2018 El Consejo para La Certificación Six Sigma

© 2018 El Consejo para la Certificación Six Sigma.
Todos los
derechos reservados. Harmony Living, LLC, 412 N. Main St, Suite
100, Buffalo, WY 82834 Edición de junio de 2018
Descargo de responsabilidad: La información proporcionada en este libro electrónico es sólo para fines
informativos generales. Si bien tratamos de mantener la información actualizada y correcta, no hay
representaciones o garantías, expresas o implícitas, sobre la integridad, exactitud, confiabilidad,
idoneidad o disponibilidad con respectoa la información, productos, servicios o gráficos relacionados
contenidos en este libro electrónico para cualquier propósito. Cualquier uso de esta información es
bajo su propio riesgo.
El autor no asume y por la presente renuncia a cualquier responsabilidad ante cualquier parte por
cualquier pérdida, daño o disruption causado por errores u omisiones, ya sea que dichos errores u
omisiones resulten de un accidente, negligencia o cualquier otra causa.
Este es un libro electrónico gratuito. Eres libre de regalarlo (en forma no modificada) a quien
quieras.
página | 2
© 2018 el consejo para Seis sigma certificación. todo derechos
reservado.
¿Utiliza la edición más reciente en su lugar de
trabajo?
Debido a que continuamente intentamos mantener nuestro Manual actualizado con los
últimos desarrollos delaindustria, asegúrese de revisar nuestro sitio web a menudo para
la edición más reciente en www.sixsigmacouncil.org.
página | 3
reservado.
Tabla de Contenidos
UNIDAD ................................................................................................................................................................. 1:
..............................................................................................................................................................................
INTRODUCCIÓN A SIX SIGMA ............................................................................................................................... 5
CHAPTER 1: WHAT IS SIX SIGMA? ...................................................................................................................... 5.
Procesos y decisiones basados en datos .............................................................................................................5
Definición 6σ .................................................................................................................................................. 6
Principios comunes de Six Sigma .......................................................................................................................... 9
Desafíos de Six Sigma ........................................................................................................................................12
CHAPTER 2: SIX SIGMA HISTORY Y APPLICATION ..........................................................................................................14
El desarrollo del control estadístico de procesos .............................................................................................14
Mejora continua de procesos: Toyota y Lean .................................................................................................15
El enfoque de Motorola en los defectos 16
ABB, Allied Signal y General Electric ...............................................................................................................17
Crecimiento continuo de Six Sigma ...................................................................................................................18
Aplicación del conocimiento Six Sigma.............................................................................................................. 19
CHAPTER 3: OTHER PROCESS IMPROVEMENT AND QUALITY METHODS ..................................................................22
Otros programas formales de mejora de la calidad o de los procesos ..........................................................22
Cuando usar Six Sigma .......................................................................................................................................28
página | 4
reservado.
Unidad 1: Introducción a Six Sigma
Capítulo 1: ¿Qué es Six Sigma?
Six Sigma, o 6 , es tanto una metodología para la mejora del proceso como un concepto estadístico
que busca definir la variación inherente a cualquier proceso. La premisa general de Six Sigma es que la
variación en un proceso conduce a oportunidades de error; las oportunidades para error conducen a
riesgos de defectos del producto. Los defectos del producto, ya sea en un proceso tangible o en un
servicio, conducen a una mala satisfacción del cliente. Al trabajar para reducir la variación y las
oportunidades de error, el método Six Sigma en última instancia reduce los costos del proceso y
aumenta la satisfacción del cliente.
Procesos y decisiones basados en datos

Al aplicar Six Sigma, las organizaciones, los equipos y los gerentes de proyectos buscan implementar
estrategias que se basen en mediciones y métricas. Históricamente, muchos líderes empresariales
tomaba decisiones basadas en la intuición o la experiencia. A pesarde algunas creencias comunes en las
industrias various, Six Sigma no elimina la necesidad de un liderazgo experimentado, y no niega la
importancia de la intuición en ningún proceso. En cambio, Six Sigma trabaja junto con otras habilidades,
experiencia y conocimiento para proporcionar una base matemática y estadísticapara la tomade
decisiones. La experiencia podría decir que un proceso no funciona; las estadísticas demuestran que
eso es cierto. La intuición podría guiar a un gerente de proyecto a creer que un cierto cambio podría
mejorar la producción; Las herramientas Six Sigma ayudan a las organizaciones a validar sus
suposiciones.
Toma de decisiones sin Six Sigma

Sin una medición y un análisis adecuados, los
procesos de toma de decisiones en una ¿Qué son las pruebas Beta?
organización puedenproceder como sigue: Las pruebas beta son el acto de implementar
• Alguien con influencia en la organización una nueva idea, sistema o producto con un
tiene una buena idea o se interesa por la grupo selecto de personas o procesos en un
idea de otra persona. entorno lo más controlado posible. Después
• Basándose en la experiencia o el de que los beta testers dentifiquen los
conocimiento pasados, los tomadores problemas potenciales y esos problemas se
de decisiones dentro de una corrijan, la idea, el sistema o el producto se
organización creen que la idea será pueden implementar en toda la población de
exitosa. clientes, empleados o procesos. El propósito
de las pruebas beta es reducir los riesgos y
• La idea se implementa; a veces se
costos inherentes al lanzamiento de un
implementa en modo beta para que se
producto o sistema no probado a una
minimicen los gastos y los riesgos.
audiencia generalizada. página | 5
reservado.
• El éxito de la idea se sopesa después de
su implementación; los problemas se
abordan después de que afectan a los
productos o procesos de alguna manera
en el presente o en el futuro.
página | 6
reservado.
Las pruebas beta son tanmetimes utilizadas en un enfoque Six Sigma, pero la idea o el cambio en
cuestión pasa primero por un análisis riguroso y pruebas de datos. La desventaja de lanzar ideas a la
versión beta —o a toda una población— sin pasar por una metodología Six Sigma es que las
organizaciones pueden experimentar consecuencias no deseadas de los cambios, gastar dinero en ideas
que no terminan funcionando según lo planeado e impactar las percepciones de los clientes a través de
pruebas y errores plagadasde oportunidades de error. En muchos casos, las organizaciones que no
dependen de los datos realizan mejoras sin comprender primero la verdadera ganancia o pérdida
asociada con el cambio. Algunas mejoras pueden parecer que funcionan en la superficie sin afectar
realmente la satisfacción del cliente o las ganancias de una manera positiva.
Toma de decisiones con Six Sigma

El método Six Sigma permite a las organizaciones identificar problemas, validar suposiciones,
intercambiar ideas sobre soluciones y planificar la implementación para evitar consecuencias no
deseadas. Al aplicar herramientas como el análisis estadístico y el mapeo de procesos a problemas y
soluciones, los equipos pueden visualizar y predecir los resultados con un alto nivel de precisión, lo que
permite al liderazgo tomar decisiones con menos riesgo financiero.
Sin embargo, los métodos six sigma no sonuna bola de cristal para las organizaciones. Incluso con el
uso experto de las herramientas descritas en este libro, pueden surgir problemas para los equipos a
medida que implementan y mantienen soluciones. Es por eso que Six Sigma también proporciona
métodos de control: una vez que los equipos implementan changes, pueden controlar los procesos por
una fracción del costo de los métodos de calidad tradicionales al continuar con el uso de herramientas
y estadísticas de Six Sigma.
Definición 6
Six Sigma como metodología para la mejora de procesos implica una vasta biblioteca de herramientas
y conocimientos, que se cubrirán a lo largo de este libro. En esta sección, comenzaremos a definir el
concepto estadístico representado por 6σ
En la definición más básica, 6σ es una representación estadística de lo que muchos expertos llaman un
proceso "perfecto". Técnicamente, en un proceso Six Sigma, solo hay 3,4 defectos por millón de
oportunidades. En porcentajes, eso significa que el 99.99966 por ciento de los productos de un proceso
de Six Sigmaestán sindefectos. Con un solo nivel sigma por debajo (5 o 99,97% de precisión), los
procesos experimentan 233 errores por millón de oportunidades. En términos más simples, va a
haber muchos más clientes insatisfechos.
Ejemplos del mundo real

Según la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica, los controladores de tráfico aéreo en los
Estados Unidos manejan 28.537 vuelos comerciales diariamente. 1 En un año, eso es
aproximadamente 10.416 millones de vuelos.
Basado en un proceso de control de tráfico aéreo Five Sigma, se producen errores de algún tipo en
el proceso para manejar aproximadamente 2.426 vuelos cada año. Con un proceso Six Sigma, ese
riesgo se reduce a 35.41 errores.
Los CDC informan que aproximadamente 51.4 millones de cirugías se realizan en los Estados Unidos en
un año determinado. 2 Basado en una tasa de precisión de 99.97, los médicos cometerían errores en
11,976 cirugías cada año, o 230 cirugías a la semana. At Six Sigma, que desciende a
página | 7
reservado.
aproximadamente 174 errores al año para todo el país, o
1
"Air Traffic," Science on a Sphere, National Oceanic and Atmospheric Administration.
http://sos.noaa.gov/Datasets/dataset.php?id=44
2
"Cirugía para pacientes hospitalizados", FastStats,Centros para el
Control y la Prevención deEnfermedades.
http://www.cdc.gov/nchs/fastats/inpatient-surgery.htm
página | 8
reservado.
poco más de 3 errores cada semana. En Five Sigma, los pacientes tienen 68 veces más probabilidades
de experimentar un error a manos de proveedores médicos.
Si bien la mayoría de las personas aceptan una tasa de accuracy del 99.9 por ciento incluso en los
servicios más críticos a diario, los ejemplos anteriores resaltan cuán amplia es realmente la brecha entre
Six Sigma y Five Sigma. Para las organizaciones, no se trata solo de la tasa de error, sino también de
los costos asociados con cada erroro error.
Considere un ejemplo basado en los envíos de Amazon. En el Cyber Monday de 2013, Amazon procesó
la friolera de 36,8 millones de pedidos. 3 Supongamos que cada error de pedido le cuesta a la compañía
un promedio de $ 35 (un número muy conservador, teniendo en cuenta que los costos pueden incluir
el envío de devolución, mano de obra para responder a las llamadas telefónicas o correos electrónicos
de los clientes, y mano de obra y envío para corregir un pedido incorrecto).
Costo de los errores de pedido de Amazon, 5

Total de pedidos Errores Costo promedio por Costo total de los
error errores
36,8 millones 8574.4 US$ 35 US$ 300.104,00
Costo de los errores de pedido de Amazon, 6

Total de pedidos Errores Costo promedio por Costo total de los
error errores
36,8 millones 125.12 US$ 35 US$ 4.379,20
Para este ejemplo, la diferencia de costos en los niveles sigma sigue siendo de más de
$295,000 para el negocio de Cyber Monday.
Para la mayoría de las organizaciones, los procesos Six Sigma son un objetivo constante. Lograr y
mantener la "perfección" de Six Sigma es difícil y requiere una mejora continua de los procesos. Pero
incluso avanzar de niveles más bajos de sigma a un proceso de Cuatro o Cinco Sigma tiene un impacto
drástico en los costos y la satisfaccióndel cliente. Echemos un vistazo al ejemplo de Amazon Cyber
Monday en otros niveles de sigma.
Nivel Sigma Defectos por Defectos Costo total (una

millón de estimados del estimación de t
oportunidades Cyber Monday $35 por error)
Una Sigma 690,000 25,392,000 US$ 888.720.000
Dos Sigma 308,000 11,334,400 US$ 396.704.000
Tres Sigma 66,800 2,458,240 US$ 86.038.400
Cuatro Sigma 6,200 228,160 US$ 7.985.600
página | 9
reservado.
Cinco Sigma 233 8,574.4 US$ 300.104
3
Siegel, Jacob, "Amazon vendió 426 artículos por segundo durante su 'mejor' temporada de vacaciones",
Boy Genius Reports, diciembre. 26, 2013. http://bgr.com/2013/12/26/amazon-holiday-season-sales-2013/
página | 10
reservado.
Seis Sigma 3.4 125.12 US$ 4.379
A niveles muy bajos de sigma, es poco probable que cualquier proceso sea rentable. Cuanto mayor sea
el nivel sigma, mejor será el resultado final.
Cálculo del nivel Sigma

Las organizaciones y los equipos pueden calcular el nivel sigma de un producto o proceso utilizando la
siguiente ecuación:
Considere un proceso en un departamento de marketing que distribuye cartas a clientes o prospectos.

Para los fines del ejemplo, imagine que el proceso inserta 30.000 letras en sobres predirigidos cada día.
En una semana laboral determinada, el proceso superólas 150.000 cartas.
El departamento de marketing comienza a recibir quejas de que las personas están recibiendo cartas
en sobres que están dirigidos a ellos, pero las cartas dentro están dirigidas o son relevantes para otra
persona. El departamento de marketing recibe aleatoriamente1.000 cartas del lote de la próxima
semana y encuentra que 5 de ellas tienen errores. Aplicando eso a la cantidad total, estiman que hasta
750 cartas podrían tener errores. (El muestreo y la extrapolación se tratan en profundidad en los
capítulos avanzados sobre estadística.)
El proceso de la carta tiene 150.000 oportunidades de error cada semana y un estimado de 750
defectos. ((150,000 – 750) / 150,000) * 100 = un rendimiento de 99.5
Busque un rendimiento de 99.5 en la tabla Sigma abreviada a continuación y verá que el proceso
descrito anteriormente está actualmente entre 4 y 4.1 sigma.
% de rendimiento DPMO Nivel Sigma
99.7450 2,550 4.3
99.6540 3,460 4.2
99.5340 4,550 4.1
99.3790 6,210 4.0
99.1810 8,190 3.9
página | 11
reservado.
El nivel Sigma no es un indicador final
Los niveles Sigma proporcionan a la organización una visión de alto nivel de cómo se está desempeñando
un proceso, pero la comparación de los niveles sigma entre múltiples procesos no siempre apunta al
proceso particular de una organización.
página | 12
reservado.
debe mejorar primero. Los líderes también deben considerar los costos, los recursos y el impacto
estimado de las mejoras.
Por ejemplo, considere estos procesos que se pueden encontrar en una planta de procesamiento de
alimentos:
proceso Métricas de rendimiento Nivel Sigma actual
Adjuntar un elemento El toque decorativo se centra 2.2

decorativo a los alimentos en el producto alimenticio y es
estable para que no se caiga
en el tránsito
Producto de embalaje El producto está sellado para 3.1
mayor frescura
Envío del producto El producto llega al cliente 4.3
adecuado de manera
oportuna
Un vistazo a los niveles sigma indica que el proceso que une el elemento decorativo es el que más
necesita mejoras. Si bien ese proceso tiene la tasa más alta de defectos, el liderazgo dentro de la planta
tendría que preguntarse: ¿Cuánto le importa eso al cliente y cuál es el golpe a la línea de fondo?
Es probable que la mayoría de los clientes note más que el producto está sellado para mayor frescura y
llega a la ubicación correcta. Dado que el producto malo tiene que ser desechado, los errores más caros
pueden estar asociados con un sellado inadecuado durante el embalaje. Es probable que la planta
utilice recursos para mejorar el proceso de embalaje antes de abordar el problema de los elementos
decorativos.
Después de que se mejore el proceso de embalaje, la planta podría considerar si mejorar el proceso de
decoración o el proceso de envío. Como parte de esa consideración, la compañía podría realizar
encuestas a los clientes para revelar que algunos clientes han dejado de comprar el producto debido al
problema de los elementos decorativos. Un analista estima que la pérdida de ventas relacionada
con ese tema le está costando a la empresa
$1,000 a la semana. Los problemas de envío le están costando a la compañía $ 500 por semana.
¿Debería la empresa abordar primero el problema más costoso? ¿Qué pasaría si le dijeran que el
proceso de envío podría mejorarse consesiones depersonal, mientras que el problema de los elementos
decorativos requería una costosa actualización de la maquinaria? A veces, las organizaciones tienen
que considerar el gasto de una mejora.
Aplicar un proyecto Six Sigma a todas las situaciones no es financieramente lucrativo, ya que esas
mejoras toman tiempo y dinero. Una cultura Six Sigma tiene que ver con la mejora continua, lo que
significa que los equipos consideran todas las opciones antes de embarcarse en las medidas de
implementación más lucrativas.
página | 13
reservado.
Principios comunes de Six Sigma
Las organizaciones pueden impactar su nivel sigma integrando los principios básicos de la metodología
Six Sigma en estilos de liderazgo, gestión de procesos y esfuerzos de mejora. Los principios de Six
Sigma, y las herramientas utilizadas para lograrlos, se tratan en detalle en varias secciones de este
libro, pero a continuación se presentan algunas ideas comunes
página | 14
reservado.
Mejora centrada en el cliente
En la ilustración sobre la planta de alimentos, vimos que el proceso six sigma no sólo hace mejoras en
aras de aumentar los niveles de sigma. Un principio primario de la metodología es un enfoque en el
cliente. En el capítulo 5, veremos la Voz del Cliente(VoC)y las formas de establecer lo que el cliente
realmente quiere de un producto o proceso. Al combinar ese conocimiento con mediciones,
estadísticas y métodos de mejora de procesos, las organizaciones facilitan lasatisfacción delcliente, lo
que en última instancia refuerza las ganancias, la retención de clientes y la lealtad.
Una comprensión detallada del cliente y los deseos del cliente no solo permite a las empresas
personalizar las ofertas de productos y servicios, sino que también permite a las organizaciones:
• Ofrecer características adicionales que los clientes desean y están dispuestos a pagar
• Priorizar el desarrollo deproductos para satisfacer las necesidades actuales
• Desarrollar nuevas ideas basadas en los comentarios de los clientes
• Comprender las tendencias cambiantes en el mercado
• Identificar áreas de preocupación
• Priorizar el trabajo en los desafíos en función de cómo los clientes perciben diversos problemas
o problemas
• Pruebe soluciones e ideas antes de invertir tiempo y dinero en ellas
Secuencias de valor La secuencia de valores es la secuencia de todos los elementos, eventos y personas
necesarios para producir un resultado final. Por ejemplo, el flujo de valor para servir un hotdog
con ketchup a alguien incluiría:
• Un proveedor de hotdogs
• Un proveedor de bollos
• Un proveedor de ketchup
• Perritos calientes
• Bollos
• salsa de tomate
• Un procedimiento de cocción para el perrito caliente
• En tarro
• chancletas
• Alguien para hacer la cocina
• Una placa
• Alguien para poner el perrito caliente en el bollo
• Alguien para poner el ketchup en el perrito caliente
• Alguien para poner el hotdog completed en un plato
• Alguien para servir el perrito caliente a otro
Si combina todos los procesos anteriores en una representación pictórica de exactamente cómo estos
elementos se convierten en el hotdog servido, entonces tiene un mapa de flujo de valor.
El propósito para determinar un flujo de valor para un proceso es que pueda identificar áreas de
preocupación, desperdicio y mejora. En el proceso anterior, ¿hay cuatro personas diferentes que juntan
el perrito caliente y lo sirven, o una persona está haciendo las cuatro tareas? ¿Es el proveedor una sola
página | 15
reservado.
tienda de comestibles, o está comprando artículos en varias tiendas y por qué? ¿Obtiene
beneficios de ahorro para compensar el
página | 16
reservado.
tiempo adicional dedicado a trabajar con múltiples proveedores? Estos son algunos ejemplos de la
preguntas que puede revelar y responder durante la asignación de flujo de valor.
Mejora continua de procesos

Inherente al método Six Sigma es la mejora continua de los procesos. Una organización que adopta
completamente una metodología Six Sigma nunca deja de mejorar. Identifica y prioriza áreas de
oportunidad de manera continua. Una vez que se mejora un área, la organización pasa a mejorar otra
área. Si un proceso se mejora de 4 Sigma a 4. 4 Sigma, la organización considera formas de subir aún
más el nivel sigma. El objetivo es acercarse cada vez más al nivel "perfecto" de precisión de 99.99966
para todos los procesos dentro de una organización, manteniendo al mismo tiempo otros objetivos y
requisitos, como la estabilidad financiera,lo más rápido posible.
variación
Una de las formas de mejorar continuamente un proceso es reducir la variación en el proceso. Cada
proceso contiene una variación inherente: en un centro de llamadas con 20 empleados, la variación
existirá en cada llamada telefónica, incluso si las llamadas están escritas. La inflexión, los acentos, las
preocupaciones ambientales y los estados de ánimo de las personas que llaman son solo algunas de las
cosas que conducen a la variación en esta circunstancia. Al proporcionar a los empleados un script o
comentarios sugeridos para escenarios comunes, el centro de llamadas reduce la variación hasta
cierto punto.
Considere otro ejemplo: Una pizzería. Los empleados reciben instrucciones de utilizar ciertas
cantidades de ingredientes para cada tamaño de pizza. Un pequeño consigue una taza de queso; un
grande consigue dos tazas. El dueño de la pizzería observa ungran número devariaciones en la
cantidad de queso que hay en cada pizza, y teme que conduzca a experiencias de cliente
inconsistentes. Para reducir la variación, proporciona a los empleados dos tazas de medición: un
recipiente de 1 taza para pizzas pequeñas y un contenedor de 2 tazas para pizzas grandes.
La variación es reducida, pero todavía está presente. Algunos empleados vierten queso en las tazas y
algunos lo sacan. Algunos llenan las tazas sólo hasta el borde; otros dejan que el queso cree un
montículo por encima del borde. El propietario actúa para reducir la variación de nuevo: heentrena a
todos los empleados para llenar la taza sobre el borde y utilizar una espátula plana para raspar el
exceso de queso. Si bien la variación seguirá existiendo debido a factores como las bolsas de aire o
cómo se asienta el queso en la taza, se reduce en gran medida, y los clientes experimentan pizzas
more consistentes.
Eliminación de residuos
¿Recuerdas el ejemplo de hotdog para flujos de valor? Hicimos la pregunta: ¿actúan cuatro personas
diferentes para colocar el hotdog en el bollo, poner el ketchup en el hotdog, platear el hotdog y
servirlo? Si es así, ¿el proceso lleva más tiempo porque el producto tiene que ser transferido entre
cuatro personas?
¿Sería más rápido que una persona realizara todas esas acciones? Si es así, entonces hemos identificado
algunos residuos en el proceso, en este caso, el desperdicio de transporte.
La eliminación de residuos (elementos, acciones o personas que son innecesarias para el resultado de
un proceso) reduce el tiempo de procesamiento, las oportunidades de errores y los costos generales. Si
bien los residuos son una preocupación importante en la metodología Six Sigma, el concepto de residuo
página | 17
reservado.
proviene de unaetología m conocida como Lean Process Management..
Equipar a las personas

La implementación de procesos mejorados es una medida temporal a menos que las organizaciones
equipen a sus empleados que trabajan con procesos para monitorear y mantener las mejoras. En la
mayoría de las organizaciones, la mejora de los procesos incluye un enfoque doble. En primer lugar,
un equipo de mejora de procesos compuesto por
página | 18
reservado.
la gerencia de proyectos, los expertos en metodología y los expertos en la materia definen, planifican e
implementan una mejora. Ese equipo luego equipa a los empleados que trabajan directamente con el
proceso diariamente para controlar y administrar el proceso en su estado mejorado.
Control del proceso

A menudo, las mejoras de Six Sigma abordan procesos que están fuera de control. Los procesos fuera de
control cumplen con requisitos estadísticos específicos. El objetivo de la mejora es devolver un proceso
a un estado de control estadístico. Luego, después de implementar las mejoras, se utilizan mediciones,
estadísticas y otras herramientas Six Sigma para garantizar que el proceso permanezca en control. Parte
de cualquierproceso continuo demejora es garantizar que dichos controles se pongan en marcha y que
los empleados que se ponen manos a la información con el proceso de forma regular sepan cómo
usar los controles.
Desafíos de Six Sigma

Six Sigma no está exento de sus propios desafíos. Como un método expansivo que requiere
compromiso con la mejora continua, Six Sigma a menudo se ve como un proceso costoso o
innecesario, especialmente para organizaciones pequeñas o medianas. Liderazgo en Ideal Aerosmith,
una empresa de fabricación e ingeniería en Minnesota, se mostró escéptico sobre las ideas de Six
Sigma y los costos asociados con su implementación. A pesar de las reservas, la compañía se metió en
las implementaciones de Six Sigma, eventualmente viendo resultados que valieron la pena asolo18
meses. Esos resultados incluyeron una mejora de la producción del 25 por ciento, una mejora del 5
por ciento en las ganancias en el primer año y una mejora del 30 por ciento en los entregables
oportunos. 4.
Algunos obstáculos y desafíos que a menudo se interponen en el camino de los resultados positivos de
Six Sigma incluyen la falta de apoyo, recursos o conocimiento, la mala ejecución de los proyectos, el
acceso inconsistente a datos estadísticos válidos y las preocupaciones sobre el uso de la metodología
en nuevas industrias.
Falta de apoyo
Six Sigma requiere soporte y aceptación en todos los niveles de una organización. Los líderes y
ejecutivos deben estar dispuestos a respaldar las iniciativas con recursos financieros y laborales. Los
expertos en la materia deben estar abiertos a compartir información sobre sus procesos con los
equipos de proyecto, y los empleados de todos los niveles deben adoptar la idea de cambio y mejora y
participar en la capacitación. Las barreras comunes al apoyo incluyen:
• Líderes que no están familiarizados o no entienden el proceso Six Sigma

• Líderes dispuestos a buscar mejoras inicialmente, pero que pierden interés en
supervisar y defender proyectos antes de que se completen
• Personal que teme al cambio, especialmente en un entorno en el que el cambio ha causado
históricamente consecuencias negativas para los empleados
• Empleados que se resisten al cambio porque creen que las mejoras podrían hacerlos
obsoletos, cambiar drásticamente sus trabajos o hacer que sus trabajos sean más difíciles
• Jefes de departamento o empleados que constantemente defienden sus propios procesos y
needs y no están dispuestos a entrar en el pensamiento general
página | 19
reservado.
4
Gupta, Praveen y Schultz, Barb, "Six Sigma Success in Small Business, Quality Digest.
http://www.qualitydigest.com/april05/articles/02_article.shtml
página | 20
reservado.
Falta de recursos o conocimientos
La falta de recursos puede ser un desafío para las iniciativas Six Sigma, pero no tienen por qué ser una
barrera. La falta de conocimiento sobre cómo usar e implementar Six Sigma es uno de los primeros
problemas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas. Las empresas más pequeñas no siempre
puedencontratar recursosdedicados para manejar la mejora continua de procesos, pero la
disponibilidad de recursos y la capacitación de Six Sigma hace que sea cada vez más posible que las
organizaciones usen algunas de las herramientas sin un experto o que envíen personal interno para
certificarse en Six Sigma.
Mala ejecución del proyecto

Las empresas que implementan Six Sigma por primera vez, especialmente en un entorno de proyecto, a
menudo se alejan de toda la metodología si el primer proyecto o mejora se cae. Los defensores de Six
Sigma within cualquier organización realmente tienen que golpear fuera del estadio de béisbol con el
primer proyecto si el liderazgo y otros están en la valla sobre la metodología. Los equipos pueden
ayudar a evitar un rendimiento deficiente del proyecto teniendo mucho cuidado de ejecutar cada fase
del proyectocorrectamente. Al elegir mejoras de bajo riesgo y alta recompensa, los equipos también
pueden apilar el mazo a su favor con proyectos por primera vez. La única desventaja con tal táctica es
que puede ser difícil duplicar el factor sorpresa con mejoras posteriores, por lo que es importante
recordar que la implementación y el compromiso a largo plazo son vitales en Six Sigma.
Problemas de acceso a datos

Los problemas de datos y análisis son un desafío común para las organizaciones de todos los
tamaños. Obtener acceso a flujos de datos consistentes y precisos, y aplicar análisis estadísticos a
esos datos de una manera adecuada, es difícil. Algunos desafíos relacionados con los datos incluyen:
• Descubrir que una métrica de proceso importante no se está capturando

• El uso de procesos de datos manuales en muchos procesos
• Unproceso de datos utomated que captura enormes cantidades y crea desafíos de alcance
• Datos sesgados debido a suposiciones, interacción humana en el proceso o captura incorrecta
• Largos tiempos entre la captura de datos sin procesar y el acceso
• Reglas de cumplimiento de normas de la industria o de la empresa que dificultan el acceso a
los datos necesarios
Preocupaciones sobre el uso de Six Sigma en una industria específica

Six Sigma se originó en la industria manufacturera y muchos de los conceptos y herramientas de la
metodología todavía se enseñan en el contexto de una fábrica o entorno industrial. Debido a esto,
las organizaciones a menudo descuentan los métodos o creen que serán demasiado difíciles de
implementar en otras industrias. En realidad, Six Sigma se puede personalizar para cualquier
industria.
página | 21
reservado.
Capítulo 2: Historia y aplicación de Six Sigma
Mientras que las raíces de Six Sigma se atribuyen comúnmente a empresas como Toyota y Motorola,
la metodología se basa en realidad en conceptos que se remontan alsiglo 19. Antes de profundizar en
la historia de Six Sigma, es importante entender la diferencia entre los programas de calidad
tradicionales, como Total Quality Management, y los métodos de mejora continua de procesos, como
Six Sigma.
La mayoría de los programas modernos de calidad y mejora se remontan a las mismas raíces. Tanto los
programas de calidad como los métodos de mejora continua de procesos buscan alcanzar objetivos
como reducirlos riesgos y defectos, hacer quelos procesos sean más eficientes, mejorar la satisfacción
del cliente y aumentar las ganancias. Pero los programas de calidad se preocupan por lograr un objetivo
específico. El programa se ejecuta para siempre, trabajando constantemente hacia el mismo objetivo,
o logra el objetivo final y debe restablecerse para un nuevo objetivo.
Six Sigma busca inculcar una cultura de mejora continua y calidad que optimice el desempeño de una
organización desde adentro hacia afuera. Es el elemento cultural inherente a Six Sigma que
lasorganizaciones de lets promulguen mejoras pequeñas y radicales que impactan drásticamente las
eficiencias y los costos. Six Sigma trabaja hacia objetivos individuales con respecto a cada proyecto,
pero los proyectos son parte de la cultura general de mejora que, en acciónde relacionespúblicas, nunca
se hace. Six Sigma crea salvaguardas y tácticas para que, incluso después de que un proyecto se
considere completo, se establezcan controles para garantizar que el progreso continúe y sea imposible
volver a las viejas costumbres.
El desarrollo de procesos estadísticos Control

Six Sigma aplica estadísticas para definir, medir, analizar, verificar y controlar procesos. De hecho, los
equipos de Six Sigma suelen utilizar metodologías conocidas como DMAIC o DMADV para lograr mejoras
y desarrollar controles para los procesos. DMAIC significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
Estas son las cinco fases de un proyecto Six Sigma para mejorar un proceso que ya existe. Al desarrollar
un nuevo proceso, los equipos usan DMADV, que significa Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar.
Ambos métodos sevuelven a discutir en el Capítulo 11, y la Unidad 3 proporciona información en
profundidad sobre cada fase de DMAIC.
Las raíces del control estadístico del proceso, que proporcionan una columna vertebral para los métodos
Six Sigma, comenzaron con el desarrollo de la curva normal por Carl Friedrich Gauss en el siglo 19.
Hoy sabemos que el
la curva normal es solo uno de los varios modelos de
distribución de probabilidad posibles. Es quizás el modelo más
utilizado, y los otros modelos desarrollados a partir de la
curva normal.
Los modelos de distribución de probabilidad se discuten en
capítulos posteriores sobre estadística
página | 22
reservado.
En la primera parte del siglo 20, el control de procesos
estadísticos recibió otro gran impulso gracias a las
contribuciones de un ingeniero y erudito llamado Walter
Shewhart. Shewhart's
las contribuciones a la calidad son muchas, pero destacan dos ideas específicas. Primero, Shewhart
fue la primera persona
página | 23
reservado.
para relacionar estrechamente el nivel de sigma y la calidad. Definió un proceso que necesita
corrección como aquel que se está desempeñando a tres sigmas. Si nos remontamos al capítulo 1 y al
ejemplo teórico de Amazon, la diferencia de costo entre cuatro sigma y tres sigma es de más de $78
millones; en comparación, la diferencia entre cinco y cuatro sigma es de sólo aproximadamente $7.6
millones. Debido a que los errores y los costos aumentan exponencialmente a medida que disminuye
el nivel de sigma, la definición de Shewhart tiene aplicaciones muy prácticas en los negocios.
Si bien Six Sigma como método busca moverse siempre hacia menos de 3,4 defectos por millón de
oportunidades (dpmo), también es cierto que si la calidad de un proceso disminuye, a medida que se
acerca a tres sigma, los costos asociados con los errores aumentan sustancialmente.
En segundolugar, Shewhart es considerado el padre de las gráficas de control. Los gráficos de control,
que se tratan en profundidad en los capítulos sobre estadísticas avanzadas, son un componente crítico
del control de procesos estadísticos que permite a las organizaciones mantener un mejor rendimiento
después de una iniciativa Six Sigma. En un momento en que los estudiosos escribían sobre la aplicación
teórica de la estadística en un número creciente de campos, Shewhart desarrolló formas de aplicar
estos conceptos específicamente a los procesos de fabricación e industriales.
Durante el períodode tiempo,W. Edwards Deming trabajaba para el Departamento de Agricultura de los
Estados Unidos. Físico y matemático, Deming estaba a cargo de la enseñanza de cursos en la escuela de
posgrado de la agencia y arregló para que Shewhart viniera a hablar allí. Más tarde, Deming llevó los
conceptos estadísticos de Shewhart a la Oficina del Censo de los Estados Unidos, aplicando sus teorías
fuera de un entorno industrial o manufacturero posiblemente por primera vez.
Una de las ideas de Deming se llama ciclo PDCA, o ciclo plan-do-check-act. La idea es que la mejora
viene cuando reconoces que hay una necesidad de cambio y haces un plan para crear mejoras. A
continuación, haces algo probando tus ideas. Utilizando los resultadosde la prueba,
compruebe o compruebe que las mejoras funcionan. Entonces actúas, trayendo
las mejoras en un entorno de producción o las mejoras de escalado fuera del actua plan
entorno de prueba. El hecho de que el PDCA sea un ciclo significa que tiene
fin; siempre hay que introducir mejoras. Este es un principio básico de Six r
Sigma.
del
Después de la Segunda Guerra Mundial, Deming trabajó en Japón en
nombre del gobierno de los Estados Unidos en varias capacidades. comp
Durante su carrera en el Japón de la posguerra, Deming se hizo amigo de robar
los estadísticos y convenció al menos a un ingeniero notable de que
el control estadístico de los procesos era pertinente para la necesidad del Japón de impulsar
drásticamente el rendimiento económico y de producción para superar los daños causados por la
guerra. Al final, Deming se convirtió en un valioso maestro y consultor de las empresas
manufactureras en Japón, plantando los ideas y conceptos que pronto se convertirían en el Sistema
de Producción Toyota, o Lean Six Sigma.
Mejora continua de procesos: Toyota y Lean
página | 24
reservado.
Las enseñanzas de Deming y la necesidad de que la industria
japonesa hacer un regreso exitoso después de una guerra ¿Qué eso ¿Jidoka?
catastrófica combinado para dar frutos para Toyota. El Jidoka es un principio que crea el
liderazgo de Toyota había visitó los conceptos de calidad control de defectos dentro de un
antes de la Segunda Guerra Mundial, pero mejoró proceso de negocio. En lugar de
rendimiento y eficaciancy se convirtió en un objetivo más identificar defectos al final de la línea
crítico dadola naturaleza de la economía y los recursos de de producción y intentar rastrear los
Japón en la década de 1940 y años 50. Tomando ideas de errores hasta una fuente, jidoka
fabricación atribuidas a Henry Ford, toyota líderes aplicados exige que Uno proceso se detenga
estadísticas y nueva calidad conceptos para crear un sistema tan pronto como se detectar errores
que sentían que increarma producción y permitir productos para que las mejoras o
variables al tiempo que se reduce costos y Asegurar calidad. problemaspuedan ocurrir
Varias personas fueron fundamentales en el desarrollo final inmediatamente.
del Sistema de Producción Toyota. Infundieron el proceso Para que jidoka funcione
con maquinaria automatizada, controles de calidad para correctamente, las máquinas a
evitar que se produjeran defectos y herramientas de menudo están equipadas para
eficiencia que aún no se habían aplicado con tanto detalle y reconocer las malas salidas de las
consistencia. Un hombre, Kiichiro Toyoda, tenía experiencia buenas salidas; las máquinas también
previa en fábricas. En sus trabajos anteriores, agregó están equipadas con una notificación
eficiencias a los procesos en fábricas textiles a través de de algún tipo para provocar la
transportadores y otros sistemas automatizados. interacción humana en el proceso
Toyoda introdujo los mismos conceptos en ciertas líneas en cuando las cosas van ser.
el proceso de fabricación de Toyota. Más tarde, Eiji
Toyoda y Taiichi
Ohno introdujo conceptosconocidos como Just-in-Time y jidoka,que son los pilares del sistema
de producción de Toyota.
Los principios que impulsan el sistema de Toyota, y más tarde, la base de Lean Process Management o
Lean Six Sigma, incluyen:
• Definición de valores de cliente

• Identificación del flujo de value para las necesidades y deseos del cliente
• Identificación de residuos en el proceso
• Creación de un flujo de proceso continuo
• Trabajar continuamente para reducir el número de pasos y el tiempo que se tarda en
alcanzar la satisfacción del cliente
Lean management está muy preocupado por eliminar los residuos de cualquier proceso. El
desperdicio aumenta los costos y el tiempo dedicado a un proceso, lo que lo hace indeseable en
cualquier forma.
página | 25
reservado.
El enfoque de Motorola en los defectos
Aunque la base para Six Sigma se estableció a finales del siglo 19 y principios del siglo 20, no fue hasta
mediados de la década de 1980 que estos conceptos vieron el éxito a gran escala en los Estados
Unidos. Décadas después de que Toyota desarrollara su sistema, los ingenieros de Motorola
comenzaron a cuestionarse cuán efectivos eran sus programas de gestión de calidad. Esas preguntas
surgieron por primera vez después de que una empresa japonesa se hizo cargo de un televisor
Motorola
página | 26
reservado.
planta de fabricación. Mediante la aplicación de conceptos Lean, la nueva compañía comenzó a
crear televisores que demostraban 1/20de la cantidad de defectos que los propios televisores
de Motorola.
En ese momento, los departamentos de Motorola midieron los defectos como una proporción de mil
oportunidades. Bob Galvin, el CEO de Motorola, lanzó un desafío a su equipo. Quería ver una mejora en
la calidad y la producción, no cualquier mejora; quería una mejora de diez veces en media década. El
ingeniero Bill Smith y una nueva incorporación al equipo de Motorola – el Dr. Mikel Harry – comenzaron
a trabajar en el problema.
El equipo se dio cuenta de que medir los errores contra mil oportunidades no proporcionaba el nivel de
detalle necesario para un verdadero control estadístico del proceso. En su lugar, los ingenieros querían
medirlos defectos contra un millón de oportunidades. Sabemos que los niveles sigma ya estaban
definidos y la idea de usar niveles sigma como medida de calidad comenzó con Shewhart. No fue un
salto largo para los ingenieros deMotorola hacer de su deseo dedatos mo re accurate a los conceptos
básicos de Six Sigma como un objetivo y una metodología.
A lo largo de las siguientes dos décadas, Motorola trabajó para perfeccionar su metodología Six Sigma,
viendo resultados positivos en el camino. Además de las herramientas estadísticas, el equipo volvió
aestablecer un proceso paso a paso mediante el cual cualquier equipo ,en casi cualquier industria,
podría obtener ganancias y mejoras. Por primera vez, este tipo de control estadístico de procesos se
sacó del entorno de fabricación a gran escala en toda la empresa. Motorola aplicó el método al servicio
al cliente, la ingeniería y el soporte técnico. Utilizó el proceso para crear un entorno de colaboración
entre las partes interesadas dentro y fuera de la organización. Tuvo mucho éxito; según Motorola, la
compañía ahorró más de $ 16 mil millones como resultado de iniciativas de mejora continua de
procesos en 12 años. 5.
Motorola hizo más que mejorar sus propios sistemas y productos, aunque. Galvin dirigió a su
equipo a compartir Six Sigma con el mundo. Motorola y su equipo publicaron artículos y libros
sobre el método Six Sigma e implementaron esfuerzos para entrenar a otros. De esta
manera,crearon una metodología basada en estadísticas que podría ser enseñada e
implementada dentro de cualquier organización o industria.
ABB, Allied Signal y General Electric

Después de dejar Motorola, el Dr. Harry se unió a Asea Brown Boveri. En ABB, Harry trabajó con
Richard Schroeder, quien también se convertiría en un campeón de Six Sigma. De hecho, los dos
hombres más tarde cofundaron la Academia Six Sigma. En ABB, Harry se dio cuenta de una idea clave
en la evolución de Six Sigma: los negocios, o las ganancias, de alguna manera precedieron a la calidad.
La calidad,de hecho, fue un factor impulsor de los negocios. Los clientes no hacían compras si la
calidad era mala. Debido a que las personas con la capacidad de decidir a favor de las iniciativas Six
Sigma estaban altamente motivadas por los dólares, Harry incorporó tácticas financieras en la
metodología Six Sigma. Por primera vez, el método se centró en el resultado final como objetivo
principal con otras preocupaciones y objetivos derivados de los objetivosdirigidos por los aliados de
Financi.
En 1993, tanto Schroeder como Harry cambiaron de trabajo, uniéndose al equipo de Allied Signal. El CEO
de Allied Signal en ese momento era Larry Bossidy. Estaba interesado en Six Sigma, pero se dio cuenta
página | 27
reservado.
de que los ejecutivos y otros líderes de alto nivel experimentaban barreras de conocimiento mientras
intentaban interactuar y colaborar con analistas, ingenieros de procesos y expertos de Six Sigma.
Bossidy sugirió que el liderazgo en una empresa tenía que ser
5
"La historia de Six Sigma", iSixSigma. http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/history/history-six-sigma/
página | 28
reservado.
bien versado en Six Sigma para elegir los proyectos adecuados para el éxito y apoyar esos proyectos en
toda la empresa para garantizar el éxito.
Harry, a quien a veces se refiere como el padre de Six Sigma, creó un sistema para educar a losleders
ejecutivos. En conjunto con otros en Allied Signal, desarrolló sistemas que permitieron que Six Sigma
fuera desplegado de manera efectiva por el liderazgo en toda una organización en su totalidad.
Casi al mismo tiempo, el CEO de GE, Jack Welch, entró en la arena Six Sigma. Despuésde aprender
sobre Six Sigma, Welch había declarado que no era un defensor de las medidas de calidad.
Anteriormente había criticado los programas de calidad como enfoques de mano dura que hacían poco
para ofrecer resultados. Welch invitó a Larry Bossidy a hablar en una reunión corporativa de GE en
1995. También solicitó un análisis sobre los beneficios de implementar Six Sigma en GE. En ese
momento, GE estaba realizando entre tres y cuatro sigma. Los ahorros potenciales en caso de que la
empresa aumentara a seis sigma eran enormes; se estima que entre7 y 10 mil millones de dólares. 6
Welch es conocido como un campeón de Six Sigma no porque contribuyó de manera importante al
desarrollo de controles de procesos estadísticos o los conjuntos de herramientas de Six Sigma, sino
porque demostró exactamente cómo los leaders deben acercarse a Six Sigma. También hizo de GE una
organización Six Sigma históricamente exitosa al vincular los objetivos de Six Sigma a las estructuras
de recompensa de los empleados. Los empleados ya no solo fueron compensados en base a
factores de desempeño financiero; también fueron evaluados en base al desempeño de Six Sigma. De
repente, los empleados de todos los niveles tenían una razón personal para involucrarse en la mejora
continua de los procesos, y los empleados y gerentes fueron supplied con la capacitación de Six Sigma
para tener éxito.
Crecimiento continuo de Six Sigma

Tras el éxito de corporaciones como GE y Motorola, las empresas de todo el país se apresuraron a
implementar Six Sigma. Desafortunadamente, en la prisa por implementar el proceso, muchas
organizaciones ejecutaron mejoras mal o no pudieron obtener una comprensión adecuada del control
estadístico del proceso antes de seguir adelante con las mejoras. Aunque los métodos Six Sigma han sido
utilizados por las organizaciones para ganar millones, incluso miles de millones, en savings y eficiencias,
algunas empresas se marcharon con un mal sabor de boca para el proceso. Ese mal gusto ha dado lugar
a los siguientes conceptos erróneos y mitos que todavía prevalecen hoy en día en muchas industrias:
• Six Sigma se preocupa únicamente por las métricas e ignorael sentido común. Lo contrario es en
realidad cierto: Six Sigma a menudo comienza con ideas tradicionales de sentido común, a las
que a menudo se llega a través de una lluvia de ideas, y valida esas suposiciones con datos. La
razón de este mito es doble. En primer lugar, los gerentes y otros who están acostumbrados a
hacer llamadas sin ser cuestionados de repente son cuestionados en un entorno Six Sigma. No
solo se les cuestiona, sino que los datos duros a veces demuestran que están equivocados. En
segundo lugar, en algunos casos los datos se utilizan indebidamente para apoyar conclusiones
que van en contra del sentido común o la tradición. Cuando esas conclusiones resultan ser
defectuosas, es fácil culpar al proceso de Six Sigma de que no hay una comprensión adecuada
de las teorías estadísticas involucradas.
• Six Sigma es demasiadocaro. Si bien la adopción de Six Sigma en toda la empresa puede ser
costosa al principio, debido en parte a las necesidades de capacitación, integrar
página | 29
reservado.
lentamente los conceptos en una empresa a menudo cuesta mucho
6
"La evolución de Six Sigma", PQA.net. http://www.pqa.net/ProdServices/sixsigma/W06002009.html
página | 30
reservado.
poco a largo plazo. Las organizaciones tienen que equilibrar la forma en que adoptan Six Sigma
con las preocupaciones presupuestarias, pero cuando se implementa correctamente, Six Sigma
generalmente conduce a ahorros que cubren con creces su inversión inicial.
• Six Sigma puede arreglar cualquier cosa. Enfrente de the nay-sayers son porristas Six Sigma que
creen que pueden aplicar el método como un bálsamo a cualquier problema. Si bien Six Sigma
se puede aplicar a cualquier problema de proceso, no siempre es relevante para problemas de
cultura o personas. Si la moral u otros problemas de recursos humanosestán en la raíz deun
problema, las estadísticas no pueden ayudar. Sin embargo, si la moral es baja porque un
proceso es difícil de trabajar o está funcionando mal, Six Sigma se puede utilizar para mejorar
el proceso, mejorando así la moral.
Aplicación del conocimiento six sigma

Six Sigma se aplica a través de un proceso controlado de selección y gestión de proyectos. Una vez que
se identifican las áreas de preocupación, los líderes generalmente recurren a analistas, expertos de Six
Sigma y expertos en la materia para obtener análisis de costo-beneficio. Los equipos de Six Sigma
realizanun servicio dempt para cuantificar qué tan roto está un proceso (calculando el nivel sigma, los
costos de los defectos, el tiempo de inactividad y otras métricas) y cuánto podría costar abordar el
problema. A continuación, los problemas se priorizan según la gravedad, así como la capacidad de una
organización para abordar el problema. Los equipos comienzan a trabajar a través de la lista de
prioridades, volviendo al análisis de vez en cuando para asegurarse de que la lista no ha cambiado. La
mayor parte de este libro cubre los métodos por los cuales los equipos identifican y abordan los
problemas utilizando Six Sigma.
Los niveles de certificación Six Sigma

Poseer una certificación Six Sigma demuestra que un individuo ha demostrado aplicaciones prácticas y
conocimiento de Six Sigma. Algunas organizaciones ofrecen procesos de certificación internos. La
mayoría de las personas buscan certificarseinscribiéndose en el curso de capacitación six sigma en línea
o en el sitio. La mayoría de las organizaciones que ofrecen educación Six Sigma también ofrecen un
camino hacia la certificación. Puede tomar cursos para la certificación en varios niveles; Los niveles de
Six Sigma se diferencian por el nivelde la correa.
Cinturón Blanco
Un cinturón Six Sigma White certificado está familiarizado con los principios básicos de la metodología
Six Sigma, aunque a menudo no son miembros regulares de los equipos de mejora de procesos. El
entrenamiento del cinturón blanco es una buena introducción a Six Sigma para los miembros auxiliares
de staff dentro de una organización y puede proporcionar la información necesaria para comprender
por qué los equipos de proyecto hacen lo que hacen. La capacitación permite a los empleados revisar
los procesos del proyecto, comprender la información presentada en las reuniones de hitos y participar
mejor en los procesos de selección de proyectos. La capacitación del cinturón blanco también se puede
usar en todos los niveles de empleados cuando las organizaciones intentan implementar una cultura Six
Sigma. Vale la pena señalar que el entrenamiento de White Belt generalmente solo proporciona una
introducción básica y unavisión general de Six Sigma, tanto que no todos los profesionales de Six Sigma
lo reconocen como una verdadera certificación Six Sigma.
página | 31
reservado.
Cinturón Amarillo
Una certificación de cinturón amarillo es un paso por encima del cinturón blanco: todavía se considera
una introducción básicaa los conceptos de Six Sigma, pero un cinturón amarillo aprende información
básica sobre el método DMAIC a menudo utilizado para mejorar los procesos. Los siguientes
conceptos a menudo se incluyen en el entrenamiento del cinturón amarillo Six Sigma:
• Roles de Six Sigma
página | 32
reservado.
• Desarrollo de equipos y gestión
• Herramientas básicas de calidad como gráficos de Pareto, gráficos de corridas, diagramas de
dispersión e histogramas
• Métricas comunes de Six Sigma
• Recopilación de datos
• Análisis del sistema de medición
• Análisis de causa de origen
• Una introducción a la prueba de hipótesis
A nivel del cinturón amarillo, la capacitación a menudo está orientada a la comprensión de la

metodología general y la recopilación de datos básicos. Los cinturones amarillos no necesitan saber
cómo realizar pruebas de hipótesis, pero deben entender el lenguaje de las pruebas de hipótesis y
las conclusiones que se extraen de dichas pruebas.
Los cinturones amarillos a menudo son empleados que necesitan saber sobre el proceso general
y por qué se está implementando.
Cinturón Verde
Los cinturones verdes certificados trabajan dentro de los equipos de Six Sigma, generalmente bajo la
supervisión de un cinturón negro o cinturón negro principal. En algunos casos, los cinturones verdes
pueden liderar o manejar proyectos más pequeños por su cuenta. Los cinturones verdes generalmente
están equipados concapacidades intermedias de análisisestatítico; pueden abordar problemas de datos
y análisis, ayudar a los cinturones negros a aplicar herramientas Six Sigma a un proyecto o enseñar a
otros dentro de una organización sobre la metodología six sigma general.
Green Belts puede ser gerentes intermedios, expertos en negocios, gerentes de proyectos y otros que
tienen una razón para participar regularmente con iniciativas de mejora de procesos, pero que
podrían no ser un experto en Six Sigma a tiempo completo dentro de una organización. A veces, los
Green Belts son considerados las abejas obreras de la metodología Six Sigma porque llevan a cabo la
mayor parte de la recopilación y análisis de datos estadísticos bajo la supervisión de black belts
certificados.
Los siguientes conceptos a menudo se incluyen en la capacitación de Green Belt:
• Toda la información listada para la certificación del cinturón amarillo

• Análisis de modo de falla y efectos
• Gestión de proyectos y equipos
• Probabilidad y el teorema del límite central
• Distribuciones estadísticas
• Estadística descriptiva
• Cómo realizar pruebas de hipótesis básicas
• Eliminación de residuos y Kaizen
• Gráficas de control básicas
Cinturón Negro
Un Six Sigma Black Belt certificado generalmente trabaja como líder de proyecto en proyectos de
mejora de procesos. También pueden trabajar dentro de los roles de administración, analista o
página | 33
reservado.
planificación en toda una empresa. Los requisitos mínimos comunes para la certificación de cinturón
negro incluyen todo lo que se indica para los cinturones amarillos y verdes, además de:
• Habilidades avanzadas de gestión de proyectos y equipos
página | 34
reservado.
• Conocimiento de la amplia lista de herramientas de proyectos y lluvia de ideas six sigma
• Estadísticas intermedias a avanzadas
• Una comprensión de otros programas de mejora de procesos y calidad, incluyendo Lean y
Gestión de calidad total
• Una capacidad para diseñar procesos
• Capacidades avanzadas para la creación de diagramas de procesos, incluidos diagramas de flujo
y mapas de flujo de valor
• Uso de software para realizar análisis, como Excel o Minitab
Cinturón Negro Maestro

Un Master Black Belt es el nivel de certificación más alto alcanzable para Six Sigma. Dentro de una
organización empresarial, los Master Black Belts generalmente administran Black Belts y Green Belts,
consultan sobre preocupaciones de proyectos especialmente difíciles, ofrecen asesoramiento y
educación sobre conceptos estadísticos desafiantes y capacitan a otros en la metodología Six Sigma.
Exámenes de certificación
La mayoría de los programas de certificación requieren que las personas aprueben un examen
para la certificación; algunos requieren que los candidatos a cinturón verde y negro también
demuestren sus conocimientos en forma de experiencia en proyectos Six Sigma.
Si se requiere un examen para la certificación de cinturón blanco o amarillo, por lo general es bastante
corto y cubre conceptos básicos sobre la metodología. Los exámenes del cinturón verde son más largos
y pueden incluir preguntas sobre estadísticas y algunos cálculos básicos. Los exámenesdel cinturón
negro a menudo tardan hasta cuatro horas encompletarse; prueban para su comprensión y aplicación.
Los exámenes pueden incluir problemas estadísticos difíciles o preguntas sobre cómo un líder de
proyecto puede manejar varias situaciones. Si bien los exámenes difieren según la organización, este
book está diseñado en base a los requisitos publicados del cuerpo de conocimiento del Consejo para la
Certificación SixSigma (CSSC).
página | 35
reservado.
Capítulo 3: Otros métodos de mejora y
calidad de los procesos
Al estudiar la historia de Six Sigma, ya se ha dado cuenta de que la metodología está estrechamente
relacionada con una serie de otras iniciativas impulsadas por la calidad desarrolladas durante el siglo
pasado. Esto es cierto en parte porque todas las empresas exitosas en última instancia buscan hacer lo
mismo: servir a un cliente un producto o servicio que necesitan para obtener el mayor beneficio
posible.
Si bien Six Sigma abarca todas las herramientas que necesita para abordar prácticamente cualquier
problema de proceso, la familiaridad con otros tipos de métodos de mejora y calidad de procesos es
importante. Algunos de estos métodos, como Lean y JumpStart, agregan valor dentro de un enfoque
Six Sigma. Otros podrían ser utilizados por recursos externos junto con un proyecto Six Sigma. Incluso
si no usa o trabaja con algunos de estos programas, deberá comunicarse con el liderazgo y los socios
comerciales queestén másfamiliarizados con otros métodos. La capacidad de enmarcar los conceptos
de Six Sigma en un enfoque de gestión de calidad más global puede ayudarle a ganar apoyo para
sus propios proyectos.
Otros programas formales de mejora de la calidad o de los

procesos
Lean Gestión de Procesos
Los principios lean a menudo van de la mano con los principios de Six Sigma. Si bien Lean se desarrolló
originalmente como un concepto para reducir los residuos en un entorno de fabricación, las ideas de
Lean Process Management se pueden aplicar a cualquier proceso que implique el movimiento o la
creación de bienes o servicios. Esto es cierto incluso si esos servicios son virtuales o digitales, como
en un proceso de flujo de trabajo computarizado.
Una de las formas en que Lean es similar a Six Sigma es que se preocupa por las mejoras continuas; al
igual que Six Sigma, Lean proporciona herramientas de eliminación de residuos para que se pueda
realizar un control diario y mejoras en los procesos. De hecho, una de las herramientas de mejora
continua de Lean se llama Kaizen, una palabra japonesa que se traduce libremente como "cambiar para
mejor". El propósito de cada cambio en un entorno Kaizen es eliminar el desperdicio y / o crear más
valor para el cliente de forma continua.
Lean Process Management se puede implementar dentro de un entorno de proyecto o en la producción

diaria. Al igual que Six Sigma, Lean se trata más de una cultura general de calidad que de un solo evento
de calidad. Muchas organizaciones utilizan los principios lean para realizar mejoras en los procesos.
Simplemente instituyendo algunos de los principios lean, los gerentes pueden aumentar
drásticamente la producción y reducir los costos para sus departamentos.
Debido a que los principios Lean son tan efectivos y encajan tan bien con los principios de Six Sigma,
para el propósito de este libro, we a menudo tratará a Lean como parte de la metodología Six
página | 36
reservado.
Sigma.
Gestión de la Calidad Total

Gestión de calidad total, o TQM, es una frase bien conocida por cualquier persona que trabajó en los
negocios en el último cuarto del siglo 20. El enfoque de la GCT para la calidad es uno de los primeros
métodos formales promulgados en entornos empresariales en los Estados Unidos. Originally
desarrollado en la década de 1950, Calidad Total
página | 37
reservado.
La administración no se hizo popular entre las empresas de todo el país hasta los años 80. En un
momento dado, la GCT era tan popular entre los ejecutivos y otros líderes que en realidad se convirtió
en una especie de broma entrelos trabajadoresque creían que se gastaba mucho esfuerzo y gasto en
calidad sin un beneficio resultante igual. De hecho, si recuerdas del último capítulo, Jack Welch
en GE se sintió de esta manera.
Mientras que los programas de gestión de la calidad total eran a menudo somewhat mediocre cuando
se trataba de resultados, el método era un punto de paso esencial para la mejora actual y los métodos
de calidad como Six Sigma. La GCT no estuvo exenta de resultados: como con cualquier método, los
resultados dependían en gran medida de la forma en que se implementaba el programa y de la cultura
de la organización. Por esta razón, la GCT y sus variaciones todavía están en juego en muchas
industrias hoy en día. Algunos requisitos de un programa de GCT exitoso incluyen:
• Un estricto compromiso de calidad en todos los niveles de la organización, especialmente

entre los líderes
• Empleados empoderados que pueden tomar decisiones de calidad mientras trabajan
dentro del proceso sin buscar constantemente la aprobación del liderazgo para esas
decisiones
• Una estructura de recompensas y reconocimientos para promover el trabajo de calidad para
que los empleados tengan una razón para tomar decisiones de calidad
• Planificación estratégica que tiene en cuenta los objetivos de calidad y mejora de la calidad al
tomar decisiones a largo plazo
• Sistemas que permiten a las organizaciones realizar mejoras y monitorear la calidad
Las iniciativas exitosas de GCT requieren ocho elementos clave: ética, integridad, confianza,
capacitación, trabajo en equipo, liderazgo, reconocimiento y comunicación. Puede ver estos elementos
como si formaran parte de los componentes necesarios para construir un building duradero y de
altacalidad. La ética, la integridad y la confianza se convierten en la base de la calidad. La capacitación,
el trabajo en equipo y el liderazgo son los ladrillos con los que se construyen las organizaciones de
calidad. La comunicación honesta, abierta y concisa es el mortero que une todo lo demás, y el
reconocimiento es el techo que lo cubre todo, proporcionando a los empleados una razón para buscar
y mantener la calidad.
Una de las mayores ventajas de la mentalidad de la GCT es que comenzó a obligar a las organizaciones a
considerarse a sí mismas como una sola entidad en lugar de una serie de entidades o departamentos
vagamente relacionados. Antes de los métodos de calidad desarrollados en la última mitad delsiglo 20,
muchas organizaciones se ejecutaban a través de departamentos fuertemente silos. A menudo, un
departamento no entendía lo que otro estaba haciendo, lo que supusouna gran cantidad de retrabajos y
despilfarros. Cada departamento puede buscar niveles de calidad más altos o mejoras en los procesos,
pero al final, la organización era tan fuerte como el elemento más débil.
La GCT comenzó a cambiar el pensamiento departamental a gran escala: las organizacionescomenzaron

a adoptar enfoques empresariales para la toma de decisiones, la calidad y el servicio al cliente. Los
líderes empresariales comenzaron a ver a las empresas como una serie de procesos vinculados que
operan hacia un único objetivo final. Dentro de los límites de la GCT, las ideas para la reingeniería de
procesos de negocio comenzaron a desarrollarse.
página | 38
reservado.
Las organizaciones que utilizan la GCT a menudo experimentaron beneficios tales como:
• Mejora del compromiso y la moral de los empleados

• Una reducción en los costos de producción o de productos
• Disminución de los tiempos de ciclo
• Clientes más satisfechos
página | 39
reservado.
Reingeniería de Procesos de Negocio
Six Sigma, Lean y TQM se preocupan por realizar cambios continuos tanto a gran como a pequeña
escala que acerquen cada vez más a una organización a un modelo de perfección. En el caso de Lean,
ese modelo es un proceso que tiene cero desperdicio; en Six Sigma, el modelo es estadísticamente 6
sigma. En la GCT, las organizaciones a menudo definen su propia versión de la perfección antes de
trabajar hacia ella. La reingeniería de procesos de negocio, o BPR, está menos preocupada por las
ganancias de calidad incrementales y más preocupada por un cambio radical en toda una
organización o arquitectura de procesos.
Lareingeniería de los procedimientos empresariales, que también se denomina rediseño de procesos

empresariales, suele referirse a los procesos técnicos que se producen en toda una organización. Esos
procesos pueden incluir sistemas, software, almacenamiento de datos, procesos en la nube y web, y
flujos de trabajo basadosen er de computación operados y mantenidos por usuarios humanos. Debido a
la intensa integración de la automatización y los elementos informáticos en los procesos con BPR, las
organizaciones que entran en los esfuerzos de BPR tienen que depender en gran medida de las recursos
técnicos tanto internas como externas. Los recursos internos proporcionan servicios de programación,
integración y solución de problemas a medida que se desarrollan o rediseñan los procesos. Los recursos
externos pueden ser consultores de BPR, programadores y desarrolladores contratados, o proveedores
que traen nuevos productos de software ala mesa.
Como probablemente pueda imaginar, las iniciativas de BPR pueden ser costosas, por lo que a
menudo se implementan solo cuando una organización espera una ganancia exponencial o ha
determinado que los procesos actuales están obsoletos o mal rotos.
Los proyectos BPR tienden a seguir un mapa común, aunque no hay un conjunto definido de principios
como lo hay con Six Sigma. La mayoría de los proyectos pasan por fases de planificación, diseño e
implementación. Durante la planificación, los equipos utilizan el mapeo de procesos y la arquitectura
deprocesos paradefinir los procesos de toda la empresa en su estado actual. Los equipos buscan
oportunidades de mejora y una lluvia de ideas sobre nuevas arquitecturas para los procesos en toda la
organización.
Durante la fase de diseño, los equipos de BPR utilizan las técnicas de validación 3 para garantizar que
las soluciones que están planeando funcionen dentro de la estructura empresarial. También
comienzan a crear herramientas y programas para integrar los cambios; los equipos técnicos pueden
usar los métodos scrum descritos más adelante en este capítulo en este punto del proceso.
Finalmente, las organizaciones implementan los cambios que han realizado. Dado que los cambios
suelen ser de naturaleza programática, la implementación suele incluir un riguroso procedimiento de
administración y prueba de cambios. Las pruebas en entornos técnicos incluyen pasos como:
• Pruebas de sandbox de funcionalidad básica

• Pruebas de garantía de calidad realizadas por recursos técnicos capacitados
• Pruebas beta durante las cuales expertos experimentados en la materia examinan todos los
aspectos de un programa en un entorno en vivo limitado
• Un despliegue del programa en el enterprise, a menudo llevado a cabo en un enfoque por
fases durante el cual los recursos técnicos están en guardia para resolver inmediatamente
los problemas de solución de problemas
página | 40
reservado.
• Una conversión a la función regular cuando los recursos técnicos están disponibles en una
capacidad normal para hacer frente a los problemas ocasionales
página | 41
reservado.
Rummler-Brache
A medida que los métodos de mejora de procesos se hicieron cada vez más populares en la década de
1980 y más tarde, los individuos a menudo tomaban porciones de un método u otro y lo integraban en
nuevos programas de mejora o calidad. De esta manera, las empresas fuera de la industria
manufacturera comenzaron a implementar bits y piezas de métodos que incorporaban elementos Lean
y Six Sigma. Uno de estos programas se conoce como Rummler- Brache.
Rummler-Brache fue pionero en los años 80 por Geary Rummler y Alan Brache. Desarrollaron lo que
sigue siendo un programa propietario utilizado por su propia empresa de consultoría, pero los detalles
del método han sido publicados y sedporotros. El método busca afectar el cambio positivo en los
procesos y las organizaciones mediante el uso de un conjunto de herramientas prácticas para
abordar los problemas de negocio y los problemas de procesos.
Uno de los componentes fundamentales de Rummler-Brache se conoce como el Modo nueve cajasl. El
modelo se crea mediante una matriz de tres niveles de rendimiento y tres dimensiones de
rendimiento. Los niveles de rendimiento son el ejecutante, el proceso y la organización. Las
dimensiones son la gestión, el diseño y el objetivo. Cuando se colocan en una cuadrícula, los niveles
y las dimeniones forman nueve cajas, como se ve a continuación.
Administración diseño Metas
ejecutante Preocupado por Preocupado por las Preocupado por las

los comentarios, herramientas y la métricas y los
las consecuencias formación necesaria requisitos de
y las recompensas para hacer el trabajo, rendimiento a nivel
así como la individual
documentación del
trabajo
proceso Preocupado por Se ocupa del diseño Preocupado por los
quién es el del proceso, espacio requisitos de la
propietario del de trabajo o sistema empresa y el
proceso y cómo cliente
podrían mejorarlo
organización Preocupado por la Relacionado con los Preocupado por los
cultura general de organigramas planes operativos y
liderazgo y los generales y la las métricas de
requisitos de la arquitectura de nivel superior
evaluación del procesos
desempeño
Rummler-Brache aborda la mejora en seis fases:
• Planificación de mejoras. Durante la primera fase, los líderes y los expertos en la materia se
comprometen a realizar mejoras y comienzan a identificar oportunidades de cambio.
• Definición. Durante la segunda fase,se definenlos objetivos y ámbitos de los proyectos y se
forman equipos para crear mejoras.
página | 42
reservado.
• Análisis y Diseño. Los equipos usan el análisis para comprender el problema actual y para
definir y validar soluciones viables.
página | 43
reservado.
• Implementación. Los equipos implementan procesos. Dependiendo del tipo de cambio, esto
puede incluir cambios de programación, reentrenamiento del personal, cambios en la
maquinaria o el equipo, o cambios en las políticas.
• Gestión de procesos. Los equipos supervisan el proceso durante e inmediatamente
después del cambio para garantizar que las mejoras funcionen según lo planeado.
• Los procesos se vuelcaron a los equiposdiarios. La gestión del proceso se entregó a los
equipos diarios, a menudo con algún tipo de control para garantizar el éxito continuo.
Scrum
Scrum es un método de desarrollo de proyectos específico para los esfuerzos de programación ágil en
los departamentos técnicos. Scrum se utiliza cuando los equipos desean crear nuevos productos
técnicos o integrar nuevos desarrollos en productos existentesen un corto período detiempo.
Normalmente, los proyectos scrum duran entre dos y cuatro semanas, que tradicionalmente es una
escala de tiempo muy ajustada para los proyectos de programación. Scrum se desarrolló a medida que
los equipos de programación y desarrollo necesitaban una forma de satisfacerlas necesidades continuas
dediseño y mejora técnica de otros departamentos sin aumentar sustancialmente la programación,
probar las horas de los empleados o contratar más personal técnico. Scrum también se puede utilizar
para impulsar tiempos más rápidos de producción o comercialización de software y aplicaciones.
Scrum es un concepto relacionado con otras iniciativas de mejora de procesos que se analizan en el libro
porque muchos proyectos de hoy en día requieren algún tipo de recurso técnico o cambio. Mientras que
los equipos de proyecto están trabajando para validar y medir, los departamentos técnicosa menudo
implementansimultáneamente conceptos de Scrum para satisfacer las necesidades de desarrollo para el
proyecto de mejora antes de la fecha límite.
Los proyectos Scrum cuentan con tres fases principales:
• El prejuego. Los equipos de desarrollo analizan los datos disponibles y los requisitos
empresariales. Utilizan esta información para llegar al concepto para el nuevo producto o
actualización. A menudo, esto implica traducir conceptos de negocio y proceso en conceptos
informáticos y técnicos.
• El juego. Los equipos comienzan a desarrollar el producto a través de sprints de programación.
Los sprints son fases más pequeñas de desarrollo que se completan en secuencia,
normalmente con una revisión y validación del trabajo antes de pasar al siguiente sprint. Al
validar el trabajo durante el desarrollo, los equipos pueden crear productos de trabajo más
rápido.
• El postjuego. Aunque la validación se produce durante el desarrollo, los equipos todavía tienen
que seguir los procedimientos de control de calidad, pruebas y administración de cambios. La
preparación de la calidad para el lanzamiento del producto se maneja en la fase final.
El método de gestión de la experiencia del cliente (CEM)

Al igual que Rummler-Brache,el Método de Gestión dela Experiencia del Cliente, o Método CEM, fue
creado por consultores de mejora de procesos para abordar las necesidades en organizaciones fuera
de la fabricación. CEM combina algunas herramientas de mejora de procesos con la gestión de las
relaciones conlosclientes. Fue desarrollado en la década de 1990 por el Grupo Virgin y se hizo popular
a lo largo de los años 90 y principios del siglo 21.
página | 44
reservado.
El Método CEM adopta un enfoque externo para la mejora de procesos, centrándose en lo que el cliente
quiere o necesita y cómo elproceso de each en una organización sirve a esa necesidad. El propósito
principal de CEM es alinear los procesos en toda una organización con los objetivos de satisfacción del
cliente. Como tal, incluso los procesos sin una relación directa con los clientes se definen en
términos de clientes.
página | 45
reservado.
Por ejemplo, los procesos de envío están obviamente directamente relacionados con los clientes
finales, por lo que es fácil definir cómo esos procesos pueden servir mejor a los clientes. Los envíos
deben llegar a tiempo, ser precisos a los pedidos, y los costos de envío deben ser capaces de
permitirse.
Los procesos internos de recursos humanos son más difíciles de vincular a los objetivos de cara al
cliente. Sin embargo, la moral y la funcionalidad de los empleados está directamente relacionada con la
forma en que esos empleados pueden servir a los clientes. Puede hacer una declaración de cara al
cliente sobre casi unproceso y en una organización de estamanera. Si las organizaciones no pueden
vincular un proceso con el cliente, deben preguntar si el proceso es necesario o está roto.
Al igual que Six Sigma, CEM depende en gran medida de los datos. Las organizaciones no pueden tomar
determinaciones sobrelos objetivos de los clientes y el éxito de los procesos sin recopilar y analizar los
comentarios de los clientes. La ventaja de CEM es que las organizaciones son capaces de implementar
tácticas orientadas al cliente en toda la empresa, lo que a menudo resulta en enormes ganancias en la
satisfacción, lealtad y gasto de los clientes. Una desventaja de este método es que los departamentos
tradicionalmente orientados hacia adentro, como los recursos humanos, legales y contables, a menudo
tienen dificultades para implementar un cambio cultural centrado en el cliente.
JumpStart
JumpStart difiere de los otros programas y métodos descritos en este capítulo en que es un método de
ritmo rápido para identificar problemas y soluciones en una sola sesión. JumpStart se puede utilizar
dentro de casi todos los otros métodos descritos en este book como una forma de provocar una
discusión sobrelos procesos o para identificar posibles soluciones. También se puede utilizar como una
herramienta de administración para ayudar a los equipos a llegar a soluciones sostenibles fuera de los
entornos de proyecto o en ausencia de recursos del proyecto.
Debido a que JumpStart no se toma el tiempo para una verificación rigurosa o un análisis
estadístico por sí solo, los equipos no deben usar este método para promulgar cambios radicales o
intentar mejorar los procesos que podrían afectar seriamente la experiencia del cliente o el resultado
final. Una desventajade usar JumpStart solo es que los cambios a veces se realizan en una mentalidad de
esperar y ver, que es segura para muchos cambios internos del equipo, pero a menudo peligrosa para
los procesos de todo el departamento o la empresa, o para realizar cambios en los procesos que están
estrechamente vinculados a las reglas reglamentarias o de cumplimiento.
JumpStart generalmente comienza cuando los líderes en algún nivel identifican un área de
preocupación u oportunidad. El gerente, supervisor u otro delegado identifica a un equipo de
empleados que creen que ofrecerían información apropiada sobre el tema en cuestión. En la mayoría
de los casos, JumpStart no funciona para definir el problema: el grupo está lo suficientemente cerca
del problema como para que ya sepan lo que está mal. En su lugar, el grupo pasa varias horas
intercambiando ideas sobre las causas fundamentales del problema y planteando posibles
soluciones.
Six Sigma y otras herramientas de mejora de procesos se pueden implementar durante las sesiones
de JumpStart. Los diagramas de espina de pescado y las matrices de selección de soluciones, ambos
cubiertos en capítulos posteriores, se pueden usar para validar suposiciones utilizando solo el
conocimiento de las personas en la sala y algunas investigaciones rápidas.
página | 46
reservado.
La ventaja de JumpStart es que permite a los equipos crear e implementar soluciones a pequeña
escala rápidamente, a menudo proporcionando resolución de problemas el mismo día. También
permite a los equipos identificar los problemas que deben abordarse en un entorno de proyecto más
completo.
página | 47
reservado.
Cuándo usar Six Sigma
Algunas organizaciones hacen uso de varios métodos de mejora de proyectos. Como experto en Six
Sigma, es posible que tenga que defender su propio método en ocasiones. Estas son algunas razones
para elegir Six Sigma sobre otros métodos descritos en este capítulo.
Ante lo desconocido
Six Sigma está diseñado para que pueda comenzar un proyecto incluso cuando no conoce la causa del
problema. En algunos casos, los equipos ni siquiera están seguros de cuál es el problema exacto: solo
saben que algunas métricas no funcionan como se desea. Por ejemplo, una organización puede
experimentar una caída en las ganancias que no se corrige a sí misma en varios trimestres consecutivos.
Los métodos Six Sigma pueden comenzar a buscar las causas del problema, priorizarlas y trabajar
hacia soluciones.
Cuando los problemas son generalizados y no están definidos

Incluso cuando se entiende un problema, si es de amplio alcance y no está bien definido, los
proyectos de mejora que no están estrechamente administrados pueden escalar en alcance hasta el
punto de que se vuelven inmanejables. En esta situación, los equipos intentan resolver problemas
cada vez más grandes. Como resultado, ningún problema se resuelve por completo. Six Sigma incluye
controles para evitar dicha fluencia de alcance para que los equipos puedan realizar mejoras
incrementales que mejoren constantemente un proceso con el tiempo. Hablaremos más sobre el
alcance en capítulos posteriores.
Al resolver problemas complejos

Si los procesos son complejos y presentan muchas variables, es difícil determinar cómo abordar una
solución, y mucho menos definir y medir el éxito. El conocimiento del análisis estadístico y el control
de procesos permite a los equipos abordar problemas que implican enormes cantidades de datos y
muchas variables. A través del análisis y la representación gráfica, las ideas complejas se pueden
destilar a hipótesis, premisas y conclusiones específicas.
Cuando los costos están estrechamente vinculados a los procesos

Debido a que el componente de control de procesos tatistical de Six Sigma permite alos equipos hacer
suposiciones más precisas que casi cualquier otro método, es muy apropiado para situaciones que
están estrechamente vinculadas a los ingresos o costos. Cuando un solo cambio pequeño puede
resultar en millones de dólares en ganancias o pérdidas, los equipos deben validar las suposiciones con
un margen de error extremadamente pequeño. Las conjeturas, la investigación básica e incluso los
años de experiencia no pueden hacer eso con la precisión con la que se implementan
correctamente los métodos Six Sigma.
página | 48
reservado.
página | 49
reservado.

2018 El Consejo para La Certificación Six Sigma

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

2018 El Consejo para La Certificación Six Sigma

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

© 2018 El Consejo para la Certificación Six Sigma.

derechos reservados. Harmony Living, LLC, 412 N. Main St, Suite

100, Buffalo, WY 82834 Edición de junio de 2018

Procesos y decisiones basados en datos

Toma de decisiones sin Six Sigma

Toma de decisiones con Six Sigma

Ejemplos del mundo real

Costo de los errores de pedido de Amazon, 5

Costo de los errores de pedido de Amazon, 6

Nivel Sigma Defectos por Defectos Costo total (una

Dos Sigma 308,000 11,334,400 US$ 396.704.000

Tres Sigma 66,800 2,458,240 US$ 86.038.400

Cuatro Sigma 6,200 228,160 US$ 7.985.600

Cálculo del nivel Sigma

Considere un proceso en un departamento de marketing que distribuye cartas a clientes o prospectos.

defectos. ((150,000 – 750) / 150,000) * 100 = un rendimiento de 99.5

% de rendimiento DPMO Nivel Sigma

99.7450 2,550 4.3

99.6540 3,460 4.2

99.5340 4,550 4.1

99.3790 6,210 4.0

99.1810 8,190 3.9

proceso Métricas de rendimiento Nivel Sigma actual

Adjuntar un elemento El toque decorativo se centra 2.2

Mejora continua de procesos

Equipar a las personas

Control del proceso

Desafíos de Six Sigma

• Líderes que no están familiarizados o no entienden el proceso Six Sigma

Mala ejecución del proyecto

Problemas de acceso a datos

• Descubrir que una métrica de proceso importante no se está capturando

Preocupaciones sobre el uso de Six Sigma en una industria específica

El desarrollo de procesos estadísticos Control

Mejora continua de procesos: Toyota y Lean

• Definición de valores de cliente

ABB, Allied Signal y General Electric

Crecimiento continuo de Six Sigma

Aplicación del conocimiento six sigma

Los niveles de certificación Six Sigma

• Roles de Six Sigma

A nivel del cinturón amarillo, la capacitación a menudo está orientada a la comprensión de la

Los siguientes conceptos a menudo se incluyen en la capacitación de Green Belt:

• Toda la información listada para la certificación del cinturón amarillo

• Habilidades avanzadas de gestión de proyectos y equipos

Cinturón Negro Maestro

Otros programas formales de mejora de la calidad o de los

Lean Process Management se puede implementar dentro de un entorno de proyecto o en la producción

Gestión de la Calidad Total

• Un estricto compromiso de calidad en todos los niveles de la organización, especialmente

La GCT comenzó a cambiar el pensamiento departamental a gran escala: las organizacionescomenzaron

• Mejora del compromiso y la moral de los empleados

Lareingeniería de los procedimientos empresariales, que también se denomina rediseño de procesos

• Pruebas de sandbox de funcionalidad básica

Administración diseño Metas

ejecutante Preocupado por Preocupado por las Preocupado por las

Rummler-Brache aborda la mejora en seis fases:

Los proyectos Scrum cuentan con tres fases principales:

El método de gestión de la experiencia del cliente (CEM)

Cuando los problemas son generalizados y no están definidos

Al resolver problemas complejos

Cuando los costos están estrechamente vinculados a los procesos

También podría gustarte