el costo de
calidad.
Nivel Sigma Costo de calidad como porcentaje de ventas
2 Por encima del 40%
3 25 a 40%
4 15 a 25%
5 5 a 15%
6 Menos que 1%
Gestión de costes de calidad

Six Sigma es una de las mejores metodologías para administrar el costo de la calidad porque funciona para construir
calidad en cada proceso. Al acercarse a una organización o proceso que tiene un alto costo de calidad,
los equipos y el liderazgo pueden aplicar un método basado en triaje para reducir esos costos. Si bien ninguna organización puede
eliminar los costos de calidad al 100 por ciento, el objetivo debe ser cero costos de falla, ya sea interna o externa,
y costos mínimos preventivos y de evaluación.
Primero, los equipos deben concentrarse en los costos asociados con las fallas. A menudo es más fácil y menos costoso
detectar los costos asociados con el incumplimiento y las mejoras que buscan corregir las causas de algunos
Las fallas críticas pueden tener un gran impacto en la calidad general y el costo total. En lugar de agregar capas de calidad
programas sobre procesos para garantizar la calidad, que solo agrega actividades de prevención o evaluación y
aumenta el costo de la calidad: los proyectos de mejora Six Sigma incorporan medidas preventivas en
se procesan a sí mismos. En otras palabras, los procesos eficientes de Six Sigma se autorregulan. Han construido
en controles y equilibrios que trabajan para reducir constantemente defectos y reprocesos.
El beneficio de construir puntos de parada de falla en un proceso incluye:
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• Detección temprana cuando ocurren errores, lo que mantiene bajos los costos ocultos. Cuando el error no puede
pasar al siguiente proceso o al cliente, evita muchos problemas y costos asociados con
baja moral, lealtad reducida del cliente o devoluciones de productos.
• Los empleados pueden apoyar y gestionar una mayor calidad. Cuando la calidad es algo
los empleados son dueños de ellos, es más probable que trabajen duro para crear el mejor posible
salida. Por el contrario, los programas de calidad de estilo de evaluación pueden provocar sentimientos de paranoia al ser
observar de cerca o crear una relación en la mente de los empleados entre la idea de calidad y la
idea de represalia o corrección. El bajo rendimiento de forma continua necesita ser
abordado, pero los empleados no deben tener una mentalidad negativa cuando escuchan la palabra
calidad.
• El aseguramiento de la calidad en el proceso es en realidad más efectivo que el postproceso o el sobreproceso
métodos de prevención y evaluación. El control estadístico del proceso y las mejoras Six Sigma pueden
empujar un proceso a nivel de seis sigma. Para garantizar el mismo nivel de rendimiento: 3,4 defectos por
millones de oportunidades: los empleados de garantía de calidad tendrían que revisar millones de piezas y
asegúrese de que solo unos pocos muy pequeños tengan defectos. Simplemente no es una opción económica para la mayoría, si la hay,
organización.
Después de que los equipos usen los métodos de gestión de procesos Six Sigma y Lean discutidos a lo largo de este libro
Para reducir los costos de falla, los equipos pueden recurrir a los costos de prevención y evaluación. A menudo, en un proceso que es
funcionando a un alto nivel sigma, las actividades de prevención y evaluación son una forma de muda. Ellos pueden ser
eliminados del proceso sin afectar el producto final, la calidad, la satisfacción del cliente o
moral de los empleados. En algunos casos, eliminar la prevención o la evaluación de los procesos crea
Impacto positivo
Identificación en la calidad,
de actividades deproducción
prevenciónyysatisfacción
evaluación de clientes y empleados.
El primer paso para eliminar la muda relacionada con la calidad es identificarla. Mapas de proceso, diagramas de espagueti y
Los mapas de flujo de valor son herramientas valiosas para descubrir actividades que no necesitan incluirse en un
proceso. Todas estas herramientas se tratan en profundidad en la Unidad 9.
Ya sea que esté mapeando un proceso o simplemente discutiendo varios componentes con los propietarios del proceso o un
El equipo Six Sigma, haciendo preguntas sobre el valor y la necesidad, también puede ayudar a identificar muda de prevención
y tasación. Si cree que una actividad relacionada con un proceso podría ser una forma de prevención innecesaria
o tasación, pregunte:
• ¿La actividad misma agrega algún valor al resultado?

• ¿La actividad reduce sustancialmente el tiempo que tarda el proceso en producir un resultado?
• ¿La actividad aumenta sustancialmente el costo del proceso?
• Si la actividad está diseñada para evitar defectos dentro del proceso, ¿puede hacerse más?
¿eficiente?
• Si la actividad está diseñada para prevenir defectos, ¿se puede hacer menos costosa la actividad?
• Si una actividad está diseñada para capturar datos de calidad sobre el proceso con fines de presentación de informes,
esos informes necesarios?
• Si los informes de calidad son necesarios, ya sea por requisitos obligatorios como el cumplimiento
o porque los informes aportan valor en otro proceso, ¿se pueden automatizar los informes para
reducir los gastos asociados?
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Las respuestas a estas preguntas ayudan a los equipos a identificar áreas donde se puede eliminar muda o donde
Se pueden mejorar los procesos relacionados con la calidad.
La calidad es crítica para el éxito
Cuando los equipos Six Sigma están eliminando los costos relacionados con la calidad y las actividades innecesarias de los procesos, se
Es fundamental que en realidad no eliminen la calidad. Si bien es cierto que los programas tradicionales de calidad y
los costos no tienen que estar presentes para asegurar una reducción de defectos y una mejora en el cliente
satisfacción, es igualmente cierto que debe reemplazar esos programas con alguna otra forma de control.
Al final de este libro, habrá aprendido sobre una serie de herramientas, desde el control estadístico del proceso.
a poka yugos, que puedes usar para crear calidad dentro de un proceso.
También vale la pena señalar que un solo equipo Six Sigma, o incluso un departamento completo dedicado a Six Sigma,
no puede reducir los costos de calidad en una organización por sí sola. El liderazgo corporativo debe comprar
creencia de que la calidad es mejor cuando los controles se incorporan dentro del proceso, y deben ser
dispuesto a comunicar este hecho mediante capacitación y ejemplo. Algunas compañías optan por utilizar Six
Sigma para mejorar los procesos manteniendo el gasto de calidad, cumplimiento y auditoría tradicionales
departamentos. Para algunas industrias, como la salud o las finanzas, auditorías y otras evaluaciones y
Los costos de prevención pueden ser obligatorios por las leyes y reglamentos. Fuera de ese mandato, es casi
siempre es mejor eliminar cualquier actividad de calidad que no proporcione valor adicional.
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Capítulo 9: Seleccionar los proyectos correctos
Los equipos pueden aportar abundante conocimiento de Six Sigma a la mesa, pero si las organizaciones no eligen
proyectos correctos, las mejoras no generarán cambios efectivos para el beneficio del resultado final y / o
satisfacción del cliente. Dado que Six Sigma funciona mejor cuando se implementa como una cultura de toda la empresa,
La selección de proyectos debería funcionar como una función de toda la empresa. Este capítulo cubre una serie de herramientas y
Malabares con la cantidad correcta de proyectos

métodos para generar ideas y seleccionar proyectos que tienen más probabilidades de aportar una mejora significativa
para procesar y servir objetivos comerciales generales.
Una parte fundamental del éxito de Six Sigma para las organizaciones es saber cuándo los equipos alcanzan el máximo proyecto
carga. Incluso cuando las organizaciones contratan empleados dedicados a la mejora de procesos, solo pueden mantener
un cierto número de proyectos de mejora sin reducir sustancialmente los resultados positivos de
esos proyectos Si bien el trabajo del proyecto, incluida la recopilación y el análisis de datos, puede ser manejado por
empleados comprometidos al 100 por ciento con proyectos de mejora, los equipos generalmente tienen que comprometerse y
extraer recursos de los miembros regulares del personal. Una organización que hace malabares con demasiados proyectos pone a diario
salida en riesgo. Al tratar de mejorar los procesos, una empresa que selecciona demasiados proyectos a la vez
de hecho, podría afectar negativamente a la calidad.
No existe una fórmula para cuántos proyectos Six Sigma debería ejecutar una empresa en un momento dado, pero algunos
los proyectos diseñados tienen más probabilidades de tener un mayor impacto que muchos mal diseñados, superpuestos o
proyectos no financiados. Las organizaciones solo deben lanzar proyectos que puedan:
• Fondo. Los proyectos Six Sigma requieren recursos monetarios, lo que significa que las organizaciones deben priorizar
basado en criterios financieros.
• Apoyo con recursos humanos. Los proyectos Six Sigma requieren el trabajo de los empleados en todos los niveles.
Las empresas no deberían lanzar tres proyectos a la vez que se basen en gran medida en los recursos de TI o
Intentar múltiples proyectos simultáneos que necesitan la participación del Director de Cumplimiento en un
regularmente. Confiar demasiado en los recursos para múltiples proyectos puede agotar a los empleados,
disminuir la moral, impactar la calidad e impedir el trabajo que es necesario para mantener el negocio
funcionando día a día.
• Administrar. Los equipos de proyecto requieren liderazgo; Los equipos Six Sigma suelen estar dirigidos por Black Belts,
a veces junto con gestores de proyectos certificados. Dado que los cinturones negros son compatibles con los verdes
Los cinturones que manejan gran parte del trabajo de recopilación y análisis de datos, un solo cinturón negro puede
gestione más de un proyecto a la vez si es necesario. Esto es especialmente cierto para los negros experimentados
Cinturones que no se hacen responsables de ningún tipo de operación diaria. Aun así, las organizaciones con
Proceso de selección
Los expertos deSigma
limitados de Six nivel empresarial
en el personal no pueden lanzar docenas de proyectos sin ejercer presión sobre
esos recursos
Cuando las empresas están trabajando para aplicar la cultura Six Sigma a toda la empresa, los líderes ejecutivos y
otros tomadores de decisiones deben trabajar directamente con los expertos de Six Sigma para identificar mejoras
oportunidades y proyectos de lanzamiento. Al hacerlo, el liderazgo alineará la selección de proyectos con la organización
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objetivos, asegurar que los proyectos estén organizados de manera que coincidan con los recursos y mantener una vista panorámica de
esfuerzos de mejora. Las organizaciones pueden aplicar un procedimiento de cinco pasos para identificar Six Sigma viable
proyectos de mejora.
1. Revisión basada en datos del estado actual de la organización
Las organizaciones pueden comenzar con una mirada de alto nivel a las fuentes de información internas y externas sobre
actuación. La información interna puede incluir quejas o problemas planteados por los empleados, existentes
métricas o informes de rendimiento, informes financieros e informes de calidad. Las fuentes externas incluyen todos los
Herramientas de la Voz del Cliente que cubrimos en el Capítulo 5. Al revisar la información interna y externa,
las organizaciones deben preguntar:
• ¿De qué tipo de cosas se quejan los clientes o empleados?

• ¿Dónde está la organización por debajo de los puntos de referencia o el desempeño de la competencia?
• ¿Qué necesidades tienen los clientes que la organización no cumple?
• Qué necesidades podrían tener los clientes en un futuro cercano que la organización aún no puede
¿reunirse?
• ¿Qué procesos están produciendo la mayoría de los defectos?
• ¿Qué procesos se conocen por la mayor cantidad de retrabajos?
• ¿Cuáles son los procesos más lentos o más caros en la organización?
• ¿Cuáles son algunos de los obstáculos que impiden que la organización alcance sus metas?
2. Lluvia de ideas y descripción de proyectos potenciales
Las respuestas a las preguntas del paso uno se convierten en una lista de lluvia de ideas para proyectos potenciales. Que tipos de
¿De qué se quejan los clientes? Quizás las encuestas y los formularios de comentarios muestran a los clientes
quejándose de los largos tiempos de envío, la mala calidad de los productos o el grosero servicio al cliente. Con solo un
pregunta única, una organización tiene una lista de posibles proyectos:
• Un proyecto para reducir el tiempo que tardan los clientes en recibir pedidos
• Un proyecto para incrementar la calidad de los productos
• Un proyecto para crear un mejor servicio al cliente
Es cierto que el alcance es enorme con estos ejemplos, por lo que las organizaciones tendrían que buscar un poco
mas detalle. ¿Por qué los clientes piensan que la calidad de los productos es baja? En el Capítulo 6, cubrimos los 5
Método de lluvia de ideas de Whys, y ese método es relevante aquí. Durante el proceso de lluvia de ideas,
las organizaciones y los equipos deben preguntar repetidamente "¿Por qué?" preguntas para obtener una visión más detallada del proyecto
posibilidades.
Por ejemplo, si un formulario de comentarios para una empresa de instalación de alfombras indica que los clientes no están
satisfecho con el servicio que reciben, el equipo podría preguntar "¿Por qué los clientes no están satisfechos?" Más lejos
La investigación de los comentarios de los clientes podría indicar que los clientes no están contentos porque la alfombra
los bordes salen poco después de instalar la alfombra. ¿Por qué está pasando esto? La respuesta corta es que
Algo está mal en el proceso de instalación. La organización podría agregar "Mejorar la instalación de alfombras
proceso "a una lista de posibles proyectos.
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Crear una lista de posibles proyectos de esta manera no siempre es cuestión de una sola sesión de lluvia de ideas.
A medida que surgen problemas, es posible que se requiera más información para enumerar posibles proyectos, pero si reúne los
grupo adecuado de personas para algunas sesiones de tormenta de cerebro, es probable que alguien ya tenga eso
información o sabe algunas respuestas básicas. Recuerde, el objetivo de este ejercicio es llamar a posibles
áreas de mejora, no validar supuestos o encontrar soluciones.
Una vez que los equipos tienen una gran lista de posibles proyectos, deben comenzar a crear descripciones cortas que
convertirse en la base del paso tres. Las descripciones también permiten a los equipos identificar rápidamente cosas que no son
realmente problemas o no se aplicaría dentro de un entorno de proyecto de mejora. Las descripciones deberían
incluye respuestas a tres preguntas:
• ¿Cómo es el problema doloroso para el cliente, los empleados o la organización? En resumen, como
¿El problema impide que alguien obtenga lo que quiere o necesita?
• ¿Cuál es el objetivo que se lograría con una mejora?
• ¿Por qué una organización debería abordar este problema ahora?
Si esto comienza a sonar familiar, es porque las respuestas a estas preguntas crean algo similar
a, aunque un poco menos formal que, las declaraciones de problemas discutidas en el Capítulo 6. Uso de la alfombra
ejemplo de instalación, por ejemplo, la descripción podría ser:
Los clientes no están satisfechos con la instalación de la alfombra porque los bordes se levantan a las pocas semanas de
instalación. Los bordes pobres crean problemas de seguridad y estéticos y aumentan los gastos y el retrabajo.
para equipos que tienen que regresar a los sitios para abordar defectos. El objetivo es reducir la cantidad de veces
los bordes de la alfombra suben en un 80 por ciento. La organización debe abordar el problema porque está costando
$ 20,000 por mes en errores.
Se proporciona una idea básica de lo que el equipo quiere hacer, y el liderazgo tiene una medida muy real
de por qué la mejora es importante. Aún mejor, la medida: $ 20,000 en costos adicionales cada uno
mes: se puede comparar con otras oportunidades de proyectos.
3. Aplicar algunos criterios básicos para acortar la lista
Una vez que se crea una lista de posibles proyectos, los equipos pueden aplicar algunos criterios muy básicos para eliminar proyectos
que son inapropiados, no funcionarían con la metodología Six Sigma, no tienen alcance de propiedad o tienen
poco probable retorno de la inversión. Este paso generalmente comienza durante la segunda parte del paso dos, cuando
los equipos están creando descripciones breves de posibles proyectos.
Primero, los equipos pueden eliminar elementos de la lista donde no hay un punto de dolor real. Si una diferencia significativa
entre el estado deseado y el estado actual no existe, entonces no hay nada que mejorar. Por ejemplo, si un
la queja de un solo empleado sobre la eficiencia de un software llegó a la lista inicial, un
la compañía no buscaría mejoras adicionales si resultara que nadie más estaba teniendo el problema.
En segundo lugar, los equipos pueden eliminar problemas que tienen problemas y / o soluciones muy obvias. Considere la alfombra
problema de instalación: si surgió el problema de bordes en el último mes y alguien en el equipo
revisando problemas potenciales recientemente recibí un correo electrónico sobre defectos en los bordes de una alfombra
vendedor, la solución puede ser obvia. Quizás el vendedor envió una notificación de que los materiales en un
cierto lote de alfombra estaba defectuoso y proporcionó instrucciones para una solución. En este caso, la acción es
requerido por parte de la organización, pero esa acción no es un proyecto Six Sigma. Hablaremos más en
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Capítulo 11 sobre el proceso DMAIC, pero si un problema ya está definido y se proporciona una solución, usted
No es necesario pasar tiempo pasando por las fases de DMAIC.
4. Crear criterios comerciales únicos
Después de eliminar las ideas de proyectos que no se ajustan a la metodología Six Sigma, los equipos deben crear y aplicar
criterios comerciales para filtrar aún más la lista. Los criterios comerciales generalmente vienen en forma de gastos,
ganancias monetarias, impacto en la satisfacción del cliente y urgencia. Algunas preguntas que los equipos pueden hacer incluyen:
• ¿Cómo impactará la mejora en las mediciones de ingresos tales como ganancias, pedidos o
¿ingresos?
• ¿Qué ahorros creará la mejora?
• ¿Cómo es la tendencia del problema? ¿Se está convirtiendo en un problema más grande y más urgente rápidamente, o puede
la organización opera con un impacto mínimo sin hacer un futuro inmediato o cercano
¿cambio?
• ¿Cuánto costará la mejora?
• ¿Cuántos empleados / horas de empleado se requerirán para la mejora?
• ¿Qué recursos se requieren para la mejora?
5. Utilice los criterios comerciales para priorizar las listas de proyectos
Utilizando los criterios comerciales, los equipos deben priorizar proyectos y seleccionar proyectos desde la parte superior
lista priorizada para el trabajo inmediato. Una de las mejores formas de priorizar proyectos es crear una selección
matriz con criterios definidos y un sistema de clasificación numérica.
Por ejemplo, usando las preguntas de ejemplo en el paso cuatro, podríamos crear la siguiente lista de criterios:
• ahorros potenciales
• Costo potencial
• Aumento potencial de los ingresos.
• Capacidad para acceder a los recursos necesarios.
Se puede crear una matriz utilizando los criterios y una lista de proyectos. Los equipos pueden calificar cada proyecto en contra
cada criterio usando una escala numérica. En el siguiente ejemplo, aplicamos una escala del 1 al 10, siendo 1
el más negativo y 10 siendo el más positivo.
Es importante tener en cuenta que en este ejemplo, los números no están asociados con números del mundo real. por
Por ejemplo, cuando califica los ahorros, un número más alto solo significa una expectativa más positiva. En este caso, el
Una expectativa positiva sería una gran cantidad de ahorro. Cuando la calificación cuesta, sin embargo, el número más alto
(y una expectativa más positiva) se relacionaría con un proyecto con un costo general más bajo.
El acceso a los
Ahorros Costos Aumento de ingresos
recursos Total
Proyecto
1 8 9 10
1 28
Proyecto 5 5 4 6 20
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2
Proyecto
10 2 2 2
3 dieciséis
En la tabla anterior, puede ver que el Proyecto 1 tiene bajos ahorros esperados, pero el equipo también lo estima
tendrá un costo general bajo, generará un alto aumento en los ingresos y tendrá fácil acceso a los recursos. Proyecto 3,
Por otro lado, tiene un alto ahorro esperado, pero calificaciones negativas en todas las demás categorías.
Para clasificar los proyectos, sume los puntajes de todas las categorías y ordene los proyectos de mayor a menor según
puntaje total.
El modelo de viabilidad del proyecto

Los equipos pueden optar por crear sus propios criterios para una matriz de selección de proyectos, o pueden usar un punto de 15 puntos.
modelo de viabilidad como se define a continuación. Un beneficio del modelo de viabilidad del proyecto es que proporciona algunos
ponderación, permitiendo que los equipos hagan algunos criterios más importantes que otros. También elimina algunos de los
naturaleza objetiva de la matriz de selección definida en la sección anterior.
Este modelo se basa en 15 criterios, que se definen en la tabla a continuación.
Criterios Definición
1. Patrocinio Es probable que el proyecto sea patrocinado a un alto nivel. (Para más
información sobre el patrocinio del proyecto, vea la información de creación de equipos
en el Capítulo 10). El patrocinio aumenta las posibilidades de que los equipos tengan
acceso a los fondos y recursos necesarios para un potencial exitoso
proyecto.
2. Alineamiento corporativo Los objetivos del proyecto están alineados con los objetivos del negocio.
Trabajando en proyectos potenciales que no están alineados con los objetivos comerciales
puede reducir la efectividad del negocio.
3. Datos Los datos están disponibles o se puede acceder para que el equipo pueda diseñar el proyecto
métrica. Sin acceso a los datos, una metodología Six Sigma no puede ser
aplicado. Si los datos consumen demasiado tiempo o son costosos de recopilar,
entonces el proyecto potencial generalmente no es la mejor opción.
4. Definición de defecto Hay un defecto o problema específico y bien definido. Sin un pozo
defecto definido, los proyectos potenciales corren el riesgo de fluencia del alcance.
5. Estabilidad El proceso potencial es estable y no hay expectativas de que el

el proceso será revisado, rediseñado o cambiado en el futuro cercano
futuro. Usualmente no hay razón para gastar tiempo y dinero mejorando
un proceso que cambiará drásticamente pronto de todos modos.
6. Cliente El objetivo planificado del proyecto potencial crearía una importante

e impacto positivo en la satisfacción del cliente o la percepción de calidad.
7. Beneficios El proyecto potencial tiene una fuerte relación costo-beneficio.
8. Cronología La línea de tiempo para un proyecto potencial es relativamente corta. Plazos para
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Sin embargo, la mayoría de los proyectos de mejora Six Sigma duran alrededor de 6 meses
algunos corren más tiempo. Los plazos más largos disminuyen la posibilidad de que un
La mejora se ajusta a la metodología DMAIC.
9. Solución El propósito potencial del proyecto es encontrar una solución que aún no esté
conocido o definido. Como dijimos anteriormente, si una solución es obvia, usted
No es necesario ejecutar un proyecto para encontrarlo.
10. La implementación es probable Una solución identificada y verificada por el proyecto potencial es probable que sea
implementado. Si, por alguna razón, el cambio es muy poco probable dentro de un
proceso, luego pasar por el trabajo de mejora Six Sigma es una pérdida de
recursos
11. Inversión requerida El proyecto potencial requiere una gran inversión de efectivo. Generalmente,
cuanto mayor sea el efectivo o la inversión de capital requerida, es menos probable que
se seleccionará un proyecto o se implementará una solución debido a costos
Análisis de beneficios.
12. Disponible Six Sigma Los cinturones negros y verdes necesarios para el proyecto están disponibles.
Recursos
13. Las entradas se pueden controlar Para que un proyecto de mejora de procesos Six Sigma tenga éxito, al menos
Algunas de las entradas deben estar bajo el control del equipo u organización.
Por ejemplo, un equipo no puede trabajar para mejorar la calidad de una parte que es
proporcionado en su totalidad por un vendedor.
14. Rediseño El proceso se puede mejorar tal como está y no necesita una completa
rediseño.
15. La calidad del proceso es La mejora no afecta negativamente la calidad del servicio o
mejorado / mantenido productos a lo largo de la cadena de valor.
Según los criterios anteriores, los equipos crean una matriz.
No Principalmente
Posiblemente Principalmente
si
Peso (1) No (2) (3) Sí (4) (5)
¿Hay un patrocinador o campeón?
¿Los objetivos del proyecto se alinean con los objetivos corporativos?
¿Hay datos disponibles o accesibles?
¿Están bien definidos los defectos?
¿Es estable el proceso?
¿Hay beneficios para el cliente en el proyecto?
¿Hay beneficios de la compañía para el proyecto?
¿Se puede completar el proyecto en 6 meses?
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¿Se desconoce la solución?

¿Es probable que se implemente una solución descubierta?
¿Una nueva solución costaría poco o nada de efectivo?
¿Están disponibles los miembros del equipo Six Sigma para el proyecto?
¿Se pueden controlar las entradas en el proceso?
¿Se puede mejorar el proceso sin un rediseño completo?
¿Las mejoras mantendrán o mejorarán la calidad?
a través de la cadena de valor?
Luego, los equipos aplican una ponderación numérica a cada criterio. Pondere cada criterio en una escala del 1 al 5, con 1
siendo menos importante y 5 siendo más importante. Por ejemplo, nuestro equipo con la instalación de la alfombra.
El problema podría crear pesos de la siguiente manera:
Peso
¿Hay un patrocinador o campeón? 3
¿Los objetivos del proyecto se alinean con los objetivos corporativos? 4
¿Hay datos disponibles o accesibles? 3
¿Están bien definidos los defectos? 3
¿Es estable el proceso? 1
¿Hay beneficios para el cliente en el proyecto? 5
¿Hay beneficios de la compañía para el proyecto? 5
¿Se puede completar el proyecto en 6 meses? 3
¿Se desconoce la solución? 4
¿Es probable que se implemente una solución descubierta? 3
¿Una nueva solución costaría poco o nada de efectivo? 5
¿Están disponibles los miembros del equipo Six Sigma para el proyecto? 3
¿Se pueden controlar las entradas en el proceso? 5
¿Se puede mejorar el proceso sin un rediseño completo? 2
a través de la cadena de valor? 5
Luego, los equipos deben responder cada pregunta marcando un 1 en el cuadro correspondiente en la cuadrícula; las respuestas
corresponden con no, en su mayoría no, posiblemente, en su mayoría sí y sí. La grilla completa para nuestra alfombra.
El problema de instalación se presenta a continuación.
No Principalmente
PosiblementePrincipalmente
si
Peso (1) No (2) (3) Sí (4) (5)
¿Hay un patrocinador o campeón? 3 1
¿Los objetivos del proyecto se alinean con los objetivos corporativos? 4 1
¿Hay datos disponibles o accesibles? 3 1
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¿Están bien definidos los defectos? 3 1

¿Es estable el proceso? 1 1
¿Hay beneficios para el cliente en el proyecto? 5 1
¿Hay beneficios de la compañía para el proyecto? 5 1
¿Se puede completar el proyecto en 6 meses? 3 1
¿Se desconoce la solución? 4 1
¿Es probable que se implemente una solución descubierta? 3 1
¿Una nueva solución costaría poco o nada de efectivo? 5 1
¿Están disponibles los miembros del equipo Six Sigma para el proyecto? 31
¿Se pueden controlar las entradas en el proceso? 5 1
2 1
5 1
Una vez que se completa una matriz para cada proyecto, los equipos deben calcular y comparar la puntuación para el potencial
proyectos Estos cálculos se completan a través de los siguientes pasos.
1. Divida cada peso por 3; un peso de 3 es igual a 1, pero un peso de 5 es igual a 5/3, o 1.7
2. Convierta cada uno de los 1 listados en su cuadrícula a un valor ponderado multiplicándolo por el convertido
peso del primer paso. Por ejemplo, el peso de la primera pregunta en la cuadrícula anterior es 3. Dividimos
3/3 para obtener 1. Multiplicaríamos 1 * 1 para la primera fila. La siguiente fila está ponderada 4; 4/3 es 1.3. los
todos los números se han convertido en la cuadrícula de abajo.
No Principalmente Principalmente
si
Peso (1) No (2) Posiblemente (3) Sí (4) (5)
¿Los objetivos del proyecto se alinean con los objetivos corporativos? 4 1.3
¿Es estable el proceso? 1 0,3
¿Hay beneficios para el cliente en el proyecto? 5 1,7
¿Hay beneficios de la compañía para el proyecto? 5 1,7
¿Se desconoce la solución? 4 1.3
¿Una nueva solución costaría poco o nada de efectivo? 5 1,7
¿Están disponibles los miembros del equipo Six Sigma para el proyecto? 3 1.3
¿Se pueden controlar las entradas en el proceso? 5 1,7
2 0.4 0.4
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5 1,7
3. Suma los números en cada una de las cinco columnas.
No Principalmente Principalmente
si
Peso (1) No (2) Posiblemente (3) Sí (4) (5)
¿Los objetivos del proyecto se alinean con los objetivos corporativos? 4 1.3
¿Es estable el proceso? 1 0,3
¿Hay beneficios para el cliente en el proyecto? 5 1,7
¿Hay beneficios de la compañía para el proyecto? 5 1,7
¿Se desconoce la solución? 4 1.3
¿Una nueva solución costaría poco o nada de efectivo? 5 1,7
¿Están disponibles los miembros del equipo Six Sigma para el proyecto? 3 1.3
¿Se pueden controlar las entradas en el proceso? 5 1,7
¿Se puede mejorar el proceso sin un rediseño completo? 2 0.4 0.4
a través de la cadena de valor? 5 1,7
1.3 4.4 4.7 3.3 4.4
4. Multiplique cada una de las puntuaciones ponderadas sumadas por el número en la parte superior de la columna. Por ejemplo,
la suma de la columna para las respuestas "No" es 1.3. Multiplicar eso por 1 es igual a 1.3. Las otras columnas
se calculan como:
• 4.4 * 2 = 8.8
• 4.7 * 3 = 14.1
• 3.3 * 4 = 13.2
• 4.4 * 5 = 22
5. Sume las respuestas del paso anterior. En este caso, el total es 59.4.
6. Divida la suma del paso cinco por la suma de los totales ponderados del paso tres. En este caso, 59.4 /
18,1 = 3,28
7. La respuesta del paso 6 es la puntuación para su proyecto.
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Una vez que califica cada proyecto potencial, puede determinar si es un proyecto viable dentro de un DMAIC
metodología con la siguiente clave:
Puntuación Viabilidad DMAIC
<2.0 No es viable para DMAIC
2.0 a 3.0 Posibilidad viable, pero las organizaciones deberían

validar más
Por encima de 3.0 Un proyecto DMAIC viable
Cabe señalar que la matriz de 15 puntos descrita anteriormente solo puede usarse para determinar si un proyecto es
viable dentro de una estructura DMAIC. Es posible que aún sea necesario mejorar un proceso aunque no se ajuste
Metodología DMAIC; en el caso de un rediseño, la estructura DMADV podría permitir que los equipos Six Sigma
acercarse a la mejora. Las diferencias entre las metodologías DMAIC y DMADV, y cómo
determinar qué método es mejor para un proyecto, se cubren más en profundidad en el Capítulo 11.
Selección de proyectos a nivel de proceso

El objetivo de un equipo Six Sigma no es definir proyectos apropiados a nivel empresarial. Un departamento
o el equipo responsable de solo unos pocos procesos podría estar buscando mejorar. En un
organización donde Six Sigma es importante para la cultura empresarial, los líderes departamentales probablemente estén familiarizados
con algunas herramientas Six Sigma e incluso pueden ser Green Belts o Black Belts. Mientras estos líderes
tienen responsabilidades diarias que no están relacionadas con Six Sigma, pueden llevar procesos de pensamiento Six Sigma a
su departamento
Los líderes departamentales pueden querer identificar oportunidades potenciales para presentar al liderazgo. Ellos
También podría querer identificar áreas donde ellos y sus equipos pueden trabajar para mejorar
sí mismos. En algunas organizaciones, los líderes de departamento pueden ejecutar versiones más pequeñas de proyectos con el
orientación de expertos Six Sigma en el personal, especialmente cuando tales proyectos requerirían poco en el camino de
capital o recursos.
El personal departamental puede usar todas las herramientas de este capítulo para identificar posibles proyectos. Sin embargo, a menudo
están lo suficientemente cerca de la situación que pueden identificar posibilidades de mejora sin ir
a través de etapas de lluvia de ideas. Si los datos ya están presentes, el personal departamental podría usar gráficos de Pareto para
identificar algunas áreas donde la mejora generaría resultados; luego pueden usar la matriz de selecciones para
validar esos supuestos y priorizar los esfuerzos.
Ver por ti mismo
Considere un problema o necesidad de mejora en su propia empresa o una que enfrentó en un trabajo anterior
experiencia. Practique completar la matriz de viabilidad del proyecto utilizando la plantilla a continuación.
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Peso no Principalmente
Posiblemente (3) Mayormente
si
(1) No (2) Sí (4) (5)
¿Hay un patrocinador o campeón?
¿Los objetivos del proyecto se alinean con los objetivos corporativos?
¿Hay datos disponibles o accesibles?
¿Están bien definidos los defectos?
¿Es estable el proceso?
¿Hay beneficios para el cliente en el proyecto?
¿Hay beneficios de la compañía para el proyecto?
¿Se puede completar el proyecto en 6 meses?
¿Se desconoce la solución?
¿Es probable que se implemente una solución descubierta?
¿Una nueva solución costaría poco o nada de efectivo?
¿Están disponibles los miembros del equipo Six Sigma para el proyecto?
¿Se pueden controlar las entradas en el proceso?
TOTALES
Puntuación:
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112
Capítulo 10: Equipo básico de Six Sigma
administración
Six Sigma generalmente se administra en dos niveles dentro de una organización. Primero, la cultura de Six Sigma debe
ser administrado a nivel de toda la empresa, generalmente por un grupo o consejo de gerentes superiores, como
ejecutivos, con la guía de un Master Black Belt o Black Belt. En definitiva, este grupo establece el tono
para Six Sigma dentro de una organización, proporciona la aprobación final de proyectos y responsabiliza a otros
para métricas, rendimiento y éxito. Si bien muchas de estas personas también pueden trabajar como patrocinadores o
campeones en proyectos, como grupo no tienden a involucrarse en los detalles diarios del proyecto.
Algunos roles de un grupo de liderazgo Six Sigma de alto nivel incluyen:
• Crear una justificación para el uso de Six Sigma en la organización y el proceso de apoyo.
mejora como objetivo cultural.
• Establecer objetivos claros para las iniciativas Six Sigma para garantizar que los objetivos del proyecto se alineen con los negocios
metas.
• Responsabilizar a los equipos Six Sigma y a la organización por las mejoras y el rendimiento.
• Exigir y revisar mediciones de resultados.
• Comunicar victorias y pérdidas al equipo de manera honesta.
• Recompensar a equipos e individuos por los éxitos Six Sigma.
• Abogar por recursos y financiamiento para proyectos de mejora necesarios.
Six Sigma también debe administrarse a nivel de equipo, que es el enfoque principal de este capítulo. Bien
Construyendo un equipo Six Sigma

cubrir la construcción de un equipo, detallar los diversos roles comunes dentro de un equipo Six Sigma y hablar sobre
administrar un equipo con cronogramas y cronogramas, hitos, presupuestos y una medida definida de éxito.
No puede simplemente tener un equipo prefabricado listo para comenzar a trabajar en cada proyecto que surja. Six Sigma
los equipos deben estar diseñados exclusivamente para los objetivos y procesos en cuestión. Los mismos expertos Six Sigma - Negro
Los líderes de cinturones, analistas de datos o gerentes de proyectos pueden trabajar en múltiples proyectos, pero de manera individual
los expertos en la materia y los miembros del equipo solo aportan un alto valor al equipo si están familiarizados con el
procesar o tener alguna educación, conocimiento o habilidad relacionada que ofrecer. No todos los miembros del equipo servirán
consistentemente durante toda la vida de un proyecto, tampoco. Esto es a menudo por qué las empresas envían existentes
empleados para la capacitación Six Sigma en lugar de contratar expertos Six Sigma.
Los grupos de liderazgo ejecutivo que trabajan con líderes y expertos de Six Sigma generalmente forman equipos. Alguna
El equipo de mejora de procesos debe tener, como mínimo:
• Un líder Six Sigma

• Un propietario del proceso
• Un experto en el proceso.
• Alguien para administrar el presupuesto y la contabilidad.
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Algunos de esos roles pueden ser manejados por la misma persona; el propietario del proceso también podría ser el proceso
experto. Dependiendo de las expectativas de necesidades, el equipo también podría necesitar incluir recursos técnicos,
como un programador o líder de TI, así como personas de recursos humanos, de cumplimiento, legales o
Otrostipos
Tres departamentos auxiliares.
de miembros del equipo
Al reunir los equipos, las organizaciones deben recordar que hay tres tipos básicos de miembros del equipo.
existen en relación con un proyecto Six Sigma. Primero, están los miembros regulares del equipo. Estos individuos
participar en todas las actividades del equipo y asistir a todas o casi todas las reuniones del equipo. Equipo regular
los miembros incluyen líderes de proyectos, propietarios de procesos y expertos, y expertos en la materia identificados
quienes el equipo o los ejecutivos consideran que serían componentes críticos de su grupo.
En segundo lugar, los miembros del equipo ad hoc brindan experiencia según sea necesario. Por lo general, estos están sujetos
expertos en la materia o empleados que trabajan directamente con el proceso. No quieres tomar estos
empleados de sus funciones de trabajo para cada evento de equipo, ya que eso afectaría negativamente el
estado de producción actual. En cambio, estos empleados se incluyen en las reuniones del equipo según sea necesario cuando
Se requiere información o asistencia adicional.
Finalmente, los miembros del equipo de recursos solo se incluyen cuando el líder del equipo del proyecto siente que son necesarios
en una reunión o evento de equipo para proporcionar información experta, asesoramiento o ayuda para acceder a los recursos.
Los miembros del equipo de recursos suelen ser miembros de departamentos auxiliares como contabilidad, humanos
recursos o cumplimiento. Los miembros del equipo de recursos también pueden ser gerentes o líderes en departamentos
que están relacionados con el proceso que se está mejorando. Por ejemplo, si un equipo busca mejorar a un cliente
departamento de servicio, pueden necesitar ayuda con aportes del departamento de marketing; alguien de
el departamento
Consejos de marketing
para seleccionar podría del
miembros agregarse
equipocomo miembro del equipo de recursos.
La mayoría de los equipos de mejora de procesos Six Sigma son relativamente pequeños: cinco miembros regulares del equipo son
considerado un buen número en promedio. Agregar demasiados miembros regulares del equipo puede crear
problemas de comunicación, dificultan el manejo de sesiones de lluvia de ideas y causan agotamiento. Cuando
Todos los equipos Six Sigma de una empresa son grandes, hay una buena posibilidad de que los miembros del equipo estén sirviendo
Múltiples proyectos. Mientras que los miembros del equipo de recursos o ad hoc pueden servir varios proyectos y manejar sus
propio trabajo a diario, no se debe pedir a los miembros regulares del equipo que sirvan en más de un equipo
y manejar cargas de trabajo diarias. De hecho, los líderes organizacionales pueden considerar reducir el trabajo
requisitos para los miembros del equipo que sirven como miembros a tiempo completo en un proyecto.
Otros consejos para seleccionar miembros del equipo incluyen:
• Elegir empleados con conocimientos sobre el cliente, el producto o el proceso relacionado.

al proyecto.
• Elección de empleados que han mostrado voluntad y capacidad de trabajar para mejorar
Un ambiente de equipo.
• Seleccionar empleados que tengan acceso y comprendan los datos requeridos para aprender
sobre y medir el proceso o problema.
• Elegir empleados que puedan proporcionar al menos cinco horas de trabajo por semana al equipo.
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• Relacionar las habilidades de los empleados con los proyectos en cuestión; si es probable que un proyecto incluya todo
mejoras técnicas, sería menos probable que agregue un miembro del equipo que sea experto en
márketing.
• Eliminar obstáculos políticos a través de la selección del equipo; si una persona específica en una organización es
es probable que sea un obstáculo para un equipo, a veces poner a esa persona en el equipo puede aumentar el
posibilidad de que compren el proceso.
Roles de los miembros del equipo

Las funciones de los miembros del equipo descritas en esta sección se basan en la mejoría del proceso Six Sigma.
prácticas, pero las mejores prácticas también dicen que los equipos y los líderes de equipo no deberían ser demasiado rígidos.
Los líderes y expertos experimentados de Six Sigma entienden cómo trabajar dentro de las mejores prácticas a la vez que
creando estructuras
Patrocinadores de equipo únicas que se adaptan al proyecto o proceso en cuestión.
y campeones
Hemos mencionado brevemente a patrocinadores y campeones en capítulos anteriores. En la mayoría de Six Sigma
entornos, estos son los líderes de nivel superior que supervisan los proyectos al más alto nivel. Incluso el
Black Belt debe informar al patrocinador o campeón del proyecto. El líder principal suele ser responsable de
el resultado final de un proyecto, lo que significa que él o ella generalmente quiere informes regulares sobre el progreso;
a veces, el patrocinador o campeón es el enlace entre el equipo y el consejo de liderazgo. Como el
El líder principal, el campeón o patrocinador también es responsable de ayudar al equipo a obtener fondos
y recursos para asegurar el éxito del proyecto. Algunas funciones adicionales dentro de este rol incluyen:
• Entrenando al equipo, particularmente en la etapa de constitución del proyecto. El patrocinador a menudo proporciona información
en lo que está dentro del alcance de un proyecto y quién podría incluirse en un equipo.
• Localizar recursos para el equipo, incluido el apoyo de otros departamentos, dinero,
equipo, tiempo y horas de trabajo.
• Manejar asuntos de política dentro de una estructura corporativa para que el equipo no tenga que hacerlo.
• Trabajar con otros gerentes dentro de la organización para ayudar al equipo a tener éxito en mejorar un
PropietariosMejoras de proceso
de negocios y transición a un entorno de trabajo diario.
o procesos
La empresa o el propietario del proceso suele ser alguien que es directamente responsable del proceso en un
capacidad de liderazgo. Por lo general, el propietario del proceso es la persona que va a "recibir" una solución
implementado por un equipo Six Sigma una vez que la solución está lista para implementarse a todos los miembros del equipo o
utilizado a diario. Debido a esto, el propietario del proceso generalmente se incluye en el equipo porque él o
ella debe entender cómo y por qué se realiza cualquier cambio. El propietario del proceso también debe estar familiarizado con
métodos de control creados por el equipo Six Sigma, ya que él o ella se harán responsables de
mantener y monitorear esos controles una vez que el proceso haya pasado de un entorno de equipo a
producción del día a día.
El propietario de un proceso generalmente también actúa como experto en procesos en un equipo Six Sigma. El propietario del proceso tiene
conocimiento del proceso existente, comprende las necesidades de los clientes y empleados relacionados con el
proceso, y puede que ya tenga acceso a los datos relacionados con el proceso. El propietario del proceso no siempre es
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el único experto en procesos en un equipo, sin embargo; en algunos casos, la persona propietaria del proceso no
tener suficiente interacción día a día con el proceso para ser un experto.
Al liderar o administrar un equipo Six Sigma, Black Belts y otros deben tener cuidado con el proceso
propietarios que son resistentes al cambio o que creen que tienen todas las respuestas. Alguien que se encuentra en su
o sus formas pueden no querer involucrar a otros miembros del equipo o pueden creer que ciertos cambios son
"Imposible" porque son nuevos. Algunos líderes que también son propietarios de procesos pueden temer que
un miembro del equipo los eclipsará o amenazará su posición, lo que podría llevarlos a bloquear el equipo
miembros de participar en un equipo. Estos son algunos de los problemas políticos y de recursos humanos.
Los líderes de Six Sigma se encuentran, y los cinturones negros y los líderes de proyectos deben trabajar con tacto con los campeones,
patrocinadores y gerentes de procesos para resolver tales problemas.
Six Sigma Leaders
Los proyectos Six Sigma generalmente son liderados por Black Belts certificados, aunque algunas organizaciones sí permiten Green
Cinturones para actuar como líderes en pequeñas iniciativas con comentarios ocasionales y orientación de Black Belts. En
En la mayoría de las organizaciones, el Cinturón Negro tiene la responsabilidad principal del trabajo regular realizado por un equipo
y generalmente solo trabaja con un equipo o proyecto a la vez.
Los mejores escenarios permiten a las organizaciones alinear Black Belts con proyectos en áreas que ya conocen
con. Por ejemplo, un banco podría tener varios cinturones negros en el personal. Cada Cinturón Negro podría especializarse en
trabajando con ciertos procesos o departamentos; generalmente se puede trabajar con cumplimiento y auditoría
procesos, otro con contabilidad, un tercero con procesos orientados al cliente y un cuarto con en línea
procesos. Dado que los recursos del Cinturón Negro pueden ser limitados, esto no siempre es posible. Negro más certificado
Los cinturones pueden traer métodos Six Sigma para procesar mejoras incluso en áreas que no están familiarizadas
con. En algunos casos, varios gerentes u otras personas están certificados como Black Belts y pueden liderar
procesos además de sus responsabilidades regulares, aunque esto puede suponer una carga excesiva para
empleados y no siempre es la mejor solución.
Los líderes de proyectos del Cinturón Negro a menudo trabajan para:
• Ayuda a crear una justificación para un proyecto.

• Proporcionar información para la selección de los miembros del equipo del proyecto.
• Liderar equipos en todas las fases de DMAIC, que se cubren en profundidad en la Unidad 3.
• Educar y apoyar a los miembros del equipo a medida que aprenden y usan las herramientas Six Sigma.
• Proporcionar supervisión a través de la gestión del tiempo, la toma de decisiones y la planificación.
• Mantener cronogramas y cronogramas, a veces en conjunto con un Gerente de Proyecto certificado.
• Proporcionar experiencia en forma de análisis estadístico u orientación con análisis.
• Asistir con la transición del proyecto.
• Informe al patrocinador o campeón de forma regular.
• Proporcionar documentación al final del proyecto.
En algunas organizaciones, Master Black Belts desempeña un papel general en el liderazgo de múltiples proyectos Six Sigma.
Los Master Black Belts actúan como entrenadores para múltiples equipos; Black Belts liderando los equipos Six Sigma pueden trabajar con
Domina los cinturones negros para resolver problemas especialmente difíciles o busca ayuda para análisis estadísticos complejos.
Master Black Belts brinda educación continua a Black y Green Belts, ayudando a los miembros del equipo
para mejorar constantemente su comprensión de las metodologías Six Sigma.
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Gerentes de proyecto
Algunas organizaciones utilizan técnicas tradicionales de gestión de proyectos junto con la mejora Six Sigma
metodologías En estas organizaciones, generalmente se asigna un gerente de proyecto a un proyecto Six Sigma.
Si bien las estructuras varían según la organización, el gerente del proyecto generalmente no dirige el equipo. En cambio, el
PM ofrece apoyo líder al Cinturón Negro al mantenerse al día con la documentación y los plazos, ayudando
mantener las reuniones en buen camino y asegurar que los elementos se sigan después de las reuniones. Al principio, podrías pensar
que agregar un PM a un equipo causaría problemas para un Cinturón Negro, pero cuando los dos roles funcionan
juntos, el cinturón negro se beneficia. Con un primer ministro preocupado por los plazos o si la reunión se está poniendo
demasiado lejos de la pista, un ejercicio Six Sigma es libre de concentrarse en la sesión de lluvia de ideas o estadística
análisis a la mano.
Cronometrador
No todos los equipos Six Sigma usan cronometradores, pero pueden ayudar a mantener las reuniones en marcha, reducir la posibilidad
de alcance fluente, y aumentar la productividad general. El cronometrador puede ser cualquier persona del equipo que sea
no participa regularmente en reuniones de liderazgo, actividades de lluvia de ideas o actividades de equipo de grabación y
notas El cronometrador no debe controlar el tiempo de una manera tan rígida que los beneficios de una discusión fluida
y la lluvia de ideas se pierde, pero él o ella debe dirigir suavemente a los equipos hacia los siguientes horarios de la agenda
o proporcione al líder del proyecto una indicación de que se acabó el tiempo para el tema en cuestión.
Para funcionar correctamente, un cronometrador necesita una agenda que seguir. Suele ser responsabilidad del
Cinturón negro o gerente de proyecto para proporcionar una agenda detallada para cada reunión. La agenda debe incluir
Indicaciones claras sobre cuánto tiempo se espera que tome cada elemento, aunque los equipos siempre deben ser
consciente de que las agendas pueden cambiar durante la reunión a discreción del gerente del proyecto o
líder del proyecto.
Los líderes de equipo deben elegir un cronometrador que sea organizado y equilibrado. En el calor de las discusiones
y argumentos, es fácil para cualquier miembro del equipo perder la noción del tiempo, y el cronometrador es un
miembro del equipo Además de las tareas regulares como miembro del equipo, se espera que el cronometrador:
• Esté atento a la agenda y la hora

• Informar a los miembros del equipo cuándo es casi el momento de una determinada agenda; los equipos pueden querer
establecer una regla de advertencia de cinco minutos para que tengan unos minutos para concluir una discusión
• Señale que se acabó el tiempo para una determinada discusión o tema
Si bien los líderes del proyecto pueden optar por ignorar las agendas, también deben respaldar la capacidad del cronometrador para
interrumpir cortésmente. Los cronometradores no pueden actuar si otros miembros del equipo los interceptan por
tomando onota
Escribas de la hora.
tomadores de minutos
Se produce mucha discusión en medio de sesiones de lluvia de ideas y sesiones de equipo Six Sigma, y alguien
necesita registrar esa información. Las notas son importantes porque ayudan a los miembros del equipo a revisar qué
fue discutido, crear listas de seguimientos y acciones a partir de una discusión, y registrar cuadros, gráficos y
diagramas que se crearon durante los procesos de lluvia de ideas. Si bien todos pueden tomar notas, el equipo
El líder debe designar a una persona como escriba oficial del equipo. A veces, esa persona es un
gerente de proyecto certificado que trabaja en conjunto con un líder del equipo Six Sigma. Otras veces, es un
miembro del equipo que se ve como detallado y organizado.
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El Cinturón Negro u otro líder de proyecto nunca debe ser el escriba; es muy difícil tomar notas mientras
liderando una discusión o ejercicio. El Cinturón Negro podría tomar algunas notas durante la discusión, pero él o
Es probable que se pierda detalles importantes mientras trabaja directamente con otros miembros del equipo.
El escriba debe crear notas o actas de la reunión en formato mecanografiado y difundir esas notas.
a todos los miembros del equipo lo antes posible después de una reunión. Los miembros del equipo pueden revisar las notas y
agregue cualquier información faltante si lo desea; a menudo, las organizaciones crean portales o sistemas de archivos compartidos para
los equipos pueden guardar notas y todos los demás documentos en una ubicación de fácil acceso.
Uno de los desafíos al registrar las discusiones de una reunión del proyecto Six Sigma es registrar los diagramas.
y lluvia de ideas que ocurrió. Esto es especialmente cierto si los equipos usan pizarras, papel o notas adhesivas
para crear diagramas; el escriba no siempre está equipado con las habilidades o el software para recrear un
versión informatizada de dichos documentos. Un consejo para registrar dicha información que muchos usan
Los equipos modernos de Six Sigma tomarán una foto de los diagramas con un teléfono inteligente o una cámara digital. los
las imágenes se pueden cargar en el espacio de trabajo compartido del equipo; si es necesario, un cinturón negro o un cinturón verde
puede convertir los diagramas sin formato a una versión computarizada con el fin de presentar información a
liderazgo udel
Miembros otros departamentos si lo desea.
equipo
Al comienzo de este capítulo, cubrimos los tres tipos principales de miembros del equipo: regular, ad hoc,
y recursos. La selección de miembros para cada uno de estos roles depende del líder del proyecto, el patrocinador o
campeón y el equipo general de liderazgo organizacional. Además del líder del proyecto, el proceso
propietario y experto en procesos, los equipos Six Sigma generalmente están compuestos de uno a tres equipos regulares
miembros. Además de actuar como cronometrador o escriba según lo indique el líder del equipo, los miembros del equipo
además:
• Participe en sesiones de lluvia de ideas, discusiones y otras actividades de equipo.

• Recopilar datos y realizar análisis bajo la dirección del Cinturón Negro. A menudo, los miembros del equipo.
realizar estas funciones son cinturones verdes.
• Realice el trabajo entre reuniones según lo requiera el líder del proyecto.
• Informar los resultados y el progreso de las tareas individuales al equipo.
• Revisar el trabajo realizado por otros miembros del equipo y el equipo en general, ofreciendo sugerencias
y comentarios.
Cronogramas, programación e hitos
Programar y mantener ese horario es una parte integral del proceso del proyecto Six Sigma.
Los líderes de la organización deben comprender cuánto tiempo llevará un proyecto, cuándo se pueden esperar resultados,
y cuándo se liberarán los recursos del equipo para otros esfuerzos. Sin esta información, el liderazgo
no puede planificar una mejora continua y los empleados pueden sentirse atrapados en un proyecto que parece extenderse
para siempre. En esta sección, cubriremos dos métodos para crear un cronograma o cronograma del proyecto y tocaremos
sobre la importancia de los hitos.
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Cronología basada en fases

Los proyectos Six Sigma generalmente siguen una serie específica de fases; Hemos presentado brevemente el concepto de
Método DMAIC. DMAIC divide un proyecto en cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y
Controlar. Expertos Six Sigma experimentados con algunos datos e información sobre un proyecto y proceso pueden
por lo general, proporcionan una estimación de tiempo muy básica y cruda al asignar un cierto número de semanas a cada
fase. También vale la pena señalar que es probable que la mayoría de las fases se superpongan.
Para crear una línea de tiempo sin procesar para un proyecto, un Cinturón negro u otro líder Six Sigma generalmente comienza con un
requisito de tiempo Él o ella estima el tiempo total requerido para una mejora o trabaja con
un plazo impuesto por el grupo de liderazgo. Por ejemplo, el grupo de liderazgo podría decir que un
La mejora debe completarse dentro de los cuatro meses.
Usando una línea de tiempo de cuatro meses y qué información ya está disponible sobre el proceso, el problema y
recursos, el Cinturón Negro podría crear una línea de tiempo estimada para el proceso DMAIC que se ve
algo como la figura de abajo.
El cronograma estimado es de 16 semanas; el experto cree que la fase de definición tomará 3 semanas y el
La fase de medición tomará 5. La fase de medición se superpone con las fases Definir y Analizar, que
Es normal con los proyectos Six Sigma.
El beneficio de este enfoque es que puede generar una línea de tiempo rápidamente. Las desventajas son que
alguien sin experiencia en Six Sigma y una buena cantidad de conocimiento del proceso
mejorado puede fácilmente juzgar mal el tiempo requerido para cada fase y el liderazgo podría considerar esto un
dura línea de tiempo, que puede crear expectativas poco realistas. Al presentar tal línea de tiempo, asegúrese de
todo el mundo sabe que es una estimación aproximada y que el tiempo de cada fase puede cambiar a medida que avanza
el proceso.
Método del camino crítico

El método de ruta crítica es una forma más detallada de definir líneas de tiempo para varios elementos de un proyecto,
pero requiere más información y aportes de un equipo de proyecto. Esto significa que probablemente no serás
capaz de proporcionar un cronograma detallado hasta que el proyecto esté en marcha; un diagrama de ruta crítica podría ser uno de
Las actividades
Crear quedeelruta
un diagrama equipo realiza como parte de la fase Definir.
crítica
Se puede crear un diagrama de ruta crítica para todo el proyecto o para cada fase de un proyecto. A medida que avanzamos
a través de los pasos para crear un diagrama de ruta crítico, usaremos la fase Definir de un proyecto para reducir
deuda incobrable (facturas no cobradas) en un entorno de facturación médica como ejemplo.
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1. Identificar las necesidades o actividades críticas para completar el proyecto o la fase de un proyecto.
Para completar la fase de definición de nuestro proyecto para mejorar las deudas incobrables en un entorno de facturación médica, el equipo
necesita elegir un equipo, contratar el proyecto, definir el problema y crear una métrica de referencia.
2. Poner en orden las actividades críticas.
El orden con el que el equipo debe cumplir las tareas definidas en el paso uno es:
• Elige un equipo
• Programar el proyecto y definir el problema (estas tareas se pueden hacer simultáneamente)
• Crear una métrica de referencia
3. Asigne un tiempo a cada tarea.
Un experto de Six Sigma estima que tomará una semana elegir un equipo, una semana para crear una carta, una
día para crear un enunciado del problema y dos semanas para crear una métrica de referencia.
4. Cree un diagrama de las tareas, apilando procesos simultáneos o paralelos e incluyendo cifras de tiempo.
El diagrama se crea de izquierda a derecha. Los elementos de la izquierda deben hacerse antes de los elementos
derecho se puede completar. Cuando los artículos se pueden hacer al mismo tiempo, se apilan.
5. Dibuja una ruta crítica a través del diagrama.
Cuando se apilan los pasos, la ruta crítica pasa por el paso con la estimación de tiempo más larga. por
Por ejemplo, el equipo puede crear una declaración del problema mientras trabaja en una carta del proyecto; el
La carta del proyecto toma de lunes a viernes para completarse. La declaración del problema está completa en
Martes. Sin embargo, el equipo no termina con todos los pasos de esa serie hasta que haya terminado con el
carta del proyecto.
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6. Sume los tiempos más largos de cada sección.
En este caso, el equipo agrega 1 semana, 1 semana y 2 semanas para llegar a un total de 4 semanas para la fase Definir.
Hemos usado un ejemplo muy simple, pero puede usar el método de ruta crítica para estimar líneas de tiempo para
Proyectos o procesos extremadamente complejos.
Reuniones de hito
Una vez que se establece un cronograma, establezca reuniones y fechas clave para ayudar a mantener al equipo en camino y
notificar al patrocinador o campeón del progreso. En un proyecto DMAIC, los hitos generalmente se establecen al final de
cada fase (definir, medir, analizar, mejorar y controlar). Sin embargo, los equipos pueden configurar
hitos, y los patrocinadores pueden requerir hitos específicos si están aprobando grandes recursos o
solicitudes de financiamiento para un proyecto.
También puede configurar hitos dentro de un entorno de equipo para gestionar objetivos y tareas; estos hitos
puede mantenerse dentro del equipo Por ejemplo, un equipo que trabaja para una cadena de tiendas de sándwiches espera poder
Mejorar el proceso mediante el cual se juntan los emparedados. Han establecido los siguientes hitos:
Definir: 21 de enero
Medida: 12 de febrero
Analizar: 22 de febrero
Mejora: 15 de marzo
Control: 10 de abril
Las fechas clave son cuando el equipo o el Cinturón Negro se reunirá con el patrocinador para presentar el
hallazgos o resultados de cada fase del proyecto. Cada fecha le da al equipo algo por lo que trabajar.
Sin embargo, el equipo ha determinado que ciertas tareas deben llevarse a cabo durante la fase de medición.
Primero, tienen que crear algunas definiciones de términos para que todos estén en la misma página cuando discutan
mediciones. En segundo lugar, el equipo tiene que recopilar datos sobre la temperatura a la que se encuentran los ingredientes.
almacenado y cocinado. Finalmente, el equipo quiere observar activamente a los empleados de la tienda de sándwiches para
Mida el tiempo que lleva hacer varios sándwiches.
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El equipo podría establecer hitos internos para la fase de medición, indicando que las definiciones serán
creado para el 25 de enero, datos de temperatura recopilados para el 5 de febrero y datos de tiempo recopilados para febrero
10.
Presupuestos
Al dividir cada fase, y cada tarea más grande, en partes más pequeñas, es más fácil para el equipo mantenerse en el camino
y trabajo completo. Las tareas más pequeñas parecen más manejables, por lo que es más probable que se realicen.
Los equipos, y especialmente los líderes de equipo, siempre deben preocuparse por los presupuestos de los proyectos. Si bien el éxito es
calificados por los clientes finales en términos de rendimiento, calidad y satisfacción, los equipos Six Sigma también responden
al liderazgo corporativo. Para los líderes, el éxito también se mide en términos de tiempo y presupuesto. Un fuerte
El cronograma y los buenos hitos lo ayudan a cumplir con los requisitos de tiempo y a comprender las finanzas
los controladores, la comunicación sólida y la supervisión financiera lo ayudan a mantener un proyecto dentro del presupuesto.
Uno de los desafíos cuando se trata de presupuestos en un proyecto Six Sigma es que todos los miembros del equipo no son
Siempre completamente consciente de los impulsores financieros. En algunos casos, la información financiera podría incluso ser
restringido; los empleadores generalmente no quieren que se hagan públicos datos específicos sobre el pago de los empleados a varios
miembros del equipo, por ejemplo. Es posible que parte de la información y el análisis deban ser realizados únicamente por un
Black Belt líder del proyecto en tales casos, especialmente si los datos son críticos o sensibles.
Fuera de las preocupaciones con datos confidenciales, los proyectos de mejora de procesos funcionan mejor cuando todo el equipo
los miembros conocen la mayor cantidad posible de controladores y datos. Cuando los equipos saben cuanto
la financiación de un campeón está dispuesto a buscar en su nombre, pueden tomar decisiones realistas sobre cómo
Mejorar un proceso. A veces, la solución que es más probable que genere la mayor mejora no es
viable por el presupuesto. Si un proyecto de mejora tiene un presupuesto de $ 50,000, el equipo no puede implementar
una solución que requiere una inversión de capital de $ 80,000 en maquinaria, por ejemplo.
Las preocupaciones presupuestarias varían según la organización. En algunas organizaciones, los líderes están más interesados en
gastos de un equipo, incluidos los gastos en equipos nuevos, la contratación de personal nuevo o la compra
Nuevos productos o software. Algunas organizaciones adoptan un enfoque más granular para los presupuestos de proyectos,
considerando el gasto de las horas dedicadas por el equipo en el proyecto, así como los gastos asociados
con capacitación e implementación de una solución fuera del entorno del equipo.
Los líderes de equipo de Six Sigma deben asegurarse de que comprenden cómo los líderes y las organizaciones gestionan el proyecto.
Presupuestos Trabajar por primera vez con una organización o patrocinador significa tener honestidad y minuciosidad.
conversaciones sobre cómo se calculan los presupuestos, cuánto están dispuestos a trabajar los patrocinadores para aumentar
un presupuesto, y cuál es el papel esperado del líder Six Sigma en el mantenimiento de los presupuestos.
Medidas definidas de éxito

Finalmente, los equipos Six Sigma deben crear una medida de éxito bien definida. Para gestionar mejor un Six Sigma
proyecto y equipo, los líderes deben asegurarse de que todos los miembros del equipo, líderes y patrocinadores acuerden qué
medios de éxito. Si el éxito no se define en absoluto, el equipo corre el riesgo de perder el alcance y perderse en un proyecto que
nunca parece terminar Si el éxito no está bien definido, los equipos corren el riesgo de concluir un proyecto sin satisfacer el
cliente, patrocinador o todos los miembros del equipo. Si un patrocinador y el equipo no se ponen de acuerdo sobre qué éxito
Parece que el equipo podría pensar que han concluido un proyecto exitoso, mientras que el liderazgo cree que
El proyecto fue un fracaso.
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Al final, la gestión exitosa del equipo Six Sigma depende de muchos de los mismos conceptos que el éxito
liderazgo en otros esfuerzos hace. Elegir a las personas adecuadas, tener claras las expectativas,
abordar el trabajo de manera organizada, y ser honesto y abierto sobre el progreso ayuda a todos
miembro del equipo tener éxito y aportar valor.
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Capítulo 11: Introducción a DMAIC y
DMADV
Una de las cosas que distingue a Six Sigma de otras mejoras y gestión de calidad.
Las metodologías son un enfoque estructurado para cada proyecto. Proyectos destinados a mejorar un existente
el proceso sigue una hoja de ruta para el éxito conocida como el proceso DMAIC; DMAIC se divide en cinco fases:
Definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Las actividades principales de un proyecto DMAIC incluyen
identificando las entradas o causas críticas (las X) que están creando el problema (la Y), verificando aquellas
causas, lluvia de ideas y selección de soluciones, implementación de soluciones y creación de un plan de control para
Asegurar que se mantenga el estado mejorado.
La metodología DMAIC está diseñada para ser bastante inclusiva: la gran mayoría de los equipos que buscan
para mejorar un proyecto podrá adaptar sus actividades a los pasos de DMAIC porque esos pasos son
diseñado para permitir cierta flexibilidad. A veces, sin embargo, los equipos se dan cuenta de que arreglar o mejorar un proceso
no es la forma correcta de lograr una mejora sostenida para la organización. En cambio, un proceso podría necesitar
ser completamente reemplazado o rediseñado para cumplir con los objetivos de satisfacción del cliente u organización
mejora. En tales casos, los equipos pueden emplear el método DMADV.
DMADV significa Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar. Los principios que rigen el método.
son muy similares a los que rigen DMAIC, pero las dos últimas fases están orientadas a la implementación y
probando un proceso completamente nuevo. Los equipos Six Sigma podrían abordar mejoras a través de DMADV si:
• La empresa quiere lanzar un nuevo servicio o producto.

• Los líderes empresariales deciden reemplazar un proceso debido a las necesidades de actualización o alinear el negocio
procesos, maquinaria o empleados con objetivos futuros.
• Un equipo de Six Sigma descubre que mejorar un proceso no es probable que proporcione el éxito deseado
de un proyecto.
La mayoría de los equipos entran al proyecto sabiendo si están empleando enfoques DMAIC o DMADV, pero
algunos proyectos DMAIC pueden convertirse en proyectos DMADV, generalmente durante la definición, medición o análisis
etapas: cuando el equipo se da cuenta de la necesidad de un reemplazo completo del proceso. Cambiando a lo nuevo
la metodología durante la mitad del proyecto podría requerir un poco de mezcla de recursos y podría
impactar los cronogramas del proyecto, lo que significa mantener informados a los campeones y patrocinadores sobre el progreso del equipo y
Las decisiones son imperativas.
Vale la pena señalar que algunas organizaciones no utilizan formalmente el enfoque DMADV para ningún proyecto, en
parte porque les resulta más fácil seguir con la nomenclatura de una metodología única. Estas
las organizaciones aún pueden completar proyectos de rediseño de procesos alterando algunas de las actividades que se manejan en
Las etapas de Mejora y Control de DMAIC. En resumen, los equipos hacen utilizar el enfoque DMADV, pero
use la palabrería asociada con DMAIC para simplificar la educación Six Sigma en todos los niveles del
organización.
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DMAIC versus DMADV
Las principales diferencias entre DMAIC y DMADV son los objetivos que establece el equipo y el resultado del
proyecto terminado De alguna manera, un proyecto DMADV puede parecer que tiene un resultado más tangible, pero
en realidad, ambos métodos buscan entregar mejor calidad, mejor eficiencia, más producción, más
ganancias, mayor satisfacción del cliente o alguna combinación de estas cosas. Presentaremos cada uno de los
fases de ambos métodos en este capítulo. Pero primero, veamos algunas definiciones rápidas de cada fase como
se relacionan con DMAIC versus DMADV.
Fase 1: Definir
Durante un proyecto DMAIC, la fase Definir se ocupa de identificar el problema, definir
requisitos para el proyecto, y establecer metas para el éxito. Los requisitos y la fijación de objetivos pueden estar relacionados
a una variedad de factores y dependen en cierta medida de la orientación del equipo de liderazgo y
presupuestos esperados, y los líderes Six Sigma pueden usar varias herramientas dentro de la fase para crear flexibilidad que
permite una variedad de tipos de proyectos.
En un proyecto DMADV, la etapa Definir es ligeramente más rígida. ¿Qué es la gestión del cambio?
Los equipos también tienen que identificar un problema y comenzar a definir
requisitos, pero los requisitos deben hacerse dentro de un La gestión del cambio se refiere a un
entorno de gestión del cambio. Algunas veces, proceso de fabricación estrechamente gestionado
las organizaciones cuentan con un programa de gestión de cambios, cambios en una organización. A menudo,
lo que significa que los equipos Six Sigma deben incorporar todos las empresas utilizan la gestión del cambio
requisitos de ese programa en las fases DMADV. los políticas y reglas para gobernar cómo
El equipo también trabaja para definir los requisitos del cliente para crear se realizan cambios en el software,
un palo de medición para el desarrollo del proceso infraestructura o procesos que tienen
comparado. cumplimiento o elementos de auditoría.
Fase 2: Medida Durante la gestión del cambio, los equipos

La fase de Medida DMAIC es cuando los equipos usan datos para debe documentar toda la actividad en mantenimiento
validar sus supuestos sobre el proceso y la con políticas corporativas e informes
problema. La validación de supuestos también se fusiona con el cambios y resultados a un descuido
analizar fase. La mayor parte de la fase de medida está ocupada comité. A veces, Six Sigma
con recopilar datos y formatearlos de una manera que los proyectos implican cambios que también son
puede ser analizado La medición puede ser una de las más difíciles. regido por estas políticas, que
tareas en un proyecto Six Sigma si los datos ya no se están significa que los líderes Six Sigma deben ser
preparado
capturado. Es posible que los equipos tengan que crear herramientas para capturar datos,para informar al cambio
crear consultas para datos digitales, tamizar a través de enormes comités de gestión.
cantidades de datos para encontrar información relevante o capturar
datos a mano en algún proceso manual.
Después de validar los supuestos de la etapa Definir con datos reales, el equipo podría volver a examinar el problema.
declaraciones, metas y otras definiciones relacionadas con el proceso. Si el equipo se va de Define con un "borrador"
de estas cosas, deberían dejar Measure con un borrador final. Los equipos también trabajan durante las fases de Medida para
medir entradas clave y pasos en el proceso en preparación para Definir.
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Los equipos que trabajan a través de un enfoque DMADV podrían hacer algunas de las mismas cosas durante la Medida
fase, pero las actividades suelen ser más específicas. Los equipos probablemente recopilarán datos y mediciones que
ayúdelos a definir los requisitos de rendimiento para el nuevo proceso.
Fase 3: Analizar
Durante la fase de análisis de un proyecto DMAIC, los equipos desarrollan hipótesis sobre las relaciones causales
entre entradas y salidas y entre X e Y, reducen la causalidad a unos pocos vitales (utilizando
métodos como el principio de Pareto), y utilizan análisis estadísticos y datos para validar el
hipótesis y suposiciones que han hecho hasta ahora. La fase de análisis tiende a fluir hacia la mejora
fase en un proyecto DMAIC; Las pruebas de hipótesis para validar supuestos y posibles soluciones podrían comenzar
en Analizar y continuar en la fase Mejorar.
Un equipo que usa DMADV también puede identificar relaciones de causa y efecto, pero generalmente son más
preocupado por identificar las mejores prácticas y puntos de referencia para medir y diseñar el nuevo
proceso. Los equipos también pueden comenzar el trabajo de diseño de procesos mediante la identificación de valor y no valor agregado
actividades, ubicar áreas donde es probable que haya cuellos de botella o errores, y refinar los requisitos para cumplir mejor
Las necesidades y objetivos del proyecto.
Fase 4: mejorar o diseñar

Los equipos de Six Sigma comienzan a desarrollar las ideas que comenzaron en la fase de Análisis durante la fase de Mejora de
un proyecto. Utilizan estadísticas y observaciones del mundo real para probar hipótesis y soluciones. Hipótesis
las pruebas realmente comienzan en la fase de análisis, pero continúan durante la fase de mejora a medida que los equipos seleccionan
soluciones y comenzar a implementarlas. Los equipos también trabajan para estandarizar soluciones en preparación para
rodar procesos mejorados a producción diaria y empleados que no pertenecen al equipo. Los equipos también comienzan a medir
resultados y sentar las bases para los controles que se construirán en la última fase.
La cuarta fase es donde los proyectos DMADV comienzan a diferir sustancialmente de los proyectos DMAIC. los
el equipo realmente trabaja para diseñar un nuevo proceso, que involucra algunas de las pruebas de soluciones
mencionado anteriormente, pero también implica mapeo, principios de flujo de trabajo y construcción activa de nuevos
infraestructuras Eso podría significar instalar nuevos equipos, contratar y capacitar a nuevos empleados, o
desarrollando nuevas herramientas de software. Los equipos también comienzan a implementar los nuevos sistemas y procesos durante
La cuarta fase.
Fase 5: controlar o verificar

Para los equipos DMAIC y DMADV, la fase de control o verificación es donde los cabos sueltos están atados y el proyecto es
transición a un ambiente de trabajo diario. Se establecen controles y estándares para que las mejoras
puede mantenerse, pero la responsabilidad de esas mejoras se transfiere al propietario del proceso.
Durante la transición, el equipo Six Sigma podría trabajar con el propietario del proceso y su departamento
para solucionar cualquier problema con la mejora.
¿Qué metodología usarías?

Considere los siguientes proyectos de mejora. ¿Qué metodología crees que podría tener un equipo Six Sigma?
utilizar para abordar cada proyecto?
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1. Una empresa quiere crear una aplicación de teléfono inteligente para ayudar a los clientes a crear y administrar
equipo.
2. El consultorio de un médico ha tenido numerosas quejas de los pacientes porque es muy difícil obtener
las citas, las comunicaciones de citas son confusas o los pacientes se presentan a
citas y se les dice que no tienen una cita.
3. Una empresa que fabrica cajas de pizza no está contenta con los márgenes de beneficio en el tamaño pequeño
cajas
El equipo que maneja una mejora para el negocio en el ejemplo 1 elegiría un enfoque DMADV.
Están creando un producto que aún no existe; mientras el equipo satisface una necesidad que ya existe
y está mejorando un proceso general, la configuración de citas, la aplicación en sí es un proceso nuevo y un
nuevo producto. La aplicación deberá diseñarse, integrarse en los sistemas existentes y el producto final.
probado antes de la implementación completa.
El ejemplo 2 es para un proceso existente, por lo que el equipo comenzaría con un enfoque DMAIC. Es posible que
el equipo podría determinar durante el proceso que una solución podría ser desarrollar un nuevo
software de configuración de citas o reemplace el software existente con algo de un proveedor diferente. En
algunos casos, eso podría justificar un cambio a DMADV, pero, como se dijo anteriormente, no todas las organizaciones
lo haría Algunas organizaciones continuarían con el proceso DMAIC y modificarían las actividades en
cada fase para adaptarse a las necesidades del proyecto en cuestión.
El ejemplo 3 es un ejemplo clásico de lo que trae muchos equipos al método DMAIC. El problema no ha
aún se han definido, pero la organización sabe que los objetivos y expectativas no se están cumpliendo. UNA
Definir
el equipo de liderazgo podría trabajar con expertos en la materia y uno o más expertos de Six Sigma para descubrir
Más información sobre los procesos involucrados antes de decidirse por uno o más proyectos de mejora.
Durante la fase de definición de un proyecto de mejora de procesos Six Sigma, los equipos crean lo que se conoce como
Carta del proyecto y un plan básico de trabajo. Una carta es una sinopsis del proyecto. Proporciona algunos
información común y un resumen de lo que el equipo espera lograr. La carta generalmente
presenta una lista de los miembros del equipo, los nombres de los responsables de los resultados, una declaración del problema, un objetivo,
y algunas definiciones básicas de alcance y métricas para el éxito. Algunas cartas también incluyen una línea de tiempo aproximada
estimación para el proyecto.
También durante la fase de definición, los equipos crean o enumeran los requisitos medibles del cliente y crean
documentos de nivel sobre el proceso (incluidos los mapas de procesos). A menudo, los equipos comenzarán con un SIPOC
diagrama para ayudarlos a comenzar a comprender un proceso. Los equipos también deben identificar a las partes interesadas durante el
Definir fase. Las partes interesadas son individuos, tanto dentro como fuera de una organización, que tienen algunos
nivel de influencia en el éxito de un proyecto de mejora. Al comprender quiénes son los interesados,
Los equipos pueden permanecer en contacto con varias personas a lo largo del proyecto, comunicándose con
partes interesadas según sea necesario para garantizar la viabilidad futura de cualquier mejora que se cree. Una manera de
identificar a las partes interesadas es a través de un análisis de partes interesadas.
Consejos para el movimiento positivo en la etapa de definición

Uno de los mayores desafíos que enfrentan los equipos Six Sigma cuando se está generando en la fase de definición de un proyecto
impulso positivo y específico que sienta las bases para el resto del proyecto. Como un equipo Six Sigma
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líder, puede aumentar las posibilidades de éxito manteniendo al equipo lo más centrado posible durante el
Definir escenario. Comience explicando el proceso Six Sigma y el propósito del proyecto para cualquier auxiliar
miembros del equipo que pueden no estar familiarizados con Six Sigma y DMAIC. A continuación, trabaje en equipo para crear
reglas básicas sobre cómo se ejecutará el proyecto, incluido cómo se organizan y gestionan las reuniones, cómo
la información se comunicará y de qué será responsable cada miembro del equipo durante el
proyecto.
Cree una carta y un plan de proyecto para que el equipo tenga algo en qué concentrarse. Si es posible, ten al campeón
del proyecto pasan tiempo con el equipo. Escuchar directamente de un líder ejecutivo acerca de las expectativas.
y el apoyo del liderazgo para el proyecto ayuda a motivar a un equipo. Al mismo tiempo, asegúrese de que
Champion no interviene para hacerse cargo del proyecto, ya que este no es su papel.
Definir también es un buen momento para explicar los roles de escribano y cronometrador y hablar sobre el propósito de
lluvia de ideas. A algunos líderes de Six Sigma les gusta permitir que los miembros del equipo se turnen para facilitar varios ejercicios
para el grupo, ya que esto integra a cada persona más estrechamente dentro del proceso y ayuda a los miembros del equipo a
todos los niveles aprenden más sobre Six Sigma.
Medida
Una vez que un equipo tiene una buena comprensión de lo que hace el proceso y cómo funciona, cuál es el problema y
cuál es el objetivo del proyecto, el equipo pasa de Definir a Medir. Por lo general, la transición
entre fases está marcado por una revisión de peaje en la que el equipo presenta su trabajo Definir a un
campeón o una junta directiva de Six Sigma. El campeón o la junta proporciona comentarios y hace
decisión sobre si el equipo está listo para pasar a Measure.
Durante la fase de medición, el equipo se preocupa por crear una métrica de referencia para el proceso y
refinando declaraciones de problemas y otras salidas de la etapa Definir. Crear una métrica de referencia permite
los equipos entienden cómo se debe medir un proceso y cómo se está desempeñando realmente antes
comienzan las mejoras. También proporciona un punto de comparación para que los equipos puedan mostrar cuánta mejora
Han llevado a un proyecto al final del método DMAIC.
Uno de los mayores desafíos, especialmente para los equipos y los miembros del equipo que son nuevos en Six Sigma.
método, puede decidir qué medir. Muchas veces, los equipos sin experiencia terminan pasando tiempo
Recopilar datos que no proporcionan respuestas o que no se pueden utilizar para el proceso. Porque la medida
la fase comienza con algunas conjeturas educadas y prueba y error, los equipos y los líderes de Six Sigma tienen que
vigile de cerca el progreso y redirija el trabajo cuando las mediciones no crean las respuestas o
Producción requerida.
Una fase de medición exitosa requiere fuertes habilidades de observación, una comprensión de las razones detrás de
medida, conocimiento de tipos de datos como discretos y continuos, herramientas para la evaluación de medidas,
y una sólida formación en análisis estadístico. Algunas de las herramientas a menudo implementadas en la fase de medición,
tales como el árbol CTQ y el cálculo del nivel sigma, se trataron en capítulos anteriores.
Consejos para una fase de medida efectiva

La fase de medición es a menudo la fase más desafiante para un líder de equipo Six Sigma, especialmente cuando
trabajando con equipos que no tienen experiencia en la metodología. Cuando los equipos comienzan a cavar realmente profundo
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en un proceso y comienzan a medir cosas, a menudo tienen una idea real de lo difícil que es
El problema es realmente. También podrían tener dificultades para comprender cómo y cuándo medir las cosas,
y recopilar datos que no se han recopilado antes puede llevar mucho tiempo y ser tedioso. Por todo
En estos desafíos, los equipos pueden ingresar a lo que se llama una etapa de tormenta: los miembros del equipo cuestionan
La viabilidad del proyecto, el ferrocarril contra el campeón o el líder del equipo, se quejan de cuánto tiempo
el proyecto está tomando otras tareas, o deja de aparecer en las reuniones por completo.
Los líderes de Six Sigma pueden reducir el impacto de la tormenta en un equipo demostrando un enfoque tranquilo para
cada aspecto del proyecto y redirigiendo la fuerte emoción de irrumpir en un trabajo más productivo. Si
puede identificar una tarea o problema fácil, dejando que el equipo trabaje en eso y logre algo
inmediatamente puede reducir la emoción de la tormenta; Los líderes de Six Sigma también deben asegurarse de que el trabajo sea justo
distribuido y que cada miembro del equipo sabe exactamente cuáles son sus responsabilidades.
Analizar
Una vez que se recopilan las mediciones, o están en proceso de recolección, los equipos Six Sigma generalmente
pasar a la fase de análisis. Una vez más, a menudo se realiza una revisión de peaje entre fases, pero las líneas
entre Measure y Analyze a menudo son más borrosas que las líneas entre Define y Measure. En algunos
casos, un equipo tiene que medir, analizar y luego medir un poco más, especialmente si las métricas no son
ya en su lugar para un proceso.
Las fases de análisis son cuando los equipos realizan un trabajo de detective en el proceso. Usando las pistas reunidas durante
las fases Definir y Medir, junto con la información proporcionada por el patrocinador, el propietario del proceso y
expertos en la materia, los equipos intentan identificar las causas fundamentales de un problema; también usan estadísticas
análisis y otras herramientas para verificar las causas antes de pasar al trabajo de identificar posibles soluciones.
Durante la fase de análisis, los equipos utilizan una variedad de herramientas, algunas de las cuales se introdujeron anteriormente
capítulos Las herramientas comunes en la fase de análisis incluyen gráficos de Pareto, gráficos de ejecución, histogramas, causa y
diagramas de efectos, diagramas de dispersión, mapas de procesos y análisis de valores.
A medida que los equipos trabajan en la fase de análisis, también comienzan a prepararse para la fase de mejora. Durante
Analizar, los equipos pueden comenzar a trabajar en posibles soluciones y seleccionar soluciones, desarrollando
planes de mejora y preparación de documentación básica sobre el trabajo de mejora. Si una
el equipo comienza este trabajo durante el análisis, a menudo depende del proyecto individual y de la manera en que
Al líder del equipo Six Sigma le gustaría continuar. El líder del equipo Six Sigma debe asegurarse de que los equipos
no están asumiendo demasiado del proyecto a la vez y que trabajar en trabajos de Mejora temprana no
reducir la eficacia del trabajo realizado para la fase de análisis.
Consejos para una fase de análisis fuerte

Los equipos en la fase de análisis podrían continuar sufriendo tormentas; si los equipos no asaltaron durante Definir
o Medir fases, pueden comenzar a hacerlo en Analizar. Los líderes de Six Sigma pueden usar los mismos consejos para
controlando la tormenta en la fase de medición en la fase de análisis.
Otro desafío común para los líderes del equipo Six Sigma es introducir y explicar conceptos estadísticos.
durante la fase de análisis. Cuando otros miembros del equipo o incluso el campeón del proceso no son
familiarizado con el análisis estadístico, presentar un análisis avanzado en términos de lenguaje estadístico solo puede ser
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un error. Los miembros del equipo no entenderán cómo llegaste a las conclusiones que estás presentando,
lo que hace que sea menos probable que respalden la solución o la mejora de manera positiva.
Los expertos de Six Sigma deben conocer las limitaciones de conocimiento de varios miembros del equipo y trabajar para
Mejorar
ambos presentan información de una manera que todos entienden y continúan agregando al miembro del equipo
conocimiento explicando conceptos cuando sea posible.
Durante la fase de Mejora de un proyecto, un equipo de Six Sigma selecciona una solución final y comienza a ponerla en práctica.
sitio. A veces, los equipos seleccionan más de una solución, especialmente si se utilizan algunas soluciones más pequeñas
altamente relacionado y trabajar juntos para una solución general. Puede ser difícil determinar qué solución
sin embargo, en realidad mejora un proceso, por lo que generalmente es una mejor práctica implementar un cambio a la vez
y verifique ese cambio antes de pasar a otra cosa.
Los equipos también podrían encontrar muchas soluciones posibles, todas las cuales proporcionarían alguna mejora
para el proceso Deben usar una matriz de selección de soluciones u otra herramienta Six Sigma para evaluar
soluciones, eligiendo solo las pocas mejores soluciones. Vale la pena señalar nuevamente que la mejor solución no es
siempre la solución que brinda la mayor mejora. Soluciones que son tan caras o disruptivas
que causan desventajas que superan cualquier beneficio nunca deben ser seleccionados por los equipos del proyecto.
Durante Mejorar, los equipos Six Sigma deben continuar teniendo en cuenta las definiciones del proyecto. La solución
debe abordar una causa raíz verificada en la fase de análisis; la causa raíz debe estar directamente relacionada con el
problema declarado durante la fase de definición. Después de seleccionar las soluciones, los equipos deben probarlas usando estadísticas
herramientas y muestreo del mundo real para garantizar la eficacia antes de implementar soluciones para un trabajo en vivo
ambiente.
Consejos para mantenerse fuerte cerca del final de un proyecto DMAIC

Posiblemente el problema más común que afecta a los equipos Six Sigma durante la fase de Mejora es el proyecto
fatiga. Para cuando los equipos llegan a mejorar, han estado trabajando en un proyecto durante semanas o incluso
meses; Para muchos miembros del equipo, el trabajo del proyecto está por encima del trabajo regular. Fatiga o frustración
podría empujar a los miembros del equipo a seleccionar e implementar soluciones solo para completar el proyecto. Seis
Los líderes de Sigma tienen que trabajar para mantener a los equipos motivados por la calidad y la mejora.
La mejor manera para que un líder del equipo Six Sigma cree fuerza a medida que el equipo se acerca a la finalización del proyecto es
Construir una buena base para Six Sigma en las fases anteriores. Equipos que entienden el proceso DMAIC
y tener al menos una comprensión básica de Six Sigma y el análisis estadístico de la fase Mejorar son
es más probable que se quede con la planificación, el análisis y el método DMAIC.
Los líderes del equipo Six Sigma también deben continuar fomentando un enfoque de equipo para todos los aspectos del proyecto. Uno
El desafío para algunos líderes es la tentación de tomar medidas y análisis y comenzar a realizar
gran parte del trabajo ellos mismos. A veces, es más rápido y fácil manejar la toma de decisiones y el análisis.
por su cuenta, especialmente cuando se trata de miembros del equipo que no dominan DMAIC o Six
Métodos sigma. Sin embargo, esto aliena a los miembros del equipo y puede resultar en un líder Six Sigma sin
conocimiento directo del proceso que toma la decisión equivocada. Mantener al equipo involucrado y hacer ejercicios
y reuniones divertidas y productivas: lo ayudan a superar la fase Mejorar.
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Controlar
El control es la fase final para los equipos Six Sigma que emplean el proceso DMAIC. Durante la fase de control,
los equipos generalmente manejan cuatro tareas: crear la base para la disciplina del proceso, finalizar documentos
con respecto a la mejora, estableciendo métricas continuas para evaluar el proceso y construyendo un
plan de gestión de procesos que permite al equipo hacer la transición de la mejora al propietario del proceso.
Las herramientas utilizadas por un equipo durante la fase de Control incluyen listas de verificación de documentación, cuadros de control,
planes de respuesta, mapas de procesos y paneles de procesos.
La fase de control a menudo es fácil para un equipo porque el trabajo del equipo ya ha alcanzado un
crescendo. En un proceso DMAIC bien ejecutado, la fase de Control es un momento de envolver los cabos sueltos y
llegando al final de un proyecto. Al mismo tiempo, a los equipos les puede resultar difícil dejar de lado un proceso.
han puesto tanto tiempo en Para cuando los equipos lleguen a la fase de Control, podrían haber sido
trabajando con un proceso durante meses. Si un líder Six Sigma ha hecho su trabajo, el equipo ha tomado
propiedad del proceso y se siente personalmente vinculado a la calidad y la producción, lo que dificulta el cambio
trabajar con otros equipos o empleados.
Terminando con una nota positiva

Los líderes de Six Sigma pueden ayudar a los miembros del equipo a hacer la transición de un proyecto preparándolos de antemano para esto
fase. También puede encontrar formas de incorporar a los miembros del equipo en reuniones o presentaciones donde
Los resultados del proyecto se están compartiendo. Los líderes de Six Sigma siempre deben organizar una reunión para concluir el proyecto.
La reunión debe ser algo de celebración: si el presupuesto, el tiempo y la política lo permiten, Six Sigma
los líderes podrían considerar almorzar o meriendas en la reunión. Tómese el tiempo para reconocer a cada equipo
contribución de los miembros y pídales a los miembros del equipo que identifiquen algo que aprendieron que pueda aplicarse
a su propio trabajo. Esto ayuda a los miembros del equipo a ver que Six Sigma es una cultura continua dentro de un
organización, y el final de un proyecto en particular no equivale al final de la participación de cada persona
en mejora continua
El reconocimiento es extremadamente importante al finalizar un proyecto Six Sigma. Los miembros del equipo podrían haber puesto
horas extra para proporcionar un excelente trabajo en un proyecto manteniendo sus propias responsabilidades. A menudo,
trabajar en un proyecto Six Sigma no es parte de las tareas regulares de un miembro del equipo, por lo que van por encima y
más allá de lo que normalmente se esperaría de ellos. Los líderes de Six Sigma deberían hacer un punto para reconocer
Diseño
El trabajo de los miembros del equipo frente a un patrocinador o campeón del proyecto y, cuando sea posible, frente al
departamento para el que se está realizando la mejora.
El diseño es la cuarta fase de DMADV; reemplaza la fase de Mejora de DMAIC. DMADV es un enfoque
para lo que se llama Diseño para Six Sigma o DFSS. Otro enfoque se llama DMADOV, que significa
Definir, medir, analizar, diseñar, optimizar y validar. Equipos que usan el enfoque DMADV por lo general
combine las actividades de Diseño y Optimización, y presentaremos brevemente esas actividades en este
sección.
La fase de diseño de DMADV es cuando los equipos crean un nuevo proceso o desarrollan un nuevo producto. Un Six Sigma
el equipo habría hecho previamente todo el trabajo para sentar las bases del desarrollo durante la definición,
Medir y analizar las etapas, lo que significa que la mayor parte de la fase de diseño se toma con el trabajo real
involucrado en la creación del proceso o proyecto.
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Usando los planes, instrucciones o mapas creados en fases anteriores, el equipo crea un producto
ellos mismos o trabajan con proveedores, fabricantes u otros empleados para crear el producto. por
Por ejemplo, si el proyecto DMADV implicaba la creación de una nueva aplicación para clientes o empleados, el
El equipo podría trabajar con el personal de los departamentos técnicos y de programación. También podrían trabajar con un
proveedor que suministrará la aplicación o el software en cuestión; en tal caso, un representante de la
El proveedor debería haber formado parte del equipo en todas las fases.
Durante el diseño, un equipo también probará el producto, proceso o servicio. La prueba se puede hacer en la prueba
entornos, en entornos de producción limitados o mediante pruebas beta. Por lo general, el equipo implementa el
nuevo proceso o producto para un número limitado de clientes internos o externos; esos clientes proporcionan
retroalimentación y el equipo usa la retroalimentación para solucionar el nuevo proceso o producto según sea necesario.
Buscar comentarios y solucionar problemas del nuevo proceso para crear la mejor solución posible es donde
Optimizar en DMADOV entra.
Consejos para una fase de diseño exitosa

En un proyecto de rediseño de procesos, todas las fases son esenciales, pero el diseño a menudo se considera el más crítico.
Los equipos que fallan en la fase de diseño pueden desperdiciar el trabajo que se puso en otras fases, y es fácil
para que los equipos sean víctimas de la fatiga del proyecto, al igual que los requisitos de trabajo para todos los involucrados. Seis
Los líderes del equipo Sigma pueden ayudar a mejorar las posibilidades de una fase de diseño exitosa siguiendo los consejos para
Gestión Mejora de fases. Los equipos también deben ser realistas sobre las fechas objetivo para el trabajo de diseño. Prometedor
Al principio, una solución completa en un corto período de tiempo agrada el liderazgo, pero si los equipos se apresuran, tienden
Verificar
para entregar procesos de baja calidad. Si promete un cronograma demasiado bueno para ser verdad, también corre el riesgo de
retrasarse mucho, lo que puede impedir el trabajo de otros proyectos y mejoras de procesos.
La fase de verificación de un proyecto DMADV o DMADOV es muy similar a la fase de control de un DMAIC
proyecto. El nuevo proceso, producto o servicio se retira del modo de proyecto y se transfiere a un
propietario del proceso o empleados que trabajan diariamente con el proceso o producto en cuestión. Planes de control,
incluidos los cuadros de control, el equipo podría implementarlos para realizar un seguimiento de los resultados en curso y casi todos los
Las herramientas utilizadas en una fase de control DMAIC son relevantes para verificar.
Una de las diferencias entre Verify y Control es que los equipos DMADV pueden tomar tiempo para completar
análisis CTQ adicionales al final de un proyecto para que puedan identificar nuevos factores críticos para la calidad. Esto es
hecho porque el proceso o producto es diferente de cuando era cuando el equipo comenzó a trabajar. Mientras
el equipo debería haber hecho conjeturas fundamentadas sobre los CTQ para el nuevo producto, y haber utilizado esos CTQ en
planificación y diseño: no podían predecir al 100 por ciento cómo reaccionaría el cliente ante el nuevo
producto o proceso. Un nuevo proceso podría tener una capacidad que el anterior no tenía; tener esa capacidad,
el cliente puede decidir que es el factor más importante en la calidad del proceso o producto.
Al final de la fase de verificación, un equipo entrega un producto o proceso final que satisface primero las necesidades
identificado en la etapa Definir. El proceso o producto debe estar libre de problemas y defectos conocidos.
siempre que sea posible, y los equipos deberían haber proporcionado una forma de gestionar y controlar el proceso a través de
cuadros de control estadístico, plantillas Lean y políticas.
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Cerrar un proyecto DMADV

Una de las principales diferencias entre DMAIC y DMADV es la posible línea de tiempo. Previamente dijimos
que un problema se ajusta al modelo DMAIC si se puede resolver en menos de seis meses. Mientras que algunos DMADV
Los proyectos pueden llevar solo unos pocos meses, muchos procesos o diseños de productos pueden llevar años. Debido a esto,
Los desafíos finales para un equipo DMADV son similares a los de un entorno DMAIC, pero
podría aumentar por el tiempo que un equipo ha pasado en un proyecto.
Los miembros del equipo que han pasado un año o más trabajando para desarrollar un nuevo proceso o producto pueden sentirse
como si el final del proyecto amenazara su trabajo. Esto es especialmente cierto cuando los miembros del equipo no han sido
manejo de tareas laborales regulares además de las tareas del producto. Los líderes y campeones de Six Sigma pueden reducir
estas preocupaciones al comunicar los próximos pasos y expectativas claramente con el personal.
Los miembros del equipo que han estado trabajando en tareas laborales regulares junto con el trabajo del proyecto durante años podrían
les resulta difícil volver a sus tareas regulares sin otra cosa en la que trabajar. Uno de los beneficios de Six
Sigma es que los miembros del equipo aprenden a esperar más de sí mismos, sus compañeros de trabajo y los de una organización.
procesos. Los líderes de equipo de Six Sigma pueden trabajar con los empleados que regresan al trabajo diario y ayudarlos a aplicar
lo que aprendieron de manera positiva dentro de sus respectivos departamentos.
Finalmente, los líderes del equipo Six Sigma deben asegurarse de que un proyecto DMADV se cierre con una nota positiva al
validando a todos los miembros del equipo y asegurando que los propietarios del proceso tengan todas las herramientas que necesitan para aceptar el
nuevo proceso sin interrumpir el trabajo.
Romper el elefante
Ahora debe tener una comprensión básica de cómo un equipo Six Sigma aborda un problema o proceso
mejora. Ya sea para mejorar un proceso existente o crear un nuevo proceso o producto, los equipos trabajan
a través de enfoques por fases. Las fases de DMAIC y DMADV proporcionan control y organización para un
proyecto, ayudar a mantener a todos en la tarea y dejar que los equipos dividan lo que pueden parecer tareas enormes en
trozos que son tolerables. Como dice el viejo adagio: ¿Cómo se come un elefante? Un bocado a la vez.
Del mismo modo, el enfoque gradual de Six Sigma rompe el elefante para que los equipos puedan trabajar en él un bocado a la vez.
hora.
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Unidad 3: DMAIC avanzado
Capítulo 12: Definir
Los equipos Six Sigma ingresan al proceso del proyecto con varios niveles de información. A veces, un problema es
bastante bien definido antes de que el equipo comience a trabajar, particularmente en organizaciones que usan Six Sigma
consejo de liderazgo para elegir proyectos y crear equipos. Otras veces, los equipos comienzan a trabajar con poco
información excepto que existe un problema, de algún tipo, porque los resultados de un proceso no son tan
esperado. Es posible que los equipos no sepan dónde se producen los errores o incluso comiencen un proyecto con
comprensión de las entradas y salidas asociadas con el proceso.
Independientemente de lo que comiencen los equipos de conocimiento, la fase de definición es cuando los equipos pasan de lo muy básico
información sobre un proceso o problema al conocimiento y la organización necesarios para entrar en la medida
y otras fases posteriores con una base exitosa. En la fase de definición, los equipos establecen reglas, crean un
Creación de una carta de proyecto

Carta que regirá los esfuerzos en el futuro, identificará interesados y clientes, definirá un proceso
a través del mapeo de procesos, y prepárese para una puerta de peaje definida antes de ingresar a la fase de medición.
Una carta del proyecto, o carta del equipo, es un documento breve que incluye información sobre el equipo y
lo que planean lograr. El propósito de la carta es establecer expectativas que puedan acordarse
tanto por el equipo como por el patrocinador o los líderes ejecutivos, mantener al equipo enfocado en la meta, asegurar la
El proyecto permanece alineado con los objetivos del negocio y documenta el hecho de que el control de un proceso
se traslada de un ejecutivo o gerente de negocios a un equipo de proyecto Six Sigma.
Como mínimo, los estatutos del equipo deben incluir:
• Una declaración completa y concisa del problema que sigue las pautas establecidas en el Capítulo 6.
• Una lista de métricas críticas para la calidad, o aquellas mediciones que finalmente determinarán el proyecto
o el éxito del proceso. Lo crítico para la calidad se introdujo en el capítulo 8.
• Los nombres y roles de cada persona en el equipo. Seleccionar los miembros del equipo y los
Los roles de los miembros del equipo se tratan en el Capítulo 10.
• Una lista de clientes de procesos internos y externos. Utilice un SIPOC, discutido en el Capítulo 7, para
comience a definir clientes internos o externos.
• El nombre de un patrocinador y / o campeón.
• Una duración para el proyecto.
Los equipos también pueden incluir información como una lista de partes interesadas que no son clientes, una estimación
cronograma para cada fase del proyecto, definiciones de alcance para el proceso o proyecto e impulsores financieros
Para el proyecto.
La información para los estatutos del equipo generalmente no se puede recopilar en una sola sesión de lluvia de ideas; el
La carta es el resultado de toda la fase de definición, no una anotación rápida al principio. Tomando el tiempo para
considerar adecuadamente todos los elementos de la carta constitutiva de un equipo, los equipos Six Sigma crean una base más sólida para la
resto de su trabajo.
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Beneficios de una plantilla de estatuto de equipo organizacional

Las empresas que están implementando Six Sigma en toda la organización podrían considerar crear o usar un
plantilla específica para cartas de equipo. Las plantillas simplifican la definición de fases y facilitan el liderazgo
equipos y otros empleados para comprender los componentes críticos del proceso de un vistazo. Mientras que el equipo final
es probable que la documentación sea extensa e incluso en la fase de definición, los equipos mismos podrían trabajar
con documentos de requisitos extensos, las cartas en sí deben ser lo más concisas posible. Algunos
Las organizaciones destilan cartas a una sola página, mientras que otras usan documentos de varias páginas. Una muestra de una página
La plantilla de la carta se adjunta al final de este capítulo.
Detalles de los elementos de la carta

Hemos cubierto algunos de los elementos más importantes de la carta en detalle en capítulos anteriores, pero
aquí hay un vistazo rápido a algunos de los elementos que no cubrimos con tanto detalle y que vale la pena mencionar
de nuevo.
Caso de negocios
El caso de negocio también puede denominarse los impulsores financieros de un proyecto. Relacionado estrechamente con
el enunciado del problema, el caso de negocios es un enunciado breve que proporciona una razón por la cual el proyecto debería
ser emprendido El enunciado del problema le dice a alguien dónde, cuándo y cómo; el caso de negocios dice
por qué es importante. Si recuerda el Capítulo 6, dijimos montos en dólares u otra métrica financiera
era importante incluirlos en el planteamiento del problema. Si incluye un caso de negocios en su carta, usted
se basaría en ese estado financiero básico para explicar por qué, específicamente, la pérdida de dinero, la eficiencia,
o la calidad es importante para los consumidores, los empleados o la organización. También podrías argumentar
por qué el problema debe resolverse ahora; en esencia, ¿por qué se está ejecutando este proyecto ahora en lugar de
¿otro proyecto?
Alcance del proyecto
Introdujimos el concepto de alcance brevemente en el Capítulo 6. Para los propósitos de la carta del equipo, el
El alcance debe incluir un comienzo y un final difíciles del proceso o problema que se está considerando. Usted puede
También incluya una breve lista de elementos o actividades que están dentro y fuera del alcance de su proyecto. Un SIPOC
El diagrama ayuda a los equipos a identificar los parámetros de un proyecto, y también puede usar el In and Out of the
Método de caja que se describe más adelante en este capítulo para comprender el alcance previsto de un proyecto.
El alcance debe ser claro. Enumerar el alcance de un proyecto o proceso como "comenzando en la etapa de pedido y
termina con la satisfacción "no está claro, porque diferentes personas pueden considerar diferentes puntos
comienzo de la etapa del pedido o finalización del cumplimiento. Una mejor declaración de alcance podría ser "comenzar
cuando un cliente realiza un pedido y finaliza cuando el pedido está en caja para su envío ". Yendo incluso
Además, un equipo podría considerar que los procesos de devolución y reemplazo están fuera del alcance de un proyecto para que puedan
solo se trata de pedidos originales. Los proyectos exitosos tienen un alcance bien definido que es aprobado y
respaldadolaspor
Enumere un patrocinador
partes interesadas o campeón del proyecto.
La inclusión de los principales interesados en el estatuto ayuda al equipo a recordar quién y qué es probable que
impacto además de los clientes finales. Tener la lista visible durante las reuniones reduce la posibilidad de que
el equipo iniciará cambios que podrían tener un efecto negativo o no deseado en otros propietarios de procesos o
procesos, y ayuda a dirigir al equipo a recursos fuera del equipo que pueden proporcionar ayuda, acceso o
información a áreas relacionadas con el proyecto.
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Roles de los miembros del equipo
Los miembros del equipo y los roles se trataron en el Capítulo 10, y el estatuto del equipo simplemente necesita enumerar los
nombres de todos los miembros del equipo junto con su rol y compromiso de tiempo esperado. Agregar tiempo
Los compromisos con la carta ayudan a los patrocinadores y al liderazgo ejecutivo a comprender los recursos humanos.
requisitos para el proyecto; A menudo, un líder de equipo Six Sigma tiene que buscar la aprobación de los miembros del personal de
otras áreas para dedicar una cantidad específica de tiempo al proyecto.
Los compromisos de tiempo se pueden enumerar en horas por semana, pero a menudo se enumeran como un porcentaje del empleado
tiempo total. Por ejemplo, un experto en la materia que se espera que asista a todas las reuniones del equipo para
proporcionar información, pero no se espera que complete la recopilación de datos, el análisis o el trabajo de mejora, puede ser
enumerado como proporcionar el 10 por ciento de su tiempo al equipo. Una lista de miembros del equipo en una carta
se parece a la lista de abajo. No tiene que enumerar a todos los miembros del personal que pueda
consultar durante el curso del proyecto.
• Mike Smith, cinturón negro, 100%

• Chase Michaels, cinturón verde, 100%
• Lisa Javes, cinturón verde, 100%
• Rosalie Myers, propietaria del proceso, 25%
• Brent Reed, experto en la materia, 10%
Hitos• Brenda Tran, experta en la materia, 10%
En el Capítulo 10, cubrimos la creación de un calendario preliminar para un proyecto Six Sigma. El diagrama incluido en
El capítulo 10 que desglosó la línea de tiempo de un proyecto se llama diagrama de Gantt. Adaptado por Henry Gantt en
principios del 20 º siglo, un diagrama de Gantt es un gráfico de barras que muestra las fases de un proyecto de acuerdo con el tiempo.
Uno de los beneficios de utilizar un diagrama de Gantt para mostrar un cronograma aproximado del proyecto es que se puede
incluido en una carta del proyecto de una página; cualquiera que revise la carta puede visualizar rápidamente la hora
elemento requerido para el proyecto.
Los equipos deben asegurarse de que se proporcione una fecha para el final de cada una de las fases DMAIC y que todo el equipo
los miembros están de acuerdo en que las fechas son plausibles dado lo que el grupo quiere hacer. En algunos casos,
Los hitos pueden ser establecidos por el patrocinador o el campeón del proyecto, pero el equipo debe acordar ese hito
las fechas son posibles. Si las fechas parecen inverosímiles, los equipos pueden presentar un horario de contador con lógica
argumentos sobre por qué el horario original no funcionaría.
Además de los hitos al final de cada fase del proyecto, los equipos Six Sigma también pueden querer establecer
hitos para el trabajo dentro de cada fase, específicamente para la medida más laboriosa, analizar y
mejorar las fases Si bien el equipo debe documentar todos los hitos con los que está de acuerdo, los hitos detallados no
necesariamente pertenecer al documento de una página.
Medición del éxito
Todos necesitan saber cómo el equipo medirá el éxito. Si un patrocinador está midiendo el éxito en
puntajes de satisfacción del cliente y el equipo está midiendo el éxito en puntajes de calidad internos, ideas sobre
es probable que el resultado del proyecto sea diferente. Por lo general, las medidas de éxito se pueden extraer de
críticas para las métricas de calidad discutidas en el Capítulo 8. Si los equipos pueden convertir un CTQ en una medición, pueden
comprender qué métricas principales determinan el éxito de un proyecto. Mientras que los equipos pueden comenzar a reunirse
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mediciones o mire las mediciones existentes mientras se encuentra en la fase de definición, la finalización de las métricas puede
extender a la
Beneficios fase de medición.
financieros esperados
Es probable que la información financiera ya esté incluida en el estatuto tanto en el caso comercial como en el problema.
declaración. Los equipos pueden incluir los beneficios financieros esperados en la sección de caso de negocios de una carta, pero
debe incluirse en alguna parte. Para algunos patrocinadores y líderes ejecutivos, el beneficio financiero es el
La información más importante incluida en una carta. Un ahorro estimado o aumento de ingresos
también proporciona una vara de medir mediante la cual los líderes pueden considerar las solicitudes de recursos para un proyecto.
Un experto en Six Sigma nunca debe exceder las estimaciones con respecto a los beneficios financieros; es casi siempre
mejor prometer menos y sobrepasar. Si le dice a los líderes que un proyecto ahorrará $ 500,000 en el primer
año porque un gran número significa que es más probable que obtenga la aprobación del proyecto y todos los recursos que
pregunte, usted es el que responde cuando el proyecto ahorra solo $ 80,000. Como con cualquier aspecto de un Seis
Proyecto Sigma, sea lo más preciso posible, pero sea conservador con las estimaciones cuando la precisión esté en
pregunta.
Revise la Carta con el éxito en mente

Antes de que un equipo de Six Sigma presente una carta para su aprobación, debería tomar tiempo revisar el documento como
grupo para asegurar que la carta sienta las bases para el éxito. Algunas preguntas sobre las que un equipo podría hacerse
una carta incluye:
• ¿Es todo, especialmente los objetivos, las expectativas financieras y el calendario, desafiante pero
¿realista?
• ¿Pueden todos los miembros del equipo dedicar la cantidad de tiempo comprometida al proyecto?
• ¿El proyecto está respaldado por un patrocinador o un campeón con suficiente influencia para impulsar
asistencia y recursos?
• ¿El equipo espera contar con el apoyo de departamentos auxiliares como el de información?
tecnología, recursos humanos, cumplimiento, contabilidad o legal según sea necesario para el proyecto
¿éxito?
• ¿El equipo espera tener la libertad necesaria para implementar una solución que diseña después
¿La solución es aprobada por el patrocinador, el campeón o el comité directivo ejecutivo?
• ¿Tiene el equipo un líder que esté bien versado en las herramientas Six Sigma y la gestión de proyectos?
Si la respuesta a cualquiera de las preguntas anteriores es no, entonces el equipo podría estar preparándose para el fracaso.
Reglas básicas del proyecto

Antes de seguir adelante, el equipo debe abordar estas inquietudes y, si es posible, hacer cambios que
Convierta no respuestas en respuestas sí.
Antes de seguir adelante con cualquier trabajo, incluso definir los estatutos del equipo, es una buena idea para un Six Sigma
equipo para establecer algunas reglas y requisitos básicos para el equipo. Tocamos brevemente esto en el capítulo
10 cuando se discute la gestión de un equipo. Las reglas básicas para un proyecto deben mantenerse en
escrito y aprobado por todos los miembros del equipo, pero no tienen que ser parte de una carta oficial
documento. La razón para documentar las reglas y hacer que todos los miembros del equipo las aprueben es
porque un solo miembro del equipo no puede luego afirmar que ignora las reglas.
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Al mismo tiempo, la generación de reglas en un equipo Six Sigma no debería ser un proceso completamente democrático.
El Cinturón Negro o el líder del equipo pueden proporcionar algunas de las reglas más críticas o de sentido común. por
Por ejemplo, las reglas básicas deben abarcar temas como quién debe asistir a cada reunión y el hecho de que
Los miembros del equipo deben mantener cierta información confidencial. Un Cinturón Negro simplemente podría indicar ese equipo
los miembros deben observar las reglas de confidencialidad y asistencia, llegar a tiempo a las reuniones y respetar cada
otro. El equipo en sí probablemente votará sobre la frecuencia de las reuniones y cuándo deben realizarse las reuniones.
programado Buscar la opinión de los miembros del equipo asegura que todos los miembros del equipo puedan realmente comprometerse a reunirse
ranuras de tiempo. Para mantener la coherencia, es mejor mantener reuniones los mismos días y a la misma hora cada semana,
pero es comprensiblemente difícil mantener ese horario durante toda la vida de algunos proyectos.
Black Belts también podría proporcionar algunos consejos y sugerencias sobre cómo deberían participar los miembros del equipo
durante las reuniones, especialmente durante las sesiones de lluvia de ideas en grupo. Para obtener más información sobre cómo ejecutar un
sesión de lluvia de ideas, consulte el Capítulo 35. Los cinturones negros también deben dictar las reglas para crear una agenda
Definir conjunto de herramientas

y organizar una reunión de acuerdo con la agenda, aunque podrían delegar algunas de estas funciones
como cronometrador y secretario.
Hemos cubierto una serie de herramientas de definición en capítulos anteriores, incluido el diagrama SIPOC y el 5
Por qué Los mapas de proceso y el mapeo de flujo de valor son dos herramientas avanzadas de Six Sigma que a menudo se usan en
la etapa de definición. Algunos equipos Six Sigma comienzan a usar gráficos de ejecución para comenzar a definir una línea base en la definición
fase; Los gráficos de ejecución se tratan en el Capítulo 13 sobre la fase de medición.
En esta sección, cubriremos tres herramientas adicionales que son comunes a la fase de definición: el Stakeholder
Análisis, el método de entrada y salida de la caja y la matriz Is / Is Not.
Analisis de los interesados

Un análisis de partes interesadas es una forma rápida de identificar cómo varias personas dentro de una organización se relacionan con un
proyecto y cómo el equipo debe mantenerlos informados. Comience el análisis con una cuadrícula dibujada sobre una x
y eje y. El eje vertical representa la cantidad de poder que tiene una persona en la organización. los
El eje horizontal representa la cantidad de interés que una persona tiene en el proyecto del equipo. La parte interesada
El análisis funciona mejor cuando los equipos lo realizan en una pizarra o en un rotafolio grande. Dibuja el diagrama básico,
como se ve en la figura siguiente, en formato grande.
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Proporcione al equipo notas adhesivas. Pídales que escriban posibles interesados para un proyecto o
proceso. Las partes interesadas son cualquier persona que tenga interés en el proyecto, que podría beneficiarse del
resultado del proyecto, o quién podría verse afectado por el trabajo realizado a través del proyecto. Toma unos minutos
para discutir los nombres que se intercambiaron y descartar los que el equipo considere que no son
partes interesadas
Una vez que el equipo decida quiénes son las partes interesadas, comience a colocar los nombres en el cuadro de acuerdo con
poder e interés. Las personas con poco poder y poco interés serán ubicadas en la esquina inferior izquierda
esquina. Las personas con mayor poder y bajo interés se colocan en la parte superior izquierda; personas con menos poder
pero se coloca mucho interés en la esquina inferior derecha, y las personas con altos niveles de poder y mucho
de interés se colocan en la esquina superior derecha. Un nombre puede colocarse en alto y a la derecha del
esquina inferior izquierda si la parte interesada tiene una cantidad moderada de interés y poder, pero el equipo no
siente que la persona cruza la línea. Del mismo modo, un nombre colocado en los límites inferiores de cualquier cuadrante
puede mostrar una menor cantidad de energía que las que se encuentran más cerca de la parte superior de la caja; el interesado
El análisis permite a los equipos priorizar a las partes interesadas de esta manera, incluso dentro de los cuatro cuadrantes.
Cada uno de los cuadrantes del diagrama se correlaciona libremente con el tipo de parte interesada, proporcionando algunos
orientación sobre cómo el equipo podría interactuar con cada persona o departamento enumerado.
Arriba a la izquierda: Mantente satisfecho
Las partes interesadas que caen en el cuadrante superior izquierdo del diagrama tienen suficiente poder como para poder
interferir con un proyecto, pero no están extremadamente interesados en los resultados del día a día. El equipo
debe asegurarse de que estas personas estén satisfechas en cualquier forma en que interactúen con el proyecto. Equipos
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También podría consultar con estas personas en varios momentos durante el proyecto. Por ejemplo, un equipo
trabajar para resolver los problemas de envío en un almacén puede necesitar consultar con la adquisición
gerentes en algún momento porque el equipo identifica la necesidad de un tipo diferente de cinta de embalaje.
Los líderes de adquisiciones tienen poder sobre la obtención del recurso, pero pueden no tener una gran cantidad de
interés en el proyecto en general.
A veces, los equipos pueden identificar a una parte interesada que cae en esta sección y darse cuenta de que sería
valioso para el equipo para que esa parte interesada en particular invierta más en el proyecto. Líderes Six Sigma
puede trabajar con las partes interesadas para tratar de mover a alguien de las categorías de bajo interés a las de alto interés; esto
es una táctica política que utilizan algunos equipos para reforzar el apoyo a un proyecto.
Abajo a la izquierda: esfuerzo mínimo
Las partes interesadas que se encuentran en el cuadrante inferior izquierdo tienen la conexión menos importante con un proyecto.
Los equipos comunicarán principalmente información general sobre un proyecto a través de boletines o correo electrónico a estos
partes interesadas Si bien estas partes interesadas requieren un esfuerzo mínimo de los equipos, pueden existir algunas situaciones
donde los equipos quieren mover a las partes interesadas de este cuadro al cuadro inferior derecho.
Abajo a la derecha: manténgase informado
Las personas en el cuadro inferior derecho tienen un fuerte vínculo o interés en el proyecto, pero no tienen acceso a
poder para apoyar proyectos desde el punto de vista de los recursos. Estas partes interesadas pueden incluir empleados en
departamentos relacionados con el proceso que se está mejorando o expertos en la materia que serán consultados
sobre aspectos individuales de un proyecto.
Si bien las partes interesadas en el cuadrante inferior derecho generalmente no pueden aportar recursos, pueden actuar en
apoyo de un proyecto, a menudo en forma de embajador de buena voluntad.
Arriba a la derecha: jugador clave
Las personas en el cuadrante superior derecho son jugadores clave con respecto a un proceso o líderes ejecutivos con
La capacidad de asignar recursos a un proyecto. Estos son los individuos a los que los equipos informarán en varios
peajes A menudo, los ejecutivos responsables del éxito final de un proceso o proyecto aparecen en el
cuadrante superior derecho.
Método dentro y fuera de la caja

El método In and Out of the Box es un método rápido y fácil que ayuda a los equipos a definir proyectos o procesos
alcance. Comience dibujando un cuadro grande en una pizarra o rotafolio. Proporcione marcadores y notas adhesivas para
el equipo. Pida al equipo que anote los elementos del proceso en el que se trabajará, incluidos los recursos,
actividades y personas. Cada artículo debe estar escrito en una nota adhesiva. Trabajen juntos para crear como
Complete una lista lo más posible, colocando las notas adhesivas en una pared o mesa a medida que avanza. Asegúrate de que todos estén
el equipo entiende que no hay respuestas incorrectas y la primera fase del ejercicio no
requieren discusión. Al intercambiar ideas sobre temas con poco o ningún debate, los equipos pueden capturar más ideas,
conduce a una imagen más precisa de lo que está dentro y fuera del alcance.
Una vez que se haga una lista completa, comience a trabajar en equipo para asignar cada elemento a un lugar dentro, en el
línea, o fuera de la caja. Los elementos fuera de la caja son aquellos que se considerarán fuera de alcance para
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el proyecto. Los equipos pueden colocar elementos fuera de la caja porque no tienen acceso o control sobre
los elementos, no tienen tiempo para trabajar en los elementos, o se les ha dicho específicamente que no incluyan
el elemento en el proyecto.
Los elementos que están dentro de la caja se consideran dentro del alcance del proyecto. Estos deben ser elementos del
proceso en el que se puede esperar razonablemente que el equipo influya. Si el equipo aún no está seguro de dónde se encuentra un artículo
podría caerse, deberían colocarlo en la línea. Los elementos que se ponen en juego pueden ser los que el equipo espera
poder impactar, pero para lo cual el líder del equipo necesita pedir permiso o ayuda
Alguien fuera del equipo.
Una vez que todos los elementos se colocan dentro, fuera o fuera de la caja, revise las ubicaciones en equipo y realice cualquier
cambios Documente el ejercicio fotografiando el diagrama o recreándolo en una computadora. El equipo
podría reflejarse en el diagrama al intentar controlar el avance del alcance o al considerar a quién
debe acercarse para obtener ayuda con un proyecto.
Es / no es matriz
La matriz Is / Is Not es otra herramienta rápida de lluvia de ideas que los equipos pueden usar para definir el alcance. También puede ser
se utiliza para ayudar a definir parte de la información necesaria para el planteamiento de un problema. La matriz funciona por
considerar cosas específicas sobre el proceso o proyecto y proponer ambas es y no es respuestas.
Por ejemplo, si un equipo Six Sigma tiene la tarea de determinar por qué los hornos de una determinada fábrica no
calentando a las temperaturas adecuadas, pueden crear una matriz de Es / No es como la que se muestra a continuación.
Es No es
Dónde Planta sur Plan norte o este
Qué Hornos de vapor Hornos de leña
Cuando Enero de 2015 Antes de enero de 2015
La matriz muestra claramente que el alcance del proyecto solo incluye el trabajo en la planta sur en el
hornos de vapor. El problema se notó en enero de 2015, lo que proporciona al equipo un punto de partida.
Definir lista de verificación de peaje

para recopilar datos. Esta es una matriz muy simple; Los equipos pueden hacer tantas preguntas como quieran para reducir
reducir el alcance o comprender mejor los procesos y proyectos a través de la estructura Es / No es.
Una fase de definición exitosa termina con todos los siguientes entregables:
o Una declaración integral del proyecto

o Una carta de equipo
o Una comprensión del proceso y un diagrama o mapa del proyecto
o Comprensión de la voz del cliente
o Una definición de cómo se verá el éxito que haya sido acordada por los miembros del equipo y
cualquier patrocinador o líder ejecutivo
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Plantilla de carta de equipo

Nombre del proyecto:
Miembros del equipo Patrocinador:
Nombre Papel Hora

Cometer
CTQ:
Impulsores financieros:
Clientes internos:
Partes interesadas no clientes En alcance
Clientes externos:
Fuera del ámbito
Planteamiento del problema:
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Objetivo / meta
Cronograma del proyecto:
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Capítulo 13: Medida
Pasando de la fase de definición a la fase de medida de un proyecto, los equipos Six Sigma continúan profundizando en
el proceso, ahora llegando a comprender los procesos de manera más completa a través de los datos. La fase de medición es a menudo
la fase más laboriosa para el equipo, especialmente cuando los datos aún no están disponibles en formatos digitales. En
En este capítulo, revisaremos algunas de las métricas cubiertas en capítulos anteriores y presentaremos algunas
conceptos para la recopilación de datos. Continuaremos construyendo sobre los conceptos de medida introducidos más adelante.
capítulos sobre análisis estadístico.
Uno de los primeros pasos de la fase de medición es determinar la capacidad de un proceso. Este paso puede ser
completado antes de que un equipo abandone formalmente la fase de definición si los datos necesarios para realizar el nivel sigma
los cálculos están disponibles. El cálculo de los niveles sigma para un proceso se cubrió en el Capítulo 1. Además de
Modos de falla y análisis de efectos

niveles sigma, los equipos también pueden calcular varias métricas para un proceso, incluidos defectos por millón
oportunidades, FTY o RTY, que se trataron en el Capítulo 5.
El Análisis de Modos y Efecto de Fallas es una herramienta que puede ser aplicada por un equipo Six Sigma en cualquier fase.
desde definir hasta analizar. A menudo, los equipos comienzan a trabajar con AMFE en medida porque les ayuda
identificar las prioridades de riesgo para varias entradas y errores dentro de un proceso. Usado correctamente, el FMEA utiliza
datos sistémicos y aportes del equipo para establecer el escenario para el análisis de la causa raíz en la siguiente fase DMAIC.
Recuerde, mientras que las puertas de peaje ocurren y los equipos se mueven a través de cinco fases durante un proyecto DMAIC, difícilmente
las fronteras no siempre existen entre las fases. Los equipos pueden comenzar a trabajar en tareas de la fase de medición
antes de salir de la fase de definición, y es casi seguro que los equipos comenzarán algún análisis mientras aún
recolectando datos.
En última instancia, se debe utilizar una herramienta FMEA cuando los equipos necesiten información más detallada sobre los insumos y
posibles puntos de falla asociados que las herramientas discutidas en el capítulo de definición permiten. El FMEA ofrece
parte de la información que ofrece SIPOC, pero también proporciona evaluaciones de las entradas. Equipos
Por lo general, crea AMFE en un programa de hoja de cálculo, ya que se requieren algunos cálculos durante el proceso.
Para crear un FMEA, cree una hoja de cálculo con los siguientes encabezados de columna:
1. Paso del proceso

2. Falla potencial
3. Efecto potencial de falla
4. SEV
5. Causa potencial de falla
6. OCC
7. Monitor / control actual
8. DET
9. RPN
10. Cambios / acciones recomendados
11. ¿Quién y cuándo?
12. Acción completada
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13. SEV
14. DET
15. RPN
Las columnas 1 a 9 del AMEF pueden completarse durante la fase de medición, mientras que las columnas 10
a través de 15 son más apropiados para la fase de mejora.
Empiece por identificar todos los posibles pasos del proceso, actividades o entradas en la columna uno. En la columna dos,
indique qué puede salir mal para cada paso del proceso. Tenga en cuenta que puede enumerar los pasos del proceso más de
una vez si hay múltiples oportunidades de error en cada paso. Si el equipo ha creado un detallado
suficiente lista de pasos, sin embargo, este no será el caso para la mayoría de los pasos.
En la columna tres, ingrese una breve descripción del impacto de la falla en el cliente. Incorrecto
la medición puede dar lugar a una mayor variación en un producto, por ejemplo. En la columna SEV, califique el
gravedad del posible fallo que describió en las columnas anteriores. Califique la gravedad de 1 a 10,
con 1 sin efecto, 5 siendo una interrupción menor en la producción y 10 siendo lo suficientemente grave como para poner en peligro
un proceso o una persona.
En la columna cinco, ingrese las razones potenciales por las cuales podría ocurrir una falla específica, y en la columna OCC, ingrese
una calificación numérica de la frecuencia con la que se puede esperar la falla, siendo 1 una falla muy poco probable y 10
siendo un fracaso casi inevitable.
En la columna siete, cree una breve descripción de los controles actuales que están en su lugar para monitorear el
procesar o prevenir las fallas que el equipo ha descrito. En la columna DET, califique la capacidad del proceso
o personal para detectar fallas si ocurre. Tasa de detección entre 1 y 10, siendo 1 un proceso que
incluye detección automatizada que rara vez falla y 10 sin detección alguna.
Finalmente, calcule el número de prioridad del riesgo multiplicando las calificaciones de gravedad, ocurrencia y detección,
como en el ejemplo siguiente.
Un equipo Six Sigma que trabaja en un proyecto para mejorar la velocidad con la que se procesan los reembolsos para
clientes está creando un FMEA. Una fila del FMEA incluye la siguiente información:
• Paso del proceso: la solicitud de reembolso se ingresa en el sistema.

• Fallo potencial: se ingresó una cantidad incorrecta.
• Efecto potencial de falla: el cliente recibe más o menos reembolso de lo anticipado.
• SEV: 8
• Causa potencial de falla: el empleado que ingresa datos transpone números o realiza una escritura similar
Error.
• OCC: 10
• Monitor / control actual: un supervisor revisa aleatoriamente una muestra de solicitudes de reembolso para asegurarse
exactitud.
• DET: 7
• RPN: (SEV * OCC * DET) = (8 * 10 * 7) = 560
El equipo completa una segunda fila de la siguiente manera:
• Paso del proceso: se imprime el cheque de reembolso.
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• Posible falla: el cheque impreso tiene defectos que dificultan su cobro.

• Posible efecto de falla: el cliente no puede cobrar el cheque y debe solicitar uno nuevo.
• SEV: 9
• Causa potencial de falla: la impresora está mal alineada o sin tinta.
• OCC: 1
• Monitor / control actual: la persona que firma los cheques revisa los cheques a medida que los firma.
• DET: 2
• RPN: (SEV * OCC * DET) = (9 * 1 * 2) = 18
La falla potencial en el primer ejemplo tiene un número de prioridad de riesgo mucho más alto, lo que significa que,
Si el equipo avanza, es más probable que trabajen en la solución de esa falla potencial. Durante analizar y
mejorar las fases, el equipo recomendaría cambios, implementaría las acciones recomendadas y
Recolectando datos
Vuelva a calificar el proceso para determinar si el RPN del proceso modificado es menor. Si es más alto o igual,
entonces el cambio no fue bueno y es posible que el equipo deba intentarlo de nuevo.
La creación de una métrica de línea base para un proceso comienza en la fase de definición, pero los equipos no pueden abandonar la medida
fase sin una sólida comprensión del rendimiento actual del proceso. Ese entendimiento comienza con
cifras como el nivel sigma, pero los equipos también deben definir una métrica específica del proceso cuando sea posible y
recopilar datos históricos sobre esa métrica para que tengan algo con lo que comparar los datos futuros
probar que se realizaron mejoras.
Idealmente, el equipo tendría acceso a métricas históricas para el proceso. En algunos casos, el equipo tiene que
recopilar datos desde cero. Introduciremos la recopilación de datos más adelante en este capítulo y la cubriremos en profundidad en el
unidades de muestreo.
Datos continuos versus discretos

Antes de crear y mostrar una métrica de referencia a través de una representación gráfica, debe comprender
el tipo de datos que está tratando. Los datos son discretos o continuos y los equipos recopilan datos
ya sea como una muestra de población o una muestra de proceso. Cómo los equipos recopilan datos y el tipo de datos
recopilados
Datos determinan cómo los datos pueden verse gráficamente y analizarse.
discretos
Los datos discretos son de naturaleza categórica; también se conoce como datos cualitativos o datos de atributos. Discreto
los datos se dividen en tres categorías: datos ordinales, nominales y binarios, o de atributos; algunos datos recopilados pueden
expresarse en una o más de las categorías discretas. Por ejemplo, los puntajes de los exámenes de los estudiantes pueden ser
transmitido de manera ordinal a través de los grados A, B, C, D y F o de manera binaria a través del Pase / Fallo
distinción.
Los datos discretos se pueden mostrar mediante gráficos de Pareto, gráficos circulares y gráficos de barras. En algunos casos, los datos
se puede convertir en gráficos de ejecución y control utilizando la variación dentro de los datos o proporciones como elemento
trazado. En el capítulo sobre la fase de control, comenzará a comprender por qué un equipo puede querer
convertir datos discretos para usarlos en un gráfico de control.
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Dentro de los datos discretos, los datos binarios o de atributos suelen ser los datos más fáciles de recopilar. Registros de datos de atributos
una de las otras respuestas. ¿La persona elige papel o plástico? ¿La habitación está caliente o fría? Es el vaso
vacío o lleno? ¿La luz está encendida o apagada? Dependiendo del escenario, los datos de atributos pueden ser muy precisos. los
la luz está encendida o apagada; la posición del interruptor te lo dice. Los datos de atributos en este caso pueden automatizarse
con la tecnología adecuada, lo que significa que sería muy preciso. Si la taza está vacía o llena es
otra historia, porque hay tantas variaciones entre completamente vacío y completamente lleno. Si
los datos son recopilados por personas, los prejuicios personales pueden entrar en la ecuación. Los equipos pueden eliminar
algunos de esos sesgos y mejor aseguran mediciones precisas, que se tratarán en las secciones
sobre los
Datos sistemas de medición.
continuos
Los datos continuos son datos cuantitativos y se miden en unidades. Por ejemplo, se mide la hora del día
En horas. La temperatura se mide en grados y casi cualquier cosa se puede convertir a continua
datos al convertirlo en un porcentaje.
Los datos continuos se visualizan en gráficos como histogramas y diagramas de cajas. Los diagramas de caja se discuten en
capítulo 14, y los histogramas se tratan en profundidad en los capítulos sobre estadísticas. Los datos continuos también pueden
visualizarse
Elegir en forma
entre datos de gráficos
discretos de ejecución y control.
y continuos
A veces, un proceso o actividad se puede medir tanto en datos discretos como continuos. Dependiendo de
Para el propósito de las mediciones, los equipos podrían necesitar elegir entre los dos tipos de datos. Por ejemplo, si un
El equipo de Six Sigma ha identificado la temperatura ambiente como una entrada en la calidad del producto, querrán
para controlar la temperatura de la habitación. Pueden hacerlo registrando la temperatura en grados cada
diez minutos; esos datos serían continuos. Alternativamente, el equipo puede crear una hoja de verificación, teniendo
alguien haga una marca cada hora para anotar si la temperatura estaba en los 40, 50, 60, 70 u 80
con respecto a la escala Fahrenheit. Esa información sería discreta.
En este ejemplo particular, la mayoría de los equipos elegirían registrar los datos continuos. Temperatura exacta
mediciones cada 10 minutos proporciona mucha más información que si la temperatura del
La habitación estaba en los 70 en el cambio de hora. Los datos continuos se pueden convertir para proporcionar equipos
con los datos discretos fácilmente; los datos discretos en este caso, y en la mayoría de los casos, no se pudieron convertir
a datos continuos.
Lo que es cierto en el ejemplo es cierto para la mayoría de los escenarios. Cuando sea posible, los equipos deben convertir
mediciones a datos continuos. Datos continuos:
• Proporciona más información que los datos discretos.

• Por lo general, lleva más tiempo recopilar que datos discretos a menos que los equipos tengan acceso a
recopilación de datos automatizada o informatizada.
• Es más preciso que los datos discretos.
• Permite a los equipos eliminar la variación y los errores inherentes a la estimación y el redondeo.
Niveles de datos
Los datos se pueden clasificar en cuatro niveles básicos: nominal, ordinal, intervalo y relación. Datos de atributos o binarios
es en realidad una forma limitada de datos nominales.
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Datos nominales
Nominal se considera el nivel de clasificación de datos más bajo y simplemente implica aplicar un número
etiquetas a una descripción cualitativa para que los programas de análisis estadístico y las pruebas se puedan aplicar a los datos.
Los números asignados a cada categoría no brindan información sobre si los datos son mejores
o peor que otros datos en el listado: en los datos nominales, los números no reflejan una escala.
Se podría aplicar un ejemplo de datos nominales en una lista de estados de nacimiento para un aula. En una clase de 30, el
El número de estudiantes nacidos en varios estados se desglosa de la siguiente manera:
• Texas: 6
• Luisiana: 4
• Arkansas: 10
• Misisipi: 1
• Oklahoma: 9
En datos nominales, a cada estado se le proporcionaría una etiqueta numérica:
1. Texas
2. Luisiana
3. Arkansas
4. Mississippi
5. Oklahoma
Eso no significa que 5 estudiantes sean de Oklahoma; significa que 9 estudiantes caen en la categoría 5 para el
pregunta "¿En qué estado naciste?"
Para los datos nominales, las tendencias centrales se calculan no con medias o medianas, sino con modo. por
Por ejemplo, una lista de los datos nominales en nuestro ejemplo sería la siguiente:
1, 1, 1, 1, 1, 1, 2, 2, 2, 2, 3, 3, 3, 3, 3, 3, 3, 3, 3, 3, 4, 5, 5, 5, 5, 5, 5, 5, 5, 5
La moda es el número que más aparece en el conjunto; en este caso, 3.
Estadísticamente, el análisis es limitado con respecto a los datos nominales, pero algunas pruebas se pueden realizar con
software de análisis estadístico.
Datos ordinales
Los datos ordinales se consideran una forma de datos más alta que los nominales, aunque todavía utilizan números y
categorías para identificar elementos de datos. Sin embargo, con los datos ordinales, los números mismos
Proporcionar algún significado. Los números utilizados en las escalas FMEA al comienzo de este capítulo fueron
Datos ordinales. Los números son de naturaleza cualitativa, pero también están clasificados. Tendencias centrales con
Los datos ordinales se miden por el modo o la mediana, y los usos comunes para este tipo de datos
incluyen clasificar varias cosas entre sí o calificar una cosa específica, como una película o un nivel de dolor.
Los datos ordinales se pueden organizar en un orden que tenga sentido: en una escala del 1 al 10, Suzy calificó las películas como
2, 5, 6 y 9. Si una es la peor y 10 es la mejor, entonces podemos suponer que a Suzy le gustó la última película.
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Mientras que los datos ordinales vienen con un orden lógico, los intervalos entre los números no significan nada.
Si Suzy calificó la película A como un 10 y la película B como un 9, la conclusión es que le gustó más la película A. Exactamente
no se puede
Datos discernir cuánto más le gustó la película usando datos ordinales.
de intervalo
Los datos de intervalo son una forma aún más alta de clasificación de datos. Los datos de intervalo proporcionan valores numéricos que pueden
estar dispuesto en un orden lógico con significado; La gran diferencia entre los datos ordinales y de intervalo es que
la diferencia entre cada valor de intervalo proporciona significado. Si Frank está haciendo un seguimiento de la
temperatura en su casa y ve que a las 8:00 am era 76 grados y a las 9:00 am era 80
grados, no solo sabe que las 9:00 am fue más caluroso; él sabe que hacía 4 grados más a las 9:00
am que a las 8:00 am Los datos de intervalo son continuos o cuantitativos, y ofrecen más flexibilidad cuando
llega
Datosaldeanálisis
relaciónestadístico.
Los datos de razón se consideran la más alta de las clasificaciones de datos. Los datos de relación tienen un cero absoluto
punto, puede ser de naturaleza discreta o continua y proporciona las capacidades más altas para estadísticas
análisis en muchos casos. Algunos ejemplos de información que se puede registrar usando datos de razón incluyen
fuerza, defectos por millón de oportunidades, voltaje, altura, unidades por hora y volumen.
Elección de los mejores sistemas de medición

El análisis de sistemas de medición aplica principios científicos para ayudar a los equipos a analizar cuánta variación
el sistema de medida aporta a un proceso. El propósito de la MSA es identificar errores de precisión
dentro de las herramientas de recopilación de datos. Luego, los equipos pueden corregir los sistemas de medición para crear
captura de datos o, si eso no es posible, tenga en cuenta la posibilidad de errores al realizar
análisis de datos.
Durante el análisis de los sistemas de medición, los equipos deben revisar múltiples componentes de posibles
Error de medición. Los equipos Six Sigma analizan:
• Si se produce un sesgo en la precisión de las mediciones.

• Si la medida tiene la resolución adecuada
• Qué linealidad de escala de medición existe
• Si las actividades de medición son estables en el tiempo
• Si las mediciones son repetibles y reproducibles
Dependiendo de las mediciones con las que esté tratando el equipo, el MSA puede llevar mucho tiempo y a menudo
por qué laprecisión
Creando fase de medición de un proyecto DMAIC es una de las más largas.
En esta etapa de MSA, los equipos definen la diferencia entre la medición más precisa posible y
los datos que recopila el sistema de medición actual. El objetivo de un sistema de medición es
precisión: acercarse lo más posible a un objetivo definido, si no a la medida exacta. Por ejemplo, en
En una planta de fabricación de computadoras, un empleado podría soldar un chip a la placa base. Por el resto de
Para los chips y cables que se agregarán a la placa base, el chip debe colocarse dentro de un área de 2 mm. En esto
caso, se podría implementar una herramienta de medición con una precisión requerida de más o menos 0,5 mm para
asegúrese de colocar el chip dentro del área objetivo.
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Los equipos pueden garantizar la precisión de los datos al verificar que el medidor utilizado para recopilar datos esté funcionando
precisamente. Si se usa una báscula digital para pesar los ingredientes, los equipos deben calibrar la báscula usando
pesos calibrados. Si se utilizan plantillas en una fábrica para que las mediciones sean más eficientes,
Los equipos deben asegurarse de que esas plantillas sean precisas comparándolas con medidas conocidas.
herramientas como reglas y escalas verificadas. Tenga en cuenta que, a los efectos de la MSA, la precisión refleja la
rendimiento de la herramienta de medición, no del operador. Si el empleado usa la medida
herramienta correctamente o registra la cantidad correctamente se considera una preocupación de precisión, que está cubierta
más adelante en este capítulo bajo R&R Gages.
Una vez que un equipo Six Sigma está seguro de que una herramienta de medición está calibrada correctamente, puede instruir
empleados u otras personas responsables de registrar datos. Los datos deben aceptarse a medida que se recopilan
para un acceso más eficiente y porque una revisión temprana puede generar problemas específicos con la recopilación de datos.
Cuando sea posible, los equipos no deben redondear los datos, sino recopilarlos a medida que se registran.
Si los datos se recopilan manualmente, los empleados deben tener una plantilla de recopilación de datos que indique
que recopilen datos en los momentos adecuados y registren información sobre el evento de recopilación de datos,
incluida la persona que recopila los datos, la máquina o el proceso involucrado, las condiciones del medio ambiente
- especialmente aquellos que son diferentes de las condiciones normales o pueden tener un impacto directo en
mediciones: y la herramienta de medición que se utiliza si varias herramientas son una opción. Estos detalles
Ayude a los equipos de Six Sigma a descartar valores atípicos, que se tratan en el siguiente capítulo.
Antes de que las mediciones pasen a la fase de análisis, los expertos de Six Sigma deben revisar los datos para garantizar
no hay puntos decimales perdidos o extraviados, que no se han registrado entradas duplicadas, que
Las mediciones basadas en frecuencia no tienen puntos perdidos o que no han ocurrido otros problemas obvios.
con los datos Abordar los problemas de datos obvios antes de comenzar las fases de análisis reduce la posibilidad
que los equipos
Resolución llegarán a conclusiones falsas sobre las causas fundamentales o las soluciones viables para un proceso.
de direcciones
La medición con la resolución correcta garantiza que un sistema de medición pueda detectar cambios en los datos.
o procesar adecuadamente. Por ejemplo, si un equipo Six Sigma está trabajando para mejorar un proceso que corta tubería
para instalaciones de accesorios de baño, podría estar relacionado con la longitud de la tubería. Al revisar el
sistema de medición para la tubería cortada, el equipo encuentra que el proceso incluye medir la tubería para
el centímetro más cercano. Sin embargo, si las tuberías que están separadas por varios milímetros causan problemas en el
instalación, entonces la medida en centímetros más cercana no es una resolución lo suficientemente pequeña.
Una buena regla a seguir para la resolución se llama la regla de los 10 cubos. Rompe tu medida
resolución en una décima parte de lo que se requiere. Si la tubería debe medir dentro de un rango de 5 mm para funcionar,
la herramienta de medición debe medir ½ mm. En otro ejemplo, un departamento de servicio de alimentos podría
encargarse de mantener la temperatura correcta en un congelador. Para controlar la temperatura, un
El empleado registra la temperatura una vez por hora. Si las temperaturas fluctúan rápidamente en el congelador, un
el cambio de temperatura que afectaría la calidad de los alimentos o los ingredientes puede aparecer y desaparecer entre
grabaciones En este caso, se puede obtener la resolución adecuada registrando mediciones cada 10
minutos o cada seis minutos durante 10 lecturas por hora. Aún mejor, en un congelador con termostato digital
conectados a una red, los equipos pueden acceder a las lecturas registradas cada minuto.
La resolución suele ser una de las cosas más fáciles de corregir dentro de un sistema de medición, pero no siempre
rentable o plausible para medir en las resoluciones más detalladas. Los equipos deben considerar los recursos
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requisitos al desarrollar un sistema de medición. Sin embargo, si la resolución más detallada es

posible, las mediciones obtenidas proporcionarán más información sobre el proceso y una muestra más grande
tamaño a partir
Ajuste de erroresdeldecual trabajar.
linealidad
La linealidad describe cómo funciona un sistema de medición en un rango. Una regla métrica estándar en el
manos de la mayoría de las personas es bastante precisa para medir centímetros, pero es menos precisa para medir
milímetros o kilómetros. Una báscula con un rango entre 0 y 10 kilogramos podría medir menos
con precisión en cualquier extremo del rango.
Tomar medidas en varios rangos con un sistema de medición existente y compararlas

mediciones a datos recopilados con herramientas conocidas por ser precisas en todos los rangos pueden ayudar a los equipos a encontrar
errores de linealidad. En algunos casos, los equipos pueden desarrollar ecuaciones matemáticas para dar cuenta de la
discrepancias Por ejemplo, si la escala es precisa a 5 kilogramos, pero está apagada por un cuarto adicional de un
kilogramo por cada kilogramo a partir de entonces, una medida de 8.5 kilogramos sería en realidad:
8.5 - ((8.5-5) *. 25) = 7.625
Si no es posible realizar ajustes matemáticos, los equipos no deben usar sistemas de medición para
medir rangos donde ocurren errores de linealidad regularmente.
Estabilidad
La estabilidad describe la consistencia de las mediciones en el tiempo. Si los operadores están midiendo en el mismo
manera y usando las mismas herramientas - y esas herramientas no tienen ninguno de los otros problemas descritos anteriormente -
entonces las mediciones deben reflejar la estabilidad en una tabla de control. Los gráficos de control se presentan en el capítulo
16 y se tratan en profundidad en capítulos posteriores sobre control estadístico de procesos.
Si la variación de las medidas, como se refleja en un gráfico de control, no indica estabilidad, los equipos
Es posible que desee descartar primero un problema con el sistema de medición antes de determinar que
El proceso está fuera de control.
Gage R&R
Las herramientas de R&R del sistema de medición se utilizan para garantizar la repetibilidad y la reproducibilidad con respecto a la medición.
sistemas. En la mayoría de los casos, las herramientas de R&R del sistema de medición se aplican a los sistemas de medición que involucran a operadores humanos.
y tasadores. Los equipos Six Sigma aplican pruebas de R&R de Gage para encontrar debilidades dentro de dicha medición
sistemas.
En las pruebas Gage R&R, la repetibilidad significa que un solo empleado, usando el mismo sistema de medición
y valorando las mismas cosas, puede repetir sus medidas. Reproducibilidad significa que
Varios empleados utilizan el mismo sistema de medición y evalúan las mismas cosas.
medidas que coinciden o están muy cerca de coincidir.
La mayoría de las pruebas Gage R&R se dividen en dos tipos: atributo y variable. La premisa para probar cada tipo de
La&medición
R es la misma,
R del sistema aunque
de medición delos criterios y el análisis estadístico que siguen a la prueba difieren ligeramente.
atributos
Se utiliza un atributo Gage R&R cuando los equipos Six Sigma analizan los sistemas de medición para ir / no ir
datos. Por ejemplo, si los operadores revisan un artículo en la línea de productos y deciden simplemente aprobarlo o reprobarlo, esto
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sería una medida de atributo. En el ejemplo de las medidas del congelador anterior, un empleado
podría simplemente tener la tarea de registrar si la temperatura estaba en un rango apropiado: un sí / no
medición. Como se indicó anteriormente, las mediciones de atributos proporcionan la menor información sobre un
proceso, por lo que en el caso de la temperatura del congelador, es mejor registrar la temperatura real. Ya sea
esa grabación estaba dentro del rango apropiado puede determinarse sistémicamente a partir de los datos de temperatura.
Cuando se utilizan datos de atributos, se utiliza un atributo R&R del sistema de medición para probar el sistema de medición siguiente
Los pasos a continuación.
1. Seleccione al menos dos tasadores.

2. Proporcione varias muestras. Etiquete las muestras de manera que sepa cuál es cuál pero
eso no identificaría la muestra para el tasador.
3. Registre la medición del atributo real para cada muestra de acuerdo con la mejor
precisa) medida que tienes.
4. Haga que cada evaluador registre la medición del atributo para cada muestra proporcionada (pasa / no pasa;
sí No; frío / calor; contraseña errónea; etc.)
5. Repita el proceso con las mismas muestras y tasador, aleatorizando el orden en el que
Presentar las muestras. Aleatorizar el orden de la muestra la segunda vez que se presentan los evaluadores
reducen la posibilidad de que los tasadores recuerden qué medición registraron la primera
tiempo y registre la misma medida por defecto.
6. Ingrese todos los datos en una hoja de cálculo o un archivo R&R del sistema de medición similar al que se muestra a continuación que muestra una prueba de
medición pasa / falla.
Muestra Real Tasador 1 Tasador 2 Acuerdo

Etiqueta Atributo
Prueba 1 Prueba 2 Prueba 1 Prueba 2 ¿Sí No?
1 PAGS PAGS PAGS F PAGS No
2 PAGS PAGS PAGS PAGS PAGS si
4 F PAGS F F F No
6 F F F F PAGS No
7 F PAGS PAGS F F No
8 PAGS PAGS PAGS F F No
9 F F F F F si
En el R&R del sistema de medición anterior, puede ver que el sistema de medición es reproducible solo el 50 por ciento de
el tiempo, por lo que es un sistema de medición deficiente. Es repetible el 90 por ciento del tiempo para el tasador 1
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y el 80 por ciento del tiempo para el Evaluador 2, y los evaluadores son precisos el 80 por ciento y el 70 por ciento de
el tiempo respectivamente. Dados estos resultados, un equipo Six Sigma podría determinar que existe algún problema
claridad con instrucciones sobre cómo determinar si una muestra se aprueba o no. El gráfico de arriba
solo proporciona datos para un conjunto de 10 muestras; Las pruebas R&R del sistema de medición de atributos más precisas generalmente requieren
al menos
R&R 20 puntos
de calibre de datos.
variable
No todos los datos son datos de atributos, razón por la cual los equipos también pueden realizar pruebas de Gage R&R variables. Mientras que la
Los datos sin procesar de una prueba Gage R&R variable pueden proporcionar al equipo Six Sigma una imagen de si un
obviamente, el sistema de medición está fallando o no, generalmente se requiere un análisis estadístico para hacer un verdadero
determinación sobre el desempeño de un sistema de medición. Esto se debe a que, con variable
mediciones, es probable que haya algunas diferencias entre las mediciones y los operadores, particularmente cuando
medir a cifras muy pequeñas o grandes o capturar datos en una medición en movimiento.
Configure una prueba Gage R&R variable de la misma manera que configura una prueba de atributo, utilizando dos o tres
evaluadores y al menos de cinco a diez productos a medir. Haga que cada evaluador mida cada muestra
dos o tres veces, aleatorizando el orden en que se presentan las muestras para evitar a los tasadores
recordando las medidas ingresadas inicialmente. Registre todos los datos en una plantilla R&R variable del sistema de medición,
como el ejemplo siguiente.
Muestra Real Tasador 1 Tasador 2 Tasador 3 Variación

Medición
El análisis estadístico realizado en Excel SPC o Minitab por un Cinturón negro o un Cinturón verde generalmente devuelve
cuatro figuras:
•% de variación del estudio

•% de tolerancia
•% de contribución
• Número de categorías distintas.
Los equipos deben asegurarse de que los cuatro elementos de un cálculo de prueba R&R variable del sistema de medición estén en lo que están
considerados rangos "seguros". Comúnmente, cada elemento viene con una escala para zonas seguras o verdes a lo largo
con zonas de precaución y zonas de falla. Si uno de los elementos cae en una zona de precaución y todos los demás en
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el verde, entonces un equipo probablemente concluirá que el sistema de medición es suficiente. En algunos casos, todos
o la mayoría de las puntuaciones de las zonas de precaución pueden considerarse aceptables, especialmente si se
sistema de medición más preciso sería costoso o causaría problemas de aplicación para otros
procesos. Los sistemas de medición que puntúan en la zona de falla para cualquier elemento probablemente deberían ser
reparado o reemplazado.
Los criterios comunes usados para juzgar cada elemento de los cálculos de R&R del sistema de medición variable son los siguientes:
Elemento Pasar Precaución Fallar
% De variación del estudio 0 a 10 10 a 30 30 y superior
% De tolerancia 0 a 10 10 a 30 30 y superior
% De contribución 0a1 1a9 10 y superior
# de categorías distintas 10 o más 6 a 10 1a5
Nota: Otra herramienta que es eficaz para identificar la variación en un sistema de medición se llama
ANOVA o análisis de varianza. ANOVA también es útil para analizar variaciones de cualquier tipo, y será
cubierto en la Unidad 5 sobre estadísticas intermedias.
Recopilación de muestras de datos

Una vez que los equipos están seguros de que se han implementado las mejores herramientas de medición posibles, pueden comenzar a recopilar datos para
utilizarse en la fase de análisis del proyecto DMAIC. Las conclusiones más precisas llegan cuando un equipo
puede analizar datos para toda la población, pero eso rara vez es posible debido a limitaciones de tiempo y costos. Si
puede obtener acceso a datos automatizados o almacenes de datos, es posible que pueda recopilar datos de población
o tamaños de muestra extremadamente grandes que se aproximan mejor a los datos de población. De lo contrario, los equipos Six Sigma
debe muestrear aleatoriamente la población que está disponible y usar esas muestras para sacar conclusiones sobre
La población en su conjunto.
Para garantizar que las muestras se puedan utilizar para extraer conclusiones estadísticas, deben manejarse correctamente y
el tamaño apropiado. En esta sección, simplemente cubriremos los tipos de estrategias de muestreo que Six Sigma
los equipos
Muestreo pueden simple
aleatorio usar y por qué.
El muestreo aleatorio simple funciona cuando existe la misma probabilidad de que cualquier elemento de la población
ser elegido Por ejemplo, si coloca 20 canicas del tamaño, peso y textura exactos en una bolsa y a ciegas
seleccione una, cada canica de la bolsa tiene una probabilidad de 1 en 20 de ser seleccionada. Si las canicas son diferentes
tamaños o pesos, esos atributos diferentes pueden afectar la posibilidad de que se seleccione cada canica.
Las canicas más pesadas pueden acumularse en el fondo de la bolsa; es más probable que se recojan canicas más grandes
arriba.
El muestreo aleatorio para análisis estadístico requiere que la muestra represente atributos similares y
porcentajes como toda la población. La población es "N" artículos grandes. El tamaño de la muestra es "n" artículos
grande. El tamaño que debe tener la muestra para representar estadísticamente la población se decide mediante un número
de factores
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Muestreo estratificado
El muestreo estratificado ocurre cuando la población en su conjunto se divide o puede dividirse en subgrupos
con diferentes atributos. Por ejemplo, si una empresa de transporte desea probar la precisión de su estimación
tiempos de envío frente a los tiempos de envío reales, se puede suponer que los resultados variarán según el
distancia que debe recorrer un paquete. Al seleccionar muestras al azar de toda la población de paquetes,
Existe la posibilidad de que la empresa solo obtenga muestras de paquetes entregados en un radio de 200 millas
radio.
Para evitar sesgos en los datos, la compañía naviera podría dividir a la población en cuatro subgrupos:
• Entregas dentro de un radio de 200 millas

• Entregas dentro de un radio de 201 a 400 millas
• Entregas dentro de un radio de 401 a 600 millas
• Entregas a más de 600 millas
Al tomar muestras
Muestreo al azar de los subgrupos estratificados, el equipo garantiza un tamaño de muestra con menos sesgo.
secuencial
El muestreo secuencial implica la selección de cada X elemento para su inclusión en el muestreo. Muestreo secuencial
se puede utilizar cuando los equipos recopilan datos a intervalos como el tiempo. El equipo puede recopilar datos cada
10 minutos. El muestreo secuencial también se puede utilizar para muestrear elementos físicos; cada 5 º artículo sobre un producto
La línea podría ser revisada. Dados los parámetros correctos y el tiempo suficiente, el muestreo secuencial puede proporcionar
resultados estadísticos válidos. Sin embargo, los equipos deben ser conscientes de que la secuencia del muestreo podría, en
casos raros, resultados sesgados. Es posible, por ejemplo, que algo ocurra durante cada quinta iteración de un
proceso
Muestrasque
quehace quealeatorias
no son ocurra una diferencia.
El muestreo no aleatorio no debe usarse cuando se trata de análisis estadístico porque es más probable
para introducir error de usuario o de muestreo. Si bien todo el muestreo viene con algún tipo de error, aleatorio
Los errores de muestreo se pueden calcular y tener en cuenta en el análisis. No se puede decir lo mismo de no aleatorio
muestras.
El muestreo no aleatorio incluye muestreo de conveniencia o juicio. El muestreo de conveniencia ocurre cuando
un equipo toma las medidas más convenientes. "Queremos saber sobre el proceso en este momento, así que
revisemos la siguiente docena de elementos que salen de la línea ". Ese tipo de análisis solo realmente le dice al equipo
cómo se realizó el proceso en ese preciso momento.
El muestreo de juicio se produce cuando un experto o una persona con conocimientos tiene la tarea de "seleccionar"
muestras apropiadas. Un supervisor podría decirle a los miembros de su equipo: "Seleccione algunos de sus trabajos
que representa la forma normal de funcionar en un día determinado ". En la mayoría de los casos, los miembros del equipo seleccionan
lo que creen es un trabajo de mejor calidad, sesgando los resultados de la muestra.
Entrega de una métrica de referencia

Uno de los principales entregables que surgen de las fases de definición y medición es la métrica de referencia. Como es
el proceso que se realiza ahora y qué medida utilizará el equipo para comparar el rendimiento actual
al rendimiento posterior a la mejora?
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Las métricas de referencia son números, pero la mayoría de los equipos encuentran que presentar la métrica gráficamente resuena mejor
con recursos comerciales y ejecutivos. Las representaciones visuales también brindan a los equipos una forma rápida de
determinar si se está produciendo algún progreso.
El tipo de representación visual que utilice depende de si su métrica principal es discreta o

continuo. Se pueden mostrar datos discretos en los gráficos de Pareto (consulte el Capítulo 5) y se pueden mostrar datos continuos
mostrado a través de gráficos de ejecución. También puede utilizar variaciones u otros cálculos para convertir datos discretos a
datos continuos para visualizar en gráficos de ejecución y gráficos de control (consulte el Capítulo 16 para obtener información sobre
gráficos de
Ejecutar control).
gráficos
Se puede usar un gráfico de ejecución para monitorear el rendimiento de cualquier variable o proceso a lo largo del tiempo. Con un solo
gráfico intuitivo, los equipos Six Sigma pueden mostrar tendencias, cambios y ciclos dentro de un proceso; ellos tambien pueden
monitorear un proceso en busca de preocupaciones, aunque los gráficos de ejecución no son tan efectivos en esto como el control muy similar
gráfico es.
Un gráfico de ejecución básico es simplemente un gráfico de líneas de los datos a lo largo del tiempo, lo que significa que cualquiera puede crear el gráfico.
La mayoría de los gráficos de ejecución de Six Sigma también presentan una línea que representa la mediana de todos los puntos de datos para visual
referencia. Dependiendo del tipo de información que se traza, es posible que deba convertir los datos a una proporción
para un gráfico de ejecución más preciso. Por ejemplo, si está trazando la temperatura de una superficie a lo largo del tiempo,
no es necesario convertir datos. Si está trazando el número de pacientes readmitidos en un hospital
dentro de los 30 días posteriores al alta, entonces es útil convertir los datos a un porcentaje del número de
pacientes dados de alta dentro del mismo período de tiempo. En un período de 30 días en el que se
dado de alta, puede esperar un mayor número de devoluciones que un período durante el cual solo 5000 pacientes
son dados de alta.
La siguiente figura ilustra un gráfico de ejecución de la temperatura a lo largo del tiempo. Puedes ver como la temperatura
cambia a través del tiempo y comienza a ver algunas posibles tendencias. Un equipo de Six Sigma podría hacer zoom
ver el gráfico de ejecución durante más tiempo para validar los supuestos de tendencia. También puede ver que el
la temperatura media para el proceso es 33.
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El siguiente gráfico de ejecución indica el número de devoluciones por cada cien ventas de cada mes del año. Tú
puede ver que los rendimientos como tasa de ventas aumentan de manera constante durante la primera parte del año antes de mantener
estable de mayo a noviembre. La línea naranja indica la mediana de los rendimientos por cientos de ventas,
que es un poco menos de 7.
Crear gráficos de ejecución básicos en Excel
El software de análisis estadístico, que incluye Minitab y Excel SPC, crea todos los elementos de un gráfico de ejecución
automáticamente a partir de los datos ingresados, pero cualquiera puede usar las funciones básicas de Excel para crear un gráfico de ejecución si
necesario.
Primero, cree una tabla de datos.
Crear una tabla de datos para un solo atributo, como la temperatura, solo requiere ingresar las etiquetas de tiempo en
una columna y las mediciones de atributos en otra. Por ejemplo, veremos cómo crear un
tabla de datos de tasa, ya que implica pasos adicionales.
1. Ingrese las etiquetas de datos (mes, semana, hora, etc.) en la primera columna de Excel.
2. En la siguiente columna, ingrese las medidas correspondientes para el atributo que le interesa
en: en este caso, el número total de devoluciones por mes.
3. En la tercera columna, ingrese el número total de elementos con los que está comparando el atributo: en este
caso, el número total de ventas por mes.
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4. En la cuarta columna, calcule el porcentaje que tiene la primera columna de datos de la segunda. En esto
caso, el porcentaje de devoluciones por ventas para cada mes. El cálculo se logra en este caso
por la fórmula = B2 / C2 para enero, = B3 / C3 para febrero, y así sucesivamente.
5. Decida si desea crear un gráfico de ejecución que muestre porcentajes o si desea

cree el gráfico que ilustra la tasa por 100, por 1000, etc.
6. Si desea ilustrar una tasa por (x), multiplique el cálculo del porcentaje en la cuarta columna.
por (x). En este caso, las cifras de la columna D se multiplican por 100.
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7. Use Excel para calcular la mediana del número que planea trazar. La mediana se calcula
con la fórmula = Mediana (Número 1, Número 2,…), donde los números en la fórmula se correlacionan
con el rango de todos los puntos de datos graficados. En este caso, la mediana es 6,96679
8. Resalte las etiquetas de datos (en este caso, columna A) y las cifras que se trazarán (columna E).
9. Seleccione Insertar> Gráficos> Gráfico de líneas para insertar un gráfico de líneas del atributo o cálculo del atributo.
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10. Seleccione Insertar> Forma> Dibujar línea.
11. Dibuja una línea en tu gráfico de carreras aproximadamente donde estaría la mediana. Utilice herramientas de Excel para
seleccione un color y grosor para la línea que desee.
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La tabla de ejecución completa se puede utilizar para presentar información al equipo Six Sigma o incluir una
Representación gráfica del desempeño del proceso de línea base en una presentación de puerta de peaje de fase de medición.
Medir la lista de verificación del peaje

Una vez más, debe tenerse en cuenta que la creación manual de un gráfico de ejecución no es necesaria para la mayoría de los Black Belts y
Green Belts, quienes tendrán acceso a software de análisis estadístico.
Use la lista de verificación a continuación para determinar si un equipo está listo para pasar de la fase de medición a la
analizar la fase de un proyecto DMAIC.
o El equipo ha acordado las medidas clave y ha elaborado una medida de referencia de

rendimiento del proceso
o El equipo ha analizado los sistemas de medición e identificado cualquier problema que pueda contribuir a
errores de análisis.
o Siempre que sea posible, el equipo ha corregido los sistemas de medición para eliminar los riesgos de error.
o El equipo ha calculado la variación del proceso y el nivel sigma.
o El equipo ha realizado un muestreo apropiado para permitir conclusiones estadísticamente válidas en el
siguiente fase
o El patrocinador o campeón ha revisado y aprobado todos los elementos de la fase de medición.
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Capítulo 14: Analizar
Si el capítulo sobre la fase de medición parecía especialmente largo, es porque la fase en sí es larga y
Requiere mucho trabajo. Sin una fase de medición sólida, el equipo no puede pasar a analizar
datos y tomar decisiones basadas en datos que impulsan las fases de mejora y control. Las fases de análisis también requieren
mucho trabajo, pero ese trabajo generalmente lo realizan Black Belts y Green Belts, quienes informan los hallazgos a
el equipo de Six Sigma y solicite comentarios sobre el análisis y la verificación del análisis.
En este capítulo, analizaremos una serie de herramientas que los equipos Six Sigma podrían utilizar durante el análisis.
Análisis de raíz de la causa

fase, pero también haremos referencia a otros capítulos y unidades. Las unidades 4, 5, 7 y 8 proporcionan información detallada
sobre las herramientas estadísticas a las que se hace referencia en este capítulo.
Una de las actividades fundamentales de la fase de análisis realizada por todo el equipo con ayuda de
expertos en la materia identificados es el análisis de la causa raíz. El análisis de causa raíz se utiliza para identificar la raíz.
Causas de problemas o defectos cuando un equipo ha llegado a la fase de análisis sin una idea clara de
causalidad primaria. Algunas de las herramientas descritas para identificar las causas raíz en este capítulo podrían usarse
en definir o medir fases a discreción del Cinturón Negro que lidera el equipo; la FEMA
descrita en el Capítulo 13 sobre la medida también podría utilizarse en la fase de análisis como parte de la causa raíz
análisis.
El diagrama de causa y efecto, o espina de pescado

Un método popular para intercambiar ideas y analizar la causalidad en un proceso es el diagrama de espina de pescado. los
Un solo experto en Six Sigma puede completar el diagrama de espina de pescado, pero normalmente tiene más valor cuando
Lo completa todo el equipo Six Sigma. El diagrama permite a los equipos concentrarse en una lluvia de ideas
proceso que genera ideas sobre las posibles causas del problema, organiza esas posibilidades de una manera lógica
manera, y permite a los equipos visualizar la información para identificar prioridades, tendencias y relaciones entre
ideas Cuando se utiliza como una actividad de equipo, el diagrama de espina de pescado fomenta la participación y las aportaciones de todos
miembros del equipo, lo que aumenta las posibilidades de sentar las bases del trabajo para una viabilidad y original
solución.
El diagrama de causa y efecto se llama diagrama de espina de pescado porque comienza con lo que parece un
Dibujo simple de un esqueleto de pez. Consulte el diagrama a continuación y siga las instrucciones para crear un
diagrama de espina de pescado como parte de un ejercicio de lluvia de ideas en equipo. También puede usar estas instrucciones ahora para
Practique un diagrama de espina de pescado basado en un proceso o problema con el que tenga experiencia.
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1. Dibuje una forma básica de espina de pescado en una pizarra o un rotafolio grande. Escribe una versión resumida de
el problema donde debería estar la cabeza del pez. Nota: no tiene que realizar un diagrama de espina de pescado
solo en el enunciado del problema de la fase de definición. Los equipos también pueden realizar el diagrama
sobre un defecto o problema específico encontrado durante la fase de definición o medición. Por ejemplo, si el
El planteamiento del problema discute la cantidad de desperdicio en un restaurante, el equipo podría haber
descubrió durante la fase de medición que el pan se está tirando a un ritmo mayor que todos
otros alimentos. Una de las actividades manejadas en la fase de análisis podría ser una espina de pescado
diagrama específicamente sobre la razón de tanto desperdicio de pan.
2. Dibuja una espina de pescado y cuatro conectores principales. Etiquete cada conector como Personas, Proceso,
Materiales y procedimiento. Algunos cinturones negros también incluyen otros dos conectores principales: Equipo
y medio ambiente.
3. Explique las categorías del diagrama de espina de pescado al equipo. Tenga en cuenta que hay algunos lugares,
especialmente con procesos particulares, donde las diversas categorías se superpondrán. Algunas ideas
generado por el equipo a medida que completa el diagrama de espina de pescado puede caber en más de una
categoría, y está bien.
a. People hace referencia a cualquier persona que lleve a cabo o interactúe con un proceso.
si. Proceso o máquina se refiere al proceso por el cual las entradas se convierten en salidas.
C. El procedimiento o método se refiere a la forma en que se hacen las cosas, ya sea mediante documentos escritos.
o reglas no escritas.
re. Los materiales son los insumos, como las materias primas, en el proceso.
mi. El equipo incluye la tecnología o las máquinas necesarias para realizar el trabajo.
F. El medio ambiente es el área inmediata que rodea el proceso.
4. Comience con cada categoría en el diagrama de espina de pescado, preguntando al equipo cómo algo en ese
La categoría puede ser responsable de un problema o defecto.
5. Use notas adhesivas para escribir ideas y colóquelas en el diagrama de espina de pescado para que pueda moverse
ideas alrededor más tarde. También puedes escribir directamente en el diagrama.
6. Combine la lluvia de ideas de causa y efecto con el ejercicio de los 5 porqués descrito en el Capítulo 6. Para
cada rama del diagrama de espina de pescado, pregunte "¿Por qué?" al menos cinco veces para garantizar el más granular
detalle posible.
7. Una vez que el equipo se haya quedado sin ideas para la primera categoría, repita los pasos 4 a 6 para todas las demás
categorías.
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8. Tómese un tiempo como equipo para revisar el diagrama, discutiendo la ubicación de posibles causas,
y moverlos a las categorías y subsecciones apropiadas para crear un visual organizado
representación.
9. Elimine o tache las causas que no resulten válidas después de la discusión inicial.
10. Como equipo, decida qué causas raíz parecen más probables o de mayor prioridad. Marque esas causas como
posibilidades de alta prioridad para una mayor investigación.
Causa y efecto Ejemplo de lluvia de ideas
Para proporcionar una mejor idea de cómo funciona un diagrama de espina de pescado, considere la imagen de ejemplo a continuación y
Repase cómo el equipo obtuvo la información registrada en la línea de procedimiento / método de
este diagrama.
El equipo anterior estaba trabajando para resolver un problema de pasteles quemados en una panadería de servicio de alimentos. Cuando
discutiendo el método por el cual se hornean los pasteles, el equipo primero se le ocurrió la razón
que los pasteles se horneaban en momentos inconsistentes. Quizás, sugirió un miembro del equipo, personal
no prestaban atención y dejaban pasteles en el horno demasiado tiempo. La idea estaba escrita.
Las instrucciones para hornear pasteles son vagas, dijo otro miembro del equipo, esta vez, un tema
experto de la panadería. "¿Por qué?" preguntó el equipo. El experto en la materia respondió que el
Las instrucciones en la panadería no toman en cuenta varios tipos de pasteles, dejando al personal adivinando
tiempos de horneado para algunos pasteles. Más "¿Por qué?" las preguntas ayudaron al equipo a determinar que los nuevos pasteles eran
agregado al menú sin que se actualicen las instrucciones generales para el personal de la panadería.
Después de profundizar en los tiempos de horneado inconsistentes, el equipo nuevamente se preguntó cómo los métodos
podría ser responsable de pasteles quemados. Alguien sugirió que la temperatura en el horno era demasiado alta,
y el equipo vinculó esa sugerencia con la misma causa raíz que los tiempos de horneado inconsistentes. Al final
revisión, alguien notó que la sugerencia de que el personal no prestaba atención era una causa no era válida,
porque la panadería estaba equipada con alarmas que sonaban cuando terminaba el tiempo de cocción. El equipo
tachó esa idea del diagrama.
En este caso, el equipo de Six Sigma podría priorizar el hecho de que las instrucciones no están disponibles para todos los tipos de
artículos que se preparan en la panadería. Porque esto probablemente sería una simple y de sentido común
mejora, el Cinturón Negro podría incluso asignar a alguien para que comience a trabajar en la mejora
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fase tan pronto como se verificó la causa. Muchas veces, la causa raíz no es tan obvia y la solución
para la causa aún menos obvia, que requiere análisis y validación adicionales antes de seguir adelante.
Matriz de verificación de causa raíz

Una vez que los equipos identifican las posibles causas raíz, deben verificar que las causas sean válidas. Causa principal
La verificación se puede completar a través de una variedad de métodos, incluido el análisis estadístico, el diseño de
experimentos, cuestionamiento lógico, observación de un proceso, recopilación de datos adicionales, análisis de datos a través de
representación gráfica y procesos de mapeo a un nivel más granular que el logrado en el
definir fase. Si bien este capítulo toca brevemente el análisis estadístico y la representación gráfica,
esos temas, así como los experimentos y el mapeo de procesos, se tratan en unidades posteriores.
Cualquiera que sea el método que se utilice para validar los supuestos de la causa raíz, el equipo de Six Sigma debe documentarlo.
La documentación sobre la verificación de la causa raíz generalmente se completa en una matriz que incluye la
problema, posibles causas raíz, el método de verificación, por qué se eligió el método de verificación, resultados
de la verificación y, en algunos casos, si un líder senior de Six Sigma, como un Master Black Belt,
está de acuerdo. A continuación se incluye una plantilla para dicha matriz, pero los equipos también pueden crear documentos similares en
Excel o Word.
Problema Posible Raíz Método de Razón para Verificado? Notas

Causas Verificación Método de verificación
La matriz de verificación de la causa raíz para el ejemplo de la torta quemada se puede completar de la siguiente manera:
Problema Posible Raíz Método de Motivo del método de verificación Verificado? Notas
Causas Verificación
Tortas en Temperatura Ejecutar gráfico de Permite que el equipo visualmente si

el demasiado calientetemperatura determinar si las temperaturas
Delaware en contra exceder los requisitos en cualquier momento
panadería son necesario durante el proceso de horneado
viniendo temperatura
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quemado Tiempos de horneado

Diagrama de caja de Proporciona una representación visual de si
10 por ciento inconsistente tiempos de horneadolapor
variación por tipo de torta; hornear
del tipo de torta los tiempos no deben variar mucho por
hora. pastel, por lo que las cajas deben ser planas;
permite que los equipos determinen si ciertos
los tipos de pastel son más un
problema.
Instrucciones Proceso Manera fácil de determinar si la panadería si

no provisto observación el personal tiene las instrucciones
al personal necesario para completar el trabajo
sin defectos
Análisis grafico
Los expertos y equipos de Six Sigma pueden usar una variedad de herramientas de análisis gráfico para ayudar a generar ideas sobre
causas raíz o entender cómo las entradas y salidas realmente impactan entre sí. Algunos de esos gráficos
Las herramientas de análisis requieren un software de análisis estadístico, que se tratará en capítulos posteriores. En esto
sección, veremos
Diagrama algunas representaciones gráficas que puede crear fácilmente con Excel.
de Pareto
La primera herramienta gráfica para validar las causas raíz es el gráfico de Pareto, que se trató en el capítulo 5.
El Capítulo 5 discutió el Principio de Pareto, o la regla 80/20, que dice que el 20 por ciento de las causas conducen a
80 por ciento de los resultados. Debido a esto, un diagrama de Pareto es un buen punto de partida para la causa raíz.
lluvia de ideas: los equipos pueden comenzar con las pocas entradas o atributos que representan la mayor parte del Pareto
gráfico. Del mismo modo que puede "profundizar" utilizando el diagrama de espina de pescado, preguntando cada vez más profundo "¿Por qué?"
preguntas, puede profundizar utilizando un diagrama de Pareto.
Considere el diagrama de Pareto que ilustra las razones de las denegaciones de reclamos médicos del Capítulo 5.
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En este caso, el equipo podría decidir concentrarse en los dos motivos principales de rechazo de reclamos: reclamo duplicado
y presentación oportuna. El equipo podría utilizar varios métodos para profundizar en las causas fundamentales de estos dos
reclama razones de denegación. Podrían realizar un diagrama de espina de pescado para descubrir por qué las afirmaciones duplicadas son
siendo generado. Para comprender el problema de presentación oportuna, los equipos pueden recopilar datos adicionales para
análisis gráfico
La presentación oportuna significa que la reclamación no se presentó originalmente con una compañía de seguros antes de la
fecha límite para la presentación de reclamaciones. Diferentes compañías de seguros tienen varios requisitos de presentación oportuna,
y la cuenta regresiva generalmente comienza en el momento del servicio al paciente o en el momento del alta de un
instalaciones. Es posible que el equipo desee comprender qué pagadores niegan las reclamaciones por presentación oportuna, por lo que
recopile datos de la siguiente manera sobre cuántas denegaciones de presentación oportunas están asociadas con cada pagador. Porque Pareto
El análisis se ocupa de los primeros, puede agrupar los muchos otros en una sola entrada y, por
los propósitos del análisis de Pareto, ignórelos. Un proveedor médico podría facturar reclamaciones a docenas de
proveedores; Incluir a todos los proveedores en la tabla de datos y el diagrama de Pareto sería una pérdida de tiempo
y espacio para este ejercicio en particular.
Negaciones de pagador
UNA 3512
si 2779
C 1575
re 1142
mi 945
F 847
GRAMO 702
H 502
Otros 1241
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Convertido a un gráfico de Pareto básico, los datos se ilustran en el gráfico a continuación.
Es fácil ver en el gráfico que la mayor parte del problema está en los pagadores A y B; tal vez estos
Las empresas tienen pautas de presentación oportuna más breves que las demás empresas o el personal de facturación desconoce
los requisitos adecuados de presentación oportuna para esos pagadores. Los equipos Six Sigma pueden comenzar a hacer preguntas
específicodepara
Parcelas cajaestos pagadores a medida que continúan analizando datos y descubriendo las causas raíz.
Los diagramas de caja son otra representación gráfica que se puede manejar con Excel. En capítulos posteriores sobre
análisis estadístico, cubriremos cómo se pueden relacionar los gráficos de caja con las pruebas de hipótesis y otros análisis.
Sin embargo, cuando las diferencias entre distribuciones están marcadas o cuando los valores atípicos son bastante obvios
datos, la imagen de un diagrama de caja cuenta su propia historia sin requerir conocimientos estadísticos avanzados.
Las gráficas de caja a menudo se denominan gráficas de caja y bigotes. Para entender cómo leer un diagrama de caja, considere el
tabla de datos y gráfico a continuación. La tabla de datos muestra el tiempo en minutos en el que varios corredores
Completó una carrera de una milla. Los resultados se dividen en las categorías Niños y Adultos.
Niños Adultos
9,9 4.1
10,2 4.1
11,6 4.5
12,7 4.6
13,8 4.7
13,4 7.5
13,4 8.3
13,9 8,9
Página | 167
Page 168
15,2 9,7
15,8 9,8
15,7 10.1
16,2 11,6
16,7 13,5
18,9 13,7
19,4 14,8
20,1 14,9
29 15
La imagen de arriba muestra un diagrama de caja de la tabla de datos, generada en Excel. Incluso sin mas
explicación, es probable que pueda decir que los niños completaron la carrera en promedio más lento que los adultos.
El cuadro azul, que representa a los niños, es más corto que el cuadro naranja, lo que indica que el medio
El 50 por ciento de los niños completaron la carrera de una milla en tiempos que tuvieron menos variación que la del
medio 50 por ciento de los adultos. Para entender cómo se llegó a esta conclusión, echaremos un vistazo a todos
los elementos de un diagrama de caja.
Un diagrama de caja comienza con la bisagra superior e inferior: la parte superior e inferior de la caja. La parte superior representa
el 75 º percentil; la parte inferior representa el 25 º percentil de los datos. La línea dentro de la caja
representa el 50 º percentil. Dentro de la caja son el 50 por ciento de los puntos de datos entre el 25 º y
75 º percentiles.
Cada diagrama de caja recibe bigotes superiores e inferiores que indican el rango de la mayoría de los demás datos dentro de un
conjunto. En este caso, Excel crea bigotes que se extienden hasta la parte superior e inferior de un rango, excepto cualquier
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valores atípicos estadísticos. Algunos programas o metodologías de análisis estadístico utilizan otros métodos para crear
bigotes con resultados muy similares.
Finalmente, dado que todos los puntos de la gráfica deben representarse en un gráfico de diagrama de caja, los valores atípicos se indican con puntos.
Verá un punto azul sobre el cuadro de los niños, que representa el punto de datos de 29 minutos. Que particular
el punto es un valor atípico estadístico; Los equipos Six Sigma que notan valores atípicos en los diagramas de caja deben considerar los datos que
se muestra como un valor atípico. Si se puede encontrar una explicación para el valor atípico, se puede ignorar. Por ejemplo, si
el niño que tardó 29 minutos en completar la milla era mucho más joven que los otros niños o era
caminar con una lesión, el punto de datos se explica y se puede excluir de un análisis adicional.
Además de señalar los valores atípicos, los diagramas de caja le permiten comparar dos distribuciones gráficamente para ver si, como en
En el ejemplo anterior, existen diferencias obvias entre los conjuntos de datos. Los diagramas de caja son útiles en
comparar cómo varios atributos impactan en un proceso. Los equipos Six Sigma pueden comparar los resultados del proceso para
diferentes operadores, diferentes momentos del día, diferentes equipos o utilizando diferentes insumos. Es importante
cuando se comparan datos de esta manera para alterar solo un atributo o entrada; de lo contrario, no podrás
decir cuál fue la causa de cualquier diferencia entre los conjuntos de datos si una diferencia estadística parece probable
en un diagrama de caja.
Utilice alguna información para un proceso de trabajo con el que esté familiarizado, o utilice los datos de muestra proporcionados, para
cree diagramas de caja en Excel siguiendo los pasos que se proporcionan a continuación.
Un gerente de departamento cree que el personal de sus equipos sería más productivo si pudieran
para trabajar con dos monitores de computadora. Porque equipar todo un departamento con dos monitores
sería costoso, el jefe del gerente requiere alguna prueba de que su suposición es correcta. El gerente
equipa algunas estaciones con dos monitores y permite que diferentes miembros del equipo trabajen en las estaciones. Ella
registra la cantidad de trabajo realizado en incrementos por hora en estaciones que también tienen monitores duales
como estaciones que tienen monitores individuales. Sus datos se muestran en la siguiente tabla.
Uno Dos
Monitor Monitores
9 10
8 4
4 9
7 7
2 8
6 7
1 9
8 9
5 14
4 10
3 12
7 7
9 9
5 4
1 9
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5 7
6 8
7 14
4 13
2 10
9 12
5 12
4 8
8 6
2 10
Cree un diagrama de caja de la información en la tabla de datos del gerente.
1. Copie los datos de la tabla anterior en Excel.

2. Resalte todas las celdas de datos, incluida la fila de encabezado.
3. Haga clic en Insertar> Gráfico estadístico> Más gráficos estadísticos.
4. Seleccione Caja y bigotes y haga clic en Aceptar.
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Página 171
5. Con las funciones normales de edición de gráficos de Excel, edite el título y las etiquetas de datos de su gráfico como desee.
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Mientras que un Cinturón Negro Six Sigma podría respaldar la conclusión con pruebas de hipótesis u otros
análisis, el gerente podría obtener su solicitud de monitores aprobada con nada más que este cuadro
trama. Es fácil ver que el segundo monitor hizo capacidad de aumento de la producción para el personal. Otra cosa
Vale la pena señalar que las distribuciones para cada una de las cajas y bigotes son similares, lo que es algo
esperado. Los altos productores seguirán produciendo más y los bajos productores seguirán produciendo
produce menos que productos altos, incluso si todos producen un poco más con la nueva configuración.
Tenga en cuenta que los dos ejemplos utilizados en este capítulo utilizaron conjuntos de datos que fueron lo suficientemente diferentes como para ser visualmente
notable en un diagrama de caja. Este no es siempre el caso, por lo que los diagramas de caja y otros gráficos
Las representaciones son a menudo solo el punto de partida para el análisis.
Análisis estadístico
Debido a que el análisis estadístico se cubre en varias unidades futuras, esta sección enumera algunos
herramientas
Evaluación dedelaanálisis con definiciones.
hipótesis
Las pruebas de hipótesis permiten a los expertos de Six Sigma sacar conclusiones sobre la población basadas en estadísticas
análisis realizado en una muestra. Porque las conclusiones se basan en muestras y no en todo el
población, siempre existe algún riesgo de error. Es posible que haya visto u oído los resultados de la encuesta con un
más / menos en el resultado: "60 por ciento, más o menos 2 puntos porcentuales, votaría por el candidato
hoy." Ese más / menos es el valor del riesgo de error.
En el análisis estadístico, el riesgo de que una muestra no ofrezca una buena representación de la población es
conocido como riesgo alfa y riesgo beta. Usando información sobre la muestra y los riesgos alfa y beta,
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los estadísticos calculan lo que se llama el valor p. El valor p es una estimación de probabilidad que dice
estadísticos cuán probable una suposición o conclusión extraída de los datos de la muestra será incorrecta.
El software estadístico elimina gran parte de los cálculos manuales del proceso de configuración y ejecución
pruebas de hipótesis. Con Minitab, por ejemplo, los expertos en Six Sigma pueden realizar pruebas de hipótesis en
datos con unos pocos clics del mouse. Tienen que saber qué tipos de pruebas de hipótesis utilizar en qué
situaciones
Análisis de correlación y regresión
El análisis de regresión y correlación ayuda a los expertos de Six Sigma a comprender cómo las variables dentro de un proceso
Podría estar relacionado. El análisis de regresión ayuda a los equipos a definir la relación entre una
variable, posiblemente una entrada, y una variable dependiente, posiblemente una salida. ¿La temperatura en
el horno tiene una relación con si el pastel se hornea correctamente y qué tan cerca están las dos cosas
¿relacionado? ¿Tiene el número de horas que trabaja una persona un impacto en su productividad?
muestra una correlación entre una menor producción a medida que los empleados se acercan al final de un turno? Estas
son los tipos de preguntas que puede responder el análisis de regresión.
Para trabajar con el análisis de regresión, las dos variables que se estudian deben estar en formato numérico. A
realizar un análisis de regresión con respecto a la relación entre la temperatura del horno y si un pastel
está horneado correctamente, un equipo de Six Sigma horneó pasteles a diferentes temperaturas y los calificó numéricamente en
"Cocción". Una calificación de 1 indicó que el pastel apenas se cocinaba; una calificación de 5 indicaba perfectamente
pastel horneado. A las 10, la torta estaba completamente quemada. Las temperaturas y las clasificaciones correspondientes son
visto en la tabla de datos a continuación.
Temperatura del horno Terminación de la torta

200 1
225 1.2
250 2.2
275 2.4
300 4
325 5
350 5.2
375 6.2
400 8
425 8,9
450 9.5
475 10
Con estos datos, el equipo crea un diagrama de dispersión con una línea de tendencia, como se ve a continuación.
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Con solo mirar este gráfico, puede ver que existe una relación. Los gráficos de datos se recopilan de forma rigurosa
alrededor
Diseño dede la línea de tendencia, lo que indica que a medida que aumenta la temperatura también lo hace la cocción del pastel.
experimentos
El análisis de correlación y regresión no siempre proporciona la información que un equipo necesita para determinar
relaciones entre variables, especialmente cuando esas relaciones son complejas o múltiples variables
están presentes. Debido a que la fase de análisis prepara el escenario para la fase de mejora, los equipos deben ser tan
lo más seguro posible en sus conclusiones analíticas antes de decidir las soluciones para la implementación. UNA
El diseño de experimentos puede proporcionar los detalles y análisis más granulares necesarios para ese nivel de
certeza.
Analizar la lista de verificación de peajes

El diseño de experimentos, o DoE, se realiza mediante un software de análisis estadístico como Minitab. Los equipos pueden
Configure experimentos para un factor o múltiples factores.
o Se han identificado las causas fundamentales principales.

o El equipo ha priorizado las causas fundamentales.
o El campeón o patrocinador está de acuerdo con que las prioridades del equipo pasen a la fase de mejora.
o Siempre que sea posible, los supuestos de la causa raíz están respaldados por datos estadísticos.
o Se entienden las relaciones entre variables dentro de un proceso.
o Siempre que sea posible, las relaciones de las variables se han confirmado con análisis estadístico.
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175 de 1189.
Capítulo 15: Mejorar
Durante la fase de mejora de un proyecto DMAIC, los equipos de Six Sigma proponen posibles soluciones para
causas raíz identificadas en la fase de análisis y clasifica esas soluciones de acuerdo con los costos, qué tan efectivas
cuál sería la solución y la probabilidad de que se implemente. Se utilizan clasificaciones analíticas
priorizar y seleccionar soluciones para la implementación. Soluciones piloto de equipos a través de pruebas beta o pequeñas
despliegues, recopilar datos sobre la solución y verificar que la solución funciona como se esperaba a través de estadísticas
Matriz de selección de soluciones

análisis. Una vez que el equipo está seguro de que la solución funciona para abordar el problema, planifica y
implementa un despliegue completo de la solución.
Una matriz de selección de soluciones es una herramienta analítica que permite a los equipos proponer y clasificar soluciones para cualquiera de los
causas raíz identificadas en la fase de análisis. Mientras que los equipos pueden trabajar simultáneamente en múltiples soluciones
Si se encontraron múltiples causas raíz priorizadas, Black Belt y otros líderes de equipo deben permanecer conscientes
de cronogramas, recursos, alcance y propósito del proyecto. Si una sola solución proporciona suficiente
impacto positivo para alcanzar los objetivos del proyecto, luego se pueden guardar otras soluciones para mejoras futuras
proyectos Si una solución alcanzara resultados, pero otra solución sería especialmente fácil de
implementar y proporcionar resultados positivos adicionales, es probable que el equipo decida implementar ambos.
Se puede crear una matriz de selección de soluciones en Excel y los equipos deben trabajar juntos en el documento.
en una capacidad de lluvia de ideas. Es una buena idea incluir a todo el equipo, así como los temas relevantes.
expertos y partes interesadas durante la lluvia de ideas sobre soluciones. Esto garantiza las soluciones del equipo.
con es más probable que se ajusten de forma realista al proceso y al negocio; una vez que se seleccionan las soluciones usando
En la matriz, es probable que los equipos también tengan que obtener el apoyo del patrocinador, campeón o consejo de liderazgo antes de un
Es posible la implementación parcial o total. Esto es especialmente cierto cuando las soluciones requieren gastos o
impactará procesos y personas fuera del alcance del proyecto.
A continuación se muestra una matriz de selección de soluciones de ejemplo.
La matriz se completa con:
1. Ingresando el enunciado del problema en la primera columna. Esta debería ser la declaración final del problema
a la que se llegó durante la fase de medición si el equipo decidió que la declaración debería ser
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alterado después de recopilar datos. De lo contrario, esta puede ser la declaración del problema de la definición
fase.
2. Ingresar una causa raíz validada con prioridad de la fase de análisis. Si el equipo va a intentar
para resolver más de una causa raíz durante la fase de mejora, debe crear una solución
matriz de selección para cada causa raíz.
3. Lluvia de ideas sobre posibles soluciones en la columna tres. Durante el proceso de lluvia de ideas, los equipos
no debe cuestionar ni intentar analizar soluciones, pero debe registrar cualquier solución sugerida
eso parece en absoluto viable. Las únicas soluciones que pueden ignorarse son aquellas que están claramente descartadas.
de alcance o imposible, pero el Cinturón Negro que lidera el ejercicio de lluvia de ideas tendrá que usar su
o su propio discernimiento sobre tales sugerencias.
4. Observando, a un nivel muy alto, los métodos prácticos mediante los cuales se podría implementar una solución. En
Un ejemplo utilizado en el capítulo de análisis, una panadería comercial tenía un problema que fue causado
por falta de instrucciones para hornear. En este caso, el equipo Six Sigma podría proponer que el personal sea
provisto de las instrucciones adecuadas. El método por el cual ocurre esa solución está escrito
documentación y capacitación.
5. Soluciones de calificación. Después de crear una lista de posibles soluciones y métodos prácticos, el equipo
califica cada posibilidad en función de la eficacia, la viabilidad y el costo-beneficio. A cada categoría se le da un
calificación entre 1 y 10.
a. La efectividad es la medida de qué tan bien una solución eliminará una causa raíz para un
problema, siendo 1 no efectivo y 10 altamente efectivo.
si. La viabilidad es la medida del esfuerzo requerido para implementar la mejora, con 1
no es factible debido al esfuerzo o los recursos requeridos y 10 son altamente
factible.
C. El costo-beneficio es una medida estimada de cómo se comparan los costos de un proyecto con los
ahorros esperados. Esta calificación no es un análisis formal de costo-beneficio, pero es un alto nivel.
Estimacion. Si se espera que los ahorros superen los costos asociados con un proyecto,
El equipo clasifica la solución como alta. De lo contrario, el equipo clasifica la solución en un lugar bajo.
6. Los puntajes de efectividad, factibilidad y costo-beneficio se multiplican para calcular un total
Puntuación. La puntuación general se puede utilizar para priorizar soluciones y seleccionar la solución que presenta
la mejor calificación general de efectividad, factibilidad y costo-beneficio.
Considere una posible matriz de selección de soluciones creada con respecto al ejemplo de denegación de reclamos médicos utilizado
en el capítulo analizar
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Durante el capítulo de análisis, un análisis de Pareto indicó que los problemas de presentación oportuna eran una causa fundamental de
altas denegaciones de reclamaciones. En la matriz de selección de soluciones anterior, un equipo ha identificado y priorizado cuatro
posibles soluciones después de descubrir que los reclamos no se presentaron a tiempo porque el personal de facturación de reclamos no lo hizo
tener toda la información adecuada a tiempo.
La primera solución es requerir que la recepción recopile la mayor cantidad de información posible. El equipo dio
Esta solución tiene una calificación de efectividad de rango medio porque no aborda el hecho de que
aún puede faltar información en el reclamo. Pero, el proceso sería efectivo para reunir
información demográfica y no requeriría grandes gastos o esfuerzos para implementar, por lo que el equipo
lo calificó alto para las otras categorías.
Luego, el equipo consideró crear y solicitar un sistema de portal o correo electrónico del paciente para que el personal de facturación pudiera
comunicarse rápidamente con los pacientes cuando falta información. Porque no todos los pacientes tienen correo electrónico
y es poco probable que muchos usen dicho sistema, el equipo calificó esta solución como baja por su factibilidad y
eficacia.
La tercera solución considerada por el equipo fue requerir que los médicos incluyan toda la información necesaria
para la facturación según lo anotaron durante la visita con el paciente. El equipo pensó que esta solución sería
bastante eficaz, pero que es poco probable que los médicos se tomen el tiempo para ser tan minuciosos al tratar
con problemas de pacientes. La solución también podría retrasar las visitas al médico, lo que tendría un impacto negativo en
ingresos.
Finalmente, el equipo consideró una solución que puso a ciertos miembros del personal a cargo de las reclamaciones por faltar
información. Porque esos miembros del personal podrían concentrarse en las reclamaciones faltantes y trabajarían
un nuevo flujo de trabajo creado por el equipo, sería más probable que presenten reclamaciones a tiempo. En general, el equipo
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Análisis coste-beneficio
clasificó esta solución como la más alta, pero decidieron implementar las soluciones uno y cuatro porque
la solución uno requería tan poco esfuerzo y en realidad ayudaría a impulsar el éxito de la solución cuatro.
Cuando los equipos incluyen a las personas adecuadas en el proceso, una matriz de selección de soluciones es muy adecuada
para identificar las mejores soluciones posibles para la implementación. Consejos de liderazgo y ejecutivo
Sin embargo, los patrocinadores a menudo quieren más información sobre los costos y beneficios esperados para una solución, por lo que
los equipos deben estar preparados para crear un análisis de costo-beneficio. Los cinturones negros a menudo tienen muchos de los elementos
necesario para dicho análisis después de las fases de medición y análisis, pero los equipos también pueden necesitar trabajar
con los departamentos de contabilidad, finanzas o planificación comercial para obtener los detalles financieros precisos necesarios.
El objetivo de un análisis de costo-beneficio es comparar los costos de implementar una solución con los
beneficios monetarios esperados de la solución. Los costos incluyen gastos como el desarrollo de software o
compra, compra de equipo, desarrollo o renovación de edificios, mano de obra o contratación adicional, capacitación
gastos, suministros adicionales y cualquier pérdida asociada con la interrupción a medida que se implementa la solución.
Los beneficios pueden incluir un aumento en el margen del producto, un aumento en los ingresos, ahorros o evitación de costos,
y beneficios intangibles como el aumento de la moral del personal o la retención de clientes.
Los equipos Six Sigma generalmente no están en posición de manejar análisis detallados de costo-beneficio como podría ser
completado por un contador certificado, pero pueden crear una idea de las relaciones de costo beneficio a través de
método de análisis de recuperación de la inversión. Esta es la forma más sencilla de abordar un análisis de este tipo y proporciona
liderazgo con
Análisis de un tiempo estimado antes de que un proyecto "valga la pena".
amortización
Para realizar un análisis de recuperación de la inversión, los equipos Six Sigma deben tener un costo estimado para el proyecto, así como
el beneficio económico estimado por año. Recuerde, los beneficios financieros no solo incluyen aumentos en
ingresos. Los ahorros de costos, los nuevos clientes o la mitigación de la pérdida de clientes pueden considerarse
contribuyendo a los beneficios cada año. El equipo también debe comprender los costos operativos estimados de
una mejora para cada año.
La fórmula para este análisis es:
(Costo de implementación de la solución) / (Beneficios financieros anuales - costos anuales)
Si un proyecto cuesta $ 50,000 para implementar y $ 2,000 por año en mano de obra adicional, y el equipo espera
proyecto para generar $ 15,000 en beneficios financieros cada año, entonces el cálculo es:
$ 50,000 / ($ 15,000 - $ 2,000)
$ 50,000 / $ 13,000
O aproximadamente 3,84 años hasta que el proyecto se amortice solo.
Obviamente, los líderes organizacionales están buscando cálculos de recuperación de la inversión que sean lo más cortos posible, pero si
la solución resolverá un problema importante o sentará las bases para un éxito extraordinario en el futuro, un
un mayor tiempo de recuperación no necesariamente deja una solución fuera de la mesa.
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Valor presente neto
Una forma más concisa de calcular los beneficios de costos se conoce como el Valor Actual Neto, o VPN. NPV se ajusta
beneficios y costos a medida que pasa el tiempo porque el flujo de efectivo en el futuro no es tan valioso como el flujo de efectivo actual
debido a la inflación y otros factores económicos. Se puede calcular la tasa de descuento para varios esfuerzos
utilizando el rendimiento esperado, las tasas de interés o las tasas de inflación. A menudo, los departamentos de finanzas corporativas pueden
Proporcionar a los equipos Six Sigma una tasa de descuento utilizada para el VPN de la empresa. Un modelo de VPN muy básico es
mostrado a continuación.
Este año Primer año Segundo año Total del tercer año
Beneficios
Mayores ingresos $ 10,000 $ 20 000 $ 30 000
Ahorro de costes $ 5,000 $ 10,000 $ 15 000
Costos
Capital - $ 20,000 - $ 20,000
Equipo - $ 15,000 - $ 15,000
Formación - $ 5,000 - $ 5,000
Labor - $ 2,000 - $ 2,000 - $ 2,000
Beneficios totales - - $ 50,000 $ 13,000 $ 27,000 $ 3,000

Costo anual
VPN (con descuento $ 12,350 $ 25,650 $ 2,850

5 por ciento)
En este modelo, el equipo gastó $ 50,000 en implementar una solución y espera un gasto de mano de obra de $ 2,000
asociado con la solución cada año. Los beneficios estimados de la solución se registran para
primeros dos años, y todos los beneficios y costos se suman para una vista del tercer año. El VPN es
Pilotando una Solución

con un descuento del 5 por ciento, y el número final se ve en la celda inferior derecha: $ 2,850. El objetivo es un
VPN positivo, por lo que este proyecto se ajusta a ese objetivo.
Una vez que se selecciona una solución y se realiza el trabajo para ponerla en producción a un nivel mínimo, el Six Sigma
el equipo está listo para un piloto. Un piloto es una prueba limitada de una solución en un entorno en vivo. No importa cuanto
se completó el análisis o qué tan bien se ejecutaron los casos de prueba, los equipos no pueden saber con certeza cómo una solución
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se comportará en el "salvaje". El entorno de producción en vivo siempre tendrá variables que los equipos no pueden
tener en cuenta, especialmente cuando hay personas involucradas en el proceso.
Los beneficios de un piloto limitado incluyen:
• El uso de recursos es limitado, lo que reduce el desperdicio si la solución resulta ser incorrecta o
no es efectivo para resolver el problema
• Confirmación de que se producen los resultados esperados
• Permite la solución de problemas de una nueva solución en una escala más pequeña para minimizar la interrupción durante el proceso completo
transición
• Permite a los empleados fuera del equipo Six Sigma proporcionar comentarios sobre la solución y
implementación para que la implementación final sea más exitosa
Los equipos no tienen que probar todos los cambios que realizan. Se pueden hacer cambios simples o pequeños sin
piloto siempre que los equipos documenten bien los cambios y midan los resultados para su verificación. Cuando los cambios
son de gran alcance, podrían tener consecuencias costosas o expansivas, o serían difíciles de revertir,
los equipos deben comenzar con un piloto. Lo mismo es cierto para cualquier solución que pueda ser costosa de implementar.
a gran escala.
Los pilotos pueden ocurrir en una escala limitada o por un tiempo limitado. Los pilotos de escala limitada incorporan una región específica,
equipo, grupo de personas o maquinaria. Los pilotos por tiempo limitado implementan un cambio temporal; al final de un
tiempo programado, el equipo toma una decisión sobre si el cambio debe hacerse permanente.
Los pilotos pueden ocurrir con procesos o productos. Los pilotos de procesos pueden presentar pruebas de ubicaciones específicas,
probar los resultados con algunos clientes, trabajar con algunos empleados para probar nuevos procesos, o
realizar ensayos en seco de un proceso sin impacto en el usuario final. Los pilotos de productos se llevan a cabo mediante pruebas
mercados, modelos de productos o pruebas alfa y beta del producto con ciertos usuarios finales.
Para crear un piloto, un equipo Six Sigma primero debe seleccionar la audiencia para el piloto. Los pilotos de procesos internos pueden
ser realizado por un equipo selecto o unos pocos empleados selectos. Se pueden realizar pilotos de productos externos
utilizando un subconjunto de clientes. Para obtener los mejores resultados piloto, evite sesgar los resultados seleccionando los mejores posibles
artistas o clientes que tienen más probabilidades de trabajar duro para garantizar que un producto tenga éxito. Cuando el
La solución se implementa a gran escala, será utilizada por todos, por lo que debe asegurarse de que funcione para
todo el mundo.
Cuando sea posible, pilotee a un nivel muy pequeño y luego amplíe el piloto a un público más amplio. Este es el
premisa detrás de las pruebas alfa y beta. Un grupo muy reducido de clientes leales prueba primero el producto,
porque sabes que te darán retroalimentación. A continuación, un conjunto ampliado de clientes prueba el producto.
después de que los equipos hayan realizado cambios asociados con los comentarios del primer grupo de usuarios. Finalmente, si el
las pruebas
Analizar limitadaspiloto
resultados son exitosas, los equipos eligen lanzar el producto a toda la audiencia.
y de prueba
Los expertos de Six Sigma pueden usar todas las herramientas asociadas con la fase de análisis para probar si las soluciones tienen
Un impacto positivo durante las pruebas o los programas piloto. La prueba de hipótesis se puede utilizar para comparar datos de
antes de la solución a los datos después de la solución, determinando si hay un valor estadísticamente significativo y
cambio positivo. El análisis gráfico puede ser muy útil para demostrar a los líderes ejecutivos cómo
la solución ha impactado positivamente un problema al reducir defectos, mejorar la producción o la eficiencia, o
Reduciendo costos.
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Implementación de planificación
Una vez que se han verificado las soluciones a través de pruebas y análisis, los equipos pueden comenzar el trabajo de implementación
cambios a gran escala. Los equipos deben crear y trabajar a partir de un plan de acción durante este vital y activo
etapa del proceso DMAIC para garantizar que ningún plan o requisito se pierda. Durante el
parte activa de la fase de mejora, el líder del proyecto probablemente delegará numerosas actividades a los miembros
del equipo, y el equipo también contará con el aporte y la asistencia de aquellos fuera de Six Sigma
equipo. Mantener un documento de plan de acción ayuda a todos en el equipo a ver en qué parte del proceso se encuentran,
de qué son responsables y en qué fecha se debe completar el trabajo.
Si el equipo Six Sigma está trabajando con un gerente de proyecto, es probable que él o ella sea responsable del plan de acción
documentación y seguimiento. Los equipos también pueden usar una hoja de cálculo básica o un documento de Word, que debe
guardarse en una ubicación común, para realizar un seguimiento de qué trabajo se va a realizar y quién lo hará.
Dado que cada proyecto es único, los planes de acción mejorados también son únicos. La mayoría de los planes de acción contendrán
tareas comunes como documentación, capacitación y transición.
Documentación
Primero, el equipo Six Sigma debería haber documentado todo su trabajo hasta ahora durante el proceso DMAIC. Si
preguntó, el Black Belt o el miembro designado del equipo debería poder presentar un análisis en forma de datos
tablas, cálculos y explicaciones estadísticos y análisis gráfico. Todas las actividades de lluvia de ideas y
Los diagramas deben guardarse en una ubicación de archivo central donde todos los miembros del equipo puedan verlos y
los miembros apropiados del equipo pueden editarlos según sea necesario. El acceso a estos documentos ayuda a los miembros del equipo
trabajar de manera eficiente en la documentación adicional requerida para la implementación.
Casi cualquier organización requerirá nuevos procesos o cambios en los procesos para registrarse en el estándar
procedimientos de operación. Dependiendo de la estructura organizativa de una empresa, los equipos Six Sigma pueden
ser responsable de la redacción de dichos documentos o es posible que deban trabajar con la gestión del conocimiento
recursos para crear SOP de acuerdo con las plantillas y la marca corporativa. Los equipos también pueden crear
Comunicaciones generales para informar a otros miembros del personal sobre los próximos cambios y
Motivos de esos cambios, así como documentos de referencia generales como hojas de trucos y
Preguntas solicitadas.
Formación
Una documentación sólida es clave para la siguiente parte de la implementación de mejoras, que es la capacitación del personal. Seis
Los equipos de Sigma generalmente no están a cargo de la capacitación completa del personal sobre cualquier mejora que realicen. En lugar,
Los equipos comienzan el proceso de capacitación trabajando con expertos en la materia de capacitación o delegados en el
departamento afectado por los próximos cambios. El equipo Six Sigma capacita a estas personas, que luego
continúe capacitando a otras personas que se verán afectadas por el proceso. En algún momento, el proceso de capacitación
debe integrarse en la formación organizativa regular por parte de formadores o gestión del conocimiento
departamentos.
Transición
Durante la fase de mejora de un proyecto DMAIC, los equipos deben comenzar a considerar la necesidad de realizar la transición
proceso de regreso al propietario de la empresa y del proceso tradicional. La transición es parte de la fase de control, pero
Los equipos deben pasar de mejorar a controlar con una buena comprensión de cómo debe ser el proceso.
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medido y monitoreado. Una sólida documentación y capacitación durante la fase de mejora ayuda a cementar
El éxito de la fase de control.
Mejorar la lista de verificación de peaje
o Se revisaron y priorizaron las soluciones.

o Se seleccionaron una o dos soluciones principales para la acción.
o Las soluciones se implementaron de forma limitada.
o Se analizaron datos de ensayos limitados y las soluciones parecen funcionar como se esperaba.
o Se realizó un análisis de costo-beneficio.
o El patrocinador, el campeón o el comité directivo ejecutivo aprobó la implementación de la
solución por completo.
o Todos los miembros del equipo están de acuerdo en que se debe implementar la solución.
o La solución está completamente documentada a través de SOP y materiales de capacitación.
o El personal crítico recibió capacitación sobre la solución y está preparado para transmitir esa capacitación a
otros.
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Capítulo 16: Control
La última etapa de un proyecto DMAIC es el control. Durante la fase de control, los equipos crean monitores que permiten
ellos garantizan que el proceso continúe funcionando correctamente después de que se implementen los cambios en
proceso comercial regular. Al mismo tiempo, los equipos Six Sigma trabajan para hacer la transición del proceso de regreso al
dueño del proceso.
Hasta este punto del proceso DMAIC, los equipos Six Sigma han trabajado con herramientas de análisis estadístico y
un Black Belt u otro experto en Six Sigma ha estado presente para guiar a los miembros del equipo a través del análisis y
interpretación. Si bien muchas organizaciones capacitan a los propietarios de procesos y a otros empleados en Six Sigma
fundamentos, no siempre es cierto que el propietario de un proceso y su equipo estarán familiarizados con los
controles estadísticos que los expertos en Six Sigma han estado utilizando. Por eso, documentación apropiada
Revisar FMEA
a través de un plan de control y la educación sobre herramientas como gráficos de control podría ser necesaria para garantizar
Los equipos comerciales pueden mantener un proceso e identificar cuándo está fuera de control y necesita remediación.
En este momento, es posible que los equipos de Six Sigma quieran volver a visitar la herramienta FMEA presentada originalmente en el capítulo 13. Seis
Los equipos de Sigma utilizan inicialmente los modos de falla y el análisis de efectos para identificar posibles fallas en un proceso
y causas de esas fallas. En el capítulo 13, discutimos cómo el FMEA enumeró los puntos de falla potenciales
y los clasificó de acuerdo con la gravedad, ocurrencia y detección, calculando una prioridad de riesgo total
número.
Al final de la fase de mejora o al comienzo de la fase de control, los equipos Six Sigma deben revisar el
FMEA, observando qué acciones recomendadas se completaron y recalculando los números de prioridad de riesgo para
el proceso mejorado. Hay dos razones para volver a visitar el FMEA. Primero, el equipo puede ver que
Se han producido cambios positivos y significativos debido a las soluciones adaptadas durante la mejora.
fase. Para cualquier causa raíz que coincida con una solución implementada, el equipo esperaría ver una solución más pequeña.
Número de Prioridad de Riesgo.
En segundo lugar, un FMEA actualizado ayuda al equipo a identificar el próximo problema o la causa raíz que podría ser
dirigido. Recuerde, Six Sigma es una iniciativa de mejora continua. El equipo podría tener
Crear un plan de control

implementó una solución y cumplió un objetivo de mejora, pero siempre se pueden realizar mejoras adicionales.
El control es un momento para revisar el proceso y sugerir posibles mejoras para proyectos futuros.
Para facilitar el éxito continuo, los equipos Six Sigma deben crear un plan de control escrito para el proceso.
propietario. El propósito de un plan de control es ayudar al propietario del proceso y al equipo comercial a rastrear y responder
a los indicadores clave de desempeño para que el proceso siga mejorando. El plan de control debe ser un
documento conciso y fácil de referencia que le dice al equipo de negocios cuándo monitorear, cómo monitorear,
qué rango de datos es aceptable para el monitor y cómo responder con acciones correctivas si el rango
medido no es aceptable.
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Los planes de control pueden ser hojas de cálculo, documentos digitales especializados o documentos impresos publicados en un
estación de trabajo. Los elementos comunes de un plan de control incluyen:
• Nombre de la empresa, división o departamento

• Nombre de la persona que creó el plan.
• Fecha en que se creó el plan
• Nombre de la persona que editó el plan por última vez
• Fecha de la última edición del plan
• Nombre o identificador del proyecto y / o proceso
• Dueño del proceso
• Lista de pasos del proceso donde se requiere una acción de control
• CTQ o métrica asociada con cada acción requerida
• Limitar las especificaciones o el rango aceptable de medidas
• la unidad de medida
• El método de medición
• El tamaño de muestra necesario
• la frecuencia de medición
• La persona responsable de la medición
• Dónde se registra la información
• Acciones de corrección
• Documentos de políticas y procedimientos asociados
Al analizar la calidad en el capítulo 8, presentamos el ejemplo de una empresa que fabrica barras de chocolate.
y señaló que la cantidad de azúcar en la receta de la barra de chocolate fue crítica para la experiencia del cliente
con el producto final Si un equipo Six Sigma tuviera la tarea de mejorar la satisfacción del cliente con un nuevo
producto de barra de chocolate, es posible que hayan implementado una solución que garantice la cantidad adecuada de
Se agrega azúcar a la mezcla a la temperatura adecuada para incorporar el ingrediente adecuadamente.
Un plan de control para la nueva solución de barra de chocolate podría parecerse al documento siguiente.
Empresa: Dulces XYZ Plan de control creado por: Joe Black Belt
Proceso: adición de azúcar, mezcla de materias primas Plan de control creado el 4 de enero de 2012
Propietario del proceso: Procesador Sue
Paso de proceso Adición de azúcar al lote Calentamiento de lote
CTQ / Métrica Cantidad total agregada al lote Temperatura media durante

mezcla
Límite de especificación LSL: 4,90 tazas LSL: 105 F

USL: 5.10 tazas USL: 110 F
Unidad de medida Tazas Grados F
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Método de medición Tazón de prueba de azúcar de 6 tazas Leer digital integrado

termómetro al mezclar
máquina
Tamaño de la muestra Un lote 3 lecturas, 2 minutos de diferencia,

durante la mezcla
Frecuencia Cada 2 horas Cada 2 horas
Empleado Operador mezclador Operador Mezclador
Registrar datos en Hoja de cálculo de registro de operaciones de mezcla Hoja de cálculo de registro de operaciones de mezcla
Acción correctiva Medir manualmente correctamente Apague la máquina, desperdicio

cantidad para el lote actual a lote calentado incorrectamente,
permitir el procesamiento, calibrar y reportar la temperatura
máquina de desembolso de azúcar problema de calibración para
siguiendo SOP 100.54, prueba de azúcar mantenimiento.
desembolso del primer lote
después de la calibración para asegurar
El problema está resuelto. Reporte
problema al supervisor.
El plan de control de ejemplo anterior proporciona instrucciones para dos pasos específicos en el proceso con fácil
Comprender los requisitos de medición y monitoreo. Para reducir la posibilidad de errores, Six Sigma
El equipo incluso ha especificado una herramienta de medición especial para medir el azúcar en el lote de prueba para que cada
operador que realiza las medidas del monitor con la misma herramienta.
Al final del documento de control, el equipo proporciona los pasos para la acción correctiva. El primer paso puede ser
corregido por el operador, que tiene la capacidad de calibrar la máquina él mismo. La temperatura
la calibración en este caso no puede ser realizada por el operador, lo que significa que el proceso debe detenerse
para que alguien pueda atender el problema. Tenga en cuenta que siempre es preferible, cuando sea posible, construir
acción correctiva a nivel de proceso, como se hizo con la medición de azúcar. Esto minimiza
tiempo de inactividad, pone a los empleados en mayor control de los procesos que poseen y ayuda a los empleados a permanecer
involucrado con el proceso de calidad.
El plan de control anterior asume que se deben tomar o registrar mediciones manuales. Óptimamente, seis
Los equipos de Sigma deben buscar formas de automatizar las mediciones, lo que significa que los datos pueden
recopilados y convertidos en controles de procesos estadísticos, como gráficos de control. Datos automatizados
la recopilación no significa que no sea necesario un plan de control, solo significa que un plan de control no incluirá
instrucciones para la recopilación de datos. En cambio, se puede indicar a los empleados y propietarios de procesos que revisen
datos automatizados o gráficos de control y tome medidas si es necesario.
También observará que los requisitos de especificación indicados anteriormente se proporcionan con LSL y USL. LSL es
el límite de especificación inferior y la USL es el límite de especificación superior. Estos son los superiores e inferiores
límites del rango aceptable.
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Manejo visual
Además de proporcionar un plan de control, los equipos Six Sigma pueden implementar controles visuales específicos en un
lugar de trabajo para ayudar a los equipos comerciales a mantener un proceso controlado. Algunas de estas herramientas fueron cubiertas en
capítulo 4 sobre la gestión de procesos ajustados, incluidas las 5S. Otros equipos de controles visuales podrían implementar
incluir letreros, matrices e instrucciones publicadas, tableros de auditoría que permitan a los equipos realizar un seguimiento de las
rendimiento del grupo a lo largo del tiempo, codificación de colores y señales de seguridad.
Los procedimientos operativos estándar a menudo se pueden destilar a representaciones visuales en carteles. Una cafetería,
por ejemplo, podría proporcionar a los empleados una representación visual de qué ingredientes se utilizan para
crear varios sabores de bebidas complejos. Un cartel de este tipo garantiza que los empleados puedan preparar bebidas rápidamente
reduciendo al mismo tiempo los errores en la inclusión de ingredientes.
Otras visualizaciones de SOP pueden incluir procedimientos de seguridad en un entorno médico, como visual
recordatorios para lavarse las manos y representaciones pictóricas breves sobre cómo operar equipos como
camas de hospital. En un entorno de oficina, las instrucciones ilustradas se encuentran en máquinas copiadoras, donde
Las imágenes indican cómo se debe cargar el papel y los gifs visuales a menudo se muestran en pantallas LED para ayudar
los empleados retiran el papel atascado. Estos son algunos ejemplos que los equipos Six Sigma pueden seguir cuando
Gráficos SPC
crear documentos que ayudarán al personal de la empresa a aceptar la propiedad de un proceso mejorado y a mantener
las mejoras realizadas.
Uno de los métodos más comunes que utilizan los equipos Six Sigma para monitorear un proceso es el cuadro de control. UNA
Existen varios tipos de gráficos de control, y los expertos en Six Sigma deben elegir el gráfico de control adecuado para
el tipo de datos y el propósito analítico.
Ahora, cubriremos las pruebas visuales que le permiten al equipo de Six Sigma o al propietario del proceso saber que un proceso está fuera de lugar.
controlar.
Un gráfico de control básico tiene los siguientes elementos:
• Un gráfico de líneas de datos con puntos de trazado para puntos de datos específicos
• Una línea de barra x que representa el promedio de los puntos de datos
• Líneas por encima y por debajo de la línea de la barra x que representan 1, 2 y 3 desviaciones estándar del
mediana en cualquier dirección
• Una línea de límite de control superior (UCL) en 3 desviaciones estándar por encima de la mediana
• Una línea de límite de control inferior (LCL) a 3 desviaciones estándar por debajo de la mediana
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Arriba hay un ejemplo de un gráfico de control. La línea media, que es negra, es la línea de la barra x. La línea de la barra x es
delimitado por líneas verdes en ambos lados, lo que indica 1 y 2 desviaciones estándar de la línea media.
Esas líneas están delimitadas por líneas naranjas a cada lado: en la parte superior, el límite de control superior y en
abajo, el límite inferior de control. Entre las diversas líneas hay áreas del gráfico de control, designadas como
C, B y A van en cualquier dirección. Estas áreas distintas son importantes para comprender si un proceso
podría estar fuera de control. También se les llama Zonas 1, 2 y 3.
Un gráfico de control se muestra mejor utilizando un sistema de informes automatizado o panel de control, donde el proceso
los propietarios o empleados responsables pueden verlo según sea necesario. Si la recopilación y el control de datos automatizados
no es posible crear gráficos, entonces un analista de negocios puede encargarse de recopilar datos y presentarlos en
este formato periódicamente, aunque es menos probable que el análisis gráfico periódico detecte un problema de control
dentro dedeuncontrol
Pruebas proceso.
de procesos estadísticos: gráficos de control
Existen ocho pruebas que pueden indicar rápidamente a alguien que está viendo un gráfico de control si un proceso está fuera de control.
• Prueba uno: aparece un solo punto en el gráfico de control fuera del control superior o inferior
límites Si esto ocurre, los propietarios del proceso deben tomar medidas inmediatas, ya que es evidencia de un
Gran problema dentro de un proceso. Si bien existe una posibilidad muy remota de que cambie fuera de
tres desviaciones estándar pueden ocurrir al azar, la probabilidad es de solo 3 en 1,000.
• Prueba dos: Aparecen nueve puntos seguidos en un lado de la línea central. Esto indica que un cambio
ocurrido en el proceso; si el propietario del proceso sabe qué cambio causó el cambio y fue
cambio intencional, no es necesario hacer nada y el gráfico de control se corregirá con el tiempo
con los nuevos datos De lo contrario, el propietario del proceso debe investigar el proceso.
• Prueba tres: Seis puntos en el gráfico de control aumentan o disminuyen seguidos, lo que indica que el proceso está
se vuelve menos o más eficiente o genera menos o más errores. Los propietarios de procesos deben
investigar a menos que haya una razón conocida para la tendencia.
• Prueba cuatro: Catorce puntos en la tabla de control en una fila alterna moviéndose hacia arriba y hacia abajo. Esta
podría indicar variación en máquinas, empleados, turnos o corrección excesiva.
• Prueba cinco: dos de cada tres puntos seguidos en el gráfico de control están en la sección superior A o en
la sección inferior de A. Esto puede indicar algún tipo de causa especial que crea un subidón repentino.
variación.
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• Prueba seis: Cuatro de los cinco puntos seguidos en el gráfico de control se encuentran en la sección B superior
(o más allá) o la sección B inferior (o más allá). Esto puede indicar un problema de causalidad mayor.
o un problema de turno similar al de la prueba cuatro.
• Prueba siete: Quince puntos seguidos se encuentran dentro de la sección C arriba o debajo del
línea central Esto puede indicar que los límites de control ya no son relevantes para el proceso; si un equipo
ha mejorado la variación de un proceso, deben recalcular los límites de control a nuevos parámetros.
Alternativamente, esto podría ocurrir temporalmente cuando la variación a corto plazo es alta o baja en relación con
el resto de los puntos en un gráfico de control.
• Prueba ocho: Ocho puntos seguidos en el gráfico de control se encuentran a cada lado del centro
línea, pero ninguna se encuentra en la sección C arriba o debajo de la línea. Esto podría indicar un problema
de recursos o procesos mixtos; un equipo puede pensar que está midiendo un solo proceso cuando
en realidad están midiendo dos procesos, por ejemplo. Alternativamente, podría indicar una
diferencia en el procesamiento para dos empleados o equipos.
Cuando es posible crear gráficos de control y mostrar datos actuales de forma regular, estos gráficos hacen
Una buena adición a un plan de control. Los individuos no tienen que estar bien versados en el control estadístico de procesos.
para aprender sobre las ocho pruebas, y los equipos de negocios con el beneficio de los gráficos de control pueden gastar más
tiempo para trabajar en la producción o corregir problemas y menos tiempo para recopilar y documentar
mediciones.
Control versus capacidad

Es importante notar la distinción entre un proceso controlado y uno que es capaz de cumplir
requerimientos del cliente. Tocamos este concepto en la unidad 1: los procesos controlados no tienen muchos
variación. Los procesos capaces no tienen mucha variación y los resultados se centran en un cliente
requisito. Por eso son importantes tanto los límites de control como los límites de especificación.
Considere el ejemplo usado anteriormente en este capítulo sobre el azúcar en la mezcla de chocolate. La especificación
los límites variaron de 4.9 a 5.1 tazas de azúcar en cada lote. Es posible que un gráfico de control muestre que
el proceso está bajo control si las medidas oscilan entre 3,5 y 3,6 tazas de azúcar por lote, pero el
El propietario del proceso debe saber que esas medidas no contribuirán a un producto que
cumple con los requisitos críticos de calidad del cliente.
Para comprender cómo funciona un proceso en comparación con los límites de especificación, los equipos Six Sigma pueden calcular
Nivel sigma
Sigma y capacidad de proceso.
-̅ -̅
El nivel sigma es el número de desviaciones estándar entre el centro de proceso actual, medido por
la mediana y el límite de especificación más cercano (no el límite de control). La ecuación para el nivel sigma es la
menor de los siguientes cálculos:
Por ejemplo, si un proceso tiene una USL de 5 y una LSL de 3, una desviación estándar de .25 y una mediana de 4.2,
entonces calcularía a partir de la USL, ya que la mediana está más cerca de la USL.
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5−4,2
.25 = 3.2 = nivel sigma
Capacidad de procesamiento
La capacidad del proceso se calcula dividiendo el nivel sigma por 3. En el caso del ejemplo, la capacidad
es 1.06.
La capacidad del proceso se denota como C pk. Una capacidad de proceso de 1.33 es igual a un nivel sigma de 4, que es
en lo que la mayoría de los expertos coinciden es en el nivel mínimo en el que la mayoría de los clientes estarán satisfechos. Bajo estadístico
Celebración y reflexión en equipo

control de procesos, muchas organizaciones apuntan a una capacidad de proceso de 2.0 con un proceso mínimo aceptable
capacidad en 1,5.
Cuando los equipos de Six Sigma consideran que las mejoras y el proceso relacionado son capaces y están en control, y
han devuelto esos procesos al control del propietario del proceso y del negocio, deberían tomarse el tiempo para
celebrar y reflexionar sobre el resultado del proyecto. Esto generalmente se hace después del peaje final.
revisar con un patrocinador o campeón, y puede ser una reunión rápida para cerrar cabos sueltos, reconocer el trabajo
realizado por el equipo, y discutir las lecciones aprendidas dentro del proceso.
La reunión de celebración y reflexión también es un buen momento para que los miembros del equipo aporten ideas para
posibles proyectos de mejora. Si bien las mejoras, y los problemas y causas relacionados, aún están
frescos en la mente del equipo, pueden generar ideas de manera efectiva para los próximos pasos. Como con cualquier
sesión de lluvia de ideas, ninguna idea debería descartarse automáticamente de la mesa porque parece una tontería,
es demasiado difícil de implementar, es demasiado costoso o parece demasiado grande. No todas las ideas serán futuras
Lista de control de la puerta de peaje de control

proyectos, pero el aporte del equipo proporciona información valiosa que el cinturón negro puede compartir más tarde con Six
Paneles de liderazgo Sigma.
o El equipo ha calculado el rendimiento y la capacidad del nuevo proceso.

o El equipo ha escrito un plan de control y lo ha comunicado al propietario del proceso.
o El equipo ha creado un monitor para el proceso, ya sea a través de procedimientos para datos manuales.
recopilación o generación automática de gráficos de control
o El equipo ha proporcionado al propietario del proceso y al equipo comercial todas las herramientas e información
requerido para mantener mejoras
o El patrocinador, campeón o liderazgo ejecutivo ha sido informado sobre el estado de la
mejoras
o El equipo se reunió para reflexionar sobre el proyecto y generar una lista de ideas para futuras mejoras
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Unidad 4: Estadísticas para principiantes
Capítulo 17: Análisis gráfico intermedio
El análisis gráfico es una parte fundamental del enfoque Six Sigma. Siempre que se puedan mostrar datos o ideas
en un formato visual, las tendencias de datos obvias se pueden identificar y comunicar rápidamente. El análisis visual es
extremadamente útil al presentar ideas al personal auxiliar o ejecutivos, que pueden no estar capacitados en
Estadísticas intermedias o avanzadas. Black Belt u otros expertos en Six Sigma tienen la capacidad de decirle
La misma historia que cuentan las estadísticas, pero en un formato que cualquiera puede entender. Las representaciones visuales son
herramientas que facilitan a los profesionales o patrocinadores de Six Sigma volver a contar la historia a otros, que pueden
sea útil para la capacitación, la creación de un compromiso cultural para un cambio de proceso o incluso solicitudes de recursos.
A lo largo de las tres primeras unidades de este libro, hemos discutido una serie de herramientas de análisis gráfico,
incluso:
• Gráficos de Pareto en los capítulos 5 y 14

• Ejecutar gráficos en el capítulo 13
• Diagramas de cajas en el capítulo 14
• Introducción a los gráficos de control en el capítulo 16
• Introducción a los diagramas de dispersión en el capítulo 14
En este capítulo, analizaremos herramientas de análisis gráfico adicionales, incluidos gráficos de barras y gráficos circulares. Bien
también mire nuevamente los diagramas de dispersión y cómo crearlos en Excel. En el Capítulo 16, aprendió sobre
los componentes de un gráfico de control de barra X y cómo saber si un gráfico de control indica que un proceso podría ser
fuera de control. En este capítulo, veremos los pasos para crear manualmente un gráfico de control de barra X
Herramientas de análisis gráfico adicionales

en Excel Por último, aprenderá cómo instalar un complemento de análisis de datos para varias versiones de Excel. El complemento
proporciona una funcionalidad que será relevante en los próximos capítulos.
Como ocurre con muchas otras áreas de la metodología Six Sigma, puede ser fácil exagerar cuando se trata
con análisis gráfico, especialmente al presentar información a otros. Con tantas herramientas a tu alcance
eliminación, es tentador elegir el gráfico que sea nuevo, interesante o más complejo. Sin embargo, a menudo
significa gastar tiempo sin valor agregado creando una herramienta visual cuando una herramienta más fácil haría el trabajo. Si
Recuerda del capítulo 4, esta sería una instancia de sobreprocesamiento que evitar.
Considere los dos cuadros a continuación para comprender cuándo podría estar ocurriendo un procesamiento excesivo con respecto a
análisis gráfico
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Ambos cuadros son una representación gráfica de la misma información. El primero es un gráfico de barras simple que
fue creado con unos pocos clics en Excel. El segundo es un diagrama de Pareto, también creado en Excel pero que requiere
muchos más clics del mouse. En este caso particular, un diagrama de Pareto no es necesario para transmitir la
información requerida. Los datos son lo suficientemente diversos que cualquiera puede ver al mirar el gráfico de barras que
El vendedor E explica muchos de los errores. En este caso particular, un diagrama de Pareto está exagerando la
conclusión y no es necesario crearlo si se requiere trabajo adicional.
En este ejemplo, es posible que no se requiera una representación visual de los datos: la conclusión es
obvio. Mirando los datos en bruto a continuación, puede ver rápidamente que el empleado E ha triplicado los errores como
siguiente empleado más alto. Sin embargo, incluso cuando los datos brutos facilitan el análisis, muchos Six Sigma
los expertos se toman el tiempo para crear una representación gráfica con el fin de realizar presentaciones. Un gráfico
es más atractivo visualmente y más rápido de leer que una tabla de datos.
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Ventas
Empleado Errores
UNA 10
si 5
C 2
re 9
mi 34
F 7
GRAMO 3
El análisis gráfico más simple no siempre es la mejor opción, especialmente cuando los elementos de datos no lo son
obvio de notar. Podría ser necesario un análisis más complejo para descubrir valores atípicos, relaciones y tendencias.
Incluso cuando las conclusiones sobre los datos parecen obvias, no siempre son correctas. Esto es especialmente cierto cuando
tratar con la relación o correlación entre factores en un proceso.
Como experto en Six Sigma, se necesita tiempo para poder elegir rápidamente qué tipo de análisis gráfico será mejor
representar los datos disponibles. También es importante tener en cuenta que la mejor opción para el análisis gráfico se basa en
tanto en las preguntas que se formulan como en los datos mismos. En el ejemplo anterior, el
El gráfico de barras básico es una buena opción para un equipo que quiere saber de dónde pueden provenir los errores. Si
el equipo estaba comparando los errores con los turnos que se trabajaban, el gráfico de barras no sería útil.
Si bien es cierto que no desea perder tiempo y espacio presentando datos de una manera que no sea útil,
o podría considerarse muda de sobreproducción: lo mismo no siempre es cierto cuando se trata de
análisis. En la etapa de análisis de un proyecto DMAIC, Black Belts y otros expertos en Six Sigma a menudo trabajan
con numerosas herramientas de análisis gráfico mientras intentan comprender los datos. La necesidad de ver datos en
Varias formas es una de las razones por las que el software de análisis estadístico es útil: dicho software toma algunas de las
trabajo manual de la creación de estos cuadros y gráficos. Trabajo de prueba y error con todos los tipos de Six Sigma
Las herramientas de análisis también le ayudan a aprender a identificar qué herramientas se adaptan mejor a cada situación.
En esta sección, analizaremos algunas herramientas que no se han introducido hasta ahora, que cubren los beneficios,
limitaciones y cómo crear las herramientas en Excel sin software de análisis estadístico cuando sea necesario.
Gráfica de barras
Uno de los mayores beneficios de los gráficos de barras es que son reconocibles y fáciles de leer. Casi cualquiera
El empleado de una empresa puede obtener información de un gráfico de barras con el formato adecuado sin instrucciones.
u orientación, lo que los convierte en una excelente opción para presentaciones de uso general y materiales de capacitación. Gráfica de barras
también son fáciles de crear, por lo que son un método preferido de ilustración en presentaciones e informes.
Otros beneficios incluyen:
• La capacidad de resumir grandes conjuntos de datos en un formato visual simple

• La capacidad de aclarar tendencias.
• El hecho de que la mayoría de las personas puede estimar fácilmente valores importantes en un gráfico de barras bien formateado
• La capacidad de verificar visualmente los datos e identificar áreas donde los datos pueden estar sesgados
• La capacidad de mostrar fácilmente conjuntos de datos que oscilan por encima y por debajo de cero en el mismo gráfico.
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Los gráficos de barras generalmente requieren datos nominales u ordinales, datos que se clasifican según
información. Cuando se muestran datos nominales, a menudo es beneficioso crear un gráfico de estilo de Pareto para que
el lector puede ver instantáneamente cómo la población se relaciona con las categorías. Los datos ordinales generalmente involucran su
propio orden lógico de presentación. Por ejemplo, si se pide a las personas que califiquen la satisfacción con un
producto como muy satisfecho, algo satisfecho, neutral, insatisfecho y muy insatisfecho, entonces normalmente
no quisiera cambiar el orden de esa presentación en un gráfico de barras.
Los gráficos de barras no están exentos de limitaciones. Dependiendo de lo que se presente, la narrativa adicional podría
Se le pedirá que explique la tabla. Los gráficos de barras a menudo tampoco revelan información clave sobre las tendencias que
no forman parte del diseño específico del gráfico y rara vez proporcionan datos detallados sobre
causas o patrones en los datos. Finalmente, es fácil manipular los colores, el orden y el diseño de un gráfico de barras para
influir en el mensaje que su audiencia se lleva. Los expertos en Six Sigma siempre deben elegir lo mejor
formato para mostrar verdades fundamentales, pero nunca debe formatear un gráfico para crear una impresión de que
podría no estar de acuerdo con los datos estadísticos detrás de la representación gráfica.
Crear un gráfico de barras en Excel
Cree sus propios gráficos de barras en Excel comenzando con tablas de datos de datos nominales u ordinales relevantes.
Copie la tabla de datos a continuación en Excel para practicar la creación de gráficos de barras, o use datos relevantes para su propio
procesos o proyectos. La tabla de datos de muestra proporciona el número total de llamadas telefónicas experimentadas por un
servicio regional de atención al cliente del equipo del centro de llamadas por cada hora en un día en particular.
Teléfono
Hora llamadas
8:00
A.M 78
9:00
A.M 89
10:00
A.M 107
11:00
A.M 118
12:00
PM 149
1:00
PM 147
2:00
PM 105
3:00
PM 90
4:00
PM 97
5:00
PM 85
6:00
PM 178
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7:00
PM 198
8:00
PM 145
9:00
PM 57
1. Resalte las columnas que contienen los datos que desea representar en el gráfico, así como las etiquetas para esos datos.
En este caso, los datos son el número de llamadas y las etiquetas son las horas.
2. Seleccione Insertar> Gráfico> Gráfico de barras.
3. Para este ejemplo, la forma más simple de gráfico de barras es apropiada.

4. Utilice las herramientas de formato de Excel que desee para personalizar el título, los colores y las etiquetas del gráfico.
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La mayoría de las versiones de Excel ofrecen varios tipos de gráficos de barras, y puede experimentar con estos
formatos para
Columna verbarra
versus cómo muestran sus datos. Algunas notas sobre formatos comunes se incluyen a continuación.
Técnicamente, lo que comúnmente se conoce como un gráfico de barras, y lo que hemos estado llamando un gráfico de barras aquí
- es un gráfico de columnas. Las columnas visuales que representan cada categoría de datos se elevan verticalmente. Un gráfico de barras literal
muestra la misma información horizontalmente. La mayoría de las versiones de Excel le permiten elegir entre las dos
muestra. La información de la tabla de datos de ejemplo se presenta a continuación en un gráfico de barras horizontales.
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Gráficos de barras y columnas tridimensionales
Los gráficos mostrados hasta ahora en este capítulo son todos bidimensionales. Excel también puede ayudarlo a crear 3
gráficos dimensionales para agregar atractivo visual a una presentación. Los gráficos en 3-D son útiles si presenta
número de gráficos de aspecto similar en una fila, ya que ayuda a diferenciar entre la información en su
presentación. También puede resultar útil crear gráficos más atractivos visualmente simplemente para capturar
atención de la audiencia más plenamente. Aquí hay un ejemplo de los mismos datos utilizados anteriormente en un gráfico 3D.
Gráficos de barras apiladas
Los gráficos de barras apiladas le permiten mostrar los datos nominales u ordinales totales para cada categoría y al mismo tiempo romper
esa información en categorías codificadas por colores. Por ejemplo, si el equipo de Six Sigma que analiza las llamadas telefónicas
por hora quería mostrar datos que incluían cuántas llamadas fueron manejadas por equipos separados dentro de un
departamento, el gráfico de barras podría parecerse a la imagen siguiente.
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Crear un gráfico de barras apiladas
Para crear un gráfico de barras apiladas, debe tener datos ordinales o nominales divididos en categorías. los
Las categorías deben ser las mismas para cada conjunto de datos para que el total de los números de subcategoría sea igual al
Total de la categoría principal. Por ejemplo, si tiene tres bolsas de canicas, es posible que tenga datos que
dice:
Bolso Numero de canicas
1 10
2 3
3 15
Tras un análisis posterior, te das cuenta de que tienes canicas en tres colores: rojo, azul y amarillo.
Bolsa 1 Bolsa 2 Bolsa 3
rojo 7 1 5
Amarillo 3 1 8
Azul 0 1 2
La bolsa 1 no incluye canicas azules, pero debe incluir azul como categoría para la bolsa 1 porque es una
categoría en las otras dos bolsas. Simplemente ponga un 0 en ese campo de datos. Notarás que los totales de
Las subcategorías debajo de cada bolsa se suman a la cantidad de canicas en cada bolsa. Siguiendo estas pautas
- Incluir todas las subcategorías para cada sección y asegurarse de que las subcategorías se sumen correctamente - le ayuda
Cree gráficos de barras apiladas precisos.
Examine la tabla de datos a continuación, que muestra el desglose de las llamadas por equipos en el centro de llamadas.
Teléfono
Hora llamadas Equipo A Equipo B
8:00
A.M 78 35 43
9:00
A.M 89 40 49
10:00
A.M 107 57 50
11:00
A.M 118 90 28
12:00
PM 149 42 107
1:00
PM 147 77 70
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Page 199
2:00
PM 105 57 48
3:00
PM 90 45 45
4:00
PM 97 72 25
5:00
PM 85 64 21
6:00
PM 178 98 80
7:00
PM 198 89 109
8:00
PM 145 77 68
9:00
PM 57 54 3
1. Resalte las celdas que contienen los datos que desea incluir en su gráfico de barras apiladas también
como las celdas que contienen las etiquetas de datos.
2. Seleccione Insertar> Gráficos> Gráficos de barras> Gráfico de barras apiladas.
3. Utilice las opciones de formato de Excel para editar títulos, colores y etiquetas de datos como desee.
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Gráficos circulares
El gráfico circular es otra herramienta visual con la que estará familiarizado casi cualquier empleado en un entorno empresarial.
con, por lo que es una buena opción para mostrar ciertos tipos de información. Ordinal y nominal
La información también se puede mostrar en un gráfico circular con el propósito principal de representar visualmente cómo cada
La categoría se relaciona con el todo. La sabiduría convencional dice que use un gráfico circular cuando los números
los gráficos suman 100, pero este no tiene por qué ser el caso. Excel convierte valores en porcentajes a
crear gráficos circulares. Considere el siguiente gráfico circular, que representa los números 8, 5 y 4. Excel considera
cada uno de estos números contra el "pastel" total de 17. La sección azul, que representa el 47%,
corresponde a los datos brutos 8/17.
Los beneficios de los gráficos circulares incluyen:
• La capacidad de resumir grandes cantidades de tipos de datos específicos en un formato visual.

• Sencillez; el gráfico circular es uno de los tipos de gráficos más simples
• La capacidad de identificar problemas obvios con datos o cálculos.
• Los gráficos circulares generalmente requieren muy poca explicación adicional cuando se etiquetan correctamente
• Los gráficos circulares muestran la relevancia de los datos de un subconjunto dentro de un conjunto de datos total
El hecho de que los gráficos circulares se utilicen constantemente en entornos empresariales es tanto una ventaja como
desventaja para los equipos y expertos de Six Sigma. Cuando los datos se pueden representar en un gráfico circular, el Six Sigma
El experto generalmente tiene que crear menos narrativa para transmitir un punto potencial. Al mismo tiempo, gráficos circulares
no siempre tienen el peso que tendría una representación estadística más avanzada debido a que
los empleados están tan acostumbrados a verlos. Otras desventajas de los gráficos circulares incluyen el hecho de que pueden
ser manipulados de la misma manera que los gráficos de barras, por lo general no pueden mostrar fácilmente los cambios a lo largo del tiempo,
y puede
Crear unresultar
gráfico difícil
circularvisualizar
en Excelvalores exactos cuando se presenta con un gráfico circular.
Practique la creación de un gráfico circular en Excel utilizando la siguiente tabla de datos, que registra cuántos minutos
se gastan en promedio para cada paso de un proceso. También puede utilizar datos relevantes para su propio proceso o
proyecto para crear un gráfico circular de práctica si lo desea.
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201
Proceso
Paso Minutos
UNA 14
si 18
C 41
re 64
mi 12
F 4
GRAMO 3
H 7
yo 23
J 18
1. Resalte la columna de datos que desea graficar, así como las etiquetas de datos. En el ejemplo, somos
la gráfica del número de minutos y los números de proceso son las etiquetas de datos.
2. Haga clic en Insertar> Gráfico> Gráfico circular.
3. Utilice las herramientas de formato de Excel para realizar cambios de color, título y etiquetas como desee.
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En el gráfico circular creado para nuestros datos de muestra, podemos ver que aproximadamente la mitad del proceso total
el tiempo está relacionado con solo dos pasos en el proceso de 10 pasos. También podemos ver rápidamente qué pasos toman el
más largos en promedio y cuáles son los más cortos, aunque no podemos sacar ninguna conclusión sobre
tiempo solo de esta tabla.
Al igual que con los gráficos de barras, puede aprovechar las opciones de Excel para crear gráficos circulares tridimensionales. UNA
La función particularmente útil es la función Pie de Pie en Excel, que le permite crear un gráfico circular general
y elabore un segundo gráfico circular para profundizar en ciertas áreas de la estructura más grande. Considera un
Pie de gráfico circular a continuación, que representa los mismos datos del gráfico circular de arriba.
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El gráfico circular original mostraba 10 pasos. La ilustración de arriba muestra un gran gráfico circular con un secundario
gráfico. El gráfico circular grande parece mostrar 7 pasos, pero este gráfico circular muestra la misma información que
el de arriba. Sin embargo, cuatro pasos del proceso se indican en un cuadro más pequeño para que pueda ver
cómo se relacionan mejor entre sí. Esos cuatro pasos maquillaje combinados hasta el 7 º , pieza de pastel de color azul oscuro en
el pastel más grande. Esto facilita identificar la relevancia de categorías de datos más pequeñas en el conjunto o
para enfatizar un área determinada del gráfico.
Sin embargo, debe tener cuidado de que el espectador no asigne relevancia o importancia basándose únicamente
en el tamaño de los trozos de tarta. El trozo de pastel gris en el gráfico secundario anterior es más grande que algunos de los
otras piezas en el pastel más grande, pero eso no significa que el paso tarde más. El pastel más pequeño debe ser
considerado una vista a gran escala de una pequeña parte del gráfico general. En este caso, esa pequeña pieza lleva
en cuenta cuatro de los pasos.
Diagramas de dispersión XY
Introdujimos los diagramas de dispersión muy brevemente en el capítulo 14, y los revisaremos en profundidad más adelante.
capítulos sobre modelos de correlación y regresión. En esta sección, cubriremos cómo crear una dispersión.
diagrama en Excel con cualquier complemento de análisis. En el capítulo 19, usaremos un complemento para Excel para realizar algunos
análisis estadístico mientras se crean diagramas de dispersión.
Los diagramas de dispersión son beneficiosos porque pueden ayudar a los equipos a ver visualmente la relación entre dos
factores en un proceso. ¿La temperatura disminuye con el tiempo? ¿La productividad de una persona aumenta con
su salario? Estos son ejemplos de preguntas que podrían responderse mediante diagramas de dispersión, pero es
Es importante darse cuenta de que la correlación como se muestra en un diagrama de dispersión no significa necesariamente
causalidad. Dos variables pueden estar estrechamente relacionadas sin que una provoque cambios en la otra.
Los diagramas de dispersión suelen ayudar a los equipos a ver si no hay correlación, correlación débil o positiva
o correlación negativa. La correlación positiva ocurre cuando la variable 2 está relacionada con un aumento en la variable 1,
o viceversa. La correlación negativa ocurre cuando la variable 2 está relacionada con una disminución en la variable 1, o viceversa.
viceversa Por ejemplo, se observa comúnmente que la tasa de delincuencia y el ingreso per cápita promedio de
las áreas geográficas de los Estados Unidos están relacionadas. Las áreas que muestran tasas de criminalidad más altas a menudo también
demostrar estadísticas de ingresos más bajos. La declaración se puede hacer en la otra dirección: áreas que
demuestran que las estadísticas de ingresos más bajos a menudo demuestran tasas de criminalidad más altas. Eso tampoco quiere decir que
de estas cosas necesariamente causa la otra.
Los inconvenientes de los diagramas de dispersión son que no son tan familiares para los empleados de la empresa como los de barra, pastel o
incluso gráficos de líneas. También existe el riesgo de que las personas que no entiendan las estadísticas
El análisis confundirá la correlación con la causalidad, lo que puede conducir a decisiones incorrectas. Cinturones negros y
otros expertos en Six Sigma deben ser conscientes de estos riesgos para que puedan explicar adecuadamente la dispersión
diagramas y proporcionar
Crear un diagrama más explicaciones
de dispersión en Excel cuando sea necesario.
Utilice la tabla de datos a continuación, que incluye el número promedio de errores por hora que crea un proceso como
la producción aumenta por hora para crear un diagrama de dispersión en Excel. Copia la información de la tabla
a continuación en Excel, o utilice datos de su propio proceso o proyecto si lo desea.
Partes por
Hora Defectos
Página | 203
Página 204
100 3
150 4
200 5
250 5
300 7
350 7
400 9
450 8
500 10
1. Resalte los datos que desea graficar. Para crear un diagrama de dispersión, deberá resaltar dos
conjuntos de datos que desea comparar.
1. Seleccione Insertar> Gráfico> Dispersión.
2. Utilice las funciones de formato de Excel para editar colores, títulos y etiquetas como desee.
Página | 204
Página 205
En el diagrama de dispersión creado, podemos ver que las dos variables - volumen de producción y errores -
parecen estar relacionados de alguna manera. Si bien es una buena apuesta que el aumento de la producción en realidad cause
aumento de errores, no se puede simplemente asumir la causalidad a partir de este gráfico. Esta suposición podría ser más
probado utilizando técnicas estadísticas más avanzadas.
Cabe señalar que, incluso cuando la correlación parece obvia en un diagrama de dispersión, no siempre es la
caso. Los expertos de Six Sigma siempre deben probar los supuestos de correlación para asegurarse de que sean correctos
Creación de un gráfico de control de barra X sin software estadístico

estadísticamente antes de presentar un diagrama de dispersión a otros como ilustración de una relación. Cubriremos
pruebas de regresión estadística y correlación en el capítulo 19.
El gráfico de control de barra X traza la media de una muestra a lo largo del tiempo, o la media de las muestras tomadas a lo largo del tiempo,
en el caso de un proceso activo. Los gráficos de control de barra X son uno de los gráficos de control más utilizados.
Algunos gráficos de control también se pueden crear en Excel siguiendo estos pasos; gráficos de control más avanzados
requieren software de análisis estadístico.
1. Cree la siguiente plantilla en una hoja de cálculo de Excel vacía.
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Página 206
2. Ingrese sus puntos de datos en la columna A.

3. En la celda G1, ingrese la fórmula = STDEV (A2: A15)
a. Las referencias de celda A2: A15 deben editarse para que se correspondan con su lista de datos real.
si. Esto calcula la desviación estándar de su conjunto de datos.
4. En la celda G5, ingrese la fórmula = PROMEDIO (A2: A15)
a. Las referencias de celda A2: A15 deben editarse para que se correspondan con su lista de datos real.
si. Esto calcula la media de su conjunto de datos.
5. En la celda G2, ingrese la fórmula: = G5 + 3 * (G1)
a. Esto calcula un límite de control superior que es tres desviaciones estándar por encima de la media.
6. En la celda G3, ingrese la fórmula: = G5-3 * (G1)
a. Esto calcula un límite de control inferior que es tres desviaciones estándar por debajo de la media.
7. En la columna UCL (B), indique a Excel que cree una columna de números donde cada número sea igual a
el límite de control superior copiando = $ G $ 2 en cada celda de una fila que tenga un punto de datos de barra X en
columna A.
8. En la columna LCL (C), indique a Excel que cree una columna de números donde cada número sea igual a
el límite de control inferior copiando = $ G $ 3 en cada celda de una fila que tenga un punto de datos de barra X en
columna A.
9. En la columna Media, indique a Excel que cree una columna de números donde cada número sea igual a
la media al copiar = $ G $ 5 en cada celda de una fila que tiene un punto de datos de barra X en la columna A.
(Practique los pasos del 1 al 9 con los siguientes datos).
Puntos de datos X-Bar

24,1
25,2
24,7
28,3
27,1
26,4
25,4
Página | 206
207 de 1189.
21,4
24,5
23,5
27,5
29,5
24,5
26,8
El resultado debe ser una hoja de cálculo que se parezca a la siguiente.
10. Cree un gráfico de control resaltando los datos en las columnas A a D.
11. Seleccione Insertar> Gráficos> Gráfico de líneas> Gráfico de líneas 2D con marcadores
Página | 207
Page 208
12. Haga clic derecho en las etiquetas de datos para el eje Y y seleccione "Formato de eje".
13. Modifique los límites del eje para eliminar el exceso de espacio en blanco en su gráfico de control. En este caso,
cambiar límites de 0 a 35 a 15 a 35.
14. Formatee el gráfico como desee para el color, los títulos y las etiquetas de datos. Ahora tienes un control muy básico
gráfico.
Página | 208
Página 209
Una cosa que notará que falta en este gráfico de control son las líneas que denotan uno y dos estándares
desviaciones por encima y por debajo de la media. En el capítulo 16, aprendiste que esas líneas te ayudan a aplicar la
pruebas que determinan si un proceso está bajo control o no. Puede agregar fácilmente esas líneas siguiendo los pasos
abajo.
Agregar líneas de desviación estándar
1. Agregue cálculos a su hoja de cálculo para:

a. La media más una desviación estándar
si. La media más dos desviaciones estándar
C. La media menos una desviación estándar
re. La media menos dos desviaciones estándar
2. Agregue cuatro columnas de datos, una para cada uno de los cálculos del paso uno. Copia los números de
cada uno de los cálculos hacia abajo en las columnas como lo hizo con los límites de control superior e inferior
y la media en las instrucciones originales anteriores.
3. La hoja de cálculo debería verse ahora similar a la imagen de abajo.
Página | 209
Página 210
4. Resalte toda la información en las columnas A a H.

5. Seleccione Insertar> Gráficos> Gráfico de líneas> Gráfico de líneas 2D con marcadores.
6. Cambie el eje Y a un rango apropiado.
7. Edite las líneas de desviación estándar de fondo para que sean menos intrusivas haciendo clic en cada una y primero
seleccionando la opción de línea de degradado.
8. Vuelva a hacer clic en la línea y seleccione "Marcador". No seleccione ninguno para eliminar los marcadores de la
líneas de fondo.
9. Edite el gráfico final como desee con títulos y etiquetas.
Página | 210
Página 211
Este proceso puede parecer muy lento, pero solo tomará unos minutos una vez que esté bien versado
Agregar herramientas gratuitas de análisis de datos a Excel

en los elementos de un gráfico de control. Es una buena idea saber cómo crear gráficos de control en Excel,
porque los expertos en Six Sigma no siempre pueden confiar en el acceso al software de análisis estadístico.
Usted puede realizar estos cálculos a mano, pero que puede llevar mucho tiempo y requieren muy
conjuntos de habilidades estadísticas avanzadas. Comenzaremos con cálculos manuales porque ayuda a comprender el
razonamiento detrás de un análisis. Pero también confiaremos en gran medida en las herramientas que completan la mayoría de los cálculos.
El software de análisis estadístico no solo minimiza el tiempo que lleva realizar dicho análisis, sino que también
reduce la posibilidad de errores de cálculo y aumenta la precisión del análisis y las conclusiones ofrecidas
por expertos de Six Sigma.
Para las lecciones que se tratan en los siguientes capítulos, puede confiar en la herramienta gratuita de análisis de datos disponible en
Microsoft para Excel. Para agregar esta herramienta gratuita en Excel 2013 y versiones posteriores, siga los pasos a continuación.
1. Seleccione Archivo
2. Seleccione opciones
Página | 211
Página 212
3. Seleccione Complementos
Página | 212
Page 213
4. Busque las herramientas de análisis en complementos de aplicaciones inactivos. Nota: si Analysis ToolPak está
ubicado en Complementos de aplicaciones activas, entonces ya está activo y no necesita tomar
cualquiera de los siguientes pasos.
5. En la parte inferior del cuadro de diálogo, asegúrese de que "Complementos de Excel" aparezca en el cuadro Administrar y
haga clic en "Ir".
Página | 213
Página 214
6. En el nuevo cuadro de diálogo, asegúrese de que la opción para Analysis ToolPak esté marcada.
7. Haga clic en Aceptar

8. Compruebe que se instaló Analysis ToolPak seleccionando "Datos" en la barra de menú de Excel y
buscando la opción Análisis de datos.
Si Analysis ToolPak no aparece como una opción de complemento, eso significa que no estaba instalado cuando su
se instaló la versión de Excel. Si está utilizando Excel que se instaló desde un disco, deberá ubicar
sus CD de software y reinstale el software o complete una instalación personalizada de solo el Análisis
Archivo ToolPak.
Página | 214
Page 215
Tenga en cuenta que hay dos archivos con el nombre de Analysis ToolPak. El archivo llamado Analysis ToolPak - VBA es
no el archivo que proporciona capacidad analítica.
Analysis ToolPak también está disponible en versiones anteriores de Excel. En 2003 y versiones anteriores de Excel,
encontrará el elemento de menú Complemento en Herramientas. En 2007, la opción de complemento se encuentra seleccionando Office
botón y luego las opciones de Excel. En 2010, seleccione Archivo, Opciones y Administrar complementos.
Página | 215
Page 216
Capítulo 18: Distribuciones de probabilidad normal
Ahora que ha descargado Analysis ToolPak en el capítulo 17, puede comenzar a aprender más
análisis estadístico. En este capítulo, discutiremos cómo y cuándo usar una curva de probabilidad normal para dibujar
Estadística inferencial. Ahora es un buen momento para conocer la diferencia entre estadística descriptiva y
Estadística inferencial.
Estadísticas descriptivas
Las estadísticas descriptivas son números que se utilizan para describir un conjunto de datos. Dado un conjunto de datos sobre el
empleados de una empresa, por ejemplo, alguien podría decir: "Más del 50 por ciento de los empleados trabajan en
departamentos de ventas o marketing ", o" el 86 por ciento de los empleados vive en el mismo código postal que el
la oficina se encuentra en ". Estas son estadísticas descriptivas porque simplemente discuten la naturaleza de los datos en
mano. Los promedios, medias e incluso las desviaciones estándar asociadas con esos datos son descriptivos en
naturaleza. inferencial
Estadística
La estadística inferencial implica cálculos y números resultantes que extraen conclusiones más generales de
datos. Por ejemplo, si tiene datos sobre una muestra de 150 empleados en una ciudad, no todos los empleados
de una sola empresa, pero empleados aleatorios de diferentes empresas; es posible que pueda utilizar
Estadísticas inferenciales para sacar conclusiones sobre todas las personas que trabajan en esa ciudad en función de los datos.
en su muestra
Las estadísticas descriptivas pueden relacionarse con datos de población o datos de muestra. Se utilizan estadísticas inferenciales para dibujar
conclusiones sobre la población a partir de datos de muestra. Si selecciona al azar a 20 personas de un total
población y registrar su altura, entonces la media de las alturas registradas es una estadística descriptiva sobre
Distribuciones de probabilidad
el tamaño de la muestra. Las estadísticas descriptivas sobre la muestra se utilizan en cálculos para estadísticas inferenciales.
sobre una población.
La probabilidad es la probabilidad de que ocurra un cierto evento o resultado dado un conjunto específico de datos o un
acción especifica. Si lanza una moneda una vez, la probabilidad de que salga cara es 1 en 2, o 50 por ciento.
Cuando hablamos de probabilidad básica, hablamos de resultados y eventos. El resultado es el resultado de uno
prueba: lanza la moneda una vez o selecciona al azar un solo elemento de la muestra. El evento es un
resultado o resultados. La moneda que sale cara es un evento. Una persona que mide 5 pies de altura es un evento.
si está hablando de seleccionar de una población o muestra.
La probabilidad básica se puede calcular mediante la fórmula:
Página | 216
Página 217
#ℎ
=
#
En el caso de la moneda, hay dos posibles eventos, o resultados, que pueden ocurrir cuando la lanza. Solamente
uno de esos eventos se avecina. Por lo tanto, ½ = .5 o 50 por ciento.
En el caso de tirar un dado de seis lados, hay seis eventos posibles. Puedes sacar 1, 2, 3, 4, 5 o 6. El
La probabilidad de sacar un 5 es 1/6 o .167. Sin embargo, la probabilidad de sacar un 4 o un 5 es 2/6, o
.33.
Si bien las mediciones de probabilidad se pueden expresar como un porcentaje, se calculan y generalmente
comunicada en las estadísticas como punto decimal. Dado que las probabilidades se presentan como fracciones, la menor
la probabilidad posible es 0 y la más alta es 1. Una probabilidad de 0 significa un evento imposible; una probabilidad
de 1 significa un determinado evento.
Práctica de probabilidad básica
Veinte canicas se colocan en una bolsa. Todos son del mismo tamaño, pero son de diferentes colores, como sigue:
- 3 rojos
- 5 negro
- 8 azul
- 4 verdes
¿Cuál es la probabilidad de que saque una canica verde de la bolsa?
4/20 = 0,2
¿Cuál es la probabilidad de que se saque una canica azul o negra de la bolsa?
13/20 = 0,65
¿Cuál es la probabilidad de que saque una canica amarilla de la bolsa?
0/20 = 0
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Nota: esta es una tarea imposible, porque no hay canicas amarillas en la bolsa.
Aplicación de conceptos básicos de probabilidad al análisis Six Sigma
En un entorno Six Sigma, no se trata de canicas y bolsas, pero las ideas de probabilidad son
algo similar. Si un proceso produce 100 productos por hora y dos de esos productos son defectuosos,
la probabilidad de recibir un producto defectuoso dentro de esa hora es 2/100, o 0.02. Sin embargo, es raro que
un equipo o unidad de negocio revisaría los 100 productos que se produjeron esa hora para saber que 2 de cada
de 100 son defectuosos. Esa información solo es útil para establecer probabilidades con relación a eso
hora particular de salida, dado que la muestra no sería aleatoria.
En cambio, los expertos de Six Sigma muestrean aleatoriamente la población de todos los resultados de un proceso para un cierto
cantidad de tiempo. Crean estadísticas descriptivas sobre esa muestra y usan las estadísticas descriptivas para
Estudien más y comprendan la naturaleza de los datos con los que están trabajando. Una vez que conocen la naturaleza
de los datos, pueden trabajar con distribuciones de probabilidad y curvas para determinar la probabilidad mediante
cálculos y análisis estadísticos. En este capítulo, discutiremos cómo trabajar con lo que se llama normal
distribuciones de probabilidad.
Histogramas
Antes de seguir adelante con las distribuciones de probabilidad, es importante comprender los histogramas.
Los histogramas son otra herramienta de análisis gráfico. Técnicamente, los histogramas son gráficos de barras donde cada barra, o
"Bin", corresponde a un rango de datos. Los puntos de datos dentro de una muestra o población se dividen entre los
bins y se grafican en consecuencia.
Los histogramas se utilizan para analizar datos continuos o variables que son de naturaleza finita o provienen de
muestreo poblacional. Los histogramas ayudan a los expertos de Six Sigma a comprender cómo la propagación o distribución de
los datos tienen forma y dónde podría estar el centro de esos datos. El centro es el promedio o medio de
los datos se extienden, aunque los valores medios o medianos no siempre se encuentran en el centro de un histograma.
Un histograma también muestra el rango de los datos: la variación entre el valor más alto del conjunto de datos
y el valor más bajo del conjunto de datos. Finalmente, la forma del histograma proporciona información sobre dónde
los datos están concentrados.
Considere los dos histogramas siguientes. En el primero, los elementos de datos se concentran hacia el centro.
El histograma se aproxima a lo que se llama curva de campana o curva normal. Es probable que esta forma
indican que los datos utilizados para crear el histograma son datos normales, que se analizarán más adelante
en este capítulo.
Página | 218
Page 219
El segundo histograma muestra datos que se concentran en cualquier extremo del rango. Cuando dos específicos
las concentraciones, o jorobas, se anotan en un histograma, esto se llama distribución bimodal. A menudo, cuando
ve esta forma de datos, significa que está midiendo dos procesos que cree que son un solo
proceso. Por ejemplo, si dos personas diferentes están realizando un trabajo, es posible que tengan diferentes
resultados que resultan en dos jorobas diferentes en el histograma. Si los datos bimodales provienen de un solo
proceso, entonces los datos no son normales.
Los histogramas también pueden tener varias otras formas comunes, especialmente cuando se presentan datos no normales o
datos que tienen un error o problema. Si el histograma parece muy aleatorio, como en el primer ejemplo a continuación,
entonces es posible que haya un error dentro del proceso de medición de datos. Es posible que la medida no sea
adecuado para capturar la imagen real del proceso, o la definición de la operación y cómo
recopilar datos podría tener la culpa. Lo mismo es cierto si el histograma representa una distribución casi uniforme de
elementos de datos entre bins.
Página | 219
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Una distribución sesgada, que se ve en el segundo diagrama anterior, presenta datos agrupados en un solo extremo
de la gráfica. Los histogramas sesgados son comunes con ciertos tipos de datos, particularmente cuando los datos "caen
off "en un tiempo de corte natural. Por ejemplo, en un centro de llamadas, puede medir el tiempo que lleva
representantes para completar cierto tipo de llamada telefónica. Un punto final natural para esos datos es 0;
siempre tome más de 0 segundos para completar una llamada telefónica. Por lo general, tardará más de unos segundos,
por lo que no tendrá muchos puntos de datos en el extremo inferior del rango. Quizás esta llamada telefónica en particular
sigue un guión y la mayoría de las llamadas terminan en la marca de 7 a 8 minutos. Un histograma para la longitud de
las llamadas pueden parecerse al cuadro siguiente.
Considere el ejemplo básico a continuación para comprender mejor los histogramas.
Página | 220
Page 221
Una empresa de distribución local quiere comprender mejor qué tan bien se están reuniendo los conductores de reparto
tiempos estimados de llegada. El equipo extrae una muestra aleatoria de entregas de una semana de
información y considera dos puntos de datos para cada entrega: el tiempo estimado de entrega y el
Tiempo real de entrega. Restaron el tiempo real del tiempo estimado para determinar qué tan lejos
de una forma u otra las entregas fueron. El resultado fue la siguiente tabla de datos.
Diferencia en
Estimar Real minutos
8:00 a.m. 7:55 a.m. -5
8:30 AM 8:20 AM -10
8:50 AM 9:07 AM 17
9:15 a.m. 9:23 a.m. 8
9:45 a.m. 9:46 a.m. 1
10:05 AM 10:03 AM -2
10:30 AM 10:33 AM 3
10:55 AM 11:05 AM 10
11:30 a.m. 11:27 a.m. -3
12:45 PM 12:32 PM -13
1:30 DE LA TARDE
1:35 PM 5
1:45 PM 1:57 p.m. 12
2:20 PM 3:01 PM 41
3:00 PM 3:48 PM 48
3:30 PM 3:05 PM -25
8:50 AM 8:45 AM -5
9:15 a.m. 9:58 a.m. 43
9:45 a.m. 10:21 a.m. 36
10:05 AM 10:09 AM 4
10:30 AM 10:03 AM -27
1:45 PM 1:46 PM 1
2:20 PM 2:54 PM 34
Página | 221
222 de 1189.
3:00 PM 3:04 PM 4
3:30 PM 3:23 PM -7
11:30 a.m. 11:16 a.m. -14
Para crear un histograma, el equipo ordenó la selección por diferencia en minutos y descubrió el rango
como -27 a 48. El equipo decidió crear un histograma de -30 a 50 con un tamaño de contenedor de 10. El resultado
los datos son los siguientes:
Compartimiento
Frecuencia
-30 0
-20 2
-10 3
0 5
10 8
20 2
30 0
40 2
50 3
Para crear la tabla anterior, el equipo simplemente contó cuántos puntos de datos cayeron en cada contenedor. Los datos
los puntos -27 y -25 cayeron en el contenedor -20 (a -29); eso es 2 puntos de datos. Ocho puntos de datos cayeron en el contenedor de 10.
Cuando se representa en un gráfico de barras, esta información crea un histograma.
Página | 222
Página 223
Cuando se trata de histogramas, el número de contenedores utilizados es importante. Si tiene muy pocos contenedores, el
El gráfico no proporciona ninguna información relevante. Si tiene demasiados contenedores para el conjunto de datos en cuestión,
también pierde funcionalidad informativa y su gráfico, en lugar de aparecer como una curva aproximada, se convierte en
algo que parece un peine. Por lo general, cuantos más datos tenga, más contenedores podrá incluir en
su histograma.
Considere los siguientes cuatro histogramas que representan el mismo conjunto de datos. Las características de datos 150
números aleatorios que van desde 38,62 a 62,89.
Página | 223
Página 224
Página | 224
Page 225
Los tamaños de los contenedores se vuelven progresivamente más pequeños a medida que aumenta el número de contenedores. En el primer gráfico, los tamaños de los contenedores son 5;
en el último gráfico, los tamaños de los contenedores son 0.5. Con el fin de comprender qué tipo de datos se representa en
En este histograma, el segundo o tercer gráfico son probablemente los más relevantes. Cubriremos datos determinantes
escriba de un histograma y las estadísticas asociadas más adelante en este capítulo.
Crear un histograma en Excel
Antes de continuar con las distribuciones de probabilidad, veremos la creación de histogramas en Excel usando el
Herramientas de análisis que se discutieron en el capítulo anterior.
Página | 225
Page 226
1. Abra Excel y copie la siguiente tabla de datos en un libro en blanco.
56,1
38,2
47,1
48,1
60,1
45,8
33,4
49,2
53,1
41,8
19,2
49,3
49,0
61,8
42,4
53,2
61,6
20,8
55,2
57,5
48,8
28,9
33,8
53,2
58.0
Página | 226
Página 227
47,3
51,4
61,5
58,9
60,4
30,7
52,5
40,7
44,8
54,6
61,6
31,0
52,7
47,5
26,3
71,3
61,8
51,9
43,9
50,0
47,4
61,9
51,8
50,4
61,0
2. Copie las siguientes designaciones de ubicación en la segunda columna de la misma hoja de trabajo.
10
Página | 227
Página 228
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
sesenta y cinco
70
75
3. Seleccione Datos> Análisis de datos
4. Seleccione Histograma y haga clic en Aceptar.
5. Haga clic en el cuadro Rango de entrada y luego resalte las celdas para el rango de entrada (las 50 celdas de datos
copió desde arriba).
Página | 228
Página 229
6. Haga clic en el cuadro Rango de ubicación y luego resalte las celdas que incluyen los datos de ubicación que copió.
encima.
7. Marque la opción Nueva hoja de cálculo: opción.
8. Marque la opción Salida de gráfico.
9. Asegúrese de que el cuadro de diálogo Histograma aparezca como se muestra a continuación.
10. Haga clic en Aceptar.
Página | 229
230 de 1189.
Excel genera automáticamente una tabla de bin y frecuencia, así como un gráfico de histograma en un nuevo
hoja de cálculo. El diseño del histograma tiene por defecto un gráfico de barras estándar, pero puede crear la apariencia del
histogramas mostrados anteriormente al cambiar una configuración en el diseño.
1. Haga clic en el histograma.

2. Seleccione Diseño en el menú superior.
3. En Diseño rápido, elija el diseño donde las barras se apilan una al lado de la otra
que con espacio entre ellos.
Su resultado debe verse como el gráfico a continuación.
Página | 230
Página 231
Distribuciones normales
Experimente con sus propios datos, creando histogramas con varios tamaños de contenedor para comenzar a desarrollar un
comprensión de cómo los datos se convierten en este tipo de gráfico.
La distribución normal, también llamada distribución gaussiana, es probablemente la distribución más importante.
relacionado con datos continuos desde un punto de vista de análisis estadístico. Una distribución normal o gaussiana es
que se muestra a continuación.
Página | 231
Página 232
Los datos normales tienen una forma simétrica alrededor de la media, representada arriba por la línea de la barra x. UNA
La curva normal es beneficiosa para determinar la probabilidad de que un punto de datos dado en una población caiga
dentro de un cierto rango dentro de la distribución.
En una distribución normal perfecta, el 68,26 por ciento de todos los puntos de datos se encuentran dentro de más o menos un estándar
desviación de la media; esta área está representada por la flecha roja en la imagen de arriba. La flecha azul
que cubre más o menos dos desviaciones estándar de la media, indica el área debajo de la curva
que incluye el 95,46 por ciento de los puntos de datos. El área violeta, que cubre más y menos tres
desviaciones estándar de la media, indica la porción de la curva que cubre el 99,73 por ciento de la
datos. Menos del 1 por ciento de los datos caerá bajo la curva fuera de tres desviaciones estándar en cualquiera
lado.
Las distribuciones, incluso las distribuciones normales, varían un poco. Para determinar las probabilidades exactas de varios
puntos de datos, se requieren estadísticas avanzadas; Excel y otros programas realizan los cálculos por usted,
facilitando la realización de análisis. Antes de discutir los cálculos de probabilidad usando Excel, veremos
determinar si sus datos son normales en primer lugar.
Probar si los datos son normales es fundamental para muchos pasos en el análisis estadístico, porque los resultados de
muchas pruebas pueden no ser válidas si no tiene en cuenta los datos con los que está trabajando. La forma más básica de
Muchas de estas pruebas están diseñadas para trabajar con datos normales.
Prueba de normalidad en Excel: prueba de bondad de ajuste de chi-cuadrado

Hemos mencionado cómo la inspección visual puede ayudarlo a determinar si los datos son normales o no. los
El histograma a continuación, tomado de antes en el capítulo, presenta lo que parecen ser datos obviamente normales.
Los puntos de datos convergen alrededor del centro y el histograma es aproximadamente simétrico por naturaleza.
Página | 232
Página 233
Pero ¿qué pasa con este histograma, que es el creado en el ejercicio de práctica en la sección sobre
creando histogramas en Excel?
El histograma anterior es un ejemplo de un gráfico que no se ajusta perfectamente a ninguna de las formas del histograma.
discutido previamente Parece tener elementos de la curva normal, pero también podrían ser datos sesgados.
Es por eso que realizamos pruebas estadísticas para determinar la normalidad.
Por lo general, comenzará a explorar los datos de probabilidad siguiendo las instrucciones de la sección anterior para
cree un histograma para los datos. Para el ejemplo de la prueba de normalidad, utilizaremos los mismos datos del
sección anterior, que es:
19,2
20,8
26,3
28,9
30,7
31
33,4
33,8
38,2
40,7
41,8
Página | 233
Página 234
42,4
43,9
44,8
45,8
47,1
47,3
47,4
47,5
48,1
48,8
49
49,2
49,3
50
50,4
51,4
51,8
51,9
52,5
52,7
53,1
53,2
53,2
54,6
55,2
56,1
57,5
Página | 234
Página 235
58
58,9
60,1
60,4
61
61,5
61,6
61,6
61,8
61,8
61,9
71,3
La creación de un histograma con Analysis ToolPak genera un gráfico y una tabla de datos, como se muestra a continuación.
Calcule estadísticas descriptivas para los datos .
Página | 235
Página 236
Utilice la opción Estadísticas descriptivas en el paquete de herramientas de análisis para generar rápidamente estadísticas descriptivas para
su conjunto de datos.
1. Seleccione Datos> Análisis de datos> Estadísticas descriptivas.

3. Haga clic en el cuadro Rango de entrada y seleccione su rango de entrada con el mouse.
4. En este caso, los datos se agrupan por columnas. En la mayoría de los análisis estadísticos, ese será el caso, pero
si tiene datos agrupados por filas, debe cambiar la selección Agrupado por.
5. Seleccione para generar información en una nueva hoja de trabajo.
6. Asegúrese de que al menos la casilla Resumen de estadísticas esté marcada. También puedes consultar el nivel de confianza
para la media y las casillas Kth más grandes y más pequeñas, aunque esa información no se requiere en la
Prueba de bondad de ajuste de chi cuadrado, que es la prueba que estamos realizando para evaluar la normalidad de la
datos. Si marca estas casillas adicionales, Excel simplemente le proporcionará información adicional
que no usaremos en este momento.
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8. Excel devuelve estadísticas de resumen descriptivas para su conjunto de datos.
Para la prueba de bondad de ajuste de chi-cuadrado, deberá anotar el tamaño de la muestra (o recuento), el mismo
desviación estándar y media muestral. El tamaño de la muestra es el número de elementos en el conjunto de datos, que
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fue 50 para este ejemplo. Si no recuerda cuál fue el tamaño de la muestra, puede consultar el recuento
enumerados en las estadísticas descriptivas. Las otras dos cifras se toman de las estadísticas descriptivas anteriores:
- Media muestral: 48,778

Establece la hipótesis.
- Desviación estándar de la muestra: 11,444
La prueba de bondad de ajuste de Chi-cuadrado es en realidad una prueba de hipótesis. Eso significa que está probando los datos
con respecto a una hipótesis nula y una hipótesis alternativa. Las dos hipótesis para el Chi-Cuadrado
Las pruebas de bondad de ajuste son:
• Hipótesis nula: los datos son normales.

• Hipótesis alternativa: los datos no son normales.
Si uno no es cierto, el otro lo es. En términos estadísticos, hablamos en términos de aceptar o rechazar lo nulo
hipótesis. Si rechazamos el nulo, aceptamos la alternativa.
Comprenda la premisa de la prueba de bondad de ajuste de Chi-cuadrado .
Básicamente, la prueba de bondad de ajuste de Chi-cuadrado toma el número de muestras en cada contenedor en el
histograma y lo compara con el número de muestras que podría esperar encontrar en cada contenedor dado un
curva normal Usando el número real de muestras en cada contenedor y el número esperado de muestras,
puede calcular lo que se llama la estadística de chi-cuadrado en Excel. Ese número entonces nos permite calcular un p-
Valor. En este caso, es el tamaño del valor p lo que nos permite decidir si aceptamos o rechazamos el
hipótesis de que los datos son normales.
A los efectos de la prueba de bondad de ajuste de chi-cuadrado en esta situación, si el valor p es mayor que
0.05, aceptaremos la hipótesis nula de que los datos se distribuyen normalmente.
Los contenedores observados
Después de haber creado un histograma a través de Analysis ToolPak, ya tiene acceso al contenedor observado
distribución. Esa información se encuentra en la tabla de datos que Excel crea para hacer el histograma.
Compartimiento
Frecuencia
10 0
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15 0
20 1
25 1
30 2
35 4
40 1
45 5
50 11
55 10
60 5
sesenta y cinco 9
70 0
75 1
Más 0
Los contenedores esperados
Podemos usar estadísticas relacionadas con la curva normal para calcular cómo podemos esperar que se comporten los bins dado
la mediana y la desviación estándar de nuestra muestra.
Para darle una idea de lo que está sucediendo con los cálculos estadísticos involucrados en la determinación
tamaño de los contenedores, considere el siguiente gráfico.
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Este gráfico muestra de manera aproximada los contenedores de nuestro histograma dibujados en la curva normal. Porque
existen formulaciones matemáticas para determinar el área bajo una curva, es posible determinar el
área debajo de la curva dentro de un contenedor específico. En última instancia, eso se hace calculando el área total y
restando porciones.
Comenzamos con un cálculo conocido como la función de distribución acumulativa, o CDF. Las medidas de la CDF
el área total bajo una curva a la izquierda del punto desde el que estamos midiendo. Por ejemplo, el área total
debajo de la curva de arriba que está a la izquierda de 45 hay 50 por ciento. Una vez que conocemos la CDF en cada borde de
nuestros contenedores, es una cuestión de resta calcular el CDF para cada contenedor individual. Por ejemplo, el CDF
para el contenedor ubicado entre 40 y 45 sería igual al CDF de 45 menos el CDF de 40.
Un problema con esta descripción aproximada es que la curva dibujada arriba se centra en 45, y sabemos por
Excel que nuestra media es 48,778. Usaremos ese número en nuestros cálculos para dar cuenta del ligero cambio.
Excel puede calcular CDF con la fórmula:
= NORMDIST (valor x, media muestral, desviación estándar muestral, VERDADERO)
Configure las tablas para calcular el CDF de cada bin copiando las designaciones de bin en el descriptivo
hoja de cálculo de estadísticas que Excel creó previamente para usted y que crea dos columnas, una para el CDF total
y uno para bin CDF. Utilice la siguiente imagen como ejemplo.
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Ingrese la fórmula para calcular la CDF en la columna E, haciendo referencia a la misma media y desviación estándar
para cada fila y usando los números en D como X.
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Para la primera fila, en nuestro caso, el contenedor marcado con 10, el área de solo contenedor es igual al CDF porque hay
no queda nada del límite superior del contenedor. Para todas las demás filas, el área de solo contenedor es el CDF menos el CDF para
la designación del contenedor anterior. Entonces, ingresarías = E2 en la primera fila de datos para la columna F. Los segundos datos
la fila se calcularía como E3-E2; el siguiente sería E4-E3, y así sucesivamente. El resultado es el porcentaje de
la curva en cada contenedor.
Calcular el número esperado de muestras en cada contenedor es tan fácil como multiplicar los porcentajes de
cada contenedor por el tamaño de la muestra. Nuevamente, puede ver en las estadísticas descriptivas que el recuento de este conjunto
de datos fue de 50.
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Para calcular la estadística de chi-cuadrado, utilizará tanto el número esperado de elementos en cada contenedor como el
número real u observado. Copie los números observados de su hoja de trabajo de histograma.
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Aplique la siguiente fórmula a cada fila:
(esperado - observado) 2 / esperado
Calcule los números finales para cada fila como desee en Excel.
Sume los números finales para obtener la estadística Chi-Squared, denotada por X 2 . Para nuestro ejemplo, X 2 es 16.7333.
Para usar el estadístico Chi-Cuadrado para encontrar el valor p, también necesitamos un elemento más para que la fórmula de Excel
trabajo: necesitamos lo que se llama grados de libertad.
Grados de libertad = #bins - 1 - # parámetros calculados
Tenemos 14 contenedores. Los parámetros que utilizamos para llegar a la estadística Chi-Cuadrado que calculamos a partir de
nuestra muestra fueron la media y la desviación estándar: dos parámetros. Para nuestro ejemplo:
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Grados de libertad = 14 - 1 - 2 = 11
Ahora que tenemos los grados de libertad (gl) y el valor de Chi-cuadrado, podemos usar Excel para
calcular el valor p. Simplemente ingrese la fórmula a continuación, ingresando los valores correctos.
En el caso de nuestro ejemplo, el valor p resultante es 0,116. Debido a que el valor p es mayor que 0.05,
aceptar la hipótesis nula. Nuestros datos son normales.
Probabilidades normales
Una vez que verifique que sus datos son normales, puede usar muchas pruebas estadísticas para sacar conclusiones sobre
los datos y la población en su conjunto de su muestra. Una de las cosas que puede hacer es usar Excel
funciones de probabilidad normal para sacar conclusiones sobre los datos.
Por ejemplo, supongamos que los datos con los que hemos estado trabajando a lo largo de este capítulo son una muestra
selección de los pesos de las cajas en un canal de entrega. Las 50 muestras fueron tomadas de la misma
centro de envío en el transcurso de una semana y fueron seleccionados al azar. Dado que sabemos que los datos son
normal, ¿cuál es la probabilidad de que cualquier paquete seleccionado del centro de distribución pese más de 50
libras?
Excel proporciona la siguiente fórmula:
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= DISTR.NORM (x, media, desarrollo_estándar, acumulativo)
Al usar esta fórmula:
- X = el valor que está probando

- Media = media muestral de la estadística descriptiva
- Standard_dev = desviación estándar de la muestra de las estadísticas descriptivas
- Acumulativo = FALSO si desea probar la probabilidad de que ocurra exactamente; VERDADERO si quieres
para probar la probabilidad de cualquier valor restante de x en la curva (o, en la mayoría de los casos, menor que x)
Ingresar la fórmula en Excel para nuestro conjunto de datos con un acumulado FALSO nos dice que hay un 3.47 por ciento
posibilidad de que una caja seleccionada al azar pese 50 libras. Esta es una información real e importante
eso podría ser beneficioso para un equipo Six Sigma.
Ingresar la fórmula en Excel para nuestro conjunto de datos con un acumulativo VERDADERO nos dice que hay un 54.25 por ciento
posibilidad de que una caja seleccionada al azar pese menos de 50 libras. Restar del 100 por ciento deja un
45.75 por ciento de posibilidades de que una caja pese más de 50 libras.
¿Por qué podría ser esto importante? En este caso particular, un gerente de envíos podría estar trabajando para contratar
representantes de envío. Debido a que existe una gran probabilidad de que los empleados manejen cajas de más de 50 libras,
el gerente sabe incluir ese requisito en las descripciones de trabajo. O un equipo Six Sigma podría ser
trabajar en un proceso para aumentar la producción en un almacén; el conocimiento de que muchas de las cajas son
lo suficientemente pesado como para requerir un manejo especial es relevante para la forma en que el equipo aborda el proceso.
Los equipos de Six Sigma pueden usar Excel para generar mucha información sobre los datos. Excel también proporciona un
fórmula para la inversa del cálculo anterior. ¿Qué pasaría si el equipo quisiera saber sobre el peso de
Cuál es el 80 por ciento más pesado de cajas en el centro de envío?
La formula es:
= NORMINV (probabilidad, media, desv_estándar)
La probabilidad debe ingresarse como un punto decimal, no como un porcentaje. En el caso de 0.8 en nuestro conjunto de datos de ejemplo,
Todas las cajas en el 80 por ciento más pesado están por encima de 58.40 libras.
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Debido a que estamos sacando conclusiones estadísticas de las muestras, hay algún error inherente en el
proceso. El error generalmente se calcula en análisis avanzado.
Cómo aplicar datos estadísticos y conclusiones a un enfoque de negocio o proyecto se trata en profundidad en el
siguiente unidad, donde veremos cómo estos conceptos pueden generar información real que es aplicable a
Procesos de negocios.
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Capítulo 19: Correlación y regresión
La correlación y la regresión son conceptos estadísticos que ayudan a los equipos Six Sigma a comprender si dos
Los factores dentro de un proceso están relacionados. Puede usar estas herramientas para calcular si una entrada está relacionada con
una salida de alguna manera o incluso si dos entradas pueden estar relacionadas. El concepto de correlación y
La regresión se introdujo en el capítulo 14 en la sección sobre diagramas de dispersión. En este capítulo, aprenderás
cómo calcular el coeficiente de correlación en Excel, y qué significa ese número, así como cómo
crear modelos de regresión lineal en Excel para probar las relaciones entre un dependiente y un independiente
variable.
Vale la pena cubrir un punto que se hizo en el capítulo 14 nuevamente. Fuerte correlación o regresión entre dos
variables no indica una relación causal. Incluso cuando se encuentra una fuerte regresión entre
variable dependiente e independiente, no significa que el resultado dependiente sea causado por
variable independiente. Este es un concepto crítico de entender, porque atribuir causalidad porque
la correlación es fuerte puede significar tomar malas decisiones con respecto a un proceso. Un equipo puede decidir alterar
o eliminar un elemento porque tiene una fuerte correlación con una salida; entonces podrían sorprenderse
que la salida no cambia porque no estaba en una relación causal con la entrada en cuestión.
¿Por qué trabajar con correlación y regresión?
Es importante comprender la correlación y la regresión, ya que ayuda a los equipos a comprender más
sobre procesos, analizar cómo se relacionan los elementos de un proceso y hacer predicciones sobre un proceso.
Cuando dos elementos están fuertemente relacionados a lo largo de una línea lineal, o incluso a lo largo de una curva, los equipos pueden crear
ecuaciones que unen los dos elementos. Esto permite a los equipos Six Sigma predecir cómo el elemento dependiente
realizar si se realiza un cambio en la variable independiente.
Antes de seguir adelante, debe tenerse en cuenta que las herramientas de análisis en este capítulo no asumen lo normal.
Correlación
datos en todos los casos, pero es posible que datos muy anormales puedan sesgar los resultados. Antes de analizar los datos, Six
Los expertos de Sigma siempre deben comprender con qué tipo de datos están trabajando.
Normalmente, cuando hablamos de correlación, nos referimos a la asociación lineal que existe entre dos
variables En el capítulo 14, presentamos el concepto de que la correlación puede ser fuerte o débil; también puede ser
positivo o negativo.
Correlación positiva: una variable aumenta a medida que aumenta otra variable.
Correlación negativa: una variable disminuye a medida que aumenta otra variable.
La correlación a veces se puede aproximar aproximadamente al ver un análisis gráfico de datos en el formulario
de un diagrama de dispersión o gráfico X / Y. Los pasos para crear tales diagramas se trataron en el capítulo 17. Para
comprender cómo varios tipos de correlación pueden aparecer gráficamente, considere el ejemplo de dispersión
diagramas a continuación.
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En el diagrama de dispersión anterior, la temperatura tiene un

fuerte correlación positiva con el tiempo. Esto significa que
temperatura en el proceso tiene una tendencia a
aumentar a medida que aumenta el tiempo. La relación es fuerte
porque podría trazar una línea de mejor ajuste, como se ve en la
imagen a la izquierda, y tocaría casi todos los
punto de datos con desviación mínima de puntos de datos
de la línea.
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El diagrama de arriba presenta una fuerte

correlación negativa. Esto significa que
la temperatura en el proceso tiene tendencia
para disminuir a medida que aumenta el tiempo. Otra vez tu
Puede trazar una línea de mejor ajuste a través de los puntos.
de datos y todos permanecen muy cerca
a la línea de tendencia, como se ve en el gráfico para
la derecha.
En contraste, el gráfico a la izquierda representa un conjunto

de datos donde la correlación podría estar presente, pero
es más débil que cualquiera de los dos ejemplos anteriores.
La correlación débil se representa en una dispersión
diagrama donde parece existir una línea de tendencia y
donde aproximadamente el mismo número de puntos de datos
que no tocan la línea se encuentran arriba o
abajo. Por lo general, los puntos de datos ubicados arriba
y debajo de las líneas de tendencia hay algo
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simétrico, lo que significa que un lado no presenta puntos que estén extremadamente lejos de la línea como
en comparación con los puntos del otro lado, pero no siempre es así. La correlación débil puede ser fácil de
ver, como en este caso, o más difícil de ver en un gráfico, lo que justifica el uso de análisis estadístico para hacer
un caso sólido para la correlación.
El gráfico anterior muestra un diagrama de dispersión que indica que no hay o casi ninguna correlación entre el tiempo y
temperatura en un proceso. Los puntos de datos están dispersos aleatoriamente sobre el gráfico y la línea de tendencia es
casi horizontal Una línea de tendencia horizontal suele indicar una falta de correlación.
El coeficiente de correlación
Las imágenes no siempre son precisas, especialmente cuando la correlación es débil. Y en algunos casos, una imagen
La captura de una pequeña muestra de datos podría mostrar correlación o ninguna correlación cuando la correlación existía en
la muestra general o el conjunto de datos. El análisis gráfico es útil para hacerse una idea de las relaciones de datos, y
muy útil para ilustrar las relaciones con los demás, pero el análisis estadístico ayuda a los equipos a comprender
relaciones con más certeza.
A los efectos de la correlación, el cálculo estadístico que nos ocupa se conoce como
coeficiente de correlación o valor R. El coeficiente de correlación es un número entre -1 y 1. Como el
el coeficiente de correlación se aproxima a -1 o 1, se considera una relación entre dos variables
más probable o más fuerte
• Si el coeficiente de correlación es igual a 1, entonces la relación es segura: todos los puntos de datos en
El conjunto se encuentra en la línea de tendencia positiva.
• Lo mismo ocurre con un coeficiente de correlación igual a -1, excepto que todos los puntos de datos
se encuentran en la línea de tendencia negativa.
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• Un coeficiente de correlación igual a 0 significa que ciertamente no hay relación entre el

variables, y no hay línea de tendencia.
• La mayoría de las veces, cuando calcula los coeficientes de correlación, el número estará entre 0
y 1 o 0 y -1.
Cálculo del coeficiente de correlación en Excel: dos métodos

Los coeficientes de correlación se calculan usando varias fórmulas. Una de las fórmulas más utilizadas
en estadística básica es la fórmula del coeficiente de correlación de Pearson, que se muestra a continuación:
=
Otro cálculo usa la suma de cuadrados. La fórmula se muestra a continuación.
= ∑ ( -̅) 2
Dónde:
= ∑ ( -) 2
= ∑ ( -̅) ( -)
Ambas fórmulas se basan en los datos específicos (x, y) obtenidos mediante la combinación de pares de datos. Por ejemplo,
considere el siguiente conjunto de datos:
Meses en el trabajo Producción media
2 10
2 11
3 12
3 11
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Page 253
3 13
4 11
4 15
4 15
5 dieciséis
5 15
5 18
Si la producción promedio se considera el eje Y y los meses de trabajo el eje X, los puntos emparejados de este
conjunto de datos se escribiría como:
• 2, 10
• 2, 11
• 3, 12
• 3, 11
• Etcétera
Luego, esos números se pueden incluir en las ecuaciones anteriores; el símbolo sigma (que parece una E)
indica suma. En la ecuación de Pearson, sumas todo el (x * y) y restas el (suma de todo x) * (suma
de todos y) para llegar al número superior, por ejemplo.
Es posible calcular el coeficiente de correlación usando una de estas fórmulas, pero afortunadamente hoy
La tecnología proporciona métodos digitales para calcular automáticamente el número. Puedes usar estadística
software de análisis o calculadoras gráficas para llegar al coeficiente de correlación dados datos sobre dos
variables en un proceso. En esta sección, veremos dos formas rápidas de determinar los coeficientes de correlación
usando Excel.
Para los dos ejercicios siguientes, usaremos la siguiente tabla de datos. Copie la tabla de datos en un Excel en blanco
hoja de cálculo.
Hora Temperatura A Temperatura B Temperatura C Temperatura D

1 30 70 35 30
2 35 68 48 31
3 37 63 75 38
4 40 62 25 24
5 41 55 50 35
6 48 47 34 49
7 57 42 48 45
8 55 41 31 59
9 59 38 24 42
10 62 36 41 sesenta y cinco
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11 63 31 71 64
12 sesenta y cinco 25 55 59
Fórmula CORREL
Una de las formas más fáciles de calcular el coeficiente de correlación para dos conjuntos de datos posiblemente relacionados es
use la fórmula CORREL de Excel. Siga los pasos a continuación para calcular el coeficiente de correlación entre
tiempo y temperatura A.
1. En cualquier celda de la hoja de trabajo donde copió la tabla de datos anterior, la fórmula = CORREL
2. La matriz 1 es el conjunto de celdas que contienen datos por tiempo. La matriz 2 es el conjunto de celdas que contienen datos para
Temperatura A. Puede seleccionar estos rangos de celdas con el mouse, separándolos con un
coma en su fórmula. El resultado final debería aparecer como sigue.
3. Presione enter.
4. Excel calculará el coeficiente de correlación. En este caso, es 0.981167422
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255
El coeficiente de correlación calculado anteriormente es para el conjunto de datos que creó el primer diagrama de dispersión
para este capitulo Si recuerda, el diagrama de dispersión parecía mostrar que los datos tenían una fuerte
correlacion positiva; un coeficiente de correlación (o valor R) de 0,98 está ciertamente en consonancia con esa evaluación.
Calculemos el coeficiente de correlación para el tiempo y la temperatura C de la tabla de datos anterior. Repetir
los pasos anteriores, pero cambie su rango de Array 2 para hacer referencia al conjunto de datos para la temperatura C.
El valor de R para el tiempo y la temperatura C se calcula como 0,107, que está mucho más cerca de cero. Este conjunto de datos
creó el diagrama de dispersión anterior que parecía no tener correlación. El valor R se corresponde con
las conclusiones extraídas del diagrama de dispersión. En la mayoría de las aplicaciones, se considera que se produce una correlación
en algúndenivel
Paquete si el valorde
herramientas R análisis
es 0.4 o de
más o -0.4 o menos.
datos
También puede usar Analysis ToolPak para calcular los coeficientes de correlación. Siga los pasos a continuación para
calcule el valor R para el tiempo y la temperatura B.
1. Formatee su hoja de cálculo de modo que las columnas Hora y Temperatura B estén una al lado de la otra.
2. Seleccione Datos y luego Análisis de datos en el menú superior.
3. Resalte Correlación y seleccione Aceptar.
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4. Haga clic en el cuadro de entrada y seleccione las entradas para el análisis de correlación. Seleccione los datos de ambos
las columnas B de tiempo y temperatura.
5. Tenga en cuenta que sus datos están agrupados por columnas. Si seleccionó las filas de encabezado en el rango de entrada,
marque la casilla "etiquetas en la primera fila".
6. Opte por generar una nueva hoja de trabajo.
8. Excel calculará el coeficiente de correlación.
En el ejemplo anterior, el valor R muestra una correlación negativa muy fuerte entre el tiempo y
temperatura. Este conjunto de datos es el mismo que se usó para hacer el diagrama de dispersión de correlación negativa anterior,
entonces el valor R es consistente con ese análisis gráfico.
Repita los pasos anteriores para encontrar el coeficiente de correlación de tiempo y temperatura D.
El valor R devuelto muestra una correlación positiva más débil que en nuestro primer cálculo usando el CORREL
función, pero todavía consideraríamos estos datos correlacionados. Los datos para la temperatura D son los mismos datos
que creó el tercer diagrama de dispersión en la parte de análisis gráfico de este capítulo.
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Análisis de regresión lineal
Una vez que sepa que sus datos tienen una correlación lineal, puede realizar más análisis mediante regresión
pruebas. La regresión le permite crear un modelo lineal que le ayuda a predecir cómo podría comportarse una variable
dados los cambios en la otra variable. Tenga en cuenta nuevamente que los cambios no son necesariamente una indicación de
causa: solo que las variables están entrelazadas de alguna manera.
Cuando trabajamos con regresión, hablamos del coeficiente de determinación, o el valor r 2 . El r 2

El valor es, literalmente, el cuadrado de R o el cuadrado del coeficiente de correlación. Entonces, de nuestro último ejemplo
en la sección del coeficiente de correlación, R = 0.860624. El valor r 2 en este caso sería 0,74.
El valor de r 2 es un número entre 0 y 1. El número nos dice acerca de la fuerza de la lineal

relación entre dos variables - xey. Mientras que el valor R nos dice qué tan probable es que dos valores
están relacionados de alguna manera, el valor r 2 nos dice cuánto la fluctuación en una variable (el dependiente
variable, o y) está relacionada con cambios en otra variable (la variable independiente, o x).
En el ejemplo usado anteriormente, r 2 es 0.74. Eso significa que aproximadamente el 74 por ciento de la variación en el
la temperatura está relacionada con el cambio en el tiempo; el otro 26 por ciento de variación en la temperatura es
inexplicable
El análisis de regresión nos permite crear una mejor línea y ecuación para nuestros datos, y el valor de r 2 nos dice cómo
confiamos en que podemos usar esa línea para hacer predicciones sobre los datos.
Análisis de regresión con el paquete de herramientas de análisis de datos

Para comprender cómo funciona la regresión, considere el mismo conjunto de datos utilizado en el coeficiente de correlación
ejemplos anteriores:
Hora Temperatura A Temperatura B Temperatura C Temperatura D

1 30 70 35 30
2 35 68 48 31
3 37 63 75 38
4 40 62 25 24
5 41 55 50 35
6 48 47 34 49
7 57 42 48 45
8 55 41 31 59
9 59 38 24 42
10 62 36 41 sesenta y cinco
11 63 31 71 64
12 sesenta y cinco 25 55 59
Si recuerda, la correlación entre el tiempo y la temperatura A fue fuerte. Miraremos esa relación
en un modelo
Creación de lade regresión
hoja utilizando
de trabajo Analysis ToolPak en Excel.
de regresión
Empiece por crear una hoja de trabajo de regresión utilizando los datos. Sigue los pasos a continuación.
Página | 257
Page 258
1. Copie la tabla de datos en una nueva hoja de trabajo en Excel.

2. Seleccione Datos y luego Análisis de datos en el menú superior.
3. Seleccione Regresión y haga clic en Aceptar.
4. Seleccione Templado A como su rango de entrada Y y Tiempo como su rango de entrada X.
5. Si seleccionó datos de encabezado al ingresar rangos, verifique que las etiquetas estén incluidas.
6. Marque la casilla para la nueva hoja de trabajo.
7. Marque la casilla para gráficos de ajuste de línea.
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Excel genera un nuevo libro de trabajo con una serie de resultados estadísticos. Los valores relevantes para el
El propósito de este capítulo se encuentra en "R múltiple" y "R cuadrado".
El valor de R múltiple es el coeficiente de correlación. Puede ver que el coeficiente en este caso coincide
el coeficiente de correlación calculado para este conjunto de datos en la última sección. El valor r 2 para este conjunto de datos es
0,96, lo que significa que casi toda la variación de temperatura en este conjunto de datos está relacionada con un cambio en el tiempo.
Debido a que seleccionó el cuadro de diagramas de ajuste de línea al crear su análisis de regresión, Excel también
generó un diagrama de dispersión y un diagrama de mejor ajuste.
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El gráfico muestra todos los puntos de datos reales en azul y los puntos de datos predichos a lo largo de una línea de mejor ajuste en
naranja. Estos puntos de datos son calculados por Excel usando una fórmula creada a partir de los datos. Puede mostrar
la fórmula realizando cambios de diseño en el gráfico. Siga los pasos a continuación para mostrar la fórmula.
1. Haga clic en el gráfico en Excel.

2. Seleccione Diseño.
3. Seleccione Agregar elemento de gráfico.
4. Seleccione Línea de tendencia, Más opciones de línea de tendencia.
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5. Seleccione la opción para la línea de tendencia pronosticada y haga clic en Aceptar.
6. Haga clic en el cuadro para mostrar la ecuación en el gráfico.
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7. Observe la ecuación de tendencia en el gráfico.
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En este caso, la ecuación es y = 3.3497x + 27.561.
El valor r 2 , si recuerda, es 0.96, lo que significa que nuestra ecuación lineal será muy buena en
determinando la temperatura aproximada en nuestro proceso como una relación con el tiempo.
A los 5 minutos, por ejemplo, nuestra ecuación predice que la temperatura es 44,30.
Y = 3.3497 (5) + 27.561
A los 25deminutos,
Prueba nuestra
regresión ecuación
con baja predice que la temperatura es de 111.30.
correlación
Para ver cómo se verían las pruebas de regresión con baja correlación, repita los pasos anteriores con los datos de
temperatura C.
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Nuevamente, el coeficiente de correlación es muy bajo. El valor r 2 también es muy bajo; según este modelo, solo
aproximadamente el 1 por ciento de la variación de temperatura está relacionada con el tiempo.
Si lo formatea para hacerlo, Excel creará una línea pronosticada y una ecuación de tendencia lineal. Dado que
valor extremadamente bajo de r 2 , sin embargo, usted sabe que esta ecuación no es útil para hacer predicciones reales
sobre la temperatura durante un tiempo determinado. Solo tiene que mirar el gráfico para ver que esto es cierto. Por un tiempo
alrededor de 3, la ecuación predice una temperatura de poco más de 40. La temperatura real, sin embargo, fue
75. Y ese número no solo refleja un valor atípico que podría apuntar a un problema de recopilación de datos o una
problema temporal del proceso; los datos a lo largo del gráfico están sesgados lejos de la línea.
Uso de correlación y regresión en Six Sigma
La correlación y la regresión son herramientas útiles, generalmente implementadas por equipos en la medición, análisis o
mejorar las etapas de un proyecto DMAIC. Las herramientas no se aplican a todos los datos y no son útiles en todas las situaciones.
donde podrían aplicar. Una de las cosas que desarrolla un experto en Six Sigma con el tiempo es la capacidad de
decidir qué herramientas podrían ser relevantes dados ciertos datos y situaciones. Porque Excel y otros
El software de análisis estadístico facilita que los expertos y equipos de Six Sigma "jueguen" con datos en varios
análisis gráfico y estadístico, no hay ningún daño en la creación de análisis de correlación o regresión para los datos
para explorar conexiones entre variables. Esto es cierto siempre que tenga cuidado con las conclusiones
tu dibujas. En caso de duda, siempre es mejor respaldar las conclusiones con varios tipos de estadísticas
análisis.
Datos continuos y de proporción
Tanto la correlación como la regresión funcionan con datos continuos o de razón, y ambos conjuntos de variables deben
ser de naturaleza cuantitativa. Por ejemplo, no puede tener variables x que son los nombres de personas e y
variables que son el número de salidas.
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265 de 1189.
Suzy 10
Jim 11
Rhonda 15
Misha 14
Aisha 13
El gráfico anterior es un ejemplo del tipo de datos que no se aplicaría a la regresión y la correlación.
análisis, pero se pueden analizar utilizando herramientas como gráficos de Pareto o gráficos circulares.
La correlación requiere dos elementos de datos cuantificables. La regresión requiere datos que se pueden escribir como
función:
y = f (x)
Algunos ejemplos de datos que se pueden escribir como una función incluyen:
• Distancia
o Y, la distancia, es función del tiempo, velocidad, aceleración, etc.

• Dureza de una sustancia
o Y, la dureza, es una función de temperatura, aleación, etc.

• Temperatura experimentada (se siente)
o Y, la temperatura que se siente es una función de la temperatura real, el viento, la humedad,

etc.
• IMC (índice de masa corporal)
¿Por qué usar correlación
o Y, el IMC,y regresión?
es una función de altura y peso
Los expertos en Six Sigma pueden aplicar correlación y regresión en varios puntos de un DMAIC
proceso. Durante la fase de análisis, los equipos pueden usar estas herramientas para ayudar a verificar las relaciones entre las entradas
o para ayudar a reforzar la comprensión del análisis de la causa raíz. Si bien la correlación y la regresión no prueban
causalidad, tampoco niegan la causalidad. Una correlación fuerte no prueba la causalidad, pero si un
equipo ya cree que la causalidad es un factor, entonces un modelo de regresión fuerte ayuda a validar que
suposición. Esto es especialmente cierto si un equipo combina el modelo de regresión con la hipótesis de prueba y error.
pruebas.
Por ejemplo, un equipo Six Sigma podría realizar una lluvia de ideas y diagramas de espina de pescado, llegando al
conclusión de que una determinada entrada, A, está provocando una variación en una salida, B. Los expertos en Six Sigma del equipo
realizar pruebas de regresión, que muestran que la variación en B definitivamente está fuertemente relacionada con la variación en A.
El equipo puede eliminar A del proceso, o alterar A de alguna manera, y medir el proceso nuevamente. los
Luego, el equipo puede usar pruebas de hipótesis para determinar si sus cambios crearon una diferencia estadística en la
salida.
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Una función de regresión aún más importante en el proceso DMAIC es determinar la entrada óptima
valores para que los equipos tengan un objetivo de control. Considere los datos de ejemplo utilizados a lo largo de este capítulo. Qué
si el equipo que exploraba estos datos de muestra estaba trabajando con un proceso que implicaba mezclar ingredientes en un
rango de temperatura específico para crear ciertos resultados? Si el tiempo continuo funciona una máquina mezcladora
provoca fluctuaciones de temperatura, esas fluctuaciones crearían variación en el producto final. Si el
El equipo descubrió que el rango de temperatura de 40 a 50 grados se correlacionaba con el producto más óptimo.
salida, entonces el equipo podría usar la ecuación proporcionada por el modelo de regresión para determinar en qué
rango de tiempo la máquina mezcladora debe ser operada.
Considere los datos para la temperatura A nuevamente:
Temperatura
Hora UNA
1 30
2 35
3 37
4 40
5 41
6 48
7 57
8 55
9 59
10 62
11 63
12 sesenta y cinco
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Estos datos tenían un fuerte coeficiente de correlación y un fuerte valor r 2 , lo que significa que el equipo puede confiar
en la ecuación para la mejor línea de ajuste.
En este caso, para encontrar los valores de tiempo relacionados con un rango entre 40 y 50 grados, el equipo
resolver para x cuando y = 40 y cuando y = 50.
40 = 3.3497x + 27.561
40 - 27.561 = 3.3497x
12.439 = 3.3497x
3.71 = x cuando y = 40
50 = 3.3497x + 27.561
50 - 27.561 = 3.3497x
22,439 = 3,3497x
6.69 = x cuando y = 50
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Con estos resultados, el equipo decide que la mezcla debe realizarse cuando la máquina ha estado encendida.
entre 3.71 y 6.69 minutos. Crean un cambio en el proceso que implica iniciar la mezcla
procedimiento después de que la máquina se haya calentado durante 4 minutos.
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Unidad 5: Estadísticas intermedias
Capítulo 20: Probabilidad no normal
Distribuciones
En el capítulo 18, analizamos la curva de probabilidad normal, que también se denomina distribución gaussiana.
Si bien es cierto que la curva de probabilidad normal es la distribución más importante y más utilizada
en estadísticas y por equipos Six Sigma, también es cierto que todos los conjuntos de datos no van a caer a lo largo del
distribución de probabilidad normal. Este capítulo cubre distribuciones de probabilidad no normales, cómo
reconocer algunas de las distribuciones más comunes a través del análisis gráfico y alguna información
sobre el uso de análisis estadístico con tales distribuciones.
Algunos de los cálculos estadísticos más simples para distribuciones de probabilidad no normales se incluyen en este
capítulo, junto con detalles sobre cómo manejar esos cálculos manualmente. Cálculos para todos los
las distribuciones mencionadas no están incluidas, porque pueden ser muy complejas y casi nadie maneja
Revisión de distribuciones de probabilidad normal

estos cálculos de forma manual. En la unidad 6, cubriremos cómo calcular probabilidades usando una amplia variedad de
distribuciones en Minitab.
Antes de seguir adelante, es importante revisar parte de la información fundamental sobre lo normal
curva cubierta en el capítulo 18. Primero, recuerde que la distribución normal está relacionada con datos continuos .
Esto significa que sus datos están asociados con variables aleatorias que pueden tomar la forma de cualquiera de
número infinito de puntos a lo largo de un intervalo. La temperatura a lo largo del tiempo es un tipo de datos continuo. Sí tú
Es posible que nunca vea que la temperatura de una habitación caiga por debajo de los 40 grados F, pero dentro de un rango como 40
grados y 80 grados son un número infinito de puntos de datos continuos si midió a un alto
suficiente grado de precisión
Recuerde que los datos discretos no son de naturaleza continua. Los datos discretos suelen ser categóricos
ocurrencias En algunos casos, los datos discretos se pueden convertir en datos continuos para permitir a los equipos Six Sigma
utilizar más herramientas de análisis estadístico al trabajar con la información. Cuando eso no es posible,
sin embargo, no puede usar la curva normal o el análisis estadístico relacionado en datos discretos. Datos discretos
generalmente implica una distribución binomial o una distribución de Poisson; ambos serán cubiertos más adelante en este
capítulo.
Anatomía de una curva normal
La curva normal, cuando se presenta en formato gráfico o en un histograma, es típicamente simétrica en

naturaleza. Los elementos de datos tienden a concentrarse a lo largo del centro de la curva, con elementos desplegados
lentamente a cada lado a medida que la curva desciende hacia cero.
Si bien una inspección visual de los datos a través del análisis gráfico puede ayudar a determinar si los datos podrían ser normales,
hay varias curvas de distribución continua que se parecen mucho a las curvas normales. Por eso aplicamos
pruebas estadísticas, como la prueba de bondad de ajuste de chi-cuadrado discutida en el capítulo 18, para determinar
si los datos son realmente normales. No confunda la prueba de bondad de ajuste de chi cuadrado con el Chi
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Distribución al cuadrado, que aparece más adelante en este capítulo. Uno es una prueba estadística y el
otro es una distribución de probabilidad.
La curva normal:
• Es simétrico
• Se requiere más comúnmente para estadísticas inferenciales
• Se describe estadísticamente utilizando tanto la desviación estándar como la media.
o La curva se centra en la media

o El número de desviaciones estándar de la media cambia la probabilidad de
cantidad de datos bajo la curva
Distribuciones continuas no normales
Distribución exponencial
La distribución exponencial crea un histograma o línea de tendencia que es de naturaleza exponencial. Disminuye
exponencialmente a medida que viaja a través del eje x. Vea la imagen a continuación para ver un ejemplo.
En una distribución exponencial, los datos no se organizan alrededor de la media como en la probabilidad normal
curva, pero en un extremo del eje x. Los datos utilizados para crear el histograma anterior tenían una media de 24,79
pero una mediana de 16. A menudo, cuando se trabaja con datos no normales, la mediana es un dato más aplicable
punto que la media para el análisis gráfico. Si ubica la mediana en el eje x de un exponencial
histograma, usted sabe que el 50 por ciento de los otros puntos de datos caen antes y el 50 por ciento después.
Las distribuciones exponenciales se usan a menudo cuando se trabaja con conjuntos de datos que incluyen tiempos de llegada, el
tiempo promedio o medio entre fallas en un proceso, teorías de la línea de espera o la distancia, en el tiempo o
espacio - entre puntos interesantes de ocurrencia en datos, procesos o experimentos. El exponencial
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La distribución es particularmente valiosa cuando se trabaja con ciertas distribuciones de Poisson. Si recuerdas
Las distribuciones de Poisson son discretas en lugar de continuas, lo que significa que los equipos Six Sigma están limitados en
qué herramientas estadísticas se pueden usar para analizar los datos. Sin embargo, la distribucin exponencial a menudo
utilizarse para describir la tasa de cambio dentro de los datos que se distribuyen en una distribución de Poisson,
proporcionando un método para crear datos continuos que se pueden analizar.
La curva exponencial:
• Nunca parece simétrico

• Se describe estadísticamente por la media de los datos y un valor conocido como lambda
Aquí hay otra representación gráfica de una distribución exponencial generada en Minitab, que es una
software de análisis estadístico.
Parcela de distribución
Exponencial, Escala = 1, Umbral = 0
1.0
0,8
0,6
ciudad
en
re
0.4 0.4
0,2
0.0
0 2 4 6 8 10 12 14 dieciséis
Al igual que con la distribución normal, puede ejecutar una prueba estadística en Excel para determinar si sus datos son
exponencial. La prueba es básicamente la misma prueba de bondad de ajuste de chi-cuadrado que usamos en el capítulo 18. El
se utiliza la misma idea: primero predice el número de puntos de datos que encontrará en cada contenedor en un
curva exponencial dados los datos estadísticos con respecto a su conjunto. Luego compara el desglose real
de sus datos contra los números esperados para encontrar el valor Chi-Cuadrado, que se utiliza para evaluar su
hipótesis de que los datos son exponenciales.
Debido a que vamos a presentar el uso de Minitab para funciones de análisis estadístico en las siguientes unidades,
y porque Minitab maneja las pruebas de bondad de ajuste de chi-cuadrado y muchas otras
cálculos automáticamente, no cubriremos los pasos detallados para probar cada tipo de distribución de datos en
Sobresalir. Porque la mayoría de las pruebas que se pueden realizar con el paquete de herramientas de análisis gratuito en Excel requieren
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datos normalmente distribuidos, los pasos para probar datos normales en Excel en el capítulo 18 deben ser
suficiente para gran parte de su trabajo basado únicamente en Excel.
Distribución Lognormal
Al principio, la distribución logarítmica normal puede parecer una distribución exponencial, pero en un gráfico
análisis, obviamente está limitado por cero. La distribución logarítmica normal en un histograma es asimétrica,
con la línea de tendencia apareciendo más como una onda que se mueve a través de la página. La ubicación y el tamaño del
La onda varía con cada conjunto de datos, y la forma puede incluso ser muy diferente de la siguiente.
Las distribuciones logarítmicas a menudo se usan cuando se trabaja con conjuntos de datos que describen duraciones de tiempo, como
como el tiempo que un proceso o máquina está inactivo, o la distribución de activos o riqueza entre la población.
Cada vez que los datos tienen un sesgo positivo, lo que significa que la cola de los datos está a la derecha, luego un lognormal
la distribución podría ser posible. Considere el ejemplo de riqueza dentro de una población. Si solo consideramos
la cantidad de ingresos que reporta cada hogar dentro de una población, casi ningún hogar reportará un
ingresos de cero, y es imposible tener ingresos de menos de cero. (Sí, puede tener un patrimonio neto
eso es negativo, y puede tener un flujo de caja negativo si considera los ingresos y los gastos, pero
en nuestro ejemplo, solo hablamos de ingresos).
Ahora, en una muestra aleatoria de ingresos de una gran población, una ciudad, por ejemplo, es probable que los datos
para ser lognormal. A medida que avanza más a la derecha en los contenedores en un histograma, que representa un dólar en aumento
cifras de ingresos: hay menos hogares que caerán en cada contenedor. Al llegar a lo más alto
dólares, es probable que vea la menor cantidad de hogares representados en un histograma. Mientras que el efecto es
similar a la distribución exponencial positiva vista arriba, existen algunas diferencias. El lognormal
la distribución de la riqueza no suele comenzar con el mayor número de puntos de datos en el primer contenedor;
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más a menudo, verá un pequeño número de puntos de datos o ninguno en el primer bin, seguido de un rápido aumento a un
punto medio, y luego un sendero inclinado a la derecha.
La distribución logarítmica normal:
• Típicamente describe un conjunto de datos con valores en grandes rangos

• Se puede describir con desviación estándar y media
• Siempre tiene un sesgo positivo
Aquí hay otra imagen de una distribución logarítmica normal, generada desde Minitab.
Lognormal, Loc = 0, Escala = 1, Thresh = 0
0.7
0,6
0,5
0.4 0.4
ciudad
norte
mi
re0,3
0,2
0.1
0.0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Distribución Weibull
Solo para hacer las cosas más confusas, las probabilidades pueden caer en familias de distribuciones, como la
Distribuciones Weibull. Los datos que se ajustan a una distribución de Weibull también pueden ajustarse a otra distribución, incluyendo
todos los discutidos previamente en este capítulo. Tenga en cuenta que las distribuciones de Weibull se relacionan con
datos, por lo que es probable que los datos no se ajusten a una distribución de datos discreta.
Observe las distribuciones de Weibull a continuación, que se crearon en Minitab. ¿Estas imágenes parecen familiares?
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Página 274
Weibull, Forma = 1,5, Escala = 1, Thresh = 0
0,8
0.7
0,6
0,5
ciudad
norte
mi0.4 0.4
re
0,3
0,2
0.1
0.0
0.0 0,5 1.0 1,5 2.0 2.5 3,0 3,5
Weibull, Forma = 0.2, Escala = 3, Thresh = 0
0,08
0,07
0,06
0,05
ciudad
norte
0,04
mi
re
0,03
0,02
0,01
0,00
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
X
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Página 275
Weibull, Forma = 4, Escala = 1, Thresh = 0
1,6
1.4
1.2
1.0
ciudad
norte
mi0,8
re
0,6
0.4 0.4
0,2
0.0
0.0 0,2 0.4 0.4 0,6 0,8 1.0 1.2 1.4 1,6 1.8
Las curvas parecen ajustarse a las distribuciones lognormal, exponencial y normal, respectivamente, aunque
cada uno de ellos también se ajusta a la distribución de Weibull.
Las distribuciones de Weibull pueden describir muchos tipos de datos y a menudo se usan cuando se trabaja con confiabilidad
aplicaciones y probabilidades de falla que cambian o varían con el tiempo. Por ejemplo, la posibilidad de que un
La pantalla de plasma se dañará por aumentos de quemado tanto durante el tiempo que se usa la pantalla como durante el
vez que se muestra una sola imagen fija en una pantalla. Los datos asociados con tal preocupación pueden incluir
Una distribución de Weibull.
Otros tipos de distribuciones continuas

Como se indicó anteriormente, normalmente trabajará con distribuciones normales al aplicar estadísticas
análisis. Incluso si la distribución subyacente de su conjunto de datos no es normal, si tiene una gran cantidad de
muestra de datos continuos, normalmente puede realizar análisis estadísticos que están reservados para
datos normales gracias al Teorema del límite central . El teorema del límite central establece que la distribución
de la media de un gran número de variables independientes distribuidas de forma idéntica se aproximará al
curva normal Debido a esto, podrá utilizar software como Minitab para aplicar análisis estadístico a un
número de conjuntos de datos.
Sigue siendo una buena idea poder reconocer distribuciones continuas comunes que no son normales,
incluidos los enumerados anteriormente. En esta sección, destacaremos algunos otros continuos no normales
distribucionesCauchy
Distribución y proporcionar imágenes.
En una representación gráfica, la distribución de Cauchy a menudo parece una curva normal alargada con una
pico más apretado. Si bien la distribución de Cauchy comparte algunas características con la curva normal, la
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Los datos en sí no son normales. De hecho, la distribución no tiene una media o varianza definida, lo que hace
no es útil para muchas herramientas de análisis estadístico comunes que se utilizan en Six Sigma.
Cauchy, Loc = 0, Escala = 1
0,35
0,30
0,25
0,20
ciudad
norte
mi
re 0,15
0,10
0,05
0,00
-10 -5 0 5 10
X
Distribución logística
La distribución logística también parece aproximarse a la curva normal y, de hecho, se utiliza en algunos
funciones de ciencia y matemáticas para aproximar otras distribuciones simétricas. Esto se debe a que el CDF de un
La distribución logística se puede calcular de forma más coherente. Recuerde que el CDF es la densidad acumulativa
función y calcula la probabilidad de que un punto de datos dado sea menor o igual que X, donde X es cualquier
punto en el eje x de una curva de probabilidad.
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Logístico, Loc = 0, Escala = 1
0,25
0,20
0,15
ciudad
norte
mi
re
0,10
0,05
0,00
-5,0 -2,5 0.0 2.5 5,0 7.5
X
Distribución de Laplace
La distribución de Laplace a menudo se denomina distribución exponencial bilateral o distribución doble

distribución exponencial. Puede ver en la imagen de abajo, la distribución de Laplace parece emparejarse
distribuciones exponenciales espalda con espalda.
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Laplace, Loc = 0, Escala = 1
0,5
0.4 0.4
0,3
ciudad
norte
mi
re
0,2
0.1
0.0
-5,0 -2,5 0.0 2.5 5,0
X
Distribución uniforme
Se produce una distribución uniforme cuando los puntos de datos se dividen uniformemente entre los contenedores. Uniforme exacto
Las distribuciones casi nunca ocurrirán en datos muestreados al azar, lo que significa que los equipos Six Sigma
que vean tales distribuciones en los datos deben verificar la autenticidad de los datos. La uniformidad a menudo apunta a
un error de medición, un problema con el sistema de medición, una muestra no aleatoria o un problema
con un proceso.
En algunos casos muy específicos, las distribuciones uniformes podrían apuntar al éxito. Por ejemplo, en un
planta de fabricación, una máquina puede hacer tacos que se utilizan más adelante en el proceso de fabricación.
Si las clavijas deben medir 4 pulgadas para que funcionen más adelante, y una muestra aleatoria de clavijas en todos
los cubos de tiempo para la máquina muestran que se están haciendo tacos de 4 pulgadas, luego la uniformidad es igual al éxito.
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Página 279
Uniforme, Inferior = 0, Superior = 1
1.0
0,8
0,6
ciudad
norte
mi
re
0.4 0.4
0,2
0.0
0.0 0,2 0.4 0.4 0,6 0,8 1.0
X
Distribución Beta
Al igual que las distribuciones de Weibull, las distribuciones Beta pueden adoptar varias formas, dos de las cuales se muestran
abajo. Las distribuciones beta se consideran extremadamente flexibles y pueden convertirse en sustitutos de otras
distribuciones dadas ciertos parámetros estadísticos.
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Beta, Primero = 1, Segundo = 5
3
ciudad
norte
mi
re
2
0
0.0 0,2 0.4 0.4 0,6 0,8 1.0
Beta, Primero = 2, Segundo = 2
1,6
1.4
1.2
1.0
ciudad
norte
0,8
mi
re
0,6
0.4 0.4
0,2
0.0
0.0 0,2 0.4 0.4 0,6 0,8 1.0
X
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Page 281
Gama
Las distribuciones gamma son similares a las distribuciones Beta y Weibull, ya que toman una serie de
formas De hecho, algunas distribuciones que no se tratan en este capítulo son en realidad más específicas
formas de la distribución gamma. Sin embargo, las distribuciones gamma siempre están sesgadas hacia la derecha.
Gamma, Forma = 1, Escala = 1, Umbral = 0
1.0
0,8
0,6
ciudad
norte
mi
re
0.4 0.4
0,2
0.0
0 1 2 3 4 5
Página | 281
Página 282
Gamma, Forma = 5, Escala = 2, Umbral = 0
0,10
0,08
0,06
ciudad
norte
mi
re
0,04
0,02
0,00
0 5 10 15 20 25 30
Distribución triangular
Se forma una distribución triangular utilizando la moda y los límites superior e inferior de un conjunto de datos.
Triangular, Inferior = 1, Modo = 8, Superior = 15
0,16
0,14
0,12
0,10
ciudad
norte
mi0,08
re
0,06
0,04
0,02
0,00
0 2 4 6 8 10 12 14 dieciséis
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Distribuciones discretas no normales
Distribución binomial
Se utiliza una distribución binomial cuando se trata de datos discretos y solo hay dos
resultados para cada ensayo o muestra. En resumen, las distribuciones binomiales se relacionan con los datos de los atributos: sí o no,
pasa o no pasa, uno o el otro.
Una distribución binomial supone que el resultado de cualquier ensayo dado es independiente del resultado de
otro juicio Si lanza una moneda, será cara o cruz. Si lo voltea de nuevo, volverá a ser cara o
colas, con una probabilidad del 50 por ciento para cualquier resultado. No importa lo que pasó con el primero
Lanzamiento de la moneda.
En la mayoría de los casos, al considerar los resultados de los atributos, la probabilidad no se distribuye uniformemente entre
los dos eventos, como ocurre con un lanzamiento de moneda. En cambio, hay una probabilidad de éxito (anotada como p) y un
probabilidad de falla (anotada como 1 - p). Por ejemplo, si una máquina que fabrica piezas crea defectos en 5
por ciento de las partes, entonces tiene dos resultados para cada parte hecha. O la pieza estará defectuosa,
o no será defectuoso
Para este ejemplo, p (el resultado de que la pieza será defectuosa) es igual a 0.05, y 1 - p (el resultado
que la pieza no estará defectuosa) es 0,95. Si selecciona una parte aleatoria, la posibilidad de obtener un
la parte defectuosa es 0.05.
(Vale la pena señalar antes de pasar a la aparente discrepancia en los dos párrafos anteriores. Primero, dijimos
que la probabilidad de éxito fue anotada como p. Entonces, dijimos que la probabilidad de tirar de un defecto
parte es p, o 0,05. En términos comerciales, sacar una pieza defectuosa no se consideraría un éxito. Sin embargo, en
En términos estadísticos, no estamos hablando de la naturaleza de la calidad del resultado. Estamos hablando de
si un resultado coincidirá con éxito con la definición que hemos creado. En este caso, si el
el resultado será defectuoso)
La distribución binomial de los datos descritos anteriormente en un histograma puede aparecer de la siguiente manera:
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Página 284
Binomial, n = 20, p = 0.05
0.4 0.4
0,3
ility
si
una
si 0,2
ro
PAGS
0.1
0.0
0 1 2 3 4 5 6
Cuando se trata de conjuntos de datos binomiales, puede utilizar la probabilidad de distribución binomial
Función para determinar la probabilidad del número de éxitos que tendrá dentro de un número dado
de ensayos dados los datos de muestra que tiene. Las respuestas generadas por la probabilidad de distribución binomial
La función se correlaciona con el histograma generado por Minitab dada la misma información.
Para entender lo que queremos decir con esto, consideremos nuevamente el ejemplo del lanzamiento de una moneda. Para este ejemplo
Imagine que se lanza una moneda 10 veces y consideramos que cara es un éxito. La posibilidad de éxito (cabezas)
por cada lanzamiento de moneda es 0.5. Dada esa información, Minitab crea el siguiente histograma.
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Binomio, n = 10, p = 0,5
0,25
0,20
0,15
ility
si
una
si
ro
PAGS0,10
0,05
0,00
0 2 4 6 8 10
Este gráfico nos muestra que, si lanzamos la moneda 10 veces, la probabilidad de obtener 1 éxito en todas esas 10
los lanzamientos son muy pequeños, al igual que la posibilidad de obtener 9 éxitos. La posibilidad de obtener 5 éxitos de 10
es mucho mayor, pero en realidad no es del 50 por ciento.
Para aplicar este concepto a una situación del mundo real, veamos nuevamente nuestro proceso de máquina, que produce
piezas defectuosas a razón de 0,05. Nuevamente, el histograma a continuación ilustra los datos que podrían ocurrir si
tomó 20 muestras aleatorias del proceso.
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Binomial, n = 20, p = 0.05
0.4 0.4
0,3
ility
si
una
si 0,2
ro
PAGS
0.1
0.0
0 1 2 3 4 5 6
La probabilidad de que tengamos 0 éxitos (piezas defectuosas) en nuestra muestra de 20 es un poco más de 0,35. los
La probabilidad de que tengamos 1 pieza defectuosa es un poco mayor, pero la probabilidad de que tengamos cinco piezas defectuosas.
partes en 20 es muy, muy pequeña. La probabilidad de que haya más de 5 piezas defectuosas en nuestro lote de 20 es casi
inexistente.
¿Qué le dice esto a un equipo Six Sigma del mundo real? Imagine que un equipo de control de calidad tomó 20 muestras al azar
de este proceso todos los días. Durante dos semanas seguidas, el equipo de calidad no registra defectos en esos
muestras. Si el equipo de Six Sigma cree que un proceso genera 0.05 piezas defectuosas, entonces una falta de
partes en las muestras muestra que (1) algo ha cambiado para mejorar el rendimiento del proceso,
(2) el sistema de medición está defectuoso o (3) las muestras no son realmente aleatorias.
Si aumenta el número de ensayos a 100, la distribución binomial permanece.
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Página 287
Binomial, n = 100, p = 0.05
0,20
0,15
ility
si
una
si 0,10
ro
PAGS
0,05
0,00
0 2 4 6 8 10 12 14
Aquí, puede ver que la mayor probabilidad para este proceso es que, dentro de 100 muestras, 4 o 5 serán
defectuoso. Es poco probable, dada una tasa de defectos de 0.05, que una muestra aleatoria de 100 tenga más
de 11 o 12 piezas defectuosas.
Lo que hemos hecho gráficamente, también lo puedes hacer matemáticamente usando la Distribución Binomial!
() =
Función de probabilidad. La ecuación se proporciona a continuación.
-
! (-)!
Para esta fórmula:
• x es igual al número de éxitos deseados

• n es igual al número de intentos
• p es igual a la probabilidad de éxito en cada prueba
• q es igual a 1 - p
• El signo de exclamación indica un factorial.
o 3! = 3x2x1 = 6
o 4! = 4x3x2x1 = 24
o 5! = 5x4x3x2x1 = 120
Usando la función de probabilidad de distribución binomial, podemos calcular la probabilidad de que 20 ensayos
producir 4 piezas defectuosas en un proceso que entrega 0,05 piezas defectuosas.
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Página 288
!
() = -
! (-)!
20!
() = (.05 4 ) (. 95 20−4 )
4! (20 - 4)!
2432902008176640000
() = (.05 4 ) (. 95 16 )
24 (20922789888000)
()
2432902008176640000
= (0.00000625) (0.440127)
502146957312000
() = (4845) (0,00000625) (0,440127)
() = 0,013
La probabilidad de sacar 4 piezas defectuosas es muy baja, como se muestra en el gráfico de distribución.
¿Cuáles son algunas de las razones por las que este tipo de cálculo podría ser importante en el mundo empresarial o para Six Sigma?
equipos?
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Considere una empresa que vende chocolates. Si vienen 20 bombones en cada caja, ¿cuál es la probabilidad de que
el cliente puede recibir un producto defectuoso en su caja? ¿Cuál es la probabilidad de que un cliente
recibir más de un chocolate defectuoso? Los equipos pueden calcular estas probabilidades después de muestrear los datos
para determinar con qué frecuencia un proceso genera un producto defectuoso.
¿Qué pasa si un equipo de Six Sigma toma muestras al azar del proceso de chocolate y determina que el proceso
opera a un nivel 4-sigma. Recuerde de la Unidad 1 que a las 4 sigma, un proceso genera 6.210 defectos
por millón de oportunidades. Supongamos que eso significa 6.210 chocolates defectuosos por millón creado, o un
probabilidad de que un chocolate sea defectuoso igual a 0,00621.
En una caja de 20 chocolates, con p = 0.00621, Minitab genera el siguiente histograma binomial.
Binomio, n = 20, p = 0,00621
0.9
0,8
0.7
0,6
ility
si 0,5
una
si
ro0.4 0.4
PAGS
0,3
0,2
0.1
0.0
-0,5 0.0 0,5 1.0 1,5 2.0 2.5
En el histograma anterior, puede ver que la probabilidad de que una caja no tenga chocolates defectuosos es
aproximadamente el 88 por ciento. La probabilidad de que una caja tenga un chocolate defectuoso es de aproximadamente 10
por ciento. La probabilidad de que una caja tenga dos o más chocolates defectuosos es casi inexistente.
¿Qué significa esto para la empresa? Depende de los objetivos del negocio o del proyecto Six Sigma.
Si el equipo Six Sigma tenía la tarea de mejorar la satisfacción del cliente o disminuir la tasa de retorno
de cajas de chocolate, entonces una probabilidad del 10 por ciento de un chocolate defectuoso en una caja podría ser algo
El equipo quiere abordar. Sin embargo, si la satisfacción del cliente es alta y los costos de devolución son bajos, entonces
las posibles quejas o devoluciones asociadas con un pequeño número de cajas pueden ser aceptables para el
negocio, especialmente si un equipo Six Sigma descubre que reducir la tasa de error costaría mucho más
cantidad que cuesta manejar los errores.
Al aplicar la distribución binomial de esta manera para aprobar / reprobar, sí / no, o defecto / no defecto, Six Sigma
los equipos pueden calcular datos que son útiles en una variedad de situaciones del mundo real. La capacidad de vincular los costos a
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defectos hace que sea aún más posible evaluar este tipo de información usando probabilidad binomial,
porque los equipos pueden hablar en términos de la probabilidad de que diferentes procesos o resultados tengan un costo
cantidades variables de dinero, o ahorrar cantidades variables de dinero, las cuales son métricas de la compañía
los líderes estarán interesados en escuchar.
Distribución de veneno
La distribución de Poisson se usa a menudo cuando se trata de datos que se distribuyen aleatoriamente en el tiempo,
distancia u otra unidad de medida. Por ejemplo, la distribución puede ser relevante cuando se trata
con llamadas por hora en un centro de llamadas, accidentes de tráfico por semana en una cuadra o calle específica, o número de
defectos en un lote. De hecho, la palabra "por" en una métrica es una buena indicación de que la distribución de Poisson
podría ser útil.
Como puede ver en el gráfico anterior, la distribución de Poisson puede parecerse un poco a la curva normal, pero
no es simétrico. Esta curva, basada en una media de 4, se inclina ligeramente hacia la derecha.
Poisson, media = 4
0,20
0,15
ility
si
una
si 0,10
ro
PAGS
0,05
0,00
0 2 4 6 8 10 12
X
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Este gráfico de una distribución de Poisson con una media de 42 se parece aún más a la curva normal. Si miras
muy cerca, sin embargo, y contando los contenedores a la izquierda y derecha de la media, verá que la curva sigue
muy ligeramente a la derecha. Este es un buen ejemplo de por qué se necesita el análisis estadístico además de
análisis gráfico al trabajar con datos. Los datos pueden aproximarse a la curva normal en un gráfico sin
siendo normal.
Poisson, media = 42
42
0,06
0,05
0,04
ility
si
una
si 0,03
ro
PAGS
0,02
0,01
0,00
20 30 40 50 60 70
Una cosa interesante a tener en cuenta sobre la distribución de Poisson es que se relaciona estrechamente con la exponencial
distribución. Recuerde, la distribución de Poisson es discreta, no continua. La distribución es una
análisis de cuántos de una cosa ocurre por otra. Por ejemplo, considere la cantidad de errores en un
entrada de datos del trabajo del empleado cada hora.
Errores por hora

5
8
5
5
4
7
4
12
3
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Page 292
6
9
9
7
3
6
5
7
6
4
5
5
2
4
7
6
Aquí está el histograma de los datos anteriores:
Histograma de C1
y4
C
norte
mi
tu
q3
re
F
0
2 4 6 8 10 12
C1
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Los datos no son continuos. En cambio, es categórico. ¿Cuántos errores comete el empleado en la hora 1?
hora 2, hora 3 y así sucesivamente. Sin embargo, si el proceso sigue una distribución de Poisson, entonces el tiempo
entre cada evento en el proceso cuando se mira continuamente produce una distribución exponencial.
Comprender esta relación puede ayudar a los equipos Six Sigma a convertir las distribuciones de Poisson en exponenciales
distribuciones cuando sea necesario para el análisis estadístico. El uso de esta conversión dentro de un Six Sigma
No es probable que el entorno sea común para la mayoría de los equipos, pero podría ser útil en aplicaciones especiales:
algunos de los cuales cubriremos en las secciones específicas de la industria al final de este libro.
La distribución de Poisson puede ser aplicable cuando las siguientes afirmaciones se pueden utilizar para describir
tu información:
• Los datos describen eventos que ocurren en una medición de intervalo aleatorio; la palabra "por" generalmente es
involucrado.
• El tamaño de la muestra (número de intervalos) es al menos 16. Si está midiendo por hora, tiene al menos
al menos 16 horas de datos. Si mide por pie, tiene al menos 16 pies de datos.
• Sabe que el tamaño de la población es 10 veces mayor que el tamaño de la muestra o más. Si usted es
midiendo la productividad del trabajador, por ejemplo, no puede tomar las primeras 16 horas que el trabajador está en
el trabajo.
• Las ocurrencias de eventos son independientes entre sí. En nuestro ejemplo de entrada de datos, si contamos
cada pulsación de tecla innecesaria como un error, podemos contar el retroceso. Sin embargo, el retroceso
depende de que la persona cometa otro error. Si la persona escribe "b" cuando quiso decir
"N", ese es un error. Si contamos el retroceso como error 2, entonces los errores no son independientes.
• La probabilidad de ocurrencias es menor a 0.1. Considere el ejemplo de entrada de datos anterior. Cuando
usando un teclado numérico de 10 teclas, la tasa promedio de entrada para los empleados en los Estados Unidos es
aproximadamente 8,000 por hora. Si un empleado está cometiendo 8-12 errores por hora, la probabilidad de
un error para cada pulsación de tecla está muy por debajo de 0.1.
• La tasa de ocurrencia por intervalo es constante. El número medio de llamadas telefónicas por hora es
50; el número medio de errores por hora es 6.
Si los datos se ajustan a la distribución de Poisson, puede usar una ecuación para determinar la probabilidad de ciertos
eventos. -
La ecuación de Poisson es: () =
!
Dentro de la ecuación de Poisson:
• e es igual a la constante de Poisson, que es 2.71828

• es la media o promedio del proceso
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• es el caso o punto de datos específico; recuerde que el signo de exclamación indica un factorial.
Por ejemplo, si un equipo Six Sigma estuviera trabajando para mejorar los procesos en un centro de llamadas, es posible que
datos recopilados que indican el número promedio de personas en espera para un servicio al cliente
representante en cualquier momento dado es 10. Dada esa información y una distribución de Poisson cuando
considerando el número de retenciones por incrementos de tiempo, el equipo puede usar la ecuación de Poisson para calcular
probabilidades relacionadas con varios escenarios de llamadas. -
() =
¿Cuál es la probabilidad de que haya 15 personas que llaman en espera en un momento dado?
!
2.71828 −10 10 15
() =
¡15!
2.71828 −10 10 15
() =
1307674368000
2.71828 −10 1,000,000,000,000,000

() =
1,307,674,368,000
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45,400,235,147.3734
() =
1,307,674,368,000
() = 0.034
La probabilidad de tener exactamente 15 llamadas en espera en un momento dado en el centro de llamadas es 0.034, o
aproximadamente el 3,4 por ciento.
Ese número en sí mismo no es extremadamente útil para una empresa o un equipo Six Sigma a menos que exista una
Problema de protocolo o proceso que ocurre solo cuando las llamadas retenidas alcanzan exactamente 15. No es muy probable
guión. Sin embargo, ¿qué pasa si un equipo Six Sigma ha notado que cuando el número de llamadas en espera llega a 15
o superior, es poco probable que un equipo de centro de llamadas con personal regular se ponga al día, lo que resulta en una retención alta continua
tiempos y volúmenes. Sabiendo esto, el equipo podría informar al propietario del proceso que cuando se alcanzan los números de espera
15, es hora de mover algunos recursos de otras áreas para responder llamadas.
Pero, ¿cómo planifica adecuadamente el propietario del proceso o el equipo Six Sigma? ¿Necesitan otros recursos
estar constantemente disponible? ¿La probabilidad de que esta situación ocurra es alta o baja?
Para responder a la pregunta, puede usar la ecuación de Poisson para encontrar la probabilidad de que haya 0, 1, 2,
3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 y 14 llamadas en espera en cualquier momento. Porque la probabilidad de todos
posibles resultados totales a 1, debe restar la suma de todas esas probabilidades de 1 para determinar
la probabilidad de que el número de retenciones sea de 15 o más.
(≧ 15) = 1 - (0) + (1)

Matemáticamente, el +concepto
(2) + (3)se+escribe
(4) + (5) + (6) + (7) + (8) + (9) + (10)
como:
+ (11) + (12) + (13) + (14)
Para calcular manualmente la probabilidad anterior, tendría que usar la ecuación de Poisson para cada P (x)
listados arriba. También puede utilizar software de análisis estadístico, como Minitab, para realizar los cálculos de
tú. Cubriremos cómo manejar dicho análisis en Minitab en capítulos posteriores. Por ahora, sin embargo, considere la
gráfico a continuación, que muestra la probabilidad de cada x.
0 0.0000454
1 0.0004540
2 0,0022700
3 0,0075667
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Page 296
4 0,0189166
5 0,0378333
6 0.0630555
7 0,0900792
8 0.112599
9 0.125110
10 0.125110
11 0.113736
12 0.0947803
13 0.0729079
14 0.0520771
Sumar las probabilidades de cada X proporciona una probabilidad total de que x sea menor que 15 de 0.916541.
Alternativamente, puede utilizar software estadístico para determinar la probabilidad acumulativa: el área bajo
la curva a la izquierda de cierto punto. Las probabilidades acumuladas de que x sea menor o igual a 14 es
0.916541.
Por lo tanto, la probabilidad de que x sea 15 o mayor es 1 - 0.916541 o 0.083459.
La probabilidad de que haya 15 o más personas que llaman en espera en un momento dado es de aproximadamente 0,083, o un poco más de 8
por ciento. Dada esta probabilidad, el liderazgo del centro de llamadas puede tomar una decisión más informada sobre
ya sea que quieran pagar por más personal o correr el riesgo de alcanzar el mayor volumen de llamadas y tener que
ponte al día durante el resto del turno.
Los equipos pueden usar la distribución y los cálculos de Poisson de esta manera para comprender las probabilidades
de diferentes eventos que ocurren. También pueden vincular datos financieros a tales eventos para hacer datos aún mejores.
decisiones impulsadas
Otros tipos deGeometrica

Distribución distribuciones discretas
La distribución geométrica se utiliza cuando hay dos resultados para un ensayo, los ensayos son independientes y
hay un tiempo de espera antes de la primera aparición. Al igual que con la distribución binomial, el resultado de
cada ensayo debe ser independiente. Un uso real de la distribución geométrica podría incluir el
número de inspecciones que ocurren antes de encontrar una pieza defectuosa o el número de currículums o
las solicitudes que un reclutador revisa antes de encontrar al primer candidato que cumpla con los requisitos mínimos de trabajo.
Un ejemplo de la distribución geométrica se ve a continuación.

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Geométrico, p = 0,1
0,10
0,08
ility
0,06
si
una
si
ro
PAGS
0,04
0,02
0,00
0 10 20 30 40 50
X
X = número total de ensayos.

Binomio negativo
La distribución binomial negativa también se usa con datos de atributos: falla / pasa y otras situaciones en las que
solo hay dos resultados para cada ensayo. Nuevamente, los resultados deben ser independientes entre sí; el
La probabilidad de que ocurra una ocurrencia debe ser la misma en cada ensayo, al igual que con la distribución binomial.
La distribución binomial negativa a menudo se usa cuando los equipos intentan determinar la probabilidad de un
cierto número de pasa o falla antes de alcanzar las s º aprobación o no.
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Binomial negativo, p = 0,1, NEvents = 20
0,010
0.008
0.006
ility
si
una
si
ro
PAGS
0.004
0,002
0.000
100 150 200 250 300 350
X
X = número total de ensayos.
Aplicar datos a situaciones del mundo real
A lo largo de este capítulo, hemos abordado algunas formas en que las distribuciones de probabilidad permiten a los equipos Six Sigma
Aplicar datos brutos sobre procesos a situaciones y preocupaciones del mundo real. Como se dijo anteriormente, muchos de los
Los análisis estadísticos que realizará sobre los datos estarán relacionados con la curva normal. Pero entendiendo un
pocas ecuaciones relacionadas con distribuciones como Binomial o Poisson lo ayudan a expandir su capacidad para
Cree suposiciones del mundo real sobre los datos.
Cuando puede determinar la probabilidad de ciertos eventos o puntos de datos, puede educar
decisiones sobre un proceso. ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra un evento costoso? Es el costo
asociado con un evento lo suficiente como para crear una razón para trabajar para reducir la probabilidad de ese evento? Si
la probabilidad de un defecto de bajo costo es alta, ¿es probable que los gastos totales asociados con ese defecto sean
mayor que los gastos totales asociados con un defecto de alto costo que tiene una probabilidad extremadamente baja?
Estas son solo algunas de las preguntas que los equipos pueden usar estadísticas y distribuciones de probabilidad para
responder.
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Capítulo 21: Prueba de hipótesis
Las pruebas de hipótesis son herramientas estadísticas que se utilizan para sacar conclusiones basadas en datos. Con un básico
comprensión del proceso y el rendimiento del proceso, así como datos en tiempo real, o tan cerca de lo real
datos de tiempo como sea posible: los equipos Six Sigma pueden sacar conclusiones estadísticas que son extremadamente precisas si
ellos (1) aseguran que los sistemas de medición son buenos, (2) tienen el tamaño de muestra correcto y (3) saben
cómo configurar el tipo correcto de prueba de hipótesis.
El análisis de sistemas de medición se discutió en el Capítulo 13. En este capítulo, hablaremos sobre diferentes
tipos de pruebas de hipótesis, cómo configurarlas y cómo leer los resultados. En el Capítulo 22, cubriremos
cómo elegir el tamaño de muestra correcto para varios tipos de datos y pruebas de hipótesis, y en los capítulos sobre
Conceptos básicos de la prueba de hipótesis

Minitab, encontrará una guía paso a paso para ejecutar pruebas en el programa de software. También puedes correr
algunas pruebas en Excel con el paquete de herramientas de análisis que descargó anteriormente.
Las pruebas de hipótesis cubren tres categorías amplias:
• Probar si los datos que tiene se ajustan a un modelo de datos. En el Capítulo 18, realizamos una hipótesis
prueba para determinar si los datos se ajustan a la curva normal. Usamos la bondad de ajuste chi-cuadrado
Prueba, pero en última instancia, fue una prueba de hipótesis.
• Comparar una estadística con una hipótesis sobre los datos o la población.
• Responder a la pregunta de si algo cambió dentro de los datos, a menudo después de que un equipo
modificó una entrada u otra parte del proceso. En el caso de la mayoría de los proyectos Six Sigma, el equipo
probablemente quiera saber si se mejora el proceso o el resultado.
Si bien el tipo de prueba de hipótesis que utiliza depende de las respuestas que busca y del tipo de datos
usted tiene, todas las pruebas siguen esencialmente las mismas pautas:
• Empieza con una estadística o un criterio que normalmente calcula a partir de sus datos de muestra.
• Creas una hipótesis nula y una hipótesis alternativa, de acuerdo con el tipo de prueba que
estamos tratando con
o Recuerde, en el capítulo 18, cuando ejecutamos la prueba de bondad de ajuste de chi-cuadrado:
▪ La hipótesis nula era que los datos eran normales.
▪ La hipótesis alternativa fue que los datos no eran normales
• La estadística o el criterio se compara con un criterio de referencia o distribución.
• La forma en que la estadística calculada se compara con los criterios de referencia determina si acepta
la hipótesis nula o rechazar la hipótesis nula a favor de la hipótesis alternativa
Las pruebas de hipótesis son una gran parte de la estadística inferencial, donde sacamos conclusiones sobre el
proceso o población analizando los datos de la muestra y las mediciones. Al plantear hipótesis,
no están haciendo declaraciones sobre la muestra. Estamos haciendo declaraciones sobre la población o la totalidad.
proceso.
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Una hipótesis es "la media de la población es 5".
No necesitamos
Alternativa nula hacer
versusuna hipótesis sobre la media de la muestra; podemos calcular la media de la muestra.
alternativa
Las pruebas de hipótesis tienen dos partes principales: la hipótesis nula y la hipótesis alternativa.
La hipótesis nula se abrevia como H 0 y generalmente es una declaración sobre los datos que no refleja ningún efecto.
o no hay diferencia. En el capítulo 18, planteamos la hipótesis de que nuestros datos eran normales. En efecto, decíamos
“No hay diferencia estadística entre la distribución de nuestros datos y la distribución de datos en un
curva normal ".
La hipótesis alternativa se abrevia como H a y suele ser una afirmación que probablemente sea cierta si la
la hipótesis nula no es cierta. En el capítulo 18, la hipótesis alternativa era “no es una diferencia estadística
entre la distribución de nuestros datos y la distribución de datos en una curva normal ". En resumen, si
rechazamos la hipótesis nula, aceptamos la hipótesis alternativa - en este caso, que nuestros datos no son
normal.
Típicamente, la hipótesis nula es una declaración igual de algún tipo. La media del nuevo proceso es igual.
al medio del nuevo proceso. La distribución de los datos es igual a la curva normal.
La hipótesis alternativa se escribe típicamente como un enunciado no igual, mayor que o menor que.
La media del nuevo proceso es mayor que la media del antiguo. La distribución de los datos es
no igual a la curva normal. Cómo escribes la hipótesis alternativa depende de la pregunta que
pregunta
El riesgo ydeelerror
tipo en
de la
prueba dede
prueba hipótesis que está ejecutando.
hipótesis
Cada vez que extrae inferencias sobre una población a partir de datos de muestra, existe al menos alguna probabilidad de
error. Con la prueba de hipótesis, los errores son de dos tipos.
• Error de tipo I: la hipótesis nula se rechaza cuando en realidad es cierta.
o También llamado riesgo de productor

o La probabilidad del riesgo se mide por alfa, donde es una probabilidad entre 0 y
1.
• Error Tipo II : Se acepta la hipótesis nula cuando en realidad es falsa.
o También llamado riesgo del consumidor

o La probabilidad del riesgo se mide por beta, donde hay una probabilidad entre 0 y
1.
Para describir el riesgo, y establecer nuestra prueba de hipótesis para lo que consideramos un riesgo aceptable, un
se debe elegir el nivel de confianza. El nivel de confianza más común utilizado es el 95 por ciento, o = 0,05.
Por lo general, el nivel de confianza se establece teniendo en cuenta el error de tipo I, por lo que usa alfa para la confianza
nivel. El valor de entonces contribuye a los requisitos de tamaño de la muestra y la potencia; el tamaño de la muestra
se tratará en el próximo capítulo. Se incluye información adicional sobre los valores alfa y beta en el
sección de este capítulo sobre cómo ejecutar pruebas de hipótesis individuales.
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Selección de la prueba de hipótesis adecuada
Para determinar qué prueba de hipótesis ejecutar, debe saber:
• Qué tipo de datos tiene (continuo / variable o discreto / atributo)

• El número de niveles de interés para la entrada en cuestión (1, 2 o más de dos)
• Distribución de datos (normal o anormal)
• Qué está probando (medias, medianas, varianza, conteo o proporciones)
En este capítulo, las pruebas de hipótesis que se tratan se refieren a 1 o 2 niveles de interés.
En la siguiente sección, presentaremos varios tipos de pruebas de hipótesis. Entonces, caminaremos

ejecutar algunas de estas pruebas utilizando software estadístico.
Pruebas de hipótesis para datos discretos
1 -Prueba de proporción
• Se usa cuando solo hay un factor para x
• Se usa cuando hay un nivel de interés para x (la entrada)
o Normalmente, hay un conjunto de datos (la muestra) y un objetivo

• Se utiliza al comparar proporciones (porcentaje, tasas) entre muestras y un objetivo.
• La prueba está disponible en Minitab
o Requiere muestras en columnas o resumen de datos para incluir el número de eventos, número
de ensayos y proporción hipotética
La prueba de hipótesis se configura como:
H 0 : muestra P = P objetivo
H a : muestra P ≠ P objetivo
Tenga en cuenta que en la configuración anterior, la hipótesis alternativa se establece de forma predeterminada en "no igual". Minitab
le permite ajustar la hipótesis alternativa a un escenario mayor o menor que si lo desea.
Ejemplo de la prueba de 1 proporción:
Un administrador escolar cree que los estudiantes de un aula determinada se ven afectados por
problema ambiental con esa habitación. El administrador quiere ver si los estudiantes en esa sala
rendir estadísticamente más bajo en las pruebas que los estudiantes en toda la escuela; ella ya ha notado que
diferentes clases en esa sala son impartidas por otros profesores que también enseñan en las otras salas, que
significa que ella ha descartado la influencia de un maestro.
El administrador recopila datos. La tasa de fracaso de las clases impartidas en cualquier otro salón de clases es de 20
por ciento. De los 142 estudiantes que tienen una clase en el aula en cuestión, 38 están reprobando ese
clase.
La prueba de hipótesis se escribiría con una declaración del mundo real y una declaración estadística
tanto para la hipótesis nula como para la alternativa.
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• H 0 : No hay diferencia en la tasa de reprobación entre las clases impartidas en el aula específica.
y los que se enseñan en otra parte.
o P aula = P en otro lugar
o P aula = 0.2
o
• H a : La tasa de fracaso es mayor para las clases impartidas en el aula específica.
o P aula > P en otro lugar

o P aula > 0.2
Prueba de 2 proporciones
o
• Se usa cuando solo hay un factor para x

• Se usa cuando hay 2 niveles de interés para x (la entrada)
o Normalmente, hay dos conjuntos de datos con respecto a la entrada y usted está comparando esos
dos conjuntos de datos
• Se utiliza al comparar proporciones (porcentaje, tasas) entre muestras o entre muestras.
y un objetivo
• La prueba está disponible en Minitab
o Requiere muestras en columnas
H0:P1=P2
Ha:P1≠P2
Ejemplo de la prueba de 2 proporciones:
Reconsidere el ejemplo anterior sobre el administrador de la escuela y el aula. Tal vez la escuela
administrador determina que los estudiantes en el aula que hacen de hecho realizan estadísticamente diferente de
estudiantes en otras aulas. El administrador toma la decisión de mover a los estudiantes en ese
aula a otra aula. Luego recopila datos sobre el rendimiento de la prueba en el nuevo salón de clases.
Ahora, el administrador tiene dos conjuntos de datos de rendimiento de pruebas para los mismos estudiantes. La única variable
lo que ha cambiado es la ubicación del aula. Ella quiere saber, ¿hay alguna diferencia entre
rendimiento en la sala vieja versus la sala nueva?
• H 0 : No hay diferencia en la tasa de fallas entre la sala anterior y la nueva.
o P viejo = P nuevo
• H a : La tasa de reprobación es menor en el nuevo aula.
o P viejo > P nuevo
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Pruebas de hipótesis para datos normales continuos

Prueba T de 1 muestra (o prueba T emparejada)
• Se usa al comparar medias

• Normalmente se utiliza cuando se trata de muestras más pequeñas o cuando se conoce la desviación estándar.
o Cuando se trata de muestras más grandes o cuando se desconoce la desviación estándar, utilice el 1-
Muestra de prueba Z.
• La prueba T de 1 muestra compara la media de una muestra con la media objetivo
• La prueba T pareada compara la media de una muestra con la media de otra muestra para la misma
factor de X. Por lo general, la primera muestra es la línea de base y la segunda muestra se toma después de una
se hace el cambio; la prueba se ejecuta para ver si el cambio marcó la diferencia.
• La prueba T de 1 muestra está disponible en Minitab
o Requiere desviación estándar, media y tamaño de muestra, así como el objetivo, o

media hipotética.
• La prueba T emparejada está disponible en Minitab y el Analysis TookPak de Excel
H0:1=2
Ha:1≠2
Ejemplo de la prueba T de 1 muestra
Una empresa agrícola que cultivaba maíz producía un promedio de 168 bushels de maíz por acre cada año para
cinco años. La compañía realizó un cambio en su proceso de siembra en un intento de aumentar el rendimiento de su
campos. La cosecha posterior al cambio de semillas resultó en un promedio de 175 bushels de maíz por acre cada uno.
año. ¿El cambio de siembra resultó en un resultado estadísticamente diferente en el rendimiento por acre?
• H 0 : no hay diferencia entre el resultado después del cambio de siembra y el resultado

antes de eso.
o viejo = nuevo
• H a : El cambio de siembra resultó en un aumento en la cantidad promedio producida por campo.
o viejo < nuevo
Prueba de Chi cuadrado (o prueba de 1 varianza)
• Se usa cuando se compara la desviación estándar o la varianza

• Compara la desviación estándar o la varianza entre dos muestras del mismo factor x (generalmente
se toma una muestra después de que se haya realizado un cambio en el proceso) o se compara el estándar
desviación o varianza con respecto a una estadística objetivo o hipotética.
• Está disponible en Minitab
Página | 303
304 de 1189.
o Requiere datos de muestra en dos columnas o datos de resumen para incluir el tamaño de la muestra con
muestra desviación estándar o varianza muestral y un estándar hipotético
desviación o varianza.
H0:1=2
Ha:1≠2
Ejemplo de la prueba de Chi-cuadrado (o prueba de 1 varianza)
Una planta de fabricación fabrica las ruedas que se colocan en los carros de plataforma. La planta proporciona tres tamaños de
ruedas a una planta asociada, que fabrica la propia plataforma rodante y utiliza las ruedas para completar el proceso. los
planta asociada presenta una queja: las ruedas más pequeñas que vienen de fábrica tienen suficiente variación en
tamaño para causar problemas de estabilidad con el producto final, resultando en plataformas rodantes defectuosas o ruedas desperdiciadas
partes.
La planta de fabricación de ruedas lanza un proyecto de mejora Six Sigma para reducir la variación del tamaño en
las ruedas más pequeñas. El equipo mide una línea de base y encuentra que la desviación estándar en el tamaño
de las ruedas es 0.0409. El equipo realiza cambios en el proceso y mide nuevamente para comparar
nueva desviación estándar a la antigua.
• H 0 : no hay diferencia entre las desviaciones estándar; los cambios no hicieron nada para
Reducir estadísticamente la variación en el proceso.
o nuevo = 0.0409
• H a : Las mejoras redujeron la desviación estándar en el proceso.
o nuevo <0.0409
Prueba T de 2 muestras
• Se usa al comparar medias

• Compara las medias entre dos muestras de diferentes factores x
• Está disponible en Minitab y Excel
o Requiere datos de muestra en dos columnas o datos de resumen para incluir el tamaño de la muestra,
media y desviación estándar para ambas muestras
• Requiere que observe si se asumen o no varianzas iguales entre las dos muestras
La prueba T de 2 muestras puede parecer la prueba T de 1 muestra, porque en la prueba T de 1 muestra, discutimos
cómo se puede comparar una muestra de antes de un cambio con una muestra de después de un cambio. sin embargo, el
La prueba T de 2 muestras es ligeramente diferente porque está comparando dos muestras de diferentes poblaciones.
Por ejemplo, puede comparar la temperatura corporal media de los niños que no recibieron el
vacuna contra la influenza a la temperatura corporal media para los niños que lo hicieron recibir la vacuna. Esto es diferente
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305 de 1189.
que comparar la temperatura corporal media del mismo grupo de niños del año pasado, cuando no
reciben la vacuna, hasta este año, cuando sí recibieron la vacuna. El primer ejemplo usaría el 2-
Prueba T de muestra; el segundo ejemplo (año tras año) usaría la prueba T de 1 muestra.
H0:1=2
Ha:1≠2
Ejemplo de la prueba T de 2 muestras
Dos abogados que ejercen en el mismo bufete de abogados están entregando cantidades muy diferentes de horas facturables,
a pesar de que los socios señalan que los dos abogados tienen una carga de casos similar. Un socio hipotetizó
que el personal legal del Abogado A está tardando demasiado en manejar algunas tareas; porque la firma factura a cierta
tiempo para tareas de estilo administrativo independientemente de cuánto tiempo tomen esas tareas, si el personal legal está tardando demasiado
para tales tareas, dedican tiempo a trabajos que no se pueden facturar.
Para probar la teoría, se recopilan datos sobre el tiempo que el personal legal dedica a las tareas. Específicamente, un equipo mira
en el tiempo dedicado a tres tareas para las cuales el personal legal puede facturar 15 minutos cada una: ciertos tipos de
tareas administrativas sencillas de teléfono, copia o archivo.
• H 0 : No hay diferencia entre el tiempo promedio que toma el personal del Abogado A y el promedio
tiempo que el personal del abogado B toma para tales tareas.
o
H 0 : AbogadoA = AbogadoB
• H a : El personal del abogado B toma, en promedio, menos tiempo para estas tareas.
o H a : AbogadoA > AbogadoB
Pruebas de hipótesis para datos continuos no normales

Prueba de chi-cuadrado
La prueba de chi-cuadrado, que se describió en la sección anterior, también se puede utilizar para comparar estándares
desviación
Una muestraentre una muestra y una desviación estándar hipotética cuando los datos no son normales.
de Wilcox
• Se utiliza al comparar medianas.

• Compara las medianas entre una muestra y una muestra hipotética o una nueva muestra con una
muestra anterior antes de realizar cambios
o Requiere datos de muestra en una columna y media hipotética

• Normalmente se utiliza cuando los datos son algo simétricos; de lo contrario, puede usar el signo de 1 muestra
prueba en Minitab para lo mismo
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Página 306
H0:1=
Ha:1≠
Ejemplo de Wilcox de una muestra
Una empresa de bienes raíces quiere ingresar a un mercado de alto valor en dólares, por lo que quieren construir algunos
sitios web que atienden a los compradores de viviendas que buscan casas más grandes. Específicamente, quieren atender a
compradores de vivienda que compran viviendas con 4 o más habitaciones. Antes de que la empresa pueda construir
sitios web y comenzar a comercializar, necesita encontrar vecindarios donde las casas en venta generalmente tienen 4 o
Más dormitorios.
La compañía de bienes raíces reúne información sobre el número medio de habitaciones en casas en un
Area específica.
• H 0 : La mediana del número de dormitorios es 3.
o
H0:=3
• H a : el número medio de dormitorios es mayor que 3 (4 o más).
o H a: > 3
Prueba de Mann-Whitney
• Se utiliza al comparar medianas.

• Compara las medianas entre muestras de dos factores de x
o Requiere datos de muestra en columnas
H0:1=2
Ha:1≠2
Ejemplo de la prueba de Mann-Whitney
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Considere nuevamente el ejemplo anterior de la compañía de bienes raíces. Ahora, imagine que la empresa inmobiliaria ha
recursos limitados, por lo que solo pueden lanzar una campaña para un vecindario a la vez. Para maximizar
resultados potenciales de su primera campaña, la empresa quiere elegir el barrio con el
mayor número de habitaciones en el mayor número de viviendas.
La empresa recopila información sobre viviendas en dos barrios. Luego comparan las muestras
para determinar si una muestra tiene una mediana de dormitorios estadísticamente más alta.
• H 0 : La mediana del número de habitaciones en el barrio A es igual a la mediana de

dormitorios en el barrio B.
o
H0:=
Por• Hqué
: El número medio de dormitorios en el barrio A es mayor que el del barrio B.
a
ejecutar pruebas de hipótesis
o H a: >
En este punto, surge una pregunta común sobre las pruebas de hipótesis: ¿Por qué tomarse la molestia de ejecutar
pruebas estadísticas para determinar si las cosas son diferentes?
Considere el problema de ejemplo presentado para la prueba T de 1 muestra:
cinco años. La compañía realizó un cambio en su proceso de siembra en un intento de aumentar el rendimiento de su
campos. La cosecha posterior al cambio de semillas resultó en un promedio de 175 bushels de maíz por acre cada uno.
año. ¿El cambio de siembra resultó en un resultado estadísticamente diferente en el rendimiento por acre?
La pregunta es: ¿Es el rendimiento medio de maíz por acre estadísticamente más alto después del cambio de semilla? Sólo
Al observar los números presentados en este problema, podemos ver que la media después del cambio semilla
es 175. Cuando se compara con 168, obviamente es más alto. ¿Por qué pasaríamos por la molestia de
configurar y ejecutar una prueba de hipótesis?
Al presentar la curva normal en el capítulo 18, notamos que no siempre es suficiente ver que un
El histograma parece ser simétrico y seguir la curva normal. Los datos sin procesar pueden ser engañosos, lo cual es
por qué ejecutamos la prueba Chi-Squared Goodness-of-Fit en Excel para garantizar que los datos fueran normales. Lo mismo
El principio es cierto cuando se comparan estadísticas de muestras. Sí, 175 es superior a 168. Pero en el caso de
el rendimiento del maíz: ¿es estadísticamente diferente ?
Los equipos Six Sigma no pueden simplemente responder a la pregunta "¿Es este número diferente?" Deben responder al
pregunta "¿Es este número tan estadísticamente diferente que podemos tomar medidas sobre esta información?"
Estadísticamente diferente no tiene que ver con la escala. En un proceso, la diferencia entre 10 y 23
Ejecución de pruebas de hipótesis

podría no ser estadísticamente diferente. En otro, la diferencia entre 10 y 10,5 podría ser estadísticamente
diferente.
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Para ejecutar una prueba de hipótesis, normalmente sigue la misma serie de pasos:
1. Indique las hipótesis nulas y alternativas. La hipótesis nula siempre se escribe a partir de
perspectiva de que no se produce o está presente ningún cambio o diferencia. La hipótesis alternativa es
siempre escrito desde la perspectiva de que un cambio o una diferencia está presente - o no es igual,
mayor o menor que.
2. Establezca el nivel de confianza para alfa. Por lo general, el nivel de confianza se establece en 95 por ciento para alfa,
pero otras configuraciones comunes son 99 y 99.9 por ciento. Un nivel de confianza del 95 por ciento significa un
valor alfa de 0,05; un nivel de intervalo de confianza del 99 por ciento significa un valor alfa de 0.01; una
El intervalo de confianza del 99,9 por ciento significa un valor alfa de 0,001.
3. Decide qué prueba de hipótesis vas a utilizar. Use la información en la sección anterior para
encuentre la prueba adecuada basándose en:
a. El tipo de datos que tienes
si. La estadística con la que está tratando (media, variación, etc.)
C. Cuántos conjuntos de datos tiene (nivel de interés en x)
re. Recuerde, probar más de dos conjuntos de datos se cubre en la Unidad 7 sobre Diseño de
Experimentos y ANOVA
4. Decida si el tamaño de su muestra es fijo o si puede seleccionar un tamaño de muestra basado en
su configuración beta. La configuración del tamaño de la muestra se trata en el Capítulo 22.
5. Ejecute la prueba en Minitab. Pasos específicos para cada prueba de hipótesis, así como para otros Minitab
funciones - se tratan en la Unidad 6.
6. Interprete el valor p contra su configuración alfa, que le indica si debe rechazar o no el valor nulo.
hipótesis.
7. Traducir el análisis estadístico al lenguaje relevante del mundo real para los negocios.
Para cada prueba estadística, los cálculos, manejados automáticamente por nosotros en Minitab u otro software
programas: devuelven varios valores. Algunos cálculos, como las pruebas de Chi-cuadrado, devuelven específicos
Estadísticas. En el caso de las pruebas de Chi-Cuadrado, esa estadística es el valor de Chi-Cuadrado. Estas estadísticas pueden
ser valioso en aplicaciones y análisis, pero con el propósito de probar hipótesis, somos principalmente
preocupado por el valor p. El valor p se devuelve para cada prueba, y comparamos el valor p con el
valor alfa que establecimos antes de ejecutar la prueba.
Si el valor p devuelto para una prueba es menor que el valor alfa que estableció, entonces rechaza la hipótesis nula
y aceptar la hipótesis alternativa. Si el valor p devuelto es mayor que el valor alfa que estableció, entonces
no puede rechazar la hipótesis nula y rechaza la hipótesis alternativa.
Arriba, hablamos sobre establecer un intervalo de confianza para alfa. Si el intervalo de confianza es del 95 por ciento,
entonces el valor alfa es 0.05. Dado un valor p de 0.02, rechazaríamos la hipótesis nula y aceptaríamos la
alternativa. Dado un valor de p de 0,13, nos debe rechazar la hipótesis nula y podríamos rechazar la
alternativa.
Ejemplos de prueba de hipótesis

Veremos los pasos para configurar y evaluar pruebas de hipótesis utilizando algunos de los ejemplos
pruebas de la sección anterior.
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Prueba de 1 proporción
Problema: un administrador de la escuela cree que los estudiantes en cierto salón de clases están siendo impactados por
algún problema ambiental con esa habitación. El administrador quiere ver si los estudiantes en esa sala
diferentes clases en esa sala son impartidas por otros profesores.
clase.
Paso 1: Estado nulo y hipótesis alternativa
H 0 : No hay diferencia entre la tasa de reprobación de los estudiantes en el aula y los de otros
aulas
H a : La tasa de reprobación de los estudiantes en el aula es estadísticamente más alta que la tasa de reprobación de los estudiantes en
otras aulas.
Paso 2: Establecer el nivel de confianza
A menos que se indique lo contrario en este libro, el nivel de confianza siempre será del 95 por ciento, o alfa = 0,05.
Paso 3: Seleccione la prueba adecuada
Nuestros datos toman la forma de pasar / fallar, que es atributo o datos discretos. Tenemos un conjunto de datos que nosotros
están comparando con la tasa hipotética de fracaso del 20 por ciento. Dada esa información, el 1-
La prueba de proporción es la prueba adecuada.
Paso 4: seleccione el tamaño de la muestra
En este caso, no nos preocupa el tamaño de la muestra porque se nos han proporcionado los datos. Ya que
Los equipos Six Sigma generalmente recopilan sus propios datos, deben preocuparse por el tamaño de muestra adecuado. Cómo
determinar el tamaño de la muestra se trata en el siguiente capítulo.
Paso 5: Ejecute la prueba y analice el valor P
La prueba se ejecuta en Minitab con la siguiente información:
- Número de ensayos: 142 (hay 142 estudiantes)

- Número de eventos: 38 (hay 38 estudiantes que cumplen con el parámetro de evento "reprobar")
- Proporción hipotética: 0,20 (el 20 por ciento de los estudiantes de otras aulas cumple con el evento
parámetro "falla")
- Hipótesis alternativa: proporción> proporción hipotetizada (estamos probando si la tasa de
de los estudiantes dentro del aula es mayor que la tasa de reprobación del 20 por ciento de los
salón de clases)
Dada toda
Prueba e IClapara
información anterior, Minitab devuelve un valor p de 0.031.
una proporción
Prueba de p = 0.2 vs p> 0.2
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Exacto
Muestra XN Muestra p Valor P enlazado 95% más bajo
1 38142 0,267606 0,207083 0,031
Dado que el valor p es menor que el valor alfa de 0.05, rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la
alternativa.
Prueba T deSí, la tasa de reprobación es estadísticamente más alta para los estudiantes en el aula.
1 muestra
Problema: una empresa agrícola que cultiva maíz produjo un promedio de 168 bushels de maíz por acre
cada año durante cinco años. La empresa hizo un cambio en su proceso de siembra en un intento de aumentar
el rendimiento de sus campos. La cosecha que siguió al cambio de semillas dio como resultado un promedio de 175 bushels de
maíz por acre cada año más de 500 acres de campos. La desviación estándar es de 2,2 bushels. Hizo la siembra
cambiar el resultado en un resultado estadísticamente diferente en el rendimiento por acre?
H 0 : No hay diferencia en el rendimiento medio después del cambio de semilla en comparación con antes de la semilla.
cambio.
H a : Después del cambio de semilla, los acres producen un rendimiento promedio de maíz estadísticamente más alto.
Nuevamente, establecemos el nivel de confianza para alfa en el 95 por ciento, por lo que alfa es 0.05.
Estamos contrastando la media de una muestra con una media hipotética (o histórica o poblacional). Asumir
a los efectos de este ejemplo, nuestros datos son normales. La prueba correcta sería la prueba T de 1 muestra
o la prueba Z si no tenemos la desviación estándar.
La prueba se ejecuta en Minitab con la siguiente información:
- Tamaño de la muestra: 500 (había 500 acres de campos de maíz)

- Media de la muestra: 175 (después del cambio de semilla, los 500 acres produjeron un promedio de 175 bushels)
- Desviación estándar: 2.2 (proporcionada en nuestro problema)
- Media hipotética: 168 (antes del cambio de semilla, el rendimiento promedio era de 168 bushels)
- Hipótesis alternativa: media> media hipotética (estamos probando si el rendimiento medio después
el cambio de semilla es estadísticamente más alto que el rendimiento antes del cambio de semilla).
Dada toda la información anterior, Minitab devuelve un valor p de 0.000.

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T de una muestra
Prueba de μ = 168 vs> 168
N Media StDev SE Media 95% menor Límite TP

500 175.000 2.200 0.098 174.838 71.15 0.000
alternativa. Sí, el rendimiento medio es estadísticamente más alto después del cambio de semilla. se debe notar que
el valor p en este caso es excepcionalmente bajo. Para nuestros propósitos, es cero. Eso significa que solo hay un
pequeña posibilidad de un error de prueba de hipótesis de tipo 1 en este caso. ¿Porque es esto importante? Al hacer un
decisión que involucra recursos de dinero, el liderazgo siempre está feliz de saber que los analistas están
especialmente confiado en sus conclusiones.
Prueba T de 2 muestras
Problema: dos abogados que ejercen en el mismo bufete de abogados están entregando cantidades muy diferentes de
horas, a pesar de que los socios señalan que los dos abogados tienen una carga de casos similar. Un compañero
plantea la hipótesis de que el personal legal del abogado A está tardando demasiado en realizar algunas tareas; porque la firma factura
en un momento determinado para tareas de estilo administrativo, independientemente de cuánto tiempo tomen esas tareas, si el personal legal está
tomando demasiado tiempo para tales tareas, están dedicando tiempo al trabajo que no se puede facturar.
tareas administrativas sencillas de teléfono, copia o archivo. Se recopilan los siguientes datos.
Minutos gastados en tareas de un cuarto de hora

Equipo del abogado A Equipo del abogado B
10 8
8 7
15 10
dieciséis 12
17 18
5 6
8 9
dieciséis 12
12 11
11 11
8 9
9 8
15 14
17 15
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22 dieciséis
25 12
30 19
2 8
9 12
4 6
5 8
7 11
8 12
12 13
13 15
15 17
dieciséis 13
18 15
19 15
20 12
22 21
25 32
15 18
14 11
H 0 : No hay diferencia en el tiempo promedio que le toma al equipo del Abogado A manejar las tareas de un cuarto de hora como
comparado con el tiempo que le toma al equipo del Abogado B.
H a : El equipo del abogado A tarda en promedio más en realizar tareas de un cuarto de hora que el equipo del abogado B.
Estamos probando la media de una muestra contra la media de otra. Para este problema, asumiremos
se probó que los datos fueran normales. Los datos son tiempo, por lo que son continuos. La prueba apropiada es la 2-
Muestra de prueba T.
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La prueba se ejecuta en Minitab indicando las dos columnas con los mismos datos y configurando
hipótesis alternativa a mayor que.
Dada
Pruebatoda
T delados
información
muestras anterior,
y CI: A, BMinitab devuelve un valor p de 0.255
Dos muestras T para A vs B
N Media StDev SE Media

A 34 13,76 6,56 1,1
B 34 12,82 5,07 0,87
Diferencia = μ (A) - μ (B)

Estimación de la diferencia: 0.94
95% límite inferior de la diferencia: -1,43
Prueba T de diferencia = 0 (vs>): Valor T = 0.66 Valor P = 0.255 DF = 62
Dado que el valor p es mayor que el valor alfa de 0.05, no podemos rechazar la hipótesis nula y lo hacemos
rechazar la alternativa El tiempo promedio dedicado a las tareas de un cuarto de hora no es estadísticamente diferente para
cada equipo. Minitab también calcula las medias para nosotros: el equipo del abogado A gasta un promedio de 13,76
minutos en cada tarea mientras que el equipo del Abogado B gasta un promedio de 12.82 minutos en cada tarea. Ambos
Los equipos, de hecho, dedican menos tiempo a las tareas del que pueden facturar, lo que significa que ninguno de los equipos está
técnicamente perdiendo
Una muestra de Wilcox el tiempo.
Problema: una empresa de bienes raíces desea ingresar a un mercado de altos dólares, por lo que desea
sitios web regionales que atienden a compradores de vivienda que buscan casas más grandes. Específicamente, quieren atender a
compradores de vivienda que compran viviendas con 4 o más habitaciones. Antes de que la empresa pueda construir
sitios web y comenzar a comercializar, necesita encontrar vecindarios donde las casas en venta generalmente tienen 4 o
Más dormitorios.
La inmobiliaria recopila información sobre el número de dormitorios en las viviendas de un

barrio. Esa información se presenta a continuación.
Numero de habitaciones
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
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5
5
5
5
5
3
3
3
3
3
3
3
3
3
6
6
6
6
6
6
6
6
7
7
5
5
5
5
4
4
4
4
3
3
3
2
2
2
2
1
1
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Página 315
H 0 : el número medio de dormitorios es igual a 3.
H a : La mediana del número de dormitorios es mayor que 3.
Estamos probando la mediana de una muestra con una mediana hipotética. Solo tenemos un factor para X, así que
utilizaremos One Sample Wilcox.
La prueba se ejecuta en Minitab indicando la columna donde residen los datos de muestra, anotando un
mediana hipotetizada de 3, y estableciendo la hipótesis alternativa en más de 3.
Dada
Pruebatoda la información
de rango anterior,
firmado de Minitab
Wilcoxon: devuelve un valor p de 0.000.
dormitorios
Prueba de mediana = 3.000 versus mediana> 3.000
N para Wilcoxon Estimado

N Estadística de prueba P Mediana
Dormitorios 52 40726.0 0.000 4.000
alternativa. Sí, el número medio de habitaciones para las casas del vecindario es de 4 o más.
Prueba de hipótesis en analizar, mejorar y controlar
Para los equipos Six Sigma, la prueba de hipótesis es una actividad que se encuentra típicamente en las últimas tres fases de un
Proyecto DMAIC, y más concretamente en Analizar o Mejorar. Durante Analizar, los equipos pueden usar hipótesis
pruebas para ayudar a determinar si ciertas entradas o factores podrían ser una causa raíz. Dados los datos históricos, los equipos
quien puede separar factores dentro de un proceso puede usar esos datos para ejecutar una prueba de hipótesis. Por ejemplo, un
El equipo puede creer que un empleado es responsable de los defectos de un proceso. Comparando las tasas de defectos
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cuando ese empleado está de turno a tasas de defectos cuando el empleado no está trabajando, los equipos pueden dibujar
conclusiones de los datos.
Durante la mejora, las pruebas de hipótesis se utilizan a menudo para validar soluciones que se están probando en beta.
ambientes o en pequeños lotes. El equipo compara los resultados de esa solución con datos anteriores.
sobre el proceso para determinar si la solución ha creado un resultado estadísticamente diferente, y
si ese resultado es lo que quería el equipo.
Debido a que las pruebas de hipótesis pueden comenzar a parecer muy matemáticas, es importante comenzar con una
declaración amistosa y finalice con una declaración relevante para el negocio con respecto a las conclusiones. Capítulo 24
cubre algunos consejos para convertir varios Six Sigma y conclusiones estadísticas en amigables para los negocios
presentaciones y conocimiento, que es especialmente útil cuando un equipo Six Sigma está proponiendo cambios
basado en análisis estadístico. La capacidad de convertir ese análisis en un lenguaje amigable para los negocios ayuda
los equipos explican a los responsables de la toma de decisiones por qué es probable que un cambio ayude.
Una revisión de los términos de prueba de hipótesis

Este capítulo introdujo muchos términos estadísticos nuevos, muchos de los cuales volverán a surgir en el futuro.
capítulos Antes de pasar al siguiente capítulo, tómese unos minutos para revisar los términos que aparecieron en
Este capítulo.
Hipótesis nula: la hipótesis asumida; la afirmación de que nada ha cambiado o no hay estadísticas
la diferencia existe. Esto es como el veredicto inocente en un tribunal penal: se asume a menos que la evidencia
nos dice lo contrario.
Hipótesis alternativa : la afirmación de que algo ha cambiado o es estadísticamente diferente, puede

ser enmarcado como no igual, mayor o menor que. Si la evidencia significa rechazar la hipótesis nula,
entonces se supone que la hipótesis alternativa es cierta.
Alfa : la medición del riesgo de un error de Tipo I, el error que ocurre si la hipótesis nula es
rechazado cuando era realmente cierto.
Beta : la medición del riesgo de un error de tipo II: el error que ocurre si la hipótesis nula es
no rechazado cuando en realidad era falso.
Estadística de prueba: un valor estándar que se utiliza para calcular el valor p para determinar si se debe rechazar
La hipótesis nula. Por ejemplo, en la prueba T, el valor es "t". No calculamos ni discutimos estos
valores en detalle, pero se muestran en la pantalla de salida de Minitab y pueden ser valiosos para más
Cálculos estadísticos avanzados. Cuando se usa Minitab para la prueba de hipótesis, el valor p es
generada automáticamente.
Valor P : el número que se utiliza normalmente para comparar con el valor alfa para determinar si se debe o no
rechazar la hipótesis nula. La hipótesis nula se rechaza si el valor p es menor que el valor alfa.
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Capítulo 22: Tamaño de muestra
La precisión en las estadísticas inferenciales requiere que tenga el tamaño de muestra correcto. Una empresa minorista con
miles de clientes nunca tomarían una decisión importante sobre un producto basándose en los comentarios de cinco
personas, y los equipos Six Sigma nunca deben tomar decisiones basadas en análisis estadístico cuando la muestra
el tamaño no es lo suficientemente grande como para crear un margen de error aceptable.
Para comprender la importancia del tamaño de la muestra, primero revisaremos algunas notas importantes sobre el muestreo como
relacionados con la estadística inferencial.
Los equipos de Six Sigma toman muestras porque quieren determinar la información sobre una población. Con
Algunas excepciones, es muy difícil, muy caro o imposible ejecutar cálculos estadísticos en el
población completa de datos. Sin embargo, cuando tomamos muestras de la población y sacamos inferencias de esos
muestras sobre medias, proporciones o variaciones, siempre existe algún riesgo de error. Algún nivel de
La incertidumbre siempre existirá cuando saquemos conclusiones sobre una población a partir de datos de muestra. En muchos
En los casos, un tamaño de muestra mayor ayuda a reducir la incertidumbre de nuestras conclusiones.
La incertidumbre asociada con el muestreo se define por algo llamado Intervalo de confianza, que
También se llama margen de error en algunas aplicaciones. Es probable que haya leído o visto resultados de encuestas o encuestas.
informó con un margen de error: Los aficionados están 93 por ciento a favor de los nuevos colores del equipo, +/- 2 por ciento.
El margen de error en esa encuesta en particular fue del 2 por ciento, o 0.02.
En el capítulo 21, discutimos las pruebas de hipótesis y establecemos nuestro valor alfa en 0.05, lo que significa que
tenían al menos un 95 por ciento de confianza en elegir rechazar o no rechazar la hipótesis nula. Podemos hacer
Nuestras pruebas de hipótesis son aún más precisas al definir la potencia y el tamaño de la muestra para nuestros datos, particularmente
cuando extraemos los datos nosotros mismos y podemos elegir cuántas muestras tomar.
Descargar Minitab
Minitab es uno de varios programas de software de análisis estadístico avanzados disponibles, y es un software que
es comúnmente utilizado por expertos en Six Sigma. Para este capítulo, trabajaremos extensamente en Minitab para realizar
cálculos y análisis.
Se incluyen capturas de pantalla para todo el análisis completado en Minitab en el futuro. Si a ti te gustaría
siga o experimente con sus propios datos en Minitab, puede descargar una versión de prueba del
programa de www.minitab.com . A principios de 2016, la prueba gratuita se ofrece durante 30 días. Si eres parte de
una organización que utiliza Six Sigma para la mejora de procesos, también puede obtener acceso a
Minitab a través de su empleador.
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Una revisión de los errores de prueba de hipótesis
El concepto de errores de prueba de hipótesis es clave para seleccionar tamaños de muestra para varias pruebas de hipótesis.
Los dos tipos de errores se introdujeron en el Capítulo 21, pero requieren una revisión rápida antes de continuar
con cálculos
Error tipo I de tamaño de muestra.
Un error de tipo I ocurre cuando rechaza la hipótesis nula durante una prueba de hipótesis cuando, de hecho, la nula
La hipótesis es cierta. Podría rechazar la hipótesis nula de que la media de la muestra es estadísticamente la
igual que la media hipotética, decidiendo en cambio que la media de la muestra es estadísticamente mayor que la
media hipotética. Si la media muestral es, de hecho, estadísticamente la misma que la media hipotética, usted
tiene un error de tipo I.
Los riesgos de error de tipo I se indican mediante alfa.
Como se indicó en el capítulo 21, el error de Tipo I también se denomina riesgo del productor. En un entorno de fabricación,
si la hipótesis nula es verdadera pero se rechaza debido a un error de Tipo I, entonces el material que está dentro
Se rechazará la especificación (material que es estadísticamente el mismo que el objetivo). Este es un riesgo del productor
- Causa
Error desperdicio,
tipo II costos adicionales y baja la moral de los empleados.
Un error de Tipo II ocurre cuando acepta la hipótesis nula cuando, de hecho, no es cierta. Si acepta el
hipótesis de que la media muestral es estadísticamente la misma que la media hipotética cuando, de hecho, la
la media de la muestra es estadísticamente mayor que la media hipotetizada, entonces tiene un error de Tipo II.
Los riesgos de error tipo II se denotan por beta.
Como se indicó en el capítulo 21, el error de Tipo II también se denomina riesgo del consumidor. En una fabrica
entorno, si la hipótesis nula es falsa pero se acepta de todos modos debido a un error de Tipo II, entonces material
que no está dentro de las especificaciones (material que estadísticamente no es el mismo que el objetivo) se acepta. Ese
significa que el producto que no cumple con el objetivo se transmite al consumidor. Eso es un riesgo para el consumidor, podría
causa devoluciones, clientes insatisfechos, mala reputación de la marca.
¿Qué información se requiere para elegir el tamaño de la muestra?
El tamaño de muestra apropiado puede reducir el riesgo de cualquier tipo de error.
Para realizar cálculos del tamaño de la muestra, o que Minitab los realice por usted, cierta información y
Se requieren supuestos.
Alfa El nivel alfa que configuró; recuerde, el valor predeterminado en Minitab generalmente se establece en 0.05
Beta El experimentador puede establecer el nivel beta y calcular un tamaño de muestra a partir de
Ese número. Si el tamaño de la muestra es fijo, entonces el experimentador generalmente establece alfa
y calcula el riesgo beta a partir del tamaño de la muestra.
Delta La diferencia práctica que el experimentador quiere detectar usando la prueba.
Estándar La desviación estándar de la población estimada.

desviación
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Tipo de datos ¿Discreto o continuo?
Tipo de prueba ¿Qué prueba de hipótesis está utilizando (consulte el Capítulo 21 para seleccionar la prueba correcta)
Antes de que pueda pasar al cálculo del tamaño de la muestra, se deben hacer algunas consideraciones prácticas con
con respecto a alfa, beta y delta. En nuestra revisión de los errores de Tipo I y Tipo II, cubrimos la diferencia
entre los riesgos del productor y del consumidor, pero ese desglose no funciona en todas las organizaciones o con todos
pruebas de hipótesis.
Debido a que el resultado de sus pruebas de hipótesis se utilizará para tomar decisiones en el mundo real,
tener que comprender realmente lo que significa la prueba y sus resultados para la empresa, el empleado y
consumidor.
Preguntas Esahacer
para comprensión
sobre los del mundo
valores real
alfa, le yayuda
beta deltaa establecer los valores Alfa y Beta adecuados.
En la mayoría de los casos, puede establecer el valor alfa en 0.05. Sin embargo, en experimentos específicos, la precisión es
extremadamente importante. En ensayos médicos o farmacológicos, por ejemplo, los valores alfa podrían establecerse en 0,99 o 0,999,
por lo que es muy poco probable que un investigador acepte una hipótesis alternativa (que una droga
cambiar, por ejemplo) si no era correcto.
Al seleccionar alfa, los equipos de Six Sigma deben preguntar:
- ¿Cuáles son los costos asociados con un cambio innecesario si el equipo comete un error al rechazar
la hipótesis nula?
o En un entorno de fabricación, ¿cuáles son los costos de rechazar materiales que

realmente se ajusta a las especificaciones?
o En un entorno no manufacturero, ¿cuáles son los costos asociados con la aceptación del
hipótesis de que se produjo el cambio?
▪ ¿Existen peligros o costos asociados con la conclusión de que un cambio estadístico
¿ocurrió? ¿Qué son?
Al seleccionar un valor beta, los equipos Six Sigma deben preguntar:
- ¿Cuáles son los costos potenciales de un error Tipo II si el equipo comete un error al no rechazar el nulo?
¿hipótesis?
o ¿Cuál es el daño o el costo potencial si se pasan los materiales defectuosos al cliente?
Si se pasa una cuchara defectuosa, el costo final puede ser mínimo en comparación con
pieza defectuosa de equipo médico o motor de automóvil.
o ¿Hay costos asociados con el tiempo perdido o los recursos para corregir un problema que
proviene de un error de tipo II?
Al seleccionar un valor para delta, los equipos de Six Sigma deben preguntar:
- ¿Qué tan pequeña tiene que ser la diferencia antes de que se vuelva prácticamente insignificante para el
¿cliente? En una pizzería, por ejemplo, un cliente que ordena una pizza de 14 pulgadas va a
cuidado si recibe una pizza de 12 pulgadas. Si la pizza que se entrega mide 13,9 pulgadas, la
es poco probable que al cliente le importe.
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320
- ¿Cuál es el delta más pequeño que brinda la mejor oportunidad de exponer todos los beneficios o información, pero
no es tan pequeño como para ser inviable. Trabajar con valores delta más pequeños significa tamaños de muestra más grandes o
requisitos de medición más pequeños, que tardan en reunirse.
- En última instancia, los equipos Six Sigma deberían preguntarse: ¿qué margen de error es tolerable en los resultados? los
tipo de prueba que está ejecutando, las decisiones que está tomando y los procesos con los que está tratando
ayudarlo a tomar esta determinación.
El delta, o diferencia crítica, siempre debe basarse en las necesidades del negocio. Es útil en Minitab
expresa el delta en términos de sigma o desviación estándar. Queremos detectar diferencias de .5 σ o 2 σ ,
por ejemplo.
Directrices para configurar varios números al calcular el tamaño de la muestra

Si bien los valores de varios factores en los cálculos del tamaño de la muestra deben guiarse por las necesidades comerciales y
propósitos de la prueba, aquí hay algunas pautas que los equipos de Six Sigma pueden seguir para los valores de referencia o si no
Otra información
Al probar o necesidades
las medias están presentes.
para datos continuos
Si tiene alguna información sobre la población, incluida la desviación estándar:
- Establecer alfa en 0,05.

- Establezca beta en 0,10 o 0,20 (lo que le dará una potencia de 0,90 o 0,80; es menos probable que una potencia de 0,90
producir un error de tipo II que una potencia de 0,80, pero también requerirá un tamaño de muestra mucho mayor en
mayoria de los casos).
- Establecer delta con valores absolutos según lo requieran las necesidades comerciales o, más a menudo en Minitab, como
función
Al probar de la desviación
la varianza estándar
para datos (.5 σ, 1 σ y 2 σ.)
continuos
- Establecer alfa en 0,05.

- Establezca un delta mayor que 1 y de acuerdo con las necesidades comerciales o, más a menudo en Minitab, en función de
desviación estándar (.5 σ, 1 σ y 2 σ.)
-
Al probar proporciones para datos discretos / binomiales
Si tiene alguna información sobre la población, incluida la desviación estándar:
- Establezca alfa en 0.05.

- Establecer delta de manera lógica según las necesidades comerciales o, más a menudo en Minitab, como una función
desviación (.5 σ, 1 σ y 2 σ.)
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Página 321
Nota: El muestreo general en una población desconocida, también llamada muestreo por encuesta, requiere un análisis diferente.
enfoque para el cálculo del tamaño de la muestra. Por lo general, comienza estableciendo alfa en 0.05, beta en 0.5 y delta
a una proporción de acuerdo con una desviación estándar de 1. Esto proporciona un tamaño de muestra inicial para que pueda
Cálculos de tamaño de muestra: elección del método correcto

comprender mejor a la población, pero es posible que tenga que hacer un muestreo adicional basado en las estadísticas
calculado a partir de su primera muestra.
Así como hubo numerosas pruebas de hipótesis para cubrir una variedad de tipos de datos y preguntas, existen
numerosos cálculos de tamaño de muestra, todos los cuales se pueden realizar en Minitab. Revise la lista a continuación para
determinar qué tipo de cálculo realizar al determinar el tamaño de la muestra para varias hipótesis
pruebas
Prueba T de 1 muestra Cálculo del tamaño de la muestra
- Prueba de medios
- En comparación con un valor objetivo
- Ya tienes estadísticas de muestra sobre la población
Prueba de 1 muestra Z Cálculo del tamaño de muestra
- Prueba de medios
- Comparación con un objetivo
- No tiene estadísticas de muestra sobre la población (no se conoce la desviación estándar)
Prueba de 2 muestras T Cálculo del tamaño de muestra
- Prueba de medios
- Comparación de medias de dos conjuntos de datos
Prueba de varianza de 2 muestras Cálculo del tamaño de muestra
- Prueba de varianza
- Comparación de la varianza de dos conjuntos de datos
Prueba de varianza de 1 muestra Cálculo del tamaño de muestra
- Prueba de varianza
- Comparación de la varianza de un conjunto de datos con un objetivo
Prueba de proporción de 1 muestra Cálculo del tamaño de la muestra
- Pruebas de proporción (tasa, x por y)

- Comparación de la tasa de un conjunto de datos con un objetivo
Cálculo del tamaño de la muestra de la prueba de proporción de 2 muestras
- Pruebas de proporción (tasa, x por y)

- Tasa de comparación de dos conjuntos de datos
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Análisis de varianza (ANOVA) Cálculo del tamaño de la muestra
- Prueba de medios
- Más de 2 conjuntos de datos
- Solo un factor para x
Diseño del experimento (DOE) Cálculo del tamaño de muestra
- Prueba de medios
- Más de 2 conjuntos de datos
- Más de un factor para x
Ejecución y análisis de pruebas de tamaño de muestra en Minitab
Para comprender más sobre la ejecución y el análisis de pruebas de tamaño de muestra en Minitab, repasaremos el
proceso para la mayoría de los tipos de prueba anteriores.
Para encontrar las herramientas de cálculo de potencia y tamaño de la muestra en Minitab, seleccione Estadísticas> Potencia y tamaño de la muestra
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Primero, veamos la potencia Z de 1 muestra y el cálculo del tamaño de la muestra. Recuerda, usarías esto
cálculo en la realización de muestreo de encuestas para pruebas de medios, especialmente si no conoce el estándar
desviación para el proceso o la población. Este cálculo le proporciona un "punto de partida": un
tamaño de muestra que le proporciona información relevante que es tan precisa como usted define y que
puede usarse como base para futuras muestras.
Al seleccionar el cálculo Z de 1 muestra en el menú, aparece el siguiente cuadro de diálogo.
Minitab le permite calcular tamaños de muestra o volver a valores de potencia si un tamaño de muestra es fijo, por lo que
le pide que complete solo dos de los tres primeros valores.
Debido a que aún no sabemos mucho sobre nuestros datos, dejamos el tamaño de la muestra en blanco y proporcionamos varios
parámetros para diferencias y valores de potencia para Minitab. Esto hace que Minitab proporcione una serie de
respuestas, una para cada combinación de diferencia y valor de potencia, para que podamos hacer una
decisión sobre el tamaño de la muestra.
En este caso, hemos establecido las diferencias en .5 σ, 1 σ y 2 σ. Hemos establecido valores de potencia en 0.8 y 0.9 (o,
beta a 0.2 o 0.1 respectivamente). Se supone que la desviación estándar para esta primera pasada es 1; Si tuvieramos
información acerca de la desviación estándar, podríamos ejecutar un cálculo más preciso o usar la T de 1 muestra
Cálculo de prueba.
Si hace clic en opciones, puede cambiar el nivel de confianza o la hipótesis alternativa (a mayor o menor
que escenario).
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En este caso, dejamos las opciones como están.
Después de hacer clic en Aceptar en el cuadro Potencia y tamaño de la muestra, Minitab devuelve la siguiente información.
Potencia y tamaño de muestra
Prueba Z de 1 muestra
Prueba media = nulo (versus ≠ nulo)

Potencia de cálculo para media = nulo + diferencia
α = 0.05 Desviación estándar asumida = 1
Objetivo de muestra
Diferencia Tamaño Potencia Potencia real
0.5 32 0.8 0.807430
0,5 43 0,9 0,906375
1.0 8 0.8 0.807430
1,0 11 0,9 0,912556
2,0 2 0,8 0,807430
2,0 3 0,9 0,933727
La tabla de datos devuelta por Minitab nos muestra el tamaño de muestra requerido para cada diferencia y objetivo
poder. Puede ver que para la diferencia más baja y la potencia objetivo más alta, el tamaño de muestra requerido es
solo 43. Pero para determinar una diferencia de 1 σ con una potencia objetivo de 0.9, solo necesita 11 en la muestra
Talla.
Aquí, el equipo debe tomar una decisión centrada en el negocio. Quizás las muestras sean fáciles y económicas de
captura, por lo que el equipo selecciona el tamaño máximo de muestra. Pero si cada muestra tarda una hora en obtener y
cuesta a la empresa $ 26, entonces el equipo podría hacer la llamada para seleccionar un tamaño de muestra más pequeño.
Nuevamente, es importante tener en cuenta con esta prueba en particular que se puede requerir más muestreo para extraer
más conclusiones
Cálculos de muestra para una prueba T de 1 muestra

Para ver el cálculo de muestra de la prueba T de 1 muestra en acción, revisemos un problema del Capítulo 21.
cinco años. La desviación estándar es de 2,2 bushels. La empresa realizó un cambio en su proceso de siembra en
un intento de aumentar el rendimiento de sus campos. ¿El cambio de siembra resultó en una diferencia estadísticamente
resultado en rendimiento por acre?
¿Cuántos acres necesitaría muestrear la empresa para determinar si el nuevo proceso hizo un
¿diferencia? Esto podría ayudar a la empresa a saber cuántos acres plantar con el nuevo proceso de semilla.
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Para generar datos para este problema, seleccione el cálculo T de 1 muestra de Potencia y tamaño de muestra
menú en Minitab.
Para este cálculo, ingrese las diferencias como un múltiplo de la desviación estándar, los valores de potencia como
deseado, y la desviación estándar proporcionada en los datos.
Cambie la hipótesis alternativa a mayor que. La empresa quiere determinar si el rendimiento

del proceso nuevo es mayor que el rendimiento promedio del proceso anterior.
Después
Potencia de hacer clic
y tamaño en Aceptar y luego en Aceptar nuevamente, Minitab genera el siguiente conjunto de información.
de muestra
Prueba t de 1 muestra
Media de prueba = nulo (versus> nulo)

α = 0.05 Desviación estándar asumida = 2.2
Objetivo de muestra
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0,5 122 0,8 0,802721

0,5 168 0,9 0,901296
1,0 32 0,8 0,807760
1,0 43 0,9 0,900995
2,0 9 0,8 0,800109
2.0 12 0.9 0.903589
Podemos ver en la tabla anterior que la empresa tendría que plantar 168 acres para lograr un objetivo
potencia de 0,9 y poder discernir diferencias de 0,5 desviaciones estándar. Eso es mucha superficie para
planta con un proceso de siembra experimental. La compañía podría sopesar sus opciones y recursos y
decide, en cambio, plantar 43 o 32 acres. Al plantar 43 acres, la compañía puede detectar diferencias tan bajas
como una desviación estándar a 0,9 de potencia objetivo. Dado que se supone que la desviación estándar es 2.2
bushels, que sigue siendo un rango de detección relativamente pequeño, y la empresa ahorra una tonelada de dinero al
plantar más de 100 acres menos para la prueba.
Retrocediendo hacia el poder objetivo
¿Qué pasaría si la empresa agrícola no tuviera opción con respecto a la cantidad de acres que podría plantar durante un
¿prueba? Las finanzas, los recursos o el liderazgo corporativo podrían coludirse para decidir que la prueba podría ejecutarse en
un total de 18 acres, y solo 18 acres.
Minitab puede tomar la información sobre la prueba y calcular la potencia objetivo. La prueba se ejecuta igual
manera, pero se ingresa el tamaño de la muestra y los valores de potencia se dejan en blanco.
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Prueba t de 1 muestra
Media de prueba = nulo (versus> nulo)

α = 0.05 Desviación estándar asumida = 2.2
Muestra
Diferencia Tamaño Potencia
0,5 18 0,236131
1.0 18 0.581637
2,0 18 0,979934
Puede ver en los datos anteriores que, dado un tamaño de muestra de 18, la potencia para detectar una diferencia de
0,5 σ es bastante pequeño. Recuerde, Power = 1 - beta. En este caso, beta (el riesgo de cometer un error de tipo II) es
más de 0,75.
Sin embargo, para detectar una diferencia de 2 σ, aproximadamente 4.4 en este caso, la potencia es extremadamente
alto. El equipo en este caso probablemente concluiría que plantar en los 18 acres de muestra proporcionaría una
muestra apropiada para ejecutar la prueba de hipótesis.
Cálculos de muestra para una prueba de proporción de 1 muestra
Las pruebas de proporción son un poco diferentes por dos razones principales:
- Las pruebas de proporción se ejecutan utilizando datos de atributos. Los datos de atributos casi siempre requieren una muestra más grande
tamaño para obtener resultados precisos que los datos continuos.
- Debido a que se trata de atributos y tarifas, no es necesario que proporcione ninguna información.
sobre parámetros poblacionales como niveles sigma o desviación estándar.
Para calcular el tamaño de muestra requerido para una prueba precisa de hipótesis de proporción de 1 muestra, simplemente
establezca alfa y beta e introduzca las proporciones tanto para la hipótesis nula como para la alternativa.
Consideremos un ejemplo del mundo real para comprender mejor los cálculos en Minitab.
Una cadena de tiendas de comestibles descubre que tiene un problema con los precios ingresados correctamente en el sistema
cuando el producto se coloca en la tienda o se actualizan los precios. En el muestreo de población, la tienda descubrió que
aproximadamente el 8 por ciento de los precios se ingresan incorrectamente. La tienda proporcionó ½ de los empleados
que hacen la entrada de precios con nuevos escáneres para intentar mitigar el problema. Antes de que la tienda se comprometa
a un alquiler a tiempo completo del nuevo equipo para todos los empleados, quiere confirmar que los nuevos escáneres
reducir la tasa de error en un 5 por ciento, a 3 por ciento o menos.
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Página 328
Seleccione el cálculo de 1 proporción del menú Potencia y tamaño de la muestra en Minitab. La comparación
La proporción se ingresa como 1: la probabilidad de falla para una sola prueba. En este caso, 1 - 0.03, ya que el
la empresa quiere reducir la tasa de error al 3 por ciento.
La proporción hipotetizada se ingresa como 1 - la probabilidad de falla para una sola prueba, o 1 - 0.08,
ya que el proceso original tenía una tasa de falla del 8 por ciento.
En opciones, seleccione "mayor que" como hipótesis alternativa.
Haga clic en Aceptar y luego en Aceptar, y Minitab genera la información que se ve a continuación.
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Prueba para una proporción
Prueba p = 0,92 (frente a> 0,92)

α = 0.05
Objetivo de muestra
Comparación p Tamaño Potencia Potencia real
0,97 140 0,8 0,802942
0,97 177 0,9 0,900362
Para ejecutar una prueba válida de 1 proporción, la compañía necesita reunir entre 140 y 177 muestras de datos.
Cálculos de tamaño de muestra para una prueba T de 2 muestras

Considere nuevamente el problema de la prueba T de 2 muestras del último capítulo:
Dos abogados que ejercen en el mismo bufete de abogados están entregando cantidades muy diferentes de horas facturables,
a pesar de que los socios señalan que los dos abogados tienen una carga de casos similar. Un socio hipotetiza
que el personal legal del Abogado A está tardando demasiado en manejar algunas tareas; porque la firma factura a cierta
tiempo para tareas de estilo administrativo independientemente de cuánto tiempo tomen esas tareas, si el personal legal está tardando demasiado
para tales tareas, dedican tiempo a trabajos que no se pueden facturar.
tareas administrativas sencillas de teléfono, copia o archivo. Se recopilan los siguientes datos.

10 8
8 7
15 10
dieciséis 12
17 18
5 6
8 9
dieciséis 12
12 11
11 11
8 9
9 8
15 14
17 15
22 dieciséis
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Page 330
25 12
30 19
2 8
9 12
4 6
5 8
7 11
8 12
12 13
13 15
15 17
dieciséis 13
18 15
19 15
20 12
22 21
25 32
15 18
14 11
A los efectos de este problema, el equipo de la empresa recopiló una muestra de 34 elementos de datos de cada equipo.
Pero, ¿es eso suficiente para proporcionar una conclusión sólida en la prueba T de 2 muestras?
Primero, veamos los cálculos del tamaño de la muestra dado lo que sabemos de los datos en cuestión. El estandar
La desviación de los datos es 5.83, y queremos probar si la media del equipo del Abogado A es mayor
que la media del equipo del abogado B. Configuraríamos una prueba T de 2 muestras en Minitab como se muestra a continuación.
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Minitab genera
Potencia la siguiente
y tamaño información:
de muestra
Prueba t de 2 muestras
Prueba media 1 = media 2 (versus>)

Calcular la potencia para la media 1 = media 2 + diferencia
α = 0.05 Desviación estándar supuesta = 5.83
Objetivo de muestra
0,5 1682 0,8 0,800045
0,5 2330 0,9 0,900079
1,0 421 0,8 0,800038
1,0 583 0,9 0,900075
2,0 106 0,8 0,800820
2,0 147 0,9 0,901369
El tamaño de la muestra es para cada grupo.
Puede ver arriba, el tamaño de muestra mínimo, para cada grupo, que Minitab calcula es 106, y eso es
para una diferencia de 2 con una potencia objetivo de 0.8. Si bien se puede ejecutar una prueba T de 2 muestras en el conjunto de datos
proporcionado anteriormente - y, de hecho, ejecutamos esa prueba en el capítulo 21 - la probabilidad de un error de tipo II para
esa prueba fue bastante alta.
¿Qué tan alta era la probabilidad de error al ejecutar la prueba T de 2 muestras con un tamaño de muestra de 34 para
¿cada grupo? Minitab puede darnos esa respuesta.
En lugar de ingresar valores de potencia en el cuadro de diálogo de potencia y tamaño de muestra, ingrese el tamaño de muestra de 34
y haga clic en Aceptar
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Prueba t de 2 muestras
Prueba media 1 = media 2 (versus>)

Calcular la potencia para la media 1 = media 2 + diferencia
α = 0.05 Desviación estándar supuesta = 5.83
Muestra
Diferencia Tamaño Potencia
0,5 34 0,097685
1.0 34 0.172364
2,0 34 0,403259
La potencia más alta para un tamaño de muestra de 34 dados estos datos es 0.40, lo que significa una beta de 0.60 - más
más del 50 por ciento de probabilidad de un error Tipo II en la prueba de hipótesis. En este caso particular, ante la firma
toma cualquier decisión, deben recopilar una muestra más grande de datos.
Un recordatorio sobre muestras aleatorias

Antes de pasar a los cálculos del tamaño de la muestra, vale la pena señalar nuevamente la importancia de la
muestreo. Incluso si realiza un cálculo para determinar un tamaño de muestra apropiado, y elige
para tener precaución al tomar muestras en el tamaño de conteo más grande devuelto por Minitab: puede dibujar
las inferencias incorrectas porque la muestra no fue aleatoria.
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Página 333
Capítulo 23: Gráficos de control avanzados
El concepto de gráficos de control se introdujo en el capítulo DMAIC sobre control. Capítulo 17 provisto
instrucciones para crear un tipo específico de gráfico de control, el gráfico de barras x, en Excel si no tiene
acceso a otro software estadístico. Si recuerdas esa sección, recordarás que tomó muchos pasos
y algo de formato gráfico básico para crear un gráfico de control de barra x completo. Eso no es algo
El experto en Six Sigma desea revisar cada vez que el liderazgo desea ver una actualización de un proceso, y
ciertamente, no es algo que los analistas del día a día quieran hacer para informar regularmente.
Afortunadamente, Minitab ofrece gráficos de control de barras x más automatizados. El software estadístico también ofrece fácil
acceso a otros tipos de gráficos de control. Después de los capítulos sobre pruebas de hipótesis y tamaño de la muestra
cálculos, no debería sorprender que existan muchos tipos de gráficos de control, cada uno de los cuales
útil para monitorear diferentes tipos de datos y procesos. En este capítulo, veremos los diferentes
Tipos de gráficos de control comunes y cuándo usarlos

tipos de gráficos de control y cuándo usarlos antes de definir términos para cada tipo de gráfico y caminar
mediante la creación de gráficos en Minitab.
Gráfico de barra X y R
- Los datos son variables (continuos)

- Los datos se pueden agrupar en subgrupos, lo que le permite trazar la media de cada grupo
o Producción media por hora
o Velocidad de respuesta promedio de teléfonos por hora
o Número medio de clientes cada día
o Defectos por hora
- El recuento de datos en cada subgrupo es menor que 8 (aunque puede usar la barra x y la gráfica R para el subgrupo
tamaños hasta 100 en Minitab)
- Presenta dos cuadros
o El gráfico de control de la barra x traza la media de cada subgrupo

o La gráfica R traza el rango
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Page 334
Gráfico Xbar-R de C1
4 UCL = 4,004
norte
una
mi
__
3
METRO
le X = 2,796
pags
metro
una
S
LCL = 1,588
1 2 3 4 5 6 7
Muestra
UCL = 5.010
4.8
mi 3.6
gramo
norte
una _
R
le 2.4 R = 2.500
pags
metro
una
S
1.2
0.0 LCL = 0
1 2 3 4 5 6 7
Muestra
Barra X y gráfico S

- Los datos se pueden agrupar en subgrupos, lo que le permite trazar la media de cada grupo
- El recuento de datos en cada subgrupo es más de 8
- Sigma se puede calcular fácilmente (de lo contrario, use x-bar & R)
- Presenta dos cuadros
o El gráfico de control de la barra x traza la media de cada subgrupo

o La gráfica S traza la desviación estándar
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Page 335
Gráfico Xbarra-S de C1
5 UCL = 4.941
4
norte
una
mi __
METRO
3
le X = 2,796
pags
metro
una2
S
1
LCL = 0,651
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Muestra
3
UCL = 2.636
v
mi 2
tD
S
le
pags
metro _
una1
S S = 0,807
0 LCL = 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Muestra
I & MRLas pruebas se realizan con tamaños de muestra desiguales.

Chart

- Los datos no se pueden agrupar fácilmente en subgrupos razonables, por lo que debe realizar un seguimiento de los puntos de datos individuales
en lugar de subgrupos medios
o Los datos son muy difíciles o caros de obtener
o La producción es muy lenta, por lo que esperar a tener suficientes datos para crear subgrupos
mucho tiempo (por ejemplo, seguimiento de datos sobre cirugías realizadas en un pequeño paciente ambulatorio
instalaciones)
o Los productos tienen un tiempo de ciclo reducido
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I-MR Gráfico de C1
6.0 UCL = 5.882
mi4.5
lu
una
lV _
una3,0
tu X = 2,796
carné de identidad
iv
re 1,5
En
0.0
LCL = -0.290
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
Observación
4
UCL = 3.791
mi3
gramo
norte
una
R 2
gramo
en
v __
o
MR = 1.160
METRO
1
0 LCL = 0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
Observación
P-Chart
- Los datos son discretos.

- Los datos se presentan como un porcentaje (porcentaje defectuoso) en lugar de un recuento
- No requiere un tamaño de muestra / subgrupo constante
- Traza la proporción de unidades que no cumplen (están defectuosas, no cumplen con las especificaciones)
- Usar cuando:
o es imposible, lleva mucho tiempo o no es económicamente viable medir o analizar
medidas numéricas
o Los tamaños de muestra o subgrupo no son iguales, por lo que el porcentaje de defecto es más importante que
el número de defectos por grupo (ya que no puede comparar números en un grupo más pequeño con
números en un grupo más grande con precisión)
o los datos se basan en tasas porque provienen de un proceso binomial o de atributos: el
la medición o el proceso es pasa / falla, pasa / no pasa, etc. No puede trazar 1 o 0 en un control
gráfico, pero puede trazar el porcentaje de 1 o 0 en cada muestra.
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Page 337
P Gráfico de rechazo
UCL = 0.04292
0,04
0,03
norte
rtio
o
pags
0,02
ro
PAGS
_
P = 0.01126
0,01
0,00 LCL = 0
1 4 7 10 13 dieciséis 19 22 25 28 31
Muestra
Las pruebas se realizan con tamaños de muestra desiguales.

NP-Chart

- Los datos se presentan como un porcentaje (porcentaje defectuoso) en lugar de un recuento
- Requiere un tamaño de muestra constante para ser útil; Aparte de esto, puedes usarlo para cualquier cosa que
usarías un gráfico p para
- Traza el número de unidades que no se ajustan a cada tamaño de muestra.
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Tabla NP de rechazo
UCL = 4.292
4
t 3
norte
tu
o
C
le 2
pags
metro
una
S
__
NP = 1,126
1
0 LCL = 0
1 4 7 10 13 dieciséis 19 22 25 28 31
Muestra

U-Chart

- Los datos se presentan como un recuento (número de defectos)
- No requiere un tamaño de muestra / subgrupo constante
- Grafica el número de defectos por unidad
- Úselo cuando los datos se refieren a los defectos en sí, no al producto defectuoso en general
Página | 338
Página 339
Gráfico U de defectos
0.4 0.4
UCL = 0,3769
eso0,3
norte
rU
mi
tP
norte
tu0,2
o
C
le
pags
metro _
una
S 0.1 U = 0.0909
0.0 LCL = 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Muestra
C-Chart

- Los datos se presentan como un recuento (número de defectos)
- Requiere un tamaño de muestra / subgrupo constante
- Grafica el número de defectos por muestra
- Úselo cuando los datos se refieren a los defectos en sí, no al producto defectuoso en general
Página | 339
Page 340
C Gráfico de defectos
4
UCL = 3.769
t
norte
tu
o
C
2
le
pags
metro
una
S
_
1
C = 0.909
0 LCL = 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Muestra
Crear y leer gráficos de control en Minitab
Gráficos X-Bar y R o Gráficos X-Bar y S

Para comprender mejor el proceso de X-Bar & R Chart en Minitab, considere un escenario del mundo real. Una llamada
El centro está rastreando el número de llamadas en espera. El centro de llamadas registra aleatoriamente el número de llamadas en
sostenga en un momento dado cinco veces cada hora. Los datos se presentan a continuación para un turno de 10 horas.
Pide a
Hora Sostener
1 14
1 12
1 15
1 11
1 10
2 25
2 10
2 13
2 15
2 9
3 15
3 10
Página | 340
341 de 1189.
3 13
3 10
3 11
4 12
4 13
4 10
4 15
4 15
5 9
5 11
5 13
5 8
5 dieciséis
6 15
6 13
6 11
6 13
6 12
7 10
7 10
7 12
7 11
7 10
8 13
8 13
8 9
8 12
8 6
9 12
9 15
9 14
9 11
9 12
10 15
10 14
10 14
10 8
10 9
Página | 341
342 de 1189.
Copie esta información en Minitab si está siguiendo el análisis por su cuenta. Si no lo eres
seguro de cómo utilizar las funciones básicas de navegación o ingreso de datos de Minitab, consulte el capítulo 25 para obtener información adicional
información.
Todos los gráficos de control se encuentran en Estadísticas> Gráficos de control
Seleccione Estadísticas> Gráficas de control> Variables para subgrupos> Xbarra-R
Haga clic en el cuadro debajo de "Todas las observaciones para un gráfico están en una columna".
Página | 342
343 de 1189.
Haga clic en "Llamadas en espera" y haga clic en "Seleccionar"
Dado que los datos fueron muestreados 5 veces por hora, ingrese “5” en el tamaño del subgrupo. Luego haga clic en "Xbar-R
Opciones ".
Página | 343
344 de 1189.
En el cuadro de diálogo Opciones de Xbar-R, haga clic en "Pruebas"
En el menú desplegable de la pestaña Pruebas, seleccione "Realizar todas las pruebas por causas especiales".
Página | 344
Page 345
Esta opción le dice a Minitab que realice las pruebas de control cubiertas en el capítulo 16. Si un punto de datos o una serie de
los puntos de datos en el gráfico de control fallan en cualquiera de estas pruebas, Minitab los resaltará en rojo, lo que facilita
para que los expertos de Six Sigma puedan saber si un proceso podría estar fuera de control.
Haga clic en Aceptar en el cuadro de diálogo de opciones.
Haga clic en Aceptar en el cuadro de diálogo del gráfico Xbar-R.
Minitab genera un gráfico y una descripción de texto para cualquier prueba de control fallida.
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346 de 1189.
Gráfico de llamadas Xbarr-R en espera

dieciséis UCL = 15,814
14
norte
una
mi
__
METRO
le 12 X = 12,18
pags
metro
una
S
10
LCL = 8.546
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Muestra
1
dieciséis
UCL = 13,32
mi12
gramo
norte
una
R
le 8 _
pags
metro R = 6.3
una
S 4
0 LCL = 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Muestra
Resultados de la prueba para el gráfico R de llamadas en espera
PRUEBA 1. Un punto más de 3.00 desviaciones estándar de la línea central.

Prueba fallida en puntos: 2
Puede ver arriba, el gráfico de control para el rango falló en el punto 2: un punto está más allá de 3 estándares
desviaciones de la línea central. Todos los demás puntos están dentro de los parámetros de control y la media muestral (x-
barra) gráfico también está bajo control. Eso significa que el número promedio de llamadas en espera dentro de cada hora
fue controlado. Sin embargo, sin la hora 2, los puntos de datos específicos variaron mucho más que en otros
horas, lo que significa que una o más muestras recolectadas fueron muy altas.
Alguien que vea este gráfico probablemente no consideraría que el proceso está completamente fuera de control, pero
querrían investigar las muestras durante la hora 2. ¿Qué sucedió para hacer un cambio drástico en el
¿rango? ¿Se registró un número incorrectamente? ¿Varios empleados tomaron descansos cortos e imprevistos que
causó un aumento repentino de llamadas en espera? Los gráficos de control pueden señalar pequeños problemas como estos
antes de que se conviertan en problemas sistémicos más grandes.
Los pasos para crear un gráfico de barra X y S son los mismos que los descritos anteriormente, excepto que comenzaría
con Estadísticas> Gráficas de control> Variables para subgrupos> Xbarra- S
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347 de 1189.
I-MR Chart
El gráfico I-MR (individual y rango móvil) se usa cuando no está agrupando datos en subgrupos.
O no es factible reunir suficientes muestras para la subgrupo o es importante por alguna razón
ver el gráfico a nivel de punto de datos.
Por ejemplo, un concesionario de automóviles de tamaño mediano quiere medir el número de ventas cerradas diariamente
base. La mayoría de los concesionarios de automóviles no cierran cientos de ventas al día, por lo que el seguimiento por hora o por lotes
no proporcionará mucha información para datos en un solo mes. Si observa los datos de un año, el
el concesionario podría subgrupos por semana; de lo contrario, el gráfico I-MR es una buena opción.
Para trabajar junto con este ejemplo, copie los datos de ventas a continuación en Minitab.
Ventas cerradas
diario
19
17
17
17
20
23
22
18
19
19
18
20
21
19
24
dieciséis
15
21
21
20
19
20
Seleccione Estadísticas> Gráficas de control> Variables para individuos> I-MR
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348 de 1189.
Complete pasos similares a los pasos completados para el gráfico X-bar & R:
1. Haga clic en el cuadro debajo de "variables".

2. Haga clic en "Ventas cerradas diariamente" en la lista de columnas y haga clic en seleccionar.
3. Haga clic en Opciones de I-MR.
4. Haga clic en Pruebas
5. En el cuadro desplegable, seleccione "Realizar todas las pruebas por causas especiales".
Minitab genera la gráfica I-MR y los datos sobre si falló alguna prueba.
Gráfico de ventas I-MR cerrado diariamente
25,0 UCL = 25.04
mi22,5
lu
una
l V20,0 _
una
tu X = 19,28
carné de identidad
iv 17,5
re
En
15,0
LCL = 13,53
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Observación
1
8
UCL = 7.071
mi6
gramo
norte
una
R
gramo
4
en
v
o __
METRO
2 MR = 2.164
0 LCL = 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Observación
Gráfico de ventas I-MR cerrado diariamente
Resultados de la prueba para el gráfico de ventas de MR cerrados diariamente
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349 de 1189.
En este caso particular, el número de ventas por mes, que se muestra en el gráfico individual superior, son
bajo control. El rango móvil - cuánto cambio hay entre los números para cada día - está en
control, excepto el punto 16. Si observa los datos, verá que entre el punto 16 y el punto 17, hay
una diferencia de 8 ventas. Este es el punto con la mayor diferencia en los puntos de datos del día a día, que probablemente
explica el fallo de la prueba.
Un concesionario de automóviles o un equipo Six Sigma que trabaja con estos datos probablemente no se preocuparía demasiado por
ese único punto. Cuando lo considera en términos prácticos, podría ser que algunas ventas podrían tener
comenzado el día anterior no cerró, lo que aumentó artificialmente los números del día y causó la
propagación repentina más amplia de lo normal. En este caso, el concesionario o el equipo Six Sigma simplemente anotaría
apunte y vigile el gráfico de control para detectar fallas de prueba similares en el futuro que podrían indicar alguna
tipo de patrón o problema con el proceso.
P-Chart
Recuerde, un gráfico p se utiliza para rastrear atributos, datos de tasa. Probablemente sea uno de los atributos más utilizados:
gráficos de control basados en las tasas porque a menudo es más fácil trabajar con los datos de atributos reales, particularmente
porque no tiene que preocuparse por garantizar el mismo tamaño de muestra o subgrupo. Tú también puedes
combina varios tipos de defectos en el mismo informe, porque los gráficos p suelen estar relacionados con
si el producto, la pieza o la prueba pasaron o fallaron, no con los detalles sobre los defectos que causaron
el pasa o no pasa.
El tipo de datos que se reporta a nivel de gestión también tiende a complementarse con el p-Chart
características El liderazgo ejecutivo a menudo desea conocer los resultados de la auditoría, los rendimientos de la primera ejecución, las tasas de desperdicio o
tasas de defectos, todo lo cual puede ilustrarse con gráficos p.
Los datos proporcionales suelen ser uno de los primeros disponibles para los equipos Six Sigma, incluso antes de que un equipo Six Sigma sea
asociados con un proceso, muchos operadores y gerentes de negocios capturan datos de tipo pasa / falla. Esta
significa que un equipo Six Sigma podría crear un primer gráfico de control de referencia a partir de datos de proporción
y ver las tasas mejoran a medida que se realizan mejoras en el proceso.
Para comprender cómo crear un gráfico p en Minitab, considere el siguiente escenario del mundo real. UNA
empresa de impresión profesional descubre un posible problema con un proceso de impresión utilizado para imprimir
Cartas de negocios. Los clientes informan altas tasas de defectos. La empresa comienza a monitorear el
procesar más de cerca, revisando 100 muestras diarias para determinar si hay algún defecto en cada impresión
tarjeta. Los resultados se registran en la siguiente tabla de datos.
Copie estos datos en Minitab si está siguiendo junto con la creación de gráficos de control.
Página | 349
350
Defectos de muestras
100 5
100 2
100 1
100 0
100 0
100 2
100 1
100 0
100 6
100 0
100 7
100 0
100 9
100 0
100 0
100 1
100 2
100 0
100 7
100 0
Para crear un p-Chart dados estos datos, comience yendo a Estadísticas> Gráficos de control> Gráficos de atributos> P
Siga los pasos a continuación para ingresar datos en el cuadro de diálogo, como se muestra debajo de los pasos.
1. Haga clic en el cuadro debajo de Variables.

2. Haga clic en "Defectos" en la columna izquierda.
3. Haga clic en Seleccionar debajo de la columna de la izquierda para seleccionar "Defectos" en el cuadro Variables.
4. Haga clic en la casilla junto a "Tamaños de subgrupos".
5. Haga clic en "Muestras" en la columna de la izquierda.
6. Haga clic en Seleccionar debajo de la columna de la izquierda para seleccionar "Muestras" en el cuadro Subgrupo.
7. Haga clic en Opciones de P-Chart.
Página | 350
Page 351
8. Haga clic en Pruebas

9. En el cuadro desplegable, seleccione "Realizar todas las pruebas por causas especiales"
Página | 351
Page 352
Tenga en cuenta que hay menos pruebas para causas especiales enumeradas que para el control anterior
gráficos creados. Esto se debe a que hay menos pruebas de control para los datos de atributos. Se ha dicho
varias veces a lo largo de este libro que los datos continuos o variables suelen ser mejores para
análisis estadístico que datos de atributos, y este es un ejemplo de una razón para eso.

Minitab genera el gráfico de control de las tasas de defectos junto con los resultados de las pruebas de control.
P Gráfico de defectos
1
0,09
0,08
1 1
0,07
UCL = 0.0650
0,06
norte
0,05
rtio
o
pags
ro0,04
PAGS
0,03
_
0,02 P = 0,0215
0,01
0,00 LCL = 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Muestra
Resultados de la prueba para la tabla P de defectos

Prueba fallida en los puntos: 11, 13, 19
En este caso, es probable que exista un problema de control dentro del proceso, dada la falla de tres puntos. los
El propietario del proceso o el equipo Six Sigma asociado con este proceso querría investigar tanto el
muestras y el proceso para averiguar si hay un problema de proceso en curso o un problema específico de la muestra
aquí.
Página | 352
Page 353
Los pasos para crear otros gráficos de control de atributos, incluidos los gráficos np, u y c, son los mismos que los
para crear el p-chart.
Practica Interpretar Gráficos de Control

Con Minitab, crear gráficos de control simplemente requiere seguir los pasos descritos anteriormente y algunos
Practicar determinar qué gráfico de control es el correcto para la situación y configurar los datos para el control.
gráfico. La parte más difícil es interpretar los gráficos de control para tomar decisiones comerciales válidas o
recomendaciones. En esta sección, revisará los gráficos de control para una variedad de escenarios del mundo real y
practica interpretándolos.
Proceso de tickets de la mesa de ayuda
El escritorio de soporte técnico en una oficina rastrea el número de boletos abiertos y cerrados cada hora. Ese
Los datos se encuentran en la tabla a continuación.
Entrante Completar
Entradas Entradas
10 8
12 10
15 12
7 9
2 5
8 9
9 8
11 12
1 2
dieciséis 14
18 17
5 6
8 7
14 13
7 6
6 7
17 12
8 10
5 6
La gerencia quiere saber si el proceso de la mesa de ayuda se está desempeñando bien dado solo esto
información. Un experto en Six Sigma puede hacer algunas cosas para proporcionar una respuesta preliminar a la administración.
Primero, puede crear un gráfico I-MR para los datos de Tareas completas. ¿Por qué utilizar una gráfica I-MR? Nosotros no
tenemos suficientes datos para crear un gráfico de barras X, porque solo tendríamos unos pocos subgrupos.
Página | 353
Page 354
La tabla I-MR se muestra a continuación, y puede ver que no hay fallas de control para el movimiento
rango o el número de boletos cerrados por hora.
I-MR Gráfico de entradas completas
UCL = 21.22
20
mi
lu 15
una
lV _
una10
tu X = 9,11
carné de identidad
iv 5
re
En
LCL = -3.01
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Observación
dieciséis
UCL = 14.88
mi12
gramo
norte
una
R 8
gramo
en
v __
o
METRO MR = 4.56
4
0 LCL = 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Observación
Sin embargo, alguien podría señalar que un gráfico de control del número de tickets completados solo nos dice
no hay mucha desviación en la cantidad de trabajo completado cada hora, y esto es cierto. Esta
el cuadro de control no tiene en cuenta la cantidad de trabajo que llegó en cada hora y
si la mesa de ayuda estaba despejando ese trabajo.
Entonces, un experto en Six Sigma podría agregar otra columna a los datos. Esta columna mantiene un total acumulado de cómo
muchas entradas en ese momento del día permanecen abiertas.
Entrante Completar Boletas restantes

Entradas Entradas Irresoluto
10 8 2
12 10 4
15 12 7
7 9 5
2 5 2
8 9 1
9 8 2
11 12 1
1 2 0
Página | 354
355 de 1189.
dieciséis 14 2
18 17 3
5 6 2
8 7 3
14 13 4
7 6 5
6 7 4
17 12 9
8 10 7
5 6 6
La creación de un gráfico I-MR de esta figura produce resultados muy diferentes.
I-MR Gráfico de boletos no resueltos

1
8 UCL = 8.06
5
mi
lu 6
una
lV
una _
tu 4 X = 3,63
carné de identidad
iv 2
re
En2 6 6
6
0 6
LCL = -0,80
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Observación
6.0
UCL = 5.445
mi4.5
gramo
norte
una
R 3,0
gramo
en
v __
o
METRO MR = 1,667
1,5
0.0 LCL = 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Observación
Resultados de la prueba para el gráfico I de tickets que quedaron sin resolver

PRUEBA 2. 9 puntos seguidos en el mismo lado de la línea central.

PRUEBA 5. 2 de 3 puntos más de 2 desviaciones estándar de la línea central (en una

lado de
CL).
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356 de 1189.
PRUEBA 6. 4 de 5 puntos más de 1 desviación estándar de la línea central (en un lado

de
CL).
Prueba fallida en los puntos: 8, 9, 10, 12
Numerosas pruebas han fallado en numerosos puntos de la tabla. ¿Esto es malo? No necesariamente, dado un
comprensión del proceso. Los primeros cinco puntos que fallan lo hacen porque están por debajo de la línea central.
Eso significa que el proceso dejaba menos tickets abiertos por hora de lo esperado. Varios
podrían existir razones para tales resultados:
- El equipo fue especialmente eficiente al cerrar boletos esas horas.

- El equipo recibió boletos que fueron anormalmente fáciles de tratar y cerrar durante esas horas.
- El equipo cerró tickets sin realmente resolverlos.
- El equipo simplemente recibió menos boletos para trabajar.
Las dos primeras razones son positivas y la tercera podría indicar un problema con el equipo. La ultima razon
podría ser positivo o negativo: hubo menos boletos porque todo funcionaba mejor que
normal, o hubo un problema con el software de emisión de boletos?
Vale la pena analizar todas estas preguntas: no solo le dicen al equipo si el proceso es
posiblemente fuera de control, pero también proporcionan información comercial valiosa.
Los siguientes dos puntos que están fuera de control en este gráfico se deben a una tendencia ascendente, algo que ayuda
El gerente de recepción no querría ver. Él o ella querrían continuar monitoreando este cuadro para ver si
el proceso se corrige solo o continúa su tendencia al alza.
Ejecución de una prueba de hipótesis
Dada toda esta información, un experto en Six Sigma podría incluso ejecutar una prueba de hipótesis para acompañar cualquier
gráficos de control. Él o ella podría realizar una prueba T de 2 muestras para determinar si el equipo está cerrando
promediar el mismo número de tickets que se están abriendo. Si la respuesta es sí, entonces la mesa de ayuda es
Probablemente tenga un buen desempeño. Si la respuesta es no, entonces el equipo podría preguntar "cuántos boletos en promedio son
la mesa de ayuda no se cierra? "
Los resultados
Prueba T de dosdemuestras
ejecutar ylaCI:
prueba T de
tickets 2 muestras
entrantes, en Minitab
tickets se muestran a continuación.
completos
T de dos muestras para entradas entrantes frente a entradas completas

Entradas entrantes 19 9.42 4.89 1.1
Tickets completos 19 9.11 3.62 0.83
Diferencia = μ (Entradas entrantes) - μ (Entradas completas)

Estimación de la diferencia: 0.32
IC del 95% para la diferencia: (-2,52, 3,16)
T- Prueba de diferencia = 0 (vs ≠): T -Valor = 0.23 Valor P = 0.822 DF = 33
Página | 356
Página 357
Por supuesto, con un tamaño de muestra de 19, la probabilidad de un error de tipo II es relativamente alta, pero el valor p también es
muy fuerte a favor de aceptar la hipótesis nula de que la media es estadísticamente la misma entre
datos para tickets abiertos y tickets de cierre. Dada esta información, el equipo Six Sigma podría acumular
más datos antes de ejecutar otra prueba para verificar estos resultados.
Madejas de hilo
En una empresa que produce madejas de hilo para ventas minoristas, cada madeja de 244 yardas presenta un color o
patrón de color. La empresa permite defectos leves en el tinte a una tasa de 10 por hilo de 244 yardas antes
la madeja se considera defectuosa en general.
Se ha encargado a un equipo que controle la calidad de este proceso. Este equipo revisa 10 longitudes de
muestreó hilo cada día antes de enrollarlo en una madeja para determinar el número de defectos. Sobre muchos
días, el equipo recopila datos y crea un gráfico de control para indicar si su proceso está bajo control.
El equipo genera la siguiente tabla de datos.
Madeja Defectos
Muestreado Encontró
10 8
10 2
10 12
10 15
10 22
10 6
10 8
10 14
10 9
10 23
10 24
10 26
10 10
10 7
10 5
10 12
10 15
10 18
10 19
10 14
10 27
Dado que todos los tamaños de muestra son iguales y el equipo está preocupado por la cantidad de defectos,
elige crear un gráfico c en Minitab.
Página | 357
Página 358
C Gráfico de defectos encontrados

30
1
1
25 UCL = 25,36
t 20
norte
tu
o
C
_
le 15 C = 14,10
pags
metro
una
S
10
LCL = 2,83
1
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Muestra
Resultados de la prueba para la tabla C de defectos encontrados

Prueba fallida en los puntos: 2, 12, 21
Basado en tres puntos que fallan en las pruebas de control, este proceso no está completamente bajo control y debe ser
revisado.
Cumplimiento del centro de llamadas
Un centro de llamadas bancarias también monitorea a sus empleados para el cumplimiento de numerosas regulaciones federales
como políticas y procedimientos internos. El monitoreo proviene de un equipo de aseguramiento de la calidad que al azar
escucha las llamadas telefónicas y registra información sobre los errores que los miembros del equipo pueden cometer cuando están en
el teléfono. Los miembros del equipo pueden cometer más de un error en cada llamada telefónica; por ejemplo, un equipo
El miembro puede olvidarse de informar a la persona que llama que la llamada se está grabando y no proporcionarle la
información correcta.
En un turno de 10 horas, el equipo de control de calidad monitoreó las llamadas cada hora y creó los siguientes datos
mesa.
Llamadas
Hora Monitoreado Errores
1 15 3
Página | 358
Page 359
2 13 5
3 18 4
4 10 0
5 12 2
6 9 2
7 11 4
8 12 5
9 8 0
10 7 1
El tamaño de la muestra, que se indica por el número de llamadas monitoreadas cada hora, no es consistente en este
ejemplo. Las razones de subgrupos inconsistentes en este caso podrían ser que el número de llamadas recibidas cada
las horas varían y el equipo de control de calidad solo revisa una parte determinada de las llamadas. También podría ser que
algunas llamadas tardan más y, por lo tanto, su revisión. Independientemente del motivo de la inconsistencia
tamaños de subgrupos, nos lleva a elegir el u-Chart, que se ocupa del número de errores por unidad.
En este caso, eso se calcularía dividiendo los errores entre las llamadas monitoreadas, creando tasa o proporción
datos para que el tamaño real de la muestra no sea tan importante.
Al conectar datos a Minitab para crear este gráfico de control, los errores son las variables y las llamadas
Se supervisa el tamaño del subgrupo.
Minitab genera el siguiente cuadro de control.
Tabla U de errores
0,8
UCL = 0,7652
0.7
eso0,6
norte
rU
mi0,5
tP
norte
tu0.4 0.4
o
C
le 0,3
pags _
metro U = 0,2261
una0,2
S
0.1
0.0 LCL = 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Muestra
Página | 359
Page 360
Puede ver que no se ha fallado ninguna prueba, lo que indica que el proceso está bajo control. También notará que el
El límite de control superior parece estar escalonado por todo el lugar. Esto se debe a que cada muestra era diferente
tamaño, por lo que cada límite de control superior se calcula con un valor diferente.
¿Qué pasa si la gerencia del centro de llamadas estuviera especialmente preocupada por un error específico?
Si la gerencia del centro de llamadas estaba preocupada por el cumplimiento de PCI (cumplimiento de las regulaciones para el
industria de tarjetas de pago), es posible que deseen profundizar en los datos para ver información sobre el número de
errores relacionados con el cumplimiento de PCI. Pueden pedirle al equipo de control de calidad que marque una casilla cuando
revisar una llamada para indicar si la llamada cumplía con los estándares PCI o no.
La nueva tabla de datos se ve a continuación.
Llamadas PCI no
Hora Monitoreado Errores conformidad
1 15 3 1
2 13 5 0
3 18 4 1
4 10 0 0
5 12 2 1
6 9 2 1
7 11 4 2
8 12 5 2
9 8 0 0
10 7 1 1
En lugar de preocuparnos por la cantidad de errores por llamada, queremos comprender la tasa de errores de PCI
ocurriendo. Podemos usar un gráfico p para ese propósito.
Página | 360
Page 361
Cuadro P de incumplimiento de PCI

0.4 0.4
UCL = 0,3828
0,3
norte
rtio
o 0,2
pags
ro
PAGS
0.1 _
P = 0,0783
0.0 LCL = 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Muestra
Este cuadro es una excelente ilustración de cómo un proceso bajo control puede seguir siendo un proceso problemático. Esta
El proceso está bajo control, pero cuatro de los últimos cinco puntos están por encima de la marca de proporción de 0,10. Eso significa
que de cada 10 muestras, cuatro tenían una tasa de fallos del 10 por ciento o más en lo que respecta al cumplimiento de PCI.
En el mundo bancario, los problemas de cumplimiento de PCI pueden costar una gran cantidad de dinero, lo que significa una llamada bancaria
Los centros querrán ver las tasas de error de cumplimiento de PCI tan cercanas a cero como sea posible. El propietario del proceso para
Es probable que este centro de llamadas tome medidas para reducir la proporción media de este proceso, a pesar de que está en
controlar.
Causa común versus variación de causa especial

Al seleccionar las pruebas de control en Minitab, notará que seleccionamos realizar todas las pruebas para
causas Esto le permite a Minitab saber realizar todas las pruebas de variación de causa especial - causa especial
La variación es la causada por algo fuera de las expectativas normales dentro de un proceso.
Cualquier proceso va a tener alguna variación. La variación normal dentro de un proceso - la

la variación que es causada por el proceso mismo - se llama variación de causa común. Por ejemplo, un teléfono
operador que trabaja en un centro de llamadas va a cometer un error ocasional al hablar o al escribir mientras
realizar tareas laborales. Esa variación se contabiliza en un gráfico de control. Sin embargo, un operador que es
Trabajar demasiadas horas, tiene unos auriculares en mal estado o es nuevo en el trabajo puede hacer más de lo normal.
cantidad de errores. Es probable que esa anomalía aparezca en un gráfico de control y se explica por la
Causas especiales, como mal funcionamiento de los auriculares.
Página | 361
Página 362
Gráficos de control de Minitab adicionales

Minitab ofrece una variedad de otros gráficos de control. Hemos cubierto el control más utilizado
gráficos
La tabla de
I yeste
MRcapítulo,
(dentro / pero
entre)destaque algunos otros brevemente a continuación.
No debe confundirse con el cuadro I-MR (Rango móvil individual) mencionado anteriormente, el I & MR
El gráfico (Dentro / Entre) proporciona un gráfico de tres vías que indica la variación dentro de un grupo y entre
grupos Puede utilizar este gráfico cuando la variación entre lotes es alta en comparación con la variación.
dentro de lotes o cuando la variación no se distribuye aleatoriamente. Por ejemplo, al trabajar con un proceso
que abarca turnos, es posible que tenga subgrupos dentro de grupos de turnos, y pueden aparecer diferencias entre
los turnos.
Puede
Media encontrar este gráfico
móvil ponderada en Estadísticas> Gráficos de control> Variables para subgrupos
exponencialmente
El gráfico EWMA ofrece un gráfico de rango individual y móvil. Esta tabla rara vez se usa en común
análisis estadístico, ya que es difícil trabajar con él. Muy a menudo, el gráfico EWMA se usa cuando se trata de
sistemas
Suma de datos automáticos.
acumulativa
El gráfico CUSUM se ocupa de las sumas acumuladas de las desviaciones de cada muestra en relación con un
valor objetivo. CUSUM es muy experto en detectar un pequeño cambio desde un objetivo, particularmente en un proceso que es
en control. Como el EWMA, CUSUM no es un gráfico de control de uso común para la mayoría de las empresas.
ambientes.
Página | 362
Page 363
Capítulo 24: Aplicación de estadísticas a las empresas
Aplicaciones a través de Six Sigma
Aún no ha terminado con las estadísticas, pero es una buena idea tomar un descanso de los números y el análisis para
revise algunos conceptos fundamentales de Six Sigma.
A lo largo de las Unidades 4 y 5, hemos trabajado extensamente con datos y análisis, y puede ser fácil obtener
envuelto en los números sin recordar la necesidad del negocio. De hecho, cuanto más aprenda sobre
análisis estadístico, más fácil es quedar atrapado en el desafío del análisis y olvidar que el
la empresa confía en usted para obtener respuestas sobre sus propios desafíos. En este capítulo, cubriremos algunos
obstáculos que puede encontrar al comunicar sus hallazgos estadísticos a los empleados de la empresa y
Desafíos comunes al presentar análisis estadístico

líderes También hablaremos sobre la importancia de incluir estadísticas en las presentaciones comerciales y algunas
consejos para integrar estadísticas dentro de esas presentaciones.
Este es el primer desafío, y quizás el más grande, al que se enfrentan los expertos en Six Sigma al entregar información.
del análisis estadístico: a la mayoría de la gente no le importa. Realmente, a menos que su patrocinador sea un experto en Six Sigma también o
su comité de liderazgo está bien versado en los métodos Six Sigma, las personas a las que se presenta no
importa qué prueba de hipótesis utilizó o cuál fue su estadística Chi-Cuadrada o valor p. Eso no es
decir que los líderes empresariales y otras personas no se preocupan por las conclusiones o los resultados de su análisis, y
ciertamente se preocupan por los resultados del proyecto en su conjunto. Pero tienes que encontrar una manera de presentar
su información de una manera que se vincula con lo que les importa y no se basa únicamente en estadísticas
conceptos y lenguaje.
Un segundo desafío es que es poco probable que el personal y los líderes comerciales generales tengan el mismo
comprensión del análisis estadístico como lo hace un experto Six Sigma. El presentador Six Sigma tiene la tarea
con la presentación de datos cuando es posible que no se comprenda la copia de seguridad de los datos. Como experto en Six Sigma, usted
Tienes que poder explicar por qué el equipo eligió moverse en una dirección determinada o cómo conoces un proceso.
ha mejorado, y no todo el mundo va a creer simplemente en su palabra de que el valor p era apropiado para
la decisión que tomaste.
Un tercer desafío al presentar su análisis es que puede distraerse o descarrilarse fácilmente por
las estadísticas sin hacer entender su punto de negocio. Esto puede suceder por una de dos razones. Primero, si
su patrocinador u otro miembro de su audiencia está bien informado sobre Six Sigma y estadísticas
análisis, él o ella podría comenzar a hacer preguntas estadísticas en lugar de preguntas comerciales. Por qué lo hiciste
utiliza la prueba de 1 proporción? ¿Cómo elegiste el tamaño de la muestra? ¿De verdad crees que una beta de 0.2 es
suficiente, o debería haber ido con una beta de 0.1?
Algunas preguntas estadísticas bien podrían ser válidas. ¿Cómo qué elegir el tamaño de la muestra? Eso puede ser
algo relevante para cubrir en una presentación para que la audiencia entienda qué suposiciones eran
realizado por el equipo y qué riesgos se consideraron aceptables. Por otro lado, si ya
hizo el análisis y tomó decisiones basadas en el tamaño de la muestra y las pruebas de hipótesis, entonces es discutible
señalar si la potencia se ajustó correctamente. Una forma de evitar que ocurra este tipo de descarrilamiento es
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mantener un patrocinador con conocimiento de Six Sigma en el ciclo durante todo el proyecto; de esa manera, él o ella puede
proporcionar información sobre tales cosas en tiempo real si lo desea.
La otra razón por la que puede perderse en las estadísticas cuando se supone que está presentando negocios,
la información relevante se debe a que su audiencia no comprende las estadísticas, lo que lleva a
presentación convirtiéndose en una lección de estadística. Es importante caminar la línea entre educar a los
audiencia sobre la información necesaria sobre el proceso Six Sigma y proporcionar una discusión en profundidad
de análisis estadístico. Por ejemplo, probablemente debería asegurarse de que su audiencia entienda qué
la desviación estándar es y por qué es importante. Probablemente no necesite explicar todos los tipos de
pruebas de hipótesis, o incluso, en algunos casos, que utilizó una prueba de hipótesis.
Un desafío final en la presentación de datos estadísticos es la tendencia a incluir demasiada información o

muchos ejemplos Tiene un diagrama de caja, un gráfico de barras, un gráfico circular, una prueba de hipótesis y varios cálculos
basado en distribuciones de probabilidad. Todos te quedan bien. Todos dicen algo diferente
sobre los datos. Deben todo vaya en la presentación, ¿verdad? Incorrecto: demasiadas formas de ilustrar el
los datos abruman a la audiencia. También es probable que la mayoría de las personas de la empresa no vean
los matices en los datos que hace un experto capacitado en Six Sigma, lo que significa, desde su perspectiva,
¿Por qué incluir algunas estadísticas?

simplemente estás mostrando los mismos datos una y otra vez. No es un uso eficaz del espacio de presentación o
tiempo de reunión.
Incluso con todos los desafíos discutidos anteriormente, no debe dejar estadísticas fuera de su presentación
en total. Ya sea que esté presentando hallazgos en una revisión de puerta de peaje de Medir o Analizar o si está
Presentar para aprobación final las mejoras, las estadísticas son las que proporcionan sus conclusiones o resultados.
Consejos para crear presentaciones favorables a los negocios

credibilidad. Incorporar sus datos en una presentación puede ser difícil, pero le brindamos algunos consejos para
haciéndolo en la siguiente sección.
Si es importante incluir estadísticas para la credibilidad, pero es probable que muchas personas de su audiencia comercial
para no seguir las complejidades del análisis real, ¿qué haces? Aquí es donde algunos de los
Llegan los mayores beneficios del control de proceso estadístico de Six Sigma. Si está trabajando en un verdadero Six Sigma
entorno, entonces nunca estará trabajando solo con los números. Recuerde de la Unidad 1 que Six Sigma
está más preocupado por el negocio, y sus objetivos y éxito, que por los datos y la
análisis. De hecho, el análisis y los datos solo son relevantes en la medida en que pueden usarse como una herramienta para hacer o
medir las mejoras en los procesos de negocio.
Debido a esto, el equipo Six Sigma ya debería estar arraigado en términos y frases comerciales. Considerar
el acto de redactar el enunciado del problema, que cubrimos en el capítulo 5. El enunciado del problema
combina conceptos estadísticos con objetivos y necesidades comerciales, y es un buen punto de referencia para
cualquier persona que presente información Six Sigma durante y después de un proyecto DMAIC. Si no está seguro de si
algo debe incluirse en una presentación, luego pregúntese: ¿se relaciona con el problema?
declaración o una solución para la declaración del problema? Si no es así, probablemente no sea necesario
comunicarse o presentarse en un entorno empresarial general. A medida que trabaja con datos y estadísticas,
podría sorprenderse de cómo crece su interés en los números. Si bien el interés en los números puede llevar
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a valiosos descubrimientos y conclusiones, debe evitar la tentación de incluir datos o

conclusiones en una presentación simplemente porque cree que son interesantes o "geniales".
Otras formas en que puede crear presentaciones comerciales viables cuando se trata de estadísticas y análisis
incluir la adaptación de la presentación a la audiencia, crear una narrativa al estilo de una historia, mantener las cosas breves y
simple, integrando imágenes apropiadas y evitando el mal uso de la tecnología, presentación o estadísticas
herramientas.
Comprender el público objetivo

Al presentar o comunicar un proyecto Six Sigma o un análisis estadístico, personalice el
información para reflejar el nivel de preocupación y conocimiento de su audiencia. Por ejemplo, considere un Seis
Sigma Black Belt que presenta durante una reunión de revisión de Mejora de peaje. El cinturón negro es
presentando a un equipo de liderazgo, que incluye al patrocinador del proyecto. Al menos dos miembros de la
El equipo de liderazgo también son cinturones negros, tal vez uno sea incluso un cinturón negro maestro.
Dado este escenario, el público está invertido en la información y es capaz de comprender

muchos de los conceptos estadísticos detrás de las decisiones tomadas por el equipo Six Sigma durante el proyecto.
Eso no significa que deba incluir automáticamente todos sus datos en la presentación: su audiencia
también está ocupado. Pero sí significa que debe anticipar al menos algunas preguntas sobre metodología o
análisis estadístico, y puede incorporar algunos términos técnicos o resultados en su presentación
sin preocuparse por tener que explicarlos.
Al tratar con este tipo de audiencia, a menudo es una buena idea crear un apéndice de presentación. Tú
puede poner su análisis, tablas de datos e incluso resultados específicos de Minitab en el apéndice, donde pueden estar
se muestra rápidamente si una pregunta específica lo requiere. En situaciones que implican altos costos o altos riesgos,
Es más probable que los equipos de liderazgo quieran ver el análisis de antecedentes porque necesitan
Comprenda todos los supuestos y riesgos antes de tomar una decisión sobre las mejoras recomendadas.
En otras situaciones, es posible que se le solicite que presente información de Six Sigma o hallazgos estadísticos a
audiencias que invierten menos o que no tienen antecedentes con estadísticas. Ejemplos incluyen
Presentar a la gerencia general o presentar las razones detrás de los cambios al personal en un
departamento impactado por una mejora del proceso Six Sigma. Cuando esto sucede, puede ser útil confiar
en las representaciones gráficas de su análisis, especialmente si la información que está tratando de compartir es
muy evidente en cierto tipo de gráfico.
Por ejemplo, un equipo Six Sigma en una oficina gubernamental ha tenido la tarea de mejorar la producción de un
proceso de flujo de trabajo que implica la revisión de las solicitudes de ayuda financiera. El equipo ha hecho
mejoras al proceso y ahora compara la tasa de producción promedio por hora del proceso
antes de los cambios con la tasa de producción por hora promedio actual. Para hacerlo, completan un 2-
Prueba T de muestra para determinar si los nuevos datos tienen una media más alta que los datos antiguos. los
Los resultados
Prueba T de dosdemuestras
Minitab yseCI:
presentan
C1, C2 a continuación.
T de dos muestras para C1 vs C2

C1 23 4.00 2.76 0.58
C2 23 6.35 3.11 0.65
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366 de 1189.
Diferencia = μ (C1) - μ (C2)

Estimación de la diferencia: -2,348
95% límite superior para la diferencia: -0,889
Prueba T de diferencia = 0 (vs <): Valor T = -2.70 Valor P = 0.005 DF = 43
Sabiendo lo que haces sobre las pruebas de hipótesis y los valores p, puedes ver rápidamente que rechazamos el valor nulo
hipótesis y aceptar la alternativa. Sí, los promedios medios del proceso han cambiado. Es,
según nuestro análisis estadístico, un proceso más productivo.
Pero, ¿puede simplemente copiar esos datos de Minitab en una diapositiva de PowerPoint? Probablemente no, solo un Six Sigma o
El experto en análisis estadístico podrá hacer esa conexión entre el valor p y el mundo real.
conclusión.
Considere la imagen gráfica a continuación.
Diagrama de caja de C1, C2

14
12
10
8
ejército de reserva
una
re
6
0
C1 C2
Este es un diagrama de caja de los mismos datos que se usaron para crear la prueba T de 2 muestras anterior, pero proporciona una
versión de los datos para la mayoría de los empleados comerciales. Puede ver rápidamente que el proceso C2 tiene un mayor
tasa de producción que el proceso C1, incluso si no sabe nada sobre diagramas de caja y susurro.
No es suficiente entender cómo es probable que el público objetivo interactúe con datos y estadísticas
análisis. Al crear una presentación sobre su proyecto o datos estadísticos, también necesita
comprender lo que la audiencia objetivo quiere saber y cómo necesitan saberlo.
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• Los líderes de alto nivel generalmente quieren saber si el proyecto fue un éxito, cómo se sabe
fue un éxito, qué ahorros o ganancias se pueden esperar y cómo está controlando el proceso
para garantizar que los mismos problemas no vuelvan a surgir.
• Los propietarios del proceso y los empleados cercanos al proceso deben conocer todo lo anterior, aunque
podría tener que ampliar las discusiones sobre costos y ahorros para dejar de lado los datos confidenciales que podrían
incluirse en una presentación de nivel ejecutivo (como suposiciones sobre el salario de los empleados).
Es probable que los propietarios y empleados del proceso también quieran saber más detalles sobre el
cambios en el proceso: por qué se implementaron tales cambios y cómo impactan a diario
flujo de trabajo? Donde el liderazgo podría estar satisfecho con un mapa de proceso de alto nivel, por ejemplo,
Los propietarios de procesos quieren ver mapas más granulares.
• Es probable que los miembros de la audiencia de departamentos dispares hagan preguntas que tengan sentido
desde su perspectiva, así que sepa quién estará en un peaje u otro tipo de reunión de presentación,
y estar preparado para responder preguntas específicas de su mundo.
o El personal de cumplimiento pregunta sobre el cumplimiento de las regulaciones. ¿El equipo consideró
regulaciones a la hora de tomar decisiones? ¿Qué sucede cuando el cumplimiento requiere un
decisión que parecía opuesta a donde las inferencias estadísticas llevaron al equipo? Hizo el
el equipo calcula los riesgos y costos asociados con fallas de cumplimiento, que a menudo son
mayor que otras fallas del proceso?
o El personal de contabilidad o finanzas pregunta sobre presupuesto, ingresos y ahorros. ¿El equipo
¿Tiene un gráfico que muestra resultados en formato dólar? ¿Cuál es la probabilidad de ahorrar
¿una cierta cantidad? ¿Puede el equipo asociar una cantidad en dólares con varios análisis,
cambios o mejoras?
o Es probable que el personal de marketing, ventas y servicio al cliente pregunte sobre la atención al cliente y
información centrada en el cliente. ¿Cómo reunió el equipo la voz del cliente?
¿Qué suposiciones sobre el cliente hizo el equipo? Al hacer el proceso
cambios o análisis de datos, ¿cómo consideró el equipo al cliente?
Obviamente, no puede crear una presentación que responda a todas las preguntas posibles sobre su proceso,
proyecto o análisis estadístico. La presentación sería enorme y tomaría mucho tiempo presentarla.
Por lo general, es una buena idea mantener una presentación de menos de 10 a 20 minutos con suficiente tiempo para
preguntas, y su tiempo de presentación podría ser aún más limitado dependiendo de la organización
prácticas de negocios. Por lo tanto, siempre debe responder las preguntas más grandes e importantes sobre su
mejoras, proyecto o etapa DMAIC en la presentación y prepárese para otros tipos de
preguntas en la sesión de preguntas y respuestas (aquí es donde un apéndice puede ser útil).
Cuente una historia con texto e imágenes

Use PowerPoint u otro programa de presentación para combinar su información de una manera que indique
historia que la audiencia pueda entender y que pueda interesarle. Mantener su audiencia y el propósito de su
presentación en mente, intente contar una historia general a lo largo de toda su presentación mientras presenta
"Narrativas en miniatura" en cada diapositiva.
Considere la diapositiva de ejemplo a continuación, que presenta la información de la prueba T de 2 muestras que usamos anteriormente
en este capítulo. La diapositiva cuenta una historia con la ubicación de información, la inclusión de un gráfico y
el formato de preguntas y respuestas. Esta es una plantilla sencilla que se puede utilizar en la mayoría de Six Sigma
diapositivas de presentación, particularmente cuando se presentan análisis o datos estadísticos.
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- Primero, haga una pregunta como título de la diapositiva. Cree una pregunta concisa, pero intente escribir una independiente
pregunta. El ejemplo de la diapositiva no hace un gran trabajo al respecto: qué cambia, qué proceso y qué
¿Se están discutiendo las tarifas por hora? En el contexto de una presentación completa, esto no es un problema.
Sin embargo, es posible que desee sacar una sola diapositiva para una comunicación o capacitación por correo electrónico
documento, y los líderes ejecutivos tienden a sacar una diapositiva o imagen gráfica para comunicarse
información sobre un proyecto patrocinado. Un mejor título para esta diapositiva podría ser "¿Cambios de software
al flujo de trabajo de revisión de solicitudes de ayuda aumentar las tasas de producción por hora? "
- A continuación, incluya una imagen que responda a su pregunta o proporcione información adicional sobre el
datos o proceso. Imágenes, gráficos y mapas dividen largos bloques de texto en una presentación, lo que la convierte en
más fácil de digerir para la audiencia. Al presentar datos en una variedad de formatos en una diapositiva, también
captar el interés y la comprensión de una audiencia más amplia. Representaciones gráficas de datos.
a menudo lo entienden más rápido y pueden ayudarlo a contar una historia de datos compleja en una pequeña cantidad de
hora.
- Puede ser una buena idea incluir información estadística básica, como una
versión de la hipótesis nula y alternativa. Como mínimo, todos en la audiencia pueden
comprender que estas dos afirmaciones son las que el equipo estaba evaluando y que sólo una de ellas
puede ser verdad Incluir el tipo de ejecución de prueba y el valor p es opcional, pero puede ser una buena idea tanto
para referencia del propio equipo y para informar a los patrocinadores u otras personas que también tienen conocimiento de
Six Sigma
- Por último, responda a la pregunta planteada en el título en una breve conclusión basada en texto. La conclusión
debe alinearse con cualquier representación gráfica o datos estadísticos de prueba incluidos en la diapositiva. Tú
Debe evitar presentar datos y conclusiones contradictorios en una sola diapositiva a menos que tenga una
razón específica para hacerlo y una explicación de por qué la contradicción es importante.
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No todas las preguntas requieren todos los elementos de la diapositiva anterior. A veces, tiene sentido proporcionar la
responder en texto conciso. Por ejemplo, podría preguntar "¿Qué problema está tratando de resolver el equipo?" los
El contenido correcto para esa diapositiva sería el enunciado del problema tal como se escribió en la fase Definir.
A veces, lo único que necesita incluir en la diapositiva es un gráfico o una tabla. Considere la diapositiva a continuación.
Esta diapositiva pregunta qué está causando que se envíen órdenes defectuosas y responde a la pregunta con un Pareto
gráfico. Incluso si alguien no está familiarizado con el gráfico de Pareto, es bastante obvio dadas las etiquetas y los datos.
que el problema que genera la mayor cantidad de defectos es el acabado del producto. Alguien que sepa sobre
Los gráficos de Pareto podrían ver en segundos que los errores de acabado y las entradas sin procesar defectuosas representan más de 60
porcentaje de los errores; si agrega "producto incorrecto seleccionado", representa el 80 por ciento de los errores.
Algunas herramientas Six Sigma, como el diagrama de Pareto, son fáciles de explicar a los miembros de la audiencia que no
tener un conocimiento preexistente de análisis de datos o Six Sigma. Dado un minuto o dos de presentación
tiempo, podría explicar suficientemente cómo la tabla anterior responde a la pregunta de la diapositiva, y esta es una
razón Pareto (y otros gráficos de barras) son populares en tales presentaciones.
Sea claro y conciso

No importa cómo presente sus datos, asegúrese de que cada diapositiva, y cada elemento de la diapositiva, esté
claro y conciso. Esto significa escribir en un lenguaje activo tanto como sea posible, evitando textos largos.
explicación, y asegurarse de que todo esté escrito correctamente y que no haya usado la palabra incorrecta
accidente. Al incluir estadísticas en una presentación, puede resultar fácil elegir una palabra incorrecta
que cambia el significado de toda su declaración. Simplemente decir "mayor que" cuando quiso decir "menos
que "o" disminuir "cuando quiso decir" aumentar "puede sesgar la información que proporciona o hacer que
confuso para su audiencia.
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La claridad no es solo una preocupación en la elección de palabras y la estructura de la oración. También deberías preocuparte por
cómo se unen los elementos de la diapositiva. No ponga tanta información en una sola diapositiva que las palabras
o las imágenes se vuelven ininteligibles para la audiencia. En algunos casos, es posible que deba hacer una pregunta y
respóndela en una serie de diapositivas.
Tenga en cuenta el hecho de que una imagen de diapositiva proyectada nunca es tan clara como la imagen de su computadora.
Debido a esto, siempre debe evitar superponer fuentes o imágenes claras sobre un fondo o capa claros
fuente oscura o imágenes sobre un fondo oscuro. No minimice las fuentes a algo tan pequeño como 12 puntos
para que se ajuste a toda la información; recuerde, su audiencia podría estar sentada a metros o metros de distancia. Tu también
no es necesario incluir toda la información en una diapositiva; la diapositiva debe actuar como referencia visual
señale a la audiencia mientras agrega información verbalmente.
El texto y las imágenes que agregue directamente a la diapositiva no deberían ser su única preocupación. También necesitas hacer
Asegúrese de que el texto y las imágenes de los gráficos sean lo más claros y concisos posible. Considere las dos gráficas de caja
abajo.
Diagrama de caja de C1, C2

14
12
10
8
una
re
6
0
C1 C2
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Producción promedio por hora para el flujo de trabajo de la aplicación

14
12
r
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10
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PAGS
norte
8
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C
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PAGS
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real4 academia de bellas artes
mi
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UNA
2
OldProcess Nuevo proceso
El primer diagrama de caja, por sí solo, no proporciona mucha información a la audiencia. Alguien que
entiende que los diagramas de caja simplemente podrían decir que se estaban trazando dos cosas y que
el promedio de uno fue más alto que el promedio del otro.
La segunda gráfica de caja es la misma que la primera, pero se han editado el título y las etiquetas de datos. Ahora usted puede
vea que el gráfico proporciona información sobre el flujo de trabajo de la aplicación. Específicamente, el gráfico es
ilustrar las tasas de producción promedio por hora para ese flujo de trabajo y el nuevo proceso de flujo de trabajo
parece ser más productivo que el anterior.
Creación de análisis gráficos que cuentan una pequeña historia por sí mismos, con la ayuda de etiquetas y títulos de datos.
- es importante. Primero, como presentador Six Sigma, las etiquetas proporcionan pistas que lo ayudan a explicar verbalmente
diapositiva o gráfico. Después de varias diapositivas con gráficos o tablas de apariencia similar, incluso usted puede confundirse
sobre qué datos específicos estás hablando. Segundo, las etiquetas apropiadas en tales imágenes le permiten reutilizar
la imagen sin el contexto de la presentación o diapositiva. Esto significa que pierde menos tiempo y puede
reutilice su trabajo cuando se comunique acerca de su proyecto o datos, reduciendo efectivamente muda de retrabajo.
Finalmente, no tiene que preocuparse tanto de que alguien tome sus datos o análisis y
malinterpretarlo o sacar una idea equivocada de él. Si los gráficos están etiquetados correctamente, entonces es más difícil para
que alguien vea la información fuera de su presentación para sacar conclusiones equivocadas.
También puede editar los colores de los datos en gráficos tanto en Minitab como en Excel, lo que facilita aún más la tarea de
audiencia para sacar conclusiones apropiadas de la ilustración. Considere el diagrama de Pareto a continuación. Esto es
la misma tabla de Pareto mostrada anteriormente en este capítulo, pero en esta versión, las tres categorías principales son
presentado en rojo. El cambio de color enfatiza esas categorías, que representan el 80 por ciento de la
errores, lo que facilita a la audiencia sacar la conclusión de que estos son los problemas que el equipo
se concentrará en
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No use mal sus herramientas

Un consejo final para crear presentaciones amigables para los negocios es: no use mal las herramientas, el conocimiento y
recursos que tiene para crear presentaciones o comunicar ideas.
No haga un mal uso de PowerPoint, por ejemplo. La mayoría de los miembros de la audiencia no quieren ver una diapositiva de 100
presentación. El hecho de que pueda incluirlo no significa que deba hacerlo. Asimismo, trate de evitar animar
cada aspecto de tu presentación Sí, hay un momento para el fade-in o el fly-in, pero no todos
una sola viñeta o imagen. Utilice las animaciones con moderación, en todo caso, para lograr un impacto muy importante.
conclusiones o elementos de su presentación. En su mayor parte, una presentación sólida de Six Sigma debería
confíe en la claridad y los datos sobre trucos y animaciones.
No haga mal uso de Minitab o de su otro software de análisis estadístico. Se necesitan unos segundos para realizar
determinadas pruebas o crear gráficos en Minitab, como verá en la siguiente Unidad. Por eso, Six Sigma
los analistas y los equipos tienden a acumular muchas versiones de datos. Trate los gráficos y análisis de Minitab como
haces animaciones de PowerPoint. Úselos según sea necesario, pero no los use porque están allí. Uno
Una buena regla es no más de un gráfico o cuadro por diapositiva o pregunta relacionada con los datos. Esto te obliga a
elija el gráfico o la tabla que considere más poderosa o que ilustre adecuadamente sus datos. Existen
excepciones a esta regla, y es posible que deba incluir dos gráficos si un gráfico ayuda a explicar otro o
está comparando información sobre datos o múltiples conjuntos de datos.
No abuse de sus habilidades de análisis de datos. El uso indebido del análisis de datos puede presentarse de dos formas:
error de análisis de datos inadvertidamente o fuerza un análisis para que se ajuste al resultado o conclusión deseado. El primero
el paso es más un error que un mal uso; puede evitar presentar tales errores a los demás mediante el doble
verificar todas las conclusiones e inferencias y tener a alguien más con conocimientos sobre Six Sigma para revisar
su análisis antes de finalizar una presentación. Es por eso que muchas organizaciones Six Sigma tienen al menos
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un Master Black Belt en el personal - Black Belts y Green Belts pueden llamar al Master Black Belt si
tiene preguntas de análisis o simplemente quiere confirmar que están en el camino correcto con el análisis.
Nadie es infalible y pueden ocurrir errores. Sin embargo, como experto en Six Sigma, nunca puede permitir
sesgos para forzar conclusiones estadísticas que no están respaldadas por los datos. Y ciertamente nunca deberías
análisis de la nube presentándolo de una manera que dificulte que su audiencia vea el
conclusión porque quieres que saquen otra conclusión. Por ejemplo, el truco utilizado anteriormente para
resaltar cierta parte del diagrama de Pareto con color puede usarse de manera inapropiada. Puedes dibujar
atención a una determinada parte de un gráfico o gráfico de barras con color, lo que aumenta las posibilidades de que el público
llegará a la conclusión de que la parte coloreada es de mayor relevancia o más importante que otros datos sobre el
grafico. Si bien esto a veces es cierto, los equipos y presentadores Six Sigma deben tener cuidado al usar tales
tácticas: cree este escenario solo cuando los datos apoyen tal énfasis.
Otro ejemplo de creación de sesgo en una presentación se produce cuando presenta información de análisis.
sabiendo que el tamaño de la muestra no era lo suficientemente grande para sacar conclusiones sólidas, pero no lo das a conocer
cuando presenta la información. Esto puede resultar en liderazgo u otros tomando decisiones basadas en
sus datos sin comprender los riesgos de que las conclusiones sean incorrectas.
De manera similar, si ejecuta cuatro tipos de prueba en Minitab y tres admiten una conclusión mientras solo una
prueba respalda la conclusión que el equipo originalmente quería presentar, no debe presentar solo el
resultados de la prueba única. Antes de presentar cualquier cosa, debe revisar cada una de las pruebas para comprender
por qué hay una diferencia en uno; También debe asegurarse de que las pruebas que está utilizando sean adecuadas para
los datos, la pregunta y el tamaño de la muestra en cuestión. Si verifica que todas las estadísticas sean correctas, generalmente
con la conclusión apoyada por el mayor número de pruebas.
No dejes que la presentación impulse el proyecto

Dados los procesos y requisitos de toma de decisiones en un mundo empresarial corporativo, las presentaciones son
un requisito del proceso DMAIC. Los equipos y expertos de Six Sigma tendrán que presentar sus
hallazgos en algún momento, por lo que las habilidades de presentación son algo en lo que debe trabajar.
Dicho esto, es importante que nunca dejes que la necesidad de una buena presentación impulse ninguna parte del
proceso. Los equipos Six Sigma nunca deben tomar decisiones sobre la recopilación de datos, el análisis gráfico, el proceso
mapeo, lluvia de ideas o cualquier otra función Six Sigma porque creen que será bueno o se verá bien
para la presentación. En cambio, la presentación de información a la empresa debe realizarse después del trabajo.
está hecho.
Esta verdad es relevante cada vez que presenta información a la empresa o al personal de la empresa, no solo
cuando está parado frente a una sala de conferencias con un PowerPoint detrás suyo. Por ejemplo, negro
Los cinturones a menudo se comunican regularmente con patrocinadores o líderes empresariales durante el curso de un DMAIC
proyecto. Quizás el equipo proporcione un correo electrónico diario o una actualización de fin de semana al patrocinador; cualquiera que sea el
modo de comunicación es, todos los consejos de este capítulo son relevantes.
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Unidad 6: Control avanzado
Capítulo 25: Introducción a Minitab
Si ha estado siguiendo los capítulos anteriores a través de Minitab para los cálculos de tamaño de muestra y
control de gráficos, entonces probablemente ya haya utilizado algunas de las interfaces dentro de Minitab. Todo esto
La unidad proporciona un procedimiento para algunas de las herramientas de análisis estadístico Six Sigma más comunes que se usan en Minitab.
Incluimos Minitab porque es uno de los programas más utilizados para este tipo de aplicación,
porque es, en general, bastante fácil de usar, y porque es increíblemente poderoso para el análisis estadístico
propósitos
En capítulos anteriores, analizamos los cálculos y análisis de Excel para algunos problemas muy básicos.
Los pasos involucrados a veces se volvieron muy complejos. Considere la prueba de bondad de ajuste de chi-cuadrado
realizado en Excel en el capítulo sobre distribuciones de probabilidad normal. Los cálculos de hacer el trabajo, y usted
Siempre puede utilizarlos sin un programa de software estadístico. Sin embargo, al usar Minitab, en medio
docenas de clics del mouse puede llegar a la misma respuesta sobre la normalidad de los datos que todos esos Excel
cálculos requeridos. No solo ahorra tiempo, sino que reduce las oportunidades para una
error matemático.
Si Minitab u otro software es una opción, ¿por qué molestarse en aprender cómo realizar algunas de estas estadísticas?
análisis a mano o en Excel? Como se indica en el párrafo anterior, es posible que no siempre tenga acceso a
Minitab o un programa similar. Incluso cuando tenga acceso, es importante comprender
fundamentos detrás de algunos de estos cálculos para que entienda por qué Minitab proporciona los resultados
que lo hace Sin ese trasfondo, es difícil crear presentaciones y explicaciones.
discutido en el capítulo 24. En cambio, simplemente dependería de Minitab para tomar decisiones por usted,
que nunca es una buena forma de gestionar un proyecto Six Sigma.
Recuerde : las estadísticas no mienten, pero las matemáticas no pueden evaluar prioridades no numéricas. Las estadísticas pueden decir
algo es una mejor opción que otro, pero usted: conocer el proceso, los objetivos, los recursos y
Descripción general de la interfaz de Minitab

la voluntad del liderazgo para asumir riesgos o gastar dinero - podría decidir en contra de esa opción para siempre
razón.
Antes de entrar en algunas capacidades específicas de Minitab, tómese un momento para comprender las funciones de Minitab
interfaz. A primera vista, puede pensar que esto es solo una hoja de cálculo, pero la interfaz en realidad tiene tres
Ventanas prominentes.
Cuando abra Minitab por primera vez, es probable que vea la ventana de la sesión en la parte superior y la ventana de la hoja de trabajo en
fondo. La ventana de la hoja de trabajo se parece y se comporta mucho como una hoja de trabajo en Excel. Puedes tener mas
de una ventana de hoja de trabajo abierta en Minitab a la vez, y puede guardar hojas de trabajo individuales como parte
de un proyecto de Minitab.
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En la parte superior de la ventana de la hoja de trabajo, encontrará los iconos tradicionales basados en Windows para minimizar,
maximizar y cerrar la hoja de trabajo. También puede usar su mouse para agarrar los bordes de la hoja de trabajo
en los cuatro lados para hacerla más grande o más pequeña en la ventana como desee.
La hoja de trabajo es donde ingresa los datos que está intentando analizar. Puede ingresar datos escribiendo
usted mismo, pero también puede copiar datos en Minitab desde muchos otros programas de hojas de cálculo,
incluido Excel.
Si ingresa datos en una columna en Minitab, puede hacer clic derecho en esa columna para realizar cambios de formato en
la columna o los datos dentro de la columna.
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Borrar, eliminar, copiar, cortar, buscar y reemplazar, ordenar, insertar y formatear condicional todo funciona de manera muy similar a
la forma en que estas funciones funcionan en Excel. Puede usar estas opciones cuando realiza un pedido y
preparar datos para el análisis o si ha analizado datos y desea crear una vista más agradable
formato para una presentación. Minitab es más limitado que Excel cuando se trata de formatear y
presentando información, razón por la cual los expertos de Six Sigma a menudo trabajan simultáneamente en ambos programas.
Una de las funciones de celda / columna más valiosas es la opción de "formato de columnas". Haciendo clic en esta opción
abre el cuadro de diálogo Formato de columna.
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El cuadro de diálogo le permite formatear números dentro de una columna para que coincidan con ciertos parámetros. Puedes configurar
Minitab para mostrar solo 2 lugares decimales o establecer una columna para porcentaje, moneda o tiempo. Esto ayuda
cree datos uniformes y reduzca la confusión de la visualización, especialmente dado que Minitab tiende a predeterminarse a
una lectura de 3 o 4 decimales, que no es apropiada para todos los análisis. Si está analizando el número de
trabajadores en un turno, por ejemplo, probablemente no quieras considerar el 0,005 de un trabajador.
Al igual que Excel, Minitab acepta entradas numéricas y alfanuméricas. Si alguna celda de una columna presenta
texto alfanumérico, Minitab señala que las celdas de esa columna son celdas de texto. No puedes realizar
cálculos en una columna con una celda de texto incluida. El propósito de incluir texto en Minitab sería
aclarar subgrupos o divisiones de datos y utilizarlos para etiquetar automáticamente algunos gráficos.
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Cuando abre Minitab por primera vez, la ventana de sesión se encuentra sobre la hoja de trabajo estilo hoja de cálculo. los
La ventana de sesión es fundamental para la funcionalidad de Minitab porque aquí es donde todo el análisis y
se muestran los cálculos. A continuación se muestra un ejemplo de resultados en la ventana de la sesión. Puedes ver eso
Por lo general, Minitab proporciona un encabezado en negrita que identifica qué cálculo o análisis se ejecutó, seguido de un
resumen de la prueba o análisis y los resultados.
Aquí, por ejemplo, verá los resultados de una prueba Z de 1 muestra. La hipótesis nula es que la media es igual
a 5. La alternativa es que la media no sea igual a 5. Se supuso una desviación estándar de 1 para este
prueba.
Minitab proporciona varios análisis, el más importante en este caso es el valor p de 0,893.
En este caso, el valor p está por encima de 0,05, por lo que no rechazaríamos la hipótesis nula.
A lo largo de los siguientes tres capítulos, veremos repetidamente la ventana de la sesión cuando aprendamos a ejecutar
e interpretar varias pruebas en Minitab.
Antes de pasar a las diversas opciones de menú en Minitab, considere una ventana más en la interfaz.
La ventana puede estar minimizada en la parte inferior de la pantalla. Haga clic para maximizar esta ventana para un
momento.
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Esta es la ventana del proyecto, donde puede administrar todos los datos, hojas de trabajo, cuadros y gráficos que
crear con Minitab. Minitab funciona de manera similar a Microsoft OneNote en este sentido. Puedes crear un
archivo de proyecto Dentro de ese archivo, puede almacenar archivos adicionales, incluidos libros de trabajo, informes, sesiones
ventanas y gráficos. También puede ver el historial de su sesión abierta; después de unas horas de análisis,
Puede ser difícil recordar cuáles son los distintos resultados. En esta ventana, puede encontrar las pruebas que ya ejecutó
y haga clic de nuevo para verlos.
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Descripción general del menú de Minitab
Minitab tiene una barra de menú bastante amplia, y no cubriremos todas las opciones e íconos dentro de este
unidad. Las opciones de archivo, edición, ventana y barra de menú de ayuda se explican por sí mismas y funcionan en
manteniendo opciones de menú similares en programas de software comunes. Si estás trabajando por tu cuenta
versión de Minitab, puede experimentar con esas opciones de menú y la variedad de iconos debajo del
menú por su cuenta.
Para esta unidad, nos concentraremos en las opciones del menú con funciones de análisis estadístico: Calc, Stat y
Menús de gráficos.
La opción de menú Calc
En este capítulo, veremos tres capacidades principales que se encuentran en la opción de menú Calc:
- Genera datos aleatorios

- Calcular estadísticas de columna o fila
- Calcular probabilidades dadas varias distribuciones
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Datos aleatorios
La herramienta de datos aleatorios le permite generar datos aleatorios que se ajustan a una determinada distribución de probabilidad.
Esta herramienta es útil si está probando diferentes capacidades en Minitab o si está practicando la estadística Six Sigma
análisis sin ninguno de sus propios datos para empezar. También puede ser útil si desea comparar sus
propios datos a varios tipos de distribuciones.
Usaremos la función de generación de datos aleatorios para crear algunos datos que podamos usar para otros
funciones dentro de este capítulo.
Haga clic en Calc> Datos aleatorios y luego seleccione una distribución con la que desee trabajar. A los efectos de esto
ejercicio, seleccione la distribución normal.
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En el cuadro de diálogo Distribución normal, escriba:
- 30 para el número de filas de datos a generar. Esto generará un tamaño de muestra de 30. Puede
cree un tamaño de muestra de unos pocos puntos de datos o cientos de puntos de datos.
- C1 para la columna en la que desea almacenar datos. Puede escribir el nombre alfanumérico de cualquier
columna o, si ya nombró algunas columnas, puede seleccionarlas de la lista de la izquierda.
- 5 para la media. Puede especificar cualquier medio cuando genera datos aleatorios por su cuenta.
- 1.0 para la desviación estándar. También puede especificar cualquier desviación estándar cuando genera
datos aleatorios por su cuenta.
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Una vez que su cuadro de diálogo se vea como el que se muestra arriba, haga clic en Aceptar.
Minitab llena la columna C1 con datos que se ajustan a los parámetros que establece. Puedes intentar crear otros
tipos de datos que utilizan esta función, con varios otros parámetros, como diferentes medios y estándares
desviaciones, para ver cómo la entrada de información diferente cambia los datos que se devuelven.
Estadísticas de columnas y filas
A veces, solo necesita conocer una estadística específica sobre sus datos rápidamente. La columna de cálculo o
Las funciones de estadísticas de fila le permiten calcular la suma, media, desviación estándar, mínimo, máximo, rango, mediana,
suma de cuadrados, o N total de datos dados en una sola columna o fila. Solo puede calcular uno de estos
estadísticas a la vez, sin embargo, lo que crea algunas limitaciones. En el capítulo 27, cubriremos otro Minitab
función que devuelve todas las estadísticas descriptivas principales a la vez.
Utilizando el conjunto aleatorio de datos creado en la sección anterior, pruebe la función de estadísticas de columna.
Haga clic en Calc> Estadísticas de columna.
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Haga clic para seleccionar la media.
Haga clic en el cuadro Variable de entrada.
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Sin hacer clic en ningún otro cuadro primero, haga clic en el listado C1 en el cuadro grande a la izquierda.
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Haga clic en "Seleccionar" para seleccionar C1 en el cuadro Variable de entrada. Tenga en cuenta que también puede hacer doble clic en C1 para moverlo a
el cuadro Variable de entrada.
Tenga en cuenta que muchos de los cuadros de diálogo de Minitab siguen una estructura similar, con columnas de datos enumeradas en un cuadro en
la izquierda. Debe seleccionar los datos haciendo doble clic o haciendo clic en el nombre de la columna y haciendo clic en seleccionar.
Haga clic en Aceptar.
Minitab muestra la media de los datos en la ventana de la sesión.
Tenga en cuenta que la media de sus datos no será necesariamente la misma que el valor calculado anteriormente, ya que usted
generaron datos aleatorios que probablemente sean algo diferentes de los datos que se utilizaron para calcular la
ejemplo en este libro.
El cálculo de estadísticas para datos basados en filas se realiza exactamente de la misma manera, excepto que seleccionaría
un nombre de fila en lugar de un nombre de columna.
Distribuciones de probabilidad
Tómese un momento para recordar los capítulos sobre distribuciones de probabilidad normales y no normales.
distribuciones de probabilidad. En ambos capítulos, demostramos cálculos que nos permiten determinar
la probabilidad de ciertos resultados dado un conjunto de datos y una cierta distribución de probabilidad.
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Si recuerda, mencionamos que algunos de estos cálculos pueden volverse bastante complejos, y solo manejamos
algunos a través de cálculos manuales en esos capítulos. Esto se debe a que un software como Minitab le permite
Calcule el PDF y el CDF ingresando algunos datos sobre sus datos.
Un breve repaso
PDF = Función de densidad de probabilidad: la probabilidad de que una variable aleatoria, X, ocurra en el
datos. En una población dada de personas, ¿cuál es la probabilidad de que una persona seleccionada al azar
pesa 125 libras?
CDF: Función de densidad acumulativa : la probabilidad de que un punto de datos seleccionado al azar sea menor
que o igual a una variable, x. En una población dada de personas, ¿cuál es la probabilidad de que un
La persona seleccionada al azar pesará menos de o igual a 125 libras?
Para comprender cómo calcular PDF y CDF en Minitab, veamos un ejemplo del mundo real.
Un equipo de Six Sigma que trabaja para aumentar la eficiencia del proceso de un sistema de pago de biblioteca de forma aleatoria
midió el tiempo que les toma a los bibliotecarios revisar a los usuarios. Para ello, asuma el
los datos son normales. El tiempo medio de la muestra fue de 5,5 minutos. La desviación estándar fue 3.028
minutos. ¿Cuál es la probabilidad de que le lleve exactamente 5 minutos verificar a un cliente?
Comience el cálculo seleccionando Calc> Distribuciones de probabilidad> Normal
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Seleccione "densidad de probabilidad" para calcular el PDF, ya que desea conocer la probabilidad de una
valor.
Ingrese los datos para la desviación estándar y media. Seleccione "Entrada constante", ya que desea encontrar la
responda por un número específico, no por una lista de números en una columna en su hoja de trabajo.
Una vez que su cuadro de diálogo se parezca al que se muestra arriba, haga clic en Aceptar.
El PDF se calcula en la ventana de sesión de Minitab. Hay una probabilidad de 0,129 de que el tiempo sea exactamente
5 minutos.
¿Qué pasaría si quisiera saber cuál es la probabilidad de que el tiempo sea de 5 minutos o menos?
Repita los pasos anteriores, pero elija la probabilidad acumulativa en su lugar.
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La nueva respuesta de Minitab se calcula y se muestra en la ventana de la sesión.
Hay una probabilidad de 0.434 de que el tiempo sea de 5 minutos o menos.
¿Cuál es la probabilidad de que el tiempo sea superior a 5 minutos? La probabilidad total es 1, entonces:
1 - 0,434 = 0,566.
Hay aproximadamente 0,566 probabilidades de que el tiempo sea superior a 5 minutos.
Veamos otro ejemplo, esta vez usando el escenario de la caja de chocolate del capítulo 20. En ese
En el escenario, un equipo Six Sigma estaba trabajando con un proceso que producía cajas con 20 chocolates cada una. por
cada chocolate, había una probabilidad de 0.05 de que el chocolate fuera defectuoso. ¿Cuál es la probabilidad de
conseguir una caja de bombones donde 2 de esos bombones están defectuosos?
Esta vez, seleccione Calc> Distribuciones de probabilidad> Binomial.
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A diferencia de la curva normal, la distribución binomial se ocupa del número de ensayos y la probabilidad de eventos. Si
recuerdas del capítulo 20, cuando hablamos de probabilidades binomiales, hablamos de la probabilidad de
evento u otro que ocurra para cada ensayo.
Para nuestras cajas de chocolate, hay efectivamente 20 pruebas en cada caja; cada chocolate puede ser
defectuoso o no defectuoso. Para cada chocolate, hay una probabilidad de 0.05 de que ocurra un defecto. Esto es
la probabilidad del evento. Podemos insertar estos dos números en el cuadro de diálogo Distribución binomial y
seleccione la constante de entrada "2" para determinar la probabilidad de obtener un cuadro con exactamente 2 defectuosos
chocolates
La respuesta de Minitab es que hay una probabilidad de 0.189 de obtener exactamente dos chocolates defectuosos.
¿Y si queremos saber la posibilidad de superar 5 defectos? Repita los pasos anteriores, pero seleccione
“Probabilidad acumulada” e ingrese 5 como la constante de entrada.
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Minitab devuelve una respuesta de 0.999, pero recuerde que esta es la probabilidad acumulativa. Es el
probabilidad de tener 5 o menos defectos en la caja. La probabilidad de tener más de 5 es:
1 - 0.999, o 0.001.
No es una probabilidad alta en absoluto.
Calcular varias probabilidades a la vez

Una de las razones para usar Minitab es que le permite analizar datos con la máxima eficiencia. Mientras tu
puede ver que calcular una sola probabilidad o CDF es mucho más rápido que manejar las matemáticas por su cuenta,
¿Y si quisiera información sobre un conjunto de números a la vez? ¿Y si el equipo de chocolate
¿Quería saber la probabilidad de tener 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9 defectos?
Primero, ingrese todos estos números en una columna en Minitab.
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Siga los pasos anteriores para elegir la distribución adecuada. En este caso, dado que estamos tratando con
datos de defectos / sin defectos, es la distribución binomial.
Elija "Probabilidad" e ingrese la información sobre los ensayos y la probabilidad de eventos. En lugar de ingresar un
constante, seleccione "columna de entrada". Seleccione la columna donde ingresó los números del 1 al 9.
Minitab genera la probabilidad para todos los números que ingresó en la ventana de la sesión.
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Función de densidad de probabilidad
Binomial con n = 20 yp = 0,05
x P (X = x)
1 0.377354
2 0.188677
3 0.059582
4 0.013328
5 0,002245
6 0.000295
7 0,000031
8 0,000003
9 0,000000
Recuerde trabajar con la distribución de probabilidad correcta

Antes de calcular probabilidades, asegúrese de tener la distribución correcta. Si tiene datos que siguen
una distribución binomial y usa Minitab para calcular las respuestas basadas en la curva normal, su
las respuestas serán incorrectas.
Utilice la distribución binomial cuando se trata de datos binomiales y un evento coherente

probabilidad para cada prueba. Utilice la distribución normal cuando se trata de datos que son normales o
aproxima la curva normal. Recuerde, el teorema del límite central dice que, cuando se trata de
datos continuos, cuanto mayor sea el tamaño de la muestra, más cerca estará aproximadamente de la curva normal.
Puede ejecutar un análisis gráfico rápido para determinar si los datos con los que está trabajando son normales.
Para comprender cómo realizar este análisis, copie los siguientes datos en Minitab.
6.319075
3.556859
3.452996
3.300786
4.340399
5.242524
2.542238
4.429293
7.757632
7.582288
4.692596
4.450197
6.454293
3.666121
5.243754
2.025502
Página | 393
Página 394
4.189321
2.79723
3.397714
5.507707
Seleccione Estadísticas> Estadísticas básicas> Resumen gráfico.
Para Variables, seleccione la columna donde copió los datos de arriba. Deja el nivel de confianza en
95)
Minitab genera un análisis gráfico y estadístico de los datos.
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Página 395
Informe resumido para C1

Prueba de normalidad de Anderson-Darling
A-cuadrado 0,33
Valor p 0,486
Media 4.5474
StDev 1.5840
Diferencia 2.5091
Oblicuidad 0.576003
Curtosis -0,227446
norte 20
Mínimo 2.0255
1er cuartil 3.4115
Mediana 4.3848
3er cuartil 5.4417
Máximo 7.7576
Intervalo de confianza del 95% para la media
3.8061 5.2888
2 3 4 5 6 7 8
Intervalo de confianza del 95% para la mediana
3.4774 5.2435
Intervalo de confianza del 95% para StDev
1.2046 2.3135
Intervalos de confianza del 95%
Media
Mediana
3,5 4.0 4.5 5,0 5.5
Hay varias cosas en este análisis que nos dicen que los datos probablemente sean normales:
- El análisis gráfico parece seguir una curva normal. Porque solo tenemos
20 puntos de datos, sin embargo, es difícil llegar a una conclusión basada únicamente en la imagen.
- La media y la mediana están bastante cerca, y el intervalo de confianza de la media está dentro del
intervalo de confianza de la mediana. Esta es otra indicación de que podríamos estar lidiando con una
curva.
- Finalmente, el valor p para la prueba de normalidad de Anderson-Darling se muestra como 0.486. Como el valor p es
más alto que el valor alfa (recuerde, dejamos el nivel de confianza en 95, lo que significa que alfa es
0.05), no rechazamos la hipótesis nula. La hipótesis nula en una prueba de normalidad es siempre que
Los datos son normales.
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Página 396
Informe resumido para C1

A-cuadrado 0,53
Valor p 0,176
Media 4.3948
StDev 1.4302
Diferencia 2.0455
Oblicuidad -0.02673
Curtosis 2.14367
norte 120
Mínimo -0,6780
1er cuartil 3.4745
Mediana 4.5212
3er cuartil 5.4035
Máximo 9,9480
4.1362 4.6533
0 2 4 6 8 10
4.2262 4.7776
1.2693 1.6382
Media
Mediana
4.20 4.35 4.50 4.65 4,80
Considere el análisis gráfico anterior. ¿Crees que los datos son normales?
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Página 397
Informe resumido de C2
A-cuadrado 7,97
Valor p <0.005
Media 1.0115
StDev 1.0871
Diferencia 1.1817
Oblicuidad 2.6578
Curtosis 10.1865
norte 130
Mínimo 0.0027
1er cuartil 0.3209
Mediana 0,6765
3er cuartil 1.3484
Máximo 7.3700
0.8229 1.2001
0.0 1,5 3,0 4.5 6.0 7.5
0,5964 0.8487
0.9691 1.2381
Media
Mediana
0,6 0.7 0,8 0.9 1.0 1.1 1.2
Considere el análisis gráfico anterior. ¿Crees que estos datos son normales? Si no, qué distribución podría
los datos siguen?
Página | 397
Página 398
Capítulo 26: Gráficos y herramientas de calidad en
Minitab
Una razón por la que muchos expertos en Six Sigma usan Minitab es la poderosa y eficiente interfaz de análisis gráfico.
Ofrece. Como se mencionó anteriormente, con Minitab o programas de software similares, puede crear rápidamente
gráficos de varios tipos para analizar sus datos. En el último capítulo, aprendió a crear un gráfico
análisis que incluyó un histograma, una prueba de normalidad y varios otros datos, todo dentro de un
pocos clics del mouse La misma opción está disponible en Minitab para diagramas de dispersión, histogramas, diagramas de caja y
docenas de otros gráficos.
¿Por qué es tan importante la eficiencia en la creación de gráficos y por qué Excel no es suficiente? Excel puede ser suficiente para muchos
necesidades de análisis gráfico, y no es necesario tener acceso a un programa más avanzado como
Minitab para participar en un proyecto Six Sigma. Puede utilizar las funciones de gráficos de Excel y el análisis
Paquete de herramientas para realizar muchos análisis y sacar conclusiones estadísticas adecuadas. Dicho esto, Excel es
por lo general, demasiado limitado para la mayoría de los Black Belts, especialmente aquellos que lideran proyectos.
Primero, como se discutió anteriormente, los cálculos automatizados de Excel son más limitados que los del software creado
específicamente para fines de análisis estadístico. ¿Puede hacer todos los cálculos en Excel que hace Minitab?
¿para ti? Si. Pero también puede hacer todos esos cálculos con una hoja de papel, una calculadora básica y
acceso a tablas estadísticas impresas. Cualquiera de esos métodos implica pasar más tiempo para llegar al
misma conclusión, que, como aprendiste en los capítulos sobre Lean, es muda o desperdicio.
En segundo lugar, las capacidades de gráficos de Excel sufren los mismos problemas de eficiencia. Tienes que hacer mucho
trabajar para crear algunos gráficos en Excel. Si está mirando varios gráficos para analizar datos, Minitab
La capacidad de salida más rápida reduce el tiempo dedicado a la creación de gráficos y libera tiempo para análisis y
consideración de los datos. Esto es útil porque, como se mencionó en el capítulo 17, cada cuadro proporciona un
perspectiva diferente sobre los datos. Puede ver cuatro o cinco representaciones gráficas de datos, junto con
con análisis estadístico: antes de llegar a una conclusión en la que confíe.
Excel hace ofrecer algunas ventajas cuando se trata de ciertas cartas - específicamente con respecto a
presentando datos. Puede ser más fácil personalizar el formato de barras y gráficos circulares en Excel, por ejemplo,
lo que significa que algunos expertos en Six Sigma analizan datos en Minitab pero usan Excel para crear algunos de los gráficos
y gráficos incluidos en presentaciones. Si está trabajando con miembros del equipo que no tienen acceso a
Minitab y ellos necesitan acceso editable a archivos de análisis y gráficos, entonces es posible que también deba proporcionar
información en Excel por este motivo.
La opción del menú Gráfico
Este capítulo cubrirá algunos de los gráficos de uso común en Minitab.
El menú de gráficos se encuentra en la barra de menú superior en Minitab. Dentro del menú, tiene acceso a más de 20
Opciones de análisis gráfico: con opciones más detalladas para cada tipo de gráfico. No cubriremos todos los
Página | 398
Página 399
tipos de gráficos, pero puede usar sus propios datos para explorar algunos de los gráficos que no cubrimos.
Si desea explorar las opciones de gráficos junto con los pasos presentados en este capítulo, comience por
copiando la información a continuación en una nueva hoja de trabajo de Minitab. Asegúrese de que ambas columnas estén marcadas
por Minitab como que contiene números (lo que significa que no hay una designación "T" en el encabezado de la columna).
1 4.6
2 3.8
3 4.8
4 2,7
5 3,5
1 4.3
2 3.6
3 5.8
4 4.7
Página | 399
Page 400
5 3,0
1 4.3
2 5.6
3 6.2
4 4.7
5 2.2
1 3.3
2 2.8
3 1,6
4 1.4
5 2.8
Gráfico de dispersión
Los diagramas de dispersión grafican cada punto de datos en los puntos del eje XY y pueden ayudar a los equipos a ver cómo dos entradas o datos
los elementos pueden estar relacionados. Los diagramas de dispersión suelen ser el primer paso en el análisis de regresión, porque puede
decir rápidamente si la correlación es posible.
Para crear un diagrama de dispersión utilizando los datos de arriba, seleccione Gráfico> Diagramas de dispersión> Simple y haga clic en Aceptar.
Haga clic en la primera fila debajo de las variables Y y seleccione la columna C2. Haga clic en la primera fila debajo de las variables X y
seleccione la columna C1.
Página | 400
Página 401
Haga clic en Aceptar y Minitab genera una gráfica de dispersión de los datos. Puede ver que para x = 1, y valores en nuestros datos
rango entre 3 y 5. También puede ver que no parece haber una relación entre la x y
valores de y.
Diagrama de dispersión de C2 vs C1
4
2
C
1
1 2 3 4 5
C1
Página | 401
Página 402
Ahora, copie los datos a continuación en las columnas C4 y C5 en la misma hoja de trabajo.
1 1,5
2 2.2
3 3.3
4 4.2
5 5
1 0.9
2 2.3
3 3,7
4 3.9
5 4.5
1 1.2
2 2.1
3 3.1
4 4.2
5 5
Seleccione Gráfica> Diagramas de dispersión> Simple.
Cambie las referencias xey para que x sea C4 e y sea C5. Haga clic en Aceptar y Minitab genera la gráfica.
abajo. Esta gráfica es diferente de la de arriba - estos datos no parecen estar correlacionados de alguna manera.
53
C
1 2 3 4 5
C4
Página | 402
Página 403
Puede agregar una línea de regresión a su diagrama de dispersión seleccionando la opción "con regresión" en
Diagrama de diagramas de dispersión.
Si no fuera obvio con solo mirar los puntos trazados, la línea hace que sea aún más notable que cuando x
aumenta, y aumenta. Recuerde, esto no significa necesariamente que x cause y, pero parece que
Los dos están correlacionados. Al ver tal resultado en un diagrama de dispersión, un experto en Six Sigma podría ejecutar un
prueba de regresión para determinar qué tan probable es una correlación entre los dos factores. Ejecutando tal análisis
en Minitab se tratará en el próximo capítulo.
Página | 403
Página 404
53
C
1 2 3 4 5
C4
Si se observa una correlación durante un análisis estadístico, la prueba estadística por sí sola (las matemáticas detrás de la
conclusión) probablemente no sea de mucha ayuda en una presentación. Como se discutió en el capítulo 24, es posible que desee
para incluir ilustraciones del análisis estadístico, que es otra razón para utilizar el diagrama de dispersión.
Histograma
En el transcurso de este libro, hemos trabajado con histogramas varias veces. Los histogramas ayudan a Six Sigma
los expertos comprenden la forma de los datos, lo que también ayuda a comprender cómo se distribuyen los datos. Usted puede
cree histogramas en Minitab seleccionando Gráfica> Histograma.
Página | 404
Página 405
Elija la opción "Simple" para un histograma sin otros elementos. Si está siguiendo, seleccione
columna C2 de su hoja de trabajo en el cuadro de variables del gráfico y haga clic en Aceptar.
Minitab crea un histograma de los datos en la columna C2. La columna en cuestión solo tiene 20 puntos de datos,
lo que puede dificultar saber si los datos se distribuyen normalmente a través de un análisis gráfico.
Recuerde las lecciones sobre el tamaño de la muestra y el Teorema del límite central. Tamaños de muestra más pequeños no siempre
proporcionar suficientes datos para sacar conclusiones analíticas, pero a medida que aumenta el tamaño del grupo de datos, la mayoría
los datos se aproximan a la curva normal.
Página | 405
Página 406
Histograma de C2
y
C3
norte
mi
tu
q
re
F
2
0
2 3 4 5 6
C2
A veces, colocar una curva de ajuste sobre sus datos puede ayudarlo a tener una mejor idea de su forma. Recrea el
histograma de los datos en la columna C2, pero seleccione "con ajuste" en el cuadro de diálogo Histogramas.
Página | 406
Página 407
Minitab ajusta una curva normal sobre el histograma para ayudarlo a visualizar la distribución de sus datos. En esto
En este caso, podríamos estar tentados a decir que los datos son algo normales. Sólo la única columna muy alta en el
center arroja la simetría general del gráfico. Aún así, no hay suficiente información aquí para dibujar un
conclusión.
Histograma de C2
Normal
Media 3.796
5
StDev 1.337
norte 20
y
C
norte
3
mi
tu
q
re
F
2
0
1 2 3 4 5 6 7
C2
Cree un histograma con la curva de ajuste de los datos en la columna C1.
Página | 407
Página 408
Histograma de C1
Normal
6 Media 3
StDev 1.451
norte 20
5
4
y
C
norte
mi
tu3
q
re
F
2
0
0 1 2 3 4 5 6
C1
El resultado es, obviamente, datos distribuidos universalmente que no se ajustan a la curva normal. En este caso, puede
más positivamente decir que los datos no son normales.
Aquí está el resumen gráfico de los datos en la columna C2 para que podamos verificar nuestras conclusiones sobre
normalidad. Recuerde, este resumen se encuentra en Estadísticas> Estadísticas básicas> Resumen gráfico.
Página | 408
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Informe resumido de C2
A-cuadrado 0,18
Valor p 0,909
Media 3.7850
StDev 1.3406
Diferencia 1.7971
Oblicuidad -0,003845
Curtosis -0,641098
norte 20
Mínimo 1.4000
1er cuartil 2.8000
Mediana 3.7000
3er cuartil 4.7000
Máximo 6.2000
3.1576 4.4124
2 3 4 5 6
2.8470 4.6765
1.0195 1.9580
Media
Mediana
3,0 3,5 4.0 4.5
El valor p para la prueba de normalidad Anderson-Darling nos permite no rechazar la hipótesis nula de que el
los datos son normales. La otra información de este resumen tiende a inclinarse hacia una conclusión de
normalidad también
Como puede ver, el resumen gráfico proporciona la misma información que el gráfico del histograma y el
información adicional que permite a los expertos de Six Sigma tomar una mejor determinación sobre la distribución de datos. por
por esa razón, es más probable que ejecute el análisis gráfico para una comprensión general de sus datos. los
La función de histograma sigue siendo valiosa para analizar ciertas piezas de información o para generar una sola
gráfico que quizás desee incluir en una presentación o informe.
Gráfica de puntos
Un diagrama de puntos es similar a un histograma para ayudarlo a comprender cómo se forman los datos, pero traza individualmente
puntos de datos a lo largo de una sola línea.
Acceda a la función dotplot a través de Graph> Dotplot.
Página | 409
Página 410
En el ejemplo de un gráfico de diagrama de puntos a continuación, puede ver que cuatro puntos de datos se miden como 9; Tres
los puntos de datos se miden como 5, 6, 7 y 8. Cada medición por encima de 10 tiene solo un punto de datos relacionado
lo. La gráfica de puntos simple que se muestra a continuación se usa generalmente para tamaños de muestra más pequeños, y los equipos pueden incluso
crear bocetos de gráfica de puntos en pizarras blancas o papel durante una reunión si quieren una visualización rápida
descripción de los datos para la discusión.
Datos para el gráfico de puntos

Dibujar una gráfica de puntos
2 2
Usa los datos de la izquierda para dibujar
5 3
una pequeña gráfica de puntos en un trozo de
papel de borrador. Comience con una línea 4 5
en la parte inferior con numérico 6 4

etiquetas a lo largo de la línea. Para cada 1 4
vez que aparece un número en el
1 1
tabla de datos, crea un punto encima
2 2
en la línea.
3 4
Página | 410
Página 411
Las gráficas de puntos creadas anteriormente son simples gráficas de puntos. Representan una Y (una medición, un conjunto de datos)
sobre una sola línea. También puede representar medidas Y individuales con grupos, separados o apilados. los
El concepto es similar a un gráfico de barras apiladas, donde se delinean las medidas a través de otra variable o
factor. Por ejemplo, podría estar creando una gráfica de puntos de la cantidad de trabajo realizado por hora. Si tienes todo
los números por persona registrados para un turno, puede agrupar la información por persona.
También puede trabajar con más de una medición, o Y, con datos simples, apilados o agrupados. por
Por ejemplo, puede tener datos para dos turnos con empleados en cada turno.
La gráfica de puntos a continuación muestra la cantidad de trabajo realizado cada hora para dos empleados en cada turno. Usted puede
inmediatamente ver que los empleados en el turno 2 parecen estar haciendo más por hora que los empleados en
turno 1: hay más puntos de datos ubicados encima de los números más altos en el gráfico para el segundo turno.
Para seleccionar el tipo de gráfico de puntos que desea crear, haga clic en la imagen correspondiente en el cuadro de gráficos de puntos.
Página | 411
Página 412
Seleccione las columnas adecuadas para los datos de su gráfico de gráficos de puntos. Las variables gráficas son siempre sus datos
columnas Las variables categóricas para agrupar son las columnas con sus categorías enumeradas, como la
nombres de personas, las etiquetas de los turnos o la hora. Si está trabajando con varias Y, puede seleccionar
más de una columna de datos en el cuadro de variables del gráfico.
Página | 412
Página 413
Diagrama de caja
En el capítulo 17, aprendió a crear diagramas de caja en Excel. Minitab crea diagramas de caja y bigotes
sin toda la edición que tienes que hacer en Excel. Al igual que con las gráficas de puntos, también puede crear gráficas de caja con
conjuntos de datos, grupos de datos y subgrupos de datos.
Grupo A Grupo B Grupo C

5 5 6
5 14 19
4 3 8
6 6 6
4 6 5
6 8 5
18 7 8
6 6 7
5 12 8
4 5 6
6 6 6
6 5 10
5 6 7
4 4 9
5 6 6
Copie los datos anteriores en Minitab para crear algunos diagramas de caja.
Seleccione Gráfica> Gráfica de caja> Una Y simple.
Seleccione "Grupo A" en el cuadro Variables del gráfico.
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Página 414
Diagrama de caja del grupo A
17,5
15,0
12,5
UNA
pags
tu
ro
GRAMO
10.0
7.5
5,0
Minitab devuelve la gráfica de caja de los datos anteriores. Podemos ver que los datos tienen una media de aproximadamente 5 y que
hay un valor atípico de alrededor de 18 en los datos. El valor atípico está indicado por el punto hacia la parte superior del
grafico.
Si desea comparar los tres grupos de datos, puede graficarlos todos a la vez.
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Seleccione Gráfica> Gráfica de caja> Varias Ys simples.
Seleccione las tres columnas de datos en el cuadro Variables del gráfico.
Diagrama de caja del Grupo A, Grupo B, Grupo C

20
15
una
re
10
El gráfico anterior proporciona más información que un diagrama de caja para el grupo A. Puede ver que hay
valores atípicos en cada grupo de datos. También puede ver que la media de cada grupo es progresivamente más alta: la
la media se indica mediante la línea en el centro de cada casilla. Las cajas son aproximadamente del mismo tamaño, lo que indica
que la desviación estándar, o varianza, dentro de cada conjunto de datos es aproximadamente la misma.
¿Qué pasa si sus datos se organizaron de manera diferente a la tabla anterior, que tiene tres grupos de
¿datos? ¿Qué sucede si tiene dos columnas de datos y la primera columna es la indicación del grupo y la segunda
columna es la medida? Los datos de dos grupos pueden parecerse a la tabla siguiente.
Resultado grupal
1 5
1 5
1 4
1 6
1 4
1 6
1 18
1 6
1 5
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Página 416
1 4
1 6
1 6
1 5
1 4
1 5
2 5
2 14
2 3
2 6
2 6
2 8
2 7
2 6
2 12
2 5
2 6
2 5
2 6
2 4
2 6
Para crear una gráfica de caja para este tipo de datos, seleccione Gráfica> Gráfica de caja> Una Y con grupos.
Seleccione la columna Resultado en el cuadro Variables del gráfico. Seleccione la columna Grupo en Categórica
Cuadro de variables. Tenga en cuenta que solo puede graficar hasta 4 variables categóricas a la vez.
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Minitab devuelve la gráfica de caja a continuación. Es similar al diagrama de caja devuelto para los tres subgrupos,
aunque obviamente aquí solo hay dos grupos porque solo había dos categorías diferentes
enumerados en nuestra tabla de datos.
Diagrama de caja del resultado

20
15
lt
su
mi
R 10
1 2
Grupo
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Gráfico de intervalo
Los gráficos de intervalo son útiles cuando desea analizar las medias o la varianza dentro de un solo grupo de datos
o entre subgrupos de datos. La creación de gráficas de intervalo en Minitab sigue esencialmente el mismo
pasos como la creación de diagramas de caja, y puede dividir los diagramas de intervalo en los mismos grupos.
Usando la primera tabla de datos de la sección de gráfica de caja anterior, en Minitab seleccione Gráfica> Gráfica de intervalo>
Múltiples Ys simple. Seleccione las tres columnas de datos en el cuadro Variables del gráfico. Haga clic en Aceptar.
Minitab devuelve las gráficas de intervalo a continuación.
Gráfico de intervalo del grupo A, grupo B, grupo C

IC del 95% para la media
10
una7
re
Las desviaciones estándar individuales se utilizan para calcular los intervalos.
Al igual que con la gráfica de caja similar, puede ver que la media de cada grupo está ligeramente por encima de la anterior.
También puede ver que la distribución de los datos es aproximadamente la misma para cada grupo. ¿Qué trazos de intervalo
no mostrar son los valores atípicos.
Puede crear gráficos de intervalo para todos los datos utilizados en los ejemplos de gráficos de caja tal como creó el cuadro
parcelas La única diferencia es que selecciona gráficos de intervalo en el menú de gráficos.
Gráfico de barras
Excel es una gran herramienta para crear gráficos circulares y de barras coloridos y fáciles de usar para presentaciones, pero también puede
cree rápidamente tales gráficos en Minitab con fines de análisis. Utilice los datos de llamadas telefónicas por hora a continuación para
cree una gráfica de barras en Minitab.
Teléfono
Hora llamadas
8:00
A.M 78
Página | 418
Página 419
9:00
A.M 89
10:00
A.M 107
11:00
A.M 118
12:00
PM 149
1:00
PM 147
2:00
PM 105
3:00
PM 90
4:00
PM 97
5:00
PM 85
6:00
PM 178
7:00
PM 198
8:00
PM 145
9:00
PM 57
Seleccione Gráfico> Gráfico de barras.
En las barras que representan el menú desplegable, elija "valores de una tabla".
Seleccione Simple en una columna de valores.
Página | 419
Page 420
En el cuadro de diálogo Gráfico de barras, seleccione la columna "llamadas telefónicas" en el cuadro de variables del gráfico. Tu siempre
seleccione la columna que tiene los datos que se van a representar aquí. Seleccione la columna "hora" en la categoría
cuadro de variables. Seleccione siempre la información que desea que se muestre a lo largo del eje x aquí.
Minitab devuelve un gráfico de barras simple, como se muestra a continuación.
Tabla de llamadas telefónicas
200
150
lls
una
C
mi
norte
100
o
h
PAGS
50
08 A.M 09 A.M 10:00 A.M11 A.M 12:00 PM 13:00 2:00 PM 3:00 PM 16:00 5:00 PM 6:00 p.m.7:00 PM 8:00 PM 21:00
Hora
Página | 420
421 de 1189.
Las opciones para crear gráficos de barras en Minitab son similares a las de Excel: puede crear gráficos apilados o
gráficos de barras agrupadas. Pero también puede crear gráficos a partir de datos sin tener que realizar el mismo
cálculos que podría tener que hacer en Excel. Por ejemplo, si selecciona "Recuentos de valores únicos"
del menú desplegable en el cuadro de la gráfica de barras, luego Minitab contará valores únicos por usted. Usted puede
intente esto con la tabla de datos a continuación, que enumera el número de errores en 13 muestras de trabajo.
Seleccione Gráfico> Gráfico de barras. Seleccione "Recuentos de valores únicos" en el cuadro desplegable Las barras representan. Seleccione
Simple y haga clic en Aceptar.
Minitab cuenta la cantidad de veces que cada valor único (1, 2, 3 o 4) aparece en los datos y crea un
gráfico de barras de esos recuentos.
Tabla de número de errores
4
t
norte
tu
o3
C
0
1 2 3 4
Numero de errores
Minitab también ofrece algunas opciones para ordenar datos en su gráfico. Crea el primer gráfico de llamadas por hora
nuevamente, pero en el cuadro de diálogo Gráfico de barras, haga clic en "Opciones de gráfico".
Página | 421
422 de 1189.
Seleccione la opción para ordenar el gráfico de barras disminuyendo Y.
Haga clic en Aceptar. Haga clic en Aceptar nuevamente.
Página | 422
423 de 1189.
Tabla de llamadas telefónicas
200
150
lls
una
C
mi
norte
100
o
h
PAGS
50
7:00 PM 6:00 p.m.12:00 PM 13:00 8:00 PM 11 A.M 10:00 A.M2:00 PM 16:00 3:00 PM 09 A.M 5:00 PM 08 A.M 21:00
Hora
Minitab pone los datos del eje x en orden de mayor a menor, como puede ver en una gráfica de Pareto. Esto es
útil para alguien que realiza análisis porque puede hacerse una idea de los valores más altos y más bajos en
Un conjunto de datos. Minitab también le permite ordenar de otra manera, mostrar la información como un porcentaje del total,
o acumular los totales en el eje x.
Gráfico circular
Los gráficos circulares en Minitab siguen pasos similares a los gráficos de barras. Para crear un gráfico circular, copie los datos del
tabla siguiente en Minitab.
Proceso
Paso Minutos
UNA 14
si 18
C 41
re 64
mi 12
F 4
GRAMO 3
H 7
yo 23
J 18
Seleccione Gráfico> Gráfico circular.
Página | 423
424 de 1189.
Haga clic en la opción para graficar valores de una tabla.
Seleccione "Paso de proceso" como variable categórica y "Minutos" como variables de resumen.
Minitab devuelve el gráfico circular a continuación.
Gráfico circular del paso del proceso

Categoría
UNA
si
C
re
mi
F
GRAMO
H
yo
J
Página | 424
Página 425
Al igual que con los gráficos de barras, puede elegir graficar los recuentos de valores únicos. Utilice los datos de número de errores
del ejemplo del gráfico de barras para crear un gráfico circular de recuentos de valores únicos.
Seleccione la opción para graficar recuentos de variables únicas.
Seleccione "Número de errores" como la variable categórica.
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Página 426
Gráfico circular de número de errores

Categoría
1
2
3
4
Al igual que con el ejemplo del gráfico de barras, Minitab cuenta la cantidad de veces que existe cada variable única en el
datos y los presenta en formato de gráfico circular.
También similar al gráfico de barras, puede elegir que Minitab ordene los datos en su gráfico circular. Recrear
el gráfico circular del primer ejemplo de esta sección, que muestra el número de errores en cada proceso
paso.
Haga clic en la opción para graficar valores de una tabla.
Seleccione "Paso de proceso" como variable categórica y "Minutos" como variables de resumen.
Haga clic en Opciones de gráfico circular.
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Página 427
Elija ordenar los datos aumentando el volumen.
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Página 428
Gráfico circular del paso del proceso

Categoría
GRAMO
F
H
mi
UNA
si
J
yo
C
re
Minitab devuelve un gráfico circular con datos en orden de menor a mayor en sentido horario alrededor del pastel.
El menú Estadísticas: herramientas de calidad

En comparación con el primer gráfico circular de estos datos, probablemente este sea más fácil de leer y dibujar.
conclusiones de, porque puede comparar más fácilmente el tamaño de cada sección cuando se ordenan.
No todas las gráficas en Minitab están ubicadas en el menú Graph. Encontrará gráficos de control, gráficos de ejecución,
y gráficos de Pareto en el menú Estadísticas. La creación de gráficos de control en Minitab se cubrió en la Unidad 5.
Tabla de ejecutar
Recuerde que un gráfico de ejecución es una representación gráfica de elementos de datos a lo largo del tiempo. En Minitab, puede
también cree un gráfico de ejecución de subgrupos medios o medianas a lo largo del tiempo. Cree gráficos de ejecución utilizando la tabla de datos
a continuación, que describe el tiempo de producción de varias muestras tomadas durante horas específicas de un turno. los
El equipo de calidad toma cinco muestras cada hora.
Producción
Hora Hora
1 12
1 11
1 13
1 18
1 dieciséis
2 13
2 10
2 12
Página | 428
429 de 1189.
2 19
2 15
3 10
3 7
3 10
3 18
3 14
4 10
4 15
4 12
4 14
4 18
5 11
5 9
5 8
5 14
5 12
En Minitab, seleccione Estadísticas> Herramientas de calidad> Ejecutar gráfico.
Los datos se organizan en una sola columna, donde el "tiempo de producción" son los datos que se graficarán. Desde el
muestras del equipo de calidad 5 por hora, el tamaño del subgrupo es 5.
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Página 430
Ejecutar gráfico de tiempo de producción

20
18
mi
dieciséis
estoy
T
norte
14
tio
C 12
tu
re
ro 10
PAGS
6
1 2 3 4 5
Muestra
Número de carreras sobre la mediana: 2 Número de carreras hacia arriba o hacia abajo: 3
Número esperado de carreras: 2.6 Número esperado de carreras: 3,0
Ejecución más larga sobre la mediana: 4 Carrera más larga hacia arriba o hacia abajo: 2
Valor P aproximado para la agrupación en clústeres:
0.110 Valor p aproximado para las tendencias: 0.500
Valor P aproximado para mezclas: 0.890 Valor P aproximado para la oscilación: 0.500
Graficado de esta manera, Minitab traza los puntos de cada subgrupo en el gráfico en gris y luego traza el
significa en azul. La línea de ejecución que se muestra es para la media de cada subgrupo. Puede ver que las horas 1, 2 y 4
tienen aproximadamente la misma media y las horas 3 y 5 tienen medias más bajas.
Alternativamente, puede graficar todos sus puntos de datos en un solo gráfico de ejecución.
En Minitab, seleccione Estadísticas> Herramientas de calidad> Ejecutar gráfico.
Seleccione "subgrupos en filas de".
Seleccione la columna para el tiempo de producción en el cuadro.
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Minitab devuelve un gráfico de ejecución simple de sus datos.
Ejecutar gráfico de tiempo de producción

20
18
mi
dieciséis
estoy
T
norte
14
tio
C 12
tu
re
ro 10
PAGS
6
2 4 6 8 10 12 14 dieciséis 18 20 22 24
Observación
Número de carreras sobre la mediana: 13 Número de carreras hacia arriba o hacia abajo: 13
Número esperado de carreras: 13,5 Número esperado de carreras: 16,3
Ejecución más larga sobre la mediana: 4 Carrera más larga hacia arriba o hacia abajo: 3
Valor P aproximado para la agrupación en clúster: 0.422 Valor p aproximado para las tendencias: 0,050
Valor P aproximado para mezclas: 0.578 Valor P aproximado para la oscilación: 0,950
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Diagrama de Pareto
En el capítulo 14, cubrimos cómo crear gráficos de Pareto en Excel, pero tal vez recuerde que tomó algunos
manipulación de datos para ordenar el gráfico, agregar líneas de tendencia y crear porcentajes de etiquetas. En Excel, usted
tenía que tener totales o resúmenes de los datos. En el capítulo 14, uno de los gráficos de Pareto creados fue de
denegaciones de reclamaciones por pagador, y los datos se presentaron como totales en una tabla.
Con Minitab, no necesita totales en una tabla. Puede crear un gráfico de Pareto con datos más crudos. En el
En la tabla de datos a continuación, un equipo de calidad revisó 150 reclamos denegados para determinar la razón por la que fueron denegados.
Puede copiar y pegar estos datos en Minitab si lo desea para crear una gráfica de Pareto.
Reclamar motivo de rechazo del reclamo

1 presentación oportuna
2 Presentación oportuna
5 Archivo oportuno
6 Presentación a tiempo
7 Archivo oportuno
8 Archivo oportuno
9 Archivo oportuno
14 Información faltante
21 Sin beneficios
22 Sin beneficios
23 Sin beneficios
24 Sin beneficios
25 Sin beneficios
26 Sin beneficios
27 Sin beneficios
28 Sin beneficios
Falta médica
29 Razón
Falta médica
30 Razón
Página | 432
Página 433
Falta médica
31 Razón
Falta médica
32 Razón
Falta médica
33 Razón
Falta médica
34 Razón
Falta médica
35 Razón
Falta médica
36 Razón
Falta médica
37 Razón
Falta médica
38 Razón
Falta médica
39 Razón
Diagnóstico equivocado
40 Código
41 Código
42 Código
43 Reclamo duplicado
44 Reclamación duplicada
Página | 433
Página 434
78 Sin beneficios
79 Sin beneficios
80 Sin beneficios
81 Sin beneficios
82 Sin beneficios
83 Sin beneficios
84 Sin beneficios
85 Sin beneficios
Falta médica
86 Razón
Falta médica
87 Razón
Falta médica
88 Razón
Falta médica
89 Razón
Falta médica
90 Razón
Falta médica
91 Razón
Falta médica
92 Razón
Falta médica
93 Razón
Falta médica
94 Razón
Falta médica
95 Razón
96 falta médica
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Página 435
Razón
97 Código
98 Código
99 Código
Reclamo 100 duplicado
120 reclamo duplicado
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Página 436

Seleccione Estadísticas> Herramientas de calidad> Gráfico de Pareto.
Los defectos o atributos que se grafican son los motivos de denegación de la reclamación. No hay frecuencias o
variables mediante las cuales se grafican estos datos; simplemente desea ver cómo afecta cada tipo de negación
El recuento general de la negación. Vale la pena señalar que esta es una de las pocas ocasiones en Minitab que puede graficar
datos no numéricos
También es importante tener en cuenta que Minitab separará los defectos o atributos por valores únicos, y lo hace
diferenciar por ortografía, espaciado y uso de mayúsculas. Por lo tanto, "Presentación a tiempo", "Presentación a tiempo" y
La “presentación puntual” sería contada como atributos separados por el programa. El experto Six Sigma tiene que
asegúrese de que los datos se preparen adecuadamente y que todas las descripciones categóricas sean las mismas antes de ejecutar un
Diagrama de Pareto. Una forma de hacer esto es preparar datos en Excel, donde puede usar la función buscar y reemplazar
opción para garantizar que todas las entradas se corrijan con respecto al espaciado o la ortografía.
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Para este ejemplo, seleccione "No combinar" porque solo hay un puñado de motivos de denegación de reclamos en
los datos. Si tiene diez o más atributos únicos, puede seleccionar la opción para combinar el resto
defectos después del 95 o 90 por ciento. Se mostrarían los defectos que representan el 5 o 10 por ciento final
en el diagrama de Pareto como "otro".
Gráfico de Pareto de motivo de denegación de reclamo

160
100
140
120 80
t 100 t
norte norte
tu 60 mi
o 80 rc
C mi
PAGS
60 40
40
20
20
0 0
Motivo de rechazo de reclamo
acción
ely Filing
Sin beneficios
reclamo uplicateTim Razón edical Código de diagnóstico
re
emitir informar
METRO rong D
Falta M W
Contar 57 35 22 dieciséis 14 6
Por ciento 38,0 23,3 14,7 10,7 9.3 4.0
Cum% 38,0 61,3 76,0 86,7 96,0 100,0
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Página 438
Minitab muestra un gráfico de Pareto con el gráfico de barras, el porcentaje acumulado y el recuento detallado. De esto
gráfico, puede ver rápidamente que aproximadamente el 80 por ciento de los reclamos denegados son causados por el primer
tres razones de negación.
Estudios de Gage
Otra herramienta conveniente en Minitab es la capacidad de generar hojas de trabajo de Gage R & R e interpretar el
resultados de un estudio Gage R & R. Los estudios de I + R del sistema de medición se trataron previamente en el capítulo 13 sobre la Medida
fase.
Cree una hoja de trabajo de R & R del sistema de medición seleccionando Estadísticas> Herramientas de calidad> Estudio del sistema de medición> Crear estudio de R & R del sistema de medición
Hoja de cálculo.
Minitab le permite ingresar una variedad de información para configurar un estudio Gage R & R ordenado aleatoriamente. En el
En el ejemplo anterior, Mike y Ann son auditores de calidad que revisan las plataformas rodantes que salen de una línea de fabricación.
En este estudio, cada persona va a repasar cinco partes y lo hará dos veces.
Minitab le permite seleccionar la cantidad de piezas que se revisarán, la cantidad de revisores u operadores y
el número de repeticiones o las veces que se repetirá la revisión o medición. También puedes hacer clic en
el espacio en blanco al lado de cada parte y el número del operador para nombrar esos elementos para mayor claridad más adelante.
Una vez que configure el cuadro de diálogo como se muestra arriba, haga clic en Aceptar.
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Minitab genera una hoja de trabajo para el estudio Gage R & R. Aleatoriza cómo se presentan las partes a
cada persona por cada réplica. Recuerde del capítulo 13, este es un paso crítico en una medición
análisis, porque ayuda a reducir la posibilidad de que el operador recuerde la medida que
previamente grabado
Mike y Ann luego podrían realizar mediciones en cada una de las partes. En este caso, están midiendo
las piezas en pulgadas para garantizar que se ajusten a un rango requerido de calidad. El experto Six Sigma corriendo
al R & R del sistema de medición no le preocupa si las piezas se ajustan a ese rango; él o ella
si el sistema de medición funciona. ¿Pueden Ann y Mike repetir las mediciones de manera consistente?
tanto dentro de sus propios conjuntos de datos como en comparación entre sí?
Las medidas se toman y se ingresan en Minitab.
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Dado que hay más de un operador y cada uno mide todas las partes, entonces el estudio Gage R & R
La opción (Cruzado) se elige para analizar el sistema de medición. Puede ver a continuación, Minitab ofrece
varias opciones para los estudios Gage R & R, así como información sobre cuándo usar cada uno.
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Para este estudio, seleccione "Piezas" como números de pieza. Desde que ingresó etiquetas para las partes cuando configuró
la hoja de trabajo, esta es la columna que incluye esas etiquetas. Tenga en cuenta que los "números de pieza" no siempre son
números. Seleccione la columna de operadores para operadores y la columna que incluye los datos.
mediciones para "Datos de medición". Deje todo lo demás como se muestra y haga clic en Aceptar.
Página | 441
Página 442
Informe de R&R de Gage (ANOVA) para C4

Reportado por:
Nombre del medidor: Tolerancia:
Fecha de estudio: Misceláneo:
Componentes de variación C4 por partes

100 % De contribución
18
% Estudio Var
t
norte
mi 12
rc 50
mi
PAGS
6
0
Rueda izquierda Rueda derecha Plataforma Eje Encargarse de
Gage R&R Repetir Reprod Parte a parte
Partes
Gráfico R por operadores

mi
gramo Miguel Ana
C4 por operadores
norte
una UCL = 0,1307
R 0,10 18
_
le 0,05
pags R = 0,04
metro
0,00 LCL = 0
una 12
S el el rm dle el el rm dle
él él Eje él él Eje
Han Han
pies W ht W Platfo pies W ht W Platfo
Le Le 6
Plataforma Plataforma
Partes
Miguel Ana
Operadores
Gráfico Xbar por operadores
norte Miguel Ana
una Interacción Partes * Operadores
mi 18
METRO
Operadores
12 __ 18
le Miguel
pags X = 7,94
UCL
LCL == 7,86
8.02 mi
metro 6 gramo
Ana
una
S real
12academia de bellas artes
rm en popa le rm en popa le mi
tacón tacón tacón tacón v
Sh y Sh y
H H UNA
ht W Platfo ht W Platfo
Izquierda W Izquierda W 6
Plataforma Plataforma
Partes
Rueda izquierda Rueda derecha Plataforma Eje Encargarse de
Partes
Minitab genera una serie de análisis gráficos para ayudar a determinar si el sistema de medición
trabajos. Los dos gráficos de la parte inferior muestran que cada operador duplica los resultados del otro.
operador bastante de cerca. El gráfico Xbarra de cada operador se ve prácticamente igual, y los operadores de piezas
El cuadro de interacción está tan cerca que ni siquiera puedes ver el cuadrado azul de Mike y la línea debajo del rojo de Ann. La caja
La gráfica de datos también muestra que la información para cada operador es muy similar: la media parece ser
lo mismo, como es la difusión de datos.
El primer gráfico detalla dónde se muestra la variación en las mediciones. Tanto para Mike como para Ann, el
la variación se produjo al comparar la medición de una parte en la primera ejecución con la medición de
la misma parte en la segunda ejecución. Incluso con esa ligera variación entre carreras, sin embargo, el
la variación es muy pequeña y este Gage R & R indica que el sistema de medición está funcionando.
Página | 442
Página 443
Capítulo 27: El menú de estadísticas en Minitab
El capítulo 21 introdujo la prueba de hipótesis e incluyó información sobre cómo seleccionar la prueba correcta y
cómo interpretar los resultados de una prueba en función del valor p. El capítulo 19 cubrió la correlación y la regresión
y cómo interpretar los resultados de las pruebas ejecutadas en Excel. En este capítulo, aprenderá a ejecutar todos estos
pruebas en Minitab.
Porque la interpretación de los resultados de las pruebas y la configuración de las pruebas de hipótesis se ha cubierto en detalle en otros
capítulos, este capítulo simplemente ofrece una guía para usar Minitab para ejecutar las pruebas, incluido dónde
Estadística Básica
encontrar las pruebas y cómo ingresar información para varias pruebas. Cada prueba individual no se cubre en detalle,
ya que la entrada de datos para las distintas pruebas de hipótesis es muy similar.
Muchas de las herramientas utilizadas para ejecutar pruebas de hipótesis se encuentran en Estadísticas básicas en el menú Estadísticas.
Estadísticas descriptivas y descriptivas de almacenamiento

A veces, es necesario conocer la media, la desviación estándar o alguna otra estadística descriptiva sobre
su muestra de datos. Cuando ejecuta muchas pruebas de hipótesis, necesita dichos datos. Descriptivo de Minitab
La función de estadísticas le permite ejecutar todas las estadísticas más comunes a la vez, y puede almacenarlas en
una hoja de trabajo como referencia mientras trabaja en el análisis.
Hora Temperatura A
1 30
2 35
3 37
4 40
5 41
6 48
7 57
8 55
9 59
10 62
11 63
12 sesenta y cinco
Copie los datos anteriores en Minitab.
Seleccione Estadísticas> Estadísticas básicas> Mostrar estadísticas descriptivas.
Seleccione la columna de temperatura como variable.
Página | 443
Página 444
Haga clic en Estadísticas.
Marque la casilla junto a cada estadística que le gustaría mostrar.
Minitab muestra las estadísticas en la ventana de la sesión.
Página | 444
Página 445
Estadística descriptiva: temperatura A
Variable NN * Promedio SE Promedio StDev Mínimo Q1 Mediano Q3 Máximo

Temperatura A 12 0 49,33 3,55 12,31 30,00 37,75 51,50 61,25 65,00
Complete exactamente la misma serie de pasos, pero elija Almacenar estadísticas descriptivas en lugar de Mostrar
Estadísticas descriptivas. Minitab colocará las estadísticas en el libro de trabajo.
Análisis de regresión
Use los datos de temperatura a lo largo del tiempo que copió anteriormente para ejecutar un análisis de regresión en Minitab. los
La pregunta que desea responder es: ¿Existe una correlación entre la temperatura y el tiempo?
Seleccione Estadísticas> Regresión> Gráfico de línea ajustada.
Elija la columna de temperatura como variable de respuesta y la columna de tiempo como variable de predicción.
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Página 446
Gráfica de línea ajustada

Temperatura A = 27.56 + 3.350 Tiempo
70 S 2.49367
R-Sq 96,3%
R-Cuadrado (adj)95,9%
60
UNA
re
tu
50 academia de bellas artes
real
mi
pags
metro
mi
T
40
30
0 2 4 6 8 10 12
Hora
Pruebas estadísticas
Minitab devuelve la gráfica de línea ajustada junto con los valores de R cuadrado, que puede interpretar siguiendo la
información del capítulo 19.
La mayoría de las pruebas de hipótesis relevantes en Minitab se encuentran en Estadísticas> Estadísticas básicas o Estadísticas>
No paraméticos.
Las pruebas más relevantes que se encuentran en Estadísticas> Estadísticas básicas son:
- 1 muestra Z
- 1 muestra t
- 2 muestra t
- Emparejado t
- 1 proporción
- 2 proporción
- 1 varianza
- 2 Varianza
- Prueba de normalidad
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Puede notar que las pruebas que se encuentran en Estadísticas básicas tienden a ser las pruebas utilizadas para
datos continuos normalmente distribuidos. La prueba para datos continuos distribuidos de forma no normal se puede
que se encuentra en Estadísticas> No paramétricos.
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Ejecución de pruebas de hipótesis
Ejemplo 1: 1 Prueba de proporción
Veamos algunos ejemplos de pruebas de hipótesis en Minitab. Veremos de nuevo algunos de los problemas.
discutido en el capítulo de prueba de hipótesis.
Problema: un administrador de la escuela cree que los estudiantes en cierto salón de clases están siendo impactados por
algún problema ambiental con esa habitación. El administrador quiere ver si los estudiantes en esa sala
diferentes clases en esa sala son impartidas por otros profesores.
clase.
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La pregunta es si la tasa de reprobación en el aula es estadísticamente mayor que la tasa en otros

aulas? Puede volver a la sección 1 Proporción del capítulo 21 para ver cómo
Se crean hipótesis alternativas.
Para ejecutar la prueba en Minitab, seleccione Estadísticas> Estadísticas básicas> 1 Proporción.
En el menú desplegable, seleccione "Datos resumidos", ya que no tiene información en columnas.

El número de eventos es el número de resultados que está midiendo. Aquí, el administrador fue
midiendo las tasas de falla, y hubo 38 fallas.
El número de ensayos es el número total de puntos de datos. En este caso, el administrador de la escuela miró
puntajes para 142 estudiantes.
Marque la casilla para realizar una prueba de hipótesis e ingrese la proporción hipotetizada. En este caso, eres
comparar la tasa de fracaso real del grupo de aula con la tasa de fracaso general del 20 por ciento. los
La porción hipotética se escribe como decimal entre 0 y 1.
Haga clic en Opciones
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Minitab generalmente predetermina el nivel de confianza a 95, lo que establecería alfa en 0.05. A menos que tengas un
necesidad específica de mayor confianza, puede dejar esto como está.
Seleccione la hipótesis alternativa adecuada del menú desplegable. En este caso, estamos probando
si la proporción de nuestros datos es mayor que la proporción hipotética.
Minitab muestra los resultados, incluido un valor p que puede usar para decidir rechazar o no el valor nulo
hipótesis.
Ejemplo 2: Prueba T de 1 muestra
Problema: una empresa agrícola que cultiva maíz produjo un promedio de 168 bushels de maíz por acre
cada año durante cinco años. La empresa hizo un cambio en su proceso de siembra en un intento de aumentar
el rendimiento de sus campos. La cosecha que siguió al cambio de semillas dio como resultado un promedio de 175 bushels de
maíz por acre cada año más de 500 acres de campos. La desviación estándar es de 2,2 bushels. Hizo la siembra
cambiar el resultado en un resultado estadísticamente diferente en el rendimiento por acre?
Seleccione Estadísticas> Estadísticas básicas> 1 muestra T.
Elija datos resumidos.
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Ingrese el tamaño de la muestra, la media de la muestra y la desviación estándar de la muestra del problema. Marque la casilla para
realice una prueba de hipótesis e ingrese la media hipotética. En este caso, desea saber si el
la media nueva es mayor que la media anterior, por lo que la media anterior es la media hipotética.
Elija la prueba de hipótesis adecuada en el menú desplegable.
hipótesis.
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Ejemplo 3 - 2 - Prueba de muestra T
Copie los datos de la siguiente tabla en Minitab. Si recuerdas del capítulo 21, una firma de abogados creía allí
fue una diferencia estadística entre el tiempo que los empleados de dos equipos diferentes dedicaban a las tareas.

10 8
8 7
15 10
dieciséis 12
17 18
5 6
8 9
dieciséis 12
12 11
11 11
8 9
9 8
15 14
17 15
22 dieciséis
25 12
30 19
2 8
9 12
4 6
5 8
7 11
8 12
12 13
13 15
15 17
dieciséis 13
18 15
19 15
20 12
22 21
25 32
15 18
14 11
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Seleccione Estadísticas> Estadísticas básicas> 2 - Prueba T de muestra.
En el menú desplegable, seleccione que cada muestra esté en su propia columna. También puedes elegir analizar
muestras cuando los datos están todos en una columna o puede ingresar datos resumidos sobre cada muestra.
Seleccione las columnas apropiadas en los cuadros Muestras 1 y 2. En este caso, está seleccionando el
columnas que contienen los datos de cada uno de los equipos.
En este caso, solo queremos saber si hay diferencia entre los dos equipos, así que dejaremos el
hipótesis alternativa como simplemente no es igual a la diferencia hipotética. En este caso, estamos asumiendo
no hay diferencia, así que dejaremos la diferencia hipotética como 0.
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hipótesis.
Los pasos de prueba de hipótesis son similares para todos los tipos de pruebas
Todas las pruebas de hipótesis en Minitab se ejecutan utilizando básicamente los mismos pasos que en los ejemplos anteriores.
Para la mayoría de los tipos de prueba, puede elegir probar los datos sin procesar o puede ingresar datos resumidos. Recuerda,
cada tipo de prueba de hipótesis requiere diferentes datos resumidos. La prueba de proporciones requiere tasas,
La prueba de medios generalmente requiere desviaciones estándar y medias de muestras, y la prueba de varianza requiere
varianza de la muestra. Algunas de las pruebas que puede utilizar en datos que normalmente no se distribuyen requieren la
mediana en lugar de la media.
Si tiene las estadísticas descriptivas correctas o tiene sus datos en columnas en Minitab, es cuestión de unos pocos
clics para configurar y ejecutar una prueba de hipótesis. El desafío no está en ejecutar o interpretar las pruebas. Es
generalmente para determinar qué prueba es la opción correcta para sus datos. Vale la pena revisar la información
en el capítulo 21 nuevamente para comprender qué tipos de pruebas de hipótesis se utilizan con diferentes tipos de datos y
escenarios También es importante probar la normalidad de sus datos antes de ejecutar pruebas de hipótesis. Recuerda
que puede probar fácilmente la normalidad ejecutando el Resumen gráfico en Estadísticas básicas.
Algunas otras cosas a tener en cuenta al tratar con pruebas de hipótesis en Minitab son que debe
siempre haga clic en el botón Opciones para verificar que su intervalo de confianza esté configurado correctamente y que
Se selecciona la prueba de hipótesis adecuada. El valor predeterminado de Minitab es un intervalo de confianza del 95% y un
hipótesis alternativa de no igual. Sin embargo, si está trabajando durante la misma sesión, lo que significa que
no ha cerrado Minitab desde la última vez que ejecutó esa prueba de hipótesis específica, el programa
recuerde la configuración que ingresó y aplíquela automáticamente a la nueva prueba que está ejecutando.
Esto puede ser un problema si desea ejecutar una prueba en diferentes datos o ejecutar una prueba en los mismos datos con un
intervalo de confianza diferente o hipótesis alternativa y se olvidó de realizar el cambio.
También vale la pena señalar que algunas de las pruebas de medios también se encuentran en Estadísticas> Prueba de equivalencia.
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Si está trabajando en Minitab y tiene preguntas sobre estas pruebas, puede acceder al menú Ayuda para
información sobre la elección, ejecución e interpretación de cada prueba.
Seleccione Ayuda> StatGuide.
Los temas están organizados como los menús de Minitab. Simplemente seleccione la prueba con la que desea ayuda y
Minitab ofrece una docena de páginas de contenido de ayuda para cada una.
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Unidad 7: Experimentos
Capítulo 28: Análisis de varianza (unidireccional
ANOVA)
El análisis de varianza, a menudo denominado ANOVA, es una prueba de hipótesis que se ocupa de más de dos
poblaciones o factores de X. Si recuerda el capítulo 21, discutimos una variedad de pruebas de hipótesis para
tratar con factores únicos de x o dos factores de x. Por ejemplo, aprendiste a realizar una prueba de hipótesis
para determinar si la media de una muestra era estadísticamente igual a una media objetivo. También aprendiste a
comparar las medias de dos grupos de datos entre sí por la misma razón. ANOVA te permite
Realice esta prueba con más de dos grupos de datos.
El análisis de varianza se usa a menudo cuando tiene una combinación de discreta y continua
variables - si la varianza independiente es discreta - una lista de empleados, por ejemplo - y la respuesta
variable es continua - una lista de errores o tiempo trabajado - ANOVA puede ser una herramienta valiosa para
análisis.
Antes de aprender más sobre ANOVA, revisemos las otras herramientas para probar los medios.
- Al probar una media, generalmente contra un objetivo, usaría la prueba Z o la prueba T.

Recuerde, la prueba Z se usa a menudo para probar muestras grandes cuando no sabe cuál es el
la desviación estándar es. La prueba Z a menudo proporciona la "disposición del terreno", lo que le permite reunir algunos
información para que pueda ejecutar un análisis más preciso con otras pruebas.
- Al probar dos medias, lo que implica comparar dos muestras entre sí,
usaría la prueba T de 2 muestras o la prueba T pareada.
- Al probar tres o más medios, puede usar una prueba ANOVA específica llamada Anova de 1 vía.
Para comprender mejor estas designaciones, considere las siguientes aplicaciones del mundo real.
Un equipo de Six Sigma está trabajando para reducir el tiempo de proceso en un proceso de fabricación. El equipo fue
provisto de métricas históricas de referencia para el proceso. Específicamente, en el último trimestre, el proceso
promedió 35,8 minutos por salida. Después de trabajar en las fases Definir, Medir y Analizar, el
El equipo ha implementado una mejora que creen que reducirá el tiempo promedio por salida. Después
Pilotando el cambio en Mejorar, el equipo toma nuevas medidas. Para comparar la nueva muestra con la
línea de base histórica, el equipo usaría la prueba T de 1 muestra.
En un escenario diferente, un equipo de Six Sigma está trabajando para aumentar la cantidad de llamadas que se pueden manejar
por un equipo del centro de llamadas en un día determinado. La gerencia del centro de llamadas ha solicitado repetidamente
empleados, pero el liderazgo ejecutivo quiere saber si las mejoras de eficiencia pueden aumentar
producción sin agregar empleados adicionales. Después de la primera mitad del proceso DMAIC, un Six Sigma
equipo está listo con posibles soluciones. Para verificar estas soluciones, el equipo decide implementar el
cambios en la mitad del centro de llamadas. En el transcurso de un mes, el equipo mide el desempeño de ambos
mitades del centro de llamadas. Al final del mes, el equipo tiene dos conjuntos de datos y quiere responder
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la pregunta: ¿Es la producción promedio del grupo alterado mayor que el promedio del grupo inalterado?
¿grupo? En este caso, el equipo usaría la prueba T de 2 muestras.
Los dos ejemplos anteriores están en línea con muchos de los ejemplos utilizados en el capítulo sobre hipótesis.
pruebas. Considere el siguiente escenario, que es ligeramente diferente.
Una cadena de restaurantes quiere saber si su marca y sus actividades de cara al cliente funcionan por igual
en todas las ubicaciones. Específicamente, la empresa decide observar los puntajes de satisfacción del cliente para
cada ubicación del restaurante. La cadena incluye cinco ubicaciones. Los puntajes de satisfacción se recopilan por teléfono,
web y encuestas escritas en cada ubicación. La compañía promedia los puntajes cada semana e informa
esos números. Después de varios meses, la compañía tiene cinco conjuntos de promedios. Si la empresa quiere
saber si las puntuaciones de cualquier ubicación difieren estadísticamente de las puntuaciones de otras ubicaciones, luego
la prueba correcta es el ANOVA de 1 vía.
Preparación para un ANOVA de 1 vía
La forma en que un experto Six Sigma se acerca a un ANOVA de 1 vía es muy similar a la forma en que lo haría
acercarse a cualquier otra prueba de hipótesis. Primero, comienza con un problema del mundo real: un problema práctico o de negocios.
problema. En el ejemplo anterior, ese problema es si hay una variación en la satisfacción del cliente.
entre los distintos restaurantes.
= con
1Como 2 =. . . prueba
cualquier X de hipótesis, se requiere una hipótesis nula y alternativa. La hipótesis nula es que
No hay diferencia en las medias de las muestras.
Entre versus dentro de la muestra
Diferencia
La hipótesis alternativa es que al menos una de las medias es Los cálculos de ANOVA comparan entre
no estadísticamente igual. varianza de la muestra con la muestra interna
diferencia. Entre la varianza muestral es la
Después de enunciar la hipótesis nula y alternativa, un Six Sigma varianza que ocurre en todas las muestras
El experto debe verificar que cualquier suposición dentro del modelo
siendo analizado. Dentro de la varianza de la muestra está el
son apropiados Esto incluye suposiciones sobre errores como
varianza que ocurre dentro de una sola muestra o
así como algunos supuestos básicos sobre el modelo ANOVA. grupo.
Primero, las muestras utilizadas para el ANOVA deben ser La razón por la que esta distinción es importante es que
seleccionado. Recuerde, esto es siempre una suposición necesaria para
la varianza dentro de la muestra obviamente impacta
Estadística inferencial.
la varianza entre muestras Si usted es
Después de asegurarse de que las muestras se seleccionen al azar, Six Sigma tratando con cinco muestras separadas y cada una
Los expertos deben validar otras seis suposiciones sobre los datos antes de muestra tiene una gran varianza, entonces la varianza
ejecutando una prueba ANOVA de 1 vía. a través de las muestras es probable que también sea grande.
Parte del cálculo ANOVA compara
1. La variable dependiente, o resultado, debe ser entre varianza muestral para determinar si es
continua en la naturaleza. Esto significa que es una razón o un lo suficientemente grande en relación con la muestra
intervalo. En ejemplos anteriores, la variable dependiente varianza para denotar una diferencia estadística.
incluido el puntaje de satisfacción del cliente (numérico),
el número de llamadas atendidas por día y el ciclo
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tiempo para una salida específica. Todos estos son ejemplos de datos continuos. Cualquier cosa que pueda ser
medido en tiempo, temperatura, pies y pulgadas (o centímetros y metros), dinero o proporciones es
típicamente continuo en la naturaleza.
2. La lista de variables independientes contiene dos o más grupos o categorías no relacionados. Equipos A, B,
y C son tres variables independientes. Si está midiendo el rendimiento de cinco diferentes
trabajadores, entonces podría tener cinco variables independientes. En el ejemplo sobre restaurantes, el
cinco restaurantes diferentes son variables independientes. Las variables categóricas pueden incluir personas,
horarios, turnos, equipos, departamentos, ubicaciones, varios grupos demográficos (edad, género,
origen étnico), o profesiones.
3. Las observaciones son independientes. Primero, debe asegurarse de que no haya dependencias dentro de los grupos.
Si está midiendo el rendimiento de tres equipos diferentes en un departamento pero varios
los empleados trabajan en varios equipos, entonces los resultados no son completamente independientes. Segundo,
debe asegurarse de que las observaciones dentro de los grupos no sean dependientes.
4. No existen valores atípicos significativos en sus datos. Los valores atípicos descartan la precisión del ANOVA de 1 vía,
pero no tiene que descartar toda la prueba debido a un solo valor atípico explicable. Como un Six Sigma
experto, usted no tiene que revisar los datos, investigar los valores extremos, y desechar apropiadamente.
Por ejemplo, si un experto en Six Sigma está revisando los tiempos de respuesta para los correos electrónicos de los clientes, él o ella
podría revisar muestras de datos de nueve empleados diferentes. Los datos de un empleado incluyen
tres valores atípicos en los que se respondió a los correos electrónicos después de un período de tiempo mucho más largo que todos
otras muestras parecen indicarlo. El experto en Six Sigma podría investigar esto y señalar que el
El empleado en cuestión estaba en una baja médica corta, lo que sesgó los resultados. El experto en Six Sigma
podría eliminar esos tres puntos de datos de sus cálculos, pero sería importante
tenga en cuenta estos valores atípicos. El hecho de que este problema en particular pueda suceder sigue siendo importante para el
mejora general del proceso. El equipo de Six Sigma podría recomendar instituir un proceso
cambio que aborda este problema, pero pueden analizar los datos menos estos valores atípicos para dibujar otros
conclusiones
5. La variable dependiente (como se describe en el número 1 anterior) debe estar distribuida normalmente o
aproximar la curva normal dentro de cada grupo. En el ejemplo anterior, el equipo Six Sigma
recopila datos de nueve empleados. Dentro de cada uno de estos nueve conjuntos de datos, los datos deben ser
Normalmente distribuido.
6. La varianza dentro de cada conjunto debe ser estadísticamente igual a las varianzas de otros conjuntos, también
llamada homogeneidad de variaciones. La prueba de igual varianza se puede ejecutar en Minitab y será
cubierto más adelante en este capítulo.
Después de validar las suposiciones y configurar las hipótesis, un experto en Six Sigma puede ejecutar la
ANOVA de forma manual o mediante software de análisis estadístico. En este capítulo, usaremos Minitab para ejecutar las pruebas.
Ejecución de un ANOVA de 1 vía

Cuando utiliza software de análisis estadístico, normalmente dedica más tiempo a validar algunos de los
supuestos de los que ejecuta la prueba en sí.
Para comprender cómo validar todas las suposiciones, ejecute el ANOVA de 1 vía e interprete los resultados,
considere un ejemplo del mundo real.
Una compañía de libros de pedidos por correo desea mejorar la satisfacción del cliente con las entregas. Un equipo Six Sigma
Trabajar en el proceso ha identificado los materiales de embalaje como un posible factor negativo para el cliente
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puntajes de satisfacción. La empresa de pedidos por correo actualmente envía libros a través de cajas de cartón sin otros
protección, que el equipo cree que está contribuyendo a una mayor cantidad de daños a los envíos
antes de que lleguen al cliente o cuando el cliente abra el paquete.
Para probar esta teoría y poner a prueba dos soluciones propuestas, el equipo implementa opciones de empaque adicionales.
Algunos libros se enviarán en el embalaje habitual, la caja sin ningún material adicional. Otros
se enviarán en cajas con embalaje de maní y otros en sobres acolchados. El equipo
implementa los diferentes métodos de embalaje en tres estaciones de envío diferentes y registra un
puntaje de satisfacción del cliente para cada envío basado en una escala del 1 al 10, siendo 10 el máximo
satisfecho. Esa información se presenta a continuación.
Original Acolchado Embalaje

embalaje Sobre Miseria
5 5 6
5 5 8
4 3 8
6 6 6
4 6 5
6 8 5
6 7 8
6 6 7
5 7 8
4 5 6
6 6 6
6 5 10
5 6 7
4 4 9
5 6 6
Para seguir junto con el ANOVA de 1 vía para este ejemplo, copie los datos anteriores en Minitab.
Validar supuestos:
¿La variable dependiente es continua?
Sí, se mide en forma de intervalo.
¿La variable independiente está formada por dos o más grupos no relacionados?
Sí, la variable independiente es cómo se empaqueta el libro.
¿Existe independencia de observación?
Sí, los tres métodos de embalaje no tienen nada que ver entre sí y no están combinados. los
El equipo no empacaría un libro en un sobre acolchado y también lo pondría en una caja, por ejemplo.
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Que es la pena señalar aquí que el equipo ha implementado el vario embalaje en tres estaciones diferentes. Eso
Sería una buena idea para el equipo asegurarse de que las estaciones de empaque fueran tratadas de otra manera
de forma idéntica para evitar que otros factores influyan en el resultado del piloto.
¿Hay valores atípicos significativos en los datos?
El análisis gráfico puede ser una forma sencilla de comprobar si hay valores atípicos. El diagrama de caja (también llamado caja y susurro
plot) es una buena manera de verificar rápidamente los valores atípicos. La gráfica de caja en Minitab se trató en la Unidad 6, pero
puede ejecutar uno con los datos anteriores ahora.
1. Haga clic en Gráfica> Gráfica de caja.

2. Seleccione varias Y
4. Seleccione las tres columnas de datos en el cuadro Variables del gráfico
Diagrama de caja de embalaje original, sobre acolchado, cacahuetes de embalaje
10
9
8
7
una
re
6
3
Embalaje original Envoltorio protegido Embalaje de maní
Minitab devuelve el gráfico anterior, que no muestra valores atípicos para ninguno de los tres conjuntos de datos. Y si
alguien que registró los puntajes de satisfacción del cliente cometió un error e ingresó el número 20 por uno
¿envío? El análisis de la gráfica de caja cambia.
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Diagrama de caja de embalaje original, sobre acolchado, cacahuetes de embalaje
20
15
una
re
10
En el gráfico anterior, puede ver un punto atípico en la parte superior de la caja para empaquetar maní. Un Six Sigma
un experto que revise este gráfico vería eso atípico y se daría cuenta de que fue un error de medición:
Recuerde, se suponía que la escala de satisfacción del cliente solo subiera a 10. Porque hay una
explicación para el valor atípico, se puede eliminar.
¿Son normales los datos de cada grupo?
Probablemente, la forma más rápida de probar la normalidad para cada conjunto de datos es ejecutar un análisis gráfico en Minitab.
Esto también fue cubierto en la Unidad 6.
1. Seleccione Estadísticas> Estadísticas básicas> Resumen gráfico.

2. Seleccione la columna para el primer conjunto de datos en el cuadro Variables.
3. Asegúrese de que el nivel de confianza esté establecido en 95.0.
Minitab devuelve el siguiente cuadro y datos.
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Página 463
Informe resumido para embalaje original

A-cuadrado 0,36
Valor p 0,405
Media 5.1244
StDev 0.7449
Diferencia 0,5549
Oblicuidad -0,18142
Curtosis -1.03701
norte 15
Mínimo 3.7832
1er cuartil 4.3648
Mediana 5.1199
3er cuartil 5.7692
Máximo 6.3274
4.7119 5.5369
4.0 4.5 5,0 5.5 6.0 6.5
4.4348 5.7557
0,5454 1.1748
Media
Mediana
4.50 4.75 5,00 5.25 5.50 5,75
El valor p de la prueba de normalidad de Anderson-Darling es 0,405. Recuerde, al probar la normalidad, el

La hipótesis nula es que no hay diferencia entre los datos y la curva normal. Como el valor p es
por encima de nuestro nivel alfa (0.05), entonces no rechazamos la hipótesis nula y aceptamos que los datos son
normal.
Los gráficos generados para los otros dos conjuntos de datos se incluyen a continuación. Puede ver que los valores p
para cada uno también nos permite aceptar la hipótesis nula y validar este supuesto. Sí, los datos para cada
grupo se aproxima a la distribución normal.
Página | 463
Página 464
Informe resumido para sobre acolchado

A-cuadrado 0,27
Valor p 0.625
Media 5.6755
StDev 1.1386
Diferencia 1.2965
Oblicuidad -0,374726
Curtosis 0.236287
norte 15
Mínimo 3.4066
1er cuartil 5.1728
Mediana 5.7797
3er cuartil 6.4068
Máximo 7.5639
5.0449 6.3061
4 5 6 7
5.1809 6.2630
0,8336 1.7958
Media
Mediana
5,0 5.2 5.4 5.6 5.8 6.0 6.2
Página | 464
Página 465
Informe resumido para envasar cacahuetes

A-cuadrado 0,34
Valor p 0,444
Media 7.0374
StDev 1.4858
Diferencia 2.2075
Oblicuidad 0.352309
Curtosis -0.011739
norte 15
Mínimo 4.6152
1er cuartil 6.2027
Mediana 6.6021
3er cuartil 8.0132
Máximo 10.0000
6.2146 7.8602
5 6 7 8 9 10
6.2459 8.0083
1.0878 2.3432
Media
Mediana
6.0 6.5 7.0 7.5 8.0
¿Existe una homogeneidad de variaciones? ¿Las variaciones entre los grupos son relativamente iguales?
Minitab incluye una opción para probar varianzas iguales que proporciona dos valores p diferentes. Uno es
el valor p para la prueba de comparaciones múltiples y uno es para la prueba de Levene. La prueba de Levene es comúnmente
se utiliza para probar suposiciones iguales cuando los datos dentro de cada grupo son normales. Esta prueba no fue previamente
cubierto en la Unidad 6.
1. Seleccione Estadísticas> ANOVA> Prueba de varianzas iguales.
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466 de 1189.
2. En el cuadro desplegable, seleccione "Los datos de respuesta están en una columna separada para cada nivel de factor".
3. Seleccione todas las columnas de datos en el cuadro Respuestas.
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Página 467
Minitab devuelve un gráfico de intervalo de todas las columnas de datos junto con dos valores estadísticos.
Prueba de variaciones iguales: Pac original, Envel acolchado, Pean de embalaje

Múltiples intervalos de comparación para la desviación estándar, α = 0.05
Comparaciones múltiples
Valor p 0.109
Embalaje original Prueba de Levene
Valor p 0,155
Envoltorio protegido
Embalaje de maní
0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00 2,25
Si los intervalos no se superponen, los stdevs correspondientes son significativamente diferentes.
Para la prueba de varianza igual, normalmente le preocupa el valor p de la prueba de Levene. En esto
caso, está por encima de 0.05 (configuración alfa predeterminada de Minitab), por lo que puede no rechazar la hipótesis nula, que
es que no hay diferencia en la varianza entre los datos. En este caso, incluso un vistazo al intervalo
El gráfico le ayuda a tomar esta determinación. Los rangos son ciertamente diferentes, pero los intervalos no son
extremadamente diferente en longitud.
Para considerar un ejemplo contrastante, copie la siguiente tabla de datos en Minitab.
UNA si
4.01 10.00
4.91 10.06
6.38 10.04
7,98 10.00
6.00 10.06
10.00 9,97
6.50 9,96
4.14 10.01
9.00 10.05
6.45 10.08
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Página 468
Ejecute la prueba de varianza igual en el menú ANOVA utilizando solo las dos columnas de datos del
arriba de la mesa.
Prueba de varianzas iguales: A, B

Múltiples intervalos de comparación para la desviación estándar, α = 0.05
Comparaciones múltiples
Valor p 0.000
Prueba de Levene
UNA Valor p 0,002
si
0 1 2 3 4
Si los intervalos no se superponen, los stdevs correspondientes son significativamente diferentes.
Puede ver rápidamente que estos dos conjuntos de datos no tienen la misma varianza. Primero, los intervalos lo hacen
bastante obvio. La varianza en el conjunto B es mucho menor. El valor p para la prueba de Levene es mucho menor que
el valor alfa, lo que significa que rechaza la hipótesis nula y acepta la hipótesis alternativa de que
hay una diferencia en la varianza.
Puede cambiar el valor alfa de las pruebas seleccionando Opciones en la Prueba para varianzas iguales
cuadro de diálogo.
Página | 468
Página 469
Puede cambiar el tipo de gráfico que se muestra seleccionando Gráficos en la Prueba de igualdad de variaciones
cuadro de diálogo.
Aquí están los tres conjuntos de datos originales graficados mediante un diagrama de caja.
Página | 469
Página 470
Diagrama de caja de Pac original, sobre acolchado, embalaje Pean
Embalaje original
Envoltorio protegido
Embalaje de maní
3 4 5 6 7 8 9 10
Datos
Ejecute la prueba ANOVA de 1 vía

Ahora que se han verificado todas las suposiciones, puede ejecutar la prueba ANOVA de 1 vía.
Seleccione Estadísticas> ANOVA> Unidireccional.
Seleccione la opción desplegable para que los datos de respuesta estén en columnas separadas.
Seleccione las tres columnas de datos (los datos del embalaje original, los sobres acolchados y el embalaje
cacahuetes) en el cuadro Respuestas.
Página | 470
Página 471
Puede hacer clic en Opciones para establecer el intervalo de confianza o asegurarse de que aún esté establecido en 95%, si lo desea. Luego haga clic
OKAY.
Haga clic en Aceptar en el cuadro de diálogo principal. Minitab realizará los cálculos ANOVA unidireccionales. Dependiendo de
cuántos datos hay en columnas cuando ejecuta esta prueba, puede tomar unos segundos.
El valor predeterminado de Minitab es devolver dos cosas: un análisis gráfico de los datos y los resultados de ANOVA en el
ventana de sesión.
Página | 471
Página 472
Parcela de intervalo de Pac Original, Sobre acolchado, ...

8.0
7.5
7.0
6.5
una
re6.0
5.5
5,0
4.5
La desviación estándar combinada se utiliza para calcular los intervalos.
ANOVA unidireccional: embalaje original, sobre acolchado, cacahuetes de embalaje
Método
Hipótesis nula Todos los medios son iguales

Hipótesis alternativa Al menos una media es diferente
Nivel de significancia α = 0.05
Se asumieron variaciones iguales para el análisis.
Información del factor
Valores de niveles de factores

Embalaje original Factor 3, sobre acolchado, cacahuetes de embalaje
Análisis de variación
Fuente DF Adj SS Adj MS Valor F Valor P

Factor 2 27.73 13.867 9.54 0.000
Error 42 61.07 1.454
Total 44 88,80
Resumen Modelo
S R-cuadrado R-cuadrado (adj) R-cuadrado (pred)

1,20581 31,23% 27,96% 21,06%
Medio
Factor N Media StDev IC 95%

Embalaje original 15 5.133 0.834 (4.505, 5.762)
Sobre acolchado 15 5.667 1.234 (5.038, 6.295)
Maní de embalaje 15 7.000 1.464 (6.372, 7.628)
StDev agrupado = 1.20581
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Los datos de la ventana de la sesión se incluyen arriba. Se destacan la hipótesis y el valor p.

La hipótesis nula es que todos los medios son iguales. La alternativa es que al menos uno de los medios sea
estadísticamente diferente
El valor p es menor que el valor alfa de 0.05, lo que significa que rechaza la hipótesis nula y acepta
La hipótesis alternativa de que al menos uno de los medios es diferente.
En términos comerciales, el equipo Six Sigma ahora sabe que "una de estas cosas no es como la otra". Ese
podría impulsarlos a trabajar en análisis adicionales o indicar que podría haber un problema con uno o
más procesos. Si el equipo estaba comparando tiempos de producción promedio entre varios equipos en el mismo
proceso, podrían asumir que los equipos completarían el trabajo aproximadamente al mismo tiempo. Si el 1-Way
ANOVA indica que no es cierto, el equipo de Six Sigma puede preguntarse: ¿Qué es lo que hace que el
resultado estadísticamente diferente? ¿Hay algún equipo que lo esté haciendo mejor que los demás? Si es así, ¿pueden los Seis
¿El equipo de Sigma implementa soluciones de ese grupo en los otros grupos? ¿Hay un equipo realizando
peor que todos los demás? Si es así, ¿qué está pasando con ese equipo y cómo se puede mejorar?
¿hecho?
¿Qué pasa si las variaciones no son iguales?

Si no puede validar la sexta suposición sobre varianzas iguales entre sus subgrupos, aún puede
ejecutar una prueba ANOVA de 1 vía en Minitab. Minitab usa un cálculo estadístico diferente, conocido como Welch's
prueba, para proporcionar un valor p en tal caso.
Utilice los datos que encontramos anteriormente que tienen variaciones desiguales para ejecutar esta prueba en Minitab.
UNA si
4.01 10.00
4.91 10.06
6.38 10.04
7,98 10.00
6.00 10.06
10.00 9,97
6.50 9,96
4.14 10.01
9.00 10.05
6.45 10.08
Seleccione Estadísticas> ANOVA> Unidireccional.
Seleccione la opción desplegable para que los datos de respuesta estén en columnas separadas.
Seleccione las columnas de datos para A y B en el cuadro Respuestas.
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Seleccione opciones.
Desmarque la casilla para asumir variaciones iguales.
Como en el ejemplo anterior, Minitab genera tanto un análisis gráfico como los datos de prueba en la sesión.
ventana.
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Gráfico de intervalo de A, B
10
8
una
re
7
UNA si
Las desviaciones estándar individuales se utilizan para calcular los intervalos.
ANOVA unidireccional: A, B
Método
Hipótesis nula Todos los medios son iguales

Hipótesis alternativa Al menos una media es diferente
Nivel de significancia α = 0.05
No se asumieron variaciones iguales para el análisis.
Información del factor
Valores de niveles de factores

Factor 2 A, B
Prueba de Welch
DF
Fuente Num DF Den F-Value P-Value
Factor 1 9.00729 30.99 0.000
Resumen Modelo
R-sq R-sq (adj) R-sq (pred)

63,26% 61,22% 54,64%
Medio
Factor N Media Desv. IC 95%

A 10 6.539 1.978 (5.123, 7.954)
B 10 10.0221 0.0398 (9.9936, 10.0506)
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Como puede ver en los resultados de Minitab, no se asumió la misma varianza para estos datos. También tienes un p-
valor que efectivamente es 0, lo que significa que rechaza la hipótesis nula y acepta la alternativa que
una de las medias es estadísticamente diferente: algo que ya hicimos con solo mirar el gráfico
interpretación de estos datos antes. Como se indicó anteriormente, los datos no siempre se ven tan diferentes cuando
visto gráficamente, lo que a menudo requiere un análisis estadístico.
La ayuda de prueba de hipótesis en Minitab

Al final de la última unidad, notamos que podría usar el menú de ayuda en Minitab para buscar información
acerca de todas las funciones y lea instrucciones detalladas y resúmenes sobre varios tipos de pruebas. Tú
también puede usar el Asistente de Minitab para ayudarlo a elegir una prueba de hipótesis, incluido un ANOVA de 1 vía,
y ejecuta esa prueba.
Seleccione Asistente> Pruebas de hipótesis.
Puede hacer que Minitab lo ayude a elegir una prueba para comparar una muestra con un objetivo, dos muestras con
entre sí, o más de dos muestras. Minitab aplicará la misma información incluida en este capítulo.
y el capítulo anterior sobre pruebas de hipótesis para ayudarlo a tomar esta decisión, pero esta es una buena herramienta para
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utilizar si se confunde, no recuerda qué prueba elegir o cree que podría necesitar
prueba común que no se cubrió en detalle en este libro.
Si hace clic en "Ayúdame a elegir" debajo de la opción para comparar más de dos muestras, Minitab presenta
usted con un segundo diagrama.
Si está comparando las medias de más de dos muestras de datos continuos, utilizaría el 1-
Forma ANOVA descrita en este capítulo. Sin embargo, si está comparando desviaciones estándar, utiliza un
prueba diferente Si está comparando datos atribuidos, entonces usaría las pruebas de chi-cuadrado. Usted puede
coloque el cursor sobre cualquiera de las pruebas y haga clic en y Minitab abrirá el cuadro de diálogo para realizar esa prueba.
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Minitab ofrece varios asistentes asistentes. Por ejemplo, a continuación se muestra una captura de pantalla del análisis gráfico.
asistente de menú.
Aquí, Minitab lo ayuda a elegir un gráfico o análisis visual que mejor se adapte a sus datos y propósitos.
Puede utilizar la herramienta asistente para obtener ayuda con el análisis de regresión, análisis del sistema de medición, control
gráficos y diseño de experimentos, que se tratarán en el próximo capítulo.
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Capítulo 29: Diseño de experimentos
En los últimos capítulos, ha aprendido a analizar varios tipos de datos, realizar pruebas de hipótesis,
y sacar conclusiones de esas pruebas. Pero simplemente analizando datos, no importa cuán preciso pueda ser
- no le ayudará a lograr mejoras en el proceso. Puede ser fácil perderse en el análisis y
Olvídese de la necesidad de realizar mejoras, pero la mejora continua es el corazón de Six
Metodología Sigma y DMAIC.
Los experimentos son una forma en que los expertos y equipos de Six Sigma combinan análisis y mejoras.
Douglas C. Montgomery, autor de Diseño y Análisis de Experimentos, proporciona una definición para el tipo
del experimento del que hablamos en relación con un proyecto Six Sigma.
Un experimento es una prueba o una serie de pruebas en las que se realizan cambios intencionales para
variables de entrada de un proceso o sistema para que los cambios en las respuestas de salida puedan ser
observado e identificado.
El concepto fundamental del diseño de experimentos, o DOE, es que todos los procesos pueden ser finalmente
destilado a la ecuación Y = f (x). Hay algunos factores, x, que trabajan juntos para crear algo de salida, Y.
El trabajo del equipo Six Sigma, como se ha indicado a lo largo de este libro, es descubrir qué factores (x)
realmente tienen un impacto en Y y cómo los cambios en esos factores cambiarán el resultado.
Una forma en que los equipos pueden lograr esto es realizar un experimento diseñado. Esto implica hacer
cambios en una o más de las variables de entrada - Xs - y luego medir y analizar lo que ocurre con
la salida, Y.Los experimentos diseñados deben ser controlados y bien documentados o inadecuados
Se pueden sacar conclusiones. El proceso de planificación y ejecución de tales experimentos se tratará en este
Cuándo puede ocurrir el análisis en datos existentes

capítulo, y probablemente verá similitudes entre DOE y el método científico que la mayoría aprende en
escuela primaria.
A veces, existen suficientes datos o existen suficientes cambios dentro del proceso actual para que un Six Sigma
El equipo puede tomar decisiones sobre factores sin ejecutar un experimento diseñado. En estos casos, los datos
ya está disponible o se puede capturar para aislar varias entradas para que un equipo Six Sigma pueda ejecutar
análisis y pruebas de hipótesis sin recrear escenarios físicos. Por ejemplo, en una agricultura
Es posible que una empresa ya esté utilizando varios tipos de procesos de siembra para producir el mismo cultivo.
Los equipos podrían recopilar datos sobre cada tipo de proceso de plantación, asegurarse de que no existan otras variables entre
esos procesos, y luego sacar conclusiones válidas sobre cómo los procesos de plantación impactan la cosecha
resultados.
Existen ventajas y desventajas al analizar los datos existentes en lugar de ejecutar un

experimentar. El primer beneficio es que basar el análisis primario y la selección de la solución inicial en datos existentes
normalmente reduce la línea de tiempo para todo el proceso DMAIC. Un equipo aún podría tener que probar una solución,
midiendo y analizando los resultados para asegurarse de que cumplen con las predicciones iniciales, pero no
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tienen que implementar un experimento diseñado para hacer esas primeras predicciones. En segundo lugar, basar las decisiones en
los datos o procesos existentes pueden reducir el costo total de un proyecto DMAIC. Esto es especialmente cierto en
procesos que involucran máquinas o partes que tendrían que ser reestructuradas para crear un cambio en algunos
entradas En algunos casos, simplemente no es posible realizar dichos cambios únicamente para que un equipo pueda reunir
información sobre la cual sacar tales conclusiones, y el experto en Six Sigma debe utilizar otras herramientas para
Analizar el proceso para que el equipo pueda sacar conclusiones y sugerir mejoras para un proceso más formal.
piloto o prueba.
La desventaja de usar datos existentes es que no siempre están limpios. Usted puede utilizar los datos existentes en una
proceso cuando un proceso incluye múltiples cambios en un factor. Incluso harías el mismo análisis
que podría ejecutar si realizó esos cambios usted mismo como parte de un experimento. El problema es que tu
no tiene control sobre las otras variables en el proceso. Por ejemplo, un equipo Six Sigma podría ser
trabajando en cómo se gestiona la impresión de documentos en un gran bufete de abogados. El equipo quiere saber si la copia
estación de impresión a la que se envían los documentos afecta la velocidad con la que se procesan los trabajos. los
Las máquinas de copia e impresión tienen registros internos que registran cuándo se recibe un trabajo y cuándo se termina.
impresión, para que el equipo pueda comparar la velocidad del proceso de todas las estaciones usando ANOVA o DOE
análisis sin realmente diseñar y ejecutar un experimento. El equipo podría simplemente acceder al
datos históricos para el proceso de la semana pasada, o cualquier período de tiempo.
Lo que no se registra para el proceso de copia e impresión es una variedad de factores externos, incluida la cantidad de personal
estaban trabajando en un momento dado, ya sea que las máquinas experimenten necesidades de mantenimiento o atascos de papel, y
si el personal estaba interrumpiendo trabajos de impresión para manejar trabajos de copia, escaneo o fax al mismo tiempo
máquinas. Si bien los datos históricos pueden proporcionar información valiosa sobre la diferencia en
¿Por qué ejecutar un experimento?

productividad para cada máquina, es posible que el equipo no pueda descartar algunos de estos otros factores como
causalidad sin un experimento diseñado que capture todos los datos posiblemente relevantes.
Un experimento bien diseñado le ayuda a comprender qué variables influyen más en la

salida del proceso. Esto ayuda a un equipo de Six Sigma a comprender dónde deberían estar el tiempo, el dinero y otros recursos.
ser gastado En el ejemplo anterior, el experimento podría ayudar al equipo a descartar factores externos y
comprender si el tipo o la ubicación de la estación de copia e impresión es un factor importante en la productividad.
Otra razón para ejecutar un experimento es que puede ayudarlo a comprender cómo establecer entradas para crear el
el mejor resultado posible. En uno de los primeros capítulos de este libro, utilizamos el ejemplo de un
proceso de fabricación que hace barras de chocolate. Cada una de las entradas: las cantidades de ingredientes, el
El tiempo de mezclado y la temperatura de mezclado deben establecerse en el nivel correcto para crear un producto óptimo.
Un equipo de Six Sigma que trabaje en ese proceso podría realizar experimentos para probar varios niveles de entradas para
encuentre la combinación correcta para la salida deseada.
A veces, los equipos Six Sigma quieren entender cómo controlar o establecer entradas que son simplemente influyentes
a un proceso, pero no necesariamente alimentan directamente el resultado. En el ejemplo de la barra de chocolate, si el equipo
ha encontrado ajustes óptimos para los ingredientes, el tiempo y la temperatura de mezcla, y todavía ven variaciones
en el resultado del proceso, podrían considerar entradas influyentes. ¿La temperatura en el
¿Influye la habitación en el proceso de mezcla y fraguado del chocolate? Si el equipo decide que podría, podrían
realice un experimento para probar varias temperaturas ambiente para encontrar el nivel correcto para el mejor proceso
Salir.
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Finalmente, cada entrada no está dentro de un equipo Six Sigma o control del propietario del proceso. Puedes controlar el
temperatura en una habitación con clima controlado, pero no se puede controlar la temperatura exterior, por ejemplo.
Ensayo y error de la mejor conjetura versus experimentos factoriales

Los experimentos pueden ayudar a los equipos a comprender cómo configurar todas las entradas que pueden controlar para reducir cualquier impacto
sobre la variación y el resultado de las entradas que no se pueden controlar.
Un experimento diseñado es solo eso: está diseñado estadísticamente para probar una variedad de factores. Aunque un
El experimento diseñado tiene, en su base, la idea de prueba y error, equipos que utilizan el diseño de
experimento no se trata simplemente de adoptar un enfoque basado en la mejor suposición del asunto. Una prueba y error de la mejor suposición
En realidad, el enfoque no es eficaz en la mayoría de los casos, aunque algunas personas podrían pensar que sí.
Para comprender mejor la diferencia entre un experimento diseñado y un enfoque basado en la mejor estimación, considere
Una aplicación de palabras reales. Un equipo está trabajando para mejorar un proceso para un almacén de muebles regional que
entrega muebles a tiendas minoristas en base a pedidos semanales de las tiendas. El equipo quiere reducir la
tiempo de entrega promedio en 24 horas y tiene la medición de referencia: el promedio
El tiempo de respuesta para pedidos es actualmente de 72 horas.
Usando un enfoque de mejor estimación, el equipo identificaría lo que cree que son la combinación de entradas que
tienen más probabilidades de afectar los tiempos de entrega. El equipo podría decidir que los factores incluyen el controlador de entrega,
el despachador que proporciona instrucciones y direcciones, si el conductor tiene un GPS en el camión, y
¿Cuántos muebles se entregan? Para averiguar qué factor contribuye más a la
tiempo de entrega o descubrir qué factores se pueden cambiar para disminuir los tiempos promedio, el equipo luego
tiene que ejecutar una serie de pruebas de prueba y error.
El equipo establece los factores y ejecuta un escenario. Si el tiempo de entrega es superior a 48 horas, el resultado es
no como se desea. El equipo cambia uno de los factores y vuelve a ejecutar la prueba. El equipo tiene que repetir la
proceso hasta que encuentre una combinación mágica. Esto no solo es ineficiente, sino que utiliza un enfoque llamado
Enfoque OFAT o enfoque de un factor a la vez. Solo se cambia una configuración de entrada para cada prueba y
se toma una medida. Las medidas se comparan para tomar decisiones sobre cada factor. En el
Por ejemplo, el equipo podría notar que los tiempos de entrega son más rápidos cuando un GPS está a bordo del camión.
También pueden tener en cuenta que los tiempos de entrega son más rápidos cuando hay un conductor más experimentado a bordo del camión
independientemente de la inclusión de un GPS.
Uno de los principales problemas de probar un factor a la vez, además de la ineficiencia, es que Six Sigma
los expertos no obtienen una verdadera comprensión de la interacción entre los cambios. Si, la presencia de un GPS
aumenta la eficiencia. Sí, la presencia de un conductor experimentado aumenta la eficiencia. Pero que pasa
cuando tanto un GPS como un conductor experimentado están a bordo de un camión? ¿Aumenta la eficiencia en algunos
nivel exponencial, o simplemente aumenta a la cantidad máxima de la experiencia relacionada
aumento o aumento relacionado con el GPS? Del mismo modo, qué sucede cuando un factor negativo se combina con un
factor positivo? Si los tiempos de entrega aumentan con cada artículo agregado al pedido, ¿qué sucede con el
impacto de la experiencia del conductor en la eficiencia? Los enfoques de un factor a la vez no suelen
responde estas preguntas.
¿Por qué la gente piensa que este es un buen enfoque?
Según el escenario anterior, puede ver que el enfoque de mejor estimación es engorroso y requiere tiempo
consumidor. El problema es que muchas personas dentro de una organización a menudo favorecen este enfoque porque tiene
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482 de 1189.
funcionó bien antes. Si está muy familiarizado con un proceso, es posible que pueda obtener un buen resultado en
las primeras conjeturas. En nuestro ejemplo de movimiento de muebles, ni siquiera tiene que estar muy familiarizado
con el proceso de adivinar que tener un GPS a bordo de cada camión de reparto es probable que reduzca el envío
veces o que llevará más tiempo entregar más muebles.
Debido a la tendencia a favorecer un enfoque basado en la mejor suposición, los expertos en Six Sigma podrían tener que trabajar para explicar
la importancia de utilizar el análisis estadístico para ayudar con la resolución de problemas. Es importante que los equipos
comprender que un enfoque basado en la mejor conjetura generalmente conduce a más ensayos y pruebas de las necesarias,
que crea desperdicio o muda . Sí, los equipos pueden tener suerte, especialmente si alguien en el equipo o un
El experto en la materia que utiliza el equipo está muy familiarizado con el proceso y, por lo tanto,
entiende cómo las entradas impactan los resultados a nivel granular. Sin embargo , esa familiaridad con el
El proceso puede crear el impacto contrario. La persona podría estar tan cerca del proceso y tan arraigada
con la forma tradicional de hacer las cosas que él o ella no puede hacer con las mejores conjeturas valiosas.
Incluso si la primera suposición con respecto a los cambios en las entradas arroja un resultado que está dentro de los parámetros
equipo estaba buscando, puede que no sea la mejor suposición posible . El equipo del ejemplo de entrega quería
para reducir los tiempos de entrega en un promedio de 24 horas. Basado en datos históricos, cualquier combinación de entradas
que promedia 48 horas o menos lograría este objetivo. Pero, ¿y si hay una combinación de entradas que
promedios de 24 horas o menos? ¿No sería algo valioso para el equipo saber? Si el
es viable lograr una combinación de insumos, entonces el equipo no solo podría cumplir con el objetivo original, sino
entregar muy por encima del objetivo original. No es algo que los equipos deban hacer siempre, porque
poner el listón demasiado alto puede tener resultados negativos en un proyecto. Pero sabiendo que los excelentes resultados son
posible es valioso porque permite al equipo tomar una decisión más informada sobre la solución.
¿Qué es la experimentación factorial?
La solución a todos los problemas de ineficiencia y datos mediocres descritos anteriormente es el diseño de
experimento, o experimentación factorial. El diseño del experimento también se denomina diseño estadístico.
experimentos, e implica ejecutar una serie de corridas experimentales que varían todos los factores de entrada en un
forma organizada La información no se analiza hasta que completa todas las ejecuciones planificadas, lo que significa que
tener todos los datos para todos los cambios en las entradas en ese momento.
Por ejemplo, considere nuevamente los factores del ejemplo de entrega de muebles: número de piezas
entregado, la experiencia del conductor, si un GPS está a bordo y el método para proporcionar instrucciones
o dirección del despachador. Para este ejemplo, suponga que cada uno de estos factores se puede establecer con un
valor bajo y valor alto como sigue.
• Experiencia del conductor: 0 años, 1 año

• GPS: No, Sí
• Despachador: sin política, sigue una política
• Número de muebles: 1, 5
En una cuadrícula, crearía una lista de todas las ejecuciones posibles. Cada ejecución crea una agrupación única de los posibles
factores, lo que significa que la cantidad de carreras que tiene está determinada por la cantidad de factores y posibles
configuraciones que tienes. La cuadrícula de los factores de entrega se muestra a continuación.
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483 de 1189.
Número de ejecución Experiencia del conductor GPS Despachador Piezas de

Mueble
1 0 años si Sigue el procedimiento 1 pieza
2 0 años si Sigue el procedimiento 5 piezas
3 0 años si Sin procedimiento 1 pieza
4 0 años si Sin procedimiento 5 piezas
5 0 años No Sigue el procedimiento 1 pieza
6 0 años No Sigue el procedimiento 5 piezas
7 0 años No Sin procedimiento 1 pieza
8 0 años No Sin procedimiento 5 piezas
9 1 año si Sigue el procedimiento 1 pieza
10 1 año si Sigue el procedimiento 5 piezas
11 1 año si Sin procedimiento 1 pieza
12 1 año si Sin procedimiento 5 piezas
13 1 año No Sigue el procedimiento 1 pieza
14 1 año No Sigue el procedimiento 5 piezas
15 1 año No Sin procedimiento 1 pieza
dieciséis 1 año No Sin procedimiento 5 piezas
Esta información se usa luego para generar una hoja de trabajo para ejecutar el experimento; una vez que los datos son
recopilados, un experto en Six Sigma analiza el resultado. Minitab en realidad tiene herramientas que lo ayudan a crear
hoja de trabajo y analizar el resultado del experimento, que cubriremos al final de este capítulo y en el
Siguiente capítulo.
Tenga en cuenta que el experimento anterior es un ejemplo de un experimento diseñado factorial de 2k. En factorial 2k
diseño, limita los niveles de factor a dos: un factor alto y bajo. El conductor tiene menos de un año (0 años)
experiencia o 1 o más años de experiencia. El GPS está ahí o no.
Experimentos que incluyen más de dos niveles, más que uno bajo y uno alto, para uno o más factores
Guía paso a paso para crear un experimento diseñado

son experimentos factoriales completos. Todos los ejemplos en este capítulo tratan de factoriales 2k; ejemplos de full
Los factoriales se pueden ver en el capítulo 30.
Al igual que con las pruebas de hipótesis, la mayoría de los experimentos siguen una hoja de ruta de pasos necesarios para definir
elementos, configurar la recopilación de datos y analizar los datos recopilados. Estos pasos son prácticamente los mismos para
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cualquier tipo de experimento, aunque verá en el capítulo 30 que algunos requisitos son ligeramente diferentes
cuando se trata de factoriales completos.
Paso 1: ¿Cuál es el problema, en términos prácticos o comerciales?
Como con cualquier cosa en Six Sigma, comienza con una consideración o problema comercial práctico. Esto no es
necesariamente el enunciado del gran problema que el equipo creó en la fase Definir para el proyecto general.
Es más probable que sea un problema menor dentro del problema mayor. Por ejemplo, un centro de salud podría
desea abordar la tasa de infecciones por estafilococos en pacientes ingresados. Este podría ser el proyecto general para
el equipo: reducir la tasa actual de infecciones por estafilococos, que es del 17 por ciento.
Durante el proyecto, el equipo descubre que el personal clínico no siempre cumple con el saneamiento
protocolos al tratar pacientes. Para esta situación particular, el problema práctico se podría plantear como:
En una evaluación de 10 puntos para el cumplimiento del saneamiento, los trabajadores clínicos de salud están promediando un puntaje de
7.1. El hospital requiere un promedio de al menos 9.0.
El problema o la preocupación comercial que el experimento está abordando debe estar relacionado con Six Sigma
enunciado general del problema del equipo. En este caso, la falta de cumplimiento de saneamiento podría estar vinculada a la
hecho de que los pacientes están teniendo infecciones por estafilococos.
Paso 2: ¿Cuál es el objetivo de ejecutar un experimento diseñado?
A diferencia de algunos de los otros análisis discutidos en este libro, los experimentos diseñados a menudo toman el tiempo
y recursos de alguien además del experto Six Sigma, lo que significa que hay un costo mayor asociado
con DOE de lo que podría haber con análisis gráfico o incluso pruebas de hipótesis. Por eso, los equipos
No quiero realizar experimentos sin un objetivo detallado: una comprensión detallada de por qué
el experimento es necesario y lo que el equipo espera lograr a través del análisis.
El objetivo está directamente relacionado con el problema práctico. En el ejemplo de la asistencia sanitaria, el problema era:
En una evaluación de 10 puntos para el cumplimiento del saneamiento, los trabajadores clínicos de salud están promediando un puntaje de
7.1. El hospital requiere un promedio de al menos 9.0.
Un objetivo podría escribirse como:
Aumentar los puntajes de cumplimiento de saneamiento de 7.1 a al menos 9.0.
Ese aumento cumpliría con los requisitos del equipo de liderazgo y, dado que el equipo Six Sigma
cree que el saneamiento está relacionado con las infecciones por estafilococos, con suerte mejoraría el problema general.
Comprender la cantidad de cambio que el equipo quiere crear en el proceso será importante en
determinar el tamaño de la muestra requerido para el DOE. El objetivo debe ser lo suficientemente específico como para que el
El equipo puede usarlo más tarde para medir el éxito e involucrar la escala del cambio para los cálculos del tamaño de la muestra.
Es importante tener en cuenta que el objetivo de cualquier experimento dado dentro de un proyecto Six Sigma no va
ser lo mismo que la iniciativa general del proyecto. En cambio, cada objetivo del experimento debe estar relacionado con
- o apoya - el objetivo del proyecto. En este caso, el equipo espera que el aumento del saneamiento
el cumplimiento ayudará a disminuir las tasas de infección por estafilococos.
Paso 3: ¿Cuál es la Y apropiada para tu experimento?
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Para un experimento diseñado, casi siempre se selecciona la respuesta de salida, o Y, primero. La respuesta
debe estar relacionado con los objetivos del proyecto en general; porque puede haber varias salidas
respuestas relacionadas con el proyecto y el objetivo del experimento del equipo, el equipo debe preguntar
preguntas sobre la respuesta y posibles aportes asociados.
• Primero, ¿el sistema de medición es lo suficientemente capaz de soportar el experimento? Puedes probar el
sistema de medición con un análisis de calibre. Cuanto menos capaz es un sistema de medición, el
mayor el tamaño de la muestra y más ejecuciones experimentales que necesitará. Si un sistema de medición
la capacidad es demasiado pobre, entonces el tiempo o el gasto de un experimento pueden ser prohibitivos.
• En segundo lugar, ¿qué es importante que aborde el equipo? ¿Quiere el equipo abordar la variación?
dentro de un proceso o abordar el centro del proceso? ¿Es el propósito reducir la variación o
para mover la media del proceso hacia arriba o hacia abajo? En el caso del escenario asistencial provisto
arriba, el propósito es aumentar la tasa de cumplimiento.
• El equipo también debe comprender cómo la respuesta podría relacionarse con otras respuestas en el
proceso o si los cambios en una respuesta causarán cambios en otra, particularmente si un
El experimento se lleva a cabo dentro del entorno en vivo de un proceso. Esto ayuda al equipo
gestione cualquier cambio posterior que pueda afectar a otros procesos o al cliente.
La tasa de cumplimiento del protocolo de saneamiento es la Y del problema del equipo de atención médica de Six Sigma.
Paso 4: ¿Qué insumos se estudiarán?
En los capítulos de DMAIC, cubrimos algunas herramientas de lluvia de ideas para identificar entradas dentro de un proceso,
incluido el diagrama de espina de pescado. En el capítulo 31 se tratan más herramientas de lluvia de ideas. Los equipos pueden utilizar
tales herramientas, junto con los mapas de procesos, para identificar las entradas asociadas con la salida decidida en
El paso anterior. Una vez que tenga una lista de entradas, puede seleccionar las entradas que se estudiarán en
el experimento. Tenga en cuenta que no todas las entradas a un proceso serán estudiadas, y los equipos deben elegir
entradas que son:
• Se cree que influye más en la respuesta (considere la regla de Pareto o 80/20)

• Son de naturaleza cuantitativa o cualitativa (es más difícil trabajar con datos de atributos debido a
requisitos de tamaño e involucrar a demasiadas personas en el sistema de medición también puede agregar
variación, así que tenga en cuenta estas consideraciones)
• Puede configurarse y controlarse adecuadamente para el experimento.
Para el escenario sanitario, el equipo cree que

varios factores pueden contribuir a la falta de Respuesta, factor y nivel
cumplimiento: educación del personal, el período de tiempo
un miembro del personal en particular ha estado en turno, y el Cuando se habla de diseño de experimentos,
número de pacientes en el piso en un momento dado. Los expertos en Six Sigma podrían usar un poco
verborrea diferente para discutir el proceso
Paso 5: ¿Cuáles son los niveles de factor para el experimento? componentes. La respuesta es el resultado
o salida del proceso. Los factores son los
¿En qué niveles se establecerán las variables de entrada para
entradas - generalmente aquellas que tienen influencia
propósito del experimento? Si estás ejecutando un
en la respuesta y se están estudiando
experimento que involucra hornear galletas, luego horno
durante el DOE. Los niveles son los valores en
la temperatura es una entrada o factor. Niveles para el factor
que los factores se establecen con el propósito de
podría ser 325 grados F, 350 grados F y 375
experimentar.
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grados F. Recuerde que en el caso de un factorial de 2k, cada factor solo tiene dos niveles.
En el ejemplo de la atención médica, el equipo decide establecer cada factor en un nivel bajo y alto:
• Educación del personal: recibió capacitación anual de actualización de cumplimiento en los últimos 6 meses versus no
recibió la capacitación en los últimos seis meses
• Tiempo en turno: menos de o igual a 4 horas versus 5 o más horas
• Número de pacientes en el suelo: menos del 80 por ciento de la capacidad máxima frente a más del 80
porcentaje de capacidad máxima
Los niveles establecidos para cada factor dependen de una variedad de consideraciones. Si el equipo está realizando una
experimento de detección, lo que significa que solo quieren probar el impacto de las entradas en las salidas o mejor
entender el proceso: establecerían niveles a intervalos amplios. Para la optimización, el equipo probablemente
ya tiene una comprensión del impacto de los insumos en el proceso; el equipo ya podría tener
análisis o experimentos realizados, y esa información les ayuda a establecer los niveles
intervalos más pequeños.
El proceso en sí dictará cómo se establecen algunos niveles. Si un equipo Six Sigma está trabajando con un horno
proceso, por ejemplo, no puede establecer la temperatura por debajo de 0 grados y la mayoría de los hornos también tienen
Rango de temperatura máxima. Los equipos probablemente también conocen la temperatura a la que
todavía estarán crudos, por lo que es poco probable que establezcan temperaturas en algo así como 100 grados F.La seguridad debe
Sea siempre una preocupación al establecer niveles. Un horno puede calentarse a 550 grados F como máximo, pero ¿es seguro
intentar hornear galletas a ese nivel?
Finalmente, los niveles deben correlacionarse con el tipo de información que el equipo está buscando y el tamaño de
cambio que el equipo quiere ver. Si un equipo está trabajando con un proceso de fabricación que corta madera,
probablemente quiera ver cambios en pequeños incrementos. Establecer niveles de herramienta a varios pies de distancia no va a mostrar
el cambio que el equipo quiere ver si están trabajando con el proceso de corte para una pieza de madera de 2 por 4
que se cortan en trozos de 6 pulgadas.
Paso 6: ¿Cuál es el tamaño de muestra apropiado?
En el caso del diseño del experimento, un tamaño de muestra no es el número de elementos de datos que recopila, sino
la cantidad de veces que repites el experimento. Cuantas más repeticiones, mayor será la precisión de
las estadísticas, pero cada ejecución en el DOE requiere tiempo y posiblemente otros recursos. Los expertos de Six Sigma tienen que
equilibrar el uso de recursos con la necesidad de conclusiones sólidas del experimento. Cuando creas un
diseño del experimento en Minitab, el programa de software genera algunas predicciones sobre el
experimentar incluso antes de ejecutar el experimento, lo que le permite decidir el tamaño y la replicación antes
tu empiezas. Específicamente, Minitab le dice el tamaño del efecto, medido en desviación estándar, que usted
tienen un 80 por ciento de probabilidades de capturar con el experimento tal como lo has diseñado.
Guía paso a paso para ejecutar un experimento factorial 2k en
Minitab
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Para comprender más sobre el tamaño de la muestra y la replicación, y cómo ejecutar un experimento factorial de 2k en
Minitab, comience con el menú Asistente. También puede acceder al diseño de experimentos en Estadísticas> DOE,
pero el asistente de asistente es útil porque le recuerda todos los pasos discutidos anteriormente en este
capítulo, le ayuda a decidir el tipo de experimento adecuado y le ayuda a crear la recopilación de datos
forma y análisis.
Con el fin de configurar este experimento, utilice el ejemplo de atención médica que se mencionó anteriormente.
Problema: en una evaluación de 10 puntos para el cumplimiento del saneamiento, los trabajadores clínicos de salud están promediando un
puntuación de 7.1. El hospital requiere un promedio de al menos 9.0.
Objetivo: Aumentar los puntajes de cumplimiento a al menos 9.0.
Respuesta: Tasa de cumplimiento de los protocolos de saneamiento
Factores: educación del personal, tiempo de turno, número de pacientes en el piso
Niveles:
Factor Bajo (-1) Alto (1)
Educación del personal No recibió cumplimiento Recibió entrenamiento de cumplimiento

entrenamiento en los últimos 6 meses en los últimos 6 meses
Tiempo en turno Menor o igual a 4 horas 5 o más horas
Número de pacientes en piso Por debajo del 80 por ciento máximo Al 80 por ciento o más
capacidad maxima capacidad
Seleccione Asistente> DOE> Planificar y crear.
Seleccione "Planificar experimento de optimización", ya que el equipo busca mejorar u optimizar el proceso.
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488 de 1189.
Minitab proporciona algunas instrucciones sobre cómo identificar factores, establecer niveles y elegir el tamaño de la muestra. Esta
toda la información es valiosa y vale la pena revisarla, especialmente si está realizando un DOE cuando
Ha pasado mucho tiempo desde la última vez que lo hizo. También es toda la información que se ha incluido en este capítulo.
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Una buena nota del menú de Minitab anterior es que es una buena idea obtener la aprobación de cualquier
partes interesadas, propietarios de proyectos o patrocinadores asociados con el proyecto o proceso. Interesados clave
Debe comprender lo que sucederá durante el experimento y por qué es necesario para el proyecto. Si
se requieren recursos, los patrocinadores u otros líderes deben firmar según lo requerido por las pautas de la organización.
En el escenario de atención médica particular que se usa como ejemplo, ejecutar un experimento independiente no es
una opción. Un equipo Six Sigma ciertamente no les va a dar a los pacientes una infección por estafilococos solo para averiguar
entradas En este caso particular, el equipo necesitaría usar datos existentes que coincidieran con el experimento.
parámetros Esto es algo que podría ser una opción, o un requisito, para equipos en cualquier número de
escenarios
Después de revisar las notas de Minitab que desee, haga clic en "Atrás".
Seleccione "Crear diseño de modelado".
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Página 490
Minitab muestra un cuadro de diálogo Diseño de modelado, que solicita toda la información necesaria para crear un
experimentar. Ingrese la información para el escenario de atención médica.
1. Nombra la variable de respuesta. El equipo está midiendo el cumplimiento de los protocolos de saneamiento,
así que llámelo "Cumplimiento". El nombre no es importante para Minitab, por lo que puede nombrar la variable
cualquier cosa que tenga sentido para usted o para el equipo Six Sigma.
2. Elija una opción para el objetivo de respuesta. Minitab le permite seleccionar minimizar la respuesta,
maximizar la respuesta o lograr un objetivo. En este caso, el equipo quiere mejorar el cumplimiento
a una puntuación de 9, pero superar el 9 también sería un resultado positivo, así que seleccione "maximizar el
respuesta."
3. Ingrese el número de factores. Recuerde, los factores son insumos y el escenario de atención médica.
identifica 3 entradas.
4. Ingrese nombres e información para los factores. Aunque algunos de los factores son continuos en
naturaleza, dado que este es un experimento factorial de 2k, los hemos dividido en categorías.
5. Seleccione varias veces para replicar el experimento (recuerde, esto es relevante para la muestra
Talla). Para ello, seleccione 2.
6. Asegúrese de que su cuadro de diálogo coincida con el siguiente y seleccione Aceptar.
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Minitab le ofrece la opción de imprimir el formulario de datos para facilitar la recopilación de datos. Por ejemplo,
seleccione no.
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Minitab genera tres elementos. El primero es una tarjeta de informe de diseño de modelado que proporciona los siguientes pasos y
consejos para completar el experimento.
Crear diseño de modelado

Boleta de calificaciones
Cheque Descripción de la Situación
Replicar vs. Las mediciones de réplica y repetición se toman con la misma configuración de factor, pero las réplicas se toman por separado.
Repetir yo corridas experimentales mientras se toman repeticiones durante la misma corrida. Cuando agrega réplicas a un diseño, toma todas las
Mediciones corre en el diseño original y corre de nuevo.
Aleatorización Cuando crea un diseño de modelado, Minitab aleatoriza automáticamente el orden de las corridas experimentales.
yo La aleatorización equilibra el efecto de condiciones incontrolables, como cambios en materiales o personal, y reduce
la posibilidad de que estas condiciones sesguen los resultados. Cuando realice el experimento de modelado, asegúrese de
Realice las ejecuciones en orden aleatorio como se especifica en la hoja de trabajo.
Próximos pasos Para completar el proceso de optimización:

yo 1. Complete todas las actividades previas al experimento. Para obtener más información, consulte la Lista de verificación previa al experimento.
2. Ejecute su experimento en el orden especificado en la hoja de trabajo y recopile los datos de respuesta. Asegúrate de realizar todo
los recorridos en cada bloque en condiciones similares.
3. Ingrese los datos de respuesta en la columna C8.
4. Ajustar el modelo lineal.
Ver la lista de verificación previa al experimento.

Imprima un formulario de recopilación de datos para este experimento.
Ajuste el modelo lineal.
El segundo elemento es un informe resumido. El informe resume toda la información que ingresó para el
experimento y proporciona una capacidad de detección estimada, lo que le ayuda a elegir un tamaño de muestra.
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Crear diseño de modelado

Informe resumido
Objetivo experimental Estimación de efectos
Construya un modelo que describa la relación Este diseño estimará todos los efectos principales lineales y las interacciones bidireccionales.
entre la respuesta y los factores críticos. Si el
el modelo es adecuado, utilícelo para encontrar la configuración óptima
por los factores Efecto principal: describe cómo cambia la respuesta (Y) si
Y
cambie la configuración de un factor (X).
Información de diseño Interacción: describe cómo cambia la respuesta (Y) si

Y
cambiar la configuración de dos factores (X).
Respuesta Conformidad
Objetivo Maximizar X
Diseño base 3 factores, 8 carreras Capacidad de detección
Réplicas 2 ¿Qué tamaños de efecto puede detectar con este diseño de 2 réplicas?
Puntos centrales 0
<40% 60% Poder 80% 100%
Carreras totales dieciséis
Las réplicas se colocan en bloques separados.
1.04 Efecto 1,36
Tiene un 80% de posibilidades de detectar efectos de 1,36 desviaciones estándar o

más. Con 3 réplicas, puede detectar efectos de 1.06.
Factores y configuraciones
Factor Bajo Alto
Personal asignado No si
Cambio de hora 4 o menos Más de 4 Tamaño del efecto (cambio en la media)
NoPtos Por debajo del 80% 80% o más Pequeña Moderar Grande
<1 std dev shift 1-2 turno de desarrollo estándar 2+ turno de desarrollo estándar
El elemento final es una hoja de trabajo que le ayudará a recopilar los resultados del experimento. Minitab aleatoriza los
orden de las ejecuciones, que sería necesario si estuviera completando el experimento en tiempo real.
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Página 494
Para el escenario de atención médica que ingresamos, la capacidad de detección basada en 2 réplicas detectará
desviaciones de 1,36 o más.
Si el equipo quisiera detectar cambios más pequeños, necesitaría agregar más réplicas. Cuatro réplicas
detectaría 0,91 desviaciones estándar y 5 detectaría tan solo 0,81 desviaciones estándar.
Para tomar la mejor decisión posible sobre el tamaño de la muestra, es útil saber cuál es el estándar actual
La desviación es comprender qué medición va a ser significativa. Recuerda, dos réplicas
tiene un 80 por ciento de posibilidades de detectar 1,36 desviaciones estándar, no un cambio de 1,36 en el real
puntuación de cumplimiento.
Antes de seguir adelante con el experimento, el equipo podría considerar algunos datos de muestra. Aquí están los
puntuaciones de cumplimiento de saneamiento de todas las auditorías clínicas durante una semana.
7.8
7.5
7.1
7.5
9.1
5.4
7.2
7.2
5.8
8.7
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Página 495
5.8
7.1
6.7
7.8
5.1
7.7
6.5
8.2
7.4
7.1
Copie los datos en Excel o Minitab para calcular la desviación estándar de ese conjunto de datos.
La desviación estándar es 1.028.
Según el primer resumen, basado en la configuración de 2 réplicas, la capacidad de detección del

El experimento tiene solo un 80 por ciento de posibilidades de detectar cambios de 1.36 desviaciones estándar. Eso es demasiado grande
para marcar la diferencia que el equipo de atención médica necesita ver. En tres repeticiones, la diferencia es correcta
la línea, y en cualquier otra situación, un experto en Six Sigma probablemente querría ir con 4 o más
replicas Para el propósito de este ejercicio, nos quedaremos con 2 réplicas para el resto del ejemplo.
En la pantalla de Boleta de calificaciones, seleccione "Ver la lista de verificación previa al experimento".
Minitab proporciona algunos consejos importantes para completar un experimento diseñado en la lista de verificación.
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Primero, cualquier persona involucrada en el experimento debe estar debidamente capacitada para eliminar la variación del operador
error. Las personas involucradas deben saber cómo medir la salida, o la respuesta, cómo establecer los niveles de los factores.
si es necesario durante el experimento, y cómo realizar cambios en el equipo o los procesos entre
corre para afectar el experimento. En el ejemplo de atención médica que estamos usando, la única capacitación que podría ser
se requiere asegurar que la auditoría, que aplica la puntuación de cumplimiento, se maneje correctamente. En otro
situación, sin embargo, un equipo podría estar ejecutando un proceso de producción en una planta de fabricación. El equipo
podría querer probar diferentes materiales, diferentes herramientas y diferentes operadores como parte del experimento,
y tendrían que asegurarse de que todos supieran cómo usar los materiales y las herramientas.
Los sistemas de medición deben validarse tanto para la respuesta como para los niveles de cada factor. En nuestro
ejemplo de atención médica, el equipo Six Sigma ya debería haber validado el sistema de medición utilizado para
tasa de cumplimiento. Podrían haber utilizado un Gage R & R para determinar si auditores separados con
las réplicas calificarían la misma situación de la misma manera más de una vez, por ejemplo. Los equipos deben
también validar las medidas utilizadas para configurar los niveles. Si la velocidad de una rueda en un proceso de fabricación es
se establecerá a 1 rpm, 1,2 rpm y 1,5 rpm como niveles de un factor, luego las calibraciones para esos ajustes deben
ser revisado
Al ejecutar experimentos reales, los equipos Six Sigma deben revisar todas las combinaciones posibles en el
experimente para asegurarse de que todos sean seguros y posibles. Niveles perfectamente seguros o posibles para un factor
podría volverse inseguro o imposible cuando se combina con otro, por ejemplo. El equipo puede querer
realizar algunas ejecuciones de prueba para resolver problemas de resolución de problemas con el experimento y finalizar las validaciones
antes de pasar al experimento real.
Finalmente, el equipo ejecuta el experimento diseñado de acuerdo con la hoja de trabajo aleatoria creada por Minitab.
En el escenario sanitario, el equipo revisó los datos del último mes en orden aleatorio y registró
El primer conjunto de datos que se ajusta a cada escenario de experimento. Por ejemplo, la primera ejecución en la lista siguiente
requirió que el miembro del personal que está siendo auditado haya recibido capacitación sobre cumplimiento en los últimos seis meses,
era el 4 º horas en un turno cuando auditados se produjo el ser la interacción, y estaba trabajando en una
tiempo en que el piso en particular estaba al 80 por ciento o más de su capacidad. El primer puntaje que cumplió con esos
parámetros fue de 7,9. Los resultados de la recopilación de datos se incluyen a continuación, y puede copiar esta tabla
en Minitab si desea seguir el análisis.
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StdOrder RunCentro de pedidosPt Bloques StaffEd TimeShift NoPtos Conformidad

80% o
8 1 1 1 si Más de 4 más 8.2
4o
2 2 1 1 si debajo Por debajo del 80% 9.5
80% o
7 3 1 1 No Más de 4 más 7.2
4o
1 4 1 1 No debajo Por debajo del 80% 7.8
4o 80% o
5 5 1 1 No debajo más 5.2
3 6 1 1 No Más de 4 Menos del 80% 5.4
4 7 1 1 si Más de 4 Menos del 80% 8.5
4o 80% o
6 8 1 1 si debajo más 9,7
11 9 1 2 No Más de 4 Menos del 80% 7.2
80% o
dieciséis 10 1 2 si Más de 4 más 8.8
4o
10 11 1 2 si debajo Por debajo del 80% 9.2
4o
9 12 1 2 No debajo Por debajo del 80% 6.3
4o 80% o
14 13 1 2 si debajo más 9,7
4o 80% o
13 14 1 2 No debajo más 8.1
80% o
15 15 1 2 No Más de 4 más 5.6
12 dieciséis 1 2 si Más de 4 Menos del 80% 8,9
Para analizar los resultados en Minitab, seleccione Asistente> DOE> Analizar e interpretar.
Haga clic en "Ajustar modelo lineal".

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Página 498
Seleccione "Maximizar la respuesta" (o el objetivo de respuesta que coincida con el objetivo de su experimento).
Minitab genera cinco elementos:
• Una boleta de calificaciones
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Página 499
• Un informe de predicción y optimización

• Un informe de diagnóstico
• Un informe de efectos
• Un informe resumido
La boleta de calificaciones proporciona información general sobre el análisis y algunos consejos para comprender
resultados. En este caso, la boleta de calificaciones indica que no se anotan puntos de datos inusuales o posibles valores atípicos.
y que solo hay un factor significativo en el experimento según el análisis estadístico.
El informe de predicción y optimización compara las medias asociadas con factores significativos y
proporciona una configuración de nivel optimizada para esos factores. En este caso, solo un factor - si el
el personal había recibido capacitación sobre cumplimiento en los últimos seis meses - fue estadísticamente significativo.
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Página 500
Ajustar modelo lineal para cumplimiento

Informe de predicción y optimización
Objetivo: maximizar el cumplimiento Solución: entorno óptimo
Y pronosticado 9.0625 Personal asignado si

IC 95% (8.3878, 9.7372)
Gráfico de efectos principales para StaffEd

Compara las medias y los intervalos.
El intervalo verde muestra la configuración óptima para StaffEd.
Nivel norte Media IC del 95% para la media

No
No 8 6.5996 (5.92, 7.27)
si 8 9.0625 (8,39; 9,74)
re
ffE
S
si
6 7 8 9
Conformidad
El informe de efectos proporciona más información sobre todos los factores. En la parte inferior del diagrama
a continuación, puede ver los gráficos de efectos principales para cada factor. El efecto principal es la diferencia entre
respuesta media en cada ajuste de factor. Puede ver que solo se produce una ligera diferencia entre
medios de las respuestas para diferentes cantidades de tiempo dedicadas al turno y casi no se produce diferencia
entre las medias de los dos ajustes para la cantidad de pacientes en el suelo. La mayor diferencia es
visto con respecto al estado de cumplimiento educativo. Lo mismo ocurre en la parte superior del gráfico,
donde se grafican los diferentes factores.
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Página 501

Informe de efectos
Gráficos de interacción para el cumplimiento

Describe cómo cambia la media de Cumplimiento si cambia la configuración de dos factores.
StaffEd * TimeShift Cambio de hora
4 o menos
9 Más de 4
ce
norte
7
lia
pags
metro StaffEd * NoPts TimeShift * NoPts NoPtos
o Por debajo del 80%
f C9 80% o más
o
norte
una
mi8
METRO
7
No si 4 o menos Más de 4
Personal asignado Cambio de hora
Gráficos de efectos principales para el cumplimiento

Describe cómo los cambios en un solo factor afectan la media de Cumplimiento.
Si hay una interacción entre factores, use las gráficas de interacción para determinar la configuración óptima de los factores.
Personal asignado Cambio de hora NoPtos
No si 4 o menos Más de 4 Por debajo del 80% 80% o más
Un fondo gris representa un término que se eliminó del modelo porque no es estadísticamente significativo.
El informe resumido proporciona un desglose de Pareto de la influencia en la respuesta. En este caso, el

La mayor influencia en el número de cumplimiento es si el personal recibió capacitación de cumplimiento en el último
seis meses. El siguiente factor es cuánto tiempo ha estado trabajando el miembro del personal ese turno. El tercero mas
El factor influyente es una combinación de A (formación del personal) y B (tiempo trabajado en el turno). Número de
pacientes en el suelo no hace acto de presencia hasta la cuarta influencia.
El resumen señala que establecer el factor de educación del personal en Sí: el miembro del personal recibió capacitación
en los últimos 6 meses: da como resultado una Y (respuesta) predicha superior a 9. El resumen también indica
que este modelo explica el 68.64 por ciento de la variación.
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Informe resumido
Gráfico de Pareto de efectos estandarizados Información de diseño

Los términos con barras más largas tienen más influencia en el cumplimiento.
Diseño base 3 factores, 8 carreras
Nombre del factor Réplicas 2
UNA UNA Personal asignado Puntos centrales 0
si Cambio de hora Carreras totales dieciséis
C NoPtos
si Bloques 2
AB Configuraciones de factor óptimas Y pronosticado
C.A. Personal asignado si 9.0625
antes de Cristo
0.0 1,5 3,0 4.5 6.0

Efecto estandarizado Comentarios
La línea roja es el tamaño del efecto al nivel de significancia de 0.10.
Las barras grises representan términos no significativos que se eliminaron de Puede concluir que existe una relación entre
el modelo. Los efectos principales de los factores incluidos en las interacciones son Cumplimiento y los factores en el modelo al nivel 0.10 de
significado.
nunca quitado.
Las barras azules en el gráfico de Pareto representan los términos que son
incluido en el modelo.
Su objetivo es maximizar el cumplimiento. Usando la configuración óptima

% de variación explicada por el modelo para los factores incluidos en el modelo, el valor predicho de
El cumplimiento es 9.0625.
0% 100%
El modelo explica el 68.64% de la variación en Cumplimiento.
R-sq = 68,64%
El 68,64% de la variación en el cumplimiento puede explicarse por el modelo.
Según estos resultados, el equipo Six Sigma podría realizar más pruebas y análisis, pero también probablemente
hacer una recomendación sobre cómo proporcionar al personal capacitación en cumplimiento. Si recuerdas, el entrenamiento
lo que se mencionó originalmente era un entrenamiento anual. Sin embargo, este experimento parece indicar que
Próximos pasos
la capacitación tiene más impacto si los miembros del personal la han recibido en los últimos 6 meses. El equipo
podría recomendar que el personal reciba la capacitación cada dos años en el futuro.
Recuerda que un experimento no suele ser lo que resuelve el gran problema que tiene el equipo Six Sigma
trabajando en. Simplemente ayuda a abordar una parte de la solución a ese problema. En el caso de la
equipo Six Sigma de atención médica, recomendar la capacitación adicional podría aumentar las tasas de cumplimiento con
el protocolo de saneamiento, que a su vez podría disminuir la tasa de infecciones por estafilococos en el hospital. Pero
Esa no es probablemente la única causa raíz que ha encontrado el equipo y no es la única solución que recomendará.
Después de sacar conclusiones de los experimentos, los equipos Six Sigma deben tomar medidas para validar los resultados,
implementar soluciones o trabajar los resultados en el proyecto general, y crear controles. Estos pasos serán
cubierto con más detalle al final del próximo capítulo.
Página | 502
Página 503
Capítulo 30: Interacciones, multinivel
Factoriales y creación de experimentos
En los dos capítulos anteriores, vio cómo los experimentos diseñados pueden conducir al uso de un ANOVA o
La importancia de comprender las interacciones

un factorial de 2k (dos niveles). Este capítulo cubrirá más información sobre el uso de factoriales, incluyendo
factoriales multinivel, y proporcionan información para configurar experimentos diseñados.
El capítulo 29 tocó brevemente el concepto de interacciones. Recuerde, una de las razones por las que el diseño de
experimentos es una herramienta tan poderosa para los equipos Six Sigma que no solo permite a los expertos analizar cómo
ciertos factores y niveles impactan los resultados. El diseño de experimentos también le permite comprender cómo
La combinación de ciertos factores y niveles impacta los resultados. Porque los experimentos diseñados ejecutan cada factor
y nivel contra todos los demás factores y niveles, pueden descubrir interacciones que otros tipos de análisis,
que consideran solo un factor a la vez, pueden fallar. Comprender las interacciones ayuda a los equipos Six Sigma
idear la solución más sólida posible al tiempo que mitiga problemas potenciales como el desperdicio o
error.
En el experimento de muestra de salud realizado en el capítulo anterior, no hubo una gran cantidad de
interacción entre los factores individuales, pero las gráficas de interacción mostraron una ligera interacción
entre la educación y los factores de cambio. Si un miembro del personal había recibido la educación sobre cumplimiento
en los últimos 6 meses, era más probable que cumplieran con los procedimientos de saneamiento. Si el
miembro del personal, que había recibido la capacitación en los últimos 6 meses, también estuvo dentro de las primeras cuatro horas de
el cambio, el aumento en la probabilidad de cumplimiento asociado con la capacitación fue ligeramente mayor
que el mismo aumento en alguien que llevaba más de cuatro horas en un turno.
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Página 504
Las interacciones se indican en las gráficas de interacción mediante líneas que no son paralelas. Cuanto menos paralelas son las líneas
son, mayor es la interacción. Como puede ver, la mayoría de estas líneas son casi paralelas, lo que significa
que cualquier interacción que no existe aquí es bastante débil. Considere el gráfico de la parte inferior izquierda. La linea azul
indica las medidas tomadas cuando el departamento estaba por debajo del 80 por ciento de la capacidad para los pacientes. los
La línea roja indica las mediciones tomadas cuando el departamento estaba por encima del 80 por ciento de la capacidad para
pacientes Independientemente del estado de la capacidad, el comportamiento de las mediciones es aproximadamente el mismo.
dependiendo de si el miembro del personal había recibido la capacitación sobre cumplimiento en los últimos seis
meses o no. Esto significa que no hay mucha interacción: la configuración de un factor no parece
para influir enellaefecto
Comprender formaprincipal
en que la configuración del otro factor cambia el resultado.
Para comprender mejor cómo se miden las interacciones, primero debe comprender el efecto principal.
Considere un ejemplo del mundo real, nuevamente con un factorial de 2 niveles. En este ejemplo, un equipo Six Sigma dentro de un
La cadena de cines está tratando de impactar positivamente el desempeño de los puestos de venta. Específicamente,
el equipo se ha encargado de aumentar los beneficios en el puesto de concesión.
Un área en la que el equipo se está concentrando es el proceso de las palomitas de maíz, y han definido los desechos como una raíz
causa del problema en esta parte del puesto de concesión. El equipo cree que las palomitas de maíz actuales
El proceso de elaboración está generando desperdicio porque muchos de los granos introducidos en las palomitas de maíz
La máquina nunca explota. Esos granos se sacan de la máquina regularmente y se tiran, y el
el equipo cree que la cantidad de granos que se tiran cada día equivale a al menos 10 palomitas de maíz grandes
pedidos.
Si bien eso puede parecer una pequeña cantidad de desperdicio, el equipo calcula que la concesión
obtiene una ganancia de $ 2.65 por cada pedido grande de palomitas de maíz, lo que significa que el puesto está perdiendo aproximadamente
$ 9,600 cada año en granos de palomitas de maíz perdidos. Si el equipo puede utilizar un experimento diseñado para identificar una
Una forma económica de reducir el desperdicio de granos, podría valer la pena el esfuerzo.
Después de averiguar más sobre el proceso del kernel, el equipo decide que la temperatura de la máquina
en el momento en que se introducen las palomitas de maíz es un factor. También deciden que la cantidad de granos colocados en
la máquina y la marca de las palomitas de maíz también son factores.
El equipo diseña el siguiente experimento:
Numero de fila Marca Temperatura Granos
1 UNA 400 grados F 1 cucharada
2 UNA 400 grados F 2 cucharadas
5 si 400 grados F 1 cucharada
6 si 400 grados F 2 cucharadas
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505 de 1189.
Siguiendo un buen protocolo de experimentos, el equipo decide el tamaño de la muestra. Recuerde, el tamaño de la muestra para
un experimento diseñado es lo que le indica cuántas réplicas del experimento general se deben ejecutar. En esto
En este caso, el equipo Six Sigma decide ejecutar 4 réplicas. Dado el diseño anterior, eso significa que el equipo está
va a registrar 32 carreras. También siguiendo un buen protocolo de experimentos, el equipo aleatoriza las ejecuciones para que
no registran la información en el mismo orden cada vez durante el experimento.
El experto Six Sigma en el equipo también sabía que simplemente registrar la cantidad de granos que queda después de cada
el lote no proporcionaría la capacidad de sacar conclusiones estadísticas sobre los tres factores que el equipo era
considerando. Esto se debe a que uno de los factores que el equipo estaba considerando era el volumen de granos.
entrando en el proceso. Naturalmente, si ingresan más granos en el proceso, es probable que haya más desperdicio
kernels: el equipo no debería necesitar un experimento para probar si eso es cierto. El equipo tiene muchas ganas de averiguarlo
si se deja una mayor proporción de granos sin reventar al hacer estallar una o dos cucharadas de ciertas marcas de palomitas de maíz
a determinadas temperaturas. El experto en Six Sigma se asegura de que el equipo registre tanto el número total de núcleos
y el porcentaje, o proporción, de esos núcleos a la cantidad de núcleos que ingresaron al proceso.
La información registrada por el equipo se muestra en la siguiente tabla. Tenga en cuenta que los datos se han ordenado
por marca, luego por temperatura y luego por número de cucharadas para el análisis. Esto no seria
el orden en que el equipo ejecutó el experimento, ya que habría sido aleatorio.
Fila Est. No Granos

Marca Núcleos de temperatura Porcentaje restante
Número Kernals Izquierda
1A 400 grados F 1 cucharada 2300 125 5,43%
9A 400 grados F 1 cucharada 2300 115 5.00%
17 A 400 grados F 1 cucharada 2300 118 5,13%
2A 400 grados F 2 cucharadas 4600 298 6,48%
10 A 400 grados F 2 cucharadas 4600 275 5,98%
3A 600 grados F 1 cucharada 4600 98 2,13%
4A 600 grados F 2 cucharadas 4600 187 4.07%
20 A 600 grados F 2 cucharadas 4600 175 3.80%
28 A 600 grados F 2 cucharadas 4600 201 4.37%
5B 400 grados F 1 cucharada 4600 145 3.15%
13 B 400 grados F 1 cucharada 4600 129 2,80%
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Página 506
6B 400 grados F 2 cucharadas 4600 324 7,04%

14 B 400 grados F 2 cucharadas 4600 298 6,48%
22 B 400 grados F 2 cucharadas 4600 307 6.67%
7B 600 grados F 1 cucharada 4600 109 2,37%
8B 600 grados F 2 cucharadas 4600 202 4.39%
El efecto en un experimento diseñado es la medición del cambio en el resultado basado en el cambio

los niveles de factores. El efecto principal describe la medición del cambio en el resultado basado en
cambios en un solo factor. El efecto principal de cada factor individual puede calcularse aproximadamente
comparar el promedio de los resultados en el extremo inferior y superior del factor.
Por ejemplo, el porcentaje medio que queda para la marca A es 4,45. El promedio restante para la marca B es 4.36. los
la diferencia es 0.09. Inmediatamente, parece que no hay mucho efecto para la explosión del kernel
rendimiento entre las dos marcas de palomitas de maíz. Recuerde, sin embargo, que una diferencia estadística
no necesariamente requiere una gran diferencia numérica. Si vale la pena considerar la diferencia
depende de otros factores, como el rango de diferencia que el equipo espera registrar y la
efecto de otros factores en el experimento.
Se puede completar el mismo cálculo para cada uno de los factores en el experimento. El porcentaje promedio
de granos que quedan para corridas con una temperatura de 400 grados F es aproximadamente 5.43; el porcentaje promedio
que queda para carreras con una temperatura de 600 grados F es 3.38. El efecto principal de este factor es mayor que
eso para la marca; La diferencia entre los promedios de 400 grados y 600 grados es 2.05.
Página | 506
Página 507
El porcentaje promedio de granos que quedaron cuando el equipo comenzó con una cucharada fue aproximadamente 3.27. los
Aquí, vale la pena señalar que el equipo hizo una suposición . El equipo en este ejemplo no contó
la cantidad de granos en cada cucharada antes de ejecutar el proceso de palomitas de maíz. En cambio, hicieron un
suposición de que una cucharada de granos de palomitas de maíz contenía 2,300 granos. El hecho de que no todas las primicias son
tener exactamente 2,300 granos podría afectar el resultado del experimento. ¿Por qué un seis
¿El equipo de Sigma hace tal suposición si podría afectar el experimento?
En el capítulo 29, se mencionó el posible gasto de los experimentos diseñados. El tiempo y

Los recursos necesarios para ejecutar un experimento influyen en si un equipo o un experto en Six Sigma elige
para usar esta herramienta para el análisis. Pero el tiempo y los recursos también pueden influir en cómo un equipo diseña un
experimentar y qué suposiciones y pasos toman para establecer los factores. En este ejemplo, ejecutando 64
lotes separados de palomitas de maíz llevaría bastante tiempo, pero probablemente no sería demasiado tiempo
consumir para ser prohibitivo. Tampoco sería demasiado caro con respecto al uso de recursos,
especialmente si el equipo maneja las carreras para que las palomitas de maíz generadas por las carreras puedan usarse en
servicios de concesión.
Sin embargo, si el equipo contó cada grano de palomitas de maíz que ingresó al proceso, dos cosas
podría suceder. Primero, el equipo podría pasar una cantidad excesiva de tiempo contando lo que
en última instancia, serán más de 220.000 granos de palomitas de maíz. Recuerde, los ahorros que podrían producirse de esto
El experimento solo se estima en aproximadamente $ 9,600 por año. Probablemente no haya suficiente
retorno de la inversión para que el equipo dedique tanto tiempo a contar los granos. En segundo lugar, el equipo
podría afectar la calidad de los granos con un manejo excesivo que podría ocurrir durante
contando. Eso podría reducir la eficacia con la que explotaron los granos, lo que afectaría la autenticidad
del experimento. Los equipos y expertos de Six Sigma siempre deben tratar de evitar afectar los resultados de
un experimento de formas que no están directamente relacionadas con el establecimiento de los niveles de varios factores.
A veces, es posible que tenga que hacer suposiciones al realizar experimentos. Al hacerlo,
siempre debe tratar de manejar las mediciones y suposiciones de acuerdo con todas las
información proporcionada a lo largo de este libro. Por ejemplo, un experto en Six Sigma nunca simplemente
decide que una cucharada equivale a 2,300 granos. Algunas formas en las que podría llegar a esta suposición incluyen:
• Contar cuántos granos hay en varias cucharadas y llegar a un promedio (recuerde que
El tamaño de la muestra y los niveles de confianza influyen en la confianza que pueda tener en este
promedio)
• Pesar 50 granos separados para obtener un peso promedio promedio de un grano de palomitas de maíz, y
luego pesar varias cucharadas para ver cuántos granos, según el peso, podrían ser
incluido (de nuevo, el tamaño de la muestra y los niveles de confianza desempeñarían un papel en cómo podría tratarlo)
estas suposiciones.)
el porcentaje restante al comenzar con dos cucharadas fue de aproximadamente 5.54; la diferencia es 2,27.
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Comprensión de las gráficas de interacción
Cuando se traza en un gráfico lineal, los efectos principales del experimento anterior se parecen a los
imagen de abajo. Estas imágenes se generan en Excel, pero Minitab y otro software de análisis estadístico
generar tales gráficos como parte del análisis general al ejecutar experimentos diseñados.
Esta imagen hace que sea fácil de ver: no hay mucho efecto principal para la marca de palomitas de maíz, pero hay
son cambios importantes basados en la temperatura y la pala. Dado que el equipo quiere reducir el porcentaje de
granos sin reventar, parecería que querrían establecer la temperatura a un nivel más alto pero usar solo
una cucharada de palomitas de maíz a la vez.
Pero el gráfico de efectos principales no siempre tiene en cuenta la interacción entre los factores, que
Por eso es importante considerar las gráficas de interacción. Puede usar Minitab para generar gráficos de interacción, o
crea el tuyo propio en Excel. Para crear gráficos de interacción en Excel, siga los pasos a continuación.
1. Importe sus datos, con encabezados, a Excel. Para este ejemplo, puede utilizar la cuadrícula de datos proporcionada
para el escenario de palomitas de maíz anterior.
2. Calcule el promedio del resultado para cada combinación de dos factores. En el escenario de las palomitas de maíz,
calcularía el promedio de los resultados porcentuales para tres conjuntos de datos de gráficos.
a. Gráfico 1 (cucharadas * temperatura)
yo. Todas las filas donde cucharadas es igual a 1 y la temperatura es igual a 400
ii) Todas las filas donde cucharadas es igual a 1 y la temperatura es igual a 600
iii) Todas las filas donde las cucharadas son iguales a 2 y la temperatura es igual a 400
iv. Todas las filas donde las cucharadas son iguales a 2 y la temperatura es igual a 600
si. Gráfico 2 (Scoops * Marca)
yo. Todas las filas donde primicia es igual a 1 y marca es igual a A
ii) Todas las filas donde primicia es igual a 1 y marca es igual a B
iii) Todas las filas donde primicia es igual a 2 y la marca es igual a A
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iv. Todas las filas donde primicia es igual a 2 y la marca es igual a B

C. Gráfico 3 (Marca * Temperatura)
yo. Todas las filas donde la marca es igual a A y la temperatura es igual a 400
ii) Todas las filas donde la marca es igual a A y la temperatura es igual a 600
iii) Todas las filas donde la marca es igual a B y la temperatura es igual a 400
iv. Todas las filas donde la marca es igual a B y la temperatura es igual a 600
3. Organice los resultados en tres tablas de datos pequeñas que se asemejan a la tabla de datos para
La temperatura y la cuchara se establecen a continuación.
Promedio de cucharadas de temperatura

400 1 4.14
600 1 2.4
400 2 6.72
600 2 4.36
4. Utilice cada una de las tablas de datos pequeñas para crear un gráfico lineal.
a. Seleccione Insertar> Gráficos> Gráficos de líneas> Gráfico de líneas múltiples con marcadores
si. Haga clic en "Seleccionar datos".
C. Haga clic en "Agregar" en "Entradas de leyenda (serie)"
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re. Ingrese "1 cucharada" como el nombre de la primera serie. Seleccione los promedios para 1 cucharada de
su pequeña tabla de datos en el rango de "valores de serie".
mi. Haga clic en Aceptar.

F. Haga clic en Agregar nuevamente y repita el paso d para crear una serie de 2 cucharadas.
gramo. Haga clic en Aceptar.
h. Haga clic en Editar en "Etiquetas de eje horizontal (categoría).
yo. Seleccione dos celdas que contengan los nombres para las otras configuraciones de factores (en este caso, es el
ajustes de temperatura) en el cuadro de etiquetas del eje.
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j. Haga clic en Aceptar.

k. Haga clic en Aceptar nuevamente.
l. Use las opciones de gráfico de Excel para agregar un título y leyendas como desee para que su gráfico se vea
algo como la imagen de abajo.
Scoop * Temperatura
8
4 1 cucharada
2 2 cucharadas
0
400 600
5. Repita todos los pasos del 4 anterior para cada conjunto de elementos de datos emparejados. Los resultados de los tres
se muestran a continuación.
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Estos son el mismo estilo de gráficos de interacción que muestra Minitab si ejecuta el análisis DOE en
ese programa, y muestran alguna interacción que no era evidente cuando se considera simplemente el
datos o incluso los gráficos de efectos principales.
El análisis de la primera gráfica de interacción muestra lo que el equipo Six Sigma ya podría haber extraído del
principales efectos El porcentaje más bajo de granos sobrantes parece llegar cuando combina 1 cucharada de
granos y la configuración de temperatura más alta. Esta gráfica no muestra una interacción: las líneas son casi
paralela. Independientemente de la cantidad de cucharadas con las que comience, la temperatura más alta produce la menor
residuos. Independientemente del ajuste de temperatura, el inicio de cucharada más bajo produce el menor desperdicio.
El segundo gráfico, a la derecha del primero, muestra la interacción entre la marca y la temperatura.
Recuerde, el análisis de los efectos principales parecía indicar que la elección de la marca de palomitas de maíz no era
importante. Sin embargo, cuando la marca se analiza con otro factor, esto no parece ser cierto. En esto
gráfico, puede ver que la marca hace una diferencia en cómo funciona el cambio en la configuración de temperatura.
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A 600 grados F, la marca A se desempeña mejor que la marca B. A 400 grados F, la marca B se desempeña mejor.
Aunque todo esto es cierto, ambas marcas generan menos desperdicio en el ajuste de temperatura más alta cuando
en comparación con su propio rendimiento en la configuración de temperatura más baja.
El tercer gráfico también muestra cierta interacción entre la marca y el número de primicias. La marca B funciona
mejor en la configuración de la cuchara más baja que la marca A, y lo contrario es cierto en la configuración de la cuchara más alta.
Nuevamente, ambas marcas generan menos desperdicio en la configuración de primicia más baja que en comparación con la suya
rendimiento en la configuración de cuchara más alta.
Con base en toda la información anterior, es probable que el equipo de Six Sigma elija comenzar con las palomitas de maíz
procese con 1 cucharada y use el ajuste de temperatura de 600 grados F. Elegir una marca de palomitas de maíz,
Sin embargo, es un poco más difícil. Optar por la marca A ahorra aproximadamente un 0,5 por ciento de desperdicio con respecto a la marca B
al considerar la interacción con la temperatura. Sin embargo, la marca B ahorra casi el 1 por ciento de los residuos.
sobre la marca A al considerar la interacción con el número de primicias.
Dada toda la información y el análisis de este experimento, un equipo Six Sigma podría decir que la marca es
no es un factor lo suficientemente grande (por lo que el puesto de concesión podría elegir la marca en función de otros factores, como
costo) o recomendar que se compre la marca B cuando sea igual o menor que el precio de la marca A porque
la marca B está asociada con el mayor porcentaje de ahorro de residuos. Si la marca B es más cara que
marca A, los pequeños ahorros de residuos asociados con la marca B probablemente se mitigarían, sin embargo, haciendo
marca A la mejor opción. Esta es una buena ilustración de cómo otros datos deberían jugar un papel en la toma de decisiones.
haciendo: un experimento diseñado no existe en el vacío.
Este fue un análisis básico para ayudarlo a comprender cómo funcionan las interacciones. Minitab y otras estadísticas
El software de análisis ejecuta todo este análisis automáticamente, lo que reduce la carga de trabajo del experto en Six Sigma.
La mayoría de estos programas también considerarán todas las posibles interacciones y presentarán los factores con mayor
impacto en el análisis. Si tiene un experimento factorial 2k con tres factores, cada uno con dos configuraciones,
y esos factores son A, B y C, podría tener los siguientes efectos posibles en el resultado:
• A (el impacto de cambiar solo A)

• B (el impacto de cambiar solo B)
• C (el impacto de cambiar solo C)
• AB (la interacción de A y B)
• AC (la interacción de A y C)
• BC (la interacción de B y C)
• ABC (la interacción de los tres factores)
Factoriales 2k versus factoriales multinivel

Agregar factores adicionales hace que este análisis sea cada vez más complicado; agregando niveles adicionales en cada
factor hace lo mismo.
Hasta ahora en esta unidad, todos los escenarios del DOE utilizados han sido experimentos factoriales de dos niveles (o 2k). En cada
experimento, los equipos de Six Sigma optaron por establecer los niveles de cada factor en no más de dos, por lo general en un
alto y bajo
¿Por qué un equipo Six Sigma optaría por hacer esto? ¿No haría un experimento con múltiples niveles de factores?
proporcionar más información para el equipo? En el ejemplo de las palomitas de maíz, ¿por qué elegiría el equipo la alta
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y ajustes de baja temperatura? ¿Qué sucede cuando la temperatura se establece en 500 grados F? Qué
aproximadamente 425, 450, 475, etc. ¿Cómo sabe el equipo que 400 y 600 son los dos más óptimos?
ajustes?
La verdad es que el equipo no sabe que esas son las configuraciones más óptimas, pero agregar múltiples niveles
para uno o más factores se suma al número de ejecuciones que deben completarse. Una réplica del
El experimento de palomitas de maíz descrito anteriormente requirió ocho corridas. Solo agregue un factor más para
temperatura - 500 grados F - agrega cuatro carreras al experimento.
Numero de fila Marca Temperatura Granos
Ahora, en lugar de 32 ejecuciones para un experimento diseñado que incluye cuatro réplicas, el equipo habría
48 carreras. Son 16 ejecuciones adicionales en las que el tiempo y los recursos del equipo y la empresa están siendo
usado. Si el equipo también quisiera probar los ajustes de temperatura de 425, 450, 475, 525, 550 y 575, eso
implicaría 24 ejecuciones adicionales para cada replicación, o 96 ejecuciones adicionales para cuatro repeticiones. Si el
El equipo también decidió agregar niveles adicionales a otros factores, como una tercera marca o un intento de 1.5
cucharadas de granos, el equipo podría estar mirando un experimento con cientos de ejecuciones necesarias para
lograr el tamaño de muestra adecuado.
Por estas razones, los experimentos factoriales de 2k suelen ser los más utilizados entre Six Sigma.
expertos Minitab le permite ejecutar estos experimentos con hasta 15 factores diferentes, lo que proporciona una
capacidad para analizar procesos. Minitab también le permite ejecutar experimentos con más de dos factores.
Los experimentos multifactoriales se manejan de la misma manera que se manejan los experimentos factoriales 2k.
Obviamente, si está manejando el análisis manualmente, querrá limitar los niveles y factores tanto como
posible. Minitab elimina la necesidad de limitar los datos debido a los requisitos de análisis, siempre que el equipo
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puede definir la necesidad de incluir factores y niveles en un experimento y ha recibido permiso y

acceso para usar los recursos necesarios para ejecutar un número apropiado de repeticiones para obtener estadísticas precisas
Consejos para crear experimentos diseñados con éxito
conclusiones, entonces los equipos Six Sigma ciertamente pueden ejecutar experimentos de factores multinivel.
Al igual que con casi cualquier otra herramienta en el campo Six Sigma, ANOVA y el diseño de experimentos son solo como
fuerte como la base que crea cada vez que ejecuta un experimento y el análisis asociado. En
Además de las instrucciones e información en esta unidad, esta sección proporciona algunos consejos para
Experimentos y análisis.
Tómese el tiempo para pensar en la Y, o respuesta, de su experimento

En el capítulo 29, definir la Y, o respuesta, del experimento es uno de los primeros pasos en el procedimiento para
la realización de un DOE. Recuerde, una buena respuesta está relacionada con el proceso DMAIC general o con el
necesidad asociada con el experimento. El equipo debe saber lo que quiere abordar y si el
La respuesta que está considerando es una buena medida.
A menudo, los materiales de capacitación o los consejos para DOE en Six Sigma brindan dos consejos comunes:
• Asegúrese de que la Y es continua para el análisis posterior.

• Tome la Y de la lluvia de ideas u otro trabajo realizado en fases anteriores, específicamente de Definir
o Analizar herramientas como diagramas de espina de pescado.
Si bien ambos son buenos consejos, los equipos de Six Sigma no deben tener miedo de pensar fuera del
cuadro cuando se trata de la respuesta para un experimento. En última instancia, la respuesta debería ser algo
eso lo ayudará a comprender realmente lo que se propuso comprender al comienzo del experimento.
En el experimento de las palomitas de maíz utilizado como ejemplo en este capítulo, el equipo podría haber elegido cualquier número
de respuestas Las posibles respuestas del proceso de palomitas de maíz pueden incluir cuánto tiempo
el proceso tomó, cuántos núcleos fueron reventados, cuántos pedidos fueron generados por cada proceso, o
satisfacción del cliente con el sabor de las palomitas de maíz que se hizo estallar. Pero el equipo no estaba buscando
respuestas a preguntas relacionadas con la eficiencia de producción o el rendimiento del producto con este particular
experimentar. El equipo estaba haciendo preguntas sobre el desperdicio de materias primas y la cantidad de
los núcleos le permiten al equipo saber exactamente cuánto desperdicio se creó en el proceso.
Al considerar una Y apropiada para su experimento, no se deje atrapar por las métricas actuales.
proceso o departamento utiliza para medir el éxito. El puesto de concesión probablemente nunca se consideró
palomitas de maíz sin reventar antes de este experimento; probablemente usó el número de ventas o dólares de ventas como una métrica para
éxito. Si tiene problemas para identificar una Y que cree que ayudará a responder las preguntas que el equipo está
preguntando, considere realizar un nuevo ejercicio de lluvia de ideas centrado únicamente en llegar a un
tipo de resultado apropiado.
Planifique con anticipación y mantenga excelentes documentos

A lo largo de esta unidad, ha visto que los experimentos y el análisis ANOVA pueden volverse complejos rápidamente.
Primero, debe validar todos los supuestos, seleccionar el método correcto y elegir una muestra adecuada
Talla. Luego, debe ejecutar los experimentos y registrar todos los datos. Finalmente, debe realizar el
análisis. En cualquier punto del proceso, puede introducir un error o crear confusión. Planificación y
La documentación es fundamental para evitar que esto suceda, y pueden ser igualmente importantes cuando
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Presente las conclusiones de su experimento a otros. Algunas áreas específicas donde la documentación es
especialmente importantes se destacan a continuación.
• Tome notas cuando trabaje a través de los pasos de ANOVA en el capítulo 28 o los pasos del DOE de
Capítulo 29. Usted va a olvidar o confundir a algún número de elemento o el análisis en algún momento
y necesita volver a consultar las notas. Considera grabar:
o Sus razones para elegir un método o prueba específicos.

o Listas de respuestas, aportes, factores y niveles con una razón para elegir cada uno. Usted puede
necesita esta información para justificar el número de ejecuciones en su experimento.
o El proceso para elegir el tamaño de la muestra y los datos o supuestos utilizados en ese proceso.
• Registre cualquier suposición externa hecha con respecto al experimento, los componentes del
experimento, o el resultado. Es posible que deba revisar estas suposiciones o datos vinculados a la
suposiciones para descartar valores atípicos o comprender lo que de otro modo podría parecer inexplicable
comportamiento de experimento
• Documente cualquier instrucción o información proporcionada a cualquier operador dentro del experimento. Tu
el patrocinador u otros tomadores de decisiones probablemente querrán entender exactamente cómo fue el experimento
realizado antes de tomar decisiones basadas en los resultados.
• El resultado de cualquier análisis del sistema de medición, particularmente en lo que se refiere a la confianza en
resultados del experimento
Tener en cuenta los niveles de confianza

En cualquier tipo de análisis estadístico, pruebas o DOE, el experto en Six Sigma siempre está atento a la confianza
niveles. Siempre existe la posibilidad de una conclusión incorrecta : los errores alfa y beta cubiertos en el
los capítulos sobre pruebas de hipótesis nos dicen esto. Datos más precisos, tamaños de muestra más grandes y elección del
la prueba o el experimento correctos ayudan a reducir la posibilidad de estos errores, pero los encargados de tomar decisiones deben saber
cuán grande es la posibilidad de tal error.
Al informar el resultado de un experimento diseñado, asegúrese de tener todos los niveles de confianza en
cuenta. El intervalo de confianza para el experimento real no siempre es la única consideración relevante.
¿Hizo suposiciones basadas en análisis anteriores para ayudarlo a configurar el experimento? Que eran
los intervalos de confianza asociados con esos análisis? Considere el ejemplo de las palomitas de maíz nuevamente: qué tan seguro
Cuál es el equipo en el que cada primicia tiene un promedio de 2,300 núcleos? ¿Cuál es la variación de eso?
¿medición? Las respuestas a ambas preguntas contribuyen a la precisión del experimento.
análisis.
Si el liderazgo empresarial o un equipo Six Sigma se basará en recursos pesados o contingentes en recursos
decisiones sobre el análisis del DOE, entonces esos tomadores de decisiones deben saber qué tan seguro está el experto en Six Sigma
en lo que él o ella está presentando. Siempre debe hacer todo lo que pueda estadísticamente para aumentar
confianza, como validar datos y suposiciones y elegir tamaños de muestra adecuados, pero
Nunca debe inflar falsamente la confianza en una conclusión para alentar al liderazgo a apoyar una determinada
decisión.
Utilice múltiples análisis y experimentos juntos

No debe, y a menudo no puede, hacer todo lo que quiere hacer en un solo experimento. Si hay 25
posibles factores, ¿realmente los desea a todos en un solo experimento difícil de manejar que podría resultar costoso
para correr e imposible de controlar? A menudo, cuando está pensando en realizar un experimento con tantos
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factores, en realidad estás tratando de integrar múltiples experimentos en uno. Detente y considera el
posibilidad de que compares manzanas y naranjas en un experimento cuando realmente deberías correr
experimentos separados para varios tipos de productos o procesos.
Si realmente está trabajando en un solo tipo de producto o proceso, tenga en cuenta que es posible que deba ejecutar
experimentos en serie. Es posible que deba averiguar cierta información o reducir
interacciones y factores para configurar mejor otros experimentos con nuevos factores y configuraciones de nivel. por
Por ejemplo, el equipo Six Sigma en el ejemplo de las palomitas de maíz no ha terminado con su proyecto solo porque
descubrió la mejor manera de hacer estallar las palomitas de maíz para reducir el desperdicio. Hay otras formas de aumentar las ganancias. Ya que
marca no fue un factor importante en el experimento relacionado con los residuos, el equipo podría realizar una segunda
Experimente para descubrir qué marca les gusta más a los clientes y si aumentó la satisfacción del cliente
impulsa mayores ventas.
Los experimentos diseñados son uno de los aspectos más desafiantes de Six Sigma para aprender porque las reglas exactas
no siempre existen Los equipos Six Sigma pueden configurar experimentos de diversas formas, lo que aumenta la
flexibilidad de la herramienta, pero también puede dificultar saber exactamente cómo proceder. Esta es un área donde
la experiencia vale la pena, así que cuantos más experimentos y análisis manejes, mejor serás en la configuración
GAMA. Esta es también una razón por la que es una buena idea trabajar con un experto Six Sigma más experimentado o un maestro
Black Belt, que puede actuar como caja de resonancia de sus ideas y guiarlo para crear lo mejor posible.
experimentar.
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Unidad 8: Minitab
Capítulo 31: Lluvia de ideas y proceso
Herramientas de mejora
A lo largo de este libro, ha aprendido a implementar una serie de herramientas Six Sigma, incluida la lluvia de ideas
herramientas. Algunas de las herramientas que ya ha aprendido a utilizar incluyen el diagrama SIPOC, el sistema integrado y listo para usar
método, y el modelo de lluvia de ideas de 5 Whys. Este capítulo proporciona un apéndice de herramientas adicionales y
métodos que se pueden integrar en reuniones para proyectos DMAIC o simplemente para ayudar a un equipo o
departamento obtener información sobre un problema o proceso.
Como experto en Six Sigma o líder de procesos, tener acceso a la mejora de múltiples procesos y
las herramientas de lluvia de ideas son útiles. Si bien todas las herramientas cubiertas anteriormente en este libro son extremadamente
poderoso cuando se usa correctamente, si usa el mismo enfoque todo el tiempo, corre el riesgo de llegar a la
mismas soluciones y chocando con los mismos obstáculos. A veces, cambiar el método o la herramienta de lluvia de ideas
puede ayudar a que un equipo salga de la rutina, fomentando una perspectiva diferente o provocando diferentes discusiones
o debates.
Diagrama de red de actividades
Un diagrama de red de actividades ayuda a un equipo Six Sigma a trazar la actividad involucrada en un proyecto o la
actividad involucrada en un proceso. El objetivo del diagrama es comprender la secuencia y el tiempo.
relaciones dentro de un proyecto o proceso. ¿Qué elementos vienen primero? ¿Qué actividades suceden al mismo tiempo?
¿hora?
Cuando se aplica a un proyecto general, el diagrama de red de actividades ayuda a los equipos y líderes de proyecto
comprender qué recursos se requerirán en cada punto durante el proyecto. También puede proporcionar proyecto
gerentes con la capacidad de estimar mejor los plazos de los proyectos.
Cuando se aplica a un proceso, el diagrama ayuda a los equipos a identificar todas las actividades de un proceso. También ayuda
los equipos entienden qué actividades son ascendentes y descendentes y qué actividades suceden juntas. Una vez
los equipos saben estas cosas, pueden comenzar a discutir si la secuencia actual es la más efectiva
secuenciar y comprender cómo los cambios en una actividad pueden afectar el resultado de otra.
Un diagrama de red de actividad se crea siguiendo estos pasos:
1. Enumere todas las actividades involucradas en el proceso. Los equipos pueden aprovechar su propio conocimiento o
de herramientas anteriores utilizadas por el grupo, como SIPOC o mapas de procesos.
2. Escriba cada actividad en una tarjeta separada o nota adhesiva.
3. Coloque las actividades en orden de izquierda a derecha. Las actividades que son simultáneas se colocan en vertical
línea en un espacio horizontal en el diagrama.
4. Escriba un tiempo estimado para cada actividad.
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5. Dibuje una línea de ruta crítica a través de cada paso. Donde se anotan verticales (pasos simultáneos),
la línea pasa por el paso que lleva más tiempo.
6. Sume los tiempos enumerados a lo largo de la ruta crítica para tener una idea de la estimación general del tiempo para
el proceso. En el siguiente ejemplo, el tiempo total para la ruta crítica en minutos es: 5 + 2 + 12 + 9
+ 10 + 5, o 43.
Diagrama de afinidad
Un diagrama de afinidad es una herramienta que permite al equipo enumerar y agrupar una gran cantidad de ideas de forma rápida y sencilla.
sistemáticamente. Los diagramas de afinidad funcionan bien cuando se acerca por primera vez a un proceso o idea porque
te ayudan a clasificar todas las ideas asociadas para identificar algunos de los puntos principales que el equipo
Es necesario tener en cuenta en todo el proyecto DMAIC. Los diagramas de afinidad también son una buena herramienta para usar si tiene
un grupo de lluvia de ideas más grande de lo normal, lo que significa que se pueden utilizar en reuniones de departamento o en
Reuniones de DMAIC que incluyen expertos en la materia que no forman parte del equipo central. El objetivo de un
El diagrama de afinidad es para ayudar al grupo a comprender las relaciones entre entradas, salidas, productos,
servicios, trabajadores, clientes, procesos e ideas, o cualquier subgrupo de esas cosas.
Para realizar un diagrama de afinidad, necesitará un espacio de trabajo grande, como una mesa plana, una pared o un piso. Usted puede
también use una pizarra blanca, y si está trabajando con un grupo en múltiples ubicaciones, puede realizar
el ejercicio a través del software de conferencias web, aunque, como con la mayoría de las herramientas de lluvia de ideas, esto no sería
óptimo
Una sesión de diagrama de afinidad se lleva a cabo siguiendo los pasos que se describen a continuación.
1. Proporcione a todos en la sesión pequeñas tarjetas de notas, notas adhesivas o pedazos de papel.
2. Comience una lluvia de ideas sobre el proceso o el problema. Las ideas en esta etapa son muy flojas.
Anime al equipo a escribir todo lo que se le ocurra. Las ideas deben ser cortas:
una o dos palabras u oraciones muy simples, de lo contrario el equipo podría estar registrando dos ideas
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en una tarjeta de nota. Anime a los participantes a registrar entradas, salidas, desafíos, obstáculos,
clientes, personas, procesos, acciones, etc. Si intenta abordar una pregunta específica,
esa pregunta debería impulsar el tipo de cosas registradas en las notas.
3. La lluvia de ideas puede ocurrir individualmente durante unos minutos o en grupo. La lluvia de ideas individual es
Es probable que presente una serie de ideas que no están influenciadas por los comentarios de otros, que pueden ser
valioso.
4. Después de la lluvia de ideas, haga que todos extiendan las tarjetas en el piso o la mesa, o peguen las notas en un
pared o pizarra blanca.
5. Trabajar en equipo para identificar ideas relacionadas. Coloque esas ideas una al lado de la otra. Considerar
trabajar en equipo sin hablar durante este paso para cambiar las ideas alrededor del diagrama durante unos
minutos hasta que la mayoría de las ideas se agrupen en grupos más grandes.
6. Si una idea puede pertenecer a más de un grupo, haga varias tarjetas con esa idea para que
se puede poner con varios grupos.
7. Está bien tener grupos de uno cuando una idea no parece encajar con ninguna otra cosa.
8. Una vez que todas las notas estén agrupadas, mantenga un tiempo de discusión con el equipo para responder preguntas:
a. ¿Hay patrones en las ideas?
si. ¿El diagrama genera nuevas ideas o aclara ideas o relaciones?
C. ¿Las ideas caen en secuencias naturales para procesos o líneas de tiempo?
re. ¿Las ideas caen en grupos naturales de causas?
9. Las preguntas formuladas y respondidas dependerán de qué proceso o pregunta general sea el equipo
direccionamiento con el diagrama de afinidad.
10. Titula cada grupo de ideas sacando lo que parece ser la idea principal de ese grupo.
11. Registre el diagrama para usarlo más tarde. Puede pedirle a alguien que lo copie en una hoja de papel, conviértalo
a un diagrama de computadora, o simplemente tome una fotografía digital para almacenarla con otros documentos del equipo.
Diagrama de interrelación
Un diagrama de interrelación es similar a un diagrama de espina de pescado en su propósito. El objetivo de una interrelación
La lluvia de ideas consiste en comprender qué causas y efectos son primordiales con respecto a un problema o proceso.
El resultado de la sesión de lluvia de ideas es una representación visual que facilita ver qué elementos son
probablemente causando la mayoría de los efectos y qué efectos están vinculados a qué causas dentro de un proceso.
Como experto en Six Sigma, puede implementar este ejercicio cuando los equipos no comprenden completamente las relaciones
entre causas y efectos dentro de un proceso, no puede ponerse de acuerdo sobre qué factores causales podrían ser primarios
dentro del proceso, o recién están comenzando a comprender el proceso y necesitan más conocimiento general
antes de pasar a un proceso de diagrama de espina de pescado o procesos de medición.
Realice una sesión de diagrama de interrelaciones siguiendo estos pasos:
1. Defina el problema en una pizarra blanca, una hoja de papel o una nota adhesiva.
2. En otras notas adhesivas, escriba ideas de lluvia de ideas sobre el problema. Específicamente, ¿qué podría
han causado el problema? ¿Qué podría estar causando las cosas que causan los problemas? Qué otro
Problemas que podría causar el problema?
3. Coloque las notas alrededor del problema en la pizarra.
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4. Como equipo, considere cada idea en cada nota. Decide si esa idea está relacionada de alguna manera con
cualquier otra idea en la pizarra.
5. Si la idea está relacionada de tal manera con una segunda idea que podría causar, o ser un input o factor,
para otra idea, dibuje una flecha que vaya de la primera idea a la que podría ser una entrada, un factor,
o causa para.
6. Si la idea está relacionada de tal manera con una segunda idea que podría ser un efecto o resultado de la
segunda idea, dibuje una flecha que vaya de la segunda idea a la primera idea.
7. Si es necesario, dibuja varias flechas hacia y desde cada idea.
8. Al final del ejercicio, cuente el número de flechas que entran en la idea. Escribe esos
números en un color en cada nota adhesiva.
9. Cuente el número de flechas que salen de cada idea. Escriba esos números en otro color en
cada nota adhesiva.
10. Las notas con el recuento total más alto (cuando agrega esos dos números) son probablemente la clave
Análisis deen campo

factores de fuerza
el proceso o problema. Es posible que también pueda identificar entradas clave (causas) y
salidas (efectos) según el número de flechas que entran o salen de varias notas.
Gran parte de la educación Six Sigma tiene que ver con el análisis estadístico, pero la metodología no funciona si Six
Los líderes de Sigma están demasiado atrapados en los números y los datos para darse cuenta de que las personas juegan un papel importante en
cada proceso, cada proyecto y cada iniciativa de mejora. Una forma en que los equipos Six Sigma pueden
Comprender cómo las personas y otros factores pueden apoyar o desafiar un proceso, proyecto o cambio es
realizar un análisis de campo de fuerza.
Un análisis de campo de fuerza permite a los equipos comprender cómo los factores que rodean un proceso pueden apoyar (o impulsar)
cambiar o desafiar (o restringir) el cambio. Además de las personas, los factores pueden incluir cultura, materiales
y requisitos de recursos, clientes, necesidades, máquinas, reglas y regulaciones. A veces, Six Sigma
los equipos pueden trabajar para cambiar algunos de estos factores para crear soporte adicional para una mejora. En
En otros casos, el equipo no puede cambiar los factores de restricción, pero debe ser consciente de esos factores a medida que
avanzar con iniciativas de mejora.
Cree un análisis de campo de fuerza siguiendo estos pasos:
1. Comience con la definición del problema. Puede ser el enunciado general del problema o un
problema más detallado y más pequeño dentro del alcance de todo el proyecto.
2. Escriba el problema en la parte superior de una pizarra blanca o en una hoja de papel grande.
3. Dibuje una línea en negrita en el centro de la página. Esta línea representa el status quo, el actual
estado del proceso.
4. Defina la solución o el estado deseado. Si el equipo recién comienza, el estado deseado podría ser
la declaración del objetivo general del proyecto. Si el equipo está trabajando para resolver un problema específico dentro de
el alcance del proyecto, podría tener una solución en mente.
5. Escriba la solución o la declaración del objetivo en la parte inferior de la pizarra o página.
6. Lluvia de ideas sobre los factores impulsores: factores que moverían el status quo "hacia adelante".
7. Escriba los factores determinantes en el lado izquierdo de la línea del status quo.
8. Lluvia de ideas sobre los factores de restricción: factores que mantendrían el statu quo tal como está.
9. Escriba los factores de restricción en el lado derecho de la línea de status quo.
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10. Dibuje una flecha debajo de cada factor de conducción hacia la línea de status quo; la longitud de cada flecha
representa la fuerza percibida del factor impulsor. Por ejemplo, el patrocinador que tiene
las decisiones financieras están de acuerdo con la solución. Este sería un factor de impulso fuerte y podría
Consigue una flecha larga.
11. Dibuje una flecha debajo de cada factor de restricción hacia la línea del statu quo. La longitud de cada
La flecha representa la fuerza percibida del desafío. Si el patrocinador no estaba a bordo con
Sin embargo, la solución sería un factor de restricción bastante fuerte.
Una vez que se completa el diagrama, el equipo puede ver rápidamente:
• Si hay más factores impulsores o factores restrictivos

• Si los factores impulsores o los factores restrictivos tienen más "peso" (según el número de
flechas más largas a cada lado)
• ¿Qué factores son más fuertes?
Luego, el equipo puede discutir si alguno de los factores de restricción puede debilitarse o convertirse en
factores impulsores, que pueden ser útiles para allanar el camino para una implementación de soluciones más fluida.
Cuadro de responsabilidad
Un cuadro de responsabilidad ayuda a los equipos Six Sigma a identificar qué personas, equipos o departamentos tienen varios
tipos de conexiones o responsabilidades a un proceso. La razón para entender tales relaciones es
para que los equipos Six Sigma comprendan quién actúa realmente en el proceso o dentro del mismo, quién necesita estar informado
sobre el proceso, quién es el responsable final del proceso y quién puede ofrecer
información sobre el proceso. A menudo, estas diversas personas pueden identificarse con un proceso de creación de gráficos.
conocido como RACI, que significa:
• R esponsable - la persona o equipo que realmente hace el trabajo (un empleado que es responsable
por cobrar dinero en la caja registradora)
• Un responsable: la persona a cargo del trabajo (el supervisor de ese turno)
• C onsulto: cualquier persona involucrada en los pasos previos a la actividad que debe mantenerse informada (el
vendedor en el piso, el contable que crea cajones de inicio cada mañana)
• Me Nform - cualquier persona involucrada en pasos después de la actividad que debe mantenerse en el bucle (el
contador, que también equilibra los cajones al final de los turnos)
Cree una matriz RACI para su proyecto o proceso siguiendo estos pasos:
1. Cree una lista de todas las actividades y decisiones que forman parte del proceso. Los equipos pueden conseguir esto
información de sesiones de lluvia de ideas o herramientas anteriores, como mapas de procesos.
2. Enumere esos elementos en el lado derecho de una página o pizarra.
3. Cree una lista de todos los roles funcionales asociados con un proceso. Listarlos como encabezados de fila
en la parte superior de la página o pizarra.
a. Las actividades y decisiones pueden incluir elementos como:
yo. Mide la madera.
ii) Cortar madera
iii) Revise la madera.
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iv. Decide si la madera tiene la longitud correcta.

si. Los roles funcionales pueden incluir:
yo. Medidor de madera
ii) Cortador de madera
iii) Auditor
iv. Empacador de madera
4. Para cada rol funcional y actividad, decida si el rol es responsable o responsable de cada uno.
actividad enumerada o si el rol debe ser consultado o informado. En el siguiente ejemplo, puede ver
que el cortador es responsable de medir y cortar, el auditor es responsable de revisar
y decidir si la madera es correcta y el supervisor es responsable de todo. los
el empacador necesita ser informado sobre si la madera es correcta para que él o ella sepa si
para empacarlo
Cortador Auditor Envasador Supervisor

Medir madera R UNA
Cortar madera R UNA
Revisar madera R UNA
Decidir si la madera es
correcto R yo UNA
Técnica de grupo nominal
Un líder Six Sigma debe desarrollar un buen conocimiento de la dinámica de grupo. No todos los equipos de proyecto
funcionan igual y, a veces, los líderes de Six Sigma enfrentan desafíos interpersonales dentro del grupo
ambiente. Algunos de estos desafíos pueden descarrilar los esfuerzos de lluvia de ideas debido a los enfrentamientos de personalidad.
Si tiene una o más personas calladas o tímidas, por ejemplo, es posible que no obtenga todas sus
perspectiva. Incluso si todos en el equipo son bastante vocales, si hay un líder natural, un acosador o más
miembro abierto, podrían estar recibiendo más ideas que otros. En el camino puedes reducir el impacto
de la personalidad en las sesiones de lluvia de ideas es usar la técnica de grupo nominal para alentar el aporte de
todo el mundo.
1. Proporcione a todos lápiz y papel.

2. Estar con una pregunta, tema o inquietud que sea relevante para el proyecto o la fase en la que se encuentra.
3. Tómese de 5 a 10 minutos e invite a todos a hacer una lluvia de ideas sobre sus propias ideas. Asegúrate de anotar
que en esta etapa, no hay ideas malas o incorrectas.
4. Una vez que todos hayan terminado de escribir, ve alrededor de la mesa, haciendo que cada persona exprese una idea de
su lista. Cada persona solo debe expresar una idea a la vez antes de dejar que otros tengan su turno.
5. Escriba las ideas en una pizarra o rotafolio, pero no discuta las ideas en este momento.
6. A medida que se comparten las ideas, las personas pueden aprobar si todas las ideas de su lista han sido compartidas por
ellos mismos o alguien más.
7. Una vez que se enumeran todas las ideas, dirija una discusión basada en las ideas o use las ideas para impulsar una
actividad secundaria, como un diagrama de afinidad o un diagrama de espina de pescado.
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La técnica de grupo nominal también es una buena herramienta para usar si el equipo está atascado o está lidiando con un
concepto dificil La técnica ayuda a sacar los pensamientos de las rutinas de dos maneras. Primero, elimina algunos de
El miedo que los individuos pueden tener al compartir ideas verbales a medio formar. Miembros del equipo que escriben ideas
abajo puede pensar en esas ideas un poco más y podría sentirse más cómodo enumerándolas más adelante.
Hojas de verificación
En segundo lugar, se ha demostrado que el acto de escribir en sí mismo rompe las barreras creativas y de pensamiento, y puede ayudar a
los miembros del equipo intercambian más ideas.
Las hojas de verificación como herramienta se han mencionado varias veces en este libro, pero vale la pena mencionarlas.
nuevamente de una manera más formal. Las hojas de verificación son herramientas simples que pueden ser extremadamente poderosas para administrar
equipos, personas, procesos y datos. La razón por la que las hojas de verificación son tan poderosas es que requieren una
acción, y cuando requiera una acción física y registrable, responsabilidad personal por la acción
involucrado suele ser mayor.
Una hoja de verificación es cualquier forma de plantilla utilizada para registrar información. La información que registre puede ser una
dato específico, pero también puede ser una notación de que una verificación de rutina, un análisis u otra tarea determinada
fue realizado. El propósito de una hoja de verificación, más allá de formalizar y ordenar una acción, es
agilizar el proceso de notificación de la acción.
Considere las hojas de verificación que a menudo se ven en los baños públicos en restaurantes o tiendas. Estos cheque
Las sábanas están generalmente en la puerta o en la pared cerca de la puerta. Cada hora, un miembro del personal pone las iniciales y la fecha
hoja de verificación para indicar que se revisó el baño. Solicitando al miembro del personal que ponga sus iniciales y la fecha
En la hoja de verificación, las compañías hacen que sea más probable que el personal revise el baño en el momento apropiado. los
inicial y fecha indica que el personal se aseguró de que las instalaciones estuvieran abastecidas, limpias y en buen estado de funcionamiento.
Esta premisa se puede utilizar en una variedad de procesos para garantizar la recopilación de datos o ciertas tareas
realizado en el momento adecuado por la persona adecuada. Las hojas de verificación también se pueden utilizar para administrar tareas dentro de un
entorno del proyecto: un líder Six Sigma puede proporcionar hojas de verificación a cada experto en la materia
durante una reunión del proyecto para que cada persona sepa lo que debe hacerse antes de la próxima reunión
y tiene un requisito físico para el proceso de grabación.
Análisis FODA
Como experto en Six Sigma, es importante comprender cuándo la solución más simple se adapta a sus necesidades y el
La lista de verificación es a menudo esa solución.
El análisis FODA es una técnica común de intercambio de ideas de negocios que ayuda a los equipos a comprender
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (desafíos) para un proyecto, mejora o proceso.
Los análisis FODA se pueden realizar en cualquier momento durante las fases DMAIC, pero son especialmente útiles durante
definir fases o en cualquier momento que haya ocurrido una tormenta y el equipo necesita algo rápido y fácil de ayudar
ellos vuelven a la normalidad.
Algunas personas dividen el análisis FODA en una representación visual, dibujando una cuadrícula grande de cuatro cuadrados, uno
cada uno para representar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto puede resultar útil si tiene
grupo de proyectos que es especialmente visual, pero no es necesario. El objetivo de un análisis FODA es realmente
Responda algunas preguntas fundamentales a través de una lluvia de ideas.
1. Fortalezas: ¿Qué pasa con el proceso que funciona? ¿Qué se hace mejor, más rápido, más barato, más exclusivo?
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2. Debilidades: ¿Qué no funciona? ¿Cuáles son las desventajas, problemas, pérdidas, errores o
puntos de insatisfacción del cliente?
3. Oportunidades: ¿Qué se puede arreglar? ¿Cuáles son algunos problemas fáciles de solucionar? ¿Dónde están las mejoras?
¿necesario?
Lluvia de ideas Starburst

4. Amenazas: ¿Qué obstáculos existen para mejorar? ¿Qué riesgos enfrentará el equipo del proyecto? Qué
desafíos de recursos podría haber?
La lluvia de ideas Starburst es un método para generar una serie de preguntas sobre un problema, proceso o
idea. Posteriormente, esas preguntas se pueden utilizar para definir procesos, problemas, productos u otras ideas. Sobre el
superficie, la herramienta Starburst es similar a los 5 porqués, pero en lugar de responder cada pregunta y luego
Haciendo otra pregunta, el equipo simplemente formula tantas preguntas como sea posible.
Realice una sesión de lluvia de ideas de Starburst siguiendo estos pasos:
1. Dibuje una estrella de seis puntas en una pizarra blanca o en una hoja de papel grande.
2. En cada uno de los puntos, escriba uno de los siguientes: Quién, Qué, Dónde, Cuándo, Por qué, Cómo.
3. En el centro de la estrella, escriba una o algunas palabras que describan la idea central.
4. Para cada punto de la estrella, haga una lluvia de ideas sobre el centro que comience con la palabra en
ese punto. Por ejemplo, un equipo podría estar trabajando para crear una mayor satisfacción del cliente.
con respecto a un producto de servicio de alimentos. Para el propósito de este ejemplo, imagine un equipo trabajando para
resolver un problema de satisfacción del cliente con un snack cake envuelto individualmente que es
Normalmente se vende en tiendas de conveniencia y quioscos.
a. El centro de la estrella podría simplemente decir "ABC Snack Cake".
si. Preguntas en el "¿Quién?" La punta de la estrella puede incluir:
yo. ¿Quién es el cliente principal para el pastel de merienda?
ii) ¿Quién tiene más probabilidades de comer el pastel de merienda?
iii) ¿Quién va a comprar el pastelito? (no siempre la misma persona que lo come)
iv. ¿Quién venderá el bizcocho?
v. ¿Quién comercializará el bizcocho?
vi. ¿Quién hará el bizcocho?
C. "¿Qué?" las preguntas pueden incluir:
yo. ¿Qué sabor o sabores debe ser el pastel de merienda?
ii) ¿Qué embalaje es mejor para el pastel de merienda?
iii) ¿Qué ingredientes son importantes para el pastel de merienda?
re. Revisa todos los puntos de la estrella y haz preguntas que coincidan con la palabra en ese punto.
Genere tantas preguntas como pueda dentro de un período de tiempo establecido. Es una buena idea
establecer un límite de tiempo para la generación de preguntas para cada punto de la estrella; hasta cinco minutos es
generalmente es bueno: para evitar que las preguntas se vuelvan demasiado detalladas o estén fuera del alcance de la
problema, proceso o idea que está tratando.
El propósito de la sesión de Starburst no es responder a las preguntas que se le ocurren, y eso puede ser un
desafío para los líderes de Six Sigma. Los miembros del equipo, naturalmente, querrán pasar inmediatamente de una
pregunta a una respuesta, lo que puede descarrilar el proceso y resultar en una discusión que no es productiva o
rangos fuera de alcance. Indique a los miembros del equipo que vuelvan a hacer preguntas durante la duración del
sesión de lluvia de ideas. Posteriormente, esas preguntas se pueden compilar y utilizar al realizar otras
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Juego de roles o lluvia de ideas

ejercicios, como SIPOC o mapas de procesos. Las preguntas ayudan a garantizar que no se omitan detalles y que todos
Se consideran posibles consultas.
Uno de los mayores desafíos de la lluvia de ideas como equipo Six Sigma es que, después de algunas reuniones o como
el equipo profundiza en el proceso DMAIC, el equipo puede quedarse estancado en ciertas creencias e ideas.
Una vez que se proponen ciertas ideas, puede ser difícil "alejarse" de ellas. Los equipos pueden encontrarse
dando vueltas a las mismas ideas repetidamente. A veces, esto significa que el equipo está en el camino correcto
y la iteración de los mismos conceptos a lo largo del proceso DMAIC y la lluvia de ideas es
confirmación de que esas son las cosas correctas en las que pensar. Otras veces, sin embargo, puede ser una señal
que el equipo está estancado.
A veces puede ser difícil notar la diferencia, y los expertos en Six Sigma tienen que confiar en el análisis y
datos para ayudar a tomar una decisión sobre si el equipo va en la dirección correcta o no. Si un Six Sigma
el experto cree que el equipo no está yendo en la dirección correcta, él o ella pueden intentar pensar en una lluvia de ideas
para intentar que los miembros del equipo piensen de manera más creativa o desde una perspectiva diferente sobre el tema.
El cálculo de la lluvia de ideas o el juego de roles se puede combinar con muchas de las otras herramientas de este capítulo para
generar nuevos pensamientos. Elija uno de los ejercicios de lluvia de ideas más simples o simplemente haga una pregunta y
respuestas de lluvia de ideas. Sin embargo, pida a los participantes que hagan una lluvia de ideas como alguien que no sea ellos mismos.
Podrían intercambiar ideas como director ejecutivo de la empresa. Pueden hacer una lluvia de ideas como una persona que trabaja en el
línea de producto. El podría tener una lluvia de ideas como Johnny Depp, el presidente de los Estados Unidos, o Cookie
Monstruo.
Aquí es donde el liderazgo Six Sigma es importante. ¿Es probable que el grupo responda mejor a una situación tonta?
que rompe algunos de los límites que han construido, o es más probable que respondan a un rol serio
situación de juego? Esto te ayuda a decidir si ir con Cookie Monster o CEO.
Un desafío con este tipo de actividad en equipo es equilibrar la liberación de estrés y la creatividad de los tontos.
actividad con una verdadera necesidad de ser productivo. Si las cosas se están convirtiendo en pura diversión sin productividad,
entonces el líder del equipo Six Sigma debería concluir la actividad y seguir con otra. La hora es
Brainwriting
Sin embargo, por lo general no se desperdicia: romper con la seriedad del proyecto durante unos minutos es
a menudo lo suficiente para ayudar a los equipos a pensar de manera más creativa.
La escritura de cerebro es algo así como la técnica de grupo nominal. De hecho, la técnica de grupo nominal es en realidad
una forma de escritura de ideas. Razones por las que podría incorporar este tipo de lluvia de ideas en sus reuniones
incluye aumentar la aportación de miembros del equipo más reservados o más reservados, reduciendo la forma en que solo uno o dos
los miembros vocales impactan el resultado de una reunión y generan ideas que otras lluvias de ideas
Los métodos no están generando. Recuerde, el acto físico de escribir en sí mismo contribuye al pensamiento.
procesa y puede ayudar al cerebro a hacer conexiones entre ideas que es menos probable que haga durante
lluvia de ideas verbal.
Existen numerosos tipos de ejercicios de escritura mental que puede usar en un entorno de equipo. Nominal
la técnica de grupo es una, y esta sección ofrece algunas otras opciones.
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El método Pool Brainwriting

El método de la agrupación puede ayudar a generar diferentes ideas porque los participantes se basan en las ideas de los demás.
sin la presión de una rápida sesión verbal de lluvia de ideas. Cada participante recibe una hoja de papel y una
bolígrafo. Puede imprimir las páginas con una pregunta o idea en la parte superior o indicar el mensaje de la sesión una vez
todo el mundo está listo. Cada persona escribe dos o tres ideas en su papel y luego vuelve a colocar el papel
en el centro de la mesa. Cada persona toma otro papel del grupo (uno que ya tiene ideas
escrito en él por otra persona) y agrega dos o tres ideas más. Los documentos se escriben, se reemplazan,
y repulsó repetidamente. No hay rondas cronometradas: cada participante se mueve a su propio ritmo y
extrae del grupo central a medida que las páginas están disponibles.
Al final del ejercicio, que dura un tiempo predeterminado, el equipo registra todas las ideas en una sola página.
o pizarra y los clasifica y clasifica adecuadamente. El tiempo que podría durar la sesión
depende de la cantidad de personas involucradas y de la complejidad del problema. Un buen límite de tiempo para esto
El ejercicio suele durar entre 10 y 30 minutos, y el ejercicio funciona mejor con cuatro a ocho
Participantes.
El método de escritura cerebral de tarjetas

A menudo, el objetivo de la escritura de ideas es construir sobre las ideas de los demás, lo cual se logra regresando
y sacar páginas de la piscina en el método anterior. El método de la tarjeta utiliza un enfoque similar pero
registra cada idea en una tarjeta separada para mayor flexibilidad durante el análisis o la parte de categorización de
el ejercicio.
El método de la tarjeta funciona bien con grupos de cuatro a ocho personas. Comience proporcionando a cada participante
con una pila de fichas y un bolígrafo. Plantee una pregunta o problema: a veces es útil escribir esto
pregunta o problema en una pizarra o una hoja de papel grande para que los participantes puedan consultarlo
el ejercicio.
Los participantes comienzan con una lluvia de ideas sobre sus propias ideas escribiendo cada idea en una de las tarjetas. Después de un
la idea está escrita, la tarjeta que contiene esa idea se pasa a la izquierda. Cuando un participante ha escrito
tantas ideas como pueda pensar rápidamente en las tarjetas, comienzan a recoger y leer las tarjetas
pasó de la persona a su derecha.
Si un participante puede agregar algo a la idea en cualquier tarjeta que lea, escribirá la idea nueva o extendida.
en una nueva tarjeta y adjúntela a la tarjeta existente. Esas cartas se pasan a la izquierda. Si el
el participante no puede agregar nada nuevo, entonces las tarjetas simplemente se pasan a la izquierda.
Cuando un participante recibe sus propias tarjetas, se las queda. La sesión de escritura
termina cuando todos los participantes han recibido todas sus tarjetas originales, con suerte ahora con archivos adjuntos
de otras ideas El moderador luego toma las tarjetas y las tarjetas se pueden usar en más
lluvia de ideas y organización de ideas. Puede usar las tarjetas para crear un diagrama de afinidad, por ejemplo.
El método de escritura de ideas con tarjetas también es una buena manera de iniciar un esfuerzo grupal para crear un mapa de procesos. En lugar
de escribir ideas para soluciones a un problema, el equipo escribe partes individuales de un proceso -
incluyendo actividades, insumos y productos. Esas piezas pueden formar el esqueleto de un mapa de procesos,
que puede ser agregado por el equipo.
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Lluvia de ideas solo
Este capítulo, y la mayor parte de la información a lo largo de este libro, se concentra en actividades y métodos.
para ser utilizado en un entorno grupal. Esto se debe a que enfrentar y resolver problemas como equipo es un
parte fundamental de la metodología Six Sigma. La lluvia de ideas como equipo es fundamental porque presenta
múltiples perspectivas y permite a los miembros individuales del equipo construir ideas sobre las ideas generadas por
otros. Sin embargo, no siempre es posible o incluso una buena idea hacer una lluvia de ideas sobre cada tema como un
grupo.
A veces, el líder Six Sigma debe considerar un tema o idea antes de presentarlo al grupo. Otro
veces, el tema sobre el que desea intercambiar ideas no es algo que sea apropiado para compartir
todo el equipo. Recuerde, si tiene un rol de cinturón negro o de liderazgo de proyecto, es posible que tenga acceso
a información sensible o confidencial. Mientras que los proyectos Six Sigma y la mejora de procesos funcionan
lo mejor en entornos transparentes, simplemente no siempre es posible para todos los miembros de un equipo Six Sigma
para conocer toda la información sobre un proceso. Como líder de Six Sigma, debes trabajar para crear un equipo
que crea que es capaz de tratar adecuadamente la información confidencial, pero también debe ser
preparado para facilitar un equipo en situaciones únicas cuando el intercambio de información es limitado. Esto puede ser
especialmente cierto en industrias como la salud o las finanzas, donde los datos en sí son sensibles.
Existen otras razones para hacer una lluvia de ideas por su cuenta como líder de proyecto o experto en Six Sigma. Tu equipo
podría estar tambaleándose debido a un asalto o una fuga de alcance, dos desafíos cubiertos en unidades anteriores. Usted puede
Quiere asistir a una reunión de equipo preparado con algunas ideas o comprensión del problema.
aunque siempre debe tener cuidado de no guiar a otros demasiado de cerca con sus propias ideas porque usted
podría reducir la eficacia del equipo. Como experto en Six Sigma, también puede enfrentarse a sus propios problemas o
necesidades de información fuera del entorno de un equipo.
Cualquiera sea el motivo, puede utilizar formas abreviadas de muchas de las herramientas de lluvia de ideas de este capítulo.
para intercambiar ideas solo. Herramientas como la lluvia de ideas en forma de estrella, el análisis DAFO y el análisis de campo de fuerza pueden
ser conducido como un individuo. Por ejemplo, si su equipo parece estar atrapado en una determinada fase DMAIC,
puede usar el análisis de campo de fuerza para ayudarlo a identificar qué problemas o personas lo retienen
sitio. Como líder de Six Sigma, puede usar esa información para abordar los problemas para que el equipo pueda
seguir adelante con un proyecto.
La lluvia de ideas es una herramienta poderosa tanto si la usas como un equipo o como un individuo. Se necesita práctica para ser
capaz de implementar mejor los métodos de lluvia de ideas dentro de varias dinámicas de grupo, pero cuando sigue el
pautas básicas de este capítulo, casi siempre obtendrá al menos algún resultado positivo de una
sesión de lluvia de ideas.
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Capítulo 32: Mapas de procesos
Los mapas de procesos son una parte vital de muchos proyectos Six Sigma. Los mapas de procesos son herramientas valiosas en todas las etapas de
Por qué crear mapas de procesos
un proyecto DMAIC. Si bien los buenos mapas de proceso pueden tardar mucho tiempo en crearse, pueden reutilizarse
durante todo el proyecto y después del proyecto para una variedad de propósitos.
Los mapas de procesos no son simples diagramas de flujo, aunque los equipos pueden optar por crear un diagrama de flujo como
mapa de procesos para un proyecto o fase específicos. Los mapas de proceso son representaciones visuales de un proceso y generalmente
incluir todas las actividades y decisiones dentro del proceso. Pueden mostrar varios niveles de proceso,
y veremos la diferencia entre mapas de procesos organizacionales de alto nivel y procesos detallados
mapas en este capítulo.
Los equipos crean mapas de procesos por diversas razones. Primero, un mapa de procesos es un buen lugar para comenzar cuando
Los equipos intentan comprender el proceso general. Si una descripción visual del proceso aún no
existe, el equipo puede trabajar con expertos en la materia para crear tal representación. El acto de crear el
El mapa es realmente valioso en sí mismo porque le permite al equipo hacer muchas preguntas sobre el proceso y
Explore el proceso en profundidad para convertir el conocimiento adquirido en un diagrama de trabajo.
Durante la fase de medición, los mapas de procesos pueden ayudar a los equipos a comprender qué entradas o salidas deben
medidos, y cuándo y dónde durante un proceso los datos pueden o deben ser adquiridos. Los mapas de proceso también son
útil durante la fase de análisis, porque las representaciones visuales del flujo de un proceso a menudo lo hacen más fácil
para ver dónde se está produciendo el reproceso o dónde son posibles los cuellos de botella.
Los mapas de procesos también permiten que el equipo visualice el estado futuro de un proceso. Un equipo Six Sigma podría comenzar con
un mapa de proceso de estado actual durante la fase de definición de un proyecto y crear un mapa de estado deseado en el
Analizar o mejorar la fase. Las comparaciones lado a lado de los mapas de estado actual y futuro permiten a los equipos ver
exactamente qué cambios deben realizarse, asegúrese de que toda la funcionalidad del estado actual se aborde en el
proceso actualizado y verifique que todos los desafíos se resuelvan con el nuevo proceso. Los mapas de proceso pueden
también ayudan a los equipos a ver si podrían estar creando nuevos desafíos, como ciclos de reelaboración o
cuellos de botella dentro de un proceso actualizado.
Finalmente, los mapas de procesos en sus diversas formas son documentación valiosa para un equipo Six Sigma y para un
organización en su conjunto. Los equipos Six Sigma pueden usar todo o parte de los mapas de proceso que crean en tollgate y
otras presentaciones para asegurar que los tomadores de decisiones, los patrocinadores y el personal auxiliar comprendan el proceso
antes de seguir adelante con cualquier aspecto del proyecto o con la toma de decisiones sobre el proyecto o
proceso. Las organizaciones pueden usar mapas de procesos en documentos de capacitación o como guía para el personal que no pertenece a Six Sigma.
Dos tipos de mapa de procesos
que necesitan comprender nuevos procesos o cambios en los procesos existentes.
Este capítulo cubrirá dos tipos básicos de mapas de procesos. El primero es el diagrama de flujo, que presenta una vista.
del proceso que normalmente fluye hacia abajo en la página. Los diagramas de flujo generalmente dan una visión general de un proceso o
detallar una parte específica del proceso. Cuando se usan múltiples diagramas de flujo para piezas detalladas de un proceso,
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pueden referenciarse entre sí para proporcionar una descripción completa de un proceso.
El segundo tipo de mapa de proceso cubierto en este capítulo es el mapa de proceso de carril, que generalmente
proporciona una imagen visual del proceso de izquierda a derecha y de arriba a abajo. Un mapa de proceso de carriles divide el
proceso en diferentes sectores, a menudo por quién es responsable del trabajo, cuándo se produce el trabajo o qué tipo
Símbolos del mapa de procesos

de trabajo se está realizando. De un vistazo, los equipos no solo pueden ver el flujo del trabajo a través del
proceso, pero puede ver quién o qué es responsable de cada paso.
Muchas personas intentan crear mapas de procesos utilizando varias formas, conectándolos con flechas para
Muestra el flujo de trabajo. Esa es la idea básica de un diagrama de flujo o mapa de procesos, pero cada tipo de forma
en realidad dice algo específico sobre la información presentada dentro o cerca de él. Cualquiera que sea
familiarizado con la simbología del mapa de procesos debería poder mirar un mapa de procesos y discernir numerosos
detalles solo de las formas y la forma en que se presentan. En esta sección, cubriremos la mayoría de
formas comunes de diagrama de flujo / mapa de proceso y para qué se utilizan.
Forma de proceso
La forma del proceso es la forma más común en la mayoría de los mapas de proceso o diagramas de flujo. Es un rectángulo.
Dependiendo de cómo planee utilizar el mapa de procesos y cuáles son las especificaciones de diseño de su empresa,
puede usar los colores predeterminados de su programa Word, Excel o Visio, actualizar los colores de las formas para que coincidan con la marca
o requisitos de publicación para su empresa, o cree un simple rectángulo en blanco y negro. Esto es
cierto para todas las formas en este capítulo.
Una forma de proceso se usa para denotar un paso de acción dentro del proceso. Algo está pasando y
generalmente es una persona o personas que realizan la acción. La descripción de la acción generalmente se escribe como texto
dentro de la forma, lo que también es cierto para la mayoría de las formas presentadas en esta sección.
Forma de proceso alternativa
La forma del proceso alternativo se usa para indicar que una acción es una alternativa a algo que es normal.
dentro del proceso. Es un rectángulo con esquinas curvas.
Forma de proceso predefinida
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Se utiliza una forma de proceso predefinida cuando hay un proceso dentro de un proceso y ese subproceso es
ya definido en otro documento. La forma permite a los lectores saber que se está produciendo más de un paso.
en este punto del proceso general, y que esos pasos se documentaron anteriormente en otro lugar de
la organización. La documentación puede ser a través de procedimientos operativos estándar, pero también puede estar en
El formato de otro mapa de proceso.
Si se conoce un subproceso y un equipo Six Sigma decide no documentar completamente esos pasos, pero el
El proceso no está documentado anteriormente en otro lugar o el equipo no sabe si lo está ; entonces esta forma debería
No ser utilizado.
Forma Terminator
Al ver un mapa de un proceso complejo, puede resultar difícil saber dónde comienza y dónde termina el proceso.
Esto es especialmente cierto cuando un mapa de proceso impreso abarca varias páginas y puede tener más de una.
posible punto final. La forma del terminador se usa para mostrar el comienzo y el final de un proceso. En el
Al principio, la forma del terminador suele incluir una acción que desencadena el resto del proceso.
Forma de preparación
La forma de la preparación, que es un hexágono, indica que un paso en el proceso está en preparación para
algo más. Un ejemplo podría ser limpiar un equipo antes de usarlo o configurar el horno.
temperatura antes de preparar una receta.
Forma de operación manual
La forma de operación manual indica una parte del proceso que realiza una persona y no
automatizado En procesos que son principalmente impulsados por humanos, no es necesario diferenciar
entre los pasos de operación manual y los pasos regulares del proceso. La forma del paso de operación manual es en realidad
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más importante de usar cuando se representan procesos en su mayoría automatizados o computarizados porque
querría que se destacara la repentina necesidad de interacción humana dentro del proceso.
Forma de retraso
La forma de retraso le permite indicar que se produce un tiempo de espera en el proceso. Las formas de retraso pueden ser valiosas
a los equipos Six Sigma porque a menudo indican un posible punto donde se está produciendo muda . Cuando los equipos
ver formas de retraso en los mapas de proceso, deben hacer preguntas sobre por qué se está produciendo el retraso: ¿es así, por
Por ejemplo, debido a que un paso en el proceso es el procesamiento por lotes de resultados, ¿el siguiente paso es esperar un lote? Lo es
porque se está produciendo un cuello de botella aguas arriba en el proceso? Estas son ideas valiosas para un Six Sigma
equipo.
Forma de decisión
La forma de decisión indica que se está tomando una decisión en el proceso. Típicamente, la decisión
indicado por la forma del diamante es una variedad sí / no o pasa / no pasa. Un ejemplo de este tipo de decisión.
rama en un proceso se ve cuando se necesita más aprobación para ciertos tipos de acciones. Por ejemplo, un
El equipo que procesa los reembolsos de los clientes puede tener cierto margen para procesar reembolsos en dólares más bajos sin
aprobaciones Si el reembolso es inferior a $ 50, la solicitud del personal se procesa sin más acciones; si el reembolso
cuesta más de $ 50, es posible que deba participar un supervisor.
Forma del conector
Una forma de conector generalmente indica un salto de una parte de un proceso a otra. A veces esto
La forma se utiliza para indicar que se produce una auditoría o inspección en una determinada parte del proceso.
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Forma del documento
La forma del documento indica que un paso en un proceso crea un documento. Usando el ejemplo de reembolso
arriba, en algún momento de ese proceso, se imprime un cheque. Un cheque es un documento, y ese paso en el
El proceso podría usar esta forma.
Forma de varios documentos
La forma de varios documentos indica un paso en el proceso que crea varios documentos. Utilizando la
mismo ejemplo de reembolso, es posible que el departamento de contabilidad procese los cheques, imprimiendo todos
reembolsos a la vez cada día o semana. Ese paso en el proceso podría usar esta forma.
Forma de pantalla
La forma de visualización se utiliza para mostrar que un paso en un proceso implica la visualización de cierta información a un
persona. Por ejemplo, una persona que utiliza un portal de comunicación de la empresa para enviar correo electrónico puede tener que iniciar sesión
en el portal primero. Durante ese proceso, el software puede mostrar un acuerdo de usuario; si el proceso para
usando el software fueron mapeados, esta forma podría usarse para indicar ese paso.
Forma de datos
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La forma de datos se utiliza para mostrar que las entradas van a un proceso o que las salidas provienen de un
proceso. También se denomina forma de entrada / salida (o E / S).
Forma de entrada manual
La forma de entrada manual se utiliza para mostrar un paso que implica la entrada manual de información por parte de una persona,
generalmente usando una computadora.
Forma de conector fuera de página
La forma del conector fuera de la página se utiliza para mostrar que parte del proceso se muestra en otra página. Tú
También puede utilizar conectores fuera de la página para vincular varios procesos que están documentados en varias páginas.
O forma
La forma o es diferente de la forma de decisión básica del diamante descrita anteriormente en esta lista. La forma o
también indica una rama del proceso, generalmente en más de dos direcciones posibles. Típicamente, el
El mapa de procesos proporciona algunos datos sobre cómo decidir qué rama debe tomar el flujo en la forma o.
Por ejemplo, considere el ejemplo de reembolso que se usó anteriormente.
En el escenario anterior, había dos opciones para cada solicitud de reembolso: o la solicitud estaba en
$ 50 y podría procesarse o más de $ 50 y tuvo que ser trabajado por un supervisor. En una nueva versión de la
proceso, el trabajo puede tomar uno de tres caminos. Primero, si la solicitud de reembolso es de $ 20 o menos, se aprueba
automáticamente cuando lo ingresa un miembro del personal y se enruta para verificar la generación. Si la solicitud de reembolso
es de $ 20 a $ 50, debe ser revisado por un segundo miembro del personal, que debe estar de acuerdo con la decisión de reembolso
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antes de que se envíe al proceso de verificación. Si el reembolso supera los $ 50, debe ser aprobado por un supervisor.
antes de que se corte un cheque.
En un mapa de procesos, la decisión de tres puntas saldría de la forma o. Las instrucciones para las cuales
La ruta para elegir podría ser tan simple como "Reembolso </ = $ 20", "Reembolso de $ 20 a $ 50" y "Reembolso> $ 50".
Fusionar forma
Si los procesos pueden ramificarse en función de formas de decisión o formas, también podrían volver
juntos. Cuando se vuelven a juntar varias ramas del flujo de trabajo dentro de un proceso, puede indicar
esto con una forma de fusión.
Extraer forma
Si los procesos se dividen en dos o más flujos paralelos sin una decisión o criterio, entonces puede utilizar un
extraer forma para indicar este hecho. Este no es uno de los símbolos más comunes que se ven en los mapas de proceso,
y a veces el triángulo indica algo más. Cuando el triángulo se presenta con una M dentro de
puede mostrar que una medición debe ocurrir en un punto determinado del flujo de trabajo.
Forma de clasificación de datos
La forma de recopilación de datos se utiliza cuando los datos o el material de un proceso deben organizarse utilizando un estándar
formato. Cortar tela en ciertas longitudes antes de coser u ordenar los formularios de admisión antes
considerarlos son ejemplos de cuándo podría usarse este símbolo.
Ordenar forma de datos
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La forma de clasificación de datos indica que la información o los materiales deben organizarse en un orden determinado. Clasificación
materiales por color antes de pasar al siguiente paso en un proceso de fabricación puede justificar este símbolo,
por ejemplo.
Todas las formas dentro de su diagrama de flujo o mapa de proceso están conectadas con líneas y flechas. Las flechas
son importantes, porque guían al lector a través del mapa en la secuencia adecuada.
¿De dónde vienen estas formas?

Todas las formas enumeradas en este capítulo están disponibles en programas de Microsoft, incluidos Word, Excel y
Visio Para aquellos que no tienen un software de mapeo de procesos específico, Excel es probablemente uno de los más fáciles
programas a utilizar para crear mapas de procesos y diagramas de flujo. Simplemente apague la función de vista de cuadrícula para
date una pizarra limpia con la que trabajar.
Puede insertar toda la forma del diagrama de flujo en Excel usando la opción Insertar> Formas.
Incluya una clave con su mapa de procesos

Si bien alguien familiarizado con las herramientas de mapeo de procesos reconocerá rápidamente la mayoría de los símbolos anteriores,
no todos en un entorno empresarial lo harán. La mayoría de las personas en entornos empresariales están familiarizadas con
la forma básica del proceso, las formas de decisión y conector, y la forma del terminador. Debido a esto, puedes
cree la mayor parte de la mayoría de los mapas de procesos con estas formas. Si cree que se justifica otra forma, entonces
es una buena idea agregar una clave de mapa de proceso a su diagrama para asegurarse de que cualquiera que lo mire pueda seguirlo.
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También es una buena idea agregar una clave de mapa de proceso porque no todos usan todos los símbolos anteriores para
exactamente las mismas razones. La forma del conector puede significar varias cosas diferentes, al igual que varios de los
otras formas.
Probablemente, mientras leía la lista de formas comunes, notó que algunas actividades podrían
Ser apropiado para dos o incluso tres formas de proceso. Fuera de algunas reglas básicas, no existe un derecho y
forma incorrecta de agregar detalles en un mapa de proceso. En última instancia, el objetivo de crear un mapa de procesos debería ser
claridad. Si agregar un tipo diferente de forma hará que el proceso sea más fácil de entender en su
Diagramas de flujo básicos

visual, entonces hazlo. Si simplemente puede usar la forma básica del proceso junto con el texto para deletrear el proceso,
luego recuerde que en Six Sigma, menos es más.
Un diagrama de flujo básico comienza con una actividad desencadenante, incluye entradas y procesos, decisiones y una
acción. Los diagramas de flujo generalmente comienzan en la parte superior de la página y fluyen hacia abajo. En segundo lugar, lo harías
lea un diagrama de flujo de izquierda a derecha a medida que avanza en la página, si se requiere una dirección secundaria. En
En el diagrama de flujo anterior, puede ver que se produce una actividad desencadenante, que implica algún tipo de entrada de datos.
Usando esa entrada, una persona toma una decisión. Esa decisión dirige el flujo de trabajo al proceso
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a la derecha o el proceso a la izquierda. Después de que se realiza esa acción, el proceso general, como se registra en este
diagrama de flujo, termina.
Es importante tener en cuenta que el terminador que finaliza el proceso se asigna en el diagrama de flujo o
El mapa de proceso raramente termina el trabajo en sí. La única vez que el terminador final señala el final completo de
el trabajo es cuando está mapeando el último proceso antes del cliente final o está mapeando
todo el proceso empresarial a un nivel muy alto. En la mayoría de los casos, sin embargo, el terminador final en su
Es probable que el mapa de proceso indique el final de este proceso en particular y el comienzo del siguiente. por
Por ejemplo, en una planta embotelladora de bebidas, un equipo podría estar mapeando el proceso que prepara las botellas para
recibir ingredientes. El mapa del proceso comienza cuando se introduce una botella nueva en el proceso y se
termina cuando se limpia la botella, tiene una etiqueta y se coloca en la línea para recibir el líquido que albergará.
Crear un diagrama de Swimlane

Después del proceso que se asignó, la botella pasa por otro proceso para llenarlo, taparlo, inspeccionarlo y
Empácalo.
Uno de los formatos de mapas de procesos más utilizados en el mundo Six Sigma es el diagrama de carriles. los
El diagrama de carriles es un diagrama de flujo, pero está limitado de alguna manera por filas y columnas,
conocidos como carriles Puede diseñar su carril de natación como desee para representar mejor el proceso que está
trabajando con. Dos opciones comunes son:
1. Usar columnas para representar el tiempo o las fases de actividad en el proceso y usar filas para representar el
persona, departamento o grupo responsable.
2. Usar columnas para representar a la persona, departamento o grupo responsable y usar filas para representar
el tiempo o las fases de actividad en el proceso.
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Independientemente del método que elija, alguien debería poder leer su diagrama de carriles
comenzando en la parte superior izquierda y leyendo hacia la derecha y hacia abajo.
Empiece por identificar los carriles

Inicie su sesión de mapa de proceso identificando los carriles asociados con el proceso que planea
mapa. Si ya ha realizado un SIPOC como parte de la fase Definir de un proyecto, puede usar el
información de esa actividad para crear sus carriles. Si no, puede utilizar algunas de las lluvias de ideas
actividades del capítulo anterior para ayudar a generar ideas para su mapa de procesos. Responsabilidad
Los diagramas, por ejemplo, pueden ayudarlo a comprender cómo se pueden romper las actividades dentro del proceso.
en categorías orgánicas.
Si aún no tiene una idea básica sobre posibles carriles, primero pregúntese a sí mismo oa su equipo: ¿qué son todos?
los pasos en el proceso? No se preocupe todavía por poner los pasos en orden o incluso obtener todos los
Se intercambiaron ideas sobre pasos detallados. Puede agregar a su mapa a medida que lo crea. Porque no quieres el
equipo para empezar a preocuparse demasiado por el orden de los pasos o por cómo están conectados, utilice
tarjetas para escribir los pasos de esta etapa. Una vez que el equipo piensa que todos los pasos principales están escritos, usted
puede ordenar los pasos en grupos para tener una mejor idea de los posibles carriles.
Para comprender cómo los carriles pueden verse en un proceso del mundo real, considere el proceso que utiliza una marca para
generar ideas para publicaciones de blog, escribir publicaciones de blog y publicar blogs en un sitio web. Puedes ver, solo desde el
frase anterior, el proceso ya está algo dividido en categorías principales:
• Se crean ideas
• Las publicaciones de blog están escritas
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• Se publican publicaciones de blog
Esas tres secciones podrían convertirse en las designaciones de filas para el mapa de proceso de carriles.
Ahora, considere que diferentes personas o grupos manejan cada una de las subcategorías dentro del proceso. los
El equipo de marketing genera las ideas para el contenido, un equipo de escritores contratados escribe las publicaciones del blog y
un equipo de calidad interno revisa y luego publica los blogs.
La base del diagrama de carriles podría parecerse a la figura siguiente.
Crear una lista paso a paso para las actividades del proceso
A continuación, cree una lista simple paso a paso para todas las actividades dentro del proceso. Si está familiarizado con un
proceso y está haciendo un mapa de proceso por su cuenta, puede comenzar a poner los pasos en formas en el
cuadrícula: siempre puede moverlos según sea necesario más adelante. Si no está familiarizado con el proceso o está
trabajar con un grupo para crear el mapa de procesos, ayuda a recopilar datos primero.
Para el propósito del ejemplo de generación de blogs, aquí hay algunos pasos que se incluyen en el proceso.
1. Al comienzo de cada mes, el equipo de marketing genera ideas para el mes siguiente
contenido.
2. El equipo de marketing genera de 15 a 25 ideas, pero elige solo de 8 a 10 ideas para escribir.
3. Una vez que se eligen entre 8 y 10 elementos, el equipo de marketing elige un título y palabras clave para cada uno.
entrada en el blog.
4. El tema, junto con las instrucciones especiales necesarias, los títulos y las palabras clave son
proporcionado al equipo de redacción del contrato.
5. Los escritores redactan publicaciones de blogs.
6. Los escritores verifican que las publicaciones de blog se ajusten a las pautas.
7. Los escritores envían publicaciones de blogs.
8. Los editores de calidad revisan las publicaciones de blog.
9. Los editores de calidad verifican que las publicaciones del blog se ajusten a las pautas y solicitan revisiones si no lo hacen.
10. La línea de editores de calidad edita publicaciones de blog.
11. Editores de calidad en formato de entradas de blog.
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12. Los editores de calidad ingresan publicaciones en la plataforma de blogs.

13. Los editores de calidad programan publicaciones de blogs para su publicación el próximo mes.
Puede dividir los pasos anteriores en varios carriles y filas. Los pasos 1 a 4 pertenecen a la
equipo de marketing y sobre todo en la fila para la creación de ideas. El último paso comienza a cruzar las líneas hacia
la siguiente fase del proceso.
Los pasos del 5 al 7 pertenecen al equipo de redacción y suelen caer en la fase de redacción del proceso.
Los últimos pasos pertenecen a la sección del editor de calidad, pero implican un paso de decisión que podría
enviar el trabajo a los escritores.
Considere cómo se podrían colocar los pasos 1 a 4 en el diagrama de carriles.
La forma terminal, la actividad que inicia todo el proceso, es que es hora de hacer una lluvia de ideas para el blog.
ideas para el próximo mes. El equipo hace una lluvia de ideas y luego elige de 8 a 10. Para el siguiente paso, el
la actividad es un proceso predefinido. Esto significa que en algún lugar, la compañía tiene un SOP publicado o
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directrices para investigar y aplicar palabras clave a las ideas de publicaciones de blogs. Una vez hecho esto, alguien
elige un título para cada idea y los blogs se asignan a los escritores. Tenga en cuenta que la actividad final -
asignar los blogs a los escritores - está en un rectángulo que se extiende un poco a ambos lados de la línea del carril. Esto es un
señal visual útil de que la responsabilidad del trabajo en este punto del proceso se desplaza del marketing
equipo a los escritores.
A continuación, considere cómo se verían los pasos 5 y 7 en el mapa del proceso.
Los tres pasos se presentan bajo el carril de escritores contratados y en la fila asociada con
escribir blogs. El último paso cruza la línea ligeramente, lo que indica que la responsabilidad se está pasando al
editores de calidad. Considere el resto del mapa de procesos, que cae bajo el editor de calidad.
carril.
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Puede ver que las responsabilidades del editor de calidad en realidad abarcan las fases de redacción y publicación. Más
lo que es más importante, puede ver que si el blog no cumple con las pautas, el editor se lo devuelve al escritor.
El equipo puede ver aquí que existe la posibilidad de volver a trabajar en este proceso, y puede ver exactamente cómo
ese retrabajo se maneja. El mapa de proceso completo se muestra en la imagen siguiente.
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Si bien este es un ejemplo bastante básico a medida que avanzan los mapas de procesos, incluye todas las premisas básicas para crear un
Consejos para crear mapas de procesos concisos y atractivos

mapa de proceso de carriles. Puede aplicar estos conceptos básicos para crear mapas de procesos de simples a muy complejos
cualquier proceso en Excel o con Word u otros programas que incluyan formas de mapa de procesos como opción.
Es cierto que los mapas de procesos que se muestran en las imágenes anteriores son un poco toscos. Eso fue hecho a propósito para
mostrarle cómo se produce la creación de un mapa de procesos a medida que trabaja a través de una lluvia de ideas y
pensando en el proceso. Si el único propósito del mapa de procesos es proporcionar a un equipo Six Sigma
guía visual a medida que funciona a través del proceso DMAIC, puede dejar el mapa del proceso en un borrador
estado.
Sin embargo, si planea utilizar el mapa de procesos en presentaciones o documentos de capacitación, considere limpiarlo
Subir un poco. Primero, asegúrese de que todas las combinaciones de colores que utilizó se traduzcan bien en cualquier
medio en el que planea usar el mapa. El mapa anterior presenta el texto blanco sobre azul en cada forma,
que puede no traducirse bien en documentos impresos en blanco y negro.
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A continuación, tómese el tiempo para asegurarse de que las formas y flechas se alineen de una manera estética y agradable.
Revise su mapa para asegurarse de que las flechas apuntan en la dirección correcta, trate de evitar que las flechas se crucen
demasiado entre sí y asegúrese de que el inicio y el final de cada flecha toque una forma de proceso. Esta
ayuda a reducir la confusión cuando no estás allí.
Finalmente, use un lenguaje conciso y activo cuando sea posible para mantener el texto en cada forma corto y
comprensible. A continuación, se muestran algunas modificaciones que se pueden realizar en el ejemplo anterior para que el lenguaje sea más
activo y conciso.
• "El equipo enumera nuevas ideas para el blog del próximo mes" se convierte en "Generar ideas de blog"
• "El equipo elige de 8 a 10 ideas de las que se intercambiaron" se convierte en "Elija de 8 a 10 ideas"
• "Los blogs se asignan a escritores" se convierte en "Asignar publicaciones a escritores"
• "Blog está escrito" se convierte en "Escribir blog"
Puede ver que las versiones más cortas casi siempre comienzan con un verbo de acción, que es ideal en proceso
mapeo y diagrama de flujo.
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Capítulo 33: Mapeo del flujo de valor
El mapeo del flujo de valor es similar, pero en algunos aspectos diferente, al mapeo de procesos. Mapeo de flujo de valor
es una herramienta perfeccionada por la fabricación ajustada y funciona mejor en procesos de fabricación, entrega,
envío, u orientado a la fábrica. Sin embargo, la asignación de flujo de valor puede ser útil en una variedad de otros
¿Qué es la asignación de flujo de valor?

industrias si el experto en Six Sigma comprende el propósito del ejercicio y cómo traducir el
método en su proceso.
El mapeo del flujo de valor es una representación pictórica, que incluye la adición de datos numéricos,
flujo de valor de producto o ideas. Cuando se usa correctamente, el mapeo de flujo de valor proporciona a los equipos Six Sigma
con el panorama general de un proceso, permite que los equipos comprendan cómo se ve el proceso hoy, ayuda a los equipos
crear una visión para mejorar un proceso y vincular el flujo de materiales, personas e información en uno
imagen. Un mapa de flujo de valor también ayuda a derribar las barreras de comunicación porque la simbología utilizada
tiende a ser similar o al menos intuitivo; como tal, hace que sea más fácil para los equipos y el personal de soporte
comprenderde
Evaluación dónde se produce
los siete flujos el desperdicio, o muda, en un proceso.
Un mapa de flujo de valor es una de las pocas herramientas que realmente captura todo el flujo que ocurre en un proceso. Sus
posible capturar cierta información sobre los siete flujos principales en un mapa de flujo de valor, aunque
La mayoría de los mapas de flujo de valor se concentran más en materias primas, piezas y productos que en los otros cuatro.
tipos de flujo. Los siete tipos de flujo son:
• Personas
• Materia prima
• Partes
• Productos
• Equipamiento
• información
Simbología del mapa de flujo de valor
• Ingenieria
Los mapas de flujo de valor usan símbolos diferentes que la mayoría de los mapas de proceso, y los símbolos tienden a ser más
específico. Por ejemplo, si el flujo de valor implica la entrega de mercancías por camión, el mapa incluye un
imagen real de un camión, generalmente con una indicación de texto de cuántas veces se producen los envíos en un
período determinado.
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La imagen de arriba indica un envío de camión por semana. Un número de otro mapa de flujo de valor común
los símbolos se incluyen a continuación. Puede descargar símbolos comunes para Excel desde www.lean.org/
common / display /? o = 866 para crear mapas de flujo de valor en Excel. También puede utilizar un mapa de flujo de valor
software para crear un mapa.
Tenga en cuenta que el mapeo de flujo de valor no requiere el uso de estos símbolos exactos , especialmente si está
utilizando el concepto de mapeo de la cadena de valor en una industria donde tales símbolos son menos útiles. Tú podrías
use el concepto de flujo de valor para mapear el flujo de trabajo en un departamento de sala de emergencias, por ejemplo,
donde diferentes símbolos tendrían más sentido. Considere estos símbolos como punto de partida.
El cuadro del proceso de fabricación indica una acción específica en el proceso de producción. El nombre de
la acción va en la parte superior del cuadro, en este caso, "presione". En la parte inferior, puedes poner notas de texto o
ilustraciones como desee. Un uso común de la sección inferior de la caja de proceso es indicar cómo
ocurre mucho tiempo durante ese paso en particular.
Las fuentes externas son proveedores o clientes. Use esta forma para indicar cuando las entradas provienen
fuera de la organización o del proceso o cuando las salidas van al cliente final del proceso.
Los cuadros de datos son importantes porque albergan la esencia analítica del mapa de la cadena de valor. Común
La información registrada en los cuadros de datos incluye:
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• Tiempo de ciclo, o C / T. El tiempo de ciclo es el tiempo que lleva el proceso en su conjunto, o un paso dentro
El proceso - para completar una iteración.
• Tiempo de cambio, C / T. El tiempo de cambio es el tiempo que lleva un cambio de turno, herramientas u otro
recursos en el proceso o un solo paso dentro del proceso.
• Número de operadores.
• Número de turnos
• Tiempo trabajado en un turno
• Calidad de rendimiento de primer paso
• Tamaños de lote
• Takt time, que es la velocidad a la que deben terminarse los productos para satisfacer la demanda del
cliente. El tiempo Takt para un paso individual en el proceso puede verse como el tiempo en que
El paso debe completarse para evitar ralentizar el proceso.
El cuadro de inventario indica que el inventario generalmente se acumula en un cierto punto del proceso. Es usual
junto con texto que dice cuánto inventario está disponible en cantidad, tiempo o ambos. Podrías notar
que hay 100 piezas de inventario regularmente en ese punto del proceso. Podrías notar que allí
son el valor de inventario de dos días en ese punto del proceso; podrías notar ambos.
Una flecha de empujar indica que algo, ya sea producto o información, se empuja desde una parte del
proceso a otra parte del proceso. La flecha de empuje significa que se genera el producto o la información
por esa parte del proceso, independientemente de la necesidad en las partes posteriores del proceso.
Lo opuesto a una flecha de empuje sería un indicador de extracción, lo que significa que los procesos posteriores
inventario, piezas o información según sea necesario desde ubicaciones de aguas arriba.
La flecha de productos terminados indica que la salida del proceso está siendo empujada o entregada al
cliente: si ese cliente es interno, externo u otro proceso.
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La flecha FIFO indica que esta parte del proceso presenta una secuencia de primero en entrar, primero en salir, que es
importante en algunos procesos. Considere los procesos que se ocupan de los ingredientes alimentarios; si una receta en un
la planta de fabricación requiere leche, luego los operadores deben extraer la leche más antigua (aún buena)
almacenamiento primero para evitar desperdiciar productos que se estropean mientras están en inventario.
El supermercado es un área en proceso donde se almacenan pequeñas cantidades de inventario. Río abajo
Los procesos pueden almacenar según sea necesario en el supermercado en lugar de almacenar en el inventario más grande
suministro, que podría ser más difícil de acceder. Un proceso upstream alimenta al supermercado, asegurando
se dispone de suficiente inventario. Un ejemplo de supermercado se puede ver en una oficina grande. Un equipo
puede tener un cajón donde se guardan los suministros, como papel, bolígrafos, clips y grapas. El equipo
puede sacar de ese cajón en lugar de solicitar del almacén más grande o de la oficina real
almacenar suministros cada vez que se necesiten suministros.
El símbolo de extracción física indica que el producto o los materiales deben extraerse físicamente del
paso anterior, estación o supermercado al siguiente paso.
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El símbolo de mover por carretilla elevadora se explica por sí mismo, aunque no siempre es necesario en todos los procesos. Tú
sin embargo, podría tener un símbolo para otros tipos de movimiento, como mover en carro de mano o transportador
cinturón. El único momento en que necesita incluir especificaciones sobre cómo se mueven los artículos es cuando esos detalles
puede llegar a ser importante para el análisis del proceso.
Este también es un símbolo que se explica por sí mismo y tampoco es necesario en todos los procesos. En cambio, podrías tener
envíos en tren, avión o incluso en bicicleta que figuran en su mapa de flujo de valor.
El tipo de información indicado por la flecha de flujo manual recta se comunica normalmente a través de
notas, charlas cara a cara, llamadas telefónicas e informes. La flecha de información manual puede ser
acompañada de notas sobre el tipo de información y la frecuencia con la que se entrega.
La flecha de flujo de información electrónica torcida indica información que es de naturaleza electrónica, como
comunicación de información a través de Internet, portales, EDI y sistemas de informes automatizados. El tipo de
Los datos y la frecuencia con la que se entregan también pueden incluirse con este símbolo.
La forma Kanban de retiro indica que hay una tarjeta o señal Kanban en ese paso del proceso. los
La tarjeta Kanban indica al operador en ese paso en particular que retire el inventario de un supermercado o
otra ubicación de stock.
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La forma Kanban de producción indica que una tarjeta o señal Kanban de producción se encuentra en esa parte de
el proceso. Esta tarjeta le dice al operador que produzca un cierto número de partes para alimentar un proceso que es
río abajo.
El icono de existencias de seguridad indica que existe un almacenamiento de inventario "por si acaso" en este punto de la
proceso. El stock de seguridad no es como un supermercado, no está destinado a ser un almacenamiento permanente de
inventario. En cambio, es un almacenamiento temporal de inventario que reduce la posibilidad de que el tiempo de inactividad o
otros problemas aguas arriba evitarán que ocurran todos los procesos posteriores. Por ejemplo, en un ayuno
restaurante de comida, alguien llena la taza y el dispensador de bebidas cada mañana. Estas existencias no están destinadas
para ser el almacenamiento permanente de esos artículos, pero se mantiene un número menor de artículos a mano, por lo que
los empleados pueden suministrar bebidas rápidamente a los consumidores.
La forma del operador indica un operador humano o empleado dentro del proceso. No tienes que
incluir la forma del operador en todos los diagramas donde hay personas; en algunos casos, la naturaleza del valor
El mapa continuo permite a los lectores asumir que las personas son parte del proceso. Sin embargo, si los procesos automatizados
se incluyen en medio de procesos impulsados por personas, este símbolo se puede utilizar para mayor claridad cuando sea necesario.
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El cuadro de programación es simplemente un cuadro de texto que le permite anotar cómo funciona el trabajo, los pedidos u otras partes del proceso.
Consejos de asignación de flujo de valor

Están programados. Puede acoplar el cuadro junto con flechas para mostrar que los pedidos se envían semanalmente, por
ejemplo, o que se crea un cronograma de producción para el personal cada mes.
Crear un mapa de flujo de valor es muy diferente de crear un mapa de proceso. Un punto de flujo de valor
el mapeo es que te obliga a experimentar realmente el proceso, lo que significa que la creación del comité de
Los mapas de flujo de valor no proporcionarán el mejor resultado. Todo el equipo puede involucrarse en el valor
mapeo de transmisiones, si usted, como experto en Six Sigma, cree que es valioso, pero los mejores resultados a menudo vienen
cuando todos comienzan con su propio mapa de flujo de valor individual. Este también es un buen proceso para los Seis
Los expertos de Sigma en un equipo, porque obliga a cada uno a ver el proceso individualmente.
Si bien puede usar los íconos anteriores y numerosos programas de software para crear una copia final de su valor
Mapa de flujo, utilice papel y lápiz para sus primeros borradores. Esto le permite grabar información mientras camina
a través del proceso, cambiándolo rápidamente a medida que avanza.
Al crear mapas de procesos, a menudo se concentra en el proceso, los empleados y el

requisitos Al crear mapas de flujo de valor, siempre debe concentrarse más en el cliente.
y el producto.
Siga físicamente el proceso siempre que sea posible en lugar de sentarse frente a una computadora o trabajar con un
sesión de lluvia de ideas. Algunos expertos recomiendan caminar el proceso hacia atrás; otros dicen comenzar en el
comienzo: encuentre el método que mejor se adapte a sus necesidades. No intente mapear cada parte del proceso,
especialmente si está mapeando un proceso de producción a gran escala. En cambio, siga las principales materias primas
hasta las salidas. Si coloca todos los procesos en un solo mapa, se vuelve demasiado difícil de leer y
pierde el valor de la herramienta.
Si bien eventualmente puede crear un mapa de flujo de valor de un estado futuro deseado, comience por mapear el
como son las cosas . Incluso si ve que no funcionan, registre el proceso real. Utilice datos en tiempo real para
Pasos de asignación de flujo de valor

mapa de flujo de valor siempre que sea posible. Por ejemplo, no use la producción histórica y el cambio
veces; cuando recorra el proceso, use un cronómetro para registrar sus propias observaciones.
Comience el mapeo de la cadena de valor seleccionando la familia de productos o el proceso que le interesa. en un
entorno de fabricación, puede seleccionar el tipo de producto C y solo preocuparse por ese
producto. Por ejemplo, una fábrica de juguetes puede fabricar muñecas, casas de muñecas y coches de juguete, pero el equipo de Six Sigma
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Puede que solo le interesen las casas de muñecas. De hecho, el equipo Six Sigma solo podría estar preocupado por el
puertas que están hechas para las casas de muñecas: usted decide qué alcance del mapa de flujo de valor tiene sentido para
tu proyecto.
A continuación, recopile la mayor cantidad posible de datos relevantes sobre el estado actual del proceso. Haz esto caminando
el proceso y tomar notas, revisar datos reales y hablar con expertos en la materia.
Crear un dibujo de mapa de flujo de valor

Para crear un ejemplo de un mapa de flujo de valor al seguir los siguientes pasos, consideraremos un
ejemplo simple del mundo real. En nuestro ejemplo, una fábrica hace crayones. El equipo Six Sigma está preocupado
con el proceso que hace el paquete de 8 crayones de colores primarios.
El mapa de flujo de valor deberá incluir información como:
• Los proveedores de materias primas (cera, tinte y papel)

• fusión de cera
• Adición de tinte
• Verter en moldes para crear formas de crayones
• puntos de inspección
• Envolver crayones con papel apropiado
• Empaquetar crayones en cajas de ocho
• Envío al cliente final, en este caso, tiendas minoristas.
1. Comience con los pasos principales del proceso en la secuencia de valor. Estos están indicados por cuadros de proceso
y se unen en una línea de izquierda a derecha mediante las flechas correspondientes, a menudo mediante flechas de empuje. Para nuestro
proceso de ejemplo, supongamos algunos pasos básicos del proceso:
a. La cera se derrite y se agrega tinte.
si. La cera se vierte en moldes
C. Los moldes se vacían
re. La inspección ocurre
mi. Los crayones con forma están envueltos con papel de color a juego.
F. Los crayones están empacados en cajas
gramo. Envío
Arriba, puede ver un bosquejo aproximado de la parte del proceso del mapa de flujo de valor. Tarjetas o señales Kanban
Dígale a los empleados cuándo sacar cera y tinte del inventario del supermercado. (La señal puede ser una luz
que el lote anterior ha sido procesado y las máquinas han vuelto al inicio del proceso
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parámetros). Los empleados agregan los ingredientes y comienzan la primera parte del proceso, que es
automatizado después de las mediciones iniciales de los ingredientes. La cera se derrite, el tinte se mezcla, el color
La cera se vierte en moldes y el molde se endurece durante 10 minutos antes de vaciar los crayones en el
estación de inspección.
Notarás que las flechas que conectan los primeros procesos son diferentes, porque queremos mostrar que
están automatizados y el proceso simplemente se ejecuta a menos que alguien intervenga en ese lote. los
El resto de los procesos tienen flechas, porque la inspección, la adición de papel y el embalaje no funcionan
en un proceso por lotes y trabajar mientras el inventario esté fluyendo.
2. Agregue los aspectos importantes desde fuera del proceso, incluidos los controles de proceso, suministros,
clientes y envíos.
3. Agregue cuadros de datos para cada parte del proceso.
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4. Agregue señales de inventario y cualquier otra información que considere pertinente para el valor.
mapa de flujo. Por ejemplo, al revisar el proceso de crayón utilizado en el ejemplo, Six Sigma
El experto puede notar que el inventario se acumula antes del proceso de empaque porque es más lento que
El proceso de inspección y envoltura de papel. Eso podría indicarse con una señal de inventario.
y texto.
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También puede agregar controles para el proceso. En este caso, el minorista realiza pedidos con un mes de antelación.
por cuántas cajas necesitará cada semana durante el próximo mes. La empresa de crayones crea
un pronóstico mensual, pero pedidos una vez por semana a proveedores. Los proveedores entregan en varios lotes un
semana. El control de producción gestiona cada parte del proceso con una programación para mantenerse al día
demandas de los minoristas.
Finalmente, agregue una línea de tiempo en la parte inferior que indique el tiempo que tarda un solo elemento en procesarse a través del
ingresar al proceso, dividiendo el tiempo en valor agregado y sin valor agregado.
En el ejemplo anterior, las porciones amarillas son de valor agregado. Representan el tiempo que el producto es
realmente se hace o cambia. Las partes blancas son la configuración, los plazos de entrega y los tiempos de espera de inventario.
- y este proceso en particular es para un solo color de crayones y no tiene en cuenta el tiempo invertido
preparar máquinas para cambiar de color.
Puede sumar los tiempos para ver que el tiempo total del proceso sea de 194 minutos o 3,23 horas.
El tiempo de valor agregado es de 19 minutos, por lo que el equipo puede asumir que definitivamente hay desperdicio que puede ser
eliminado de este proceso.
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Recuerde, se supone que los mapas de flujo de valor no son documentos formales, son imágenes funcionales de
el proceso para ayudarlo a usted y al resto del equipo Six Sigma a comprender mejor el proceso y
desafíos. Por lo tanto, puede agregar tanta o tan poca información como considere necesaria. También puedes venir
volver y agregar información más tarde si es necesario. El primer borrador de un mapa de flujo de valor, ya sea usando lápiz y
papel o un programa de computadora, probablemente será desordenado, y eso está bien. De hecho, eso es una señal de que
usted lo está haciendo bien. Siempre puede hacer una copia limpia y final para incluirla en presentaciones y capacitación.
documentos si lo desea.
¿Qué hace con Value Stream Maps?
El mapeo del flujo de valor es una herramienta útil para todas las fases de DMAIC. Durante la definición, asignación de flujo de valor
como actividad te obliga a involucrarte en el proceso a nivel físico y diario, lo que puede
Mejore su comprensión del proceso que está trabajando para mejorar. También proporciona a todo el equipo.
con otro visual que ayuda cuando se discute el proceso y el problema. Un buen mapa de flujo de valor
permite que el equipo visualice exactamente dónde puede ocurrir el proceso y el problema con respecto a
producción.
Crear un mapa de flujo de valor significa que ya ha realizado alguna medición, creando un
base para la fase de Medida. El mapa de flujo de valor también apunta a mediciones y datos
puntos de recolección que pueden usarse más en Measure, aunque los equipos nunca deberían limitarse a
solo los primeros tipos de información recopilada en el mapeo del flujo de valor.
Durante el análisis, los mapas de flujo de valor son una herramienta que ayuda a los equipos a intercambiar ideas e identificar las causas raíz o
puntos problemáticos en un proceso, y puede usar el mapa de flujo de valor inicial para identificar actividad o
recursos que no aportan valor, los que crean muda en el proceso. Finalmente, durante Mejorar,
Los equipos pueden comenzar a crear un mapa de flujo de valor del estado futuro, basándose en el mapa anterior y utilizando el
información y soluciones que han creado a través del proceso DMAIC. Al poner esos
soluciones en papel en forma de mapa de flujo de valor, los equipos pueden comprender mejor dónde pueden
Consejos para crear un mapa de flujo de valor de estado futuro

Surgen y modifican las soluciones de manera adecuada para reducir el número de problemas experimentados durante
implementación y más allá.
1. Utilice el mapa de flujo de valor del estado actual y toda la otra información recopilada y analizada para
Identificar tantas fuentes de desechos en el proceso como sea posible.
2. Clasifique los desechos en dos tipos: los que son el resultado de ubicaciones remotas, maquinaria y
diseños de productos que son todos elementos necesarios para el producto final y aquellos que no son los
resultado de estas cosas.
3. Concentrarse en el segundo tipo de desperdicio y crear un mapa de flujo de valor de estado futuro que
los elimina a todos.
4. Revise el mapa de estado futuro para asegurarse de que los procesos fluyan de manera adecuada. Hazte preguntas
como:
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a. ¿Cuál es el tiempo Takt requerido en cada estación para satisfacer las demandas generales, y es cada
paso en el proceso capaz de cumplir con ese tiempo Takt? Si no, el equipo podría necesitar
abordar los pasos que no son capaces.
si. ¿Cómo se programará la producción? Por lo general, hay una parte específica del proceso que
controla el programa de producción. En definitiva, el mejor y más óptimo control es mediante
el cliente (el cliente necesita 100 por día, por lo que el proceso debe hacer 100 por
día). Sin embargo, hay momentos en que una parte específica del proceso solo es capaz de X
unidades por período de tiempo, y el equipo no puede cambiar esa capacidad debido a
recursos u otras restricciones. Si el proceso no está controlado por este "paso de marcapasos"
entonces el inventario se acumulará antes.
C. ¿Es necesario el procesamiento por lotes o se puede eliminar?
re. Qué cambios y mejoras de proceso se requieren para implementar el estado futuro
¿flujo de valor? A veces, cambios de maquinaria, cambios de personal o inversiones de capital.
son obligatorios y no siempre son posibles. Antes de seguir adelante con el estado futuro
planes, los equipos de Six Sigma deben asegurarse de que los recursos estén aprobados y disponibles.
Al igual que con cualquier cosa en los procesos Lean y Six Sigma, el mapa de flujo de valor no es un requisito . De hecho, uno
Una de las reglas cardinales del mapeo de flujo de valor no es mapear solo a mapear . Sí, un mapa terminado y pulido
se ve bien, y puede ser especialmente impresionante en presentaciones o documentos cuando otras personas en el
organización no está completamente familiarizada con la herramienta. Sin embargo, si crear un mapa de flujo de valor no va a
ayudar a un equipo Six Sigma a través de cualquiera de las fases DMAIC o si el proceso involucrado simplemente no presta
sí mismo al mapeo de esta manera, luego omita esta herramienta. Un experto en Six Sigma siempre debe saber que
muda puede introducirse en cualquier proceso, y eso incluye el proceso de evaluación y mejora
alguna cosa. Si está creando un mapa de flujo de valor sin razón, entonces está creando un muda de
superproducción.
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Unidad 9: Six Sigma en campos profesionales
Capítulo 34: Six Sigma en la atención médica
A los efectos de este capítulo, se considera que la atención médica incluye a toda la industria. En
Además de proveedores, tanto consultorios pequeños como grandes organizaciones, como hospitales y hospitales.
campus: la atención médica puede incluir servicios de apoyo, fabricantes y distribuidores de equipos y
las compañías de seguros. Expertos en Six Sigma que trabajan en o con cualquier organización relacionada con
atención al paciente, cumplimiento de la atención médica federal y estatal, y servicios auxiliares como facturación de reclamaciones,
Debe comprender cómo la metodología se integra en el campo.
Existe cierta superposición entre las industrias cubiertas en estas últimas unidades. Una empresa que
fabrica dispositivos médicos es probable que opere en varias esferas, incluidas la fabricación y
cuidado de la salud. Dentro de esa empresa, departamentos como recursos humanos y TI se preocupan por
tanto las necesidades de fabricación y sanitarias como las funciones y necesidades específicas de sus propias
Departamento. Debido a este tipo de superposición, el experto en Six Sigma debe comprender cómo
La metodología se puede implementar en múltiples funciones e industrias. A lo largo de estos próximos
unidades, descubrirá cómo Six Sigma puede beneficiar a industrias y departamentos específicos y cómo
Beneficios de Six Sigma en un entorno sanitario

El entorno dentro de ciertas industrias puede ser un desafío para la implementación de Six Sigma. También leerás
sobre casos e historias de éxito de Six Sigma en una variedad de industrias.
Según Trendwatch de la Asociación Estadounidense de Hospitales, los hospitales de EE. UU.

márgenes entre 2 y 7 por ciento entre 1993 y 2015. Los márgenes totales para el mismo período de tiempo fueron
entre 4 y 8 por ciento. 8 Con márgenes de beneficio bastante pequeños, los hospitales y las organizaciones sanitarias han
para mantener las riendas de los procesos y costos. Pero los costos no se pueden reducir a expensas de la atención al paciente o
cumplimiento, lo que significa que las mejoras estratégicas son imprescindibles en los entornos sanitarios.
Becker's Hospital Review señala que los hospitales compiten fuertemente en múltiples áreas, incluida la calidad de la atención.
y el costo del servicio 9 , y no solo compiten por los usuarios finales, como los pacientes. Hospitales y
todos los proveedores de atención médica, compiten por referencias, asociaciones industriales, acreditaciones y contratos con
compañías de seguros y pagadores. Porque los procesos en las organizaciones de salud tienen tantos
clientes, puede ser difícil realizar mejoras que mejoren los servicios para un cliente sin
impactando negativamente los resultados para otro. Un cambio que hace que un servicio sea más rápido para un paciente podría
hacerlo más caro; un cambio que reduce los costos podría no cumplir con uno o más
regulaciones La metodología DMAIC ayuda a los equipos a considerar todos los clientes y los resultados para evitar tales
cuestiones.
8 http://www.aha.org/research/reports/tw/chartbook/2015/chart4-2.pdf
9 http://www.beckershospitalreview.com/lists/200-hospital-benchmarks-2015.html
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En el corazón de la mayoría de las organizaciones de salud, incluso aquellas que prestan servicios en capacidades auxiliares, está el servicio
al paciente Esto es particularmente cierto en los círculos clínicos, donde los errores pueden llevar a un paciente negativo
resultados, incluidos tratamientos más prolongados, enfermedades y lesiones relacionadas con la atención médica e incluso la muerte. No solo
¿Estos resultados crean un impacto negativo en la marca de la organización y abren posibilidades para
costosas demandas por negligencia, pero también son indeseables porque los empleados de salud están en el
negocio de salvar vidas y mejorar la vida, no de empeorar las cosas. Six Sigma se puede utilizar en clínicas
entornos para mejorar los procesos y hacer más probables los resultados positivos.
Finalmente, Six Sigma se puede utilizar para reducir errores en toda la cadena de servicios de salud. Errores en
Las tareas administrativas, como la inscripción de pacientes o la facturación de reclamaciones, provocan retrasos en la atención o el pago.
Los errores en el pedido de inventario provocan una escasez que afecta la capacidad de atender las necesidades inmediatas de los pacientes.
Six Sigma se ha utilizado en el cuidado de la salud para reducir los errores médicos, reducir los tiempos de espera del paciente, disminuir
Desafíos de implementar Six Sigma en una atención médica

pasos y costos de la cadena de suministro, crear flujos de reembolso más fuertes y disminuir el tiempo que lleva a los laboratorios
para devolver resultados. Estos son solo algunos de los usos de Six Sigma en la atención médica.
Ambiente
Si bien Six Sigma puede ser extremadamente valioso en un entorno de atención médica, la metodología enfrenta algunos
desafíos específicos de la industria. Uno de los primeros y posiblemente uno de los desafíos únicos más grandes
Los expertos de Six Sigma se enfrentan en un entorno de atención médica es el cumplimiento. Sí, casi todas las industrias en estos días tienen un
cumplimiento o requisito reglamentario en alguna parte, y lo verá en estas últimas unidades.
Sin embargo, el elemento de cumplimiento para el cuidado de la salud puede ser restrictivo de formas que requieran creatividad y
pensamiento estratégico por parte de los expertos en Six Sigma.
Los expertos en Six Sigma nunca deben tratar de evitar o superar los requisitos de cumplimiento . Primero el
Las regulaciones de la industria son automáticamente parte de las características críticas para la calidad de Six Sigma.
el equipo debe considerar. Si algo es realmente un requisito reglamentario, los equipos de Six Sigma deben cumplir
y trátelo como un requisito de calidad. Trabajar sobre ese requisito significa que está produciendo un
proceso o producto que no se encuentra dentro de los estándares de calidad . Dicho esto, esto puede resultar frustrante para Six
Expertos en Sigma, especialmente si están acostumbrados a trabajar en otras industrias. Calidad asistencial
requisitos, que incluyen requisitos clínicos, HIPAA (Portabilidad del seguro médico y
Accountability Act) y docenas de otros requisitos de compañías de seguros y
agencias estatales y federales, pueden obligar a muda a entrar en un proceso. Las regulaciones a menudo requieren duplicaciones, intensas
revisiones de calidad o sobreproducción. En tales casos, los equipos Six Sigma deben "sacar lo mejor" de estos
situaciones encontrando otras áreas para trabajar.
Sin embargo, es importante señalar que algunos muda con los que se asocian las organizaciones sanitarias
el cumplimiento es innecesario. Un trabajo del equipo de Six Sigma es identificar el trabajo de cumplimiento innecesario
y reemplazarlo con procesos que aseguren la calidad sin desperdicio. Aquí encuentras un segundo gran desafío
Es probable que los expertos de Six Sigma encuentren en entornos de atención médica, un desafío que se encuentra en la mayoría de las industrias
y que se cubrió al principio de este libro. Cuando la gente está acostumbrada a hacer algo
De cierta manera, llegan a creer que tienen que hacerlo de esa manera. En la asistencia sanitaria, esto suele tomar la forma de
la declaración, "Tenemos que hacerlo de esa manera debido a la regulación / ley / gobierno / acreditación
organización." Los equipos Six Sigma deben trabajar mano a mano con el cumplimiento para comprender cuándo es
cierto y cuándo se puede implementar un proceso de calidad más eficiente.
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Si bien los entornos de atención médica presentan numerosos desafíos para los equipos Six Sigma, el último desafío
Destacaremos aquí que tiene que ver con el análisis estadístico. Los expertos en Six Sigma deben saber qué resultados
verse afectado por la toma de decisiones dentro del proceso DMAIC y debe establecer niveles de confianza y muestras
Tamaños apropiados al realizar el análisis. Cuando se trata de procesos que involucran procesos administrativos
funciones como la facturación de reclamaciones, los equipos pueden tener por defecto el nivel de confianza del 95 por ciento (alfa = .05).
Cuando se trata de procesos que impactan directamente en el bienestar del paciente, como los procedimientos quirúrgicos, los equipos
podría considerar establecer niveles de confianza en 99 por ciento (alfa = .01). Recuerde, niveles de confianza más altos
requieren tamaños de muestra más grandes o más ejecuciones en un experimento diseñado. En algunos casos, son más
Estudio de caso de Six Sigma Healthcare: Cardiac de Virtua Health

costoso en general, por lo que los equipos deben comprender realmente el impacto de los niveles de confianza tanto en el costo de
análisis estadístico y la precisión de las conclusiones antes de avanzar en el ámbito de la salud.
Programa
Ubicada en Nueva Jersey, Virtua Health abarcaba cuatro sistemas hospitalarios en el momento en que lanzó Six Sigma.
proyecto para crear soluciones a los desafíos en los procesos de medicación cardíaca. La organización sanitaria
comenzó a buscar mejoras de calidad en esta área en 2001; Uno de los objetivos en ese momento era alinear
procesos de la organización con los objetivos requeridos por los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid
(CMS) La organización recopiló y revisó datos, y señaló que el proceso para proporcionar información cardíaca
pacientes con medicamentos y documentar esa provisión necesitaban trabajo para alcanzar los estándares.
La organización lanzó un programa de calidad tradicional en 2002. Se llamó al programa POE, o Cardiac
Programa de excelencia. A través del programa, Virtua Health intentó adoptar las mejores prácticas y
tecnologías avanzadas y aumentar las conexiones entre proveedores, pero los resultados fueron mediocres.
Los datos del primer trimestre posterior a la implementación del programa no mostraron
mejora. En ese momento, la organización lanzó un proyecto Six Sigma. El equipo incluyó tema
expertos en la materia de múltiples disciplinas y abordaron el tema a través de una metodología DMIAC.
• Definir . El equipo creó una definición del proyecto: “Aumentar la calidad de la atención al paciente mediante
uso / no uso y documentación apropiada de aspirina, betabloqueantes y ACE (angiotensina-
inhibidores de la enzima convertidora) en pacientes con ICC o IAM para alcanzar o superar el punto de referencia Virtua
metas." 10
o Alcance: los cuatro campus del hospital
o Objetivo: cumplir con los estándares de acreditación de la Comisión Conjunta y mejorar los resultados de los pacientes
• Medir . Durante la medición, el equipo realizó un análisis R&R del sistema de medición sobre la revisión de calidad
proceso y DPMO se calculó con respecto al proceso de administración de medicación.
o El equipo definió un defecto como cualquier falla en la administración adecuada del medicamento, lo que significaba
los errores en las cantidades de dosis o en el momento en que se suministró el medicamento se considerarían defectos.
La tasa de defectos para la administración de medicamentos a pacientes con ICC fue del 10,2 por ciento; tasas de defectos
para la administración de medicamentos a pacientes con IAM fue del 4 por ciento. (CHF y AMI son dos
tipos de pacientes cardíacos.)
o El equipo también notó que había un problema en el proceso de revisión de la calidad. los
los revisores no informaban constantemente la calidad de una manera que coincidiera con la suya propia
10 https://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/dmaic/achieving-and-sustaining-improvement-cardiac-
medicamento/
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revisar los resultados. Para abordar este problema, el equipo de Six Sigma, junto con el tema
expertos de los equipos de revisión de calidad, crearon un mapa de proceso detallado. Ellos tambien vinieron
con un estándar para revisar y un plan para comunicar ese nuevo estándar a todos
revisores de calidad.
• Analizar . Durante la fase de análisis, el equipo de Virtua Health Six Sigma se reunió quincenalmente y se centró
en aproximadamente media docena de problemas identificados durante Definir, Medir y Analizar. El equipo
señaló que las revisiones simultáneas de pacientes con ICC e IAM requerían una mejor coordinación del personal.
También señalaron que el personal clínico y de enfermería necesitaba un mejor acceso a la información sobre
indicadores, especialmente cuando esa información evolucionó o cambió. El equipo de Six Sigma identificó
áreas comunes para este personal, incluidos salones, estaciones de enfermería y unidades cardíacas, y
para publicar plantillas de guiones gráficos con datos de indicadores básicos en cada ubicación. Otra información
y las actividades que se desarrollaron en la fase de Análisis incluyeron:
o Necesidad de una mejor comunicación entre el personal clínico y los médicos

o Descubrimiento de sobreproducción en la revisión de gráficos: varios miembros del personal estaban revisando
mismos gráficos de forma regular sin una necesidad clínica real de hacerlo
o La comunicación en tiempo real y la administración de servicios no siempre estaban disponibles
o Todas las actividades necesarias para trabajar juntas, requiriendo una persona de contacto asignada
supervisar y coordinar
• Mejorar . Durante Analyze, el equipo notó que la mayoría de los errores de medicación que involucran
los médicos estaban relacionados con defectos en la documentación. Factores específicos incluidos faltantes
documentación, censo de pacientes inconsistente, diagnósticos faltantes, problemas de cumplimiento con respecto
para completar las instrucciones de alta y la atención al paciente inconsistente en múltiples disciplinas
dentro del ámbito hospitalario. Recuerde, algunos pacientes cardíacos pueden tener otros diagnósticos y
ser tratado en otras áreas o por otro personal. El equipo consideró cada uno de estos factores,
desarrolló análisis de causa raíz y propuso soluciones.
• Control . El equipo creó un diagrama de flujo para la distribución de información clave y capacitó
miembros del personal apropiados en ese proceso. Se establecieron normas para médicos a
comunicaciones con los médicos y se creó un tablero mensual para que el personal y la organización
podría rastrear el proceso en curso. Un formulario estándar de recopilación de datos se convirtió en parte del proceso para
reducir las inconsistencias, algunos formularios se acortaron para hacer más probable la coherencia, y
Se almacenaron ciertos medicamentos en cada piso para reducir los tiempos de administración.
Al final del proyecto, la organización Virtua Health sí vio resultados estadísticamente significativos. Algunos Y
Los beneficios de las mejoras del proceso incluyen:
• Un aumento en el requisito de cumplimiento para administrar aspirina a pacientes cardíacos

• Mayor cumplimiento en la documentación
• Mayor calidad de la atención a los pacientes
• Mayor puntualidad en la atención al paciente
Estudio de caso de Six Sigma Healthcare: Transcripción médica

• Nuevos procesos que alinearon la organización con los requisitos de CMS para cardiología.
provisión de medicamentos.
Una empresa de transcripción médica en la India que presta servicios a médicos y otros proveedores en los Estados Unidos.
tenía dificultades para devolver las transcripciones dentro de un período de tiempo deseado mientras mantenía las
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calidad. 11 La empresa trabajó con una empresa de consultoría Six Sigma para realizar mejoras en el proceso.
Después de una capacitación inicial sobre las metodologías Six Sigma y Lean, se brindó a empleados clave
en la empresa de transcripción, los consultores y el personal de la empresa de transcripción comenzaron un viaje a través de
un proyecto de mejora.
El primer desafío fue identificar lo que quería el cliente. Los miembros del personal sabían que los clientes querían
despachos antes de las 5:30 pm todos los días, pero ¿qué información incluía eso? Después de usar algunas herramientas de definición,
el equipo señaló que todos los archivos recibidos entre las 7:30 am del día 1 y las 7:30 am del día 2 deben ser
transcrito y devuelto a las 5:30 pm del día 2. Una vez definido, el equipo comenzó a recopilar datos
sobre el proceso, notando que había una amplia variación en el desempeño que estaba causando que el objetivo
ser extrañado El equipo también señaló que el trabajo llegaba constantemente desde los Estados Unidos, pero alcanzó su punto máximo entre
medianoche y las 2 a.m., lo que dificulta ponerse al día si el procesamiento de los lotes de trabajo comenzaba a las 8:00 a.m. cada uno
día.
Al final, el equipo llegó a la conclusión de que se requería al menos un equipo nocturno. El equipo
decidió utilizar dos equipos nocturnos y uno diurno; el procesamiento del trabajo comenzaría a las 8:00 pm en lugar de
08 a.m
Al principio, algunos miembros del equipo expresaron su preocupación de que el personal que trabajaba en el turno de noche fuera menos
productivo. El sentimiento general de los miembros del equipo era que la gente estaría más cansada por la noche o que
el trabajo nocturno no se gestionaría tan bien. El equipo de Six Sigma ejecutó un piloto para probar esta teoría y encontró
que no había diferencias estadísticas entre la eficiencia de los equipos nocturnos y los equipos diurnos.
La prueba piloto tuvo éxito, lo que llevó a la entrega puntual o anticipada de todo el trabajo piloto. La transcripción
el negocio adoptó rápidamente los cambios en toda la organización, lo que resultó en una entrega promedio de trabajo
Consejos para usar Six Sigma en la atención médica

eso fue 134 minutos antes en lugar de 89 minutos tarde. El sistema también pudo manejar el 22 por ciento
más trabajo de forma regular.
Para tener éxito con Six Sigma en el cuidado de la salud, los equipos y los expertos en Six Sigma deben:
• Comprender a todos los clientes del proceso

• Tómese el tiempo para desarrollar una comprensión profunda de los requisitos de cumplimiento relacionados con el proceso.
a mano
• Trabajar mano a mano con el personal clínico, administrativo y auxiliar para hacer
mejoras
• Trabajar con los intervalos de confianza adecuados según el tipo de proceso involucrado
11 https://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/dmaic/medical-transcription-six-sigma-case-study/
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Capítulo 35: Six Sigma en Finanzas
Toda organización, en cualquier industria, tiene un componente financiero. Se gana y se recauda dinero, facturas
se generan y se pagan las facturas y los empleados. Esto es cierto incluso para las organizaciones sin fines de lucro. Y mientras que el
La información de este capítulo puede ser algo relevante para la contabilidad, compras, recepción o
departamentos financieros de cualquier organización, este capítulo se concentrará en las organizaciones en el
industria financiera. Sin embargo, tenga en cuenta que los departamentos relacionados con las finanzas a menudo deben incluirse en Six Sigma
proyectos en cada organización, aunque solo sea desde la perspectiva de expertos en la materia según sea necesario que puedan
proporcione detalles o asistencia con respecto al presupuesto, los costos y los datos de ingresos.
Para efectos de este capítulo, se consideran entidades financieras aquellas que se ocupan de dinero,
inversiones, cobros, hipotecas, deudas y servicios y productos relacionados. Bancos y cooperativas de crédito,
las compañías de seguros, las compañías de préstamos y las agencias de cobranza se ajustan a esta descripción. Otros tipos de
Beneficios de Six Sigma en un entorno financiero

Las entidades que podrían caer en este campo incluyen empresas de CPA, proveedores de software financiero, transferencia de dinero.
servicios como Western Union y servicios de dinero en línea y basados en aplicaciones como PayPal.
Todos los beneficios típicos de Six Sigma se pueden experimentar al aplicar la metodología a las finanzas
procesos, incluido el aumento de la eficiencia, la reducción de defectos y un aumento de las ganancias. Al igual que con
salud, la industria financiera en su conjunto se gestiona bajo algunas leyes reguladoras muy específicas y
requisitos Los requisitos abordan cómo deben manejarse las inversiones, cómo los datos, particularmente
datos de identificación personal: deben protegerse, accederse y transferirse, y quién puede hacer qué con
información financiera y cuándo se les permite hacerlo. Por ejemplo, si trabaja para una empresa y
tiene información privilegiada sobre el producto de esa empresa, no puede utilizar esa información para facilitar
ganancias personales en inversiones antes de que el conocimiento pueda considerarse público; hacerlo se llama
tráfico de información privilegiada y es un delito grave. El incumplimiento de las regulaciones puede significar enormes
implicaciones de marca para una organización, y a nivel individual, incluso pueden traducirse en
cargos para los involucrados.
La capacidad de mantener el cumplimiento en una industria compleja con tantas partes móviles es un gran beneficio de
Six Sigma El enfoque crítico para la calidad de Six Sigma ayuda a garantizar que los procesos estén diseñados y
Desafíos de implementar Six Sigma en un sector financiero

mejorada teniendo en cuenta los factores de cumplimiento, lo que puede ayudar a las organizaciones a evitar gastos perjudiciales y
publicidad de marca negativa por cuestiones regulatorias.
Ambiente
Los desafíos de implementar Six Sigma en una organización en la industria financiera son a menudo similares a
los experimentados por los expertos de Six Sigma en el cuidado de la salud. Primero, enfrenta el cumplimiento y la normativa
factor: no puede hacer nada que esté fuera de las regulaciones, y a menudo tiene que luchar contra una
percepción de cuáles podrían ser esas regulaciones.
En segundo lugar, mientras que la industria financiera ha adoptado innovaciones tecnológicas como el dinero basado en aplicaciones
gestión, todavía está impregnada de tradición y políticas obsoletas hasta cierto punto. Una razón por la que tantas
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Los empleados y líderes de la industria financiera son reacios a aceptar el cambio debido a lo mucho que está en juego.
que son inherentes cuando se trata de dinero, especialmente cuando se trata del dinero de otra persona. Seis
Los expertos de Sigma tendrán que trabajar duro para crear una atmósfera en la que los líderes financieros se sientan cómodos
apoyándose en la metodología y el proceso de análisis estadístico para la toma de decisiones.
En tercer lugar, al igual que las organizaciones de salud, las organizaciones financieras a menudo tratan simultáneamente con múltiples
clientes y, a menudo, los objetivos y deseos de esos clientes están algo reñidos entre sí.
Por ejemplo, una institución financiera que cotiza en bolsa tiene tanto accionistas como clientes finales. los
el usuario final quiere el mejor producto posible al menor costo posible y el mayor rendimiento posible. los
El accionista quiere ganancias maximizadas para obtener el mayor retorno de la inversión. Si bien estas cosas no son
siempre mutuamente excluyentes, tampoco siempre están alineados, lo que puede ser un desafío para Six Sigma
Equipos que buscan mejorar los resultados para un cliente: los equipos deben considerar los resultados para todos.
otros clientes también.
Cuarto, a diferencia de las industrias de la salud, que tienden a permanecer bastante aisladas dentro de las fronteras nacionales a menos que
está trabajando con agencias como Médicos sin Fronteras o la Organización Mundial de la Salud,
las empresas del sector financiero a menudo trabajan a través de las fronteras. Dependiendo de la ubicación y el alcance de un
En el proyecto Six Sigma, los equipos pueden ocuparse de procesos o interacciones globales. Desafíos en un proyecto que
abarca fronteras culturales y gubernamentales son muchas: las barreras del idioma pueden existir, e incluso cuando
todos hablan el mismo idioma, por lo general no usan las mismas palabras o frases. Gobierno
Las regulaciones son diferentes y los equipos deben comprender cómo las distintas entidades gubernamentales desempeñan un papel en un
proceso y proyecto. Finalmente, las culturas y dinámicas son diferentes, por lo que los líderes de Six Sigma deben ser sensibles
a las diferentes formas en que las personas manejan la comunicación, las asignaciones y entre sí.
Finalmente, como algunas de las otras industrias en esta lista, el sector financiero a menudo se ocupa de los servicios y
ideas que no son inmediatamente - o que nunca serán - tangibles. Esto es aún más cierto en la era digital. Si,
algunos servicios y productos tienen valores muy definitivos. Una póliza de seguro vale una cierta cantidad;
una cartera de inversiones tiene un valor actual específico. Pero estos no son productos que el usuario final pueda
mantenga pulsado y toque. Estos no son artículos elaborados a partir de materias primas mediante un proceso de fabricación. Porque
Esto, muchas personas que solo tienen un conocimiento básico de Six Sigma creen falsamente que no es el correcto
metodología de mejora de procesos en su organización o departamento. Porque no hay un tangible
producto que se fabrica, algunas personas creen que los principios de Six Sigma y Lean no son aplicables.
Estudio de caso de Six Sigma Finance: enfoque de Citibank

Depende de los líderes y expertos de Six Sigma dentro de una organización desarrollar capacitación, explicaciones y
iniciativas exitosas que continúan creando una cultura de mejora de procesos impulsada por Six Sigma.
El estudio de caso presentado para la industria financiera ilustra cómo Six Sigma puede convertirse en un
cultura en una organización, creando una mejora constante no solo durante meses o años, sino
a lo largo de décadas. En un esfuerzo por convertirse en una institución financiera de primer nivel en todo el mundo, Citibank
a Six Sigma ya en 1997. 12 En ese momento, el banco se asoció con Motorola, que había desarrollado su
Universidad de consultoría y capacitación en la última parte de la 20 ª siglo. Como parte de su compromiso
para mejorar la calidad y los procesos, Citibank quería reducir los tiempos de ciclo, aumentar la
satisfacción y lealtad, empoderar a los miembros del equipo para tomar decisiones y ayudar a los clientes, y mejorar
procesos de gestión de efectivo.
12 http://www.qualitydigest.com/dec99/html/citibank.html
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En 1997, el equipo de Servicios de Capacitación y Consultoría de la Universidad de Motorola comenzó a enseñar información clave sobre Citibank
empleados sobre los métodos Six Sigma: cómo reducir los defectos y por qué era importante y cómo
Utilice conceptos Lean para impactar positivamente el tiempo del ciclo. Aquí, a fines de la década de 1990, una organización financiera preguntó
en sí mismo: ¿se podría aplicar a los servicios financieros lo que ha funcionado tan bien en los círculos manufactureros? Resultó
que el CTR (reducción del tiempo de ciclo) hizo proporcionar beneficios fuera de una elaboración o fábrica
ambiente. Citibank utilizó estrategias de CTR para crear consumidores más rápidos, menos costosos y de mayor calidad
procesos bancarios; también usó CTR para maniobrar en los mercados emergentes de una manera que se mantuvo al día con
economías en rápida evolución.
Además de identificar defectos mediante las herramientas tradicionales Six Sigma que se analizan a lo largo de este libro,
Motorola trabajó con Citibank para aplicar un método desarrollado por Motorola llamado cross-funcional
mapeo de procesos, o CFPM. El propósito de CFPM es reducir los tiempos de ciclo mediante una serie de pasos.
• Planifique el proyecto de dos a cuatro semanas. La planificación incluye elegir un proceso para
mejora, identificando un campeón y miembros del equipo para el proyecto, así como una dirección
comité para guiar el proyecto y elegir un líder de equipo Six Sigma.
• En el transcurso de dos a cinco días una vez que se crea un equipo, mapean el proceso actual,
hacer preguntas sobre dónde está el desperdicio, qué podría generar insatisfacción para el cliente y
Cuáles son las actividades de valor agregado del proceso.
• Durante tres a cinco semanas, los equipos trabajan para validar su mapa y suposiciones con otros
departamentos, utilizando el tiempo para crear una cultura que acepte la necesidad de cambio.
• Durante una segunda sesión de dos a cinco días, los equipos crean un mapa de proceso o diagrama de flujo de lo que
quiere que el proceso se vea así.
• Durante cinco a diez meses, los equipos trabajan con la organización para diseñar e implementar el
proceso.
Como puede ver, el CFPM de Motorola es simplemente otra versión del proceso DMAIC: Citibank utilizó tanto Six
Enfoques estadísticos de Sigma y CFPM de Motorola al comienzo de su viaje de mejora de procesos
para reducir desperdicios y defectos en sus procesos.
Si bien Citibank comenzó el viaje de Six Sigma a fines de la década de 1990, ha continuado desarrollando una cultura de
mejora de procesos a lo largo de las décadas. Los líderes de Citibank han implementado el pensamiento Six Sigma
para crear una mejora continua y para resolver problemas en tiempo real. Un director gerente identificó un
problema cuando una función en su ámbito se trasladó a una oficina en un estado diferente. Porque no todos
los empleados querían trasladarse, la función terminó en manos de personal sin experiencia
con el trabajo. Esto resultó en un proceso que ahora tomó mucho más tiempo de lo que tradicionalmente había hecho porque
los empleados y sus supervisores no siempre sabían cómo solucionar problemas dentro del proceso.
Los problemas se encaminaban cada vez más a niveles más altos, lo que aumentaba el tiempo de ciclo general.
El gerente implementó un desafío de desempeño multifuncional, modelado en parte en el CFPM

método. A través de ese proceso, el equipo aprendió a manejar los problemas y también se les dio la autoridad
para hacerlo . Empoderar a los empleados en los niveles apropiados para que tomen decisiones es una parte innata de Lean y
Metodologías Six Sigma porque puede reducir el desperdicio. En el caso de Citibank, se redujeron los tiempos de proceso
a 30 minutos desde un promedio de dos horas.
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Estudio de caso de Six Sigma Finance: Depósitos de punto com
En 2000, la fiebre de las puntocom en los Estados Unidos y en todo el mundo todavía estaba en un punto alto, y
las instituciones financiaban todo tipo de proyectos en línea. La industria comenzó a ver una creciente aparición de
banca en línea, y algunos bancos solo abrían a través de Internet. El proceso de pensamiento detrás de Internet
Los bancos era, y sigue siendo, que eliminar las ubicaciones físicas de los bancos da como resultado ahorros sustanciales y esos
los ahorros se pueden transferir a los usuarios finales.
Los bancos en línea sin sucursales enfrentan a varios retos en la primera parte de la 21 st siglo.
Uno de esos desafíos fue cómo aceptar depósitos de clientes; antes de la llegada y amplia adopción de
depósitos móviles, los bancos tenían que depender de los depósitos enviados por correo. Un banco en particular tomó algunas decisiones
basado en la información básica del cliente y la intuición del fundador con respecto a los depósitos.
Primero, el banco decidió que los clientes se sentirían más cómodos enviando sus depósitos a un local o
dirección regional. En segundo lugar, el banco decidió que si se enviaba un depósito a una dirección local,
menos tiempo para procesar que si se enviara por correo a una ubicación central. Basado en estos supuestos, el banco
creó un proceso mediante el cual los clientes enviaban depósitos individuales por correo a una dirección local o regional. Cada
día, los depositarios locales pasarían la noche a la mañana todos los depósitos recibidos en una ubicación central.
El banco se sorprendió cuando los clientes se quejaron de que los depósitos tardaban demasiado en procesarse, y
Se trajo un cinturón negro Six Sigma. El cinturón negro trabajó a través del proceso DMAIC para identificar la raíz
causas del problema, proponga una solución e impleméntela. Porque Black Belt confió en
datos y análisis estadístico en lugar de una retroalimentación básica e intuición, fue capaz de determinar
que la estructura de depósito local no era más rápida que una estructura de depósito central. Algunos problemas que encontró
con la estructura de depósito local se incluyen a continuación.
• El envío por correo, incluso a nivel local, tomó hasta tres días en promedio, sin incluir los fines de semana.
• Las ubicaciones de depósito locales no recibían depósitos todos los días, lo que significaba que no había un
proceso que podría estar arraigado en el personal. Debido a esto, cuando se recibieron depósitos ,
no siempre pasaron la noche el mismo día.
• El proceso de depósito local no operó a un nivel sigma alto.
El equipo de Six Sigma realizó análisis de datos y pruebas de hipótesis. También compararon el proceso para
el banco para comparar los procesos, encontrando que los competidores estaban usando el proceso de correo central.
Las pruebas de hipótesis mostraron que los procesos de envío de correo centralizado eran estadísticamente más rápidos que el envío de correo local.
procesos cuando la medición llegó el momento de depositar fondos una vez que un cliente los envió por correo. los
El equipo también realizó encuestas a los clientes y descubrió que, de hecho, los clientes no estaban demasiado preocupados
a qué dirección se enviarían los pagos.
Consejos para usar Six Sigma en finanzas

El resultado del proceso DMAIC fue la implementación de una ubicación de correo central y los ahorros de
$ 4 millones anuales para el banco. 13
Para tener éxito con Six Sigma en finanzas, los equipos y los expertos en Six Sigma deben:
13 https://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/dmaic/bank-deposits-black-belt-case-study/
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• Comprender a todos los clientes del proceso para que los cambios positivos para un cliente no
dar lugar a cambios inaceptables para otro cliente
• Tómese el tiempo para desarrollar una comprensión profunda de los requisitos reglamentarios, especialmente
trabajando para entidades que cotizan en bolsa o tratando con procesos que manejan identificación personal
información
• Trabajar para crear una cultura de mejora de procesos y comprensión de los métodos Six Sigma.
en toda una organización.
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Capítulo 36: Six Sigma en hotelería
La hostelería es una industria amplia que a veces se considera que incluye a cualquier entidad que se ocupe del alojamiento,
comida, bebida y entretenimiento. Los alimentos y bebidas se consideran una industria propia en una unidad posterior.
A los efectos de este capítulo, se considera que la industria hotelera cubre los servicios y
productos relacionados con el turismo y determinados servicios relacionados con viajes y eventos. Ejemplos de hospitalidad
Las empresas pueden ser aquellas que se ocupan de hoteles o alojamientos, organización de viajes, parques temáticos
y atracciones, cruceros, transporte con fines de viaje o de ocio, turismo, planificación de bodas,
planificación general de eventos y festivales. Las empresas que respaldan todos estos servicios y productos pueden
también pertenecen a la industria hotelera, pero probablemente también tengan un pie en otra industria. Por ejemplo,
Beneficios de Six Sigma en un entorno hotelero

Los proveedores de catering definitivamente tienen preocupaciones relacionadas con la hospitalidad, pero también deben seguir las pautas y
requisitos para la industria de servicios alimentarios.
Las organizaciones hoteleras suelen caminar por una línea muy fina entre la productividad y la satisfacción del cliente.
y dónde está esa línea depende del tipo y nivel de servicio que se esté realizando. Hoteles que atienden a
Los viajeros de negocios, por ejemplo, deben proporcionar servicios eficientes y sin complicaciones con suficientes comodidades para
hacer que el viajero de negocios se sienta cómodo. Demasiados servicios pueden poner el servicio fuera de rango para
la mayoría de los viajeros de negocios; no hay suficiente comodidad y el viajero de negocios se va a otra parte. Resorts de lujo
camine por una línea diferente, al igual que los servicios de descuento que atraen a los vacacionistas familiares con ofertas de precios integrados.
Para caminar adecuadamente por la línea más rentable, las organizaciones hoteleras deben estar conectadas a lo que su
apuntar a las necesidades y deseos del cliente. Six Sigma ayuda a las organizaciones a hacer eso a través de herramientas como Voice of
el cliente y análisis estadístico. Una de las razones por las que la satisfacción del cliente es fundamental para la hostelería
organizaciones es que muchas empresas de este sector confían en la lealtad del cliente para impulsar los ingresos.
Desde hoteles hasta parques temáticos, las organizaciones hoteleras ofrecen programas de fidelización y recompensas por una razón:
quieren clientes habituales. Las organizaciones hoteleras también dependen en gran medida de las redes sociales y en línea.
revisiones para garantizar que es más probable que los nuevos clientes elijan su servicio o ubicación. Empleando seis
Sigma (y el control estadístico de procesos) permite a las organizaciones hoteleras crear un servicio de calidad constante
Las ganancias de satisfacción del cliente se pueden repetir.
Al igual que las organizaciones de fabricación, las empresas de hostelería deben vigilar de cerca el inventario. También
Mucho inventario aumenta los costos y contribuye al desperdicio, ninguno de los cuales es bueno para las ganancias. Demasiado poco
Sin embargo, el inventario deja al cliente sin, lo que puede resultar en una mala satisfacción del cliente, pérdida de
negocio repetido y marketing deficiente de boca en boca. Recuerde el principio de fabricación justo a tiempo,
o JIT, del capítulo sobre Lean en la Unidad 1: ese principio es muy importante para la hospitalidad. Un hotel
El cliente no quiere que el exceso de toallas ocupe todo el espacio de su baño, pero
al cliente hace que desee toallas limpias cuando se necesitan. El uso de métodos Six Sigma y Lean permite
Las organizaciones hospitalarias satisfacen las necesidades de los clientes de manera oportuna y rentable.
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Desafíos de implementar Six Sigma en una industria hotelera

Ambiente
Posiblemente el mayor desafío al que se enfrentan los expertos de Six Sigma en la industria hotelera es el gran papel que desempeñan las personas
fuera del juego de la organización y cuánto control parecen ser capaces de ejercer esas personas.
La hostelería es un servicio orientado a las personas y no se tiene éxito en la industria sin mucha gente.
entrando por su puerta o haciendo uso de su servicio. Los expertos en Six Sigma no siempre pueden esperar
clientes para cumplir con las pautas, reglas o controles, lo que significa que siempre hay un inherente
desconocido en un proceso de hospitalidad.
Esto es cierto en casi cualquier industria hasta cierto punto. Ciertamente, en un entorno sanitario, el paciente
es al menos parcialmente responsable de los resultados en algunos procesos. Si el paciente no cumple
con instrucciones de alta, el resultado del tratamiento podría ser diferente. Si el paciente no recibe
información a la instalación a tiempo, la facturación puede verse afectada. En muchas otras industrias, incluidas
salud, el personal dentro de la industria tiene una mayor autoridad por peso de la situación, su
credenciales, o la respuesta arraigada en la cultura. En general, es más probable que las personas escuchen y respondan
a las instrucciones proporcionadas por un médico de lo que son por un tomador de entradas a un parque temático, por ejemplo. Cuando
diseñar o mejorar procesos, los expertos en Six Sigma deben tener en cuenta el hecho de que las personas están tan involucradas en
el proceso en mente.
Otro desafío que los expertos en Six Sigma podrían enfrentar en la industria hotelera es que tantos procesos
son estacionales. Si bien los proyectos exitosos de Six Sigma pueden reducir los problemas asociados con el almacenamiento,
la dotación de personal y la gestión de una empresa estacional, el hecho de que los equipos deban pensar de forma estacional en el alcance puede ser
difícil si los expertos de Six Sigma están acostumbrados a aplicar la metodología en procesos de ejecución más larga.
Las tasas de rotación en las organizaciones hoteleras y el nivel al que muchas de estas organizaciones contratan pueden
presentan otro desafío para los expertos en Six Sigma. Primero, con altas tasas de rotación en todos los niveles del
industria, puede resultar difícil conseguir suficiente aceptación para respaldar las iniciativas Six Sigma. Una vez comprado en
niveles de liderazgo, un cambio de los guardias ejecutivos o mandos intermedios puede afectar
aceptación, dejando a los expertos de Six Sigma dentro de la organización trabajando constantemente para educar a los líderes sobre
la importancia y eficacia de la metodología. En segundo lugar, el cambio constante en los rangos inferiores de
Los empleados pueden significar una necesidad continua de reciclaje. Esto es en realidad algo Six Sigma y Lean
Estudio de caso de Six Sigma Hospitality: The Starwood Hotels &

La metodología puede abordar, lo que facilita el control de los procesos a pesar de las personas involucradas, pero
el desgaste es algo que los expertos y equipos de Six Sigma siempre deben tener en cuenta.
Ejemplo de Resorts
La cadena Starwood Hotels and Resorts fue una de las primeras organizaciones hoteleras en adoptar
la metodología de gestión del cambio y mejora continua de procesos de Six Sigma, y fue
sin duda, uno de los primeros en hacerlo a nivel empresarial y mundial. Entre otras marcas, Starwood poseía
los nombres de los hoteles Westin y Sheraton, y la organización quería distinguir esas cadenas
de otros en el mercado. A principios de este siglo, Starwood aprovechó Six Sigma
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herramientas para impulsar la eficiencia y las mejoras, todo sin afectar la creatividad característica que respalda
los elementos de diseño y hostelería de la marca. 14
La necesidad de proteger la creatividad de la marca fue un factor importante en la forma en que la empresa hotelera eligió
implementar Six Sigma, y una razón por la que muchas personas en la industria se sorprendieron de que Starwood eligiera Six Sigma
Sigma sobre lo que se consideraba enfoques más tradicionales en hotelería. En la última parte de la 20 ª
siglo, Six Sigma se ganó la reputación de ser algo "pesado", aunque esta reputación fue
injusto y fue perpetuado por personas que no entendían completamente cómo funciona la metodología.
Los profesionales de industrias fuera de la fabricación creían que los métodos Six Sigma y Lean eran
sobre hacer que todo sea igual para aumentar la productividad, lo que creían que naturalmente
Disminuir la creatividad.
Con suerte, mientras estudia los diversos componentes y herramientas de Six Sigma, ha llegado a ver que esto es
lejos de la verdad. Six Sigma, cuando se implementa correctamente, en realidad engrasa las ruedas de la creatividad al
involucrar a todos en las mejoras y fomentar el pensamiento innovador. El objetivo no es detener a la gente
pensar creativamente, sino combinar enfoques creativos con datos para asegurar que las decisiones finales sean
es más probable que funcione como se desea.
Una de las razones por las que Starwood integró Six Sigma en sus procesos fue para aumentar su capacidad para conducir
creatividad en toda la organización y repetir los resultados de programas exitosos. Un ejemplo del
El enfoque Six Sigma utilizado por Starwood se puede ver al revisar una iniciativa de 2006 llamada Unwind.
Unwind fue una iniciativa que Starwood lanzó para atraer a los viajeros dentro de sus hoteles de lujo. Mientras que la
proyecto en sí era definitivamente de naturaleza creativa, el equipo de Starwood lo eligió después de revisar la industria
tendencias, necesidades del cliente y otros datos. Específicamente, un estudio de la industria indicó que los viajeros a menudo se sienten
solos porque están lejos de amigos y familiares en casa. Aproximadamente un tercio de los viajeros
expresó este sentimiento, y Starwood vio una buena oportunidad para alinear sus propios deseos con un
necesidad del cliente.
Como se indicó anteriormente, la lealtad y el compromiso de los clientes son fundamentales en la industria hotelera y
Starwood creía que podía aumentar la lealtad de los clientes hacia su marca al brindar soluciones a estos
sentimientos de soledad. La organización utilizó Six Sigma para idear e implementar soluciones, y esas
las soluciones no siempre son las mismas para todos los hoteles locales. Los equipos que utilizan correctamente Six Sigma reconocieron que
todos los hoteles, todos en ubicaciones dispares en todo el país, atienden a clientes con deseos muy diferentes
y necesidades Lo que funciona para los vacacionistas en un resort tropical no funcionará también para los viajeros de negocios en
Los líderes de Chicago y Starwood lo saben. No se trataba de hacer que todo fuera igual, se trataba de
haciendo todo mejor.
Como parte de su enfoque Six Sigma, Starwood entrenó a cientos de cinturones negros y verdes. Estos Six Sigma
expertos lideraron equipos en todo el mundo, constantemente aportando ideas para mejoras y nuevas
programas Los equipos tenían que presentar ideas al liderazgo de la empresa, y solo aquellas ideas que cumplían con ciertos
Los criterios fueron aprobados porque los recursos, incluso para una cadena hotelera grande y exclusiva, nunca
ilimitado.
14 http://www.bloomberg.com/news/articles/2007-08-30/six-sigma-kick-starts-starwoodbusinessweek-business-
noticias-mercado-de-valores-y-asesoramiento-financiero
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Uno de los resultados de la iniciativa Unwind de Starwood fue una oferta de masajes complementarios para
viajeros. La sugerencia vino después de un cinturón negro, algunos cinturones verdes y expertos en la materia en un
El hotel de Chicago se reunió para intercambiar ideas. El director de fitness sugirió masajes y a todos les gustó la idea.
El equipo de Six Sigma lanzó un proyecto para probar una oferta de masajes complementarios. El piloto fue tan
exitoso, los equipos tuvieron que encontrar una manera de resolver un nuevo problema: ¿Cómo podían los hoteles con tacto
comunicar que el tiempo de masaje gratuito era limitado? Los clientes querían más tiempo en el
sillones de masaje!
Trabajando a través de los procesos Six Sigma, el equipo abordó esos problemas y luego lanzó el programa
en muchas ubicaciones de hoteles. El proyecto fue un gran éxito, no solo la satisfacción del cliente y
la lealtad aumentó, pero los ingresos por masajes aumentaron un 30 por ciento en las ubicaciones donde los hoteles
Ofrece servicios de spa de pago. Aparentemente, los clientes estuvieron de acuerdo con Starwood: un masaje era justo lo que
viajero necesario.
Los masajes no fueron la única característica generada por la iniciativa Unwind. A través de cientos de hoteles
ubicaciones, el equipo de Starwood diseñó, puso a prueba y lanzó 120 funciones para atraer clientes y
aumentar la lealtad. Las características iban desde servicios adicionales, como masajes, hasta entretenimiento como
Clases de pintura china al agua y baile con fuego. Las comodidades y los entretenimientos se combinaron con el
apariencia, tema, sensación y propósito de varios hoteles para que satisfagan mejor las necesidades de los clientes que se alojan en
esas instalaciones
El enfoque de Starwood de innovación creativa a través de Six Sigma rindió grandes frutos, según los informes. En uno
Consejos para usar Six Sigma en hotelería

solo un año, la compañía dice que obtuvo $ 100 millones adicionales en ganancias gracias a nuevos programas
diseñado e implementado utilizando Six Sigma.
Para tener éxito con Six Sigma en la industria hotelera, los equipos y los expertos en Six Sigma deben:
• Ser capaz de dar cuenta de la incertidumbre que las personas aportan a cada proceso y saber cómo
mitigue esa incertidumbre con las herramientas Six Sigma y Lean
• Comprender la naturaleza estacional de la industria y tener en cuenta las tendencias al desarrollar
procesos y proyectos
• Ser capaz de transmitir de manera experta los principios Six Sigma de una manera que sea relevante para la hostelería.
profesionales de la industria.
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Capítulo 37: Six Sigma en Recursos Humanos
Al igual que con la contabilidad y las finanzas, los departamentos de recursos humanos o, al menos, las funciones de recursos humanos
están presentes en cualquier empresa que tenga más de un empleado. Six Sigma es una valiosa herramienta para mejorar
departamentos y funciones de recursos humanos, así como empresas de mejoramiento de recursos humanos. Para el
Para el propósito de este capítulo, consideraremos Six Sigma en recursos humanos desde dos perspectivas.
Primero, consideraremos cómo Six Sigma juega un papel en las organizaciones que brindan servicios de recursos humanos como
un producto. Esas empresas incluyen reclutadores, consultores de recursos humanos, proveedores de software de recursos humanos y
desarrolladores y empresas de nómina. Ya puede ver que algunas de esas empresas abarcan varios
industrias: un desarrollador de software puede tener que preocuparse por cuestiones de recursos humanos, pero también
cae en el campo de la tecnología de la información.
En segundo lugar, veremos cómo los departamentos de recursos humanos de cualquier industria interactúan con Six Sigma.
iniciativas tanto dentro del departamento como dentro de la empresa en su conjunto. Como los departamentos de finanzas,
Los departamentos de recursos humanos son socios importantes para cualquier iniciativa Six Sigma. El personal de recursos humanos suele
los que cumplen con las solicitudes abiertas para nuevas contrataciones o trabajan con la gestión del conocimiento en la formación
programas, lo que los hace esenciales para proyectos que implican agregar personal o cambiar flujos de trabajo y
funciones Es importante tener en cuenta que los miembros del equipo del proyecto Six Sigma no siempre pueden manejar
cada pieza de un proyecto en sí. Si un proyecto implica la creación de nuevo material de formación, el núcleo Six
El equipo de Sigma no siempre tiene el tiempo o las habilidades para hacerlo. En algunos casos, el equipo central no tiene
Beneficios de Six Sigma en un entorno de recursos humanos

el permiso de la empresa para completar una función, como podría ser el caso de la contratación y la contratación,
por eso es necesaria la participación de departamentos auxiliares como recursos humanos.
Dentro de una empresa o departamento de recursos humanos, los beneficios comunes de Six Sigma son similares a
los que se sienten en cualquier industria. Six Sigma puede reducir costos y defectos y aumentar la productividad y la calidad
para la organización de recursos humanos. Dentro de una empresa, mejoras en las funciones de recursos humanos
típicamente provocan mejoras en toda la organización; piense en los recursos humanos como la raíz del
planta que es toda la empresa. Si las raíces de una planta no se extienden a un suelo rico en nutrientes, entonces el
la planta en sí no crece bien ni produce frutos de calidad. Si las funciones de recursos humanos son defectuosas o
lleno de defectos, no puede proporcionar a la organización personal de calidad o un soporte excelente, lo que a menudo resulta
en los miembros del equipo equivocados en el trabajo, mala incorporación y capacitación, y mala moral del personal. Six Sigma
Los métodos pueden ayudar a los departamentos de recursos humanos a mejorar las funciones para servir mejor a toda la empresa.
Los departamentos de recursos humanos modernos también se enfrentan a nuevos desafíos en la contratación y el personal
administración. La cantidad de datos disponibles para los departamentos de recursos humanos en la actualidad es asombrosa, pero
sin la capacidad de asimilar los datos en algo significativo para los reclutadores y gerentes de contratación,
Los empleados de RR.HH. están vinculados a métodos de contratación tradicionales. Six Sigma puede ayudar a las organizaciones de recursos humanos a crear datos
Procesos enriquecidos que integran información en flujos de trabajo del mundo real que están diseñados para reclutadores que
no siempre tiene habilidades de análisis de datos. Los resultados pueden ser tiempos de contratación más rápidos y mayor precisión en
llenar puestos vacantes con candidatos calificados.
En una empresa de recursos humanos: una que proporciona servicios y productos auxiliares a otras organizaciones.
- el proceso Six Sigma DMADV se puede utilizar para diseñar y mejorar productos y servicios para fines
clientes y eliminar desperdicios y defectos para que esos servicios sean más rentables. Dr. Mikel Harry de
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iSixSigma proporciona una serie de otras formas en que Six Sigma puede beneficiar a una organización, incluida la reducción de
rotación de empleados, aumentando la satisfacción de los empleados, mejorando la gestión de beneficios y
nómina, administrar los costos de atención médica, obtener información útil de las entrevistas de salida de los empleados, aumentar
el cumplimiento de los requisitos de seguridad, y la implementación de políticas y capacitación de una manera más integral y
Desafíos de implementar Six Sigma en un recurso humano

de manera oportuna. 15 En este capítulo, verá algunos estudios de casos que ilustran cómo Six Sigma puede ayudar con
algunas de estas áreas.
Ambiente
Six Sigma enfrenta los mismos desafíos en recursos humanos que en otros lugares, incluida la necesidad de
convencer a los principales interesados y patrocinadores de la necesidad de realizar mejoras y la eficacia de la
metodología. Un desafío que enfrentan los líderes de Six Sigma cuando trabajan con funciones de recursos humanos que
no siempre es una consideración con otras áreas e industrias tiene que ver con la naturaleza de los datos y
procesos que se están abordando. Casi ninguna función de recursos humanos carece de acceso a información confidencial.
o información sensible. Cuando se trata de proyectos Six Sigma en este entorno, es probable que el equipo
los miembros entrarán en contacto con dicha información o que los líderes de Six Sigma tendrán que trabajar
en torno a las restricciones sobre qué información puede estar disponible.
A menudo, las organizaciones solucionan los problemas de confidencialidad eligiendo miembros del equipo que pueden trabajar con
los datos en virtud de su nivel o cargo en la empresa. Si bien este enfoque puede funcionar bien si el
El equipo está dirigido por un cinturón negro de Six Sigma, aún son necesarias algunas precauciones. Primero, los equipos Six Sigma deben
asegúrese de que todos los miembros del equipo comprendan la importancia de la confidencialidad. En algunos casos,
Las organizaciones incluso pueden requerir que los miembros del equipo firmen acuerdos de confidencialidad, especialmente si los Seis
La iniciativa Sigma involucra consultores o proveedores. Los datos deben protegerse tanto durante el proyecto como
después: los miembros del equipo nunca pueden usar la información que ven durante un proyecto para fines fuera de
el proyecto. Esto es especialmente cierto en el caso de los miembros del equipo que podrían desempeñar funciones de supervisor.
Los datos utilizados durante un proyecto Six Sigma nunca deben usarse como represalia, y las empresas
Debe tener mucho cuidado al utilizar dichos datos como motivo disciplinario para un empleado. Si un proceso tiene
nunca indicó un problema con el desempeño de un empleado y un proyecto de recursos humanos Six Sigma
descubre que es un problema, el equipo de Six Sigma y los supervisores deben considerar: ¿es culpa del empleado
que el proceso no esta funcionando? El empleado puede tener la impresión de que todo va
bueno, y disciplinar a alguien de la nada debido a un proyecto Six Sigma puede crear un
cultura sobre Six Sigma en el futuro. En cambio, los equipos Six Sigma y los supervisores relevantes deberían trabajar
sobre reentrenamiento o corrección del proceso, y esto es cierto incluso cuando el proyecto no está en el ámbito de los recursos humanos.
Un último desafío específico de recursos humanos que enfrentan los equipos Six Sigma es el hecho de que reducir los costos a menudo
significa eliminar puestos de trabajo. Esto puede ser cierto para cualquier iniciativa Six Sigma y es una de las razones por las que
los recursos deben estar involucrados en los proyectos. En todas las industrias, existe la creencia errónea de que las "eficiencias"
y “reducción de costos” significa automáticamente eliminar trabajos, pero eso en realidad está lejos de la verdad. Compañías
dedicar una gran cantidad de tiempo y recursos a la contratación de buenos empleados, y dejar ir a buenos empleados puede
ser en realidad una forma de muda. Es importante que los expertos en Six Sigma en el nicho de recursos humanos
15 https://www.isixsigma.com/ask-dr-mikel-harry/ask-six-sigma-methodology/ask-dr-mikel-harry-how-can-six-
sigma-be-apply-human-resources /
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Comprenda que eliminar un puesto no es lo mismo que eliminar un trabajo. A menudo, Six Sigma
Las mejoras hacen un mejor uso de las habilidades del personal existente, y eso puede significar un cambio en la función o
posición una vez que se realizan mejoras en un proceso. El personal de recursos humanos y Six Sigma
Los expertos que trabajan con ellos enfrentan el desafío de comunicar e implementar tales cambios en el
manera más positiva posible.
En los casos en que las mejoras de procesos hacen trabajos de corte medias, a continuación, los expertos en recursos humanos son
con el desafío de ayudar a los equipos a realizar tales actividades de la manera más positiva posible. Algunas maneras
mitigar los aspectos negativos de dicha actividad podría incluir ayudar a los empleados a encontrar puestos
Estudio de caso de Six Sigma Human Resource: Océ Business

en otros lugares de la empresa y garantizar que los empleados reciban excelentes referencias cuando
aplicable.
Nómina del servicio
El procesamiento de nóminas a menudo se puede mejorar en organizaciones de cualquier tipo, y las estimaciones generales son que
las organizaciones pierden alrededor del 5 por ciento de los ingresos debido a errores de nómina y procesos de nómina ineficientes.
Una empresa que ofrece servicios de gestión de documentos a clientes de todo el mundo se volvió hacia Six
Sigma para ahorrar dinero y tiempo en el procesamiento de nóminas.
La empresa Océ Business Services opera en varias ubicaciones que dan soporte a miles de clientes y
en el momento del proyecto Six Sigma, la empresa pagaba aproximadamente a 5.000 empleados en función de la hora
salario. El equipo Six Sigma, dirigido por un Master Black Belt, incluyó a expertos en la materia de
recursos, operaciones, TI y nómina, así como un cinturón verde. El objetivo del equipo era disminuir
costos y riesgos asociados con errores de nómina o fraude. El equipo se acercó a la portería a través del DMAIC
método. dieciséis
Definir y medir
El equipo pasó la fase de Definición comprendiendo el proceso de nómina actual e identificando un alcance para
el proyecto. "Mejorar el proceso de nómina" es simplemente un alcance demasiado grande cuando se trata de 5000
empleados por hora, y el equipo necesitaba una meta más tangible y medible. A través de la definición
proceso, el equipo se enteró de que no existía un solo proceso de nómina en todos los equipos. En cambio, los gerentes
estaban utilizando métodos dispares, a menudo de naturaleza manual, para calcular el número de horas trabajadas por
empleados durante cada período de nómina. Luego, los gerentes estaban transfiriendo esos números a la
aplicación de nómina de la empresa, que era propietaria y se llamaba I-Times.
Si aplica lo que ha aprendido sobre los procesos a lo largo de este libro, probablemente ya verá muchos
lugares donde el proceso de nómina de la empresa podría salir mal. Los cálculos manuales son notoriamente cargados
con errores en comparación con los cálculos automatizados, sin importar cuán cuidadosos sean los gerentes.
La consistencia también era un problema: un gerente podría estar redondeando hacia arriba y hacia abajo mientras que otro
tiempo ingresado exactamente al minuto o segundo. ¿Y el tiempo libre? ¿Cómo manejó cada gerente
tales situaciones? Las oportunidades de error eran muchas y los gerentes pasaban tiempo en una
proceso manual ineficiente. El equipo de Six Sigma estimó una pérdida de aproximadamente $ 1 millón cada año.
debido al proceso de nómina.
16 https://www.isixsigma.com/implementation/case-studies/case-study-making-accurate-payments/
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Pasando a la fase de medición del proyecto, el equipo de Six Sigma pudo validar muchos de sus
Suposiciones El equipo encuestó a 325 de los gerentes, un tamaño de muestra abundante para asegurar estadísticamente
conclusiones válidas, y descubrió que solo el 15 por ciento de los sitios utilizaban la nómina de la empresa
sistema de seguimiento, y menos de un tercio de los sitios incluso presentaban relojes de tiempo para el seguimiento de las horas de los empleados.
Aproximadamente una cuarta parte de los sitios usaban hojas de tiempo escritas a mano y las disparidades no terminaban en el momento en que
fue rastreado. Los gerentes en cada ubicación estaban, de hecho, tratando el tiempo libre, las tardanzas y otras asistencia
problemas de manera diferente. Los gerentes estaban dando períodos de gracia por tardanzas que iban de 0 a más de 30
minutos, y algunos no estaban deduciendo tiempo en absoluto por retrasos. Esto no solo significaba que la empresa estaba
pagar por el tiempo sin trabajar, pero también significaba que los empleados estaban siendo tratados de manera diferente en
Varias ubicaciones y departamentos. El trato desigual de los empleados puede conducir a una variedad de
cuestiones de recursos, incluidas las denuncias de discriminación o favoritismo.
Analizar y mejorar
Utilizando los datos recopilados durante la fase de medición, el equipo de Six Sigma identificó dos causas principales
por errores de nómina. Primero, los cálculos manuales produjeron errores en la cantidad de horas informadas. Segundo,
Los métodos dispares para calcular y administrar las hojas de tiempo dieron lugar a inconsistencias en el proceso.
El equipo quería demostrar que las mejoras en el proceso de captura y gestión del tiempo funcionaban
resultaría en ahorros, por lo que comenzó con un programa piloto. Usando el piloto como muestra, el equipo
ahorros potenciales estimados que ocurrirían si las mejoras se implementaran exitosamente en todo el
organización. Los datos capturados durante el piloto indicaron que los procesos manuales de gestión del tiempo
presentó una tasa de defectos del 0,5 por ciento. Al reducir esos errores, el equipo sintió que podría ahorrar hasta $ 1.2
millones cada año para la empresa.
Como parte del proyecto, el equipo Six Sigma y los expertos en la materia de la empresa relevantes evaluaron
numerosas opciones para capturar el tiempo trabajado de los empleados. El equipo creó una lista de verificación de capacidades
quería en una solución de este tipo, y se decidió por un ATAS, o sistema automatizado de tiempo y asistencia. los
El equipo implementó el ATAS, que incluía características como inicios de sesión y conjuntos de reglas basados en la web y el teléfono.
para asegurar que los empleados cumplieran con los horarios.
Después de implementar la solución, el equipo presentó nuevos datos en comparación con los datos de referencia. Antes de
Con el cambio, la empresa pagó un promedio de un poco más de 80 horas por empleado por período de pago. Simplemente
el cambio al sistema más preciso lo redujo a aproximadamente 78,6 horas por período de pago. En
En otras palabras, la antigua práctica de gestión del tiempo se desviaba un par de horas a la semana en promedio durante
cada empleado: el nuevo sistema también redujo drásticamente la variación en los informes.
Controlar
Océ Business Services pasó completamente al nuevo sistema durante un período de dos meses. En todo
Durante la transición, vieron ahorros crecientes a medida que el sistema se integraba en más ubicaciones. los
Consejos para usar Six Sigma en Recursos Humanos

empresa puso un gráfico de control en su lugar para monitorear las mejoras, y después de unos cuatro meses, el
El proceso seguía funcionando y los ahorros anuales estimados ascendían a 1,9 millones de dólares.
Para tener éxito con Six Sigma en recursos humanos, los equipos y los expertos en Six Sigma deben:
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• Comprender las necesidades de confidencialidad que pueden estar involucradas con los proyectos de recursos humanos y
datos relacionados
• Ser capaz de abordar con tacto las mejoras que tengan un impacto real en los trabajos y puestos de
otros miembros del personal
• Comprender las necesidades generales de la empresa y cómo los recursos humanos apoyan esas necesidades.
• Ser capaz de dejar cierto conocimiento aprendido dentro del entorno del proyecto y no utilizarlo para
fines específicos de supervisión o represalia
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Capítulo 38: Six Sigma en información
Tecnología
Al igual que con los recursos humanos, la industria de la tecnología de la información se puede considerar desde dos
perspectivas En primer lugar, están las empresas que proporcionan productos y servicios de TI. Esto incluye la aplicación
empresas de desarrollo, nuevas empresas de tecnología, empresas de desarrollo web y empresas que consulten en campos de TI
o entregar modelos de software como servicio. En segundo lugar, el campo de la tecnología de la información también abarca
departamentos en muchas otras industrias que manejan la administración de bases de datos, redes, hardware y
soporte de software y diseño y construcción de sistemas propietarios. Los empleados de TI a menudo participan en
Iniciativas Six Sigma, incluso si no son los propios expertos Six Sigma, porque en la informática de hoy:
Beneficios de Six Sigma en una tecnología de la información

Los proyectos mundiales impulsados rara vez se completan sin alguna necesidad de recuperación o cambios de datos especializados
al software o hardware existente.
Ambiente
Si bien la tecnología de la información presenta algunos desafíos para el experto en Six Sigma, también es uno de los
campos donde los beneficios son más fáciles de aplicar porque la tecnología de la información a menudo se ocupa de
procesos de flujo de trabajo automatizados o impulsados por personas o el diseño e implementación de un producto. En
el primer caso, los principios de Lean Six Sigma son fáciles de aplicar; en el segundo caso, los enfoques DMADV son
servicial. Además de los ahorros de costos, la reducción de defectos y la eficiencia, Six Sigma ayuda a TI
Las organizaciones implementan sólidos programas de gestión del cambio y se relacionan mejor con el negocio.
Uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones de TI de todo tipo es la comunicación y la integración.
con el lado de las operaciones del negocio. El propósito de TI es apoyar las necesidades de la empresa, pero
A menudo, puede sentir que los empleados comerciales y los empleados técnicos hablan dos idiomas diferentes. UNA
El punto de falla común para muchos productos o mejoras es que la empresa explica una necesidad, TI trabaja para
apoyan lo que entienden acerca de esa necesidad, pero un problema de comunicación hace que la marca sea
fallado, aunque sea solo un poco. Six Sigma es en realidad una solución a este problema. Envolviendo cambios y
diseño de productos en una metodología Six Sigma, las organizaciones crean un campo de juego uniforme. El DMAIC y
Los enfoques de DMADV obligan a los equipos a encontrar un terreno de comunicación común, y cuando se trata
con mapas de datos y procesos, puede ser más fácil visualizar de qué está hablando la otra parte. Una vez
organizaciones comienzan a usar Six Sigma para abordar problemas o necesidades específicas, a menudo encuentran que el personal
acostumbrarse cada vez más a comunicarse de esa manera, y la comunicación general
entre TI y la empresa también se puede mejorar.
Otro desafío común a los entornos de TI es la posibilidad de "perderse" en los

requisitos y habilidades. Al crear un nuevo producto o proceso informático, los empleados de TI pueden
tentado a agregar funciones a medida que funcionan porque suenan como una buena idea. Si esas funciones no sirven
un propósito comercial, sin embargo, el trabajo realizado en ellos es muda. También es posible que lo que suena como un
Una buena idea en el ámbito de las tecnologías de la información puede provocar un problema en el ámbito empresarial. Porque Six Sigma siempre
comienza con las necesidades comerciales, puede ayudar a las organizaciones de TI a reducir tanto la muda como los defectos en su diseño y
construir procesos.
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Los recursos suelen ser un desafío para los departamentos de TI y las empresas. Encuestas a empleadores consistentemente
muestran una falta de trabajadores técnicos calificados en muchas industrias, lo que significa que las organizaciones de TI a menudo
sobrecargar los recursos que tienen. Eso puede provocar agotamiento, altas tasas de deserción o pérdidas en
Desafíos de implementar Six Sigma en un entorno de TI

productividad. La implementación de una cultura de Six Sigma ayuda a los equipos a implementar rápidamente soluciones de manera que
satisface las necesidades comerciales en constante cambio sin dañar los recursos de TI para el futuro.
Cuando los expertos o líderes de Six Sigma comienzan a trabajar con una organización de TI que no ha implementado Six Sigma
Sigma antes, es probable que se encuentren con empleados y líderes departamentales que no creen
La metodología es relevante para la industria. La medición y los datos son la base de Six Sigma y
todavía hay algunos profesionales de TI que no creen que la TI y el software sean medibles. En realidad, sin embargo,
Las funciones son algunos de los procesos más medibles en el mundo empresarial. Depende del Six Sigma
experto para encontrar las formas en que se pueden medir funciones específicas de TI y por qué esas mediciones son importantes .
Los expertos en Six Sigma deben comprender y comunicar por qué las mediciones de TI son importantes tanto para
la empresa y la organización de TI. Por ejemplo, si un gran proceso de informe automatizado tarda tres
horas de ejecución y provoca la ralentización de un sistema operativo en particular mientras se ejecuta, esto es un problema para
tanto el negocio como la organización de TI. Mediciones: ¿cuánto ralentiza realmente el informe
¿se cayó el sistema? - son fundamentales y de interés para todos. Algunas preguntas que Six Sigma responde que pueden
beneficiar tanto a la organización de TI como al negocio incluyen:
• ¿Es el informe realmente necesario para un proceso empresarial, o TI puede interrumpirlo y utilizarlo?
recursos en otros lugares?
• ¿La ralentización del sistema es insignificante o está afectando la productividad?
• ¿Se puede ejecutar el informe en otro momento, como por la noche cuando nadie está trabajando?
• Si el informe se ejecuta por la noche cuando nadie está trabajando, ¿eso reduce el tiempo que tarda la
informe para ejecutar? Esto puede ser importante si la organización de TI desea funcionar de manera más automatizada.
informa pero no tiene el tiempo ni el ancho de banda para hacerlo todos los días.
• ¿Por qué tarda tanto en ejecutarse el informe? ¿El informe extrae campos que no son necesarios para
el uso comercial? ¿Se puede simplificar el informe para crear un proceso más rápido?
Este es solo un ejemplo en el que las mediciones de todo tipo pueden ayudar a la organización de TI.
Otro desafío que los expertos en Six Sigma pueden enfrentar cuando trabajan con organizaciones de TI es la percepción de que
nunca hay suficientes recursos y un nuevo proyecto o iniciativa simplemente no es posible. Este desafío es
especialmente difícil de tratar a veces porque la percepción no es incorrecta . Como se indicó anteriormente, muchas TI
organizaciones hacen lucha con los recursos, y es probablemente cierto que hay demasiadas cosas para conseguir
hecho y nunca suficiente tiempo. Es posible que los empleados de TI ya dediquen numerosas horas extra cada
semana sin borrar la acumulación del flujo de trabajo, por lo que cuando les presenta lo que suena como otro
oportunidad de trabajo, no es de extrañar que se resistan a ella. Expertos en Six Sigma que trabajan con otros en
un entorno de este tipo, de TI o de otro tipo, debe ser experto en explicar los principios de Six Sigma para que
no suena como trabajo adicional, pero suena como una forma más inteligente de abordar el trabajo, los procesos y
problemas.
Un último obstáculo para Six Sigma en algunas organizaciones de TI es el hecho de que Six Sigma a menudo viene después
muchos otros intentos de programas y herramientas de mejora de la calidad. Al buscar una forma rápida y confiable de
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implementar soluciones de TI, algunas organizaciones se han abierto camino a través de media docena o más
metodologías, y cuando Six Sigma se aborda como una herramienta, el personal de TI está cansado de aprender y
integrando diferentes programas. Podrían ver Six Sigma simplemente como la próxima versión del mes, que
significa que no lo tomarán en serio, y eso conduce a fallas que harán de Six Sigma simplemente otro
cosa que intentó el liderazgo organizacional. Los expertos en Six Sigma que se enfrentan a situaciones de este tipo tienen que trabajar duro para
acercarse al personal técnico de una manera que sea única y resalte los beneficios de la metodología. Comenzando
que Six Sigma es una metodología continua y no una herramienta de solución rápida es una buena idea: empleados de TI
Estudio de caso de Six Sigma IT: servicio web para proveedores de teléfonos móviles
a menudo saben que no existe una solución rápida y, por lo general, están felices de trabajar dentro de una metodología que
toma eso en serio.
Un proveedor de telefonía celular ofreció un servicio de recarga a través de su portal web en línea. El servicio permite a los clientes
inicie sesión y agregue minutos a los planes de telefonía celular prepago. El propósito del servicio era ofrecer un servicio rápido y fácil
forma en que los titulares de teléfonos móviles prepagos podrían administrar sus minutos y planes. En realidad, sin embargo, el servicio
tenía una tasa de fallas del 40 por ciento para las recargas y una tasa de fallas del 20 por ciento para el registro. Ese
significa que un gran porcentaje de personas tuvo que llamar al servicio de atención al cliente para buscar ayuda para agregar
minutos o registrarse para el servicio en línea.
Los defectos del sistema de recarga en línea crearon un trabajo adicional tanto para el cliente como para el cliente.
centro de llamadas de servicio. Eso significó un aumento de los costos para la organización además de la posible pérdida de ingresos
asociados con clientes que simplemente no realizarían la recarga porque el sistema no funcionaba y
no tuve tiempo de llamar al centro de atención al cliente. Algunos clientes pueden incluso buscar otro proveedor,
especialmente si trataron el tema más de una vez.
El proveedor de telefonía celular creó un equipo para abordar el problema. Siguiendo una metodología DMAIC, el
El equipo planteó un problema, definió procesos y comenzó a intercambiar ideas sobre las entradas y las causas fundamentales de la
problemas. Durante las primeras partes del proyecto DMAIC, el equipo enumeró nueve aportaciones principales que consideró
relacionados con el proceso y los problemas. Durante la fase de análisis, el equipo empleó hipótesis y
Pruebas de regresión para determinar qué entradas estaban impulsando realmente las tasas de falla para el registro y la recarga
El equipo originalmente pensó que ciertos elementos tendrían una fuerte correlación para completar el éxito. por
Por ejemplo, el equipo creía que el historial de recargas exitosas del cliente se correlacionaría con el futuro.
éxito con recargas. A nivel de sentido común, esto parece plausible: si el cliente pudiera recargar
la última vez que utilizó el sistema, la siguiente recarga también debería realizarse correctamente. Un análisis estadístico
de los datos mostraron que este no era el caso: el historial de recargas exitosas no tenía una correlación estadística con
el problema en cuestión.
El equipo notó que algunas entradas que creía que no estarían relacionadas en absoluto presentaban una alta estadística.
correlación con la tasa de fallas de las recargas. Uno de ellos fue el valor de la recarga: variando en dólares o
los valores por minuto parecían correlacionarse con diferentes tasas de falla. Dado que el sistema de recarga era el
igual para todos los valores, no tiene sentido que varios valores funcionen de manera diferente. Esto, junto con
Varias otras correlaciones en los datos, llevaron al equipo a observar los algoritmos y las reglas internas del
sistema en sí. El equipo llegó a creer que el proceso programado internamente que rechazaba o
aceptado, cada transacción tenía fallas.
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Durante la fase de Mejora, el equipo creó un nuevo conjunto de reglas para el sistema interno. Un área específica
mejoraron fue cómo el sistema detectó una transacción fraudulenta. Antes del cambio, el sistema
estaba rechazando transacciones legítimas porque cumplían criterios codificados para posibles fraudulentos
actas.
Después de abordar el proceso de transacción fraudulenta y otros problemas con el sistema de recarga
automatización, incluida la forma en que se incluyeron las direcciones IP en la lista negra, el equipo lanzó un proceso actualizado. los
El nuevo proceso tuvo una tasa de éxito de registro del 91 por ciento en comparación con la tasa de éxito anterior de 80
Estudio de caso de TI de Six Sigma: Componentes de control de TI

por ciento. También tuvo una tasa de éxito de recarga del 90 por ciento en comparación con solo el 60 por ciento anteriormente.
El aumento de los ingresos anuales del nuevo proceso se estimó en 300.000 dólares.
Incluso cuando un proyecto Six Sigma no está directamente vinculado a un producto técnico, de software o web, es probable que TI
participar en alguna parte del proceso. La mayoría de las organizaciones involucran a representantes de TI en casi todos
Proyecto Six Sigma porque todos los procesos están vinculados de alguna manera a las computadoras. Un área donde técnica
es probable que se requieran recursos en fases de control automatizado. Mientras que los equipos pueden realizar el control
métodos, incluidos los gráficos de control, manualmente, ha aprendido a lo largo de este libro que el manual
Los procesos a menudo vienen con puntos de falla adicionales. Si alguien tiene que medir manualmente, ingrese y
datos del gráfico, existen más oportunidades de error. Los departamentos de TI a menudo trabajan con expertos en Six Sigma y
propietarios de procesos para automatizar el proceso de control para mitigar los riesgos de errores.
ResMed, una empresa de dispositivos médicos, utiliza dicha automatización en su proceso de control. Un ejemplo es como
ResMed utiliza macros de Minitab y otra automatización para administrar los gráficos de control del proceso que
fabricantes de maquinas y mascarillas. Después de usar algunas soluciones de Minitab durante los procesos de mejora,
el equipo decidió continuar usando Minitab para el control. El equipo también asistió a un taller sobre
aprovechar Minitab para funciones adicionales que les ayudaron a crear un proceso automatizado.
La línea de producción se prueba continuamente y esos datos se almacenan en una base de datos. Cada 30 minutos, Minitab
consulta automáticamente el archivo de la base de datos y crea un gráfico de control. Los gráficos de control son automáticamente
guardado siguiendo una convención de nombre de archivo que permite al sistema SharePoint de la empresa recuperar y mostrar
los gráficos de control actualizados en un tablero para que los revisen los empleados de liderazgo y procesos. los
El propio sistema de SharePoint se actualiza cada 10 minutos, por lo que el equipo siempre tiene acceso a los datos de control
no más de 40 minutos de edad.
La automatización permite al equipo identificar y abordar problemas rápidamente. Si un proceso no tiene estadísticas
control, el equipo sabe en el mismo día, si no en unas pocas horas, reduciendo las pérdidas asociadas con
defectos o problemas de proceso. Si el equipo confió en un analista de negocios para extraer y compilar datos para ser
Consejos para usar Six Sigma en TI

presentado en un gráfico de control, es probable que el equipo no obtenga tal conocimiento dentro de una hora o,
posiblemente, incluso durante el día.
Tener éxito con Six Sigma en la industria de tecnología de la información, equipos y expertos en Six Sigma
debe:
• Poder transmitir e ilustrar los beneficios del programa para involucrar a los recursos de TI de manera efectiva.
• Estar bien versado o ser capaz de dominar rápidamente las funciones técnicas y las ideas.
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• Trabajar bien con recursos técnicos y comerciales y ser capaz de reunir equipos que
se componen de ambos
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Capítulo 39: Six Sigma en Ingeniería
A diferencia de los campos anteriores cubiertos en esta unidad, la ingeniería tiene una definición más formal. Para este capitulo,
ingeniería cubre cualquier organización o departamento que se dedique a trabajos de ingeniería, ya sea que
el trabajo es de naturaleza civil, industrial, mecánica o química. Si bien la ingeniería a veces es parte de un
organización o proyecto con mayor alcance: un fabricante de edificios metálicos tiene una ingeniería
departamento, por ejemplo, la ingeniería no suele ser un servicio auxiliar como TI o RR.HH. Six Sigma
Es más probable que los equipos de proyecto trabajen dentro del espacio de ingeniería porque el proyecto en cuestión es
ingeniería por naturaleza y no porque estén satisfaciendo una necesidad de cumplimiento o buscando ayuda con un
Beneficios de Six Sigma en un entorno de ingeniería

flujo de trabajo Dicho esto, cuando surge una pregunta de ingeniería en un proyecto que no es, en esencia,
un proyecto de ingeniería, los equipos de Six Sigma probablemente sean prudentes al consultar a un experto en el campo.
Los proyectos de ingeniería exitosos de Six Sigma cosechan todos los beneficios que se han destacado a lo largo
este libro, incluida la reducción de defectos y costes. Cuando se implementa la propiedad, Six Sigma también puede mejorar
la capacidad de los ingenieros y equipos para cumplir con los plazos y presupuestos de los proyectos, particularmente en un
campo de ingenieria.
Los proyectos de ingeniería generalmente involucran muchas, muchas partes móviles. Los proyectos civiles requieren tanto diseño como
construir fases. Durante ambas fases, los equipos deben administrar los costos y los recursos, cumplir con el cumplimiento
requisitos de una variedad de agencias gubernamentales y privadas, satisfacer las demandas del cliente, y
garantizar la seguridad, y esas son solo algunas de las cosas que deben tenerse en cuenta. El DMADV y
Los procesos DMAIC obligan a los equipos a considerar todos los requisitos, comprender los detalles y los plazos del proyecto,
e identificar los desafíos a superar. En la superficie, puede parecer DMADV o DMAIC
ralentizaría el proceso general de ingeniería. En realidad, aplicar la misma metodología a todos
El proyecto acelera los procesos sin afectar la calidad.
Six Sigma también ofrece beneficios con respecto a la seguridad. Procesos de ingeniería en todos los subconjuntos de la industria
vienen con riesgos de seguridad. Los errores en la ingeniería civil pueden causar riesgos de seguridad para las personas que trabajan para construir o
remodelar una estructura; incluso si la estructura ya está construida, si la integridad de la ingeniería es defectuosa, entonces los peligros
continuará existiendo para aquellos que usen la estructura en el futuro. Llegan la ingeniería industrial y química
con otros riesgos de seguridad, especialmente para ingenieros y empleados que trabajan en estrecha colaboración con maquinaria o
procesos químicos Algunos campos estrechamente relacionados con la ingeniería, como el campo petrolero, presentan algunos de los
mayor número de accidentes laborales en los Estados Unidos, y las estadísticas de otros países tienden a
ser similar. La implementación de herramientas Lean Six Sigma ayuda a crear una calidad constante en toda la ingeniería
procesos, y esa calidad mejora la seguridad en el punto del proceso y más adelante en la línea.
Otro beneficio de Six Sigma en la industria de la ingeniería es que la metodología encaja muy bien con el
mentalidad de la mayoría de los equipos de ingeniería. Los ingenieros están capacitados para pensar en números, por lo que son menos
es probable que se oponga a un enfoque basado en datos que las personas de otras industrias. Los ingenieros también suelen
aprecian un enfoque paso a paso que se utiliza en todos los proyectos porque comprenden el valor de
consistencia. La apreciación de este tipo de enfoque hace que sea algo más fácil para los expertos en Six Sigma.
trabajar con personal de ingeniería: como experto en Six Sigma, es posible que tenga que librar menos batallas en
apoyo de su metodología.
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Desafíos de implementar Six Sigma en una ingeniería

Ambiente
Aunque las metodologías Lean Six Sigma se alinean bien con la mentalidad de ingeniería, los expertos en Six Sigma están
no sin desafíos en la implementación del método en este campo. Los desafíos que podrías enfrentar en
trabajar con proyectos de ingeniería depende en gran medida de la cultura de la organización en la que se encuentra
el trabajo y la mentalidad de los expertos en la materia.
Al trabajar con cualquier grupo que tenga un alto nivel educativo, es posible que se encuentre con el problema de la experiencia. Esta
es cierto en casi cualquier industria especializada donde las personas han alcanzado años de escuela y especial
certificaciones. Puede encontrar este problema en la atención médica con médicos, en los campos legales con abogados o en
campos financieros con CPA, por ejemplo. El problema de la experiencia se produce porque alguien siente que
saben algo porque tienen la educación o la experiencia para saberlo. Ellos no necesitan un
metodología como Six Sigma; no necesitan intercambiar ideas con otros ni revisar análisis estadísticos.
Es posible que escuche a alguien decir "Tengo dos títulos y 16 años de experiencia, he tratado con este tipo de
problema antes, y esta es la forma en que lo solucionas ".
En tales casos, el experto en Six Sigma debe hacer dos cosas. Primero, el experto en Six Sigma debe ver que
alguien con tanta experiencia y educación tiene mucho conocimiento y perspicacia que ofrecer. Simplemente
El hecho de que esté capacitado en Six Sigma no significa que la metodología sea adecuada en todas las situaciones.
Si recuerda de la Unidad 1, Six Sigma no es el enfoque correcto cuando ya se conoce la solución.
Sin embargo, como experto en Six Sigma, debe saber cuándo se conoce realmente una solución y cuándo
alguien solo cree que conoce la mejor solución.
En segundo lugar, el experto en Six Sigma debe trabajar con tacto para convencer a todos los involucrados de que hay valor en el
proceso. La solución típica a un problema puede funcionar y funcionar bien, pero con la experiencia colectiva del
grupo y una mentalidad fuera de la caja, el equipo podría descubrir una manera que sea aún mejor.
Además de los desafíos que surgen de quienes están dentro de una organización, los expertos en Six Sigma que no
Además , los expertos en ingeniería pueden enfrentar desafíos internos cuando trabajen en esta industria. Cualquier proceso en un
El campo de la ingeniería se ocupará en gran medida de las ideas técnicas, incluidas las matemáticas y la ciencia. Six Sigma
los expertos no tienen que ser expertos en los campos que tratan; no es necesario ser médico para trabajar como
Black Belt en el campo de la salud, por ejemplo. Sin embargo, debe poder comprender los procesos
y cómo fluyen, y en el campo de la ingeniería que podría requerir la capacidad de aprender rápidamente al menos
algunos conceptos básicos sobre la ciencia o las matemáticas detrás del proceso.
Los expertos en Six Sigma que trabajan en los campos de la ingeniería también deben comprender que toda la ingeniería no se trata de
estructuras de construcción como puentes o edificios. Ese tipo de proyectos se encuentran específicamente en el ámbito de
Estudio de caso de Six Sigma Engineering: Ingeniería industrial en

ingeniero civil. La ingeniería industrial, como verá en los estudios de caso de esta unidad, suele ser mucho más
vinculado a los procesos de fabricación, y la ingeniería química es otro campo muy diferente.
Automotor
A menudo, los proyectos Six Sigma son realizados por expertos en la materia dentro de una organización y Six Sigma
expertos de una empresa consultora. En uno de esos casos, una empresa de consultoría llamada Product Modeling
Corporation, o PMC, trabajó con un fabricante de piezas de automóviles OEM. El OEM contrató al
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empresa consultora para ayudar a mejorar y controlar un proceso en una planta que sellaba y
ensamblado algunas partes. PMC utilizó Six Sigma y conocimientos de ingeniería industrial durante el
proceso de mejora.
Al igual que con todos los proyectos Six Sigma, el equipo trabajó primero para comprender el proceso existente dentro de los grandes
planta manufacturera. La planta incluía 2.5 millones de pies cuadrados de espacio y 23 líneas de prensa. Estampado
Las líneas corrían lineales, por lo general comenzando en un lado del piso de la planta y terminando en el otro, una
Configuración para montaje o producción en línea de planta. Las materias primas se almacenaron en estantes o contenedores y plataformas rodantes,
Se utilizaron carretillas elevadoras y personas para transportar materiales a lo largo de las líneas.
Durante las fases Definir, Medir y Analizar, el equipo de PMC observó varias oportunidades para
mejora en los procesos de la planta. Los sistemas de códigos de barras y las áreas de almacenamiento eran inadecuados, al igual que
el sistema de informes sobre cómo se utilizó y mantuvo el equipo. Demasiados operadores de montacargas en algunos
Los turnos también representaron muda.
PMC trabajó con expertos en la materia de plantas para desarrollar modelos de simulación tanto estáticos como dinámicos.
que ayudó a predecir las necesidades de la planta y el flujo de material a través de la planta. Ingenieria
El análisis ayudó a que estas simulaciones fueran lo más precisas posible para que pudieran tomarse decisiones comerciales
basado en los simuladores. La planta quería poder utilizar tales soluciones para tomar decisiones continuas.
y cambios en la asignación de recursos.
PMC también trabajó con la planta para mejorar los procesos de codificación de barras. Los códigos de barras eran esenciales para
gestión tanto de recursos como de procesos industriales automatizados. Los códigos de barras permiten que las máquinas identifiquen
piezas y trabajo de forma adecuada; también permiten que la planta administre mejor el inventario.
Estudio de caso de ingeniería Six Sigma: CAD y PLM consistentes

Las simulaciones y las mejoras del código de barras se probaron antes de implementarlas en toda la planta. los
El resultado fue un ahorro total de $ 5,6 millones al año.
Soluciones
La misma firma consultora, PMC, trabajaba con una empresa que fabricaba muros cortina, puertas y
claraboyas En el momento en que se incorporó PMC para facilitar las mejoras, la empresa cliente estaba trabajando
con tres procesos diferentes para cada producto. Si bien los procesos de ingeniería fueron algo
De manera similar, el cliente estaba utilizando un software diferente para diseñar y administrar la fabricación de cada producto.
Los sistemas dispares no solo abrieron la puerta a más posibles defectos, sino que también aumentaron los recursos.
uso y gasto. PMC se encargó de reducir la muda y mejorar los procesos en parte mediante
ayudar con la implementación de sistemas CAD y PLM singulares para toda la ingeniería y
procesos de manufactura. (CAD y PLM son herramientas de software de ingeniería).
PMC primero realizó auditorías de todos los sitios involucrados en los tres procesos. En conjunto con el cliente
expertos en la materia, PMC identificó los requisitos de todos los procesos: una sola ingeniería
La solución tendría que cumplir con todos los requisitos de todos los procesos. Los estándares para el dibujo fueron
desarrollado y el equipo convirtió las bibliotecas de AutoCAD para que todos los datos y la funcionalidad coincidieran.
Algunos de los procesos utilizaban bibliotecas 2D. Aquellos fueron convertidos a bibliotecas 3D para que el
la funcionalidad necesaria de todos los procesos podría manejarse con un solo formato.
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Además de la implementación de herramientas de software consistentes para todos los procesos, PMC hizo
recomendaciones que ayudarían a controlar la calidad y la coherencia en el futuro. El equipo
recomendó implementar controles de gestión de cambios para que los cambios futuros en un proceso
implementarse adecuadamente en todos los procesos y ubicaciones. Para respaldar estos cambios, la instalación
siguió un método de evaluación y actualización de seis pasos que incluyó la actualización de software e ingeniería
estaciones de trabajo y agregar componentes de control de versiones a los procesos de dibujo e ingeniería.
Finalmente, se implementó una única solución de software CAD en todos los procesos y ubicaciones. los
La solución CAD se basa en el mismo conjunto de reglas y conocimientos de ingeniería independientemente de la ubicación,
lo que reduce los problemas de coherencia y elimina la muda asociada con recursos de conocimiento adicionales. los
La solución CAD se alimenta directamente al software PLM, mitigando los riesgos de disparidad de datos o errores y
reduciendo el trabajo manual entre los dos procesos.
Los beneficios para la organización incluyeron la eliminación de retrabajos en el diseño; que ayudó a aumentar
eficiencia en las licitaciones para que la organización pudiera realizar ofertas más precisas y oportunas. Uso de la misma
Los recursos en todos los procesos redujeron los costos generales, aumentaron las ganancias y el control de versiones ayudó
eliminar errores y malentendidos derivados de procesos utilizando versiones obsoletas de dibujos
o conjuntos de reglas.
Consejos para usar Six Sigma en ingeniería
Para tener éxito con Six Sigma en la industria de la ingeniería, los equipos y los expertos en Six Sigma deben:
• Desarrollar una comprensión profunda de los requisitos de cumplimiento y seguridad asociados con cualquier
proyecto
• Ser capaz de alentar y trabajar con expertos en la materia altamente capacitados y experimentados.
¿Quién podría no aceptar inmediatamente la metodología?
• Ser capaz de trabajar con múltiples ideas técnicas y complejas e integrar nuevos conocimientos rápidamente
• Comprender cómo la ingeniería juega un papel en varios tipos de proyectos, particularmente con respecto a
diferentes campos de la ingeniería, y no adoptar un enfoque único para todas las iniciativas
fuera de la consistencia de Six Sigma
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Unidad 10: Six Sigma en relación con el cliente
Campos
Capítulo 40: Six Sigma en Field Service
Los servicios de campo son aquellos que dependen de que una persona o equipo vaya al campo para realizar el trabajo. En algunos
formas, las empresas de entrega como UPS o FedEx pueden clasificarse como empresas de servicios de campo, pero para
los propósitos de este capítulo nos concentraremos más en las empresas que realizan servicios como HVAC
reparación, plomería, mantenimiento eléctrico o conexión de cable o teléfono. Los servicios de empresa a empresa son
también se incluyen en este sector, como las empresas que suministran y mantienen fotocopiadoras. Por todos estos
empresas, simplemente llegar al lugar correcto en el momento adecuado es una gran prioridad, por lo que compartirán seis
Beneficios y desafíos de Sigma con la industria del transporte marítimo. Sin embargo, los empleados de servicio de campo también
realizar procesos una vez que llegan al sitio.
La mayoría de las organizaciones de servicios de campo incluyen algunos procesos o departamentos comunes. Primero, alguien tiene que
atender las llamadas de los clientes y enviar a los técnicos de servicio de campo de manera adecuada. Esto puede implicar la gestión
órdenes de trabajo, programación de llamadas de campo y enrutamiento de controladores. La mayoría de las organizaciones de servicios de campo también deben
Administre el inventario y las piezas, asegurándose de que las herramientas y las piezas adecuadas para el trabajo lleguen a cada ubicación.
Los conductores o equipos deben encontrar la ubicación del servicio, evaluar el problema o la necesidad y ofrecer
recomendaciones o presupuesto de servicio. Finalmente, si se acepta una cotización, los representantes de servicio de campo
Beneficios de Six Sigma en un entorno de servicio de campo

proporcionar el servicio. Una vez que se proporciona el servicio, la organización debe capturar los datos y usarlos para
gestionar los procesos de facturación.
Dada la definición anterior de una organización de servicio de campo y lo que ahora sabe sobre Six Sigma,
No debería ser difícil imaginar los beneficios que la metodología aportaría a estas empresas. Six Sigma puede
ayudar a los equipos de servicio de campo a aumentar los ingresos relativos: la cantidad de dinero que se gana por el tiempo que un equipo
o el representante de servicio de campo gasta en el campo. Recuerde las lecciones sobre la gestión de procesos Lean
- en cada proceso hay valor agregado y tiempo sin valor agregado. En algunas organizaciones de servicios de campo,
El tiempo de valor agregado puede considerarse tiempo que puede facturar. El tiempo sin valor agregado sería el momento de
no puedo facturar.
Considere una empresa de plomería que cobra una cantidad fija por algunas llamadas de servicio básico, pero que cobra por horas
para trabajos importantes de plomería, como instalaciones o reparaciones prolongadas. El reloj de facturación comienza cuando el
El plomero comienza a trabajar y termina cuando se completa el trabajo, pero no sería justo cobrarle al cliente.
por el tiempo que el plomero dedicó a atender llamadas comerciales que no estaban relacionadas con el trabajo. Si el representante de servicio de campo
tiene que dejar el trabajo y regresar porque olvidó una herramienta o un suministro, sin que sea culpa del cliente
- entonces la compañía probablemente no incluirá ese viaje en el tiempo facturable. Aplicar Six Sigma a estos
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Los procesos pueden ayudar a la empresa de plomería a eliminar el tiempo sin valor agregado para que una mayor parte del campo
el tiempo del representante de servicio en un día es facturable.
El mismo beneficio es aún más aplicable cuando una empresa cobra una tarifa plana. Una empresa que cobra un
tarifa plana para un trabajo de mantenimiento de resortes de HVAC no quiere que el personal de servicio de campo pierda más tiempo
en el trabajo de lo necesario para un excelente servicio al cliente.
La organización es un factor clave para el éxito en las empresas de servicios de campo, que a menudo se ocupan de numerosos
partes móviles al mismo tiempo. Las personas, los suministros y las herramientas deben enrutarse adecuadamente. No todo
los trabajos son los mismos, por lo que la empresa necesita un proceso mediante el cual pueda evaluar de manera eficiente y precisa el trabajo
necesidades para la planificación y el envío. Si se envía un solo representante para manejar tres trabajos en uno
día, pero el primer trabajo termina tomando 7 horas, luego el último cliente podría no ser atendido ese día.
Del mismo modo, si se envía un representante de nivel uno para manejar un trabajo de nivel tres, podría haber un problema porque
las habilidades y la experiencia no se alinearán con el trabajo requerido. Six Sigma puede ayudar a las organizaciones de servicios de campo
crear procesos que minimicen tales errores.
Otra área en la que Six Sigma puede beneficiar a las empresas de servicios de campo es en la cotización y evaluación.
procesos. Los procesos de cotización deficientes conducen a errores de comunicación, errores en la información de costos proporcionada a
el cliente, pérdida para la empresa o cliente insatisfecho. Sin procesos que eliminen
error y crear coherencia, los representantes pueden cotizar precios variables a los clientes, lo que lleva a malas palabras
de boca en boca o la creencia de que algunos clientes están siendo tratados injustamente. Alguien podría citar un
trabajo específico porque olvidan incluir los suministros o la mano de obra necesarios en el cálculo. Esto es
especialmente cierto cuando los representantes de campo proporcionan cotizaciones el mismo día mientras están en el lugar de trabajo, porque
a menudo realizan estas tareas en un corto período de tiempo y con el cliente potencial mirando
e interrumpiendo con preguntas. Si bien las empresas de servicios de campo suelen dejar en claro que una cotización no es un
acuerdo vinculante con respecto al costo, estar siempre demasiado lejos del monto cotizado no es un buen cliente
Desafíos de implementar Six Sigma en Field Service

Servicio. Las herramientas Six Sigma, incluidas las plantillas y los poka yugos, pueden ayudar a reducir la posibilidad de estos problemas
surgiendo.
Ambientes
Las empresas de servicios de campo pueden beneficiarse enormemente de Six Sigma, especialmente cuando se trata de clientes
servicio, aumento de ingresos y disminución de costos. Sin embargo, implementar Six Sigma en tal
el medio ambiente no está exento de desafíos. Uno de los primeros desafíos depende del tipo de servicio de campo
empresa involucrada. Las empresas de servicios de campo suelen ser algo únicas porque contratan expertos calificados
en nichos específicos. Así como las personas con credenciales de educación superior pueden resultar difíciles de convencer de Six
El valor de Sigma, el personal técnico o vocacional experimentado puede oponerse al concepto de que un método
las estadísticas y la lluvia de ideas les ayudarán a reparar un problema de plomería o arreglar una fotocopiadora comercial
más rápido y mejor.
Un desafío particular del experto o líder Six Sigma en este campo es satisfacer las necesidades de comunicación
de todas las personas involucradas. Los gerentes administrativos y corporativos en los servicios de campo pueden responder a
hablar de negocios, pero los técnicos y muchos representantes de servicio de campo no lo harán. Podrían haber sido
muchas veces se les dijo cómo deberían hacer su trabajo por personas que no tienen las habilidades que ellos tienen. en un
gran empresa de servicios de HVAC, los gerentes pueden decir constantemente a los técnicos de servicio que completen el trabajo más rápido
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o proporcionar consejos de la literatura de la industria sobre cómo manejar ciertas tareas. Estos consejos no siempre se alinean
con lo que enfrenta el representante de servicio en el trabajo; en última instancia, un buen técnico de servicio de campo sabe
su trabajo y quiere la capacidad de utilizar la experiencia en el sitio para proporcionar una mejor solución o mejor
Servicio al Cliente.
En tales situaciones, los expertos en Six Sigma deben hacer un buen trabajo al comunicar las últimas libertades que
la metodología ofrece a los representantes de servicio. Recuerde, un proceso Six Sigma reduce los defectos en
parte haciendo posible que las personas aborden problemas específicos durante la producción. Ese concepto es
generalmente explicado con respecto a una línea de fabricación: el defecto se aborda antes de que llegue al final
de la línea y un punto de control de garantía de calidad. Pero el mismo concepto es relevante en los servicios de campo: el
El representante de campo no debería tener que llamar a la oficina central para cada decisión, y él o ella
no debería tener que pasar por los movimientos de un proceso previamente decidido si llegan al sitio y ven
que el proceso original no funcionará ni solucionará el problema. Al mismo tiempo, el servicio de campo
los representantes no pueden aplicar soluciones sin un marco que tome decisiones
similar en toda la empresa. Six Sigma ayuda a los equipos a construir ese marco, potenciando el servicio de campo
técnicos para tomar decisiones en el sitio sin obstaculizar el rendimiento o la coherencia general de la empresa.
Otro desafío que podría enfrentar al implementar Six Sigma en empresas de servicios de campo, especialmente si
trabaja como consultor con numerosas organizaciones de servicios de campo, es que cada empresa tiene su propia
requisitos, procesos y objetivos únicos. Sí, en última instancia, todas las organizaciones de servicios de campo quieren brindar
servicio al cliente de calidad mientras obtiene ganancias. Pero lo que funciona para un equipo de ajustadores de seguros no es
ir a trabajar para un equipo que pinta casas o arregla techos. Como experto en Six Sigma en este entorno,
no es suficiente conocer la metodología DMAIC o entender cómo aplicar el análisis estadístico. Tú
debe ser capaz de comprender rápidamente los principios básicos de las empresas con las que está trabajando para
puede proporcionar asesoramiento activo y liderazgo Six Sigma que sea relevante para el nicho. Eso no significa tu
tienes que convertirte en un experto en fontanería o reparación de cimientos, pero tienes que saber qué hace
Estudio de caso de Six Sigma Field Service: Rutas automatizadas

plomería diferente a la reparación de cimientos o cualquier otro nicho de servicio de campo si está trabajando con un
proceso de plomería.
La gestión de rutas es un problema común para muchas empresas de servicios de campo. Las empresas necesitan
procesos que enrutan rápidamente a conductores y equipos a los lugares de trabajo sin muda, lo que significa equipos
no deben cruzarse en el camino del otro, conducir lejos de su camino o llegar a los lugares de trabajo sin
la información que les permita estar preparados para realizar un trabajo adecuado. Muchas veces, la introducción
del software de generación de rutas automatizadas ayuda a facilitar el envío, pero la automatización no siempre
perfecto y, como ha aprendido a lo largo de este libro, siempre hay margen de mejora.
Una empresa aprendió esta lección y aplicó un proyecto DMAIC para aumentar las mejoras que
originalmente experimentado a partir de una solución de enrutamiento automatizado. La empresa en cuestión ofrece negocios
servicios para empresas que involucran la recolección y procesamiento de materiales peligrosos y no peligrosos
de clientes automotrices e industriales. La corporación maneja aproximadamente 45,000 llamadas de servicio
cada semana en todo Estados Unidos, y el trabajo es administrado por servicio regional o local
ramas Cada rama de servicio tiene un gerente que envía equipos de trabajo cada mañana.
La empresa quería mejorar tanto la satisfacción del usuario como la estabilidad de su sistema de trabajo, por lo que
implementó un sistema de gestión de transporte (TMS) de terceros. El TMS se cargó con datos
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sobre rutas, requisitos de trabajo y clientes. Cada día, la información de la orden de trabajo se ingresa
TMS y el sistema generan una lista de despacho para cada equipo. El objetivo del proceso es crear una lista.
que puede ser manejado por cada equipo en un solo día mientras maximiza el tiempo de valor agregado y minimiza
hora de manejar. Para hacer esto, el TMS considera las mejores rutas hacia y desde las ubicaciones del cliente, la cantidad de
el trabajo que solicita el cliente y la capacidad de los camiones conducidos por cada equipo.
Si bien el TMS trabaja para crear muchas eficiencias, el sistema automatizado por sí solo no puede dar cuenta de
ciertos factores. Por ejemplo, si un cliente requiere trabajar en tres máquinas, el TMS asigna el
tiempo que lleva completar los tres trabajos en el sitio. Sin embargo, no tiene en cuenta factores como
el lugar de trabajo del cliente se extiende por bloques y tres máquinas están ubicadas muy separadas entre sí. Cuando
algo así ocurre, el equipo tarda más de lo esperado en el lugar de trabajo, haciendo que todos los demás
llamada de servicio ese día tarde. En algunos casos, es posible que no haya tiempo suficiente para manejar todos los
llamadas de servicio.
Como resultado, la gerencia estaba revisando las rutas automáticas para determinar si estaban
realmente factible. Luego se les proporcionaba a los trabajadores de servicios. Durante la definición y medición
fases, el equipo de Six Sigma notó un cuello de botella en el proceso. Los trabajadores del servicio estaban haciendo
sugerencias para alterar las rutas para un mejor rendimiento, pero eso requería que el gerente regresara y
hacer cambios. Esto ralentizó todo el proceso, creó trabajo adicional para todos y creó
más oportunidades de defectos.
El equipo de Six Sigma también notó algunas inconsistencias con las estimaciones de tiempo y distancia de viaje de TMS.
La investigación durante la fase de medición mostró que el TMS no siempre podía analizar una dirección completamente,
y aplicó cierto tipo de geocodificación en estas situaciones. El equipo de Six Sigma señaló que el código geográfico
podría usarse como una medida para determinar si es probable que el TMS sea preciso en el tiempo
y detalles de distancia.
En última instancia, se realizaron numerosos cambios en el proceso de enrutamiento. Primero, se realizó la puntuación de geocodificación
visible en la aplicación de TMS y en los informes, lo que permite a los gerentes de sucursal ver inmediatamente dónde
puede ser necesario un análisis para mejorar una ruta. El proceso también se modificó para ofrecer una oportunidad para
representantes de servicio para proporcionar comentarios sobre las rutas. Los representantes de servicio son el enlace directo al
cliente, y son las personas que han estado más recientemente en el sitio de un cliente. Ellos saben lo grande que es
los sitios, dónde es probable que se ubique el equipo y si se pueden presentar desafíos anormales.
experimentado en el sitio. Al proporcionar comentarios sobre la viabilidad de la ruta al principio del proceso, el servicio
Los representantes evitan problemas de reprogramación o programación más tarde en el día.
Consejos para usar Six Sigma en entornos de servicio de campo

El resultado del proyecto Six Sigma fue un aumento tanto en la satisfacción del usuario como en el retorno de la inversión.
por encima de los aumentos ya experimentados al implementar el TMS para empezar.
Para tener éxito con Six Sigma en entornos de servicio de campo, los equipos y los expertos en Six Sigma deben:
• Poder comunicarse y educar sobre Six Sigma de manera que resuene tanto en las empresas
y personal administrativo y técnico y vocacional.
• Tómese el tiempo para comprender los desafíos únicos que experimenta el negocio específico.
• Comprender las herramientas y los requisitos del negocio específico.
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Capítulo 41: Six Sigma en marketing y ventas
Como muchos de los nichos cubiertos en estas últimas unidades, las ventas y el marketing son su propio nicho.
y una parte muy necesaria de casi todas las organizaciones. Sin ventas y marketing, casi sin marca
o las empresas pueden tener éxito, aunque la forma en que las organizaciones realizan estas funciones críticas difiere
en general. Si bien las ventas y el marketing a menudo están integrados, son dos partes diferentes del mismo pastel.
Las funciones de ventas suelen estar asociadas con el acto de vender. Este es el acto directo de vender bienes o
servicios a un cliente o cliente, y generalmente implica tiempo dedicado a interactuar con el cliente cara a cara
cara, por teléfono o en línea. El objetivo de las funciones de ventas suele ser cerrar el trato, convencer al
cliente para comprar el producto o el servicio.
Las funciones de marketing, por otro lado, son a menudo de naturaleza más general y se trata de generar
prospectos o clientes potenciales para los equipos de ventas. El marketing incluye funciones y campañas para alcanzar el potencial
clientes y convencerlos de que el producto o servicio es de su interés. En un concesionario de automóviles, por ejemplo,
el trabajo de marketing podría ser lo que atraiga a un nuevo cliente al lote para que vea un vehículo potencial. los
Luego, el vendedor se encarga de trabajar directamente con el nuevo cliente para garantizar que se llegue a un acuerdo.
No es raro que las empresas utilicen términos de marketing y ventas de manera intercambiable, pero técnicamente la
Los nichos trabajan en estrecha colaboración mientras siguen algunos límites básicos como se indicó anteriormente. Que es usualmente
El llamado ciclo de ventas, sin embargo, involucra funciones de marketing y ventas. Como verá en este capítulo,
Beneficios de Six Sigma en marketing y ventas

La tecnología, la automatización y los recursos de Internet también se han combinado para crear ventas más integradas y
enfoques de marketing en algunas organizaciones.
Los beneficios generales de Six Sigma en las organizaciones de marketing y ventas son similares a los experimentados
en cualquier organización que implemente la metodología. Aumento de la producción y los ingresos y
La disminución de defectos (y costos) son todos los beneficios que se aplican a los departamentos de ventas y marketing.
y procesos. La naturaleza centrada en el cliente de Six Sigma en realidad lo convierte en una gran metodología para
apoyando mejoras en estas dos áreas. Las herramientas de la voz del cliente, y el hecho de que cualquier
Un buen proyecto Six Sigma utiliza esas herramientas para una base: ayudar a proporcionar un éxito crítico a las funciones que
confiar en la respuesta del cliente como medida de éxito.
Recuerde, las herramientas de Voice of the Customer ayudan a los equipos de Six Sigma a comprender las necesidades del cliente.
y quiere El análisis avanzado de la información de VoC también puede ayudar a los equipos a comprender dónde
las necesidades son diferentes a los deseos de los clientes, un concepto muy importante tanto para ventas como para marketing. Si
las necesidades del cliente no son las mismas que los deseos, por lo que el mensaje de marketing debe adaptarse adecuadamente.
Las organizaciones no pueden hablar con los deseos y luego satisfacer las necesidades, sino hablar solo con las necesidades sin
Es posible que comprender los deseos no genere una buena tasa de conversión en las campañas de marketing. Por
implementando VoC y mediciones críticas para la calidad, los equipos Six Sigma pueden ayudar al marketing
Las organizaciones comprenden mejor todos los aspectos de la audiencia objetivo.
En el lado de las ventas de una organización, Six Sigma puede ayudar a los equipos a convertir más prospectos en clientes,
retener más clientes e incluso recuperar clientes que anteriormente estaban descontentos. Si no lo has hecho
trabajado en una organización de ventas o junto a ella en el pasado, es posible que vea las ventas como algo único
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proposición. El vendedor se involucra con el cliente por un corto tiempo, cierra el trato y pasa a
la próxima oportunidad. Fuera de algunos establecimientos minoristas no especializados, las funciones de ventas modernas no
realmente funciona así. Las ventas se han convertido en un proceso más complejo que a menudo implica formar
relaciones con el cliente, proporcionando educación esencial para el cliente y comprensión de los valores y necesidades del cliente para
mejor hacer recomendaciones de productos y servicios. Para muchos equipos de ventas, cliente duradero
las relaciones son en realidad más importantes que las cifras de ventas actuales.
Debido a la naturaleza a largo plazo de la relación de ventas moderna, las organizaciones de ventas deben presentar un
enfoque consistente y de calidad. Clientes a los que se les ofrece información diversa de las mismas ventas
organización o que se ocupan de comunicaciones y procesos ineficientes no es probable que realicen compras
o convertirse en clientes habituales. La consistencia de Six Sigma y la capacidad de mejorar continuamente
Los procesos ayudan a las organizaciones de ventas a evitar estos problemas.
Otra razón por la que Six Sigma se ha convertido en una metodología de referencia para las organizaciones de ventas y marketing es que
ofrece resultados probados sin afectar la flexibilidad y la creatividad. Organizaciones de ventas y marketing
tienen que poder moverse rápidamente para implementar nuevas estrategias, particularmente en un entorno imbuido de
conectividad y tecnología. Internet ofrece muchas opciones para conectarse e interactuar con
clientes potenciales, pero las tendencias del marketing online evolucionan a un ritmo vertiginoso. Six Sigma permite a las empresas
Desafíos de implementar Six Sigma en marketing y

desarrollar procesos que puedan mantenerse al día con la evolución de las tendencias, y los proyectos DMAIC garantizan que las organizaciones
Valide todas las suposiciones antes de realizar cambios importantes.
Ventas
Si bien Six Sigma está siendo adoptado por un número creciente de ejecutivos en las áreas de ventas y marketing
campos, los expertos de Six Sigma todavía enfrentan algunos desafíos al implementar proyectos en estas áreas. Uno de
Los obstáculos más comunes para el éxito de Six Sigma en las organizaciones de ventas y marketing están relacionados con
concepto erróneo sobre cómo se pueden medir los procesos dentro de dichos departamentos. Obviamente, las ventas pueden ser
medido en el número de transacciones que ocurren, pero el impacto de una campaña de marketing es más difícil de
entender. Los expertos de Six Sigma deben trabajar con los empleados de ventas y marketing para comprender cómo
el éxito se puede medir y asegurar a los involucrados que la medición es posible.
En algunos casos, el experto en Six Sigma no tiene que convencer a nadie de que el éxito puede ser apropiado
medido, pero es posible que tenga que convencer a alguien de que la medición actual no está funcionando.
Si bien las organizaciones de ventas exitosas son conocidas por su capacidad para evolucionar según las demandas de los clientes, son
también conocido por un estricto cumplimiento de métricas que no siempre tienen sentido.
Considere una cadena minorista de electrodomésticos y productos electrónicos estadounidense que mida el éxito de las ventas en
una variedad de factores, incluidas las tasas de conversión. El minorista llega a una tasa de conversión estimada en
creando una relación entre el número de personas que entran por la puerta de la tienda y el número de
transacciones que ocurren durante el día. El personal de ventas era responsable de esta proporción, y las ventas
las bonificaciones de los administradores se vieron algo afectadas por esta medición. Sin ninguna otra información sobre
el escenario, es probable que pueda aplicar el conocimiento obtenido de este libro para ver algunos defectos obvios con
la métrica del recuento de puertas. ¿Qué pasa si alguien entra y sale de la tienda varias veces? Ellos serian
contados más de una vez en la puerta, pero probablemente solo realizarían una transacción de venta si decidieran
comprar. ¿Qué pasa si hay niños cerca de la puerta automática, lo que hace que se abra o se cierre varias veces? Y si
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un grupo de personas entró en un momento, pero no estaban comprando juntos? Estos son solo algunos de los
escenarios que podrían alterar la métrica del recuento de puertas. Expertos en Six Sigma que trabajan con organizaciones de ventas
podría tener que trabajar con diligencia para ilustrar por qué algunas métricas no funcionan tan bien como el liderazgo y
otros creen.
Otro desafío al que se enfrentan los expertos de Six Sigma en ventas y marketing es la percepción de que los procesos no son una
elemento fundamental para tales organizaciones. El personal de ventas y marketing podría argumentar que su trabajo es
sobre la construcción de relaciones, y la implementación de procesos específicos limitaría su capacidad para hacerlo.
El personal de ventas, en particular, a veces se aferra firmemente a la percepción de que la estructura inhibe su capacidad para
vender. En realidad, sin embargo, algunos de los vendedores más exitosos son planificadores: llegan temprano a
estructurar su día, seguir los planes que establecieron para cada interacción y devolver siempre llamadas y mensajes
inmediatamente. El personal de ventas exitoso generalmente ya está siguiendo un proceso: Six Sigma solo ayuda
Involucrar a toda la organización en procesos que funcionan.
Como experto en Six Sigma, tendrá el desafío de presentar los beneficios del proceso e ilustrar cómo
ya existe mucho proceso en las organizaciones de ventas y marketing. Escribir y publicar publicaciones en blogs es una
proceso; Mantener la presencia en las redes sociales es un proceso compuesto por muchos procesos más pequeños. Llamando a un
el cliente es un proceso. Recibir un cliente potencial del marketing es un proceso. Firmar un contrato o cerrar el
el trato es un proceso. Introducir la información correcta para facturar al cliente es un proceso. Una vez que las ventas y
Los profesionales del marketing entienden que el proceso ya existe en su organización, y Six Sigma no
Estudios de casos de marketing y ventas de Six Sigma

diseñado para inundar su día con procesos adicionales que dificultan la participación
clientes: es más probable que estén abiertos a la mejora continua del proceso.
Los expertos de Six Sigma aplicaron el enfoque DMADV a las campañas de marketing y publicidad asociadas con
la Corporación de la Ciudad de Kawartha Lakes, que es una ubicación en Ontario, Canadá. Recuerda eso
DMADV es un enfoque por fases para proyectos Six Sigma similar a DMAIC. DMAIC se utiliza para abordar los
procesos que necesitan mejora e incluyen cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar,
y control. DMADV generalmente se emplea cuando es necesario crear un nuevo proceso o se está
revisado por completo. Las cinco fases de DMADV son: definir, medir, analizar, diseñar y verificar.
Durante las fases de definición y medición del proyecto, el equipo de Six Sigma trabajó para comprender qué
los problemas que enfrentaron los procesos publicitarios de la ciudad y qué se podría mejorar. El equipo vino a
comprender la siguiente información sobre la ubicación y sus requisitos publicitarios.
• La ciudad y sus alrededores incluyen 250 lagos, lo que conduce a numerosas actividades recreativas y
actividades turísticas
• El área incluye alrededor de 73.000 residentes que viven principalmente en entornos rurales y alrededor
31.000 residentes temporales o turistas adicionales en los meses de verano.
• El turismo y las actividades juegan un papel importante en la economía de la zona.
• La publicidad de eventos y la marca del área es fundamental para el éxito de esos eventos y para la
economía general
• Los residentes de tiempo completo también dependen de la publicidad en forma de folletos, copias web, periódicos.
agrega y mailers para comprender las opciones de entretenimiento y eventos en el área.
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El equipo de Six Sigma descubrió dos problemas importantes durante las primeras fases de su proyecto DMADV. Primero
descubrió que nadie se había tomado el tiempo para comprender cómo los residentes de la zona preferían
recibir información publicitaria sobre la zona y sus eventos. En segundo lugar, cada ciudad y organización de actividades
manejó sus propios procesos publicitarios, creando confusión, disparidad y costos adicionales para la ciudad.
Para comprender mejor cómo cada departamento o instalación administraba los anuncios, el equipo de Six Sigma
trabajó con cada área para rastrear esa información. Específicamente, el equipo quería comprender qué personal
participaron en el proceso y cuánto tiempo se dedicó a estas tareas. El equipo usó el
información obtenida para crear un mapa de proceso del proceso actual comúnmente utilizado por las organizaciones,
y encontró que el proceso estaba imbuido de muda tanto financiera como de tiempo. Hasta el 56 por ciento de
Los pasos del proceso necesarios para reproducir un anuncio sobre eventos o programas requirieron la acción de
Gerencia senior. Eso significaba que alguien a nivel de la ciudad, o un director o gerente en el
departamento u organización, tuvo que aprobar o tomar medidas, en casi todas las campañas y para muchas
de los pasos dentro de esa campaña. Según el análisis estadístico del equipo Six Sigma, la ciudad fue
gastando hasta $ 1,198 por hora trabajada en una campaña que podría reducirse con procesos más eficientes.
Durante la parte de análisis del proyecto DMADV, el equipo Six Sigma ilustró un punto importante
cubierto varias veces en este libro: las suposiciones no siempre son correctas. La población de la ciudad en
La pregunta presentaba un 39 por ciento mayor de 55 años, y esto llevó a los departamentos de la ciudad a creer que la impresión
se preferirían los anuncios. Análisis de datos recopilados a través de grupos focales, encuestas y uno a uno
entrevistas indicaron lo contrario. De hecho, el análisis mostró que el 75 por ciento de las personas deseaba
recibir información por correo electrónico, el 59 por ciento quería ver información en el sitio web de la ciudad, y el 47
por ciento utilizaba a menudo búsquedas en Internet para encontrar información. Solo el 41 por ciento quería la información en
formato de impresión.
Debido a que la información generada por el análisis era tan diferente de los supuestos a largo plazo,
fue cuestionado. Hubo la sensación de que los datos no eran representativos de la ciudad, una buena
Ilustración de los desafíos mencionados anteriormente relacionados con la aceptación de nuevos datos cuando las ventas y
El personal de marketing siempre se ha basado en ciertas suposiciones o métricas. El equipo Six Sigma alivió
estas preocupaciones mediante la realización de una prueba de bondad de ajuste de Chi-cuadrado, que mostró que la muestra era una
representación estadística de la población en cuestión.
El equipo también utilizó el grupo de enfoque y otros datos de VoC para comprender qué era importante para los residentes
que recibieron publicidad en eventos y ubicaciones. Específicamente, los clientes querían recibir información en un
de manera oportuna e inmediata, deseaba que la información fuera precisa, deseaba tener acceso a información específica y
información general, y quería que se le presentara la información de una manera accesible y estéticamente
manera agradable. Con toda esta información, el equipo entró en la fase de diseño.
Aprovechando todos los datos de VoC compilados, el equipo creó un documento de requisitos para el nuevo
proceso publicitario. A raíz de ese documento, el equipo elaboró un mapa de procesos para una
proceso que satisfacía mejor las necesidades del cliente y permitía a los supervisores tomar algunas decisiones publicitarias,
Reducir los costos asociados con la participación constante de la alta dirección. La fase de definición involucrada
implementación de procedimientos operativos estándar, plantillas, resúmenes creativos y pautas de marca,
todo lo cual aumentó la eficiencia y eliminó la disparidad entre los anuncios.
La verificación de los cambios ilustró que fueron exitosos. Los ahorros inmediatos fueron aproximadamente
15 por ciento, o $ 90,000 anualizados, ahorrados en suministros y otros costos. La ciudad también vio un aumento de
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Consejos para usar Six Sigma en marketing y ventas

aproximadamente el 20 por ciento en producción y eficiencia, lo que lleva a un ahorro de costos adicional estimado en
$ 53,000 por año.
Para tener éxito con Six Sigma en entornos de marketing y ventas, los equipos y los expertos en Six Sigma deben:
• Ser capaz de aplicar de manera experta herramientas Six Sigma como Voice of the Customer y árboles CTQ.
• Ser capaz de educar al personal de ventas y marketing sobre los fundamentos del proceso y aplicarlos
lecciones para las organizaciones y equipos individuales.
• Comprender las métricas de ventas y marketing.
• Ser capaz de aplicar análisis estadístico para validar métricas, crear nuevas métricas y medir el éxito.
con un alto nivel de confianza.
Enlaces:
https://www.isixsigma.com/operations/marketing-and-sales/guidelines-making-lean-six-sigma-work-
ventas/
https://www.isixsigma.com/operations/marketing-and-sales/10-challenges-overcome-when-deploying-
lean-six-sigma-farmacéutica-ventas-y-marketing /
https://www.isixsigma.com/operations/marketing-and-sales/
https://www.isixsigma.com/methodology/design-for-six-sigma-dfss-methodology/case-study-a-dmadv-
enfoque-de-marketing-y-publicidad /
https://www.isixsigma.com/operations/marketing-and-sales/customer-winback-concept-begs-use-six-
sigma/
http://www.sellingpower.com/content/article/?a=1751/how-to-apply-six-sigma-to-sales
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Capítulo 42: Six Sigma en servicio al cliente
En la mayoría de las organizaciones, los departamentos de servicio al cliente son adyacentes a ventas y marketing, y se superponen
a menudo ocurren Algunas empresas combinan ventas y servicio al cliente dentro de los mismos equipos, a veces
incluso dentro de las mismas funciones. Investopedia define el servicio al cliente como cualquier proceso que funcione para
asegurar la satisfacción del cliente con un servicio o producto. Comúnmente, estos procesos involucran interacción
con el cliente, ya sea en persona, por teléfono, por correo postal o por correo electrónico, o por
Internet. De hecho, Internet ha cambiado drásticamente la forma en que las organizaciones brindan servicio al cliente en la actualidad,
permitiendo la evolución de soporte principalmente en persona y por teléfono a una combinación de opciones de soporte digital.
Toda organización que proporcione un servicio o producto a cualquier otra persona u organización debe considerar
al menos algunos elementos del servicio al cliente. El servicio al cliente incluso ocurre dentro de las organizaciones, ya que
los departamentos sirven a los empleados en otras áreas.
Si bien es importante en todas las industrias, la satisfacción del cliente como conductor se clasifica de manera diferente en cada nicho.
En la mayoría de los entornos minoristas, por ejemplo, los clientes tienen muchas opciones para buscar servicio y
productos Alguien que va a comprar comestibles generalmente puede viajar un poco más por la calle para
productos si creen que una tienda no ofrece un buen servicio al cliente. Incluso las personas que compran productos especiales
los artículos pueden acudir a las tiendas en línea para obtener productos si una tienda local no satisface sus necesidades de servicio. Para éstos
tipos de empresas, el servicio al cliente no solo es importante. Puede ser el principal factor distintivo para
la marca, especialmente cuando todas las demás cosas, como la calidad y el precio del producto, son iguales.
Para otras organizaciones, la elección del cliente no es tan frecuente. Si te estás aprovechando del gobierno
servicios, por ejemplo, rara vez hay un competidor al que pueda acudir si no está satisfecho con
esos servicios Si bien las organizaciones gubernamentales no descartan el servicio al cliente por completo, no
siempre su máxima prioridad. En algunos nichos, esto también es cierto en parte debido al tipo de servicio que se
realizado. Considere un hospital: muchos pacientes tienen alguna posibilidad de elegir donde reciben su
tratamiento médico, incluso si esas opciones están limitadas por la geografía y los planes de pago. Lo que hace
el servicio al cliente es una alta prioridad para las instalaciones médicas, pero un buen servicio al cliente nunca sustituirá
prioridades como la seguridad del paciente o el resultado. El personal del departamento de emergencias, por ejemplo, es más probable
Actuar rápidamente y presentar explicaciones concisas a los pacientes o familiares porque, en una situación de trauma, el tiempo
puede ser de gran importancia.
Es importante no confundir la función del servicio al cliente con la idea Six Sigma del cliente.
A lo largo de este libro, ha aprendido que los clientes son componentes críticos de cualquier proceso y que Six
Los equipos de Sigma siempre deben ser conscientes de las características críticas para el cliente y críticas para la calidad.
dentro de un proceso. Sin embargo, cumplir con los requisitos críticos de calidad no siempre significa que el cliente
servicio en el sentido tradicional. En la sala de emergencias, el CTQ mantiene vivo a un paciente; secundario
las métricas pueden incluir la satisfacción y la comodidad del paciente. Pero un buen equipo médico generalmente sacrificará
comodidad del paciente si es necesario para un tratamiento viable. Recuerde, un factor importante al aplicar Six
Sigma y sus métodos de calidad del cliente para cualquier proceso es comprender primero quién es el cliente
realmente es y cómo es y debe definirse la calidad para el proceso.
En este capítulo, veremos específicamente cómo Six Sigma trabaja con las organizaciones de servicio al cliente y
procesos. Con el fin de limitar la escala y proporcionar ejemplos apropiados, este capítulo
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Beneficios de Six Sigma en el servicio al cliente

concentrarse en organizaciones y procesos que naturalmente darían una alta prioridad al servicio al cliente,
incluidas las empresas de servicios, minoristas y centros de llamadas.
Uno de los mayores beneficios que Six Sigma puede aportar a cualquier organización de servicio al cliente es que abre
las puertas para que los equipos se concentren claramente en los resultados del cliente. Sí, cualquier organización que identifique
en sí mismo como departamento de servicio al cliente ya debería estar concentrado en el cliente, pero
las empresas a menudo no lo hacen con la mentalidad, la perspectiva y los datos adecuados.
En el último capítulo, vio cómo una organización de marketing bien intencionada buscaba proporcionar al mercado
con un determinado producto basado en lo que supuso era la preferencia del cliente por la información impresa.
Sin embargo, la ciudad canadiense descubrió más tarde que sus suposiciones eran incorrectas y, por lo tanto, fue
potencialmente desperdiciar tiempo y dinero en esfuerzos de servicio al cliente que no sirvieron mejor al
cliente. Six Sigma ayuda a las organizaciones a identificar las verdaderas demandas y deseos de los clientes y luego proporcionar
los productos o servicios que mejor cumplen con ese criterio. Los resultados de tales cambios generalmente incluyen
ventas adicionales y la capacidad de exigir más dinero porque el producto es más valioso al final
cliente.
Six Sigma también ayuda a las organizaciones de servicio al cliente a profundizar en las métricas para obtener un mejor respaldo de datos
Toma de decisiones. Al igual que con las organizaciones de marketing y ventas, las organizaciones de servicio al cliente a menudo
ya cuentan con métricas. Las métricas comunes pueden incluir el tiempo promedio que le toma a alguien
responder o atender una llamada telefónica, el número de clientes atendidos en un período determinado o un cliente
puntuación de satisfacción calculada a partir de encuestas y formularios de comentarios. Si bien todas estas son métricas excelentes para
organización de servicio al cliente de la que preocuparse, ya sabe que es posible que no sean las adecuadas
métricas con las que se debe medir el éxito de un proceso específico.
Para las organizaciones de servicio al cliente, la mejora continua relacionada con Six Sigma puede resultar en un aumento
la lealtad del cliente. Estadísticamente, muchos clientes abandonan una organización porque no están satisfechos con
la experiencia que tuvieron en ese negocio, pero es fácil culpar a factores que parecen más obvios.
Esta es la razón por la que tantas organizaciones se apresuran a reducir los precios o competir con otras en qué tipo de precio o
Se ofrecen servicios. Pero podrían estar haciéndolo a un gran costo para la organización sin
impactando la lealtad del cliente. Sí, los precios y los productos son importantes. Si sus precios son simplemente
escandalosamente alto, la mayoría de la gente no puede defender su lealtad. Los precios y los productos también ayudan
tienes clientes en la puerta. Pero los niveles de servicio son los que hacen que los clientes regresen y Six Sigma
le ayuda a reducir los defectos y los procesos sin valor agregado para aumentar la satisfacción del cliente.
Finalmente, Six Sigma proporciona un marco que hace posible que todos los empleados de servicio al cliente
alcanzar hitos de logros y servir bien a los clientes. Esto aumenta la moral de los empleados, por lo tanto
aumentando las posibilidades de que los empleados se sientan seguros y felices al atender a los clientes. Esta circular
Desafíos de implementar Six Sigma en el servicio al cliente

La mejora impacta en los clientes, que son más felices, lo que a su vez también podría mejorar a los empleados.
moral. Servir a clientes felices es mucho más fácil que atender a clientes molestos.
Los desafíos de implementar Six Sigma en el servicio al cliente son similares a los de implementarlo en
organizaciones de ventas y marketing. Primero, los individuos pueden argumentar que los procesos centrados en las personas no pueden ser
analizados y mejorados de la misma manera que los procesos de fabricación, pero ya has visto que
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no es verdad En segundo lugar, los líderes o empleados de servicio al cliente podrían argumentar que un marco estricto para
Los procesos eliminarán la capacidad del representante para tratar de manera creativa y útil los problemas de los clientes.
A lo largo de este libro, ha visto que Six Sigma no tiene que sofocar la creatividad, pero que puede construir una
base estable donde la creatividad florece junto con la consistencia. De hecho, en un servicio al cliente
organización, Six Sigma puede ayudar a garantizar que todos sean escuchados para que los representantes de servicio al cliente
las excelentes ideas para ayudar a los clientes pueden ayudar a la empresa a convertir esas ideas en procesos generales.
Otro desafío en la implementación de Six Sigma en un entorno de servicio al cliente puede provenir de
ambos lados. Los expertos en Six Sigma que no tienen experiencia en servicio al cliente pueden estar algo entusiasmados
cómo abordan la mejora, y eso puede resultar en procesos que parecen sofocar la vida del
organización de servicio al cliente. Al mismo tiempo, las personas del lado empresarial pueden oponerse a cualquier
programa de medición o calidad que amenaza con cambiar el status quo, especialmente cuando aquellos
lo que la organización de servicio al cliente ve como "analistas" o
“Consultores” sin experiencia aplicable. En tal situación, el experto en Six Sigma debe tomarse el tiempo para
Estudio de caso de servicio al cliente Six Sigma: servicios financieros

comprender las necesidades de la organización de servicio al cliente y presentar Six Sigma como una solución en el
contexto de esas necesidades.
Mesa de ayuda
El estudio de caso de este capítulo proviene de una empresa de la India. La empresa brinda servicios financieros
a una variedad de clientes, y uno de esos servicios es un servicio de asistencia telefónica y por correo electrónico que se supone
responder a las consultas de los clientes para obtener información o asistencia. La organización inició un proyecto durante
qué miembros del equipo serían capacitados en enfoques Six Sigma y Lean al aplicar esos
metodologías para lograr mayores resultados positivos para la mesa de ayuda.
Al inicio del proyecto, la mesa de ayuda ya se estaba midiendo. El tiempo de respuesta de la ayuda
escritorio en cada llamada fue una medición de tiempo que comenzó cuando la llamada se registró en el sistema y
terminó cuando la llamada fue "cerrada". Durante la fase de definición del proyecto, los equipos de liderazgo
Se intercambiaron ideas sobre posibles problemas y se utilizó una herramienta La voz del cliente. El equipo de liderazgo decidió
que el servicio al cliente era fundamental para el éxito de la mesa de ayuda, por lo que el proyecto se concentraría en los
mejoras en la satisfacción del cliente.
A través de la fase de definición y medición, el equipo descubrió que la medición actual:

tiempo de respuesta de la mesa de ayuda: no fue consistente y podría no estar haciendo un buen trabajo al mostrar si el
los procesos fueron exitosos o no. Específicamente, el tiempo se detuvo cuando un ticket se consideró "cerrado",
pero varios procesos consideraron un artículo cerrado en diferentes momentos. A veces, las entradas estaban cerradas
cuando se envió una respuesta al cliente; otras veces, el ticket se mantuvo abierto hasta una resolución
fue finalizado. Surgieron otros problemas de coherencia porque diferentes llamadas requerían diferentes estándares de
El servicio y la mesa de ayuda a menudo tenían que depender del trabajo de departamentos externos, que no tenían control.
encima.
Debido a que estaba aprendiendo sobre la metodología Six Sigma, el equipo sabía que no podía abordar todos
problemas en un proyecto. El equipo de liderazgo había identificado 25 problemas diferentes, pero en este
señalar que intentar mejorar todos los problemas en un proyecto DMAIC es preparar un equipo Six Sigma para
fracaso. Para llevar el proyecto a un ámbito viable, el equipo consideró dos factores principales.
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En primer lugar, analizó el hecho de que existían dos medidas principales. Las llamadas se pueden medir mediante la respuesta
tiempo: el tiempo que tardó en proporcionar al cliente una respuesta de primer nivel a una llamada o correo electrónico. Ellos podrían
También se puede medir en tiempo de resolución: el tiempo que le llevó a un cliente resolver completamente un problema. Pero el
El equipo de la mesa de ayuda no siempre estuvo a cargo de resolver un problema. Muchas veces, el problema tuvo que escalar
a otro departamento; en ese momento, la mesa de ayuda ya no tenía ningún control. Como ya lo has hecho
aprendido, los equipos de Six Sigma no pueden implementar con éxito un proyecto de mejora sobre los procesos que son
fuera de su control. En este caso, el equipo tomó la decisión de concentrarse en los tiempos de respuesta, porque
los tiempos de respuesta siempre estuvieron dentro del alcance del personal de la mesa de ayuda.
El equipo también examinó diferentes tipos de tareas, que venían con varios requisitos de nivel de servicio.
Las distintas llamadas debían responderse en dos, cinco o siete días. El equipo creó un
Gráfico de Pareto que ilustra estas llamadas y descubrió que casi todas las llamadas (el 98 por ciento) eran del tipo que
debe responderse en dos días. Siguiendo la regla 80-20, que tenía una opción obvia en este
En este caso, el equipo decidió concentrarse en este tipo de llamadas.
El equipo tomó una medición de referencia y notó que las llamadas se estaban manejando en un promedio de
12,7 días. El objetivo era hacer que eso cumpliera con el límite de tiempo de llamada de dos días, lo que significaba
reduciendo las respuestas a las llamadas en 10,7 días.
En este punto del proyecto, el equipo estaba comenzando la fase de análisis. En lugar de depender únicamente de
lluvia de ideas y herramientas analíticas, el equipo volvió a dirigirse al cliente para obtener más información sobre root
causas y necesidades del cliente. Volver al cliente rara vez es una mala idea, especialmente cuando se
Los comentarios de los clientes pueden ayudar a solidificar las suposiciones para el análisis de la causa raíz. Cuando se trata de un
proceso orientado al servicio al cliente, es posible que deba volver a los datos del cliente con frecuencia durante un
Proyecto Sigma.
El equipo en cuestión descubrió que los clientes que llamaron o enviaron correos electrónicos a la mesa de ayuda muy a menudo querían
saber cuándo ocurriría algo. Incluso cuando el cliente quería saber cuál era el problema,
él o ella también quería saber cuándo ocurriría la resolución o cuándo se podría dar una respuesta.
El equipo de Six Sigma decidió que responder a las preguntas de "cuándo" resultaría en el cierre de la mesa de ayuda
Llama con más frecuencia que responder preguntas de "qué".
Si las respuestas "cuándo" fueron el factor determinante del cliente, ¿cuánto tiempo debería tardar en cerrarse cada llamada o correo electrónico? los
El equipo analizó varios factores y realizó una lluvia de ideas para responder a esta pregunta, y decidió que cuando
la información estaba disponible dentro del entorno directo de la mesa de ayuda, entonces se podría cerrar una llamada en
aproximadamente 20 minutos Claramente, si la tasa de cierre promedio actual fue de más de 12 días, hubo algunos
problemas importantes con los procesos.
Obviamente, la reacción instintiva del personal de la mesa de ayuda fue que la información no estaba disponible para ellos en la mayoría
casos. Debido a que dependían de otros departamentos para obtener la información, no tenían control real sobre
cuánto tiempo se tarda en responder a un cliente. Probablemente pueda adivinar: si bien parecía un válido
suposición en ese momento, no era del todo cierto.
A medida que se recopilaban datos sobre las llamadas y los correos electrónicos, parecía que aproximadamente 2/3 de las veces, la mesa de ayuda lo hacía
tener la información, o podría tener la información, para responder. Incluso si el otro tercio de las llamadas
tomó unos días para manejar, si 2/3 de las llamadas se respondieran en 20 minutos, el promedio sería mucho
inferior a 12,7 días.
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Aplicar los principios de gestión de procesos Lean que permitirían al departamento de soporte técnico programar personal
de acuerdo con los volúmenes de llamadas y manejar los recursos de manera adecuada, el equipo primero creó un mapa de procesos de
el proceso actual. Probablemente no le sorprenderá saber que el mapa de procesos era confuso y
lleno de muda. Los procesos a menudo involucraban a media docena de personas y se incluían de ida y vuelta
movimiento de la obra sin ningún valor añadido real. El equipo notó que el gerente en realidad
resolvió alrededor del 15 por ciento de las llamadas él mismo durante el período de tiempo medido. Idealmente, la mayoría de las llamadas deberían ser
Respondió solo con la participación del cliente, el miembro del personal de la mesa de ayuda y otra persona
quién podría estar involucrado en hacer el trabajo que el cliente estaba preguntando.
El equipo utilizó lo que había aprendido para crear un nuevo mapa de procesos. El objetivo era reducir el esfuerzo desperdiciado,
lo que significó proporcionar al personal de la mesa de ayuda los recursos y la capacitación necesarios para cerrar más llamadas
sí mismos. El equipo de Six Sigma también implementó soluciones que evitarían que las llamadas difíciles recibieran
atrapado en el registro de atrás. Específicamente, el equipo de la mesa de ayuda manejaría las llamadas en un sistema primero en entrar, primero en salir (FIFO)
método siempre que sea posible. Llamadas difíciles: aquellas que pueden requerir más trabajo o comunicación que
normal: se barrerían dos veces al día a horas preestablecidas y las llamadas deben subir a otro nivel
seguiría un camino específico que asegurara que llegaran a las personas que tenían más probabilidades de ser capaces de
resolver las llamadas.
Los resultados de las mejoras, que básicamente incluyeron la aplicación de métodos Lean a los procesos de llamada.
- eran enormes. En cuatro semanas, la mesa de ayuda había reducido los tiempos de respuesta en un 66 por ciento. La meta
Consejos para usar Six Sigma en el servicio al cliente

se logró en seis semanas, y el personal se sorprendió de lo fácil que era mantener esos resultados
utilizando la gestión de procesos ajustados.
Para tener éxito con Six Sigma en el servicio al cliente, los equipos y los expertos en Six Sigma deben:
• Poder comunicar los beneficios de Six Sigma a procesos centrados en las personas
• Tómese su tiempo para comprender las necesidades de las organizaciones de servicio al cliente y cómo presentar Six
Herramientas y análisis Sigma a la luz de esas necesidades
• Comprender la diferencia entre el servicio al cliente como función y la idea de cliente.
satisfacción dentro de la metodología Six Sigma
Enlaces
http://www.processexcellencenetwork.com/lean-six-sigma-business-transformation/articles/6-ways-six-
sigma-puede-beneficiar-a-su-empresa
http://www.unitiv.com/intelligent-help-desk-blog/bid/98278/How-Six-Sigma-Improves-Customer-
Servicio
http://www.qualitydigest.com/may03/articles/01_article.shtml
https://www.isixsigma.com/implementation/basics/measuring-and-improving-service-processes-six-
sigma/
http://www.investopedia.com/terms/c/customer-service.asp
https://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/dmaic/helping-help-desk-satisfy-customers-case-study/
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Capítulo 43: Six Sigma en los centros de llamadas
Un centro de llamadas es una organización o departamento que está configurado para manejar llamadas de alto volumen de clientes,
posibles clientes u otras partes interesadas. Por lo general, un centro de llamadas implica un gran espacio de oficina.
habitado por numerosas personas que trabajan en entornos de turnos para garantizar que las llamadas sean respondidas dentro
tiempos apropiados. En algunos casos, los empleados del centro de llamadas tienen la tarea de realizar llamadas salientes en
además o en lugar de recibir llamadas entrantes. Las llamadas entrantes ocurren cuando un cliente u otra persona
llamadas al centro de llamadas; Las llamadas salientes ocurren cuando un empleado llama a alguien fuera de la llamada.
centrar.
Por lo general, los centros de llamadas se encargan del trabajo telefónico asociado con ayudar a los clientes a realizar un pedido,
resolución de problemas de servicio al cliente, como pedidos faltantes o solicitudes de devolución, proporcionando cuentas
asistencia como pagos de facturas o actualizaciones de servicios, ofreciendo soporte técnico sobre productos o ayudando
clientes con cualquier otro problema. Los centros de llamadas pueden procesar cientos o incluso miles de llamadas en un día
o semana debido al enrutamiento de llamadas. Si hay cien personas en el centro de llamadas listas para tomar
llamadas, entonces el centro de llamadas puede manejar hasta 100 llamadas de clientes en cualquier momento. Las llamadas se enrutan a
estaciones de trabajo individuales, generalmente basadas en algoritmos programados en el sistema telefónico, para ayudar
Reducir el tiempo que lleva llegar a un operador. Sin embargo, si un operador no puede recogerlo por cualquier motivo,
la llamada no suele caer en un sistema de correo de voz. En cambio, se dirige al siguiente empleado que puede
contestar el teléfono.
Si bien los centros de llamadas tradicionales suelen tener cientos de empleados trabajando en el mismo edificio, a menudo
en grandes espacios abiertos que están divididos por cubículos: la conectividad moderna ha hecho que el centro de llamadas digital
posible. Los centros de llamadas digitales no albergan a los empleados en un solo edificio; a menudo, los trabajadores responden llamadas
desde sus propios hogares utilizando VPN o portales web para realizar el trabajo. Las llamadas se enrutan a empleados externos
de la misma forma que se enviarían a personas en un entorno de oficina. Un ejemplo de este tipo de
La configuración se puede ver en la forma en que Apple maneja las llamadas de servicio técnico de los clientes. Muchas manzanas
los representantes técnicos trabajan desde casa y reciben llamadas desde esos lugares. Esto permite a Apple mantener
largas horas del centro de llamadas y emplear a miles de representantes sin gastos generales asociados
con el mantenimiento de numerosas ubicaciones de oficinas.
Un último tipo de "centro de llamadas" es el centro de llamadas de chat. Estos no son realmente centros de llamadas, pero las instalaciones de
que se gestionan son muy similares. Los representantes de chat pueden trabajar en una oficina o por su cuenta
hogares y responden a las necesidades de servicio al cliente a través del chat de Internet en lugar de llamadas telefónicas. Muchos
Las empresas de comercio electrónico y servicios web emplean representantes de chat que están disponibles en determinados momentos del día.
para ayudar de inmediato con las necesidades del cliente. Verizon Wireless, por ejemplo, ofrece una opción de contacto por chat
en línea. Los clientes de Verizon pueden conversar con alguien en línea sobre facturas, preguntas de servicio o
necesidades de resolución de problemas.
Al discutir Six Sigma en el contexto de los centros de llamadas en este capítulo, nos centraremos principalmente en
entornos tradicionales de call center. Sin embargo, Six Sigma también se puede aplicar al centro de llamadas virtual y
procesos del centro de llamadas de chat.
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Beneficios de Six Sigma en los centros de llamadas
Los centros de llamadas se benefician de Six Sigma de muchas de las mismas formas en que lo hacen las organizaciones de servicio al cliente. Más
Los enfoques organizados y optimizados conducen a un mejor servicio y permiten que los empleados del centro de llamadas manejen las llamadas.
más eficientemente. Porque Six Sigma pone el control de muchas decisiones en el nivel de producción, en este caso,
en manos de la persona que primero responde a la llamada: los empleados tienen la capacidad de actuar. Pero seis
Sigma no es un pase libre para tomar cualquier acción, al combinar los principios de la gestión de procesos Lean
y Six Sigma, los centros de llamadas pueden crear una acción constante, incluso entre cientos de representantes. los
los resultados son un mayor rendimiento, menores costos y clientes satisfechos.
Si bien estos beneficios son fundamentales para el éxito de cualquier organización, poder medir el desempeño
y cumplir con métricas específicas puede significar la diferencia entre mantener o perder un contrato por alguna llamada
centros. Los centros de llamadas a menudo operan a instancias de organizaciones asociadas. Los centros de llamadas de terceros pueden
Brindar servicio a los consumidores que tratan con proveedores de telefonía celular, compañías de computadoras, servicios de salud.
compañías de seguros o incluso minoristas en línea. Cuando el centro de llamadas firma un contrato con la empresa
para el que proporcionará servicio, generalmente acepta cumplir ciertos requisitos. A menudo, estos se conocen
como SLA o acuerdos de nivel de servicio. No cumplir con los SLA podría significar la pérdida de ingresos o bonificaciones
pagos, pago de una multa o pérdida de todo el contrato.
Six Sigma puede ser extremadamente beneficioso para las organizaciones que tienen un SLA pesado. Primero, implementando Six Sigma
Los enfoques ayudan al centro de llamadas a mejorar los procesos para que pueda realizar SLA. En segundo lugar, Six Sigma en realidad
mejora la forma en que las organizaciones miden y controlan los procesos, lo que facilita la documentación
Desafíos de implementar Six Sigma en centros de llamadas

cumplimiento de un SLA. En los casos en que los sistemas de medición no se sostienen, las organizaciones pueden
cumplir con los SLA pero no poder probarlo ni saberlo.
Uno de los mayores desafíos de implementar Six Sigma en los centros de llamadas es un concepto erróneo con respecto a la
objetivo principal de la metodología. Por las lecciones a lo largo de este libro, sabe que el objetivo principal de
Six Sigma es una mejora continua que aumenta la satisfacción del cliente y el negocio.
rendimiento, donde el rendimiento empresarial general a menudo se mide como un objetivo de ingresos o de resultados
con otros objetivos más específicos, utilizados para medir el desempeño de los procesos.
Si bien los niveles Sigma, como se discutió en el primer capítulo de este libro, son una medida relevante para muchos
procesos, alcanzar un nivel de 6 sigma no siempre es fácil o incluso posible para todos los procesos. A menudo,
alcanzar un nivel de defectos de 3,4 defectos por millón de oportunidades no es posible de forma constante en un centro de llamadas
entorno porque ningún centro de llamadas puede controlar cada entrada y las definiciones de lo que se considera un
defecto son demasiado poco realistas. Los procesos dependen demasiado de las personas, y algunos de los
las entradas son los clientes o los que llaman. Alcanzar un nivel de 6 sigma en el primer año de
La implementación, o incluso varios años, puede requerir cambios de proceso agotadores o imposibles que establezcan
todo el centro de llamadas estará listo para fallar si los expertos de Six Sigma intentan presionar para lograr demasiadas mejoras
mucho cambio, demasiado rápido. Los trabajos en centros de llamadas ya se consideran estresantes porque implican
rendimiento de resolución y respuesta estricta, para que pueda alertar rápidamente a los empleados si ingresa
pesado con discusiones sobre la mejora de métricas que quizás no comprenda completamente o que no
realmente realista para el proceso.
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Una de las lecciones sobre Six Sigma presentadas a lo largo de este libro es que un enfoque exitoso para
La mejora de procesos implica definir metas desafiantes pero realistas. Si las metas que estableciste como Six Sigma
equipo son demasiado fáciles, realmente no hay necesidad de pasar por todo el proceso DMAIC. Probablemente puedas
alcanzar esos objetivos con algunos cambios menores basados en definir y medir. Si las metas son demasiado difíciles,
no pueden realizarse sin medidas extremas que puedan afectar negativamente al servicio al cliente,
moral, o la línea de fondo al final. En un entorno de centro de llamadas, los equipos Six Sigma deben poder
comprender los procesos y capacidades actuales, así como los recursos disponibles y probables para que
puede establecer metas apropiadas.
Los expertos en Six Sigma no solo deben poder establecer objetivos adecuados y motivar a los líderes de los centros de llamadas
y empleados para continuar haciendo mejoras a través de nuevos proyectos a medida que logran implementar y
controlando los cambios, también deben poder comunicarse sobre Six Sigma de manera proactiva. Seis
Los líderes de Sigma que trabajan en entornos de centros de llamadas deben estar preparados para este tipo de objetivos y
deben poder presentar ilustraciones y explicaciones que utilicen centros de llamadas como ejemplos.
Estudio de caso de Six Sigma Call Center: La llamada con problemas de SLA
Presentar ejemplos de fabricación para ilustrar los beneficios de Six Sigma podría ayudar a cimentar la idea
que el proceso no funcionará en un centro de llamadas.
Centrar
El caso de estudio de este capítulo es un centro de llamadas que enfrenta la posible pérdida de un contrato porque
estaba incumpliendo el acuerdo de nivel de servicio que tenía con el cliente. El centro de llamadas de terceros fue
responder a las llamadas de los clientes para el cliente, proporcionando información y resolución a las preguntas de los clientes. los
El centro de llamadas tenía un contrato con el cliente que acordó una resolución de primera llamada del 75 por ciento y un 90
porcentaje de resolución de cinco días. Eso significaba que el 75 por ciento de las llamadas que ingresaron al centro deberían ser
resuelto dentro de esa primera llamada - el representante no debería tener que llamar al cliente o al
el cliente no debería tener que hacer más de una llamada telefónica. Además, el 90 por ciento o más de los
las llamadas debían resolverse en un plazo de cinco días después de la llamada inicial. Estadísticamente, eso significa que 15
El porcentaje de las llamadas que no se resolvieron en la primera llamada tuvo que resolverse en cinco días.
Se sabía que el cliente estaba considerando rescindir el contrato con el centro de llamadas, pero nadie
sabía cuál era el verdadero problema. De hecho, un primer vistazo al centro de llamadas desde una perspectiva Six Sigma
reveló un enorme problema de medición. El centro de llamadas no estaba recopilando datos relevantes para el
SLA: no podía proporcionar información sobre la resolución en la primera llamada o el éxito de la resolución en cinco días. Eso
Sin embargo, estaba rastreando datos como tiempos de espera y disponibilidad de representantes para responder llamadas.
Además, alguien de la oficina del cliente estaba realizando un seguimiento del número de llamadas de clientes que ella
recibido porque los clientes no estaban recibiendo respuestas a través del centro de llamadas. No solo esta persona
recibiendo un promedio de 15 llamadas por semana, también fue una persona clave en la toma de decisiones para el cliente.
El equipo de Six Sigma trabajó primero para recopilar datos de referencia sobre los objetivos de SLA de la empresa, ya que ninguno
existió. Descubrió que la empresa tenía una resolución del 50% en la primera llamada y del 62% en cinco días.
resolución: ambas métricas estaban muy por debajo del objetivo de SLA.
El análisis también descubrió una serie de problemas asociados con las métricas y la capacidad del proceso. Datos
recopilados durante la medición y el análisis hicieron que el equipo se diera cuenta de un problema de tipo Catch-22 en la llamada
centrar. El desempeño de los representantes en el centro de llamadas se midió principalmente mediante una única estadística:
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la frecuencia con la que la persona estuvo disponible cuando recibió una llamada. Si los representantes no estuvieran disponibles
- incluso si no estaban disponibles porque estaban ayudando a otro cliente en ese momento - reflejó
mal en ellos. La velocidad con la que manejaron la llamada, no el problema del cliente, aparentemente fue
más importante.
El equipo de Six Sigma descubrió que muchas veces, la razón por la que el problema de un cliente no podía resolverse en el
La primera llamada fue porque requería un nivel de investigación que mantendría al representante al teléfono
e incapaz de atender llamadas. El representante, sintiéndose limitado en cuanto al tiempo que podría dedicar
con una sola persona que llama, no tomaría más tiempo para cerrar el problema. El centro de llamadas tampoco tenía
Buen sistema de seguimiento de problemas que no se resolvieron durante una llamada. Esto resultó en estos
los clientes tienen que volver a llamar unos días después; a menudo, los clientes hacen varias llamadas para solucionar un problema
manejado. El resultado no fue solo que los clientes no estaban satisfechos y no se cumplió el SLA. Todos aquellos
Las llamadas adicionales e innecesarias crearon muda en el centro de llamadas y afectaron negativamente la productividad.
El equipo de Six Sigma continuó recopilando datos monitoreando el trabajo aleatorio del centro de llamadas, hablando con
expertos en la materia y medición del desempeño. El equipo también utilizó herramientas como espina de pescado.
diagramas para identificar las causas fundamentales y comenzar a pensar en posibles soluciones. En todo el DMAIC
fases, nació un nuevo proceso y se crearon nuevas métricas. El equipo del centro de llamadas se dividió en dos:
la mitad de los empleados respondieron llamadas y la otra mitad realizó una investigación. Los representantes del centro de llamadas tomaron
turnos en el manejo de cada tarea, y se diseñaron métricas para medir el rendimiento con precisión tanto para
grupos
El departamento de TI también se incluyó en el trabajo para mejorar el proceso. Modificaron el sistema para
Incluya campos en los registros de llamadas donde se pueda ingresar y rastrear la investigación y la información solicitada. Si
los problemas no se resolvieron en cuatro días, se enviaron a la gerencia. En unas pocas semanas, el
El centro de llamadas obtuvo resultados increíbles. No solo los tiempos de resolución a la primera llamada y a los cinco días estuvieron bien dentro del SLA
Consejos para usar Six Sigma en centros de llamadas

requisitos, pero el tomador de decisiones en el cliente estaba recibiendo menos de una llamada de cliente cada mes
en comparación con docenas.
Para tener éxito con Six Sigma en los centros de llamadas, los equipos y los expertos en Six Sigma deben:
• Comprender la naturaleza inherente a las personas del entorno del centro de llamadas
• Tenga en cuenta que las soluciones y plantillas automatizadas son valiosas en los centros de llamadas, pero que no pueden
resolver cada problema
• Comprender el nivel de estrés que muchos empleados en un centro de llamadas pueden sentir para cumplir con el desempeño.
requisitos y posicionar Six Sigma como una herramienta para ayudarlos a cumplir los requisitos correctos en lugar de
que una demanda de requisitos adicionales
• Poder comunicarse con respecto a Six Sigma de una manera que invoca ejemplos e ilustraciones.
que son relevantes para el centro de llamadas y no para industrias manufactureras o similares.
Enlaces:
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https://www.isixsigma.com/implementation/case-studies/using-lean-six-sigma-improve-call-center-
operaciones /
http://www.sixsigmaonline.org/six-sigma-training-certification-information/can-a-call-center-benefit-
de-la-certificación-six-sigma /
http://www.callcenter-iq.com/operations/columns/six-sigma-may-be-dangerous-to-your-call-center
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Capítulo 44: Six Sigma en la industria minorista
La mayoría de las personas dan por sentado el comercio minorista, felices de poder simplemente recoger los artículos que necesitan en un local.
Tienda. Sin embargo, hay una gran cantidad de logística y esfuerzo debajo de la superficie para que esto suceda.
Las operaciones minoristas se llevan a cabo principalmente en un escaparate, donde los cajeros y el personal de atención al cliente son asistidos por
administración de la tienda, personal de recepción para manejar la recepción de nuevos productos y empleados de back-end
para almacenar estantes. Si una cadena minorista tiene varias tiendas, aumenta la fuerza laboral y presenta desafíos
en la implementación de cambios en todas las ubicaciones. Además, cada minorista debe trabajar con una larga lista de proveedores para
pedir nuevos productos, coordinar las entregas y devolver la mercancía estropeada.
Si bien la ubicación física de ladrillo y mortero es la base del comercio minorista, la industria se está volviendo
cada vez más dependiente de las ventas online. Los minoristas en línea disfrutan del beneficio de poder vender productos que
no se venden en tiendas, aumentando las opciones de sus clientes sin desperdiciar valioso espacio en los estantes.
El modelo en línea tiene su parte justa de problemas potenciales, particularmente tiempos de envío, costos de envío y
disponibilidad de los productos enumerados en el sitio web de la empresa.
Otra preocupación creciente para los minoristas es la fusión de la ubicación física y la tienda en línea. los
El uso más popular de esta sinergia son los artículos comprados en línea para recoger en la tienda. Esto requiere la tienda
y que el sitio web esté sincronizado en tiempo real para que las cifras de inventario sean precisas y el tiempo de espera del cliente
se minimiza
La industria minorista comprende 42 millones de empleos y aporta más de $ 2.5 billones al PIB de la
Estados Unidos. ( https://nrf.com/advocacy/retails-impact) A todos los minoristas les conviene operar
de la manera más eficiente posible y para maximizar sus márgenes de beneficio. Six Sigma puede ayudar a prácticamente cualquier minorista a
Beneficios de Six Sigma en la industria minorista
eliminar ineficiencias, mejorar el servicio al cliente y fomentar la fidelidad del cliente.
La gestión del inventario

Comercializar y generar interés en los productos es solo una pequeña parte del aumento de los ingresos. Compañías
debe tener los productos deseados por los consumidores en stock. Aunque el proceso de inventario ha
automatizarse cada vez más, Six Sigma aún puede desempeñar un papel en la gestión eficaz del inventario
recursos
El proceso de inventario típico tiene múltiples cuellos de botella potenciales. Desde el proceso físico de pedido
hasta el tiempo de entrega hasta la carga de los productos del camión, hay muchas formas en las que el flujo normal de
los productos pueden interrumpirse. La identificación de estas áreas problemáticas puede ayudar a cualquier empresa a concentrarse en el verdadero
motivos de retrasos o entrega de productos incorrectos.
Las empresas que se ocupan de productos que tienen plazos de entrega más largos son las que más se benefician de una
Iniciativa de análisis exhaustivo y mejora de procesos relacionados con el inventario. Sin embargo, empresas de todos
Los tamaños pueden agilizar su enfoque del inventario, creando un proceso férreo que se puede seguir en
ubicaciones en todo el país.
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Planificación
Cuanto más grande se vuelve una empresa, más difíciles se vuelven las pequeñas tareas. La programación es un problema importante para
empresas minoristas, particularmente en aquellas operaciones con múltiples ubicaciones y más horarios.
Las soluciones de programación automatizada pueden ayudar de diversas formas. Con el uso de pronósticos basados en
datos históricos, la tecnología moderna permite que el cronograma cumpla con la afluencia anticipada de clientes.
Como muchas herramientas Six Sigma, esto permite a los gerentes de tienda ver la solución ideal, en lugar de simplemente qué
creen que la respuesta es. Los gerentes también pueden maximizar el personal en la tienda mientras minimizan el salario, un
beneficio importante ya que la mayoría de los empleados minoristas son empleados por horas. Utilizando medio tiempo en la parte baja
El espectro de la escala salarial puede ayudar a los minoristas a lograr ahorros de costos significativos. Six Sigma puede ayudar
tiendas minoristas para encontrar la combinación adecuada de ayuda confiable a tiempo completo y a tiempo parcial.
Productividad del empleado

La insistencia en mantener contentos a los clientes y moverse por la tienda significa que a menudo es difícil
centrarse en el nivel de productividad de los empleados. Six Sigma puede ayudar a los gerentes a identificar las métricas más
estrechamente alineado con la productividad, luego realice un seguimiento de estas áreas a lo largo del tiempo. Para los empleados de cara al cliente,
estas métricas pueden incluir elementos escaneados por minuto, solicitudes de tarjetas de crédito o garantías extendidas
vendidos por día, calificaciones de encuestas de clientes y artículos adicionales vendidos.
Six Sigma también puede ayudar a rastrear los niveles de productividad de los empleados de back-end. Más importante,
existe el potencial para mejoras de procesos que pueden revisar las operaciones internas, aumentando
eficiencia y moral de los empleados. Implementar procesos que sean fáciles de seguir y rastrear es vital debido a
Desafíos del uso de Six Sigma en la industria minorista
las altas tasas de rotación asociadas con el comercio minorista.
Dificultades de seguimiento
Aunque existe un gran potencial para el futuro de Six Sigma en el comercio minorista, existen importantes obstáculos
que se interponen en el camino del progreso. Las iniciativas para rastrear el inventario y la productividad solo llegan hasta donde
personas que utilizan esos sistemas. Un entrenamiento inadecuado y la falta de atención a los detalles pueden hacer que sea muy
difícil para una organización comprender completamente los problemas en cuestión.
Por ejemplo, muchas tiendas utilizan sistemas de reabastecimiento electrónico que reciben sus cifras del número de
artículos escaneados en el punto de compra. Siempre que se escanee el número correcto de artículos, la tienda puede
reordenar correctamente el número correcto de artículos. Sin embargo, si los elementos no se escanean como se indica, por
Por ejemplo, si un cajero escanea una lata de comida para gatos 24 veces en lugar de tener en cuenta todos los diferentes
variedades: la tienda no obtiene la imagen real de lo que se vende. Por lo tanto, el proceso de reordenamiento
golpea un inconveniente; en la misma línea, el análisis de la productividad de los cajeros que no siguen el típico
El proceso se descarrila de manera similar.
Falta de interés
Las operaciones minoristas dependen en gran medida del talento a tiempo parcial por su flexibilidad de programación y por su falta de
carga financiera. Los empleados a tiempo parcial no solo ganan menos dinero que los empleados a tiempo completo, sino que no
requieren que la empresa invierta la mayor cantidad de dinero en sus paquetes de beneficios. Sin embargo, estas ventajas
tienen un costo.
Los empleados a tiempo parcial pueden no tener un incentivo lo suficientemente bueno para comprar Six Sigma de una empresa
iniciativas Es probable que estos empleados no estén allí para ver cómo se materializan los cambios, pero más
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Inmediatamente, a menudo no pueden molestarse en lidiar con el escrutinio y el cambio inevitable que viene
con Six Sigma. Un estudiante de secundaria que trabaja en una tienda minorista los fines de semana no tiene
motivación para cumplir con la dedicación de los empleados que es necesaria para que un proyecto Six Sigma funcione.
Se necesita el conjunto de empleados adecuado para implementar Six Sigma, y muchas tiendas minoristas luchan por crear
con la combinación ganadora de recursos.
Dificultad para implementar en varias ubicaciones

Emprender una iniciativa Six Sigma es una ardua tarea para cualquier empresa. Las perspectivas se convierten en eso
mucho más difícil cuando se trata de varias ubicaciones.
Por un lado, tener muchas tiendas minoristas dentro de una organización puede resultar útil para obtener
la mayor cantidad de puntos de datos y proponer nuevas ideas. Pero la realidad es que conseguir que la gente compre y
hacerse cargo del proyecto Six Sigma es bastante difícil en un solo lugar. Ampliando el alcance a más
de una ubicación conlleva serios desafíos. Incluso si el proyecto real se limita a una tienda y
posteriormente implementado en otras ubicaciones, convencer a tiendas enteras de que cambien tanto puede ser muy
difícil.
Además, cada tienda minorista dentro de una empresa más grande puede tener su propia cultura y formas de hacer
cosas. Lo que aumenta la moral en un lugar puede descarrilar por completo otra tienda. Implementando un consistente
conjunto de políticas y métricas en todas las ubicaciones físicas puede ser el mayor desafío al que se enfrenta el
Estudio de caso de Six Sigma Retail: Amazon.com
empresa.
El ascenso de Amazon de la librería en línea a fines de la década de 1990 al octavo minorista más grande del mundo en 2016
fue el resultado de una planificación cuidadosa y una dedicación constante a la mejora del rendimiento.
( http://www.forbes.com/sites/laurengensler/2016/05/27/global-2000-worlds-largest-
minoristas / # 7b21c79b29a9) Si bien la empresa no ha publicado información sobre ningún Six Sigma
proyectos hasta la fecha, una revisión de los procedimientos internos de Amazon muestra que los principios de definir,
medir, analizar, mejorar y controlar se han implementado desde el primer día.
( https://www.isixsigma.com/community/blogs/six-sigma-amazoncom/)
La asignación interna de los títulos de cinturón verde y cinturón negro a los mejores solucionadores de problemas de la empresa.
es un testimonio de la influencia que Six Sigma ha tenido en Amazon. El hecho de que Amazon haya recibido tal
beneficiarse de adherirse a los principios de Six Sigma no es ninguna sorpresa. Gestionar almacenes en todo el
Estados Unidos significa realizar un seguimiento de los niveles de inventario de estos almacenes y saber qué
los almacenes tienen que enviar a un área determinada. Esto es especialmente crítico dados los costos de envío.
mercancía y la responsabilidad que conlleva la garantía de fechas de entrega.
En los primeros días de la empresa, Jeff Wilke, un ex ingeniero que ahora es uno de los directores ejecutivos de Amazon,
explicó que la filosofía de Amazon tenía muy en cuenta los principios Six Sigma. Amazon adoptado
soluciones tecnológicas para disminuir la variabilidad del flujo de trabajo del almacén, aumentando la confiabilidad
de las operaciones de la empresa. Esto fue vital a la luz de las fallas notables de las grandes empresas para manejar
pedidos en línea, como Toys R Us durante las temporadas de vacaciones de 1998 y 1999. (http: //articles.sun-
sentinel.com/1999-12-24/business/9912231103_1_toysrus-com-order-status-shoppers ) Internamente,
Wilke y sus colegas volvieron a capacitar al personal de Amazon y presentaron sus mejoras de una manera que
todos podían entender y que todos podían atrasarse. Este tipo de compra es el objetivo de los Six
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Operaciones de Sigma, y ha ayudado a Amazon ya que la compañía ha aumentado su número de productos y
servicios a lo largo de los años.
Mientras que muchas empresas compiten en una competencia central, Amazon apunta a lograr todas las fortalezas
concebible: la mayor selección, al precio más bajo, con la mejor experiencia de cliente posible.
Amazon ha sacrificado sus ganancias en nombre de reinvertir en la empresa, con el objetivo de convertirse en
aún más eficiente y prolífico. Los resultados han dado sus frutos a lo grande. El beneficio neto de Amazon en 2015 fue
$ 596 millones, mientras que la compañía registró una ganancia de $ 513 millones en el primer trimestre de 2016.
( http://www.cnet.com/news/amazon-says-first-quarter-sales-and-profit-blew-out-expectations/)
El enfoque de Amazon en la eficiencia se ha extendido a cada nueva iniciativa emprendida por la empresa. Más nuevo
servicios, como Amazon Fresh (compras de comestibles en línea) y Amazon Web Services reciben el beneficio
de años de práctica de la metodología Six Sigma en otras áreas. Porque Amazon ha obtenido el
proceso de cumplimiento de pedidos y entrega oportuna hasta la ciencia, Amazon puede utilizar este conocimiento para
aumentar las ofertas de la empresa mientras se mantiene un ojo atento a las métricas internas que se traducen
Estudio de caso de Six Sigma Retail: Ropa para compras desde el hogar
en el éxito.
Detallista
Como se mencionó anteriormente, un desafío importante para los minoristas es conciliar sus operaciones minoristas en la tienda con las
ventas. En medio de la navegación por estas aguas, la empresa sigue siendo responsable de mantener su habitual
flujos de trabajo y objetivos de ventas. Dados los plazos inciertos que acompañan a las soluciones técnicas, esta es una
problema difícil de resolver para muchas empresas.
Un minorista popular de compras desde el hogar notó ineficiencias en sus ventas en la tienda y en línea
procesos. El problema más notable fue su tiempo de ciclo cuando se trataba de emitir nuevos productos. los
El tiempo transcurrido entre la concepción de un nuevo producto y su posterior lanzamiento se convirtió en
prohibitivamente largo, lo cual es una situación peligrosa para una empresa de ropa. Es vital para la ropa
minoristas para ser los primeros en el mercado y estar siempre a la vanguardia en términos de moda. Presentando
Las modas desactualizadas en un catálogo o en un sitio web pueden significar un desastre incluso para los minoristas más destacados.
La empresa decidió trabajar con una agencia consultora, que recomendó un proyecto Six Sigma para
resolver los problemas de la empresa. ( http://www.palomaconsulting.com/case-studies/retail/case-study-2-
mejorar-las-eficiencias-de-procesos-dentro-del-proceso-creativo-de-minorista-líder-de-compras-desde-el-hogar /) Mientras
la empresa quería mejorar su proceso en línea, se decidió que centrarse en esta área habría
esperar. Debido al enorme crecimiento de la empresa, ya estaba pasando por una serie de iniciativas de TI,
lo que significa que las soluciones de carácter técnico tendrían que esperar hasta que esos proyectos se hubieran completado.
Además, el problema real era el tiempo de ciclo entre la creación de un producto y su fecha de venta. los
grupo de consultoría y la empresa acordaron que este tiempo de ciclo debería ser el enfoque principal de Six Sigma
proyecto. Además, aunque la empresa era propietaria de 30 marcas de ropa diferentes, se centró solo en
una marca con el fin de reducir el alcance del análisis.
Antes de comenzar, el liderazgo de la empresa y la agencia consultora se reunieron con los stakeholders para la
procesos a mano. Ambos grupos sabían que la única forma en que el proyecto tendría éxito era si todos los miembros
de la organización se comprometió. Con ese fin, los empleados podían hacer preguntas y hacer
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sugerencias basadas en sus experiencias laborales diarias. Al final, una serie de proyectos más pequeños fue
ideado en base a la retroalimentación del personal de la empresa.
La iniciativa Six Sigma se centró en dos áreas principales: reducir la variabilidad y minimizar el desperdicio.
Mejorar el desempeño en estas áreas significó que el proceso para mover una visión creativa al
El catálogo de la empresa sería optimizado y predecible. El grupo consultor y la empresa
trabajaron juntos para mejorar el uso de recursos internos; también simplificaron el briefing creativo
proceso, lo que significaba que los redactores de catálogos y el personal de la tienda en línea podían describir y
promover nuevos productos.
Al final, la empresa logró su objetivo de reducir el tiempo de ciclo. Además, el tiempo necesario para
Se redujo la producción de resúmenes creativos, al igual que el número de errores relacionados con la obra de arte. Más
Lo que es más importante, las mejoras realizadas en este proceso Six Sigma demostraron ser repetibles. Cuando el
empresa implementó estos cambios en sus otras marcas de ropa, vieron resultados positivos similares.
Los beneficios que esta empresa recibió de su iniciativa Six Sigma valieron la pena su inversión, y
Consejos para usar Six Sigma en la industria minorista
las mejoras resultantes han resistido la prueba del tiempo.
La metodología Six Sigma tiene el potencial de transformar toda una operación minorista, convirtiéndola en una
entorno inestable en el modelo de eficiencia y satisfacción del cliente.
Desarrollar un plan para convencer a los empleados de que compren puede ser el paso más crítico en Six Sigma
viaje. Puede ser difícil venderle a un cajero adolescente los méritos de un proyecto Six Sigma, pero es una
paso necesario para cualquier iniciativa de mejora de procesos. Además, la aceptación puede ser difícil de lograr cuando
hay varias ubicaciones involucradas. Elaborar una estrategia para convencer a los empleados de que acepten
el plan es fundamental.
Un alcance del proyecto claramente definido es vital para el éxito. Si una operación minorista tiene muchas tiendas, debe enfocarse
solo en una ubicación, ya que comienza a implementar y analizar cambios. Una vez que las modificaciones resulten ser
exitoso, entonces, y solo entonces, el nuevo proceso debe implementarse en otras ubicaciones.
El comercio minorista es una industria altamente competitiva que siempre debe poder cambiar con los tiempos. Sin embargo, Six
Sigma requiere un enfoque estricto hacia adentro. Cuanto más se preocupa una empresa por lo que hacen los demás,
cuanto más mal equipada estará la empresa para evaluar con precisión sus propias fallas y defectos. Cualquier estrategia
se puede ajustar para que encaje en el contexto de un panorama competitivo después de los hechos. Para hacer realmente positivo
cambios internos, la empresa debe estar atento a los cambios.
Fuente
http://www.forbes.com/sites/laurengensler/2016/05/27/global-2000-worlds-largest-
minoristas / # 7b21c79b29a9 , https://www.isixsigma.com/community/blogs/six-sigma-
amazoncom / , http://articles.sun-sentinel.com/1999-12-24/business/9912231103_1_toysrus-com-order-
status-shoppers , http://www.cnet.com/news/amazon-says-first-quarter-sales-and-profit-blew-out-
expectativas / , http://www.palomaconsulting.com/case-studies/retail/case-study-2-improving-process-
eficiencias-dentro-del-proceso-creativo-del-minorista-líder-de-compras-desde-el-hogar /
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Capítulo 45: Six Sigma en el comercio electrónico
La industria del comercio electrónico se ha disparado en las últimas dos décadas. El mercado actual ha visto grandes
Los minoristas en línea como Amazon se expanden a áreas mucho más allá de su nicho original, proporcionando una fantástica y baja
costó la experiencia del cliente que todos pueden disfrutar. Como resultado, muchos minoristas han optado por mudarse a
un modelo solo en línea, mientras que otros simplemente han optado por cerrar sus negocios por completo.
La industria del comercio electrónico es una que seguramente seguirá creciendo en el futuro. Si bien la gente prefiere el
gratificación instantánea que obtienen al realizar una compra en la tienda en algunos casos, es probable que
realizar sus negocios repetidos en línea, donde los precios pueden ser más baratos y la necesidad inmediata de un artículo
está disminuido. ( http://www.chicagotribune.com/lifestyles/sc-cons-0904-savvy-shopper-20140904-
story.html ) Con ese fin, más del 75% de los consumidores de 15 años o más realizaron una compra en línea
en los primeros tres meses de 2014. ( http://www.business.com/ecommerce/retail-or-e-tail-buying-online-
vs-comprar-en-persona /)
El comercio electrónico no es solo una propuesta ganadora para los compradores que buscan una buena oferta. El comercio electrónico también ofrece
muchos beneficios para los minoristas. Debido a que tienen un espacio ilimitado para anunciar sus productos, las empresas pueden
vender más productos en línea que en las tiendas. Además, porque no tienen que preocuparse por
los costos de poseer y administrar una sala de exhibición física, sus gastos generales son mucho menores que los
de los minoristas de ladrillo y mortero.
Si bien el comercio electrónico es un término que generalmente describe cualquier compra en línea, existen varios
plataformas en las que se lleva a cabo el comercio electrónico. El modelo tradicional es donde una empresa alberga su propio
sistemas de almacenamiento de inventario y sitio web. Esta empresa maneja todos los aspectos del pedido, desde su inicio.
a su fecha de envío. El minorista de comercio electrónico también se encarga de manejar funciones de soporte postventa como
como reembolsos, problemas de envío y soporte general del producto. Otra forma en que las empresas pueden adoptar
El comercio electrónico se realiza mediante el uso de escaparates en línea, en los que una empresa recibe pedidos, pero la
Los artículos son procesados y enviados por un tercero. Esta práctica también se conoce como envío directo.
Las tiendas en línea basadas en usuarios brindan a las personas la posibilidad de vender sus productos en línea a través de un sitio más grande.
Empresas como eBay y Etsy obtienen una parte de cada venta, pero esta tarifa da derecho al vendedor a la protección y
seguridad que viene con la asociación con una marca conocida. Estos modelos basados en afiliados son
altamente beneficioso para los productores de los materiales vendidos porque les da un aspecto mucho más visible
plataforma. El minorista se beneficia porque siempre tiene un flujo constante de productos y está interesado
Beneficios de Six Sigma en la industria del comercio electrónico
clientes que están listos para comprar.
Envío y logística relacionada con el envío

El envío es el elemento vital de cualquier empresa de comercio electrónico. Sin un sistema para procesar y cumplir
pedidos, la empresa no tiene ninguna posibilidad de éxito.
Pero no se trata solo de cómo la empresa maneja los envíos. Se trata de la carga de envío
colocado en el cliente. El cliente necesita su artículo dentro de un período de tiempo razonable, y el
el cliente no debe pagar una cantidad exorbitante de dinero para que se envíe el artículo. Envío excesivo
los costos son la razón principal por la que los consumidores abandonan artículos en sus carritos de compras en línea.
( https://www.shopify.com/blog/8343330-how-to-choose-a-shipping-strategy-for-your-online-store) Los
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el precio no puede ser prohibitivo para el cliente, pero al mismo tiempo, la empresa no puede perder dinero en
cada venta debido a problemas de envío.
Six Sigma puede ayudar a los minoristas en línea a notar ineficiencias en sus procesos de envío, asumiendo que
los procesos incluso existen en primer lugar. La variabilidad en el proceso puede dificultar que las empresas
garantizar una fecha de entrega para los consumidores, que luego decepciona a los clientes potenciales hasta el punto de que
buscan en otra parte. Además, una mala implementación de los recursos internos puede ayudar a incrementar el envío.
costos y retrasos. Esto es especialmente cierto para las empresas que tienen varios almacenes o cumplimiento
centros. Six Sigma puede ayudar a las empresas a enderezar la logística detrás del proceso, aclarando el
responsabilidades de cada centro logístico para que cada unidad pueda producir a niveles óptimos.
Alcance de los productos ofrecidos

Muchos minoristas de comercio electrónico aprovechan su capacidad para ofrecer una mayor cantidad de productos a
sus clientes. Una lista de productos que de otro modo estaría limitada por el espacio en los estantes ahora se puede mostrar en
completa, brindando a los clientes una lista potencialmente interminable de productos entre los que pueden elegir.
Sin embargo, este no es siempre el mejor enfoque a seguir. Una cantidad excesiva de elementos puede dificultar
para que los consumidores encuentren lo que buscan; también pueden tener dificultades para elegir entre las posibles opciones.
Como resultado, esos prospectos pueden terminar comprando nada, víctimas de la "parálisis por análisis" que
plaga negocios en todo el mundo. Peor aún, esos mismos consumidores pueden terminar buscando otros minoristas
con diseños más sencillos y páginas de productos que son más fáciles de localizar.
La tentación para todos los minoristas de comercio electrónico es ofrecer más productos en lugar de menos artículos, pero
no se dan cuenta de que puede haber rendimientos decrecientes en tal enfoque. Esta es un área donde Six
Sigma puede ser muy beneficioso. Además de utilizar datos de compra y actividad del sitio web para identificar
elementos de mejor rendimiento en el sitio web, un proyecto Six Sigma también puede profundizar en los deseos tácitos de
consumidores Es posible que las empresas no se den cuenta de que una lista ampliada de productos puede hacer que su audiencia
sentirse alienado, creer que la empresa ha abandonado su nicho y su base de clientes principal. Un seis
La iniciativa Sigma mostrará a una empresa dónde debe estar su enfoque, tanto en términos de categorías de productos como
las variedades de esos productos que deben transportarse.
Capacidad mejorada para rastrear cómo se originan las compras

El panorama del marketing digital ofrece a las organizaciones una variedad de formas de difundir
sus productos. Esto es vital porque Internet es la mejor forma para que un especialista en marketing atraiga tráfico. Sus
Es más fácil para alguien hacer clic en un enlace que sacar su teléfono o computadora y luego buscar
el sitio de la empresa.
Debido a las muchas opciones de marketing disponibles: redes sociales, pago por clic y motor de búsqueda orgánico.
optimización, solo por nombrar algunos: puede resultar muy difícil para las empresas comprender qué
funciona y lo que no. Si bien el tráfico siempre es bueno, puede ser fugaz si la empresa no lo hace
saber realmente qué hizo que las personas visitaran su sitio. ¿Cómo pueden repetir lo que funcionó si no lo hacen?
incluso seguro de lo que despertó la curiosidad de la gente?
La implementación de Six Sigma puede ayudar a cualquier empresa que quiera manejar mejor su marketing.
Una iniciativa de este tipo puede ayudar a la empresa a reducir los gastos innecesarios, identificar áreas donde
empresa está llegando con éxito a los clientes y elimina los canales de marketing que simplemente no
trabajo. Esto permite que la organización comprenda completamente qué vías debe seguir a partir de una estrategia de marketing.
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perspectiva, y también permite a la empresa calcular el retorno de la inversión en marketing. Conocimiento

Este número ayudará a la empresa a anticipar la demanda en futuras campañas de marketing para que el
la infraestructura adecuada (cumplimiento de pedidos, servidores en línea, atención al cliente) se puede implementar con anticipación
Desafíos de usar Six Sigma en la industria del comercio electrónico
de tiempo.
El papel de las partes externas en el envío

Uno de los mejores aspectos de Six Sigma es que fomenta el control total sobre el proceso interno. Esta
es un problema importante en el comercio electrónico porque gran parte del proceso de cumplimiento de pedidos se basa en el exterior
mundo. Si la oficina de correos no hace su parte, el cliente no recibe su producto, lo que puede
potencialmente motivar a esa persona a publicar críticas negativas y quejarse en las redes sociales. Aunque
no es culpa de la empresa, las consecuencias de la confusión postal pueden tener graves consecuencias para el
negocio.
Los productos que llegan a tiempo, pero se dañaron durante el envío, pueden ser igual de problemáticos. En esto
Por ejemplo, la empresa puede verse obligada a incurrir en el costo de envío de devolución, así como los costos de enviar un
artículo no defectuoso. Además, la empresa ahora tiene un artículo menos para vender. Una vez más, un problema no
causado por la empresa puede afectar significativamente las operaciones normales.
Si bien estos defectos en el proceso no son parte del proceso normal, siguen siendo defectos de todos modos,
y la organización se ve obligada a lidiar con ellos. A medida que estas instancias se acumulan, pueden hacer que el seguimiento
el flujo normal del proceso es difícil. También puede potencialmente amargar a los dueños de negocios al implementar Six Sigma
iniciativas Después de todo, si siguen el proceso al pie de la letra y el producto se vuelve defectuoso
no es culpa suya, ¿por qué molestarse en hacer el proyecto en primer lugar?
Trabajar con proveedores externos

El envío es solo una de las formas en que los factores externos pueden interferir con el flujo de trabajo normal de una empresa. los
otros actores externos en un proceso pueden ser igualmente perjudiciales.
Cualquier fuerza fuera del control directo de un individuo puede causar una interrupción. Por ejemplo, un
minorista independiente que vende sus productos en eBay puede haber visto una caída en el negocio debido a su
violación de datos en 2014. (http://www.forbes.com/sites/gordonkelly/2014/05/21/ebay-suffers-massive-
Security-breach-all-users-must-their-change-passwords / # 65fcb3173c15 ) De todos modos , un gran minorista
como Sears, que emplea el envío directo, puede experimentar un descenso en los usuarios que venden en su sitio porque un
competidor, como Amazon, comienza a ofrecer mejores márgenes a los vendedores.
Los proveedores externos que experimentan dificultades para cumplir con los pedidos no solo contribuyen a la ineficiencia, sino que pueden
también crean pesadillas de relaciones públicas para la empresa. Muchos escaparates basados en la impresión tienen
sus impresiones realizadas por empresas más grandes. Esto les ayuda a ahorrar recursos mientras ofrecen su fin
usuarios una variedad de opciones de impresión. Sin embargo, si hay un problema en la impresora, los clientes serán rápidos
culpar al escaparate, mientras que la impresora sale impune. Estos problemas también conducirían a la
incapacidad de la empresa para medir con precisión los plazos de entrega y la calidad de las impresiones, lo que inhibe su capacidad
para recopilar los datos necesarios para comenzar un proyecto Six Sigma.
Cambios en las preferencias del cliente

Quizás el mayor impedimento para el éxito del comercio electrónico no tiene nada que ver con proveedores o productos externos
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defectos Se podría argumentar que la principal amenaza es la naturaleza voluble de los clientes en línea. Sitios de carga lenta,
los cambios de diseño y un cambio general de gustos pueden alterar drásticamente las cifras de tráfico e ingresos.
Ya hemos visto que este cambio tiene lugar en el comercio electrónico. Más personas acceden a Internet a través del móvil
dispositivos que se conectan a través de computadoras portátiles o de sus computadoras personales. ( http://www.smartinsights.com/mobile-
marketing / análisis-de-marketing-móvil / estadísticas-de-marketing-móvil /) Como resultado, los minoristas en línea
tuvo que ajustar el diseño de sus sitios para atraer a los clientes en línea. De hecho, las empresas que no tenían
un sitio optimizado para dispositivos móviles fue fuertemente penalizado por Google en forma de motor de búsqueda desfavorable
clasificaciones. ( http://searchengineland.com/mobilegeddon-beginning-not-ending-220512 ) A la luz de esto
rápido crecimiento del comercio electrónico basado en dispositivos móviles, cada minorista tuvo que adaptarse. Aquellos que no lo hicieron perdieron
en ingresos significativos. Peor aún, probablemente ni siquiera se dieron cuenta de por qué sus números se vieron tan afectados.
Esta naturaleza siempre cambiante del comercio electrónico es un factor de disuasión importante que podría ni siquiera aparecer en un Six
Proyecto Sigma porque va más allá de los números. Los gustos del público no siempre se pueden cuantificar. Y
incluso si una empresa sospecha que su sitio podría no estar hecho para los tiempos modernos, el equipo de liderazgo
puede que no esté preparado para admitir que el cambio es necesario. Mantenerse a la vanguardia y mantener un
Estudio de caso de comercio electrónico Six Sigma - eBay
estar atento a las tendencias del comercio electrónico no es solo una cuestión de Six Sigma. Es algo cotidiano.
eBay es uno de los sitios de comercio electrónico más populares del mundo. Su mezcla de venta minorista online convencional
negocio (conocido en eBay como "Cómpralo ahora") y las pujas basadas en subastas garantizan que el sitio tenga
algo para todos.
En esencia, eBay es esencialmente un intermediario que vincula a los vendedores de bienes con personas que desean comprar
esos productos. El sitio permite a los usuarios enumerar productos y facilita las ofertas de los compradores; eBay también ofrece
asistencia previa y posterior a la venta y se integra con PayPal para gestionar pagos de usuario a usuario sin
divulgar información financiera de cualquiera de las partes.
El órgano rector de las transacciones de eBay es un sistema de retroalimentación que permite tanto a compradores como a vendedores
ver cuántas transacciones ha realizado cada individuo, así como las quejas que hayan surgido
de clientes anteriores. Dejar comentarios negativos sobre una compra es una marca negativa importante que puede
tienen ramificaciones duraderas, creando escepticismo entre la base de clientes y afectando el futuro
negocio. Antes de que un comprador o vendedor deje un comentario negativo, se le anima a agotar todos
posibilidades de resolver el problema antes de dar el último paso. Para lograr esto, el cliente de eBay
el servicio a veces debe involucrarse.
Pete Abilla, ex empleado de eBay, emprendió un proyecto Six Sigma para eliminar las ineficiencias
y defectos que existían en el departamento de atención al cliente. Mientras que el equipo de servicio al cliente de eBay
siempre utilizó los principios de DMAIC, se necesitaban estudios adicionales para identificar algunas de las causas de
insatisfacción del cliente.
Una de las áreas de preocupación más notables fue el departamento de chat en línea, que manejaba al cliente
inquietudes y brindó servicio en tiempo real. ( http://www.shmula.com/lean-six-sigma-ecommerce-
presentación-caso-de-estudio / 12002 /) Esto eliminó la necesidad de una cadena de correo electrónico larga que podría llevar
días, si no más, para resolver. El chat en línea resolvería los problemas prácticamente de inmediato, a menos que hubiera un
problema mayor que requirió la intervención de un gerente. Sin embargo, el modelo de chat en línea tenía algunos
defectos importantes que interferían con la capacidad del cliente para recibir soporte.
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Después de abrir la ventana de chat, se le hicieron algunas preguntas al usuario para verificar su identidad antes del
podría comenzar el chat. El usuario tenía que proporcionar su ID de usuario y dirección de correo electrónico para que el servicio al cliente
El representante podría localizar la cuenta del usuario y proporcionar el soporte necesario. Sin embargo, tan pronto como
el representante de servicio al cliente se unió al chat, él o ella comenzó pidiendo al usuario más
información: el nombre, la dirección y el número de teléfono del usuario, junto con el mismo ID de usuario y correo electrónico
dirección que el usuario acaba de proporcionar.
No solo fue una redundancia significativa, sino que sus consecuencias afectaron a todos. Primero, frustró al cliente,
que ya había proporcionado esta información y no veía por qué era necesaria una segunda vez.
Además, se sumó al tiempo del chat. Esto mantuvo al usuario en el chat durante más tiempo del necesario,
y también redujo el número total de usuarios a los que el equipo de chat del cliente podría ayudar. Adicionalmente,
algunos usuarios pueden haber desarrollado preocupaciones de que estaban siendo víctimas de suplantación de identidad por su información personal.
Aunque el mensaje inicial del equipo de chat de eBay indicaba claramente que nunca pedirían
información como números de tarjetas de crédito y contraseñas, los usuarios tenían motivos para ser escépticos, dado que
solo se les pidió información que ya habían proporcionado.
Al utilizar la metodología Six Sigma, eBay se dio cuenta de que pedían información básica con demasiada frecuencia.
También se dieron cuenta de que la encuesta previa al chat no hizo un trabajo adecuado para adquirir los
información que necesita el equipo de chat. Como resultado, la encuesta previa al chat se amplió para preguntar por todos
información necesaria para iniciar el chat de soporte. Esto también ayudó al equipo de soporte a tener este
información presentada de forma predecible y organizada, lo que aumenta su capacidad para ayudar a los usuarios de eBay.
Al final, eBay pudo reducir el tiempo de verificación de 3:42 a 2:57. Esta diferencia de 45
segundos redujeron un 20 por ciento el tiempo de verificación promedio, lo que permitió a eBay atender a más clientes
Consejos para usar Six Sigma en la industria del comercio electrónico
y dar a los clientes un poco más de tiempo para hacer lo que más les gusta hacer en eBay: comprar y vender artículos.
Six Sigma puede ser una herramienta valiosa para identificar las fortalezas de una operación de comercio electrónico. Six Sigma puede
también ayudar a una empresa a resistir la tentación de convertirse en algo que no es o de esforzarse demasiado en
búsqueda de ingresos.
Mantener un enfoque limitado en lo que atrae a los clientes a una tienda de comercio electrónico ayuda a mantener esa tienda en buen estado.
posicionado dentro de su nicho elegido. Comprender a los clientes que frecuentan la tienda es crucial cuando
se trata de cambiar con los tiempos y adaptarse a las necesidades de la base de clientes.
Conocer los límites de la empresa es fundamental. Six Sigma solo funciona si el alcance del proyecto es
manejable. Agregar a la mezcla de productos puede resultar en costos irrecuperables y un inventario excesivo, no
mencionar un conjunto de datos inflado que es incompatible con Six Sigma.
Comprender que Internet es un medio en constante cambio es un componente necesario de cualquier

negocio de comercio electrónico. Incorporar Six Sigma sabiendo que toda la industria podría cambiar en cualquier
minuto es un poco complicado. Sin embargo, apegarse a los principios de la empresa preestablecidos mantendrá la
empresa encaminada y permitir que la organización se concentre en obtener los resultados deseados de sus seis
Proyecto Sigma.
Fuente
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http://www.chicagotribune.com/lifestyles/sc-cons-0904-savvy-shopper-20140904-
story.html , http://www.business.com/ecommerce/retail-or-e-tail-buying-online-vs-buying-in-
person / , https://www.shopify.com/blog/8343330-how-to-choose-a-shipping-strategy-for-your-online-
tienda , http://www.forbes.com/sites/gordonkelly/2014/05/21/ebay-suffers-massive-security-breach-all-
los-usuarios-deben-cambiar-contraseñas / # 65fcb3173c15 , http://www.smartinsights.com/mobile-
marketing / análisis-de-marketing-móvil / marketing-móvil-
estadísticas / , http://searchengineland.com/mobilegeddon-beginning-not-ending-
220512 , http://www.shmula.com/lean-six-sigma-ecommerce-presentation-case-study/12002/
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Unidad 11: Six Sigma en no clientes
Campos enfrentados
Capítulo 46: Six Sigma en el almacén
En cierto sentido, el almacén es el héroe olvidado de la industria minorista. Cuando las cosas van bien, nadie
observa el trabajo que realiza el almacén para que las operaciones sigan funcionando sin problemas. Sin embargo cuando
algo sale mal, la gente se apresura a culpar al almacén por su incapacidad para manejar aparentemente
tareas simples.
La verdad es que no hay nada simple en el trabajo que realiza el almacén. Los almacenes confían en
intrincados procesos para cumplir y enviar pedidos de manera oportuna. Incluso la falla más pequeña puede resultar en
problemas graves que pueden hacer descarrilar toda una operación minorista. En otras palabras, sin un eficiente
almacén, se vuelve imposible para el minorista localizar y vender sus productos.
Si la sala de exposición de una empresa es el front-end, el almacén es el back-end. La imagen típica de un

El almacén es una trastienda donde los empleados tienen la tarea de localizar y transportar los artículos.
solicitado por un cliente. Esto puede tomar la forma de simplemente traer un elemento del sótano y
entregárselo a un vendedor en el piso de ventas, o puede ser una transacción en línea en la que el pedido se
Enviado. Los clientes no interactúan con el proceso de almacenamiento; es su suposición de que todo
funcionará sin problemas. Y dado que esto es lo que espera el cliente, debe convertirse en la realidad del
experiencia del cliente.
Las responsabilidades del almacén se vuelven más complejas cuando se observan corporaciones más grandes con
múltiples almacenes. Una empresa como Amazon, que alberga 90 almacenes en todo el mundo, ha
decisiones serias sobre cada artículo que almacena. ( http://www.wired.com/2014/06/inside-amazon-
almacén/) La empresa tiene que decidir en qué almacenes se almacenará, cuántas unidades
distribuir a cada almacén y cuántas ubicaciones diferentes debe colocarse ese artículo en cada
almacén. El cumplimiento real no es tan importante como la logística detrás del proceso. Y eso es
Beneficios de Six Sigma en la industria del almacén
donde entra Six Sigma.
Revisión del proceso

Los almacenes están en constante acción. Los empleados de los almacenes están tan consumidos con el cumplimiento de los pedidos.
y hacer lo que se debe hacer para que rara vez tengan la oportunidad de pensar en cómo se podrían ejecutar las operaciones
más eficientemente. Incluso si un trabajador del almacén tuviera una buena sugerencia de lo que podría ser
cambiado, lo más probable es que sea imposible de implementar sin incurrir en tiempo de inactividad. Eso es un lujo
la mayoría de los almacenes no pueden pagar.
Un proyecto Six Sigma es la oportunidad perfecta para crear estos cambios necesarios que mejorarán la
flujo de trabajo del almacén. Existen dos motivos principales para esto. Primero, el proyecto Six Sigma iluminará
la solución ideal, no solo lo que un observador desinformado piensa que debería hacerse. La solución trajo
como resultado de la iniciativa Six Sigma contará con la participación de todos los involucrados en el proceso,
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facilitando que los empleados y la dirección adopten el nuevo proceso. Segundo, y

Quizás lo más importante es que llevar a cabo el proyecto Six Sigma significa que los datos para respaldar estos
Los hallazgos estarán presentes, eliminando cualquier duda sobre la solución propuesta. Esto también significa que si el
empresa se ve obligada a sacar un segmento del almacén fuera de servicio durante un período de tiempo, los datos
mostrará exactamente por qué esto es necesario y cuáles serán los posibles beneficios. Como resultado, la gerencia
puede tomar la decisión que ayudará al almacén a ser más eficiente tanto a corto plazo como a
A largo plazo.
Muchos almacenes llevan a cabo procesos obsoletos y desactualizados a diario, en parte porque así es como
siempre lo han hecho, en parte porque simplemente no hay tiempo para considerar las alternativas. Six Sigma puede
ayudar a fomentar cambios significativos que beneficiarán a toda la empresa, con un trastorno mínimo para la
nivel actual de operaciones.
Comunicaciones mejoradas
Aunque el proceso de almacén se centra en el procesamiento eficiente de los pedidos de clientes y minoristas,
ese proceso no puede comenzar sin recibir el pedido. Si hay algún problema de comunicación que
evitar que el almacén reciba el pedido de manera oportuna, o si las instrucciones en el pedido
a menudo no están claros, el almacén no puede hacer su trabajo de manera eficaz. Como resultado, el almacén que recibe la
culpa, a pesar de que la información proporcionada era incompleta, si es que llegó.
La metodología Six Sigma está diseñada para identificar estas fallas de comunicación. Más específicamente,
Six Sigma puede ayudar a adaptar el proceso para que el equipo de picking del almacén reciba los pedidos en el momento exacto
especificaciones que prefieren. Cuando la comunicación se simplifica, el equipo puede comenzar a trabajar de manera satisfactoria
el pedido, lo que hace feliz al minorista y al cliente.
Esta práctica también puede ayudar a mejorar las comunicaciones entre el almacén y la empresa.
Equipo de Servicio al Cliente. Los cambios y cancelaciones de pedidos de última hora son inevitables, pero si se manejan
incorrectamente, pueden costarle tiempo y dinero al almacén, dañando el
productividad mientras crea trabajo adicional. Los métodos mejorados de comunicación pueden permitir
almacén sabe cuándo se cambia un pedido a través de una bandera en el sistema informático del almacén.
Además, Six Sigma puede ayudar al almacén a identificar el momento ideal para comenzar a completar un pedido.
Debido a que el cliente puede tener un período de gracia en el que se pueden realizar cambios, saltar sobre un cliente
ordenar de inmediato puede no ser siempre la mejor idea. Usando Six Sigma para analizar el cumplimiento de pedidos
El proceso puede ayudar al almacén a concentrarse en la mejor manera de manejar nuevos pedidos.
La gestión del inventario

La gestión adecuada y rentable del inventario es un tema molesto para los almacenes de todo el mundo.
Llevar demasiado inventario minimiza la posibilidad de desabastecimiento, pero puede resultar costoso en breve
orden. Por otro lado, mantener un bajo nivel de inventario disponible reduce los costos, pero presenta un riesgo.
en términos de mantenerse al día con la demanda.
El uso de Six Sigma puede ayudar a los almacenes a determinar su número mágico de cuánto inventario mantener
de cada artículo No resolverá todos los problemas que enfrenta el almacén en esta área, por ejemplo, artículos en oferta.
siempre deben tener mayores cantidades de inventario porque son más deseados por el cliente promedio
- pero Six Sigma puede dar una pauta general y una filosofía que el almacén puede utilizar en su día a día.
procesos.
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Cada negocio es diferente y lo que funciona en un sector puede no funcionar en otro. Por eso Six
Sigma es tan vital para determinar la cantidad correcta de inventario a llevar. Los pedidos frecuentes pueden incurrir
costos de envío adicionales, pero puede proporcionar ahorros iguales o mayores en términos de gastos basados en inventario.
Es imposible saber qué debería hacer una empresa sin mirar sus números y ver cómo
las cifras se alinean con los procesos reales llevados a cabo por la empresa. El uso de Six Sigma en esta área es
Desafíos del uso de Six Sigma en la industria del almacén
esencial.
Factores externos
Six Sigma es una disciplina ideal para situaciones en las que la organización tiene el control total de sus operaciones.
En un nivel, los almacenes entran en esta categoría. Pero de muchas formas, las fuerzas externas pueden
desentrañar todo lo que un programa Six Sigma se propone lograr.
Por ejemplo, un gerente puede decidir inicialmente que vale la pena emprender un proyecto Six Sigma, solo para
cambian de opinión cuando ven cuánto tiempo y mano de obra está costando realmente el proyecto
empresa. Puede que sea necesario apresurarse a volver al antiguo sistema, incluso si los eventuales beneficios del proyecto
son innegables. La desafortunada realidad es que el espectáculo debe continuar y la compañía aún tiene órdenes de
llenar. Si esos pedidos no se pueden completar adecuadamente durante el proyecto, el liderazgo de la empresa puede imponer su voluntad,
incluso si perjudica a la empresa a largo plazo.
Otro desafío viene en la forma de comunicarse con el equipo de servicio al cliente.

Los representantes que no están debidamente capacitados en los métodos adecuados de transporte de pedidos no solo
reducción de la producción, pero incluso pueden generar más trabajo para el personal del almacén. Además, los cambios en
Los pedidos pueden ser problemáticos para el almacén, incluso si se cuenta con un proceso completo.
Problemas laborales
Una iniciativa Six Sigma solo puede tener éxito con el esfuerzo constante de las partes interesadas. Esto se convierte
un problema en la industria del almacén de dos maneras. Primero, los empleados de nivel de personal del almacén podrían
ser resistente a los cambios que surjan como consecuencia del proyecto. Los empleados pueden temer que el
se está reduciendo el tamaño de la empresa, lo que eliminaría sus puestos de trabajo, o puede que simplemente no estén interesados en
proyecto grande en un lugar en el que no tienden a permanecer a largo plazo.
El tema del volumen de negocios es uno de los que afecta a los almacenes de todo el mundo. Debido a los salarios relativamente bajos,
la naturaleza mundana del trabajo y el esfuerzo físico requerido cada día, el personal del almacén tiene un
alta tasa de rotación. ( https://www.kaneisable.com/blog/warehouse-labor-the-real-cost-of-associate-
Rotación) Cuanto más grande es el almacén, más volumen de negocios hay.
( http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09600030710758437) Si bien es indudable que
valor en un empleado de almacén con experiencia, es probable que la gerencia vea esto como un área donde los costos
se puede cortar, pensando que es fácil encontrar mano de obra no calificada y de bajo costo en cualquier lugar.
El impacto de esta filosofía con respecto al rendimiento general del almacén es discutible. Sin embargo, el hecho
Sigue siendo que si los empleados no pueden estar en su lugar durante la duración de un proyecto Six Sigma, esa iniciativa
tiene serios desafíos a considerar. La única forma de llegar al meollo de un problema es hablar con
personal experimentado e identificar los problemas que enfrentan en sus responsabilidades diarias. Del mismo modo, el único
Una forma de saber realmente si una solución es viable es presentársela a esos mismos empleados y verificar que cumple
sus necesidades. Una situación de alta rotación dificulta enormemente este tipo de investigación y análisis. UNA
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El proyecto Six Sigma debe depender en gran medida de los empleados veteranos que es poco probable que se vayan y hagan
esos trabajadores la base de la investigación.
Limitaciones practicas
El objetivo final de cualquier proyecto Six Sigma es generar la solución que permitirá a la empresa
operar al máximo nivel de eficiencia. Y si bien es posible obtener esta solución, todavía
podría no ser lo suficientemente bueno para satisfacer los deseos de la gerencia.
Esto no es culpa de los empleados del almacén, ni la dirección tiene la culpa. En cambio, hay
simplemente algunas limitaciones que no se pueden evitar. En particular, el espacio y la capacidad pueden limitar la empresa
de lograr sus objetivos, incluso si el proyecto Six Sigma es un éxito.
Crear el proceso perfecto que ayude al almacén a simplificarse, ser rápido y sin defectos es una
gran producto final de una iniciativa Six Sigma. Pero esa solución solo llega hasta cierto punto cuando la temporada navideña
comienza y la empresa se inunda de pedidos. Aunque el almacén puede procesar y
cumplir con los pedidos más rápido que nunca, es posible que el personal del almacén no pueda satisfacer la demanda.
Este es un buen problema para la empresa, sin duda. Si el proceso implementado está bien
documentados y fáciles de seguir, se pueden contratar trabajadores temporales para continuar el trabajo que se inició
durante el proyecto Sin embargo, esto también abre la puerta para que empleados con una formación inadecuada introduzcan
defectos e ineficiencia en el sistema. Depende del liderazgo garantizar que cualquiera que se una a un
El proceso de funcionamiento sin problemas sabe exactamente cuáles son sus funciones y responsabilidades. Más importante,
esas nuevas piezas del rompecabezas necesitan saber qué no hacer.
El tamaño físico del almacén también puede resultar problemático. Una vez más, un almacén tan
eficaz que pueda gestionar adecuadamente un inventario grande y diverso de productos significa que la empresa
haciendo algo bien. Pero si la empresa se expande, habrá que tomar algunas decisiones difíciles. los
La empresa puede seguir trabajando más allá de su capacidad, lo que supone una presión adicional para los empleados y
sistema que se creó durante el proyecto Six Sigma. Por otro lado, la empresa puede decidir que
Se necesita espacio adicional en el almacén, lo que puede crear problemas logísticos que pueden causar los defectos.
Estudio de caso de Six Sigma Warehouse - IBM Warehouse
e interrupciones que la iniciativa Six Sigma fue diseñada para evitar.
Inventario
Aunque IBM ha abandonado en gran medida la industria de la informática de hardware en favor del software y
soluciones de consultoría, la empresa sigue siendo sinónimo de ordenadores empresariales de alta potencia y
servidores que hicieron de IBM un nombre familiar. IBM y Lenovo (la empresa que compró IBM
negocio de la informática) han sido los proveedores de hardware preferidos para la industria empresarial para mejor
parte de dos décadas, y lo seguirá siendo en el futuro previsible. Parte de la razón de la
El éxito continuo de IBM es la dedicación de la empresa a la gestión responsable del inventario.
( https://www.isixsigma.com/implementation/case-studies/case-study-using-measurement-drive-
cambio de comportamiento/)
El inventario es un problema importante para las empresas de base tecnológica. El hardware es caro y tener un
Una cantidad excesiva de inventario disponible significa que una gran cantidad de efectivo está inmovilizada en bienes que están
fabricado, pero aún no vendido. Más preocupante es el hecho de que este exceso de inventario podría no venderse nunca.
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en absoluto. Debido a que la tecnología se mueve tan rápido, existe una gran posibilidad de que el inventario excedente se convierta en desperdicio.
Con nuevos productos y funciones disponibles todo el tiempo, lo que se crea hoy podría quedar obsoleto.
en pocas semanas.
El proceso de ventas de IBM indicaba que después de que un vendedor realizaba una venta, el departamento de cumplimiento realizaba un pedido.
equipo, y el pedido físico permanecería en un almacén en el país del destinatario hasta que el pedido fuera
enviado al cliente Este envío al cliente no necesariamente se realizó de inmediato. Como un
Como resultado, los números de inventario se mantuvieron altos, a pesar de que el equipo de ventas de la compañía realizó ventas en un
regularmente. Mantener una cantidad tan grande de computadoras en inventario, incluso si se vendieran, perjudicaba a los
procesos. No solo los números de inventario eran inexactos, sino que también se mantenían máquinas obsoletas
circulación, que le costó dinero a la empresa. IBM decidió embarcarse en un proyecto Six Sigma para determinar
por qué los números de inventario eran tan altos a pesar de las ventas constantes.
La empresa descubrió que el problema no tenía nada que ver con el personal del almacén ni con los
Procesos realizados en el almacén. En cambio, fue el equipo de ventas el que tuvo la mayor culpa. Eso
fue el equipo de ventas que dirigió el proceso de pedido, y si una venta fracasaba, un artículo que
ordenó permaneció en el almacén. En lugar de enviarlo a IBM para actualizarlo, el equipo de ventas
con frecuencia guardaba el artículo en el almacén con la esperanza de venderlo a otro cliente.
Otros problemas incluyeron los cambios realizados por los clientes después de la venta, así como los vendedores que realizan pedidos de artículos.
anticipando las posibles ventas futuras que pueden o no llegar a buen término.
Otro problema era que el equipo de ventas no veía el valor de reducir el inventario. En las mentes
del equipo de ventas, tener inventario a mano significaba que era más fácil para ellos hacer su trabajo. Mas
computadoras que tenían en un almacén, más rápido el equipo de ventas podía mover esos artículos.
La primera solución que trajo el proyecto Six Sigma fue garantizar una
comprensión de la importancia del inventario. Aunque el equipo de ventas se benefició de los artículos adicionales en
almacén, no se dieron cuenta de la carga financiera que conllevaban estas máquinas adicionales.
Una vez que el equipo de ventas comprendió por qué el inventario era tan importante, pudieron comprar el
soluciones adicionales generadas por la iniciativa.
El cambio más crítico fue la implementación de un registro detallado de las ventas y el inventario.
vinculado a esas transacciones. La empresa ordenó que si un pedido no se enviaba al cliente
dentro de los 30 días, ese pedido tendría que ser enviado de vuelta a la sede de IBM para que el hardware pudiera
ser reequipado. Hacer esto significaba que el inventario ya no quedaría obsoleto. También aseguró que el
el personal de ventas sería responsable de los resultados finales de sus pedidos.
Antes del proyecto, IBM experimentó una tasa de fallas, es decir, la cantidad de artículos encargados para
envío que nunca llegó al cliente, del 50 por ciento en su país de negocios más grande. En otro
gran país, IBM tenía una tasa de fracaso del 80 por ciento. Gracias a los cambios provocados por Six Sigma
proyecto, IBM alcanzó una tasa de fallas de menos del 20 por ciento en ambas áreas. Adicionalmente,
Los niveles de inventario de almacén en toda la empresa se redujeron a la mitad.
Es fácil asumir que un problema de inventario del almacén se debe a la ineficiencia dentro del almacén.
Sin embargo, como se discutió anteriormente, los factores externos juegan un papel importante en la productividad de un almacén. Todas
Las partes involucradas deben comprender el papel que juega el inventario y un proceso coherente en el almacén.
Cuando el almacén puede funcionar a niveles óptimos, todos los aspectos de la empresa se benefician.
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Consejos para usar Six Sigma en la industria del almacén

Un almacén que se somete a un proyecto Six Sigma verá enormes beneficios. Los procesos obsoletos pueden
finalmente será descartado, y los empleados del almacén tendrán voz para asegurarse de que el nuevo proceso
es eficaz y práctico. Al final, todos ganan, desde el personal del almacén hasta la gerencia y el
clientes que reciben productos más rápido y con menos defectos.
Al comenzar una iniciativa Six Sigma, es importante comunicar los objetivos del proyecto con
todos los que puedan verse afectados. Debe indicarse claramente que cualquier cambio realizado beneficiará al
almacén. No es un intento de destacar a los empleados con bajo rendimiento. En cambio, es una forma de hacer
la vida de todos será más fácil, lo que aliviará la carga que suelen sentir el almacén y el personal de TI.
También es esencial obtener la aceptación de todas las partes interesadas, en particular de los empleados a nivel del personal. Estos son
las personas que realizarán los cambios que se realicen como resultado del proyecto. El almacén
El personal tiene el poder de hacer o deshacer cualquier cambio que se implemente. Poniéndote en el lado bueno de
estos individuos temprano y dándoles la oportunidad de opinar en el nuevo proceso, la empresa establece
en sí mismo para un éxito futuro prolongado.
El almacén tiene muchos maestros para servir. Sin embargo, no puede servir a ninguno de esos maestros si su propio
la casa no está en orden. El proyecto debería centrarse únicamente en mejorar la eficiencia del almacén.
Los factores externos, como las directivas corporativas y los caprichos de otros departamentos, no deben ser
considerado. Si el almacén puede enfocarse en sus propios problemas y encontrar sus propias soluciones,
La eficiencia mejorada y la reducción de defectos están virtualmente garantizados.
Fuente
https://www.isixsigma.com/implementation/case-studies/case-study-using-measurement-drive-
comportamiento-
cambiar / , http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09600030710758437 , https: //www.kaneisa
ble.com/blog/warehouse-labor-the-real-cost-of-associate-
facturación , http://www.wired.com/2014/06/inside-amazon-warehouse/
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Capítulo 47: Six Sigma en distribución
Si un artículo no se puede comprar, no tiene posibilidad de ganar dinero. El poder de la distribución es lo que
permite a las empresas recuperar sus inversiones y beneficiarse de sus creaciones. Sin un cuidado
estrategia planificada para la distribución, es imposible que una empresa aumente su exposición, ni eso
plan de negocios para el futuro.
Hay más en la distribución que simplemente llevar un producto a las tiendas más grandes o más visibles.
minoristas en línea. En el caso de los minoristas de ladrillo y mortero, la tienda necesita asegurarse de que el artículo sea
vale la pena la inversión financiera y el espacio en las estanterías que viene con el almacenamiento de ese artículo. Igual, online
La distribución podría no ser la utopía que parece, especialmente con tantos vendedores externos abarrotados
el mercado en sitios como Amazon y Etsy. Se necesita la combinación adecuada de disponibilidad de productos, elección de
minorista y el propio producto para elaborar una fórmula ganadora.
En estos días, gracias al advenimiento de las ventas online, cualquiera puede ser distribuidor. Pero si el negocio
tiene éxito, la demanda del consumidor aumentará hasta un punto en el que no sea factible para el propietario
envíe cada artículo a su destino sin ayuda. Ahí es donde conocer los entresijos de la
La industria de la distribución es muy útil.
La distribución puede presentarse en una variedad de formas. Una banda local que vende su cinta de demostración en consignación en una mamá
La tienda de discos y pop es una forma de distribución. Un minorista de ropa que firma un acuerdo exclusivo para
vender su ropa en las tiendas Target de los Estados Unidos es otra. Al final del día, la distribución es
lo que permite a una empresa decirle a su audiencia dónde esos clientes pueden encontrar los productos de la empresa.
El nivel de alcance y el número de puntos de distribución depende en última instancia de la empresa que vende el
producto. Es posible que una operación de envío directo desde el hogar no desee atraer demasiados clientes, ya que
hay pocas posibilidades de que la empresa pueda satisfacer la demanda. Por otro lado, un mayor
El fabricante solo puede asociarse con un minorista que tenga un número específico de ubicaciones en múltiples
estados. La ecuación de distribución final es aquella que satisface ambos lados en el corto plazo, mientras que
Beneficios de Six Sigma en la industria de la distribución
permitiendo flexibilidad y espacio para el crecimiento a largo plazo.
Desarrollando un proceso universal

Six Sigma es una metodología eficaz para emplear porque destaca problemas que incluso las partes interesadas
del proceso desconocen. El hecho de que la empresa no sepa sobre un problema no significa
que no existe un problema.
Considere el caso de una empresa que tiene múltiples canales de distribución. Envía órdenes a ladrillos y
minoristas de mortero; al mismo tiempo, tiene que cumplir con los pedidos en línea y también distribuye artículos a los sitios que
acogerá ferias comerciales en un futuro próximo. Es fácil ver dónde los empleados pueden confundirse con la
muchos destinos de estos pedidos, así como los distintos tamaños y especificaciones de pedidos que son únicos
a cada punto de distribución. En esta situación, la posibilidad de que las cosas se pierdan en la confusión es
extremadamente alto.
Con Six Sigma, la empresa puede desarrollar un proceso universal que funcione en todos estos diferentes
situaciones Esto permite al personal de la empresa abordar todos los pedidos de la misma manera. Incluso si es seguro
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Los minoristas exigen ciertas especificaciones, la gran mayoría de la preparación del pedido se puede realizar en
en línea con todos los demás pedidos, y cualquier adaptación única que deba hacerse puede incorporarse en el
proceso. Tener este proceso grabado en piedra también ayuda a las empresas a trabajar con los minoristas y a gestionar
expectativas de esos minoristas
Establecer un proceso universal logra mucho más que simplemente hacer que la vida del personal de la empresa
más fácil. También proporciona información sobre el verdadero ancho de banda de la empresa, lo que podría abrir la puerta a
nuevas oportunidades de distribución.
Identificar las mejores tiendas minoristas

La distribución se ve con demasiada frecuencia desde una perspectiva de "cuanto más grande, mejor". En otras palabras, cuantas más tiendas
que llevan un artículo, mejor es su rendimiento. En realidad, sin embargo, no es tan simple. Sus
Es muy posible que un artículo dado tenga un rendimiento inferior en varias tiendas, lo que se convierte en un gran
acuerdo de distribución en una pérdida neta para la empresa. Desafortunadamente, descubrir esto en medio de
llenar pedidos y desarrollar relaciones con minoristas asociados es muy difícil. Como resultado, las empresas
a menudo se apegan a lo que siempre han hecho, sin querer disminuir la cantidad de productos disponibles en
estantería.
Un proyecto Six Sigma brinda a una empresa la oportunidad de dar un paso atrás y evaluar las mejores prácticas
para esa organización en lo que respecta a la distribución. Es posible que un minorista determinado venda una gran cantidad de
productos, pero no devuelve tanto dinero a la empresa. Por otro lado, otro minorista
podría generar más ingresos para la empresa, pero no se puede proporcionar una amplia oferta debido a los compromisos
a otros minoristas.
Six Sigma no solo muestra los mejores canales para que una empresa utilice en su distribución, sino que también proporciona
los datos duros necesarios para alentar a la administración a cambiar sus filosofías. Sin la presencia de
evidencia, sería difícil lograr que el liderazgo considere métodos alternativos de distribución.
Sin embargo, cuando los beneficios potenciales, así como la pérdida de ingresos asociados con el mantenimiento de la
status quo: se muestran, es fácil demostrar por qué es necesario el cambio.
Otro beneficio oculto de emplear Six Sigma de esta manera es que puede ayudar a la empresa a concentrarse en
su nicho. Es muy posible que la empresa esté comercializando y distribuyendo sus productos de forma incorrecta.
conducta. Six Sigma puede ayudar a la empresa a ver claramente cómo se debe manejar la distribución, tanto en
en términos de ingresos y en la satisfacción de la demanda.
Determine el ROI para los puntos de distribución

Cuando el producto escasea, depende de la empresa determinar qué puntos de distribución deben recibir
estos preciosos pocos artículos. Si bien el alcance es una consideración en esta situación, la empresa está mejor servida
utilizando el flujo que proporcionará el mayor beneficio por su inversión. Sin la oportunidad de profundizar
análisis, obtener estas cifras es prácticamente imposible.
El uso de Six Sigma le da a una empresa la capacidad de calcular el retorno de la inversión para cada distribución.
canal que utiliza. Esta es una excelente manera para que una empresa vea si realmente está obteniendo lo que quiere de su
relaciones con minoristas y proveedores. Pasar por este análisis iluminará la mejor distribución
canales en cuanto a exposición y generación de ingresos por cada dólar gastado.
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Una vez que la empresa sabe cuánto valen sus productos para un minorista, puede renegociar sus términos
con sus socios de distribución. Esta negociación es mucho más fácil de soportar si la empresa sabe exactamente
lo que debería obtener, junto con los posibles beneficios e inconvenientes de asociarse con diferentes
minoristas Este es un ejemplo de un proyecto Six Sigma que abre puertas en muchas otras áreas del
Desafíos del uso de Six Sigma en la industria de la distribución
operaciones de la empresa.
Varias corrientes de distribución en un proyecto

Para que un proyecto Six Sigma tenga éxito, se deben tomar medidas precisas en un
alcance del proyecto manejable. En otras palabras, una gran empresa no puede considerar toda la amplitud de su
proceso de distribución, ya que esto resultaría inmanejable en términos de recopilación y proceso de datos
mejora.
Esto es problemático para las empresas que tienen múltiples puntos de distribución. Por ejemplo, el
Los parámetros de la distribución en línea son completamente diferentes a los de las tiendas físicas. UNA
empresa que quiere mejorar su eficiencia y retorno de la inversión en todos los ámbitos puede encontrarlo
Es difícil acotar su enfoque en solo una pequeña área de distribución. Les resultaría aún más difícil
extrapolar cualquier nueva implementación a sus otros medios de distribución, ya que no hay garantía
que el nuevo modelo podría funcionar en múltiples plataformas.
Parte de la preparación para un proyecto Six Sigma es utilizar el análisis de la causa raíz para identificar el corazón del
problemas que afectan a una empresa desde el punto de vista de la distribución. Luego, la empresa puede aislar el área
con el mayor problema y el beneficio potencial más lucrativo. Una vez que se completa el proyecto,
La empresa puede evaluar si la solución funcionaría con otras corrientes de distribución, pero
Debe entender que cada salida es diferente. Lo que funciona en un área no se garantiza que funcione en
otro.
Dólares versus imagen de marca

Usar Six Sigma para identificar las fuentes de ingresos más beneficiosas, así como el ROI incurrido cuando
acceder a esos canales, es un esfuerzo que cualquier empresa debería emplear. Sin embargo, puede haber
ser una desconexión entre los hallazgos del proyecto Six Sigma y la imagen de marca que la empresa
quiere retratar.
Es posible que una empresa que produce mercancías destinadas a clientes de alto nivel no obtenga grandes beneficios en
trabajar con minoristas específicos que se ajusten a sus datos demográficos clave. Sin embargo, para alcanzar este deseado
audiencia, la empresa debe seguir haciendo que sus productos estén disponibles en estos minoristas. De la misma manera,
Es posible que la empresa no quiera vender su mercancía en puntos de venta minoristas más comunes, incluso si su devolución
sobre la inversión es mayor. El factor de prestigio es uno que no se puede cuantificar fácilmente, pero es un factor importante.
factor para muchas empresas que quieren controlar la imagen de sus productos y su marca en su conjunto.
Six Sigma puede ayudar a las empresas a encontrar un medio feliz que permita a sus productos mantener un cierto
estado sin poner la empresa en un agujero financiero. El problema surge cuando la gerencia no
aceptar estos hallazgos, en lugar de creer que sus productos deben exhibirse de una manera específica. Esto es
solo un ejemplo de por qué siguen existiendo acuerdos de distribución deficientes a pesar de los datos que muestran
mejores opciones para la empresa.
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Control limitado en acuerdos de terceros

El mercado en línea actual facilita que tanto las grandes como las pequeñas empresas obtengan exposición. Sitios como
Etsy, Amazon y Sears permiten a las empresas vender en plataformas más grandes, lo que en la mayoría de los casos es un
relación beneficiosa El minorista puede ofrecer una selección más amplia de productos, mientras que la empresa
se beneficia de una plataforma de distribución mucho mayor de la que podrían acceder de otra manera.
Sin embargo, esta relación puede volverse rápidamente amarga si el minorista realiza algún cambio que pueda afectar negativamente
impactar al mayorista. Los cambios en las tarifas del servicio o las regalías reducidas pueden afectar significativamente el fondo
línea para empresas que distribuyen a través de estos sitios de terceros. Incluso pequeños cambios, como un sitio
cambio de diseño o un proceso de pedido modificado, puede volverse catastrófico si los clientes reaccionan de manera tan negativa
que dejen de hacer compras.
El impacto de estos cambios arroja luz sobre la cantidad de control que se cede a los minoristas cuando
las empresas distribuyen de esta manera. Los minoristas siempre buscarán maximizar sus ganancias y minimizar
costos, y cada una de sus acciones refleja esta mentalidad. Modificar una relación con un fabricante podría
solo significa un pequeño aumento en los ingresos para una empresa como Amazon, pero para un pequeño mayorista, tal
el cambio podría poner ese negocio en peligro financiero. Peor aún, dado que el costo de perder un punto de distribución como
Amazon es mucho mayor que el de un flujo de ingresos disminuido, la pequeña empresa no tiene más remedio que
Cumplir con estos cambios.
Six Sigma no puede ayudar a una empresa a solucionar estos problemas. Incluso los planes mejor trazados pueden ser completamente
descarrilado por los caprichos de un minorista externo. El proyecto Six Sigma puede y debe incluir el
desarrollo de planes de contingencia que pueden ayudar a una empresa a anticipar y reaccionar a los cambios realizados por
sitios de terceros. Desafortunadamente, incluso la creación de estos planes no sustituye a una distribución controlada.
Estudio de caso de distribución Six Sigma: puertas Therma Tru
entorno que permite a la empresa planificar el futuro con confianza.
Con sede en Butler, Indiana, Therma Tru Doors ha sido una fuerza líder en la industria de las puertas durante más de
50 años. ( http://www.thermatru.com/company/overview/) En 1982, Therma Tru Doors presentó el
primera puerta de fibra de vidrio al público. A lo largo de los años, Therma Tru Doors ha seguido innovando y
ampliar su audiencia, permitiendo a la empresa alcanzar su estado actual como uno de los líderes mundiales
fabricantes de puertas de todo tipo.
En 2001, Therma Tru Doors comenzó a experimentar dificultades para enviar productos de la empresa.
Almacén de Matamoras, México a la planta de fabricación de Therma Tru Doors en Indiana.
(http://www.lasaterinstitute.com/casestudy/Logistics%20&%20Distribution/Six%20Sigma%20in%20Logi
stics% 20 &% 20Distribution.pdf ) Después de una revisión inicial, se decidió que la utilización del espacio del tráiler
en el almacén de México fue el principal culpable. Se inició un proyecto Six Sigma para identificar formas
en el que se podría resolver el problema del espacio del remolque.
Christopher B. Anderson y su equipo de proyecto se propusieron obtener números de referencia e intentar mejorar
esas cifras. Al principio, la utilización en el remolque promedio fue del 57 por ciento. En otras palabras, más de 40
por ciento del espacio en un tráiler determinado no se utilizó. Mientras que el objetivo obvio sería el 100 por ciento
utilización, Anderson y su equipo decidieron que una meta razonable para el proyecto sería el 90 por ciento
utilización. Esto representó un objetivo alcanzable que aún dejaría margen para mejoras adicionales.
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Para evaluar la situación, Anderson buscó la opinión de las mismas personas encargadas de cargar
los remolques a diario. Estos empleados tenían grandes ideas sobre cómo el proceso podría ser más
eficiente, pero simplemente nunca tuvieron la oportunidad de hacer oír su voz. Además, Anderson
notó que los grandes estantes utilizados para transportar vidrio desde México a Indiana eran demasiado difíciles de manejar
utilizar correctamente el espacio del remolque. También tomó nota del hecho de que algunos elementos tenían la forma de un
manera que dificultaba que se apilaran u organizaran de manera confiable dentro del remolque.
Mejorar el proceso requirió alguna intervención externa. Anderson reclutó a un supervisor de almacén
de Oklahoma, que ya se había sometido a su propio proyecto de utilización del espacio de remolques, para venir a México
y hacer algunas sugerencias. Una de sus contribuciones clave fue la sugerencia de que la empresa
comprar paletas adicionales que se ajusten mejor a las diversas formas y tamaños que
tráiler difícil de organizar. Este enfoque permitió que quepan más paletas en un remolque, lo que permitió a la empresa
para transportar más materiales utilizando menos espacio.
Resolver el problema de los estantes de vidrio supuso un desafío mayor. Estos elementos no solo consumieron más
espacio que cualquier otra cosa, pero también eran extremadamente frágiles. Sin embargo, la solución a este problema
vino en casa. Anderson preguntó a los empleados de nivel de personal si tenían alguna idea de cómo el vidrio podría
mejor organizarse y transportarse. Los empleados declararon que los racks se podrían reconfigurar para que
podrían apilarse dos veces, duplicando efectivamente la cantidad de espacio disponible en cada remolque.
Los números mostraron una ligera disminución en la utilización del espacio del remolque durante los primeros tres meses de
implementación. Sin embargo, esta caída en la productividad pronto dio paso a un aumento masivo en la utilización.
A los seis meses de identificar las soluciones a estos problemas, los remolques de México experimentaron un 99
tasa de utilización porcentual. Esto fue mucho más allá de los objetivos del proyecto. Un proceso de seguimiento
La productividad y el mantenimiento del control se establecieron para que la utilización nunca fuera por debajo del
objetivo declarado del 90 por ciento de capacidad.
Las implicaciones de distribución de este proyecto fueron dobles. Primero, Therma Tru Doors pudo aumentar
la productividad del viaje promedio de México a Indiana. Esto significó que más bienes podrían ir a
estantes más rápidamente, lo que genera ingresos adicionales y mantiene los costos al mínimo. Además,
Los empleados de la planta de Indiana tenían una mejor idea de lo que podían esperar al abrir un tráiler de
Mexico Esto les permitió adoptar un enfoque más organizado de sus trabajos, lo que también se tradujo en
eficiencia incrementada. Aunque la distribución fue el enfoque principal de esta iniciativa Six Sigma, el impacto de
Consejos para usar Six Sigma en la industria de la distribución
el proyecto afectó a muchos departamentos de manera positiva.
Aunque existen algunos desafíos inherentes al uso de Six Sigma para mejorar la distribución de una empresa, es
sigue siendo una herramienta valiosa que puede ayudar a cualquier empresa a ser más eficiente y conocedora de la
verdadero desempeño de sus canales de distribución. Una empresa que lleve a cabo una iniciativa Six Sigma
Desarrollar un proceso férreo que no solo ayudará al flujo de trabajo interno, sino que también ayudará a las empresas a
comprender los matices de sus operaciones al negociar con los minoristas.
La mejor manera de incorporar Six Sigma es hacerlo con un alcance de proyecto claramente definido. No es posible
cubrir todos los puntos de distribución, y tratar de hacerlo significaría un proyecto fallido. Un análisis cuidadoso debe
hacer para descubrir áreas de desempeño deficiente, y esas áreas deben recibir el enfoque de los Seis
Proyecto Sigma.
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Comprender la visión de la empresa para el futuro es otro elemento vital de cualquier iniciativa Six Sigma. Como
Como se dijo anteriormente, a veces la distribución significa ingresar a áreas que no son tan gratificantes económicamente. UNA
La empresa que tiene una comprensión clara de hacia dónde quiere ir está bien equipada para sopesar los aspectos positivos.
y negativos de cada sociedad de distribución. Esto permite a la empresa llevar a cabo su visión mientras
intentando crear relaciones viables con los minoristas deseados.
La comunicación es clave en todos los aspectos de los negocios y esto es cierto en la distribución. Los implicados
en el proyecto Six Sigma debe informar a otros departamentos sobre el proyecto y establecer claramente cómo
puede verse afectado por la iniciativa. Estos interesados también deben llegar a comprender que el proyecto
en última instancia, ayudará a todos, y cada grupo debe estar informado sobre los beneficios únicos que
recibirá como resultado de su cooperación.
Fuente
http://www.thermatru.com/company/overview/ , http://www.lasaterinstitute.com/casestudy/Logistics
% 20 &% 20Distribution / Six% 20Sigma% 20in% 20Logistics% 20 &% 20Distribution.pdf
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Capítulo 48: Six Sigma en la fabricación
Quizás no exista una disciplina más importante en toda la industria minorista que la fabricación. Simplemente
Dicho de otro modo, un proceso de fabricación deficiente significa que los productos tardan más en fabricarse, y la calidad de esos
productos es cuestionable en el mejor de los casos. Como resultado, menos productos terminados llegan al mercado, reduciendo
los ingresos aportados por la empresa, lo que a su vez provoca que la empresa realice recortes en otras áreas.
El efecto de goteo de un proceso de fabricación plagado de defectos, o incluso ineficacia ocasional, puede
convertir un negocio exitoso en uno en dificultades sin previo aviso.
Por otro lado, un sistema de fabricación eficaz abre una variedad de puertas para la empresa. Si el
equipo de fabricación opera con la máxima eficiencia, la empresa experimentará ahorros en términos de
tanto mano de obra como recursos. También permite a la organización tomar nota de los defectos que puedan entrar en el
proceso habitual
El proceso de fabricación típico consiste en tomar las materias primas y convertirlas en productos terminados.
productos Si bien esta tarea suele ser asistida por maquinaria, la intervención manual es necesaria para el
máquinas para operar con éxito. Por ejemplo, es posible que las máquinas deban limpiarse, mientras que otras deben
reconfigurarse para ejecutar otro paso del proceso de fabricación. Cuando se completa el proceso,
Los productos ensamblados durante un período de tiempo determinado se colocarán en un lote específico para que la empresa
sabe qué productos se fabricaron durante varios momentos. Se analiza una muestra de cada lote para
que la empresa pueda identificar cualquier problema antes de que esos productos se envíen a los minoristas. Si hay un
problema con una de las muestras, se inspeccionará todo el lote y otros lotes de similares
También se pueden revisar los períodos de tiempo para asegurarse de que los defectos no se propaguen a otros lotes.
Para que la fabricación funcione sin problemas, todos los aspectos del proceso deben planificarse cuidadosamente y
documentado en detalle. Esta es la única forma de controlar las áreas del proceso de bajo rendimiento. Muchos
Los procesos de fabricación experimentan cuellos de botella: pasos en los que la producción se ralentiza significativamente,
creando una acumulación que se suma al tiempo de entrega de la empresa. El objetivo final de Six Sigma es detectar estos
Beneficios de usar Six Sigma en la industria manufacturera
cuellos de botella y encontrar soluciones que permitan que todo el proceso funcione sin problemas.
Examinar los procesos existentes

Las fases iniciales de cualquier proyecto Six Sigma requieren que el equipo del proyecto y sus accionistas definan el
alcance del proyecto y revisar los procesos existentes que se han implementado. Dado que es el fracaso de
estos procesos que han necesitado el proyecto Six Sigma, es imperativo revisar cada faceta de
cada acción realizada por la empresa.
La fabricación es más que simplemente activar el interruptor de una máquina. Son todas las pequeñas cosas que
hace que el proceso suceda y, a menudo, son las cosas más pequeñas las que marcan la mayor diferencia.
Algo tan pequeño como la necesidad de limpiar una máquina de forma regular puede causar retrasos graves,
especialmente si se descubre que la máquina se limpia con demasiada frecuencia o que no se limpia
a un nivel satisfactorio. El proyecto Six Sigma puede descubrir que una limpieza más profunda se hace menos
con frecuencia puede aumentar la producción de manera significativa.
Estos pasos de descubrimiento destacan la necesidad de analizar todos los aspectos del proceso de fabricación. Seis
Sigma puede ayudar a las empresas a eliminar ineficiencias y despidos, pero solo puede hacerlo si estos
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se documentan y examinan partes más pequeñas de los pasos. Algunos empleados pueden sentir que no vale la pena
sacar a colación estas partes menores de su trabajo; También pueden mostrarse reacios a hablar sobre aspectos de su trabajo.
que no manejan particularmente bien. Sin embargo, al discutir estos temas, pueden realizar una
enfoque en el desarrollo de un mejor proceso que no sólo aumenta la productividad, sino que hace que los trabajos de
trabajadores a nivel de personal más fácil.
Renovar los procesos para aumentar la productividad

Una de las partes más difíciles de controlar la calidad de una operación de fabricación es que incluso si el
Si la empresa nota una parte del proceso que no funciona, es muy difícil arreglar ese trabajo. Porque el
La empresa requiere que los productos se sigan produciendo, cerrando las operaciones para hacer un
la solución basada en la eficiencia es prácticamente imposible. Es por eso que tantas empresas continúan operando en el
la forma en que siempre han hecho las cosas, incluso a costa de una mayor productividad.
Six Sigma les da a las empresas el ímpetu para realizar grandes cambios en los procesos cuando sea necesario. Cuando una
El cambio propuesto se presenta a las partes interesadas de un proyecto Six Sigma, hay datos de apoyo que
sugiere cuánto podría beneficiarse la empresa. Esto puede ayudar a los tomadores de decisiones a considerar el verdadero
impacto del cambio. Incluso si se produce una disminución a corto plazo en la productividad debido a la reelaboración de la
proceso, el beneficio general compensará la eficiencia disminuida muchas veces.
Por supuesto, hay más en juego que simplemente supervisar un proceso más eficiente. Un proceso con un
un plazo de entrega más corto producirá naturalmente la creación de más productos que el método anterior de
operación. Con el tiempo, este aumento de la producción puede conducir a una mayor cantidad de productos creados, lo que
la empresa la capacidad de vender la cantidad excedente o ahorrar en costos laborales reduciendo el número
de horas de funcionamiento diario de la planta de fabricación.
Identificar oportunidades de ahorro de costos

El gran beneficio de crear productos adicionales es el impacto financiero del inventario adicional disponible en
prácticamente sin costo. Dado que estos elementos adicionales se fabricarán utilizando la misma mano de obra y
recursos como la carga típica en el sistema anterior, el único costo agregado viene en forma de
materiales Este aumento de la productividad puede tener enormes implicaciones para la empresa.
Como es el caso de cualquier negocio, las mejoras internas que ahorran dinero deberían terminar en un menor
producto caro para el consumidor. Si una empresa encuentra una manera de fabricar un producto más barato,
aumentan los márgenes de la empresa en esos productos. Pasar esos ahorros al cliente es una gran
forma de ganar cuota de mercado y proporcionar a la empresa ingresos adicionales, ingresos por encima y más allá
lo que generaría la empresa con el antiguo proceso.
El empleado promedio de nivel de personal puede no estar demasiado preocupado por el precio que paga el cliente por un
producto que produce. Pero ver el panorama general es una parte importante de cualquier iniciativa Six Sigma. Si
la empresa puede mostrar a los empleados de fabricación cómo sus esfuerzos para ahorrar dinero pueden beneficiar al
Desafíos del uso de Six Sigma en la industria manufacturera
empresas y, en última instancia, ellos mismos, será mucho más probable que apoyen el proyecto.
Matriz diversa de procesos

Para un forastero, la fabricación a menudo se considera una función singular. Sin embargo, como cualquiera que haya
alguna vez visto un proceso de fabricación de cerca sabe, los pasos necesarios para crear cada producto único son
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diferente. Incluso varias líneas de productos del mismo artículo que tienen características diferentes pueden tener
procesos.
Esto presenta un problema en lo que respecta a Six Sigma. Dado que el alcance del proyecto típico de una iniciativa Six Sigma
se limita a un proceso, una empresa con múltiples productos y múltiples procesos de fabricación ineficientes
procesos - pueden tener dificultades para sacar conclusiones a gran escala. En otras palabras, las soluciones que
encontrar como resultado del proyecto puede no ser extrapolable a otros procesos de fabricación.
En la mayoría de los casos, dado que se puede revisar al menos un proceso defectuoso, el proyecto aún vale la pena emprender.
Si bien la solución completa no se puede replicar en todos los demás procesos realizados por el fabricante
equipo, las lecciones aprendidas a lo largo del camino pueden ser aplicables a otras actividades que necesitan mejoras.
Maquinaria obsoleta
Six Sigma puede lograr muchas cosas, pero el análisis por sí solo no puede transformar una organización. Eso
requiere estricto apego a las recomendaciones del proyecto para ver resultados, y a veces el
La implementación de un proceso renovado requiere una inversión de capital financiero. E incluso si un
empresa puede contratar un equipo de proyecto para ejecutar una iniciativa Six Sigma, es posible que no haya suficiente dinero para
haga lo necesario para que el proyecto llegue a su conclusión ideal.
En la fabricación, no es raro ver equipos obsoletos y obsoletos en uso. Debido a la

costo prohibitivo de actualizar la maquinaria, muchas empresas intentan arreglárselas con el equipo que han utilizado
durante años. No es difícil ver que un proyecto Six Sigma podría identificar esta vieja maquinaria como la
cuello de botella para un proceso roto.
Ahí radica el dilema. El proyecto deja muy claro que la empresa se beneficiará
enormemente por mejorar su maquinaria. Los empleados, cansados de utilizar equipos viejos para realizar
tareas modernas, están emocionados de ver esta nueva tecnología que les facilitará el trabajo. Y sin embargo, puede
nunca se materializará porque la empresa simplemente no puede permitirse comprar máquinas nuevas.
En este caso, el impacto es un efecto doble. Debido a que el equipo antiguo ha sido aislado
cuello de botella, la empresa ve que su eficiencia no mejorará a menos que se realice la actualización. Al mismo
tiempo, es probable que la moral de los empleados baje a medida que los empleados se dan cuenta de que sus trabajos no serán más fáciles en ningún momento
pronto. A continuación, se presenta a la empresa un serio dilema: continuar con el proceso como está y
Continuar experimentando dificultades o endeudarse mucho para comprar una máquina que puede no pagar
sí mismo durante muchos años.
Aunque el proyecto ha logrado su objetivo preliminar de identificar el eslabón débil en un proceso,

en última instancia, falla porque la solución es imposible de lograr. Es un riesgo que las empresas manufactureras
tomar cada vez que se embarcan en un proyecto Six Sigma.
Fomentar la compra
Desde un nivel ejecutivo, implementar Six Sigma en una planta de fabricación siempre parece una buena
idea. En ese nivel, lo único que es evidente es el beneficio que se obtendrá al ejecutar una
proyecto y mejora de un proceso ineficiente. Sin embargo, en los niveles inferiores, los empleados pueden no ser tan
entusiasmado con la idea de un proyecto Six Sigma.
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Uno de los aspectos principales de cualquier iniciativa Six Sigma es que debe recibir una aceptación total si el proyecto es
para tener éxito. Así como un proceso es tan bueno como su eslabón más débil, un proyecto Six Sigma es solo
eficaz como su participante menos interesado. Y en una industria como la manufactura, es fácil ver que
los empleados a nivel de personal que manejan las máquinas son las personas con el poder real en cualquier proyecto.
La iniciativa Six Sigma solo puede funcionar si los trabajadores de nivel más bajo quieren que tenga éxito. Si bien puede que no
ser obvio para los ejecutivos, estos empleados pueden tener algunas buenas razones por las que no quieren más
proceso eficiente. En un mundo donde se teme la subcontratación y la reducción de personal en todas las organizaciones,
Los empleados de fabricación pueden temer que un proceso más eficiente pueda significar que sus servicios
ya no sería necesario. Esa puede ser toda la motivación que estas personas necesitan para rebelarse contra este
iniciativa que parece mucho más una amenaza que un activo.
Depende del equipo del proyecto explicar a estos empleados que cualquier cambio que ocurra como resultado de un Six
El proyecto Sigma será en última instancia para su beneficio. Además, estos trabajadores deben comprender que no
solo son necesarios después de que se haya implementado la solución, pero también serán una parte importante
de crear la solución. Al final del día, el objetivo final de un proyecto Six Sigma basado en un
proceso de fabricación es hacer que los trabajos y las vidas de los empleados a nivel de personal que ejecutan el proceso
más fácil. Cuanto antes comprendan eso, más receptivos serán al cambio y es más probable
Estudio de caso de Six Sigma: máquinas frente a capital humano
serán para hacer contribuciones positivas al proyecto.
Una empresa de fabricación con sede en el medio oeste de los Estados Unidos estaba plagada de una ineficiente
proceso de manufactura. ( https://www.isixsigma.com/implementation/case-studies/case-study-
aumento-rendimiento-de-maquinaria-sin-más-máquinas / ) La planta de fabricación de la empresa
Operación las 24 horas del día que quemó a los empleados, muchos de los cuales tuvieron que trabajar 12 horas.
turnos los fines de semana.
El papel principal de los empleados de fabricación en la planta era limpiar las máquinas que funcionaban mal.
Dada la naturaleza pegajosa de los productos de la empresa, esto sucedió hasta diez veces por hora.
Aunque los empleados estaban capacitados para identificar problemas y limpiarlos, la empresa sintió que podía
beneficiarse de un enfoque más eficiente, y se decidió que un proyecto Six Sigma sería el mejor
forma de identificar formas en que la empresa podría mejorar su proceso de fabricación.
Bajo la configuración existente, la compañía operaba a una tasa de eficiencia del 65 por ciento. De la empresa
El objetivo final era llegar al 70 por ciento. Si la empresa pudiera llegar a este número, podría reducir
el tiempo de operación de la planta a 16 horas diarias, creando dos turnos de ocho horas que permitirían
que los empleados aborden sus trabajos con una actitud más positiva. Este modelo también ayudaría a
empresa para ahorrar dinero; por cada uno por ciento de aumento en la eficiencia que se logró, el negocio
ahorraría $ 250,000.
Para iniciar el proyecto, la empresa recopiló datos sobre varios puntos de datos: la máquina en uso, el tipo
del producto, el nombre de la persona que opera la máquina y la hora del día. Después de seis meses, el
La organización pudo comenzar a revisar sus cifras.
Una de las cosas que fue obvia de inmediato fue que había diferencias significativas entre los
partes involucradas en la operación. Algunos tipos de productos funcionaron mucho mejor que otros, y la
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Lo mismo sucedió con los operadores de máquinas. El siguiente paso de la empresa fue averiguar cómo estos datos
conjuntos trabajaron juntos.
La empresa realizó una serie de análisis de regresión para determinar las relaciones entre estos factores.
El primer análisis mostró que había una fuerte correlación entre la eficiencia y el número de
máquinas trabajadas por cada operador. Para alcanzar la meta del 70 por ciento de eficiencia, cada operador
solo podía funcionar en una máquina a la vez.
Se ejecutó otro análisis de regresión, esta vez incorporando todos los puntos de datos recopilados durante la
Fase de medida del proyecto. Si bien varias combinaciones de variables demostraron ser estadísticamente
Significativamente, los dos factores más importantes fueron la hora del día y el operador de la máquina. Investigación exahustiva
mostró que la razón principal por la que el tiempo es un factor contribuyente fue la drástica caída en la productividad
que ocurrió durante los cambios de turno dos veces al día. Además, el proyecto mostró que cada operador
tendían a funcionar mejor en su máquina preferida; sin embargo, dado que los operadores generalmente trabajaban en
cualquiera que fuera la máquina disponible, a menudo no estaban en sus máquinas favoritas.
Dados los datos, la solución fue bastante simple. Los operadores se asignarían a la máquina en
cuáles fueron más eficientes. Este único cambio no solo llevó la eficiencia a la meta deseada de 70
por ciento, pero la eficiencia de la empresa mejoró a más del 73 por ciento después de seis semanas
periodo de implementación. Debido al cambio, la empresa pudo ahorrar $ 1.7 millones y el
los empleados tuvieron la oportunidad de disfrutar del horario más relajado que se habían ganado.
Este estudio de caso es un ejemplo clásico de una situación en la que muchas empresas habrían tenido la tentación de
Invertir dinero en maquinaria nueva. Sin embargo, invertir en capital humano a menudo puede ser igualmente eficaz, si
no más que simplemente comprar nuevas máquinas. Las empresas deben considerar todas las opciones al realizar
Consejos para usar Six Sigma en la industria manufacturera
mejoras, especialmente aquellas que permitan brillar a sus empleados.
La fabricación es un aspecto de vital importancia de las operaciones de cualquier negocio minorista. No es un

área por ineficiencia y escatimar costos. Un equipo de fabricación feliz y bien dirigido puede hacer que el
toda la empresa más exitosa a través de medidas de ahorro de costos, mayor calidad y un inventario más grande
de productos que la empresa puede vender.
Al implementar Six Sigma, es esencial elegir un alcance manejable y útil para el proyecto.
Aunque la solución no se puede portar en todas partes, un proyecto que llega a una conclusión exitosa
generar conocimientos positivos que pueden afectar a otras divisiones de la operación de fabricación. Estos hallazgos
Facilitar la gestión de los proyectos Six Sigma posteriores dentro de esa empresa.
Involucrar a los empleados de fabricación a nivel de personal desde el principio y a menudo les ayudará a asumir la responsabilidad
de la iniciativa. El éxito o el fracaso del proyecto está en sus manos, y harán que el liderazgo
el equipo se ve muy inteligente, si están debidamente motivados para hacerlo.
El seguimiento de todos los datos es un componente importante de cualquier proyecto Six Sigma. Eso es especialmente cierto en el
industria manufacturera, donde algo menor puede terminar siendo el cuello de botella que descarrila todo un
proceso. Ningún dato es demasiado insignificante para rastrearlo y, como mostró el estudio de caso, no hay potencial
La solución es demasiado simple para considerarla.
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Fuente
https://www.isixsigma.com/implementation/case-studies/case-study-increasing-machinery-throughput-
sin-mas-maquinas /
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Capítulo 49: Six Sigma en el servicio de alimentos
Servicio de comida
Nadie quiere cocinar todas las comidas. Para aquellas personas que quieren salir por la noche, o para aquellas que simplemente no
tener acceso a comidas caseras, la industria del servicio de alimentos es un regalo del cielo.
El Departamento de Agricultura de los Estados Unidos define el servicio de alimentos como cualquier comida o refrigerio que se prepara
para consumo inmediato. (http://www.ers.usda.gov/topics/food-markets-prices/food-service-
industry.aspx ) Si bien los artículos se pueden llevar a casa, la mayoría de las comidas consumidas como resultado de la
el servicio de comidas se lleva a cabo en lugares comerciales como restaurantes y establecimientos de comida rápida.
Hay muchos tipos diferentes de productos ofrecidos por la industria de servicios de alimentos. Cafeterías y colegio
los patios de comidas no ofrecen necesariamente las opciones de mejor sabor, pero sí ofrecen comidas asequibles para
personas sin ingresos disponibles. Los restaurantes de comida rápida básica se enorgullecen de ofrecer una comida que
uniforme, consistente y rápido, todo a un costo menor que otros tipos de restaurantes. Restaurantes sentados
varían desde familiar y básico hasta elaborado y muy caro. La combinación de precio, calidad y
La experiencia del cliente varía según el tipo de mensaje que el restaurante quiera enviar a su
mecenas
El tipo de restaurante tiene un impacto significativo en la forma en que se gestiona el negocio. Mientras que la comida rapida
Los restaurantes dan por sentado que la gente va y viene rápidamente, los restaurantes de mesa deben gestionar
factores adicionales relacionados con el flujo de clientes. Rotación de mesas, tiempos de espera y la posibilidad de
Los cursos que ordena una parte determinada interfieren con el flujo normal de operaciones. Cuando una
restaurante de este tipo experimenta una caída en la asistencia o los ingresos, puede ser difícil para ellos
comprender exactamente por qué sus números están cambiando. Se requiere un análisis cuidadoso para determinar si el
el cambio está relacionado con la comida, la experiencia del cliente, los tiempos de espera o algún otro factor.
La industria del servicio de alimentos ha tenido que cambiar con los tiempos, navegando por las siempre inconstantes aguas de
gustos y preferencias del cliente. El clima moderno plantea quizás el mayor desafío que la comida
ha visto la industria de servicios. El cliente de hoy está más informado que nunca en términos del impacto en la salud de
alimentos, así como asuntos relacionados con la calidad de los alimentos. La gente demanda cada vez más frescura
ingredientes y comidas de mayor calidad. Si bien algunos están dispuestos a pagar más por mejores ingredientes,
muchos quieren mejor calidad al mismo costo. Además, las dietas especializadas se han convertido en algo común en
cultura moderna Los puntos de venta de alimentos que no ofrecen opciones sin gluten, veganas u orgánicas pueden alienar
segmentos del mercado.
Con tantas formas en las que una operación de servicio de alimentos puede decepcionar a los clientes, es difícil para
empresas para saber dónde deben enfocarse para mejorar. Six Sigma puede ser tremendamente útil
para ayudar a una empresa a comprender lo que hacen mejor y cómo pueden mejorar sus productos, así como
Beneficios de Six Sigma en la industria de servicios alimentarios
sus procesos internos.
Tamaño de porción ideal

El tamaño de la porción es solo una de las muchas cosas en las que el cliente promedio no piensa mucho, pero plantea un
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problema importante para las operaciones de servicio de alimentos de todos los tamaños. De hecho, incluso algunos restaurantes no piensan en
tamaño de la porción, lo que hace que sea muy difícil para ellos rastrear el costo real de su porción promedio.
El tamaño de la porción puede ser una ventaja competitiva para algunas empresas de servicios de alimentos. Restaurantes que sirven a
una gran parte suele ser elogiada por dar a la gente el valor de su dinero. Esto también puede ser una forma de
publicidad para ellos. Sabiendo que las personas a menudo traen las sobras al trabajo al día siguiente, alguien que
trae la comida de un restaurante al trabajo y habla sobre su experiencia puede servir como promoción para eso
restaurante. Sin embargo, es posible que el restaurante no sepa con certeza que este es el camino correcto a seguir. Que puede
Se sorprenderá al descubrir que este enfoque podría realmente perder dinero. Por otro lado, un servicio de alimentación
la ubicación que ofrece una porción más pequeña probablemente nunca sabrá que su tamaño de porción inadecuado es alienante
sus clientes En cambio, esas personas simplemente nunca regresarán.
La única forma de saberlo con certeza es analizar el tamaño de la porción en relación con su costo de producción, el precio
el cliente paga y los beneficios potenciales de una porción más pequeña o más grande. Six Sigma puede ser muy
útil en esta área. En lugar de posponer este análisis, como hacen muchas empresas, o simplemente dejar
las suposiciones dictan la filosofía de la empresa, Six Sigma proporciona datos concretos que muestran exactamente
cómo cada restaurante único debe manejar el dilema del tamaño de la porción. Además de simplemente correr
números, Six Sigma le da a la empresa la oportunidad de hablar directamente con sus clientes para ver lo que
realmente creo. Entre el procesamiento interno de números y los comentarios de los clientes, los restaurantes tienen una gran
oportunidad de elegir un tamaño de porción ideal que satisfaga a los clientes y maximice los ingresos.
Minimizar el desperdicio de alimentos

Un estudio de 2005 realizado en la Universidad de Arizona indicó que casi el 10 por ciento de toda la comida en la comida rápida
restaurantes se desperdició, mientras que más del 3 por ciento de la comida en los restaurantes de mesa terminó en el
basura. ( http://www.endfoodwastenow.org/index.php/issues/issues-restaurants) No solo la comida
desperdiciar un gran problema en términos de responsabilidad corporativa y preocupaciones ambientales, pero también puede
recortar seriamente los márgenes de la industria de servicios alimentarios.
Se estima que entre el 4 y el 10 por ciento de los alimentos se desperdician antes de que lleguen al plato del cliente. Esta
puede deberse a razones inocentes, como preparar demasiado los alimentos en una noche lenta, pero también puede indicar
Problemas mayores. Los alimentos en mal estado y los que se preparan incorrectamente también son razones para el desperdicio de alimentos, pero la
La diferencia es que estas dos categorías se pueden prevenir.
Como todas las empresas, la industria del servicio de alimentos está plagada de problemas que le gustaría resolver, pero que no puede.
porque los gerentes nunca pueden encontrar el tiempo debido al ajetreado flujo de trabajo que afecta a la mayoría de los restaurantes.
Problemas como la comida en mal estado se pueden resolver fácilmente pidiendo cantidades más pequeñas con más frecuencia, pero
el restaurante promedio está demasiado consumido con el cumplimiento de los pedidos actuales, dejándolo incapaz de considerar otros
posibilidades.
La implementación de Six Sigma les da a estas empresas el ímpetu para comenzar a considerar las razones de su
desperdicio de alimentos, así como posibles soluciones a estos problemas. Una de las mejores partes de Six Sigma es
que no depende de lo que los gerentes y propietarios creen que podría ser el problema. En cambio, Six Sigma
incorpora los aportes de las personas más cercanas al proceso: las personas que trabajan con la comida
que termina estropeado y permite que esas personas ayuden a encontrar una solución. Six Sigma no puede resolver todos
problema que enfrentan los restaurantes, pero puede ayudar a una empresa a reducir significativamente su dilema de desperdicio de alimentos.
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Iniciativas de frescura
Hoy en día, todos quieren ingredientes frescos y alimentos de alta calidad. El problema es que a medida que el nivel de
la calidad aumenta, al igual que el costo. Si todos estos costos se transfirieran al cliente, incluso los más
patrón leal se sorprendería y comenzaría a buscar en otra parte. Depende del restaurante encontrar el suyo
forma interna de obtener los mejores ingredientes de una manera rentable que no eleve demasiado el precio.
Esta es un área en la que muchos restaurantes han dudado en cambiar. Después de todo, su negocio funciona
ahora mismo utilizando su nivel actual de calidad. ¿Por qué desechar algo que funciona a favor de algo?
eso solo va a costar más? El problema con esta mentalidad es que si los clientes terminan
Debido a la mala calidad de los alimentos, es muy difícil para los restaurantes y los establecimientos de servicio de alimentos entender
que la falta de calidad es la razón. Todo lo que saben es que tienen menos clientes que antes
hizo. Peor aún, incluso si el restaurante mejora la calidad de sus alimentos, seguirá teniendo el estigma de vender a precios bajos.
comida de calidad.
La mejor manera de solucionar este problema es encontrar un compromiso antes de que los ingresos de la empresa se vean afectados.
Six Sigma puede ayudar a los restaurantes a encontrar formas de llevar la calidad de sus alimentos a un nivel razonable sin
costos drásticamente crecientes. Mejor aún, Six Sigma puede ayudar a concentrarse en exactamente qué aspectos de un
La operación del servicio de alimentos necesita un cambio de imagen de calidad, eliminando la necesidad de mejorar todo de una vez.
Esto hace que el cambio sea más manejable y asequible, lo que significa que los precios del cliente
siguen siendo asequibles.
Desafíos del uso de Six Sigma en la industria de servicios alimentarios

Cambio de menús y gustos públicos
La tendencia emergente de clientes que prefieren ingredientes frescos y opciones saludables es un microcosmos de
con qué han tenido que lidiar los establecimientos de servicio de alimentos durante el siglo pasado. Restaurantes, comida rápida
Las cadenas e incluso los patios de comidas escolares han tenido que reconocer tendencias y adaptarse a los tiempos. Navegando
estas aguas de cambio no siempre han sido fáciles y, en algunos casos, han tenido un impacto significativo en
la línea de fondo.
Si bien Six Sigma puede hacer muchas cosas, no necesariamente puede predecir los gustos del consumidor, especialmente
teniendo en cuenta la frecuencia con la que cambian esos gustos. Six Sigma es muy eficaz en términos de apuntalamiento
procesos internos y asegurarse de que todos los procesos sean lo más eficientes posible. Desafortunadamente es
no es tan útil para una empresa como McDonald's, que de repente se apresura a agregar opciones saludables a
un menú lleno de comida rápida barata.
Los restaurantes de food service deben estar siempre cerca de los gustos de sus clientes para que puedan ser
listos para modificar sus ofertas de comida a medida que cambian los gustos. Por supuesto, es más fácil hacer esto si su
los procesos son eficientes y tienen espacio para crecer. Y aunque Six Sigma no puede predecir mágicamente al cliente
preferencias, ciertamente puede ayudar a un restaurante a ser eficiente hasta el punto en que esté listo para cambiar
junto con sus clientes.
Mano de obra no calificada y alta rotación

Si bien hay algunos servidores y gerentes que han aspirado a ser empleados de tiempo completo, gran parte de los
La fuerza laboral del servicio de alimentos es joven y no calificada. Aquellos que son mayores, pero aún siguen trabajando sin
roles de gestión en restaurantes de comida rápida, en gran parte lo hacen debido a la falta de otras opciones. La media
la edad de los trabajadores de la comida rápida es 29, y de los adultos de ese grupo, muchos reciben ayudas públicas.
( http://www.politifact.com/punditfact/statements/2013/nov/04/bill-maher/bill-maher-average-fast-
trabajador-de-alimentos-29-la-mayoría-son-pu /)
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Eso es porque el salario promedio en la industria de la comida rápida está apenas por encima del salario mínimo. Servidores en sit-
Los restaurantes con baja capacidad tienen el potencial de ganar más dinero, pero la gran mayoría de sus ingresos son
derivado de los consejos de los clientes. Uno o dos días lentos en un mes pueden significar que un servidor no puede
pagar sus facturas en casa. No es difícil ver por qué muchos abandonan tan rápidamente esta industria; cualquier persona que
ve una oportunidad para ganar más dinero y aprender algo nuevo por lo general está muy dispuesto a aprovechar eso
oportunidad.
Debido a esta alta tasa de rotación y a la mano de obra no calificada que suele ocupar puestos con salarios más bajos en
la industria del servicio de alimentos, Six Sigma es difícil de implementar. Six Sigma depende en gran medida de las opiniones de los empleados,
y es imposible obtener buenos conocimientos de los empleados si no han estado allí el tiempo suficiente para
comprender lo que realmente está mal en un establecimiento en particular. Agregando al problema es que nuevo
Los empleados, en particular aquellos que no se quedan mucho tiempo, pueden no estar dispuestos a comprar
cambios propuestos. A un cajero de comida rápida de 16 años no le importa aumentar los ingresos. Él o ella
solo se preocupa por ganar suficiente dinero para mantener sus pasatiempos.
El creciente número de adultos a tiempo completo que trabajan en la comida rápida brinda un rayo de esperanza de que Six
Sigma puede ayudar a los restaurantes de servicio de comidas de todo tipo. Sin embargo, hasta que la rotación se estabilice más,
es difícil implementar una solución con algún tipo de poder de permanencia.
Crisis de relaciones públicas

Los hallazgos de un proyecto Six Sigma no siempre son bonitos. Muchos ejecutivos de empresas que han
sometidos a proyectos Six Sigma se sienten disgustados al descubrir las verdaderas condiciones de su
lugares de trabajo y procesos. Sin embargo, la mayoría de estas empresas tienen la capacidad de mantener estos hallazgos
en secreto para que el público nunca sepa cuán terribles son las cosas. El peor escenario es un
retiro de producto, en el que cualquier persona que haya comprado un producto defectuoso recibe uno nuevo sin cargo.
Esto no se puede decir de la industria de servicios alimentarios. Si el público se entera de cualquier problema relacionado con la
calidad o frescura de la comida de un restaurante o la falta de higiene de los empleados del restaurante, la
la percepción de ese restaurante está irrevocablemente dañada. Una rata avistada en un establecimiento de comida rápida es
lo suficiente para alejar a la gente de ese restaurante para siempre. Peor aún, si se encuentra una sucursal de una cadena de restaurantes
para tener un problema, todas las demás ramas sienten el impacto.
El problema se suma al hecho de que los restaurantes se someten a inspecciones de seguridad de forma regular. Si
Los inspectores encuentran algo que no cumple con el código, el público lo descubrirá y las empresas sufrirán
drásticamente, incluso si el proyecto Six Sigma estaba trabajando para solucionar ese mismo defecto.
Six Sigma es una gran herramienta para arreglar los procesos internos de una empresa, pero no puede controlar el público
percepción. Una vez que el público en general apuesta por una marca, es muy difícil recuperar esa confianza. Idealmente, seis
Sigma debe implementarse antes de que un suceso prevenible cause un daño irreparable al
Estudio de caso de Six Sigma: reducción del costo de la calidad
restaurante, así como las demás ubicaciones relacionadas con dicho establecimiento.
Empresa de alimentos taiwanesa especializada en la producción de bollos de cerdo para consumo masivo.
( http://www.academicjournals.org/article/article1380706320_Hung%20and%20Sung.pdf ) El
preparación necesaria para que los bollos se cuezan al vapor y luego se congelan. Los bollos congelados se vendieron luego
que los bollos tenían que volverse a cocinar al vapor para poder servirlos. Sin embargo, después de volver a cocinar al vapor, las personas encontraron
que los bollos eran a menudo defectuosos. Los defectos comunes incluyeron encogimiento, grietas en los bollos y
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objetos adicionales que se encuentran en el moño. La empresa decidió utilizar Six Sigma para encontrar formas de reducir
la tasa de defectos.
La empresa comenzó su análisis tratando de identificar cuál de los bollos era el más problemático. Mientras
todos los bollos que producía la empresa tenían defectos, el bollo de natillas pequeño (32 g) era, con mucho, el
mayor culpable, que representa el 44 por ciento de los defectos de la empresa. Además, aunque hubo
varios tipos de defectos, el más común fue el encogimiento. Por tanto, la empresa
decidió concentrar sus energías en arreglar el pequeño bollo de crema pastelera para que no se encogiera con tanta frecuencia.
El análisis inicial mostró que la tasa de defectos de referencia para la operación fue del 0,405%. El gol de los seis
El proyecto Sigma debía reducir este número en un 70 por ciento al 0,141%. Una vez que todas las partes interesadas llegaron a un
acuerdo con respecto a lo que constituía un bollo defectuoso, la empresa podría comenzar a medir y
analizar datos.
La empresa eligió nueve puntos de datos principales para realizar un seguimiento. Las principales herramientas analíticas utilizadas fueron el análisis ANOVA
y gráficos de efectos principales. De los nueve factores rastreados, cinco resultaron ser estadísticamente significativos:
temperatura, color de la masa, turno, cantidad de agua helada y tiempo de cocción al vapor. Posteriormente, factorial
Se utilizó un análisis para determinar los principales culpables de la contracción. El análisis mostró que el
El volumen de agua helada fue la principal razón de la contracción, a una tasa más del doble que la del
siguiente factor más cercano.
Con los datos recopilados, se utilizó una herramienta de optimización para calcular la mejor receta posible que
incorpore la cantidad justa de agua helada. La receta no tardó en hacer clic. En las seis
meses que siguieron a la implementación de la receta renovada, la empresa solo superó su objetivo
de una tasa de defectos del 0,141% una vez. De hecho, los otros cinco meses estuvieron muy por debajo del objetivo. Alentado
Según los resultados, la compañía llevó a cabo más proyectos Six Sigma para mejorar aún más su desempeño en
Consejos para utilizar Six Sigma en la industria de servicios alimentarios
la industria del servicio de alimentos.
La industria del servicio de alimentos puede ser un lugar difícil para renovar los procesos y planificar con anticipación. Sin embargo,
Six Sigma puede ser muy beneficioso para quienes lo utilizan con prudencia.
Porque las ineficiencias pueden tener una amplia variedad de causas en el servicio de alimentos, considerando todas las posibilidades
cuando se aconseja implementar Six Sigma. La lluvia de ideas es una gran idea para generar ideas sobre por qué
El restaurante tiene un rendimiento inferior. Como muestra el estudio de caso, a veces son los factores más simples los que hacen
la mayor diferencia.
Obtener la verdadera primicia sobre un proceso es imperativo para el éxito en Six Sigma. Por lo general, los superiores
no sé lo que realmente sucede dentro de sus cocinas o en los pisos de sus restaurantes. Hablando con el
Los empleados de nivel inferior que se ocupan de la comida y los clientes a diario producirán los mejores conocimientos
sobre lo que está mal y cómo se puede solucionar.
Definir un alcance manejable para un proyecto Six Sigma puede ayudar a un establecimiento a solucionar uno muy importante
problema en lugar de empantanarse por cada problema que enfrenta el restaurante. Arreglando uno importante
La falla puede tener un efecto de goteo que impacta en otros procesos de manera positiva. Identificando el aspecto
de la empresa que puede beneficiarse al máximo de un cambio es clave para el éxito en Six Sigma.
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Capítulo 50: Six Sigma en construcción
La construcción es uno de los oficios más valiosos y lucrativos que existen. Hay muy pocas personas
equipado para realizar las tareas requeridas de los trabajadores de la construcción, lo que hace que trabajar con el
La industria de la construcción es una necesidad para muchas personas en todo el mundo. Incluso los laicos con conocimientos técnicos
conocimientos técnicos a menudo se sienten más cómodos contratando a alguien para que haga bien el trabajo la primera vez, sin querer
arriesgarse a cometer un error costoso.
La construcción se presenta en una variedad de formas. La mayoría de la gente piensa inmediatamente en los trabajadores del lado del
carretera cuando me viene a la mente el término "trabajador de la construcción", pero hay mucho más en la construcción que
carretera cuando me viene a la mente el término "trabajador de la construcción", pero hay mucho más en la construcción que
trabajo en la carretera. La construcción también cubre la edificación y reestructuración de viviendas y negocios. Agregando
en edificios existentes, corrigiendo errores estructurales internos y renovando elementos obsoletos de aquellos
Los edificios son solo algunas de las tareas que se encuentran bajo la jurisdicción de la construcción.
Muchos empleados de la construcción trabajan para contratistas, que son líderes de proyectos que están bien versados en
comunicación, flujo de trabajo y gestión del tiempo. Los contratistas también deben comprar y transportar
materias primas que son necesarias para realizar el trabajo. Además, deben tratar con los clientes y
Cumplir con plazos rígidos que pueden cambiar durante la duración del proyecto. En definitiva, si
algo sale mal con el proyecto, incluso meses después de su finalización, el contratista es el indicado
culpado por el error.
Los trabajadores de la construcción que manejan los tornillos y tuercas de un proyecto son expertos en trabajo manual.
Sin embargo, también realizan trabajos de alto riesgo por un salario que no es necesariamente acorde con su
trabajo. Según US News & World Report, el salario medio de un trabajador de la construcción en los Estados Unidos
Estados es menos de $ 32,000. ( http://money.usnews.com/careers/best-jobs/construction-worker/salary)
Los trabajadores de la construcción suelen afiliarse a sindicatos, a través de los cuales reciben sus beneficios.
Dados los riesgos para la salud y las posibles ramificaciones para la salud a largo plazo asociadas con la construcción,
Los beneficios para la salud son esenciales para cualquier trabajador de la construcción.
El alcance de los trabajos de construcción varía de un sitio a otro y de una región a otra. Cuanto mayor sea el trabajo, más
dinero pagado al contratista. Los trabajos de construcción pueden ser tan pequeños como derribar una pared en un sótano,
o pueden ser tan grandes como construir un estadio deportivo de mil millones de dólares. No importa el tamaño del trabajo, cualquier
el negocio de la construcción podría beneficiarse de ser más eficiente. Six Sigma puede ayudar a las empresas en
Beneficios de usar Six Sigma en la industria de la construcción
la industria de la construcción en su búsqueda por reducir los defectos y aumentar la productividad.
Costos laborales reducidos

Además de hacer un buen trabajo, el objetivo final de cualquier trabajo de construcción es terminar a tiempo. Corriendo
El calendario anterior tiene muchas ramificaciones, como costos adicionales y una reputación dañada para el contratista.
Es necesario un flujo de trabajo organizado para garantizar que el trabajo se complete según lo programado, si no antes de
hora.
La incorporación de Six Sigma puede ayudar a los contratistas y empresas de construcción a agilizar la planificación.
proceso. La recopilación de datos de trabajos de construcción anteriores es un elemento vital en la creación de planes para el futuro.
proyectos Cuando cada miembro del equipo está en un rol que disfruta y en el que sobresale, toda la operación
beneficios. El trabajo se realiza de forma más segura, más eficiente y con más cuidado.
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Por supuesto, depende del equipo de liderazgo del proyecto encontrar la solución ideal que ponga a estos
piezas en su lugar. Six Sigma no solo ayudará con la recopilación de datos, sino que también puede recomendar nuevos
ideas de planificación que permitirán a los contratistas programar trabajos de manera más eficiente. Esta eficiencia adicional
aumentar la productividad, sin mencionar la calidad del trabajo.
Además, ver la alineación adecuada de una fuerza laboral puede resaltar áreas donde la mano de obra ya no es
necesario. Quizás hay algunos procesos redundantes, o quizás el trabajo simplemente se hace más rápido
porque está mejor organizado. De cualquier manera, esos ahorros pueden ayudar a la empresa a comprar nuevos
maquinaria o proporcionar horarios más flexibles a los empleados. El excedente de dinero también puede fomentar la
contratista para ofrecer precios más bajos por un trabajo de mejor calidad.
Reducir las lesiones

La seguridad es primordial en la industria de la construcción. Y aunque nadie quiere salir herido, es un
lamentable realidad que viene con el territorio. Todas las salvaguardas del mundo no pueden prevenir cada
lesiones, pero es deber de la empresa constructora tratar de minimizar el riesgo siempre que sea posible.
Las lesiones afectan al equipo de construcción de muchas maneras. En primer lugar, sufrir una lesión es devastador
para el empleado, que ahora tiene que faltar al trabajo y puede estar enfrentando un período de recuperación prolongado. Ese
El empleado también debe luchar por los beneficios de compensación al trabajador, lo que no siempre es una tarea fácil. los
La lesión también tiene un efecto residual en los otros miembros del equipo, que pueden encontrarse un poco
menos entusiasta por participar en las partes riesgosas de su trabajo. También afecta al contratista, que no
sólo tiene que calmar las preocupaciones del empleado lesionado, pero también debe encontrar una solución igualmente eficaz
reemplazo capaz de trabajar con el equipo existente. Después de todo, el trabajo debe ser realizado por
fecha de finalización garantizada, independientemente de quién esté lesionado.
El uso de Six Sigma puede ayudar a las empresas de construcción a ir más allá de la simple instalación de salvaguardas.
Ahora, la empresa y el equipo Six Sigma pueden trabajar juntos para reelaborar los procesos tanto como sea posible.
con el fin de mitigar la cantidad de riesgo asumido por los trabajadores de la construcción. Como es el caso con los Six
Proyectos Sigma, el análisis de datos irá acompañado de comentarios profundos proporcionados por los propios trabajadores
que realizan tareas peligrosas a diario.
Debido a la naturaleza de la industria, no se pueden eliminar todas las actividades de riesgo. Sin embargo, la empresa puede
incorporar Six Sigma para que el trabajo sea lo más seguro posible para sus empleados.
Crear procesos definidos

Uno de los aspectos más frustrantes de la gestión de la construcción es que la mayoría de las personas en un determinado
El equipo de construcción tiene diferentes antecedentes laborales. Esto significa que cada uno de ellos aprendió a hacer
sus trabajos de manera diferente. Si bien esto puede no parecer un gran problema de forma individual, tener un
Un equipo de personas que trabajan de manera diferente entre sí puede crear dolores de cabeza masivos al diseñar
procesos.
Esta desconexión también puede provocar que los trabajos se completen de manera inadecuada, y los errores solo se conviertan en
evidente cuando es demasiado tarde para arreglarlos. Todos los trabajadores de la construcción tienen sus propias formas de hacer
funcionan, pero no siempre comunican esos métodos a sus compañeros de trabajo. Además, hay
a veces barreras de idioma, particularmente entre un contratista de habla inglesa y un español
equipo de habla. Cuando se minimizan tales errores de comunicación, el verdadero mensaje no llega,
creando la posibilidad de defectos o disminución de la productividad de los empleados.
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Estos conflictos ponen de relieve la necesidad de procesos definidos que, en gran medida, están escritos en piedra. Cuando los empleados
saben exactamente lo que se espera de ellos y saben exactamente cómo ejecutar cada tarea, es mucho más fácil
para que completen la tarea de una manera que satisfaga a la gerencia. Además, diseñar procesos en
de esta manera, a los contratistas les resulta más fácil incorporar nueva mano de obra después de que alguien abandona un proyecto.
Crear un nuevo proceso no siempre es fácil de hacer, especialmente cuando hay fechas límite que deben cumplirse.
adherido a. Afortunadamente, Six Sigma permite que se lleve a cabo el análisis y la reelaboración necesarios.
Las caídas temporales de la productividad se compensan con períodos de eficiencia sostenida. Soluciones que pueden tomar
El tiempo de implementación va acompañado de datos de apoyo que muestran por qué es necesario el cambio. Más
lo que es más importante, se crea un nuevo proceso del que se beneficiarán todos los involucrados, creando un flujo de trabajo
Desafíos del uso de Six Sigma en la industria de la construcción
que elimina muchas de las barreras que impedían la máxima eficiencia.
Costo de maquinaria
La capacidad de Six Sigma para identificar el corazón de un proceso roto y sugerir soluciones viables es secundaria
ninguna. El único problema es si se demuestra que el cuello de botella es una pieza de maquinaria obsoleta. Esto pone el
todo el proyecto, así como la empresa que lo encargó, en una posición difícil.
Para la empresa, es una píldora difícil de tragar. La gerencia esperaba recibir un plan de acción que
ayudaría a la empresa a estructurar mejor sus trabajos de construcción y reducir los costos. En cambio, el
El equipo de liderazgo recibe una factura por una nueva máquina que podría costar decenas de miles de dólares. Y
aunque el nuevo equipo ayudaría mucho, simplemente no es una opción para una persona con problemas de liquidez
compañía de construcción.
Esto pone a la empresa en una situación en la que no se puede ganar. O gastan dinero que no pueden pagar en una nueva pieza de
maquinaria, o se quedan sin el nuevo equipo y continúan operando a un nivel subóptimo.
Además, la empresa tiene que lidiar con empleados desilusionados que pensaban que estaban recibiendo una
gran solución, sólo para descubrir que el status quo seguirá intacto. Esto puede tener un
impacto posterior en la moral, lo que potencialmente hace que la productividad sea incluso más baja que antes del proyecto
empezó.
Los proyectos Six Sigma siempre tienen como objetivo proporcionar la mejor solución posible al menor costo. Desafortunadamente,
a veces, la solución definitiva es una que tiene un costo prohibitivo para la empresa.
Dificultad para probar nuevos procesos

Incluso los mejores procesos Six Sigma pasan por una gran cantidad de pruebas, así como por un período de
ineficiencia mientras se implementa la solución. Aunque esto puede funcionar en la mayoría de las industrias, es
imposible de llevar a cabo en construcción.
Los trabajos de construcción conllevan altos costos y grandes expectativas. Por el precio pagado, la persona que contrata el
El equipo de construcción quiere que el trabajo se haga a su manera, lo más rápido posible. Esa persona no seria muy
feliz si le dijeron que el equipo de construcción estaba probando un nuevo proceso como resultado de su
reciente iniciativa Six Sigma. De hecho, lo más probable es que se apresuren a contratar un nuevo equipo.
En un negocio de tan alto riesgo, nadie quiere ser el conejillo de indias, y es comprensible. Que pone
presión adicional sobre el equipo del proyecto Six Sigma, así como sobre el contratista y sus empleados. No
importa qué solución se presente como resultado del proyecto, tiene que funcionar, y tiene que funcionar primero
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hora. Si la solución falla, el proyecto ha fallado. Peor aún, una solución fallida no se puede simplemente revertir.
Puede requerir trabajo adicional, lo que conlleva costos significativos, sin mencionar el agravamiento de que
proviene de tratar con un cliente enojado.
Siempre que sea posible, un contratista debe hacer arreglos para que se pruebe un proceso renovado a pequeña escala.
antes de convertirlo en parte de la rutina habitual. Esto en sí mismo puede costar dinero, pero proporcionará al equipo
con cierto sentido de seguridad antes de que se implemente por completo.
Tarifas aumentadas
A veces, Six Sigma puede, sin saberlo, tener un efecto adverso en una empresa. Una empresa utiliza Six Sigma para
mejorar sus procesos; como resultado, se implementan medidas de calidad adicionales para garantizar que el trabajo sea
hecho de forma rápida y eficaz la primera vez. Estas partes adicionales del proceso, aunque son útiles para garantizar
calidad y eficiencia, obligan a la empresa a incrementar el costo del producto o servicio.
En muchos casos, el destinatario de este producto o servicio está dispuesto a pagar el dinero adicional, sabiendo
recibirán el mejor valor por su dólar. Sin embargo, no siempre es tan simple en construcción. Personas
quieren hacer un buen trabajo, pero también quieren pagar lo menos posible. Al final, el dinero suele ser el
factor que gana.
Una empresa de construcción que incorpore Six Sigma y limpie sus procesos defectuosos debe esperar
se encuentra en una gran posición. Y, sin embargo, es posible que no pueda atraer nuevos negocios debido a la
nueva etiqueta de precio asociada con sus servicios. A pesar de que la empresa trabaja mejor que nunca y su
los empleados están felices y seguros, nadie quiere contratar a este equipo de construcción simplemente porque alguien
lo demás hará el trabajo por menos dinero.
Es una realidad injusta del negocio. Sin embargo, convertirnos en una empresa constructora más eficiente y segura
es su propia recompensa. Con el tiempo, habrá suficiente trabajo para compensar el hecho de que los costos
clientes conscientes. Dicho esto, el rechazo inicial es amargamente decepcionante para las empresas que han
Estudio de caso de Six Sigma: producción de paneles de hormigón
esforzado por mejorar sus procesos.
Se contrató a una empresa de construcción para construir 405 villas en Arabia Saudita.
( http://www.iglc20.sdsu.edu/papers/wp-content/uploads/2012/07/102%20P%20033.pdf ) Desde el
El proyecto requería que la empresa construyera tantos elementos de la misma estructura en un corto período de tiempo, fue
decidió que se utilizarían paredes y paneles de piso prefabricados para construir las villas. Un año en el
proyecto, la empresa se dio cuenta de que estaba un 25 por ciento de retraso. Un proyecto Six Sigma fue
emprendido con el fin de examinar por qué el proyecto se había quedado tan atrás de su nivel esperado de
productividad.
El proceso de Definición del proyecto mostró que el enfoque del proyecto debe ser el número de paneles
enviado al sitio de construcción todos los días. La medición inicial indicó que 18 paneles estaban siendo
entregado, mientras que el objetivo del proyecto era aumentar ese número a 75 paneles diarios.
La empresa tenía muchos factores potenciales de cambio; Estos factores cubrieron el alcance de todo el
proyecto. En lugar de un cambio masivo que dicta el futuro del proyecto, la empresa y los Six
El equipo de Sigma realizó varios cambios más pequeños destinados a aumentar la producción y entrega de
Paneles de hormigón.
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La gestión del proyecto cambió, con la contratación de cuatro capataces para supervisar seis áreas de producción.
cada. Además, se contrató a un ingeniero de calidad de proyectos a tiempo completo para garantizar que la calidad del
paneles fue consistente. Los defectos en los propios paneles solo servirían para agregar más retrasos y
costos para el proyecto.
Para construir los paneles más rápidamente, la empresa incorporó el uso de un camión de concreto premezclado
que estaba listo para verter en cualquier momento. También se compraron grúas y un balde de hormigón en
para facilitar la producción más conveniente de los paneles. Más importante aún, un turno de noche fue
añadido para ayudar a la empresa a volver a la programación.
Además, se revisó el sistema de inventario. El corral se reorganizó para convertirlo

más fácil para los empleados encontrar las piezas que necesitaban. Al mismo tiempo, se redujo el nivel de inventario
hasta un máximo de 250 unidades por artículo. También se implementó la gestión electrónica de inventarios para que
la empresa podría reordenar fácilmente los materiales según sea necesario.
Por último, la empresa se tomó el tiempo de definir claramente el proceso, los grupos de interés en cada parte del
proceso y quién era responsable de cada aspecto de la producción. La empresa también comenzó a medir
tiempos de ciclo para implementar evaluaciones comparativas y medir la productividad.
Se necesitaron muchos cambios para que este proceso fuera viable, tanto en términos de hacerlo eficiente como
volver al horario establecido. Afortunadamente, los cambios demostraron ser muy efectivos. Por el
Al final del proyecto, la empresa había logrado su objetivo de entregar 75 paneles por día en el sitio de construcción.
Además, los gráficos de control interno demostraron que el proceso estaba efectivamente bajo control, lo que demuestra que el
Consejos para usar Six Sigma en la industria de la construcción
La solución sería sostenible en el futuro previsible.
Dada la naturaleza diversa de los proyectos emprendidos, la construcción puede no parecer la más obvia
industria que se beneficiaría de Six Sigma. Sin embargo, su necesidad de precisión y productividad constantes
hace que la industria de la construcción sea un candidato para las mejoras de procesos por las que Six Sigma es conocido
entregando.
Aunque la empresa del estudio de caso utilizó su proyecto Six Sigma para realizar cambios generalizados en
su proceso, este es a menudo el enfoque equivocado. Buscando mejoras específicas que harán
Un cambio masivo con un mínimo esfuerzo es la mejor manera de incorporar Six Sigma, particularmente en un alto
presión, industria orientada a resultados como la construcción.
En algunos casos, un proyecto Six Sigma indicará que la inversión en maquinaria es necesaria para mejorar
eficiencia y reducir defectos. Sin embargo, a menudo existen otras soluciones que pueden mejorar el flujo de trabajo.
sin requerir una inversión de capital tan grande. Es posible que estas soluciones alternativas no presenten el
mejoras que tendría la nueva maquinaria, pero pueden llegar a un precio mucho más razonable
costo.
Cada proceso de construcción es diferente, e incluso la mejor mejora del proceso Six Sigma podría no ser
capaz de ser replicado en otras funciones. Sin embargo, siempre hay consejos y novedades positivas.
derivar de una iniciativa de mejora de procesos. Encontrar formas de incorporar las mejoras
realizado a través de Six Sigma en otros procesos puede ayudar a la empresa a ser más integral y
productivo, lo que se traduce en una mejor experiencia para todos.
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Fuente
http://www.academicjournals.org/article/article1380706320_Hung%20and%20Sung.pdf , http: //www.p

olitifact.com/punditfact/statements/2013/nov/04/bill-maher/bill-maher-average-fast-food-worker-29-
la mayoría-son-pu / , http://www.endfoodwastenow.org/index.php/issues/issues-
restaurantes , http://www.ers.usda.gov/topics/food-markets-prices/food-service-
industry.aspx , http://www.iglc20.sdsu.edu/papers/wp-
content / uploads / 2012/07/102% 20P% 20033.pdf , http://money.usnews.com/careers/best-
trabajos / trabajador de la construcción / salario
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Capítulo 51: Six Sigma en Militar / Defensa
Six Sigma se asocia principalmente con el mundo empresarial, pero tiene aplicaciones que van mucho más allá
producir bienes de consumo. Six Sigma puede ayudar a mejorar cualquier proceso, sin importar cuán grande sea. Incluso un
organización tan secreta y basada en la tradición como el ejército, se beneficiará de un Six Sigma
proyecto.
Los militares pueden ser más conocidos por el combate físico, pero las responsabilidades reales de los militares van muy lejos
más allá de pelear guerras. Por encima de todo, el ejército está encargado de proteger a su país por cualquier medio.
necesario. Esto significa más que simplemente luchar cuando se requiere la fuerza. Significa estar al tanto del enemigo
ataques y saber lo que va a suceder antes de que suceda para que los mejores planes de defensa puedan ser
ideado Por esta razón, las medidas de inteligencia son tan importantes como el combate físico, si no más.
Depende de estos grupos mantener a los militares a salvo de ataques furtivos, emboscadas y huelgas no anunciadas.
Su papel para ayudar a los militares es primordial.
Además de los aspectos más interesantes de la industria, los militares también deben lidiar con los mismos problemas.
como cualquier otra categoría laboral. La contratación y la rotación son solo dos de las tareas internas más difíciles que
militares deben manejar. Además, los militares también deben procesar una gran cantidad de información, que incluye
la carga actual de personas que prestan servicios, nuevas iniciativas, equipos actualizados y procesos revisados. Ya que
el ejército es una subsidiaria del gobierno, cualquier cambio suele ir acompañado de una buena cantidad de
cinta roja. Las agencias militares deben encontrar formas de incorporar este tiempo de espera en sus acciones, lo que puede
en ocasiones trabajan en detrimento de las operaciones que se encargan de realizar.
Las unidades militares y de defensa de cualquier país son sinónimo de obtener piezas clave de inteligencia,
operando eficientemente e identificando problemas antes de que surjan. Six Sigma puede ayudar en estos tres
áreas, así como innumerables otras. De hecho, Six Sigma se está convirtiendo en algo común en las operaciones militares.
en todo el mundo, convirtiéndose en una herramienta importante para mantener la seguridad del mundo.
Beneficios de usar Six Sigma en la industria militar / de defensa
( http://www.villanovau.com/resources/military/six-sigma-for-defense/)
Reducción del tiempo de procesamiento

La mayoría de los civiles ven a los militares principalmente como un grupo de combate. Por lo general, no obtienen una mirada al interior
lo que sucede detrás de escena. Las personas ajenas al ejército se sorprenderán al descubrir que solo hay
tanta burocracia y trámites burocráticos en el ejército como en cualquier otra industria.
Si bien la dificultad para hacer las cosas se encuentra en industrias de todo tipo, es diferente cuando se trata de
el militar. En el mundo de los negocios, no poder contratar a un nuevo empleado durante dos semanas podría ser un problema
en la productividad, pero no es una preocupación importante en la mayoría de los casos. Sin embargo, en el ejército, una demora prolongada puede
literalmente será una cuestión de vida o muerte. Dado que el desastre puede ocurrir en cualquier momento, la necesidad de despliegue
puede estar a solo unos minutos de distancia. Cualquier retraso en la incorporación de nuevos miembros del equipo puede resultar en
soldados que no han sido entrenados adecuadamente en procedimientos militares. Esto no solo resulta en uno
el individuo no está listo. En cambio, pone toda la operación militar, y el país defendido por
esa nación - en riesgo.
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Se ha demostrado que Six Sigma ayuda con el procesamiento de trámites y agiliza los trámites internos.
asuntos. Este aumento de la eficiencia no solo es significativo en términos del flujo de operaciones. Es un critico
mejora que podría salvar vidas.
Tiempo de reparación mejorado

Como es el caso en el mundo civil, los equipos de la industria militar necesitan mantenimiento constante
y reparar Desde armas de combate hasta computadoras detrás de escena, siempre hay algo que
necesita reparación.
Esto plantea dos problemas potenciales. Primero, y lo más obvio, la reparación de armas de combate rotas o
Los sistemas de inteligencia son imperativos. La ausencia de equipo actualizado en estas áreas podría ser
catastrófico. La segunda cuestión no es tan obvia, pero podría ser incluso más importante. Tiene que haber
un sistema interno para categorizar y priorizar los trabajos de reparación que enfrenta una rama determinada de las fuerzas armadas. Sus
no es lo suficientemente simple para reparar los elementos a medida que llegan. Un sistema de inteligencia de alto nivel utilizado por la CIA está lejos
más importante que el detector de radar en un tanque.
Además, las fuerzas armadas deben tener un fuerte sentido de seguridad integrado en su trabajo de reparación. Estas
las reparaciones deben funcionar la primera vez, siempre. Por lo tanto, se debe implementar un sistema de prueba infalible.
lugar para que el personal militar pueda probar el equipo reparado antes de usarlo en la batalla. Esto también da
soldados la seguridad que viene al saber que su equipo está en buenas manos.
El uso de Six Sigma brinda al ejército las herramientas necesarias para organizar su esfuerzo de reparación, así como para reducir
defectos inherentes al proceso existente. Un sistema de reparación bien ejecutado ahorra mucho tiempo
y dinero al mismo tiempo que proporciona garantía de calidad para el resto de la operación militar.
La implementación de este enfoque es tan importante como las tácticas de batalla, las sesiones informativas de inteligencia o cualquier otra
función realizada por los militares.
Identificar infracciones de seguridad

Las operaciones de inteligencia de defensa están diseñadas para identificar posibles problemas de seguridad y frustrarlos.
amenazas antes de que se conviertan en problemas mayores. Si bien se deben tomar todas las preocupaciones de seguridad potenciales
En serio, es imperativo que la unidad de defensa tenga una forma de priorizar las amenazas más graves, haciendo
asegúrese de que esos asuntos cruciales capten toda la atención del equipo.
Este problema de las brechas de seguridad destaca la importancia de tener un proceso definido escrito en piedra. Eso
les da a los empleados de defensa la mejor oportunidad de éxito porque les muestra a estas personas exactamente lo que
deben buscar cada día. Cuando todo está alineado de una manera específica en todo momento, y luego
algo se desvía de ese patrón habitual, los empleados sabrán con seguridad que algo anda mal. Como un
Como resultado, podrán tomar la acción defensiva correcta.
La incorporación de Six Sigma puede ser muy ventajosa para la industria de defensa. No solo puede ayudar a la unidad
para identificar, rastrear y detener amenazas, pero puede ayudar a identificar de dónde proviene la actividad sospechosa. Esta
El conocimiento ayudará a la defensa a ir más allá de la mera respuesta a las amenazas, permitiendo al
Desafíos de usar Six Sigma en el ejército / defensa
departamento para desarrollar políticas y procesos que evitarán que ocurran esas amenazas.
Industria
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Situaciones de emergencia
Las iniciativas de mejora de procesos hacen mucho por beneficiar a cualquier empresa en cualquier industria. Sin embargo, incluso el
las mejoras más útiles requieren tiempo para establecerse e implementarse. Si bien puede parecer que esta vez es
disponible al inicio de un proyecto, los planes pueden cambiar en cualquier momento, especialmente en una industria de alto riesgo
como los militares.
El ejército está capacitado para responder a emergencias, y en cualquier momento puede producirse una
emergencia de cubierta que requiere una acción inmediata. En el caso de tal situación, no hay tiempo para
medir datos o implementar nuevos procesos. La unidad simplemente debe ponerse a trabajar haciendo lo que está
confiaba en hacer.
Aunque los militares se han vuelto cada vez más amigables con Six Sigma, la realidad sigue siendo que
el tiempo para la implementación no siempre está disponible. Si bien el análisis y la recopilación de datos que se produce en Six
Los proyectos Sigma siempre son útiles, la solución ideal que se realiza al final de un proyecto no es tan fácil de
implementar. Las unidades militares deben entender que este es un riesgo que viene con el territorio y que
debe sopesar los aspectos positivos y negativos antes de comenzar un proyecto.
Iniciativas ordenadas a los superiores

En el mundo empresarial, Six Sigma es utilizado por una empresa que quiere volverse más eficiente y que
La empresa generalmente puede llevar a cabo un proyecto Six Sigma a su gusto. Este no es siempre el caso en
el ejército, y la razón no siempre se debe a una emergencia que requiere acción.
Debido a que el ejército está sujeto a los caprichos del gobierno, el ejército no siempre tiene la última palabra.
decir en cómo se manejan las cosas. Por ejemplo, un presidente recién elegido que se esfuerza por enfocarse en un área específica
de operación militar puede reemplazar los deseos del liderazgo militar. Incluso si un proyecto Six Sigma rinde
datos que muestran claramente que un nuevo proceso mejorará el flujo de trabajo de los militares, tal cambio puede
ser anulado rápidamente por alguien con el poder de salirse con la suya.
De esta manera, el ejército es como un negocio regular cuando se trata de Six Sigma. Los números pueden decir
muchas cosas, pero sin la aceptación total de todas las partes interesadas, el proyecto no puede tener éxito.
Falta de fondos
Como todas las demás ramas del gobierno, las fuerzas armadas deben operar con un presupuesto preestablecido. Una vez más,
como muchas empresas, las fuerzas armadas deben encontrar formas de lograr el mayor beneficio utilizando un mínimo
recursos Esta es un área en la que Six Sigma puede ser particularmente útil.
Desafortunadamente, a veces una iniciativa Six Sigma es imposible de implementar porque simplemente no hay
suficiente espacio en el presupuesto. Aunque Six Sigma casi siempre ahorra dinero a largo plazo, cuesta
dinero para emprender el proyecto. Los recursos adicionales incurridos y la productividad perdida ponen un drenaje
sobre las reservas financieras de los militares. Además, recibir fondos adicionales no es tan fácil como
pidiendo más dinero. Las decisiones presupuestarias provienen de muchos niveles por encima del liderazgo militar, y
esos números se derivan para que otras ramas del gobierno puedan tener sus propios presupuestos.
Al problema se suma la posibilidad de que los funcionarios electos reduzcan el presupuesto militar. Estas promesas
puede hacerse antes de que los candidatos estén lo suficientemente cerca de la situación para comprender realmente por qué los militares
necesita su financiación. Sin embargo, debido a que se hizo una promesa, el funcionario electo debe encontrar una manera de permanecer
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fiel a su palabra, independientemente de si es la elección correcta o no, e independientemente de si Six

Las iniciativas Sigma deben dejarse en suspenso.
A pesar del potencial de recortes presupuestarios en cualquier momento, los militares siempre deben esforzarse por maximizar
productividad y reducir la aparición de defectos. Los proyectos Six Sigma deben concebirse y ejecutarse
sin preocuparse por la posibilidad de que disminuya la financiación. Como es el caso de todas las operaciones militares,
Estudio de caso de Six Sigma: mejoras en los procesos militares
cualquier cosa puede cambiar en cualquier momento.
Debido a la naturaleza confidencial de las operaciones militares, hay muy pocos estudios de casos de Six Sigma disponibles.
que incluyen información sobre procesos mejorados o métricas internas. Sin embargo, Six Sigma no
tienen un papel importante en las operaciones militares. El ejército de los Estados Unidos se ha beneficiado enormemente de Six
Sigma, y ha revelado información sobre varias de sus iniciativas exitosas. Estas mejoras
los proyectos incluyen lo siguiente:
- El Ejército de los Estados Unidos comenzó a utilizar Six Sigma en 2005. En tres años, el Ejército había
completó más de 1,000 proyectos Six Sigma, con otros 1,600 proyectos en progreso. El ejército tenía
capacitó a 2,000 trabajadores en la metodología Six Sigma, con los ahorros totales incurridos debido a Six Sigma
alcanzando casi $ 2 mil millones. (https://www.minitab.com/en-us/Press-Releases/Department-of-Defense-
Ahorra-miles de millones-con-Lean-Six-Sigma-y-Minitab /)
- La Marina de los EE. UU. Comenzó a usar Six Sigma en 2006. Entre 2006 y 2008, la Marina certificó más de
5,000 oficiales como cinturones verdes o cinturones negros Six Sigma. El ahorro total generado por Six Sigma
proyectos realizados en 2006 y 2007 fue de $ 450 millones, lo que representó un retorno del 400 por ciento sobre
inversión.
- La Fuerza Aérea de los EE. UU. También ha comenzado a utilizar Six Sigma, con un personal de Six Sigma de más de 500 negros
cinturones. Hasta la fecha, la Fuerza Aérea ha completado varios proyectos Six Sigma y los resultados han sido tan
positivo que la Fuerza Aérea decidió reducir su plantilla de oficiales en 40.000 empleados, lo que
se espera que se complete sin sacrificar el nivel actual de operaciones de la Fuerza Aérea.
- La instalación de reparación de Red River Army Depot en Texarkana, Texas, ha pasado por una serie de seis fructíferas
Proyectos Sigma. La instalación ha utilizado Six Sigma para aumentar su capacidad de producir alta movilidad.
Vehículos de ruedas multipropósito (Humvees) en más del 7000 por ciento, pasando de tres unidades a la semana
a 32 en un día. Además, el costo de cada vehículo se ha reducido a la mitad, con un costo de $ 89,000 de
la producción se convierte en $ 48,000 por vehículo como resultado de Six Sigma. Las principales herramientas utilizadas para lograr
Estos cambios fueron la implementación de un proceso de línea de ensamblaje, tiempo y personal mejorados
gestión y métodos mejorados para mantener las piezas en stock. El personal de primera línea fue particularmente
útil para sugerir e implementar estos cambios. Además de las modificaciones del flujo de trabajo, el
Red River Depot comenzó a colocar pegatinas en el lugar de trabajo para recordarles a los trabajadores que su trabajo finalmente
afecta la vida de los soldados que luchan por defender su país.
(http://www.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a493547.pdf)
- El Pine Bluff Arsenal, ubicado en Arkansas, utilizó Six Sigma para encontrar una mejor manera de producir y reparar
Máscara de gas. Gracias a sus mejoras, la tasa de producción de máscaras de gas ha aumentado en un 50 por ciento,
mientras que el tiempo de reparación ha disminuido en un 90 por ciento.
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- El Depósito del Ejército de Corpus Christi vio a Six Sigma revisar drásticamente su proceso anterior para helicópteros
reparar. Su proyecto Six Sigma mostró que el grupo estaba revisando motores con demasiada regularidad. Como un
Como resultado, el depósito comenzó a reacondicionar motores después de 900 horas de trabajo, a diferencia de lo anterior.
línea de base de 309. Al final, el tiempo de revisión se redujo en casi un 65 por ciento, mientras que la confiabilidad de
Consejos para usar Six Sigma en la industria militar / de defensa
la revisión aumentó a más del 90 por ciento
La tendencia del uso de Six Sigma en el ejército es un avance positivo. Aunque varios proyectos han
arrojó resultados sobresalientes, la industria todavía está rascando la superficie de lo que Six Sigma puede hacer
ayudar. Los proyectos futuros seguramente tendrán importantes ramificaciones positivas que beneficiarán a todos los aspectos del
militar.
Debido a que Six Sigma se ha vuelto tan popular en el ejército, se alienta a las unidades a usar todos y cada uno
recursos a su disposición cuando trabajan en un proyecto. Aunque los presupuestos suelen estar sujetos a los caprichos
de los políticos, hay muchas formas en que el personal militar puede mejorar sus propios procesos, así como
las funciones de los demás.
Si bien el ejército se esfuerza por operar con la máxima eficiencia, simplemente no es posible revisar
Todo de una vez. Elegir el alcance del proyecto adecuado ayudará a las unidades militares a aprovechar al máximo
sus proyectos Los proyectos deben ser lo suficientemente grandes como para marcar una gran diferencia, pero no tanto como para
la gerencia se empantana por el análisis excesivo de datos y procesos.
Es importante que el personal militar considere todas las posibilidades a la hora de encontrar soluciones. Alguna
La mejora del proceso, por pequeña que sea, puede proporcionar un enorme beneficio a la unidad y, por
extensión, a todo el país. Alentar a los soldados de nivel inferior a hablar e identificar su dolor
Los puntos ayudarán al equipo del proyecto a encontrar soluciones que ayuden a todos.
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Capítulo 52: Six Sigma en el gobierno
A primera vista, el gobierno podría no parecer el modelo ideal para la implementación de Six Sigma. los
El gobierno no produce bienes y, en muchos casos, no tiene que responder realmente a sus superiores.
o sus componentes. Y, sin embargo, en muchos sentidos, el gobierno es en realidad el foro perfecto para Six Sigma.
Mejoras de proceso.
El término "gobierno" generalmente recuerda a los funcionarios electos que son responsables de ayudar al
personas en un área geográfica determinada. Estos individuos tienen la tarea de muchas tareas que no son vistas por
La persona promedio. Organizar actividades locales y presentarse en eventos comunitarios apenas rasca el
superficie de las responsabilidades de un funcionario electo. Los políticos deben trabajar con grupos como la ley
organismos de aplicación y de especial interés con el fin de facilitar los cambios que exigen las
ciudadanos de su área local. Además, cualquier progreso realizado por el político está sujeto a una revisión adicional.
por otros políticos, lo que resulta en muchos cambios propuestos que nunca llegan a ver la luz del día.
El flujo de trabajo de los políticos sería menos difícil si no fuera por el flujo incesante de
consideraciones que interfieren con sus deberes. Los cabilderos y compañeros políticos quieren apoyo para sus
propias causas, lo que los impulsa a hacer propuestas a otros funcionarios electos para obtener apoyo. Como un
Como resultado, los políticos se ven obligados a dedicar tiempo, energía y dinero a causas que podrían no ser
apasionados, pero que deben apoyar porque es lo correcto desde un
perspectiva.
Los funcionarios electos también deben trabajar con diligencia para recaudar fondos, tanto para sus propias campañas de reelección como para
para los partidos a los que pertenecen. Llamar en frío para solicitar donaciones es una dura realidad para
muchos políticos de nivel inferior, y las cenas de recaudación de fondos son la norma para los funcionarios de nivel superior. Estas
Los políticos también deben adquirir el respaldo de personas importantes de la comunidad.
incluidos periódicos y sindicatos. Con tanto en el camino del progreso real, es fácil de ver
por qué los políticos a menudo se ven obligados a confiar en las promesas para el futuro con el fin de obtener apoyo, en lugar de
para mostrar sus antecedentes de trabajos anteriores.
Si bien los funcionarios electos pueden ser sinónimo de la definición popular de gobierno, existen muchas
de otras personas que mantienen la industria en funcionamiento. La gente cotidiana que acepta trabajos en el
El gobierno también puede opinar sobre qué tan bien la industria sirve a su gente. Civiles que trabajan en el
El gobierno tiene una amplia variedad de responsabilidades, que incluyen servir como funcionarios de la corte, secretarios del DMV, IRS
auditores y otros innumerables puestos. Los políticos en los rangos superiores pueden establecer políticas, pero
Depende de este personal llevar a cabo esas iniciativas.
La necesidad de que los empleados del gobierno trabajen con funcionarios electos y la posibilidad de desacuerdos
en el camino, destaca la necesidad de Six Sigma en el gobierno. Además, Six Sigma puede ser capaz de
Beneficios de usar Six Sigma en la industria gubernamental
ayudar a los políticos a gestionar las numerosas demandas de su tiempo.
Eliminar la burocracia
Si bien el gobierno se asocia comúnmente con ser el máximo órgano de gobierno, no es frecuente
citado por implementar el cambio de manera rápida. Eso es porque prácticamente todas las decisiones tomadas por
los miembros del gobierno involucran a partes externas. Se les puede pedir a los ciudadanos que voten sobre ciertos cambios, mientras
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otros simplemente requieren la aprobación de autoridades superiores. Estos pasos agregados agregan un tiempo de entrega significativo al
ejecución de artículos aprobados, lo que a menudo resulta en costos adicionales y ciudadanos descontentos.
( https://www.isixsigma.com/industries/government-non-profit/six-sigma-government-focusing-
cliente/)
La incorporación de Six Sigma puede ayudar a cualquier oficina gubernamental a aumentar su eficiencia. Una de las principales formas
en el que Six Sigma puede marcar una diferencia notable es mediante la identificación de áreas comunes donde el progreso
las iniciativas se estancan. Puede resultar que una determinada oficina sea la culpable de retrasar nuevas acciones, incluyendo
procesos mejorados que ayudarán a todos. Luego, los funcionarios pueden trabajar con estas oficinas para desarrollar nuevos
formas de obtener la aprobación que aceleren la implementación de nuevos programas y procesos.
Six Sigma también puede destacar los verdaderos costos que surgen como resultado de estos retrasos. Por ejemplo, un retraso en
la ejecución de un aumento en las tarifas de registro de automóviles puede costar en última instancia a una ciudad o condado
millones de dolares. Estos retrasos no solo presentan la imagen de un gobierno desorganizado, sino que también
también perjudica a los ciudadanos de esa comunidad. Incluso si la gente siente que esquivó una bala al no
tener que pagar el aumento de la tarifa de registro este año, en última instancia, tendrán que pagar dinero adicional
en otras áreas, como impuestos o tarifas de parques, para compensar la pérdida de ingresos del gobierno.
La eliminación de la burocracia permite que el gobierno funcione de manera más eficiente y transparente. Esto hace
es más fácil para la comunidad tener más fe en su gobierno, que en última instancia beneficiará a todos
funcionarios electos en tiempo de reelección.
Uso mejorado de la financiación

Uno de los aspectos más difíciles del gobierno es hacer las cosas con un presupuesto limitado. Contrariamente a
lo que algunos podrían creer, la mayoría de las ramas del gobierno no pueden simplemente imprimir dinero a voluntad. Financiero
la prudencia es importante en el gobierno, al igual que en cualquier negocio o industria.
Una rama del gobierno que incorpore Six Sigma tendrá una mejor idea de dónde está su dinero
en marcha, pero las aplicaciones de Six Sigma son mucho más profundas. Gracias a las medidas de calidad adoptadas y al
datos recopilados durante el transcurso del proyecto, el gobierno tendrá una mejor idea de cuánto
rendimiento que proporciona cada inversión. Un grupo del gobierno que gastó $ 500,000 para renovar un patinaje sobre hielo
Puede que la pista se complace en descubrir que los residentes han asistido a sesiones de patinaje en esa pista con el doble de frecuencia
Los últimos tres años. Descubrir el potencial financiero de mejorar las instalaciones recreativas puede inspirar
esos funcionarios para mejorar aún más otras propiedades del gobierno, como campos de golf y bateo
jaulas
Esta capacidad de rastrear el gasto y el retorno de la inversión puede tener enormes beneficios para los políticos.
En lugar de simplemente agradecer a los donantes por sus contribuciones, los funcionarios electos ahora pueden indicar exactamente dónde
las donaciones de cada individuo fueron, así como también cómo la comunidad fue impactada positivamente como resultado de
su generosidad. Tales muestras personalizadas de aprecio y consideración serían imposibles.
sin la filosofía basada en datos de Six Sigma.
Asignación de tiempo
Los funcionarios gubernamentales tienen mucho que hacer. Además de lidiar con la burocracia que se traga a muchos
sus implementaciones deseadas, los funcionarios deben tomarse el tiempo para reunirse con sus electores, mantener un
presencia en la comunidad y asistir a importantes eventos locales, como graduaciones. Esto está arriba y
más allá de las responsabilidades típicamente asociadas con el gobierno, incluida la aprobación de leyes, la identificación
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vías para mejorar los procesos y presionar para obtener el apoyo necesario para impulsar sus iniciativas
a través del sistema.
Estas muchas actividades requieren mucho tiempo. Con tanto que hay que hacer, dar un paso atrás
evaluar el flujo de trabajo típico parece imposible. Una vez más, Six Sigma viene al rescate,
Impulsar una reevaluación del proceso existente e identificar formas de liberar tiempo sin sacrificar
productividad.
Al igual que con la distribución financiera, los políticos tendrán la oportunidad de ver exactamente cuántas horas
semana que dedican a los diversos aspectos de su trabajo. Además, como hicieron con la financiación,
poder ver cuán productiva resultó ser cada una de esas horas. Por ejemplo, un político podría
descubrir que la recaudación de fondos durante ocho horas a la semana es ligeramente menos eficaz que la búsqueda de donaciones durante diez
horas a la semana, lo que demuestra que ocho horas a la semana es la cantidad ideal de tiempo para dedicar a la recaudación de fondos. Aquellos
dos horas adicionales pueden reasignarse a una función que necesita más atención y que generaría una
mayor retorno.
Este enfoque de la gestión del tiempo podría ser revolucionario para los funcionarios electos y cualquier gobierno.
empleado que tiene muy poco tiempo para llevar a cabo demasiadas responsabilidades. Una distribución responsable de
Los compromisos de tiempo pueden resultar en un gobierno más eficiente y mejor equipado para atender las necesidades.
Desafíos del uso de Six Sigma en la industria gubernamental
de su comunidad.
Cheques y balances
La Constitución de los Estados Unidos se redactó con énfasis en los controles y contrapesos. En otras palabras,
ninguno de los tres poderes del gobierno - judicial, ejecutivo y legislativo - debería poder obtener
demasiado poder. En el caso de que una de esas tres ramas se vuelva más prominente que la
otros, las dos ramas restantes tienen los medios para usar su poder para controlar el crecimiento
rama. Sobre el papel, esto garantiza que ninguna rama del gobierno pueda obtener demasiada influencia.
( http://www.usconstitution.net/consttop_cnb.html)
Hoy en día, la amenaza de ganar poder no es tanto el modelo tradicional de controles y equilibrios como lo es.
el sistema de partidos que se usa en los Estados Unidos. Los funcionarios republicanos se inclinan a votar por los republicanos
medidas mientras se votan en contra de las iniciativas demócratas, y viceversa. El punto de venta de permanecer dentro
Las líneas de partido son de solidaridad. Si un congresista es demócrata y quiere obtener una
acción aprobada, él o ella recibirá mucho más apoyo si ese congresista normalmente apoya su
su fiesta de forma regular.
Tenga en cuenta que estas decisiones a menudo tienen poco que ver con las preferencias reales de los individuos en
pregunta. Es decir, los políticos suelen aprobar leyes en las que no creen realmente y vetar medidas.
en realidad, les gusta mantenerse al día con sus partidos políticos. Una vez más, la idea es que
Todo el partido respaldará a un político si colabora con ese partido en sus ideas. sin embargo, el
Siempre queda el potencial de que una propuesta de mejora perfectamente buena muera en el piso de votación, incluso si
ha sido respaldado por un proyecto Six Sigma y los datos muestran claramente que es una buena idea.
Cantidad limitada de tiempo

Los funcionarios electos del gobierno asumen el cargo con la confianza del pueblo y sus respectivos
fiestas. Desafortunadamente, lo único que no tienen de su lado es el tiempo.
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Los términos de servicio de los funcionarios electos garantizan que haya una variedad de voces que contribuyan a resolver el problema.
problemas planteados por la gente de una zona determinada. También se aseguran de que ningún político pueda apoyarse en su
sus laureles. Necesitan generar resultados y deben hacerlo en el tiempo suficiente para que los votantes puedan tomar
nota de las mejoras antes de las próximas elecciones.
Six Sigma puede ser útil para los funcionarios gubernamentales de muchas maneras. Sin embargo, las soluciones que son
realizado como resultado de Six Sigma no siempre son sensibles al tiempo. Recopilar datos, evaluar un roto
proceso e idear formas de mejorar ese proceso lleva tiempo, al igual que crear la solución definitiva y
capacitar a los empleados en este modelo revisado. Es muy posible que no se vean los cambios deseados
hasta que el funcionario haya dejado el cargo.
Estos sucesos son desafortunados, pero no se pueden evitar sin comprometer la calidad del
solución. Es trabajo del gobierno hacer todo lo necesario para ayudar a la gente, incluso si el
El plazo para esas mejoras va más allá del mandato de un funcionario. Depende de cada individuo que sirve
asegurarse de que el futuro incorpore los procesos actualizados y el flujo de trabajo eficiente que se ha
implementado a través de Six Sigma.
Obteniendo Buy-In
La lamentable realidad de la política y el gobierno es que no todos están dispuestos a respetar los deseos.
de otros políticos. Cada político tiene su idea de cómo deberían ser las cosas, y cualquier funcionario electo
está ansioso por ver implementadas esas ideas lo antes posible.
Al mismo tiempo, los políticos con una gran visión de futuro podrían ver sus ideas estranguladas por el
personas por encima de ellos. Esto puede suceder por una variedad de razones. El problema de la línea partidaria mencionado anteriormente puede
cambiar la mentalidad de los políticos; Además, las filosofías personales pueden ocupar un lugar central, o
los políticos pueden simplemente querer atribuirse el mérito de las ideas de las personas que están más abajo en la cadena alimentaria.
No importa cuál sea la situación, el hecho es que no todas las buenas ideas se hacen realidad, y es
a menudo debido a la capacidad de un político para presionar el apoyo necesario. Esto es lamentable, pero
inevitable debido al Catch-22 involucrado. Six Sigma requiere la aceptación total de todas las partes interesadas que
pueden beneficiarse de un proyecto, pero la mayoría de los políticos de alto nivel no considerarán un proceso mejorado a menos que
puede ver los resultados proyectados de la iniciativa. Esto se traduce en mejoras que se llevan a cabo parcialmente:
o no se llevó a cabo en absoluto, por causas ajenas al equipo del proyecto Six Sigma. Esto puede suceder incluso si el
Estudio de caso de Six Sigma: mejora de procesos en Houston,
El equipo pidió permiso antes de embarcarse en el proyecto.
Texas
Houston, Texas es la cuarta ciudad más grande de los Estados Unidos. Mientras la población de la ciudad ha crecido
de manera constante a lo largo de los años - Houston actualmente cuenta con más de 2 millones de residentes - las finanzas no han mantenido
con el aumento de la población. A pesar del presupuesto de $ 2 mil millones de Houston, la ciudad se enfrentó a una
millones de déficit en julio de 2015.
( http://performance.houstontx.gov/sites/default/files/Industrial%20Engineer%20-
% 20Case% 20Study% 20-% 202015-02.pdf)
Six Sigma ha sido parte de la infraestructura de Houston en diversas formas a lo largo de la década de 2010. Sin embargo,
cuando el déficit creció a un número tan alto en 2015, era hora de que Houston obtuviera su mayor permanencia
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empleados involucrados. Dado que muchos empleados de la ciudad habían trabajado entre 20 y 30 años en el trabajo, esto
El cambio era necesario para que esos empleados pudieran mantener sus puestos de trabajo y seguir contribuyendo a la
bienestar de la ciudad.
El equipo Six Sigma de Houston comenzó a buscar formas en las que los procesos interrumpidos pudieran volverse más eficientes.
No fue difícil encontrar una fuente importante de defectos. El departamento de Servicios Externos de la ciudad fue responsable
para confirmación y pago asociado con el alquiler de equipos de la ciudad a otros grupos. Desafortunadamente,
el departamento sufría de una ineficacia desenfrenada. Normalmente, los Servicios Externos tardaban 111 días en
resolver las facturas recibidas de los proveedores. Esto estaba muy lejos del objetivo deseado de la ciudad de 30 días. En el
punto más bajo del departamento, los proveedores estaban cerrando los servicios y llamando directamente a la oficina del alcalde para
Exigir respuestas.
El equipo de Six Sigma implementó una serie de medidas de mejora de procesos que les ayudaron a
Desarrollar un proceso revisado para manejar a los proveedores externos. Estos métodos incluyen mapeo de procesos,
eliminar el desperdicio y desarrollar un sistema para verificar que los servicios externos fueran realmente responsables
para una factura determinada. Los métodos mejorados demostraron un gran éxito. Después de comenzar con un promedio
El tiempo de ciclo de 111 días, los Servicios Externos redujeron su tiempo de respuesta promedio a 2.5 días.
Además, el grupo pudo reducir su personal de seis empleados a uno.
Sin embargo, esto no significó que esos empleados adicionales perdieran sus trabajos. De hecho, Houston ha reinvertido una
variedad de recursos en sus proyectos Six Sigma, incluido el capital humano. Grupo de empleados de Houston ahora
cuenta con 1,000 cinturones amarillos Six Sigma y más de 50 cinturones verdes Six Sigma. La ciudad también se está desarrollando
un programa para entrenar cinturones negros. Es más, la mayor eficiencia encontrada en todas las ciudades
procesos significa que Houston no tiene que contratar nuevos empleados, ahorrando $ 1 millón al año en la contratación
costos.
Los empleados de Houston desde hace mucho tiempo no solo pueden continuar sirviendo a la comunidad, sino que también pueden
hacerlo de maneras nuevas y emocionantes que han fortalecido a todo el personal de los empleados de la ciudad. El futuro es
Consejos para usar Six Sigma en la industria gubernamental
brillante para Houston, como lo es para cualquier ciudad que implemente Six Sigma y continúe invirtiendo en sus soluciones.
Six Sigma es un gran recurso tanto para empleados gubernamentales como para funcionarios electos. Desde cualquier
la mejora en las operaciones gubernamentales tiene un efecto de goteo que, en última instancia, ayuda a muchas personas,
incluso la iniciativa Six Sigma más pequeña puede tener beneficios a gran escala.
La ineficiencia en el gobierno perjudica a todos: los funcionarios electos y el personal del gobierno sienten la
tensión de procesos rotos, y nadie enfrenta el impacto de estos procesos más que los ciudadanos de
estas áreas afectadas. Presentar cualquier idea que pueda ayudar a mejorar el flujo del gobierno: ideas,
dinero, tiempo, etc., beneficia enormemente las operaciones.
Los funcionarios del gobierno pueden ser reacios a emprender proyectos Six Sigma por temor a que
resaltar las cosas que están haciendo mal. Sin embargo, pedir ayuda es la mejor manera de usar Six Sigma
a su máximo potencial. Hablar con todos los involucrados en un proceso, desde las personas más importantes hasta
los funcionarios de menor rango: ayudará a lograr una solución que beneficie a todas las partes involucradas.
Los políticos siempre deben recordarse a sí mismos que el propósito de cualquier proyecto Six Sigma es optimizar
operaciones internas para ayudar a las personas que realmente lo necesitan. El enfoque nunca debe
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desviarse de ese objetivo. Las reelecciones y la recaudación de fondos deben ser un segundo distante de lo que realmente
importa
Fuente
http://www.villanovau.com/resources/military/six-sigma-for-
defensa/, http://www.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a493547.pdf, https://www.minitab.com/en-us/Press-
Lanzamientos / El Departamento de Defensa ahorra miles de millones con Lean Six Sigma y
Minitab /, http://performance.houstontx.gov/sites/default/files/Industrial%20Engineer%20-
% 20Case% 20Study% 20-% 202015-02.pdf , https://www.isixsigma.com/industries/government-non-
Beneficio / Six-Sigma-Government-Focus-Customer /
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Edición de junio de 2018

¿Utiliza la edición más reciente en su lugar de trabajo?

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A SIX SIGMA ........................................... .................................................. ................... 11

C APÍTULO 1: ¿ QUÉ ES S IX S IGMA ? .................................................. .................................................. ............................... 11

UNIDAD 2: PROYECTOS Y PROCESOS ............................................ .................................................. ........................ 75

C APÍTULO 7: W sombrero es una P ROCESO ? .................................................. .................................................. ............................... 75

La calidad es fundamental para el éxito ............................................. .................................................. ............................... 100

UNIDAD 3: DMAIC AVANZADO ............................................. .................................................. ................................. 133

C APÍTULO 12: D EFINE ............................................ .................................................. .................................................. .. 133

UNIDAD 4: ESTADÍSTICAS PARA PRINCIPIANTES ............................................. .................................................. ............................ 191

C APÍTULO 17: I NTERMEDIATE G T alla A NÁLISIS ........................................ .................................................. ................ 191

UNIDAD 5: ESTADÍSTICAS INTERMEDIAS ............................................. .................................................. ..................... 269

UNIDAD 6: CONTROL AVANZADO ............................................. .................................................. ............................. 374

C APÍTULO 25: INTRODUCCIÓN A M INITAB ......................................... .................................................. ........................... 374

C APÍTULO 27: T HE S TAT M ENU EN M initab ..................................... .................................................. .............................. 443

UNIDAD 7: EXPERIMENTOS .............................................. .................................................. ....................................... 457

UNIDAD 8: MINITAB .............................................. .................................................. ................................................ 518

C APÍTULO 31: B RAINSTORMING Y P ROCESO I MEJORAMIENTO T OOLS ..................................... .............................................. 518

UNIDAD 9: SEIS SIGMA EN CAMPOS PROFESIONALES .......................................... .................................................. ......... 559

C APÍTULO 34: S IX S IGMA IN H EALTHCARE ....................................... .................................................. ............................... 559

C APÍTULO 40: S IX S IGMA IN F ield S ERVICIO ..................................... .................................................. ............................... 587

Beneficios de Six Sigma en el servicio al cliente ........................................... .................................................. ............ 599

C APÍTULO 46: S IX S IGMA EN W AREHOUSE ....................................... .................................................. .............................. 620

Beneficios de utilizar Six Sigma en la industria de la construcción ......................................... ......................................... 643

Unidad 1: Introducción a Six Sigma

Capítulo 1: ¿Qué es Six Sigma?

Decisiones y procesos basados ​en datos

Toma de decisiones sin Six Sigma

Toma de decisiones con Six Sigma

Ejemplos del mundo real

1 “Tráfico aéreo”, Ciencia en una esfera, Administración Nacional Oceánica y Atmosférica.

Costo de los errores de pedido de Amazon, 5 σ

36,8 millones 8574,4 $ 35 $ 300,104.00

Costo de los errores de pedido de Amazon, 6 σ

36,8 millones 125,12 $ 35 $ 4.379,20

Nivel Sigma Defectos por millón Cyber ​estimado Costo total (a $ 35

One Sigma 690,000 25,392,000 $ 888,720,000

Dos sigma 308,000 11,334,400 $ 396,704,000

Tres Sigma 66,800 2,458,240 $ 86,038,400

Cuatro sigma 6.200 228,160 $ 7,985,600

Cinco Sigma 233 8.574,4 $ 300,104

Six Sigma 3.4 125,12 $ 4,379

Cálculo del nivel sigma

((150.000 - 750) / 150.000) * 100 = un rendimiento de 99,5

Rendimiento % DPMO Nivel Sigma

99,7450 2,550 4.3

99,6540 3,460 4.2

99,5340 4,550 4.1

99.3790 6.210 4.0

99.1810 8,190 3.9

El nivel sigma no es un indicador final

Proceso Métricas de rendimiento) Nivel Sigma actual

Adjuntar un elemento decorativo El toque decorativo se centra en 2.2

Producto de embalaje El producto está sellado para mayor frescura. 3.1

Envío de producto El producto llega a la derecha 4.3

Después de mejorar el proceso de empaque, la planta podría considerar si mejorar la decoración

Principios comunes de Six Sigma

Mejora enfocada en el cliente

• Un proveedor de perros calientes

Mejora continua de procesos

gestión de proyectos, expertos en metodología y expertos en la materia definen, planifican e implementan un

Desafíos de Six Sigma

• Líderes que no están familiarizados con el proceso Six Sigma o no lo comprenden

Decisiones y procesos basados en datos

Nivel Sigma Defectos por millón Cyber estimado Costo total (a $ 35