Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empezó confeccionando sacos que
vendía en los mercados gallegos. Más tarde adquirió una pequeña compañía
confeccionista de ropa para el hogar y sacos.
Hoy el grupo Zara esta dentro del holding español Inditex con cuatro ramas. Grupo de 19
fabricantes, 6 distribuidores, 1 oficina de representación en China (Inditex Beijing), Zara
Holding que posee 11 filiales en otros tantos países. Además está diversificándose hacia
sectores como el bancario, constructoras o concesionarios de vehículos. En todas ellas se
ejerce una dirección centralizada y se aplica una política y estrategia en el ámbito de
grupo.
Zara ha sabido establecer con su público un vínculo emocional .Los atributos que
acompañan a cada producto con etiqueta Zara son inmediatamente percibidos y
reconocidos por el consumidor. Cada vez son más los expertos en comunicación que
recomiendan centrar la estrategia en esos valores que conectan la marca con la mente y
las emociones de los clientes, más allá de las características propias de los productos
ofrecidos. En el caso de Zara las tiendas han sido el mejor soporte de su comunicación. Por
una parte, como espacio físico en el que los consumidores pueden tener la experiencia de
la marca. Hoy cuentan con más de 1.000 tiendas ubicadas en zonas comerciales
estratégicas de más de 60 países de Europa, Asia y América.
El grupo Index, cuya marca estrella es ZARA, es la primera empresa española especialista
en textil. Su modelo se basa en un canal en su totalidad, gracias al control de fabricación y
distribución, junto con una logística considerada como una de las más eficaces del mundo.
El control de los pedidos y entregas, mediante la aplicación del just-in-time, está
implantado en todas las unidades y departamentos. El control y la rapidez del proceso,
diseño-fabricación-distribución, es un aspecto clave de su éxito. Se dice, que en un plazo
de 15 días en el mercado doméstico y de 20 días en el mercado internacional, el
departamento de diseño, previamente asesorado por la información proveniente de todas
las tiendas de ZARA, en el mundo, crea el modelo, que con un mínimo tiempo de
fabricación, y con una logística eficaz, llega a los puntos de venta, con las dificultad
añadida de crear dos colecciones verano-invierno, según el destino sea europeo o
sudamericano, Una de las claves de ZARA, es que al conocer inmediatamente las ventas,
de cada tienda, puede ajustar su surtido a las características propias de cada mercado
geográfico.
Cada vez que uno pronuncia la palabra Zara se piensa en ropa nueva, en una moda nueva
y en compras. En poco tiempo esta empresa ha conseguido hacer un efecto increíble en la
manera de pensar de muchas mujeres y adolescentes. Zara marca su diferencia gracias a
la innovación estratégica, ha conseguido cambiar las reglas del juego que predominaban
en Europa desde hacía siglos. La estructura de Zara se compone por una red de 1.500
establecimientos repartidos en 64 países, está presente en las principales ciudades de
Europa, Asia y América (tres de cada cuatro tiendas se inauguran en los mercados
internacionales). El 60% de sus beneficios es de sus tiendas que están fuera de de España.
Zara reúne toda su producción entre España, Francia y Marruecos, lo que hace que sus
costos de producción sean muchos más bajos que los de otras empresas que se trasladan
a otros países de oriente para fabricar sus productos.
Control sobre toda la cadena de valor: ZARA se distingue por un modelo de negocio único
en el sector de la distribución minorista de la moda, en el que integra verticalmente a
todas las actividades principales de la cadena de valor incluyendo el diseño de los
modelos, la producción de las prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas
en tiendas propias. Dicho control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez
y flexibilidad frente a sus competidores. El resto de los procesos como la confección se
subcontratan a cerca de 2000 talleres (externos y propios) de forma que se abaratan
muchísimos los costes. Es una estrategia que desde la compra de las telas hasta la venta
final al cliente, se realiza en 15 días, un plazo de producción mínimo comparado con el de
sus competidores.
Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se
pierde dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y
rediseña adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en
el que sí que haya tenido éxito. Es un sistema Just In Time, produce sólo lo que va a
vender a corto plazo y así no arriesga.
Minicolecciones todo el año: ZARA por otro lado, rompió con la costumbre de otros
distribuidores de moda de diseñar únicamente ropa para dos temporadas: primavera-
verano y otoño-invierno. Es decir, fabricarán prendas de abrigo una vez empiecen a bajar
las temperaturas y no cuando se supone que lo harán.
Marcas prestigiosas: Otro punto fuerte de la empresa es que la marca ZARA, tiene una
alta reputación en todo el mundo lo cual hace que tenga más valor.
Fuerte presencia internacional: Al consolidarse como una importante marca en el
mercado español, Inditex pudo entrar en el mercado internacional y así seguir
aumentando su crecimiento porque el mercado nacional estaba saturado. La
internacionalización fue un éxito. Es representativo el hecho de que durante los primeros
nueve meses de 2009 se hayan inaugurado 90 nuevas tiendas en Asia, un mercado
emergente muy potente.
Grupo homogéneo: Una fortaleza más de ZARA, sigue la misma estrategia en todo el
mundo por lo que el consumidor sabe a qué atenerse se abre una nueva tienda. Por
ejemplo, el diseño de las tiendas, los escaparates, la iluminación y la música de toda la
marca Zara se decide desde la central en Galicia y es igual para todos los puntos de venta
del mundo. No importa que te encuentres en una Zara de España o en uno en Inglaterra
que enseguida podrás ubicarte y saber dónde encontrar la ropa de joven o la de niño.
Tiendas: más que simples puntos de venta: Además de tener una distribución similar y la
misma decoración, todas las tiendas de ZARA, se encuentran en excelentes ubicaciones,
en las ciudades más importantes y en las zonas más comerciales. Son locales amplios para
poder distribuir los productos de forma espaciosa y permitir a los clientes pasear
cómodamente por la tienda. Hay que tener en cuenta que absolutamente todo está
estudiado en una tienda de Inditex para lograr mayores ventas, por ejemplo la ropa de
mayor calidad y por lo tanto también la más cara se sitúa cerca de las puertas para ser
vista en primer lugar.
Escaparates atractivos: Esta no es la única táctica que tiene ZARA, para incitar la compra,
los atractivos escaparates son otra. Son luminosos, con fondos claros y poco producto,
pero lo suficientemente atractivos para captar la atención de los transeúntes y así
invitarles a entrar.
Publicidad no convencional: Así el boca a boca es seguramente el agente que genera más
publicidad sobre la empresa y por supuesto el más fiable para lo consumidores. Otra vía
de obtención de publicidad para la compañía es las noticias de los medios de
comunicación. ZARA, logra por tanto impactos publicitarios diarios, de una forma u otra
pero realiza un enorme ahorro en gastos de publicidad.
Uso de las nuevas tecnologías: Desde hace tiempo, ZARA, hacen uso de internet para
promocionar su marca y productos. Todas las enseñas cuentan con su propia página web,
diseñadas acorde con el estilo del producto y pensando en su público objetivo. Pero
además de dinámicas páginas web con el catálogo de producto. Por otro lado, en el mes
de diciembre Inditex ha implantado una nueva forma de anunciarse y dar a conocer sus
productos. Se trata de los catálogos disponibles en versión para móvil de Zara y Zara
Home.
Saturación del mercado: En primer lugar al tener unos precios tan asequibles, Es una
desventaja ya que parte del público objetivo prefiere no comprar prendas de ZARA, por
saber que no le van a diferenciar del resto de los consumidores.
Canibalismo entre marcas: Por otro lado, al poseer ZARA, varias cadenas con el mismo
tipo de productos y dirigidos a prácticamente los mismos sectores, se hacen la
competencia entre ellos y se roban cuota de mercado.
Política de personal débil: Otra debilidad a tener en cuenta es la mala política de recursos
humanos que tiene ZARA. Pero la mayoría es personal con bajo poder de decisión. En
estos cargos la compensación económica suele ser escasa, la motivación laboral es
prácticamente nula. El personal de tienda, es decir aquél que está más en contacto con el
cliente y en el momento más importante, el de la compra, no está orientado para realizar
mejor su trabajo ya que no recibe formación específica.
OTRA INFORMACIÓN DE ZARA
Uno de los pilares básicos del éxito de Zara se encuentra en el manejo de la información.
La compañía dispone de un equipo que opera internacionalmente y se dedica a visitar
centros comerciales, discotecas, universidades, fiestas, escaparates de la competencia y
pasarelas de moda. La función de este equipo consiste en recabar información tanto de lo
que la competencia ofrece, como de aquello que los consumidores reclaman en cada
mercado, ya que los hábitos culturales de cada país exigen una oferta específica.
1. Los nombres de cada país están en inglés, excepto España y Nueva York. Este caos
lingüístico, junto al camuflaje de las tiendas, explica la connivencia con los
clientes.
2. Estas estrategias también han tenido pequeños fracasos, como es el caso del año
1999, Zara abrió su primera tienda en el centro comercial de Manhattan, Nueva
York; pese a lo cual en 1995 se abrieron otras tres tiendas en la ciudad. La
estrategia de Zara está muy clara, consiste en mantener su presencia en Estados
Unidos dentro de una estrategia de penetración en un mercado de alto potencial
económico.
3. El caso de la tienda de la calle Carretas de Madrid; la ubicación era la idónea para
una nueva tienda, entendido que, por hallarse en las inmediaciones del centro de
la capital -la calle empieza en la Puerta del Sol - aumentaría la imagen de prestigio
de la firma. Pero desgraciadamente, al otro lado de la calle se hallaba uno de los
cines de más dudosa reputación de la ciudad. De ahí que tardaran cuatro años en
obtener beneficios.
4. La primera tienda de París tenía cinco pisos. La planta de calle funcionaba bien,
pero las otras no, porque los clientes no asumían que una boutique fuese como
unos grandes almacenes.
5. El interior de una de sus tiendas es clásico de las empresas que aplican el método
justo a tiempo; muy poco o casi sin espacio para el almacén; todos los productos
están a la vista del cliente. Así se aprovecha al máximo el valor del metro
cuadrado, ubicando las tiendas en las principales calles de las ciudades.
Modelo de negocio
Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino, adolescente,
masculino e infantil. De esta misma marca deriva una línea de artículos para el hogar (Zara
Home) que empezó a venderse por internet en octubre de 2007.
Con más de 200 diseñadores las últimas tendencias se siguen en las tiendas, a pie de calle
y en los constantes viajes a ferias internacionales. Así, Zara diseña, produce una colección
dos veces por semana, y la distribuye a cada tienda. Sus colecciones son pequeñas y se
agotan rápidamente, creando la sensación de exclusividad. Esto evita rebajas de precios e
insta a sus clientes a visitar sus tiendas de forma periódica.
Al contrario que otras marcas la publicidad de Zara es más discreta en este aspecto. Esto
se debe precisamente a la política de renovación constante de las colecciones.
Jugando con largos plazos de pago a sus proveedores, frente a lo inmediato que cobra a
sus clientes en las tiendas.
Movimientos estratégicos de las Rivales.
Comparación de estrategias genéricas del mismo sector.
ZARA - ADOLFO DOMINGUEZ.
Todo lo que produce lo vende sin intermediarios, ahorrándose, las algunas veces,
cláusulas leoninas impuestas por los distribuidores a las marcas por la venta y
distribución de sus productos.
No tiene existencias, utiliza parte del método justo a tiempo en cuanto a las
mismas, son cero existencias.
La fabricación propia en sus talleres es tan sólo del 10%, el resto de la confección
es ajustada a pequeños fabricantes que están situados en los alrededores de las de
la marca. Con estas actuaciones se reduce el coste del transporte y se disminuyen
los riesgos.
El ahorro en costes viene también por el lado de las ventas. En un principio se
hacía a tiendas multimarcas para posteriormente hacerlo vía tiendas propias y
franquiciadas. Estas actuaciones supusieron un ahorro del 30% de los costes. El uso
de las franquicias supone que de las 119 tiendas que la marca tiene, 46 son
franquicias.
La estrategia de diferenciación se distingue principalmente por:
Su principal éxito gira en torno al nombre de Adolfo Domínguez, nombre que les
ayuda a comunicar, conectar con los clientes y en resumidas cuentas a vender.
Sus productos son característicos de diseño propio, rechazando cualquier clase de
imitaciones.
Recientemente ha llegado a un acuerdo con la firma Sáez Merino para la
fabricación de la línea U que abarcará vaqueros, tops y suéteres.
En cuanto a la estrategia de enfoque o alta segmentación:
No adopta la forma tradicional de producir grandes lotes que permitan vender a
un bajo precio sin que por ello se resienta el beneficio. La política se centra en la
disminución de los costes por la vía de la reducción del espacio de almacenamiento
en los establecimientos minoristas para aumentar la rotación de los productos.
Este sistema ha sido bautizado como un sistema centrado en el impulso de la
oferta, en contraposición con el sistema tradicional basado en el impulso de la
demanda.
Con este sistema también se alcanzan economías de escala, además apoyadas por
las estrechas relaciones entre la compañía y su red de agentes (franquiciados).
Utilización de procesos de producción estandarizados.
Uso de avances tecnológicos punteros como la electrónica de telecomunicaciones
aplicadas al proceso logístico.
• Igualmente externaliza tareas de fabricación de sus prendas, siempre bajo un
saber/hacer propio.
La estrategia de diferenciación tiene toques particulares como:
Benetton utiliza colores para teñir las prendas que resultan más caros que la
materia prima. De aquí que una minifalda cueste en Benetton 6.700 pts, un jersey
8.000 y una blusa 5.000 pts, el doble que en Zara.
Dedican un 4% de su facturación a publicidad, caso 10.000 millones de pesetas.
Hecho que unido a lo polémico de sus campañas publicitarias y la amplia gama de
colores den a Benetton un aire diferente.
Se apoya en el nombre comercial, la propia marca añade valor a cualquiera de sus
artículos que son percibidos como únicos.
Las características como la calidad, diseño novedoso, color y combinación con un
precio adecuado, van muy unidas.
El que quizás sea el punto clave en su política de diferenciación es el color,
normalmente son vivos y fuertes. Todas las temporadas se prueban 700 colores (7
tiene el arco iris) y se escogen 50 para cada una de las colecciones y para cada una
de las líneas.
Bebés, con la denominación Colección 0-tonto.
Niños y niñas con la Colección 012.
Al público juvenil con edades entre 19-25 años.
Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricación, desde la creación hasta la
venta; evitando así quedar sometido a la imaginación de los diseñadores, los
intereses de los distribuidores o la habilidad de los vendedores finales.
La información se procesa en las oficinas centrales del polígono de Sabón (La
Coruña) y las decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismísimo
presidente de la firma.
Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no estableciéndose los
precios en función de los costos, sino al revés, ajustando el proceso de producción
al precio de venta y al beneficio que se pretende conseguir.
Adquisición de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso
de producción. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India,
Marruecos y Turquía. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y
Holanda. Todas las compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekín.
Las fábricas (las 19 españolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con
ciclos de producción quincenales. Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La
empresa mantienen planes de producción quincenales para poder dar respuesta
inmediata a las tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo exige un
compromiso personal y emocional de todos los empleados que intervienen a lo
largo del proceso Utilización de colaboradores que tienen como cometido el coser
las piezas; agrupándose en pequeñas empresas entorno a los 40/50 empleados de
promedio. En ZARA se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los
procesos productivos mantengan entre sí vínculos familiares. Esto puede aumentar
la productividad y disminuir los costes.
RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTES: Para ZARA, este liderazgo impone cargas severas sobre
la empresa para mantener su posición, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno,
desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de
productos y estar alerta ante las mejoras tecnológicas.
Cambio tecnológico que nulifique la experiencia o el aprendizaje pasado.
Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o
de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones
adecuadas al estado del arte.
Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización
por tener la atención fija en el coste y descuidar la comercialización.
La inflación en el costo que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un
diferencial de precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de
los competidores u otros métodos para la diferenciación.
Estrategia Competitiva.
La fabricación y los tiempos de distribución de las prendas son los pilares del liderazgo en
costes, mientras que el diseño, la imitación y la constante renovación de prendas es lo que
le aporta diferenciación al Grupo. La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la
rotación.
La estrategia que utiliza ZARA, para aumentar la rotación y reducir los costes de
almacenaje, es la de refrescar la oferta continuamente. De esta manera, se genera un
estímulo en el cliente que le hace visitar la tienda con cierta regularidad, y la posibilidad
de encontrar nuevas colecciones cada dos semanas. Para poder refrescar la oferta
continuamente, es imprescindible contar con una fabricación eficiente e integrada
verticalmente que implique la distribución en tiempo record, como es el caso de ZARA.
LA VENTAJA COMPETITIVA
De las estrategias genéricas definidas por Porter (1985) ZARA aplica principalmente la
estrategia de liderazgo en costos, logrando con ello el liderazgo en su sector utilizando
políticas orientadas a reducir los costos, aunque últimamente comienza a redefinir su
estrategia orientándola hacia la diferenciación, pero todo ello sin olvidar sus orígenes de
líder en costos.
La utilización en el proceso productivo del sistema justo a tiempo, que hace que el
nivel de inventario sea casi cero.
Con el mismo fin utiliza colaboradores independientes que tienen vínculos
familiares entre ellos, lo que hace aumentar la productividad y disminuir el costo.
Adquiere las materias primas del exterior.
Utiliza sistemas punteros como la robótica.
El aplicar esta estrategia genérica de liderazgo en costes es lo que ha hecho que Zara sea
la empresa líder del sector.
CONCLUSION FINAL
Al comienzo de todo negocio exitoso hay una visión, una estrategia, una misión y unos
valores. Inditex a través de ZARA, supo crear un modelo de negocio único en el mundo
que se caracteriza por su rapidez, innovación y flexibilidad.
Preguntas de Análisis: