UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

CICLO 2020-01

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION GD25

SECCION: YA1A

CASO: TOYOTA

DOCENTE: MOLINA ESTACIO, NINOSKA

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS:

AGUIRRE GONZALEZ, DANIEL U201620448

ALTEZ ESPICHAN, PATRICIA U201624708
ARÉSTEGUI PEÑA, EVELYN U201421738
QUISPE GAMBOA, JUANALÍ U201613988
VALDIVIA PORTUGAL, CINTHYA U201400585

SAN ISIDRO, 30 DE MAYO DE 2020

Índice
1. INTRODUCCIÓN..................................................................................................................3
2. Descripción general del caso..........................................................................................4
3. Desarrollo del análisis.......................................................................................................5
3.1. Análisis del proceso de negociación......................................................................6
3.2 Elementos de negociación.......................................................................................11
3.3 Principios de negociación........................................................................................12
3.4 Estilos de negociación..............................................................................................12
3.5 Estrategias....................................................................................................................14
3.6 Tácticas identificadas................................................................................................15
3.7 Variables del modelo de Clasificación Cultural..................................................17
4. Conclusiones y recomendaciones...............................................................................18
 1. INTRODUCCIÓN

El objetivo principal de este trabajo de investigación es reflexionar sobre la relevancia

que adquiere una adecuada negociación frente a una situación de crisis como la que
afrontó la empresa Toyota. La compañía se vio involucrada en un escándalo tras el
accidente que cobrara la vida de una familia entera a las que les fallaron los frenos
mientras viajaban en una unidad del fabricante. Este suceso los obligó a hacer un recall
masivo que significó grandes pérdidas económicas y un impacto negativo en el prestigio
de la empresa.

Utilizando los conceptos brindados a lo largo del curso, se analizarán las fases del
proceso de negociación, se identificarán elementos, principios y estilos de negociación
que empleó Toyota, así como las estrategias y tácticas utilizadas en las negociaciones
realizadas durante el desarrollo del caso, además de los aciertos y desaciertos
encontrados, los cuales son importantes para identificar como una lección de las
oportunidades que pueden presentarse en situaciones complicadas en la empresa.
 2. Descripción general del caso

Entre en 2009 y 2010 se reportó que varios modelos de autos de la marca Toyota
presentaba fallas en el acelerador, lo cual hacía acelerar repentinamente los vehículos
en movimiento y que ocasionó muertes en distintas partes del mundo. La noticia se dio
a conocer en Estados Unidos cuando una persona que conducía un Lexus ES 350 en
San Diego llamó a un número de emergencia y dijo que el auto aceleró
involuntariamente y que había perdido el control de este, la persona y 3 miembros de su
familia que lo acompañaban fallecieron. Después de este suceso, empezaron a salir
denuncias y quejas en otros continentes del mundo como Europa y Asia (principalmente
en China y Japón).

Toyota empezó a retirar del mercado ocho modelos entre los cuales se encontraron:
Camry (2007-2010), Avalon (2005-2010), Prius (2004-2009), Tacoma (2005-2010),
Tundra (2007-2010), Lexus ES 350 (2007-2010), Lexus IS 250 (2006-2010), Lexus IS
350 (2006-2010). Posteriormente, también se determinó que el modelo Prius
presentaba fallas de software por lo cual también fue retirado del mercado. En el mismo
sentido, se determinó finalmente que el acelerador se atoraba a causa del diseño de la
alfombra del vehículo, no obstante, desde el año 2002 Toyota ya había recibido más de
2000 quejas sobre “aceleración involuntaria” y no las hizo públicas hasta después del
accidente del auto Lexus ES 350.

La Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en Carretera Americana (ANTSC)

culpó a Toyota por las 20 muertes ocurridas en su territorio. Se realizaron seis
investigaciones sobre quejas de consumidores respecto al acelerador, pero no se
hallaron fallas en los autos Toyota, solo en las alfombras. Inmediatamente Toyota salió
a los medios de comunicación y en su propio canal de YouTube a realizar su descargo y
ofrecer disculpas a sus clientes por tal error en sus productos. Para tal punto las
acciones del gigante japonés habían caído aceleradamente y el prestigio de su nombre
estaba en juego, por lo que en enero del 2010 se paró la fabricación y venta de los
modelos de automóviles comprometidos. También, se hizo el llamado a más de seis
millones de clientes de América, Europa y Asia a realizar una revisión técnica del pedal
de acelerador.
En el mismo sentido, un gran número de abogados de los dueños de los automóviles
comprometidos realizaron una demanda “multimillonaria” en contra de Toyota en una
Corte Federal ubicada en San Diego. Este grupo de abogados también representaban a
clientes de 20 estados del país americano, quienes pretendían que Toyota les pague a
sus clientes una indemnización por la pérdida de valor de reventa de los autos.

El proceso duró 4 años, por lo cual en el 2014 Toyota tuvo que pagar la suma de 1.200
millones de dólares, la más grande penalidad impuesta a una empresa del rubro
automotriz. Debido, a que ocultó las quejas de sus compradores ante los reguladores de
seguridad vial de los Estado Unidos. Igualmente, el año 2013 pagó alrededor de 1.000
millones a las víctimas de accidentes. Toyota estuvo de acuerdo de pagar estas
grandes cantidades de dinero principalmente para no tener un proceso penal en su
contra.

3. Desarrollo del análisis.

Datos generales de los actores involucrados

Toyota, es una compañía japonesa de fabricación de automóviles multinacional con

presencia en los cinco continentes, la misma que fue fundada en el año 1933 con sedes
en varios países. Actualmente es el segundo mayor fabricante a nivel mundial de autos,
por detrás del Grupo Volkswagen.

En el 2016, Toyota fue la quinta marca más valiosa en el mundo, gracias a su

innovación dentro del sector automotriz y fue también la empresa automovilística que
más fabricación tuvo, según menciona la revista E-Mobility de Volkswagen.1 Asimismo
menciona que las ventas de Toyota superan los 10,74 millones de vehículos al año.
Adicionalmente, esta empresa ha sabido ingresar a varios segmentos, creando modelos
de lujo como los Lexus para el segmento A y B y modelos de mayor comercialización
como es el tipo Yaris, Pontlac Vipe, entre otros. Este primer modelo de lujo es
reconocido por contar con el primer sistema de aparcamiento automático, la primera
caja de cambios automática de 8 y 10 velocidades. Además, el sistema de guía de
tráfico en tiempo real con reasignación de ruta dinámica o el control de climatización de
cuatro zonas con tecnología de infrarrojos, entre otros beneficios que lo categorizan
como vehículo de lujo.

1
Cfr. https://www.diariomotor.com/2016/06/10/toyota-mirai-espana/ consultado el 23 de Marzo 2020.
Adicional a ello, Toyota es reconocida por ser pionera en la producción y
comercialización masiva de automóviles basados en la tecnología de combustible
híbrida como el modelo Prius o la división de automóviles de lujo Lexus. Pero también
apuesta por vehículos propulsados con pila de combustible, como el Toyota Mirai15 o el
autobús Toyota Sora, que no generan emisiones de CO2 al emplear el hidrógeno como
combustible.

Sin embargo, este fue un punto del problema presentado desde el año 2009, la
innovación tecnológica que cuentan todos sus modelos hizo que los fabricantes pasarán
por alto ciertos detalles, este hizo que su marca perdiera credibilidad y ventas durante el
2009 y 2010, en el caso líneas abajo se detallará lo ocurrido en este periodo.

A pesar de haber presentado este problema, Toyota en el año 2019 fue nombrada como
la décima empresa más grande en el mundo y no solo por la fabricación de automóviles
si no por la el apoyo y auspicios que da a la comunidad y al mundo, siendo proveedor
oficial como este el año en los juegos olímpicos de Tokio 2020, patrocinando también al
equipo de futbol español “Valencia Club de Futbol”. 2

Por otro lado, se encuentra a los clientes fieles de Toyota, los mismos que a pesar de
los años han seguido manteniéndose firme y fiel a la marca. Según estudios se
menciona que el 63% 3de los clientes han repetido la compra, siendo estos los que
recomiendan la marca por los años de experiencia, por su innovación y por prestigio.4

Las tan positivas cifras de fidelidad de cliente obtenidas por Toyota y Lexus ratifican el
éxito de la estrategia de Toyota de situar al cliente en el centro de todas sus
operaciones. Desde, hace más de 80 años, Toyota siempre presentó como estrategia
poner al cliente como lo más importante. Para Toyota, el cliente es lo primero y por tal
motivo es que trabaja enfocándose en que la experiencia sea siempre satisfactoria.
Asimismo, el objetivo principal de Toyota es lograr ser siempre una referencia en
recomendación de clientes mediante el boca a boca, por lo que es necesario contar con
clientes satisfechos y que este tipo de clientes se conviertan en potenciales
prescriptores, de forma que puedan transmitir los valores diferenciales de Toyota, como
son la calidad y la fiabilidad. Todos los productos y servicios de Toyota sitúan al cliente
en el centro, son diseñados y desarrollados con la máxima calidad para que aporten
siempre los máximos estándares de fiabilidad.
2
Cfr. https://plazadeportiva.valenciaplaza.com/la-evolucion-historica-de-los-patrocinadores-
valencianistas
3
Cfr. https://www.economiadehoy.es/noticia/28856/motor/los-clientes-de-toyota-y-lexus-los-mas-
fieles.html
4
Cfr. https://www.economiadehoy.es/noticia/28856/motor/los-clientes-de-toyota-y-lexus-los-mas-
fieles.html
3.1. Análisis del proceso de negociación

Descripción de la realidad:
El vicepresidente a cargo de los asuntos técnicos informó a las altas esferas de Toyota
un error en el sistema de los frenos, información a la cual no le tomaron importancia,
causando varios accidentes y muertes. Por tal motivo, el juzgado del distrito de Carolina
del Sur recibió una denuncia contra Toyota por los perjuicios de índole económica que
han provocado las revisiones masivas de varios modelos de autos, por la cual Toyota
llegó a un acuerdo de 1,200 millones de dólares con el Departamento de Justicia de los
Estados Unidos después de cuatro años de investigación.

Basándonos en el modelo Harvard, Toyota llega a la conclusión que cometió un error al

momento de la fabricación de algunos modelos de sus autos, pero no basándose en un
error tecnológico sino culpando a un error humano, perdiendo la credibilidad ganada por
años frente a sus clientes.
Toyota plantea opciones de soluciones donde pierde la empresa, mostrando un tipo de
negociación de subordinación, sabiendo que el error está del lado de ellos y solo les
queda aceptar. Toyota al ver la crisis decidió buscar la solución más práctica antes de
buscar un culpable, busca negociar con el cliente, busca posibles soluciones para así
obtener un mutuo beneficio que sería evitar accidentes y muertes a los clientes y para
Toyota detener el desprestigio de la marca. Logrando así crear objetivos inteligentes y
eficientes, aunque costosos para la empresa a corto plazo, pero beneficiosos para ellos
a futuro.

Características de la negociación eficaz

Toyota Motor Corporation, en el año 2009 fue demandado por una gran suma por sus
clientes, esto debido a las fallas que habían estado presentando sus automóviles en el
2008, las mismas que no fueron tomados en cuenta en su momento desenvolviendo así
una crisis en el siguiente año.

Dentro de esta demanda llamada “Caso Pedalgate” se presentaron negociaciones con

los abogados de los diferentes usuarios y el presidente de Toyota a fin de no verse
afectados y mantener la fidelidad con los mismos.

A continuación, se detallan las características identificadas dentro de esta negociación

eficaz por parte de demanda de los clientes.
- Los Abogados fueron analistas, preparados, planificaron todos los puntos e
información relevante respecto al número de vehículos fallados.
- Fueron duros con el problema en el caso Pedalgate sin embargo blandos con los
clientes afectados.
- En todo momento fueron asertivos para usar “no” ante lo que ofrecía Toyota sin
crear conflicto.
- Dominaron en todo tiempo la gestión del tiempo a lo largo de la negociación de
manera de explicar concretamente los casos por los cuales se le imputa.
- Conocían las diferentes estrategias, técnicas y tácticas de la negociación, para
que esto deje de ser una negociación sino una demanda que se debe pagar a
causa de daños y muerte de personas.
- Los demandantes y sus abogados cuentan con la capacidad para desarrollar la
negociación sometido a presión.
- Los demandantes dieron la confianza a Toyota a fin de desarrollar las relaciones
con ellos.
- Capitanearon la reconciliación de intereses de las personas afectadas.
- Disponían de la habilidad de ponerse en lugar del otro siendo empáticos,
pensaron como Toyota para descubrir los intereses de la otra parte.
- Alta capacidad de escucha activa.
- Es persistente en el logro de sus objetivos.
- Es claro en sus argumentaciones y acuerdos.

Características identificadas y no identificadas por parte de Toyota:

- Fueron creativos en la solución, ellos informaron que para los clientes afectados
instalarán un sistema de refuerzo con una barra de refuerzo de acero el cual
reduciría la tensión superficial entre la zapata de fricción y la superficie, con esto
se intenta eliminar el exceso de fricción y evitar un estancamiento del pedal.
- Falta de acción por parte de la gerencia y presidente Toyota.
- En varios episodios la empresa se vio atrapada en múltiples ocurrencias al mismo
tiempo bajo la intensa presión de la opinión pública.
- Dio a saber ante el público en general y ante los tribunales el mea-culpa, dando
explicaciones de los hechos ocurridos sin éxito y sin credibilidad.
- Falta de capacidad por parte de la vocera para apagar “incendios
comunicacionales”, no pudieron responder ante tantas críticas que enfrentaron a
causa de este fallo en uno de sus modelos.
Barreras y obstáculos de negociación.
El caso Pedalgate se presentaron algunos obstáculos que dificultaban una negociación
eficaz. Se detallan algunos de los identificados:

Reacción natural: Toyota no tenía claro que es lo que se iba a negociar por lo que
empezaron a generarse perjuicios por su lado, la necesidad de verse como ganador
hizo que los temores crecieran. La empresa atribuía sus problemas a problemas al
proveedor de un elemento de fabricación (alfombrillas) y a los conductores llenos de
pánico. El miedo por las consecuencias que sabían se presentaría, los hicieron actuar
de manera defensiva en un primer momento en lugar de ser conscientes que su sistema
de calidad había fallado.

Emoción negativa de la otra parte: Existe claramente una hostilidad de la contraparte,

ya que, entre las múltiples demandas, existían casos en los que existían pérdidas
humanas por lo que era necesario mostrar respeto y reconocer su punto de vista.

Juego de poder: Dada la complejidad del caso, los abogados que representaban a los
demandantes, se mostraban desafiantes y en posición de ganar en un juego de poder.
Por tal razón, era necesario que hacerles entender que la mejor manera de llevar a
cabo la negociación era con cooperación, sin dejar de mostrar respeto por los
afectados.

Por otro lado, en el caso se presentaron numerosas barreras lo cual impidieron que sea
una negociación eficaz por lo que se detalla en las 3 etapas.
Antes de comenzar la negociación, Toyota no tenía claro que es lo que se iba a
negociar por lo que empezaron a generarse perjuicios por su lado, la necesidad de
verse como ganador hizo que los temores crecieran.
Existía una cultura de imposición donde claramente de distinguen quien es el presidente
de la corporación, sus voceros y los abogados de los demandantes, estos tenían un
estilo impositivo en todo momento con difícil entrar a negociación por presentar una
actitud de vencedores.
Durante la negociación, Toyota presentó dificultad para exponer el problema y en todo
momento subestimaron los primeros reportes y denuncias presentadas. Adujeron que
estos fueron errores humanos más no en los repuestos fabricados. No supieron separar
a las personas involucradas del problema, relacionando en todo momento al error factor
humano más no asumieron problema de organización, hecho por el cual debilitó más su
argumento. Se considera que en el caso hubo falta de creatividad por ambas partes
puesto que si hubieran llegado a un acuerdo no hubieran perdido tanta rentabilidad y
prestigio, asimismo hubieran manejado de mejor manera las críticas de las redes
sociales entre otros.

En conclusión, se considera que no hubo un acuerdo realista y duradero por parte de la

corporación japonesa por tal razón se le tuvo que imponer una multa millonaria y le
costó perder imagen así como una gran pérdida de millones de euros sólo en arreglos,
sin embargo lo más grave es la sensación psicológica de que la fiabilidad japonesa ante
sus clientes.

Acciones realizadas en la negociación.

A continuación, se detalla por periodos las acciones de esta negociación para Toyota.

2006
El presidente de operaciones de Toyota en Estados Unidos Jim Press presentó a la
central de Toyota en Japón un documento confidencial el cual contenía información
sobre problemas técnicos que estaban presentado sus automóviles. Toyota no tomo
ninguna acción ante la exposición de este informe y solo se mantuvo callado.

2008
El vicepresidente de Toyota en Estados Unidos encargado de los asuntos técnicos y
regulaciones, Chris Tinto, aviso a sus colegas y superiores que los problemas de
calidad que enfrentaba la empresa se debían a desperfectos en los autos y que se
tenían que tomar acciones oportunas ante este hecho ya que la imagen de la marca se
estaba viendo afectada. La corporación tampoco actuó en esta ocasión.

2009
Después de la muerte de una familia entera en San Diego, California, que usaba un
Lexus ES 350 Toyota retiro del mercado ocho modelos de sus autos (Camry (2007-
2010), Avalon (2005-2010), Prius (2004-2009), Tacoma (2005-2010), Tundra (2007-
 2010), Lexus ES 350 (2007-2010), Lexus IS 250 (2006-2010), Lexus IS 350 (2006-
2010). Además de llamar a revisión técnica a los usuarios de los modelos
comprometidos en USA.

2010
En enero se paralizo la producción de los modelos que habían sido detectados con
fallas en el acelerador. También, el llamado para revisión técnica alcanzo a Europa,
Asia y Latinoamérica.
La Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en Carretera Americana (ANTSC)
abrió un proceso a Toyota por 20 fallecimientos que ocurrieron en su país, además, de
otras denuncias en una Corte Federal en San Diego que recibieron por parte de
abogados que representaban a clientes que habían sufrido accidentes cuando
conducían sus vehículos.

3.2 Elementos de negociación

En el caso, se desarrolla un tipo de negociación blanda o subordinada, así como una

negociación razonada dado que el poder de negociación de la contraparte es superior al
de Toyota, debido a la reputación sobre la calidad. Fueron los abogados de los clientes,
quienes ganan esta demanda puesto que el problema de calidad de Toyota no se debió
a un fallo en la producción ni fabricación, sino a las malas decisiones tomadas por la
gerencia, quienes se equivocaron en principio al no reaccionar ante las primeras
señales de alarma.

Este es un claro ejemplo de una negociación subordinada, puesto que se encuentra en

una ruta sin salida, sin poder tener armas para una rápida solución. Adicional a ello,
contar con poca experiencia en este caso, hizo que se vuelva blanda, puesto que era la
primera vez que Toyota presentaba estos errores de calidad en sus vehículos y no supo
cómo manejarlo, perdiendo así la demanda antes sus clientes.

De acuerdo al método de Harvard, se identificó los siguientes elementos que no se

aplicaron correctamente dentro de esta negociación:

 Intereses y negociaciones: Obvian los intereses de la empresa defendiendo

posiciones, esto debido a la falta de experiencia y por lo saber manejar desde un
 principio las señales de problemas antes de una demanda que afectaría a la marca
a nivel mundial.

 Opciones: Esta demanda no dio pie a que Toyota diera opciones para negociar con
sus clientes, debido a que el problema fue en su producción el cual no fue
detectada a tiempo, por lo que tuvieron que aceptar la responsabilidad sin opción a
reclamo.

 Alternativas Independientes. - Existe una clara posición sobre lograr un acuerdo, ya

que se establecieron acuerdos previos con los clientes.

 Relaciones. - No consideraron las relaciones futuras, puesto que son personas de las

que podría necesitar la empresa.

 Compromiso. - se ejecutaron diferentes compromisos y acuerdos previos a la

demanda en Carolina del Sur, sin embargo, los problemas y la falta de calidad aún
se mantenían.

 Comunicación. - No tomaron en cuenta los informes técnicos que manifestaban

errores en el sistema de los frenos, por lo que se evidencia una clara línea rota
entre los ejecutivos comerciales y la gerencia general, la comunicación no fue
buena. A medida que los nuevos equipos de altos ejecutivos avanzan para obtener
altas posiciones de poder, van perdiendo la noción y objetivo principal de la marca,
“los clientes son lo más importantes”, debiendo así reconocer que no existe
garantía alguna que los sistemas y los valores de la empresa, las mismas que van
al éxito, puedan salir adelante sin un compromiso renovado de por medio.

3.3 Principios de negociación

Respecto al principio de negociación estratégica, no se aplicó la creación de criterios

objetivos, ya que los acuerdos se establecieron luego de un periodo largo de
investigación. De haber reconocido los errores a tiempo y establecido acuerdos más
amigables, los resultados serían más eficientes.

3.4 Estilos de negociación

2010 fue un año detonante para Toyota puesto que dio pase a la crisis más fuerte para
la corporación donde el perder millones de dólares tuvo gran impacto en la sociedad. La
imagen de Toyota fue manchada; sin embargo, este no fue impedimento para seguir
creciendo hasta lo que es hoy en día, gracias a su prestigio y compromiso con sus
clientes.

Para Toyota era necesario poder llegar a un acuerdo con sus clientes afectados debido
al gran temor que este tenía que era su imagen como empresa, las redes sociales y los
medios se habían estado encargando de acelerar las noticias haciendo que llegue a
cada persona incluso a su competencia directa sobreexponiendo de gran manera. Fue
entonces que Toyota, ante tanta demanda decide indemnizar a cada propietario, no solo
a cada propietario afectado sino también a aquella persona que tuvo un auto comprado
entre septiembre del 2009 y diciembre del 2010, sean o no afectados.

Por lo tanto, el tipo de negociación usada en este caso fue de una negociación con
confrontación, puesto que la corporación ocultó en todo momento la falla mecánica
que los usuarios habían estado informando. Toyota no reconoció culpabilidad ante estas
fallas, alegando solo un desgaste en las piezas por un mal uso, esto lo puso en un
papel frio ante los demandantes, incluso en una rueda de prensa solicitó las disculpas al
público por el retiro global de sus vehículos mas no por el motivo real por el cual se les
estaba demandando. En todo momento se notó que la corporación solo quería ganar y
no perder la imagen que por durante años había construido.

Por otro lado, los demandantes realizaron una negociación subordinada puesto que
sabían que se enfrentaban a un gran monstruo con poder en cada continente y ellos
con poca experiencia, sin embargo, tras presentar documentos legales donde
claramente se evidencia “falla mecánicas en los diferentes modelos de automóviles”,
puso en un callejón sin salida a la corporación japonesa más prestigiosa del mundo
dando pie a que la contraparte intente de cualquier forma negociar a beneficio de los
clientes.

En conclusión, el llegar a una negociación colaborativa, según el modelo de Harvard,

hizo que ambas partes llegaran a soluciones creativas dentro de todo el proceso
negociador para ambas partes, asimismo se puede mencionar que existió una
negociación razonada donde ambas partes analizaron y discutieron los objetivos
poniendo en claro lo que podían perder si no llegaban a una negociación. Se podría
precisar que Toyota no tuvo un Batna puesto que su imagen es algo intangible que no
tiene precio en una organización, es decir si se pierde el prestigio perderían asimismo el
nombre por el cual los posicionó en el mercado mundial. Por tal motivo, se llega al
acuerdo de que Toyota pagará una indemnización a cada propietario afectado, asumir
una multa por lo sucedido al estado además de pagar miles de dólares a los
propietarios que adquirieron autos en esa fecha y que no fueron afectados, así como el
retiro total de toda su flota fabricada en ese periodo, esto con la finalidad de evitar
mayores rumores, evitar mayor perdida en el futuro puesto que perderían fidelidad por
tanto se perdería la confianza en sus vehículos, desprestigiar la marca y su calidad,
siendo este el valor más importante dentro de toda la corporación.

El vicepresidente de Toyota Motor North America, Christopher P. Reynolds, explica:

"ha sido una decisión difícil, especialmente cuando nuestras pruebas científicas
fiables y multitud de estudios independientes han confirmado la seguridad de los
sistemas de control electrónico de la aceleración de Toyota. Sin embargo, hemos
llegado a la conclusión de que pasando página en esta saga legal mediante los
pasos positivos que estamos dando es lo mejor para los intereses de la compañía,
nuestros empleados, nuestros concesionarios y, por encima de todo, nuestros
clientes por tal motivo los propietarios afectados disfrutarán de una garantía de entre
tres y diez años de duración para las piezas relacionadas con el problema de
aceleración espontánea.”5, según menciona revista Auto fácil Toyota 2012.

3.5 Estrategias

Lo arduo al final: esta estrategia se observó por parte de los clientes o familiares de
propietarios fallecidos en accidentes automovilísticos, quienes presentan una demanda
colectiva a la empresa japonesa. Como parte de realizar lo fácil, sin embargo, para
muchos también difícil, el presidente de Toyota, Akio Toyoda ofreció disculpas
públicamente en una concurrida rueda de prensa.

Escuchar cuando te ataquen. Toyota gestionó su comunicación frente a los clientes,

creando un equipo cuya función era únicamente responder todas las consultas, quejas,
comentarios negativos en redes sociales y otras plataformas de atención. Se registró
muchos comentarios negativos y con mucha carga emocional. Para esto, el personal de
TOYOTA a cargo de absolver las dudas y dar respuesta a los clientes, tenían como
consigna ceñirse a los hechos, corregir los que eran engañosos, ser ágiles, escoger sus
batallas, entre otras.

5
Cfr. https://www.autofacil.es/toyota/2012/12/27/caso-pedalgate-toyota-pagara-1100-millones-
dolares-indemnizaciones/12305.html
Insistir en nuestras necesidades: Existen varios actores en el caso Toyota (clientes,
medios, autoridades públicas, Toyota), En base a las investigaciones realizadas puede
establecerse que la crisis de Toyota se podría haber anticipado, incluso minimizado, si
se hubiese actuado de manera rápida y correcta, utilizando un adecuado plan de
contingencias en cada proceso desde la toma de conocimiento de los problemas a partir
de las quejas. Al igual que Toyota, la entidad de Transporte de EEUU también recibió
quejas similares antes del accidente; sin embargo, no actúo debidamente exigiendo a
Toyota la aplicación de soluciones. Esta doble responsabilidad le permitiría a Toyota
hacer de su problema un problema de ambas partes (suyo y de la entidad reguladora
del transporte de EEUU) y así involucrarlo en optar por una solución conjunta y reducir
así su penalidad.

Por otro lado, se sugiere la aplicación de la estrategia aumentar las variables, ya que
TOYOTA no supo establecer o delimitar su oferta mínima y otras ofertas opcionales
para establecer una negociación dentro de sus alcances.

3.6 Tácticas identificadas

a) Identificar el juego
-Toyota trato de no hacerse cargo del error argumentando que era una falla de los
conductores.
-Muros de Piedra: es la primera reacción que toma los directivos de Toyota al saber
sobre el informe e ignorarlo, argumentando que no sacarían del mercado los autos
sin pensar antes en el cliente.
-Ataques: Toyota se defiende atacando con el argumento del error humano y así lograr
que los demandantes pierdan su credibilidad. Por otro lado, los demandantes logran
tener comunicación entre ellos haciéndose un grupo fuerte y obligando a Toyota a
ceder.

b) No Discutir

Toyota solo acepto la culpa y pidió las disculpas por lo sucedido, pero el error había
logrado que bajara sus acciones en la bolsa y por la falta de experiencia en esos temas.
Supo escuchar a la otra parte así que decidieron no dilatar más el tema de la falla
técnica asumiendo su error y responsabilidades cediendo a las peticiones de sus
demandantes y a los castigos económicos que tuvo que pagar al estado por haber
infringido en varias normas. Creando un clima favorable para llegar a un acuerdo.

c) No Presionar
Toyota sabía de su error y no opuso resistencia a lo propuesto a su oponente, se puso
en la situación de ellos dándole confianza, satisfaciendo sus intereses lo cual ayudo a
facilitar este proceso. Ayudando a que Toyota quede bien y que su prestigio no se vea
dañado por ser una empresa japonesa el honor y la dignidad es muy importante para
ellos.

d) No Atacar.

Toyota al ser una empresa muy poderosa, no quiere usar ese poder para lograr vencer
a sus demandantes. Trata de ser más constructivos dándole la razón a la contraparte y
ver que ambos pueden salir ganadores de ese conflicto. Lo logra tendiendo un puente
de oro a sus demandantes y llegar a un acuerdo y los beneficios que lograrían ambos
con ese acuerdo.

Estrategia de penetración: obstáculos y tácticas identificadas

Obstáculos:

Primer paso. Después de que se diera a conocer el accidente de una familia entera en
San Diego California a causa de un vehículo Lexus ES 350 de la marca Toyota, la
empresa realizo una investigación para saber cuál era el problema y cuáles eran los
modelos de autos afectados. La primera investigación arrojo que había un problema con
la alfombra, la cual atoraba el acelerador, esta noticia alarmó a los usuarios de Toyota;
lo cual género que se hagan públicas otras denuncias y quejas no solo en estados
unidos, sino que también en todo el mundo. En este primer paso, la empresa japonesa
optó por seguir una investigación paralela con el Organismo de Seguridad Vial de los
Estados Unidos para determinar la causa del problema, y no por negar lo evidente
(presencia de fallas en sus vehículos).

Segundo paso. Ante los miles de denuncias y quejas en contra Toyota por parte de
usuarios de diferentes partes del continente, el presidente de la empresa japonesa, Akio
Toyota, ofreció sus disculpas públicas debido a los problemas causados por las
revisiones multitudinarias de sus automóviles. Además, el CEO expresó y recalco que
estaban trabajando para “mejorar la calidad” de sus productos. Toyota supo actuar
antes las emociones negativas de sus clientes, escucho sus reclamos, mostro su
consideración hacia estos llamando a una revisión técnica para sus carros y ofreciendo
las disculpas correspondientes.

Tercer paso. La Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en

Carretera americana (ANTSC) interpuso una demanda en contra de la empresa Toyota
por ser el causante de 20 muertes en el país norteamericano, ante este episodio Toyota
salió a disculparse ante sus usuarios a través de su canal propio de Youtube. Toyota
sabía que este tipo de disculpa pública le traería una caída en sus acciones; sin
embargo, mostro su empatía a sus clientes pidiendo estas disculpas.

Cuarto paso.  La directiva de la empresa Toyota y los funcionarios federales

estadounidenses, encabezado por el director Ronald Medford tuvieron una serie de
reuniones en diciembre de 2009 en Japón; sin embargo, se llegó recién a un acuerdo el
19 de enero de 2010 en Washington, el cual consistía en detener la producción y venta
de los modelos comprometidos. En este punto se propuso una solución momentánea
para ambas partes.

Quinto paso. Las denuncias sobre accidentes y querellas contra Toyota a causa de sus
automóviles seguían llegando; sin embargo, la Administración Nacional de Seguridad de
Tráfico en Carretera de E.E.U.U. realizo 6 investigaciones autónomas sobre la
aceleración involuntaria de los autos, en los cuales no se encontró fallas en los
vehículos.

3.7 Variables del modelo de Clasificación Cultural

Si bien es cierto la empresa tiene presencia en varios países, de los cuales la cultura
americana es la que resalta debido a la jurisdicción donde se llevaron a cabo la mayor
parte de los sucesos del presente caso.

Uso del tiempo. - De acuerdo a las características de cultura de América del Norte,
Toyota fue muy flexible respecto a los plazos de negociación, ya que desde un
comienzo no se establecieron plazos puesto que actuaron de acuerdo a la demanda de
los usuarios.

Relaciones personales – profesionales.- La importancia de la gestión de las

relaciones interpersonales se dio a conocer con las disculpas que se ofrecieron por
parte del presidente de aquel entonces.

Pautas de comunicación. - Se puedo apreciar que el caso se presentaros diferentes

estilos de comunicación, desde la dificultad para exponer el problema y en todo
momento subestimaron los primeros reportes y denuncias presentadas hasta las
disculpas presentadas públicamente.
Concesiones y acuerdos. - Se observó una negociación secuencial, ya que sus actos
iban en reacción a las demandas.

4. Conclusiones y recomendaciones

Definitivamente, debemos mencionar que el mayor error que la marca cometió fue el de
no reaccionar a tiempo, ya que existía evidencia de que antes del accidente del Lexus,
que costará la vida a una familia entera, se habían reportado casos no fatales, pero que
advertían potenciales problemas de seguridad con sus productos.

Toyota es una marca cuyo posicionamiento se ha basado en la calidad de sus vehículos

y es esto en lo que se cimienta su reputación, por lo que el precio a pagar
inevitablemente fue muy alto y la compañía debía estar dispuesta a asumir el costo de
recuperar su credibilidad y la confianza de sus clientes.

Por tal razón, consideramos que la táctica a utilizar en una negociación como esta, en
medio de una crisis, debe ser de conciliación, es decir, la marca deberá centrarse en
otorgarle mayor importancia a la relación con su contraparte, permitiendo inclusive
“dejarse ganar por el otro”. El éxito radicará en disminuir el conflicto que de por sí ya es
sumamente delicado, admitir el error y compensar. A veces hay que perder algo para
ganar la confianza. Si hemos cometido un error, y ello ocasiona una pérdida a la
contraparte, compensémosle de alguna manera.

Asimismo, se recomienda no rehuir u ocultar información, ya que esto solo deterioraría

la relación de las partes y se perdería la confianza, el cual es un factor clave dentro de
la negociación.

Por otro lado, cumplir con lo que se acuerda en la negociación es de mucha importancia
y diríamos vital para evitar verse involucrada en otro escándalo.
Referencias.

Costas, J. (2010, 4 de febrero). Última hora del caso "Pedalgate" o los problemas de
aceleradores en Toyota. Recuperado de
https://www.motorpasion.com/toyota/ultima-hora-del-caso-pedalgate-o-los-
problemas-de-aceleradores-en-toyota

Vlasic, B. (2010, 7 de febrero). Toyota despertó tarde de la pesadilla. New York Times.
Recuperado de
https://elpais.com/diario/2010/02/07/negocio/1265551403_850215.html

Roy, C. (2010, 31 de enero). ¿Cómo llegó Toyota a este problema con el acelerador?
Periodismo al volante. Recuperado de
https://www.alvolante.info/internacionales/%C2%BFcomo-llego-toyota-a-este-
problema-con-el-acelerador/

AFP, C. (2010, 26 de marzo). El caso de los aceleradores defectuosos de Toyota llega a

una Corte de EEUU. El economista. Recuperado de
https://www.eleconomista.es/mercados-cotizaciones/noticias/2013728/03/10/El-
caso-de-los-aceleradores-defectuosos-de-Toyota-llega-a-una-Corte-de-EEUU.html

Autofácil. (2012). Caso Pedalgate: Toyota pagará 1100 millones de dólares en

indemnizaciones. Autofácil Toyota. Recuperado de
https://www.autofacil.es/toyota/2012/12/27/caso-pedalgate-toyota-pagara-1100-
millones-dolares-indemnizaciones/12305.html
AFP, C. (31 de enero de 2010). Clientes estadounidenses demandan a Toyota
Recuperado de https://www.informador.mx/Economia/Clientes-estadounidenses-
demandan-a-Toyota-20100131-0189.html [Consulta: 27 de junio de 2020].

El colombiano. (05 de febrero de 2010). Toyota da la cara, su presidente pide perdón

[Entrada en blog]. Recuperado de
https://www.elcolombiano.com/blogs/blogaraje/toyota-da-la-cara-su-presidente-
pide-perdon-en-publico/1649 [Consulta: 27 de junio de 2020].