809-S15

JUNIO 7, 2006

JOHN A. DAVIS

DEEPAK MALHOTRA

Matthew B. Hunter
Matthew Hunter, con 40 años de edad y Presidente Ejecutivo (CEO) de Hunter Design &
Development –empresa de 63 empleados especializada en el diseño y desarrollo de proyectos
inmobiliarios comerciales como centros comerciales y oficinas – no sabía qué hacer. Jack, amigo de
Matthew, era vicepresidente de diseño en esta compañía familiar y no estaba cumpliendo a cabalidad
su trabajo. Jack, a sus 34 años, nunca se había desempeñado bien en los pocos trabajos que había
tenido durante sus ocho años en la empresa sin embargo, los empleados lo estimaban y su
desempeño había sido lo suficientemente aceptable para que otros empleados lo consideren
razonablemente capacitado. De hecho, a través de los años Matthew había pedido a otros empleados
que ayuden a su amigo de manera discreta. En el último año el mal desempeño de Jack se hacía difícil
de ocultar. En las últimas tres semanas, Matthew había recibido quejas de arquitectos externos y
ejecutivos internos respecto a la interferencia de Jack en varios proyectos importantes – retrasando
decisiones e insistiendo en que debía reunirse personalmente con los clientes cuando no entendía lo
suficiente de los proyectos para representar a la empresa – y que Hunter Design corría el riesgo de
perder algunos clientes importantes. En una reciente conversación privada con Matthew, uno de los
miembros de la Junta Consultora de la compañía había cuestionado las capacidades de Jack para
dirigir el departamento. Matthew le había asegurado a este miembro de la Junta que él podía manejar
la situación.

Matthew, quien tenía una maestría en Ingeniería, ingreso al negocio familiar cinco años antes (en
1998) cuando a su padre Oliver le diagnosticaron cáncer. Oliver falleció en 1999 dejando la totalidad
de las acciones de la empresa a su esposa Casandra, ahora de 64 años. Cuando Matthew ingresó a la
empresa, su padre lo nombró como principal ejecutivo de operaciones. Aquí es cuando conoció a
Jack, quien había sido contratado por Oliver tres años antes. Matthew y Jack se convirtieron en
grandes amigos.

Jack, arquitecto de profesión, había ingresado a la empresa poco después de graduarse en 1995.
Oliver nombró a Jack asistente del presidente para tener ayuda en el manejo de proyectos, establecer
agendas de reuniones y desarrollar propuestas para proyectos de desarrollo. Luego de pocos años de
trabajar en la empresa, Jack pasó a ser director de diseño, supervisando a varios arquitectos en sus
distintos proyectos aunque aún ayudaba a Oliver en la misma capacidad de antes. La compañía era
mucho más pequeña en esa época. Cuando Matthew ingresó a la empresa, Oliver promovió a Jack a
Vicepresidente de Diseño. Matthew y Jack han sido amigos desde entonces.

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El caso de LACC número 809-S15 es la versión en español del caso de HBS número 9-806-204. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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 809-S15 Matthew B. Hunter

Matthew siempre había aconsejado a Jack para que asista a seminarios de administración y
realización personal y para que obtenga preparación en temas administrativos. Jack participó en
seminarios y se sentó con entrenadores ejecutivos (e incluso algunos terapistas) pero muy rara vez
utilizó o puso en práctica el consejo de estas fuentes.

Matthew nunca había evaluado el desempeño de Jack de manera formal y no creía que su padre lo
hubiera hecho.

Antes de la discusión en clase, conteste las siguientes preguntas con un círculo alrededor de su
respuesta

1. Si Usted fuera Matthew Hunter, ¿cuál de las siguientes acciones sería la que adoptaría en esta
situación? Marque una opción.

Despedir Bajarlo de Hacerle una advertencia No hacer nada y esperar que el

a Jack posición y procurar ayudarlo problema desaparezca

2. En una situación como la descrita ¿cuánto peso debería dar un líder de negocios a las necesidades
de un empleado (como Jack) en relación con las necesidades de la empresa? Marque una opción

1 2 3 4 5 6 7
Considerar Mucho más Algo más de Igual peso a Algo más de Mucho más Considerar
sobre todo peso a las peso a las las peso a las peso a las sobre todo
las necesidades necesidades necesidades necesidades de necesidades necesidades
necesidades de Jack de Jack de Jack y a las la empresa de la de la
de Jack de la empresa empresa empresa

3. Que tanto beneficio está Usted dispuesto a perder anualmente para mantener a Jack en la
empresa? En otras palabras, que tanto daño está dispuesto a sufrir antes de pedirle a Jack que se
retire. Marque una opción

$0 $ 10.000 $ 100.000 $ 1’000.000 $10’000.000 Cualquier cantidad

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