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M-1152
0-503-021
Caso preparado por los Profesores Pankaj Ghemawat y José Luis Nueno, como base de discusión en
clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Febrero de 2003.
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Mercados y clientes
Aunque resultaba conveniente hablar de Europa Occidental como un mercado regional,
históricamente había estado compuesta por mercados nacionales distintos que seguían
presentando importantes diferencias, algunas de las cuales se analizan a continuación.
Italia y Alemania eran los mayores mercados individuales de Europa, seguidos del
Reino Unido, Francia y España: en conjunto, los cinco representaban cerca del 80% de
las ventas en Europa Occidental. Las diferencias en el tamaño del mercado reflejaban
importantes diferencias en el gasto per cápita en ropa, así como en los niveles de
población: los italianos, por ejemplo, gastaban más de 1.000 euros per cápita en ropa,
frente a menos de 600 euros per cápita en el caso de los españoles. A largo plazo, el
1 Catoni, Luciano, Nora F. Larssen, James Naylor y Andrea Zocchi, «Travel Tips for Retailers», The McKinsey Quarterly, 3, 2002, págs.
126-133.
2 Datos del Euromonitor recogidos por Carol Pope Murray en «Crossing the Pond: European Growth Strategies» (ropa/calzado/tejidos),
Salomon Smith Barney Equity Research, 23 de octubre de 2001.
gasto per cápita en ropa crecía con el aumento de la renta per cápita, pero menos que
proporcionalmente, de modo que la cuota de gasto tendía a decrecer un poco cuando
aumentaba la renta per cápita. El gasto per cápita también se veía afectado por los
niveles de precios: la baja cifra española, por ejemplo, era en parte debida a los precios
de la ropa, que eran un 10-40% inferiores a los de los otros grandes mercados de
Europa Occidental. Las diferencias en preferencias también tenían su importancia,
como se describe más abajo.
Tasas de crecimiento
El crecimiento del gasto de los consumidores en ropa, aunque generalmente era lento,
variaba enormemente, incluso entre los países europeos grandes3. Por ejemplo, entre
1995 y 1998, el gasto en ropa creció a un ritmo anual del 4,4% en Italia, 3,7% en
Reino Unido, 3,3% en España, 1,7% en Francia y 0,1% en Alemania (frente a una tasa
anual del 1,4% en Estados Unidos entre 1997 y 1999). El gasto había crecido en Reino
Unido teniendo como telón de fondo una deflación anual del 1-3%, frente a los
modestos incrementos de los precios (0,3-0,4%) en Francia y Alemania, y descensos
(0,2%) en Estados Unidos.
Preferencias
3 Datos de Retail Intelligence recogidos por Carol Pope Murria en «Crossing the Pond».
4 Child, Peter N., Suzanne Heywood y Michael Kliger, «Do Retail Brands Travel?», The McKinsey Quarterly, enero de 2002.
Distribuidores minoristas
Las cadenas minoristas habían estado incrementando su penetración en los mercados.
No obstante, la distribución minorista de moda en Europa permanecía relativamente
fragmentada y local, dando lugar a sustanciales variaciones entre países.
Formatos
Las cadenas minoristas especializadas, como las de los distintos formatos de Inditex,
controlaban cuotas del mercado de ropa europeo que variaban enormemente de unos
países a otros, desde el 14% en Italia y el 17% en España, al 25-26% en Reino Unido y
Francia, y el 33% en Alemania 7 . Las bajas cuotas de mercado de las cadenas
especializadas se debían, en buena medida, a la gran cantidad de independientes
especializados –muchos de los cuales vendían marcas de múltiples fabricantes–,
quienes controlaban el 61% del mercado italiano y el 45% del mercado español, frente
al 15-30% de los otros tres grandes mercados europeos. Pero la cuota total de los
minoristas especializados –cadenas e independientes– era también más baja en Reino
Unido (40%), Francia (51%) y Alemania (61%) debido a la fortaleza de distintos tipos
de minoristas no especializados: grandes almacenes (liderados por Marks & Spencer en
Reino Unido), hipermercados (en Francia) y venta por correo (en Alemania). La alta
presencia de los minoristas independientes tendía también a asociarse a la alta
proporción de pequeñas tiendas por persona (véase Anexo 2). No obstante, con el
tiempo los independientes de múltiples marcas habían ido perdiendo cuota de mercado
–mientras que el tamaño de las tiendas había ido aumentando–, tanto en Europa como
en otros lugares. A finales de los noventa, las cadenas especializadas y no
especializadas representaban cerca del 70% de las ventas totales minoristas en Europa
Occidental, frente al 85% en Estados Unidos, entre un tercio y la mitad en
Latinoamérica, Asia Oriental y Europa Oriental, y menos del 10% en mercados grandes,
pero pobres, como China e India8.
Concentración
8 Datos de A.T. Kearney recogidos por Ian MacKinnon en «Mall Rush?», Newsweek, 2 de abril de 2001, pág. 48.
plazo con las ubicaciones de las tiendas debido al modo en que estaban organizados
los mercados inmobiliarios británicos 9 . Los diez participantes principales en España,
Alemania y Francia representaban cerca del 15-20% de cada mercado, liderados por
Inditex con alrededor del 6% del mercado español, y C&A Mode con el 5% del mercado
alemán. De los cinco grandes mercados europeos, el de menor concentración era Italia.
El mayor participante de un país generalmente ocupaba una posición de mercado
medio en él. La concentración se había incrementado en los mercados europeos, pero
no tanto como en Estados Unidos, donde las cinco principales cadenas ya
representaban el 45% de las ventas de ropa a principios de los noventa. En el conjunto
del mundo, la distribución minorista seguía estando bastante fragmentada: los
cincuenta principales minoristas del mundo (de todas las categorías) representaron el
20% del total de ventas minoristas en 2000, mientras que en otros sectores las cuotas
de los cincuenta principales eran mucho más altas: 96% en petróleo, 92% en
automóviles, 69% en el sector farmacéutico y 68% en electrónica10.
Ambito geográfico
La distribución minorista era también bastante local: los diez principales minoristas del
mundo operaban en una media de diez países en 2000, frente a los 135 países de los
10 principales en el sector farmacéutico, 73 en petróleo, 44 en automóviles y 33 en
electrónica. Los diez minoristas principales obtenían menos del 15% de sus ventas
totales fuera de sus mercados nacionales. Pese a esto, la distribución minorista de ropa
estaba relativamente internacionalizada, sobre todo en el segmento de la moda. Los
minoristas de ropa europeos habían sido los más exitosos en la expansión
internacional, aunque el mercado estadounidense seguía resistiéndoseles. Su éxito se
debía probablemente a las raíces europeas que tenía el diseño de ropa, algo equiparable
al dominio internacional de las cadenas de comida rápida de origen estadounidense.
También estaba relacionado con la fuerza gravitacional del gran mercado
estadounidense para los minoristas con base en Estados Unidos 11 . Por ejemplo, The
Gap, gracias a las ventas en su mercado nacional, Estados Unidos, eclipsaba a H&M e
Inditex juntos. Estas dos últimas empresas se aproximaban bastante, en una serie de
dimensiones, a ser minoristas de ropa paneuropeos, pero aún tenían que alcanzar
cuotas de mercado de más del 1-2% en grandes mercados extranjeros. En general, se
esperaba que la introducción del euro, junto con otras medidas a favor de la
integración europea, los crecientes rendimientos de escala relacionados con
la ecnología de la información (TI), el despliegue más rápido de formatos exitosos y las
presiones para acometer reorganizaciones, condujeran a un mayor paneuropeísmo en
términos tanto de configuración geográfica como de coordinación de la gestión.
9 Datos de Profound y Retail Intelligence recogidos en UBS Warburg, «European Clothing Market Overview».
11 Ibídem.
Proveedores
Alrededor del 30% de la producción mundial de ropa se exportaba; los países en vías
de desarrollo generaban, inusitadamente, cerca de la mitad de todas las exportaciones.
Estos flujos se debían al menor coste de la mano de obra y de las aportaciones
(«inputs») –en parte debido a eficiencias laborales en cascada– en los países en vías de
desarrollo, sobre todo de Asia, con China al frente (véase un ejemplo en Anexo 3). A
pesar de las grandes inversiones en automatización, la cadena de fabricación seguía
requiriendo mucha mano de obra, por lo que incluso «fabricantes» de los países
desarrollados subcontrataban partes de la producción que requerían mucha mano de
obra (por ejemplo, el cosido) a países cercanos donde los costes laborales eran más
bajos. La proximidad también era importante, porque un envío podía tardar un mes en
llegar a Europa Occidental desde China (por mar), mientras que desde Turquía o Europa
Oriental tardaba una semana, y porque los vecinos más pobres a veces se beneficiaban
de concesiones comerciales. Así pues, los mercados de Europa Occidental absorbían
significativas importaciones procedentes de Turquía, Europa Oriental y el Norte de
Africa, además de Asia. Las importaciones directas de los minoristas representaban la
mitad del total de Europa Occidental, y las de los «marketers» o diseñadores, una cuarta
parte12. Estas características de la cadena de ropa hacían que fuera descrita como la
clásica cadena global impulsada por el comprador 13 . Se pensaba que estas cadenas
globales impulsadas por el comprador, a diferencia de las cadenas impulsadas por el
productor y dominadas por oligopolios globales, concentraban más poder de
negociación entre los participantes corriente abajo (por ejemplo, los minoristas) que
entre los participantes corriente arriba, y que también diferían en otros aspectos
(véanse los detalles en Anexo 4).
Respuesta rápida14
12 Scheffer, Michiel, «The Changing Map of European Textiles: Production and Sourcing Strategies of Textile and Clothing Firms»,
Bruselas, L’Observatoire Europeen du Textile et de l’Habillement, 1994.
13 Gereffi, Gary, «International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity chain», Journal of International Economics,
48, junio de 1999, págs. 37-70.
14 La información cualitativa de este párrafo está basada en «Quick response in the Apparel Industry», Janice H. Hammond y Maura G.
Kelly, Caso nº 9-690-038 de HBS, Boston, Harvard Business School Publishing, 1991.
reducir los errores de previsión y los riesgos de inventario planificando las colecciones
más cercanamente en el tiempo a la temporada de ventas, sondeando el mercado,
haciendo pedidos iniciales más pequeños y otros nuevos con mayor frecuencia,
revitalizando las colecciones en el transcurso de la temporada, etc. De hecho, se
pensaba que los minoristas eran en general más partidarios de ella que sus
proveedores. No obstante, independientemente de quién la promoviera, la respuesta
rápida requería de cambios que implicaban a múltiples funciones, geografías e incluso
organizaciones. De todos modos, cuando se implementaba adecuadamente, podía
reducir enormemente los ciclos (véase Anexo 5). El alcance de la respuesta rápida se
había ampliado considerablemente gracias a mejoras en tecnología de la información
(TI), e incluso algunos la veían como parte de una más amplia transformación de la
distribución minorista (propiciada por la TI), que había comprimido los ciclos de
gestión de inventario de uno por trimestre en los años sesenta a uno diario (o incluso
más continuamente), y los ciclos de rotación de modas, según un lema, de dos
temporadas de 26 semanas a 26 temporadas de dos semanas.
También se habían hecho intentos para identificar las implicaciones estratégicas de los
cambios y las constantes de la cadena vertical de ropa que se han expuesto antes.
Algunas adelgazaron para «engordar rápidamente», pero otras eran más sofisticadas.
Un ejemplo de esta última variedad identificó cinco formas mediante las cuales los
minoristas podían expandirse internacionalmente: elegir una «tajada» de valor en vez
de competir en toda la cadena de valor; poner énfasis en la asociación; invertir en
marcas y otros activos inmateriales; contener las inversiones, y arbitrar las diferencias
15 Watkins, Kevin y Penny Fowler, «Rigged Rules and Double Standards: Trade, Globalizations and the Fight Against Poverty», Oxfam,
Oxford, 2002.
The Gap
The Gap, con base en San Francisco, se había fundado en 1969, y durante los años
ochenta y buena parte de los noventa había alcanzado un crecimiento y una rentabilidad
espectaculares gracias a sus amplias colecciones de «ropa real sin pretensiones», como fue
descrita, en las que había desde camisetas y vaqueros hasta ropa de trabajo «elegante e
informal». La producción de The Gap se internacionalizó –más del 90% de la misma se
subcontrataba fuera de Estados Unidos–, pero sus operaciones de tiendas estaban
centradas en el país. La expansión internacional de la red de tiendas había comenzado en
1987, pero su ritmo se vio limitado por las dificultades para encontrar ubicaciones
en mercados como Reino Unido, Alemania y Japón (que representaban el 86% de las
tiendas fuera de Norteamérica), para adaptarse a las distintas tallas y preferencias de
los clientes y para hacer frente a las presiones sobre los precios que, en muchos casos,
eran más fuertes que en Estados Unidos. Y a finales de los noventa, la saturación, los
desequilibrios y la falta de coherencia entre las tres cadenas de la compañía –Banana
Republic, The Gap y Old Navy–, junto con la falta de un claro posicionamiento en moda,
habían empezado a pasarle factura incluso en el mercado estadounidense. Un intento
fallido de reposicionarse con una colección más pegada a la moda –que erró
clamorosamente el tiro– dio lugar a pérdidas en el año 2001, a un pronunciado descenso
del precio de las acciones de The Gap, y a la marcha, en mayo de 2002, del que fuera
durante muchos años consejero delegado, Millard Drexler.
16 Incandela, Denise, Kathleen L. McLaughlin y Christina Smith Shi, «Retailers to the World», The McKinsey Quarterly, 3, 1999, págs. 84-
97.
17 La plantilla para aplicar la fórmula DuPont a las finanzas de Inditex y sus competidores clave fue propuesta por el profesor Guillermo
D’Andrea, de I.A.E., Universidad Austral, Argentina.
Benetton
Benetton, constituida en 1965 en Italia, ponía el énfasis en prendas de punto de colores
vivos. En los años ochenta y noventa fue un ejemplo ampliamente citado de
organización de una cadena, ya que subcontrataba actividades que requerían mucha
mano de obra o que eran insensibles a las escalas de una red de subcontratistas. Pero
Benetton, de hecho invertía relativamente mucho en la centralización de otras
actividades de producción; invertía mucho menos corriente abajo, vendiendo su
producción a través de concesionarios de licencias, a menudo a empresarios que no
tenían más de 100.000 dólares para invertir en una pequeña tienda que vendiera sólo
productos Benetton. No obstante, este formato parecía que llegaba a la saturación a
principios de los noventa, y la rentabilidad siguió disminuyendo a lo largo del resto de
la década. Como respuesta, Benetton emprendió la estrategia de restringir las líneas
de producto, consolidando aún más actividades de producción clave mediante su
agrupación en «polos de producción» de una serie de regiones diferentes, y
expandiendo o centrando las tiendas existentes al tiempo que iniciaba un programa
para establecer, en ciudades grandes, tiendas mucho mayores propiedad de la
compañía. A finales de 2001 funcionaban unos cien de estos «megastores», frente a una
red de aproximadamente 5.500 tiendas pequeñas, propiedad de terceros.
Inditex
Inditex (Industria de Diseño Textil) era un minorista global especializado que diseñaba,
fabricaba y vendía en todo el mundo ropa, calzado y accesorios para mujeres, hombres
y niños a través de Zara y otras cinco cadenas. A finales del ejercicio fiscal 2001,
contaba con 1.284 tiendas en todo el mundo, incluida España, con una superficie de
venta de 659.400 metros cuadrados. Las 515 tiendas localizadas fuera de España
generaban el 54% de las ventas totales. Inditex empleaba a 26.724 personas, 10.919
fuera de España. Su media de edad era de 26 años, y la abrumadora mayoría eran
mujeres (78%).
Algo más del 80% de los empleados de Inditex se ocupaban de las ventas al por menor
en las tiendas, y el 8,5% trabajaba en fabricación, mientras que el resto se dedicaba a
actividades de diseño, logística, distribución y administración. Los gastos de capital,
según una división reciente, eran de alrededor del 80% en aperturas de nuevas tiendas,
10% en reformas y 10% en logística/mantenimiento. El capital circulante a finales del
ejercicio fiscal 2001 era negativo, como lo había sido al final de la mayoría de los
ejercicios, aunque solía registrar niveles más altos en otros momentos del año
(Anexo 8). Los planes para 2002 exigían continuar con una gestión estricta del capital
circulante y de los 510-560 millones de euros de gastos de capital presupuestados, la
mayoría destinados a la apertura de 230-275 nuevas tiendas (de todas las cadenas). En
2001 hubo unos márgenes brutos del 52%, unos gastos de explotación equivalentes al
30% de los ingresos, de los cuales la mitad estaban relacionados con el personal, y
unos márgenes de explotación del 22%. Pese a estos márgenes de explotación, la alta
dirección recalcaba que Inditex no era la compañía de ropa más rentable del mundo;
esta estabilidad, sobre todo como resultado del modelo de negocio de Zara que se
describe más adelante, era tal vez su rasgo más distinguido.
Figura 1
Mapa de España
Fuente: Adaptado de «The Encyclopedia of World Geography», Barnes and Noble, Nueva York, 1996.
Base de operaciones
Inditex tenía su sede central y la mayoría de los activos corriente arriba concentrados
en la región de Galicia, situada en la punta noroeste de España. Galicia, la tercera
región autónoma más pobre de las 17 de España, tuvo un índice de desempleo del 17%
en 2001 (frente a la media nacional del 14%), contaba con deficientes vías de
comunicación con el resto del país y aún dependía fuertemente de los recursos
naturales, especialmente la agricultura y la pesca. A pesar de estas características,
Galicia era sede de una serie de exitosas empresas, como Zeltia, una compañía de
biología marina y biotecnología, y el Banco Pastor, uno de los pocos bancos de tamaño
medio del país que eran prósperos, así como Inditex en el terreno de la distribución
especializada, principalmente de ropa.
Galicia tenía una tradición en ropa que se remontaba al Renacimiento, cuando los
gallegos eran sastres de la aristocracia, y albergaba miles de pequeños talleres de ropa.
Pero carecía de una sólida base corriente arriba en textiles, de una demanda local
sofisticada, de institutos técnicos y universidades que facilitaran las iniciativas y la
formación especializadas, y de una asociación sectorial que respaldara éstas u otras
potenciales actividades de colaboración. E incluso más esencial desde la perspectiva de
Inditex, como lo expresó su consejero delegado José María Castellano, era que «Galicia
está en la esquina de Europa desde la perspectiva de los costes de transporte, que son
muy importantes para nosotros dado nuestro modelo de negocio».
Algunas de estas mismas características eran aplicables, tanto a nivel nacional como
regional, a la base de operaciones de Inditex en España, comparada por ejemplo con
Italia. Los consumidores españoles exigían precios bajos, pero no eran considerados tan
selectivos ni tan preocupados por la moda como los compradores italianos, aunque
España había avanzado rápidamente en éste y otros aspectos desde la muerte del
dictador general Francisco Franco en 1975 y su posterior apertura al mundo. España
también carecía de la completa cadena vertical (del hilo hasta la prenda) que era
característica del sector en Italia, del dominio de ésta de los tejidos de alta calidad (por
ejemplo, telas de algodón, seda) y de su imagen internacional en el terreno de la moda.
Los distribuidores de ropa italianos se habían movido más rápidamente en el extranjero
por esta razón y porque, según una serie de indicadores, la rivalidad entre ellos había
sido históricamente más encarnizada que entre los homólogos españoles. Pero las
cadenas españolas también habían empezado a expandirse en el extranjero, y no sólo
las de Inditex: por ejemplo, Mango, una cadena de ropa española más pequeña que se
basaba en un modelo de franquicias, ya estaba presente en más países que Inditex.
Fundación
Amancio Ortega Gaona, fundador de Inditex, seguía siendo su presidente y principal
accionista a principios de 2002 y todavía iba al trabajo cada día, donde a menudo
podía vérsele comiendo en la cafetería de la empresa con los empleados. Por lo demás,
Ortega llevaba una vida muy recluida, aunque se sabía que había nacido en 1936, que
su padre era ferroviario y su madre ama de casa, y que había empezado a trabajar a los
13 años como recadista de una empresa fabricante de camisas de La Coruña. Al ir
ascendiendo en esa compañía, fue al parecer percatándose de los costes que se añadían
innecesariamente en el trayecto que la ropa efectuaba entre los fabricantes y los
minoristas. En 1963 fundó Confecciones Goa (acrónimo invertido de sus iniciales) para
fabricar productos como, por ejemplo, batas. Finalmente, su búsqueda del modo de
mejorar el interfaz fabricación/venta al por menor le condujo a integrar todas las
etapas de la cadena vertical, desde la fabricación a la venta al por menor, para así
poderlas controlar. La primera tienda Zara se abrió en 1975 en La Coruña, en la calle
Juan Flórez, la mejor calle comercial de la ciudad. Desde sus inicios, Zara se posicionó
como una tienda que vendía «ropa de moda de calidad media a precios asequibles». A
finales de los setenta, había media docena de tiendas Zara en las ciudades gallegas.
Crecimiento
Ortega, del que se decía que era un aficionado a los aparatos, compró su primer
ordenador en 1976, en una época en la que sus operaciones solamente englobaban
cuatro fábricas y dos tiendas; pero éstas estaban dejando bastante claro que lo que los
(otros) compradores pedían a sus fábricas era diferente de lo que, según los datos de
sus tiendas, los clientes querían. El interés de Ortega por la tecnología de la
información le puso en contacto con José María Castellano, quien tenía un doctorado
en empresariales y había trabajado como director de ciencias de la información para
Aegon España de 1968 a 1974, y como director financiero y gerente de Conagra
España de 1974 a 1984. En 1985, Castellano se incorporó a Inditex como
También a principios de los noventa Inditex empezó a añadir otras cadenas minoristas
a su red, tanto por medio de adquisiciones como por desarrollo interno.
Estructura
A comienzos de 2002, Inditex operaba seis cadenas distintas: Zara, Massimo Dutti, Pull
& Bear, Bershka, Stradivarius y Oysho, como se ilustra en el Anexo 10. Las sociedades
minoristas de estas cadenas en España y el extranjero estaba agrupadas en sesenta
empresas, es decir, aproximadamente la mitad del número total de empresas que se
incluían en los resultados consolidados de Inditex; el resto se dedicaban a la compra y
preparación de textiles, fabricación, logística, propiedades inmobiliarias, finanzas, etc.
Dada la política interna de precios de transferencia y otras políticas, la distribución
minorista (en contraposición a la fabricación y otras actividades) generaba el 82% del
beneficio neto de Inditex, lo cual aproximadamente concordaba con su cuota del total
de la inversión del grupo. La distribución minorista era también el área en la que
trabajaba la mayoría de los empleados de Inditex.
expansión, debido a los planes de Inditex de abrir algunas localizaciones con múltiples
cadenas. Más ampliamente, la experiencia de las cadenas más veteranas y asentadas,
sobre todo Zara, había ayudado a acelerar la expansión de las nuevas. Por ejemplo,
Oysho, la cadena de lencería, sacaba el 75% de sus recursos humanos de las otras
cadenas y había llegado a operar tiendas en siete mercados europeos a los seis meses
de su lanzamiento en septiembre de 2001.
Los altos directivos de la compañía, todos ellos españoles, veían el papel del centro
corporativo más como un «controlador estratégico» dedicado a establecer la estrategia
de la compañía, aprobar las estrategias de negocios de las cadenas individuales y
controlar sus resultados, que como un «operador» funcionalmente implicado en la
dirección de las cadenas. Su capacidad para controlar los resultados de todos los
niveles, hasta el de las tiendas locales, estaba basada en sistemas estandarizados de
información que se centraban en (entre tiendas homólogas) el crecimiento de las
ventas, el margen del EBIT y la rentabilidad del capital empleado. El consejero
delegado José María Castellano examinaba los indicadores clave de los resultados una
vez por semana, mientras que uno de sus subordinados directos les hacía un
seguimiento diario.
forma, Zara realizaba el 35% del diseño de productos y compra de materias primas, el
40-50% de las compras de productos acabados a sus proveedores externos, y el 85% de
la producción interna después de que la temporada hubiera comenzado, frente al sólo
0-20% en el caso de los distribuidores tradicionales. La flexibilidad resultante
significaba que Zara podía seguir las tendencias de la moda durante la temporada, en
vez de apostar por ellas antes de que comenzara la temporada. Un ejemplo reciente de
esto había sido la moda de la tela vaquera desteñida y de apariencia sucia, que Zara
fue capaz de explotar mucho más ampliamente que los distribuidores que habían
cerrado sus ofertas de productos casi un año antes de tiempo. La constante innovación
de productos pretendía sustituir a los gastos publicitarios y reducir la cantidad de
mercancías que tenían que venderse a precios rebajados y los porcentajes medios
de rebaja, arrojando márgenes que eran relativamente altos y estables.
Diseño
Cada una de las tres líneas de productos de Zara –para mujeres, hombres y niños–
tenía un equipo creativo compuesto por diseñadores, especialistas en «sourcing» y
personal de desarrollo de productos. Los equipos creativos trabajaban simultáneamente
en productos para la temporada en curso creando variaciones constantes, ampliando
artículos que habían tenido éxito y continuando el desarrollo de productos durante la
temporada; y en el año y temporada siguientes, seleccionando los tejidos y el «mix» de
productos que serían la base de una colección inicial. La alta dirección recalcaba que,
en vez de estar dirigida por maestros, la organización de diseño era muy plana y estaba
centrada en la cuidadosa interpretación de tendencias de las pasarelas que fueran
adecuadas para el mercado masivo y que se combinaban con líneas exitosas
históricamente.
Zara creaba cada año dos colecciones básicas, que se iban introduciendo
paulatinamente durante otoño/invierno y primavera/verano, y que empezaban a llegar
a las tiendas en julio y enero, respectivamente. Los diseñadores de Zara asistían a ferias
comerciales y desfiles de moda «prêt-à-porter» en París, Nueva York, Londres y
Milán, consultaban catálogos de colecciones de marcas de lujo y establecían numerosos
contactos con los gerentes de las tiendas para empezar a desarrollar los bocetos
iniciales de una colección unos nueve meses antes del comienzo de temporada. A
continuación, los diseñadores seleccionaban los tejidos y otros complementos (por
ejemplo, botones), y simultáneamente, el departamento de marketing determinaba el
precio relativo al cual se vendería el producto, guiando así el posterior desarrollo de
muestras. Las muestras se preparaban y presentaban al personal de «sourcing» y
desarrollo de producto, y el proceso de selección comenzaba. Cuando la colección se
completaba, el personal de «sourcing» identificaba los requisitos de producción, si un
artículo se fabricaría internamente o se subcontrataría, y un calendario para asegurar
Como media, cada día se diseñaban varias docenas de artículos, pero sólo poco más de
un tercio de los mismos pasaban a producción. Si había tiempo, se preparaban y
presentaban volúmenes muy limitados de nuevos artículos en ciertas tiendas clave, y se
producían a gran escala sólo si las reacciones de los consumidores eran claramente
positivas. Como resultado, los índices de fracaso de los nuevos productos eran sólo del
1%, frente a una media del 10% en el sector. Para conseguir estos resultados tan
favorables, se consideraba muy importante ir mejorando con el tiempo la calidad
general del proceso de diseño.
«Sourcing» y fabricación
Zara aprovisionaba tejidos, otras materias primas y productos acabados a proveedores
externos con la ayuda de oficinas de compra en Barcelona y Hong Kong, así como
personal de aprovisionamiento en la sede central, que coordinaba pedidos y hacía
control de calidad. Aunque históricamente Europa había dominado las pautas de
«sourcing» de Zara, el reciente establecimiento de tres compañías en Hong Kong con
fines de compras y de observación de tendencias sugería que Hong Kong podría
convertirse en el centro de la expansión del «sourcing» por el Lejano Oriente, sobre
todo China.
Alrededor de la mitad de los tejidos comprados eran «grises» (no teñidos), para que su
tratamiento durante la sesión pudiera hacerse con la máxima flexibilidad. Buena parte
de este volumen era canalizado a través de Comditel, una filial 100% de Inditex que
trataba con más de 200 proveedores externos de tejidos y otras materias primas.
Comditel controlaba el tinte, estampado y acabado de los tejidos grises de todas las
cadenas de Inditex, no sólo de Zara, y suministraba tejidos acabados a fabricantes
externos e internos. Este proceso, que recordaba el de Benetton, significaba que sólo se
tardaba una semana en acabar los tejidos.
Más abajo en la cadena de valor, cerca del 40% de las prendas acabadas se fabricaban
internamente, y del resto, aproximadamente dos tercios de los artículos procedían de
Europa, y un tercio, de Asia. Los artículos más de moda tendían a ser los que más
riesgos presentaban y, por tanto, eran los que se producían en pequeños lotes
internamente o bajo contrato con proveedores cercanos, y si se vendían bien, se hacían
nuevos pedidos de los mismos. Los artículos más básicos, cuyos costes de producción
eran importantes, pero no así su tiempo de llegada al mercado, se solían subcontratar
en Asia, ya que la producción en Europa normalmente era un 15-20% más cara para
Zara. Unos veinte proveedores representaban el 70% de todas las compras externas.
Aunque Zara tenía vínculos duraderos con muchos de estos proveedores, minimizaba
los compromisos contractuales con ellos.
Las prendas cosidas eran enviadas de vuelta al complejo de fabricación de Zara, donde
eran inspeccionadas, planchadas, dobladas, puestas en bolsas y etiquetadas antes de ser
enviadas al centro de distribución colindante.
Distribución
Como todas las cadenas de Inditex, Zara tenía su propio sistema centralizado
de distribución. Dicho sistema estaba compuesto por unas instalaciones de
aproximadamente 400.000 metros cuadrados situadas en Arteixo, apoyadas por centros
de distribución por satélite en Argentina, Brasil y México, que eran mucho más
pequeños.
Todas las mercancías de los proveedores, internos y externos, pasaban a través de este
centro de distribución en Arteixo, que operaba sobre una base de turnos dobles. El
movimiento de las mercancías dentro del centro de distribución estaba automatizado
Los envíos se hacían dos veces por semana a cada tienda a través de servicios de
reparto ajenos; dos días por semana se hacían a una parte de la red de tiendas, y otros
dos días a la otra. Aproximadamente el 75% de las mercancías de Zara, de acuerdo con
su peso, se enviaban por carretera, mediante un servicio de reparto ajeno que trabajaba
principalmente con Zara, a tiendas de España, Portugal, Francia, Bélgica, Reino Unido
y algunas regiones de Alemania. El 25% restante se enviaba principalmente por vía
aérea, con KLM y DHL, desde los aeropuertos de Santiago de Compostela (un
importante centro de peregrinación de Galicia), y Oporto, en Portugal. Los productos
solían llegar en un plazo de 24-36 horas a las tiendas localizadas en Europa, y de 24-
48 horas a las tiendas de fuera de Europa.
Comercialización
Zara sólo gastaba un 0,3% de sus ingresos en publicidad mediática, frente al 3-4% de
la mayoría de los distribuidores especializados. Su publicidad, generalmente se
circunscribía al inicio del período de rebajas, al final de la temporada, y la poca que se
hacía no creaba una presencia muy fuerte para la marca Zara ni una imagen muy
específica de «Zara Mujeres» o de «Zara Chica» (a diferencia de «Mango Chica», del
competidor español Mango). Estas elecciones se debían a la preocupación existente
porque hubiera una sobreexposición o un retraimiento, así como a topes en el gasto.
En términos de presencia mediática «ganada» (como contraposición a la «pagada»), Zara
no exhibiría sus mercancías en los desfiles de moda de «prêt-à-porter»: sus nuevos
artículos se exponían primero en sus tiendas. Y los líderes de la compañía, empezando
por Amancio Ortega, no es que precisamente hubieran destacado por buscar la
atención de los medios de comunicación (la cual se había incrementado, de todos
modos, sobre todo durante y después de la OPI de Inditex). Pese a todos estos actos de
omisión, el nombre de Zara había claramente adquirido un poder de atracción en los
principales mercados de la cadena. Por ejemplo, a mediados de los noventa Zara ya se
había convertido en una de las tres marcas de ropa más conocidas por los clientes de
su mercado nacional, España, especialmente entre las mujeres de 18-24 y 25-34 años
de hogares con unos niveles de ingresos medios y medio-altos.
20 IESE Business School-Universidad de Navarra
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Para los clientes que accedían a las tiendas por la puerta, la rápida rotación creaba
obviamente una sensación de «cómprelo ahora porque no volverá a ver este artículo».
Además, el atractivo de las ediciones limitadas era reforzado por envíos pequeños,
estanterías que estaban relativamente poco abastecidas, la limitación a un mes del
tiempo que los artículos individuales podían venderse en las tiendas, y una deliberada
tendencia a decantarse por suministros insuficientes cuando había que decidir cuánto
producir en respuesta a señales de una fuerte demanda desde las tiendas.
Por supuesto que, aunque Zara trataba de seguir las modas en vez de apostar por ellas,
cometía algunos errores de diseño. Estos errores eran relativamente fáciles de corregir,
ya que normalmente no había más de dos o tres semanas de cobertura a término para
cualquier artículo arriesgado de la cadena. Los artículos que se vendían lentamente
eran inmediatamente detectados y eliminados sin piedad por los gerentes de tienda,
que eran alentados a actuar así. Las devoluciones al centro de distribución se enviaban
a otras tiendas de Zara para su venta, o se disponía de ellas a través de una pequeña y
separada cadena de tiendas de liquidación cerca del centro de distribución. El objetivo
era minimizar los inventarios que tenían que venderse a precios rebajados en la tiendas
de Zara durante el período de rebajas que ponía fin a cada temporada. Se estimaba que
Zara generaba un 15-20% de sus ventas en las rebajas, frente al 30-40% en el caso de
la mayoría de los distribuidores de ropa, e incluso seguía produciendo nuevas
mercancías para su venta a precios «completos» durante el período de rebajas. Y dado
que Zara tenía que dar salida a menos mercancías en esas épocas, los porcentajes de
18 Crawford, Leslie, «allzarage», Report on Business Magazine, 30 de marzo de 2001, disponible en Factiva,
<http://www.primark.com>accessed, 23 de septiembre de 2002.
rebajas no tenían que ser tan altos. La reducción media de los precios de Zara era tal
vez la mitad del aproximadamente 30% de media del conjunto del sector.
Operaciones de tienda
Asimismo, Zara centralizaba buena parte de las decisiones relacionadas con las
presentaciones de los escaparates e interiores de las tiendas, y con el uso de éstas, para
promocionar su imagen de mercado. A medida que avanzaba la temporada y
evolucionaban las ofertas de productos, se iban desarrollando ideas sobre «looks»
uniformes para escaparates e interiores en términos de temas, combinaciones de colores
y presentación de productos. Estas ideas se desarrollaban primero en prototipos de
escaparates y áreas de tienda de la sede central de Arteixo. A continuación, eran
llevadas a las tiendas por equipos regionales de escaparatistas y coordinadores de
interiores, que visitaban cada tienda cada tres semanas para cambiar las presentaciones
de escaparates e interiores. Pero se permitía cierto grado de adaptación, e incluso
planificación, del «look» de una tienda. Por ejemplo, aunque todos los empleados de las
tiendas de Zara tenían que llevar ropa de la cadena mientras trabajaban en las tiendas,
los uniformes que se exigía llevar a los dependientes podían variar de unas tiendas a
otras de una misma ciudad (por ejemplo, Madrid) de modo que reflejasen los diferentes
niveles socioeconómicos de los barrios en los que estaban localizadas. Los uniformes se
22 IESE Business School-Universidad de Navarra
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seleccionaban dos veces por temporada por los gerentes de tienda de entre la colección
de la temporada corriente, y eran remitidos a la sede central para su autorización.
Los gerentes de tienda recibían un sueldo fijo, más una retribución variable basada en
los resultados de la tienda, que representaba hasta la mitad de la remuneración total.
(Otros empleados también recibían retribuciones en función de sus resultados –y
durante la OPI, acciones gratuitas o equivalentes monetarios por valor de una media de
cerca de 3.500 euros entre los 15.000 empleados que reunían los requisitos necesarios–,
pero sus planes de retribución estaban menos basados en incentivos.) Dado que los
precios se fijaban centralmente, las energías de los gerentes de tienda se canalizaban
principalmente hacia el volumen y el «mix». Aunque las tiendas individuales eran
supervisadas por equipos directivos centralizados para asegurar la implementación de
las políticas generales en materia de apariencia de las tiendas, servicio al cliente y
entorno de compra, la alta dirección también intentaba hacer que cada gerente se
sintiera como si estuviera dirigiendo su propio negocio. Con este fin, para cada tienda
se establecían objetivos bien definidos de costes, beneficios y crecimiento sobre la base
de factores macro y microeconómicos, así como requisitos de información regular. Los
Selección de mercados
La expansión internacional de Zara comenzó en 1988 con la apertura de una tienda en
Oporto, Portugal. En 1989 abrió su primera tienda en Nueva York, y en 1990, su
primera en París. Entre 1992 y 1997, se introdujo en aproximadamente un país por año
(a una distancia media de unos 3.000 kilómetros de España), de modo que a finales de
este período había tiendas Zara en siete países europeos, Estados Unidos e Israel. Desde
entonces se habían ido añadiendo países más rápidamente: 16 países (a una distancia
media de 5.000 kilómetros) en 1998-1999, y 8 países (a una distancia media de menos
de 2.000 kilómetros) en 2000-2001. Los planes para 2002 incluían la entrada en Italia,
Suiza y Finlandia. Esta rápida expansión proporcionó a Zara una presencia mucho más
amplia que las mayores cadenas de ropa: a modo de comparación, H&M añadió ocho
países a su red de tiendas entre mediados de los ochenta y 2001, y The Gap añadió
cinco. El Anexo 15 muestra la suma global de tiendas de todas las cadenas de Inditex.
A veces, la dirección de Inditex describía esta pauta de expansión como una «mancha
de aceite» en la que Zara primero abriría una tienda insignia en una ciudad importante,
y luego, después de adquirir cierta experiencia operando localmente, añadiría tiendas
en áreas adyacentes. Esta pauta de expansión se había empleado en primer lugar en
España, y una vez completado el despliegue nacional, la expansión internacional
empezó en el norte de la vecina Portugal. La primera tienda de Nueva York se abrió
con la intención de que fuera un escaparate y un puesto de escucha. Sin embargo, la
primera tienda de París fue el punto de partida de una expansión regional –y luego
nacional– que a finales de 2001 englobaba unas 30 tiendas en el área de París y 67 en
Francia. José María Castellano explicaba así este enfoque:
«Para nosotros es más barato suministrar a 67 tiendas que a una. Otra razón, desde
el punto de vista del conocimiento que los clientes tienen de Inditex o Zara, es que
no es lo mismo tener una tienda en París que tener treinta. Y la tercera razón
es que, cuando nos introducimos en un país, aunque no tenemos costes de
publicidad o de almacenaje local, sí que se incrementan los costes de la sede
central.»
«El siguiente paso obvio [después de Francia] era abrir en Bélgica. Pero Grecia
ofrecía, al menos a nosotros, una oportunidad inmobiliaria única. Y aunque no era
un mercado muy competitivo a principios de los noventa, decidimos abrir en Grecia.
Pero ahora nuestra estrategia es estar en todos los países avanzados (de Europa).»
La primera vez que utilizó las franquicias fue para entrar en Chipre en 1996, y a finales
de 2001 tenía 31 tiendas franquiciadas en doce países19. Zara tendía a usar franquicias
en países pequeños, arriesgados o sujetos a significativas diferencias culturales o
barreras administrativas que alentaban a adoptar este modo de participación en el
mercado: entre los ejemplos, pueden citarse a Andorra, Islandia y Polonia, en Europa, y
todos los países de Oriente Medio en los que había entrado la cadena. Los contratos de
franquicia solían ser por cinco años, y los franquiciados eran generalmente
participantes asentados y sólidos financieramente con negocios complementarios. Se
les solía conceder franquicias exclusivas a nivel del país, que también podían englobar
otras cadenas de Inditex, aunque Zara siempre retenía el derecho a abrir tiendas
propias. A cambio de vender sus productos a las franquicias y cobrarles una tarifa que
normalmente oscilaba entre el 5 y el 10% de sus ventas, Zara ofrecía a los
franquiciados total acceso a los servicios corporativos, como recursos humanos,
formación y logística, sin coste extra alguno. También les permitía devolver hasta el
10% de la mercancía adquirida, un nivel más alto que el permitido por muchos otros
franquiciadores.
Zara utilizaba las «joint ventures» en mercados más grandes e importantes donde había
barreras para la entrada directa (normalmente relacionadas con la dificultad de obtener
ubicaciones privilegiadas en los centros de las ciudades). Al final de 2001, veinte
tiendas de Zara en Alemania y Japón eran gestionadas por medio de «joint ventures»,
una en cada país. Los intereses en ambas «joint ventures» estaban divididos a partes
iguales entre Zara y sus socios: Otto Versand, el mayor minorista alemán por catálogo
19 Las ventas a las franquicias se hacían a precios más inferiores que las ventas a por menor a los clientes finales, lo que limitaba su
contribución a las ventas internacionales a un 6% del total, aun cuando representaran el 11% del número de tiendas internacionales.
Los intentos de Zara de entrar en el mercado italiano también habían sido orquestados
a través de «joint ventures», dadas las regulaciones sobre planificación y venta al por
menor, que hacían difícil conseguir la ubicación, y las múltiples licencias requeridas
para abrir una nueva tienda. Un acuerdo inicial de «joint venture» con Benetton,
establecido en 1998, fracasó al no conseguirse las licencias necesarias para
localizaciones atractivas, y fue disuelto posteriormente. Durante aproximadamente el
mismo período de tiempo, Benetton logró al parecer un gran préstamo bancario y lanzó
una agresiva campaña, sobre todo en Italia, para abrir megatiendas propias
directamente gestionadas que eran mucho más grandes que las de sus concesionarios
tradicionales. En 2001, Inditex formó una «joint venture» al 51/49 con Percassi, grupo
italiano especializado en propiedades inmobiliarias y locales para tiendas de moda y
uno de los mayores concesionarios de Benetton, para posibilitar la expansión en Italia.
Esta segunda «joint venture» dio como resultado la apertura de la primera tienda de
Zara en Milán, en abril de 2002, que con 2.500 metros cuadrados, era la mayor tienda
de Zara en Europa, un importante acontecimiento mediático. Inditex y Percassi
planeaban abrir unas 70-80 tiendas Zara en Italia durante los diez años siguientes.
Marketing
Aunque la dirección hacía hincapié en que Zara usara el mismo modelo de negocio en
todos los países en los que operaba, había cierta variación en las operaciones
minoristas a nivel local. La primera (o primeras) tienda abierta en cada mercado –a
menudo una tienda insignia en una ciudad importante– jugaba un papel
particularmente importante a la hora de perfeccionar el «mix» de marketing, pues
contribuía a profundizar en la demografía y psicografía de los clientes locales. El «mix»
de marketing resultante se aplicaba también a las otras tiendas del país, lo que daba
lugar a que hubiera distintas fuentes de variación sistemática.
determinado mercado, los clientes acababan de hecho soportando los costes extra que
conllevaba el suministro desde España. Los precios eran, como media, un 40% más
altos en los países de Europa septentrional que en España, un 10% más altos en otros
países europeos, un 70% más altos en América y un 100% más altos en Japón. (El
Anexo 16 aporta una información más detallada de un producto representativo.)
Históricamente, Zara ponía los precios en todas las monedas locales de los países en los
que operaba en la etiqueta de cada prenda, lo que hacía que ésta pareciera cada vez
más «atlas» a medida que la cadena se expandía. (Véase en Anexo 17 una vieja
etiqueta para varios países.) Cuando los mercados clave de Europa Occidental
adoptaron el euro a comienzos de 2002, Zara simplificó sus etiquetas, figurando en
ellas sólo los precios de los mercados locales donde una determinada prenda podría
venderse, aunque esto complicaba la logística.
El hecho de que los precios fueran más altos fuera de España suponía un
posicionamiento algo diferente de Zara en el extranjero, sobre todo en los mercados
emergentes. Castellano explicaba esta situación con un ejemplo:
«En España, con los precios que tenemos y la información de que dispone el
público, alrededor del 80% de los ciudadanos españoles pueden permitirse comprar
en Zara. Cuando vamos a México, por razones culturales, informativas y
económicas –ya que los ingresos medios en México son de 3.000 dólares, frente a
los 14.000 en España–, nuestra base de clientes objetivo es más estrecha. ¿Quién
nos compra en México? La clase media y alta. Es la clase que conoce la moda, la
que está acostumbrada a comprar en Europa, o en Estados Unidos, en Nueva York o
Miami. En México, nuestro objetivo son 14 millones de habitantes, frente a los 35-
36 millones en España (de una población que no llega a la mitad de la de México).
Pero 14 millones es más que suficiente para establecer allí una red de tiendas.»
20 Crawford, «allzarage».
en todos los países. Esta uniformidad era facilitada por las frecuentes interacciones
entre el equipo de diseño de La Coruña y los gerentes de tienda locales. Además, el 10-
15% de los productos que sí variaban de un país a otro se seleccionaban de entre el
mismo y amplio menú de ofertas: Zara no desarrollaba productos simplemente para
satisfacer los requisitos de un único país. La dirección pensaba que la implementación
de esta estrategia relativamente estandarizada se había vuelto más fácil a medida que
se unificaban los gustos de los distintos países. Las diferencias residuales tenían
también su lado bueno: permitían que productos que no se vendían bien en un
mercado pudieran venderse en otro.
Gestión
Las actividades internacionales de Zara estaban organizadas bajo un holding creado en
1988, Zara Holding, B.V. de Holanda. Las transacciones de Zara Holding con los
franquiciados internacionales se expresaban en euros (moneda oficial de Inditex).
Las ventas en otras monedas a filiales de América equivalían aproximadamente a las
compras expresadas en dólares del Lejano Oriente.
Bajo Zara Holding se realizaban las operaciones nacionales a través de las cuales se
ejercía el control gerencial de las porciones corriente debajo de la cadena de valor,
sobre todo los costes inmobiliarios y de personal asociados a las operaciones de tienda.
Los equipos de gestión nacionales están normalmente compuestos por un director
general del país, un director de propiedades inmobiliarias, un director de recursos
humanos, un director comercial y un director administrativo y financiero. A veces,
estos equipos directivos gestionaban un grupo de países vecinos (por ejemplo, Bélgica y
Luxemburgo) si las operaciones de Zara en países individuales eran demasiado
pequeñas como para justificar equipos dedicados. Los directores generales de país
jugaban un papel particularmente importante, pues servían de puente entre los equipos
de productos y los de tienda, así como entre la alta dirección de la sede central y los
gerentes de tienda a nivel local: eran conductos clave, por ejemplo, cuando se trataba
de propagar las mejores prácticas por la organización. Un comité de filiales que se
reunía cada dos o tres meses era de particular ayuda en este sentido. Los directores de
país recibían en la sede central una formación que duraba de cuatro a seis meses. Los
directores de país de los mercados europeos clave eran todos locales, aunque en
América había algunos expatriados.
La capacidad, tanto de los directivos corporativos como de los directores de país, para
controlar las operaciones de tienda locales era potenciada por el uso de los sistemas de
información estandarizados descritos antes, en la subsección sobre la estructura de la
dirección de Inditex. Unos resultados persistentemente por debajo del par daban
generalmente lugar a un análisis extensivo, seguido de intentos por solucionar los
problemas identificados, más a un abandono del mercado. No obstante, una tienda
franquiciada de Pull & Bear en China había cerrado durante 2000, y a principios de
2002, las perspectivas de la operación argentina –en dificultades debido a aranceles del
35% y requisitos de pago adelantado de impuestos, incluso antes de la aguda crisis
económica del país–, eran bastante malas.
Opciones de crecimiento
Los planes de Inditex para 2002 estaban relativamente bien definidos y contemplaban
la adición de 55 a 65 tiendas Zara, el 80% de ellas fuera de España21. Pero a un plazo
más largo, debían tomarse decisiones clave sobre el enfoque geográfico de las futuras
tiendas de Zara. Dado que Zara había representado dos tercios del total de la superficie
de venta del conjunto de las cadenas de Inditex añadida en 2001, las decisiones sobre
la expansión de Zara tendrían importantes implicaciones a nivel de grupo. Había varias
posibilidades:
España
Europa
Europa (exceptuada España) era un evidente foco potencial para las aspiraciones de
Zara de añadir tiendas internacionalmente. Si seguía este camino, Zara aún tendría que
decidir si intentar crecer entrando en mercados adicionales o consolidando su presencia
en unos pocos mercados. Al menos algunos de los partidarios del primer planteamiento
pensaban que los mercados de Europa del Este, con entornos relativamente no
regulados –sobre todo en términos de planificación del uso de la tierra– y unas
perspectivas de crecimiento relativamente fuertes, ofrecían el tipo de oportunidad que
España había tenido veinte años antes. Y los partidarios del segundo planteamiento
tenían diferentes puntos de vista sobre cuáles eran los mercados existentes/planificados
de Zara que merecían un énfasis sostenido: ¿Alemania, Reino Unido, Italia u otros?
Otras regiones
Norteamérica y Asia era las otras dos regiones obvias donde poner el énfasis.
Sudamérica era mucho más pequeña y, en general, se pensaba, a principios de 2002,
que era menos atractiva.
Perspectivas
Aunque las cuestiones en torno al futuro enfoque geográfico de Zara eran importantes,
la alta dirección debía considerar algunos asuntos de mayor alcance. Los más
inmediatos tenían que ver con las cadenas que no eran Zara, las cuales habían
21 Para el conjunto de todas sus cadenas, Inditex preveía abrir un total de 230 a 275 tiendas durante 2002, ligeramente más de la mitad
de ellas fuera de España, con un presupuesto de 510-560 millones de euros de gastos de capital.
Anexo 1
Inditex: resumen de los resultados financieros
3.500
3.249,8
3.000
2.614,7
2.500
Millones de euros
2.035,1
2.000
1.614,7
1.500
1.217,4
1.008,5
853,3
1.000
500 340,4
153,1 204,7 259,2
54,0 72,7 117,4
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Año
Ventas Beneficios
Fuente: Inditex.
Cuota de
Ventas totales Tiendas mercado de Ventas Total PNB
(en miles de de ropa por los minoristas especializadas (en miles de PNB Distancia
millones millón de de ropa (euros/metro millones Población per cápita desde España
de euros) habitantes (porcentaje) cuadrado) de euros) (millones) (euros) (km) Anexo 2
Austria 8 416 40 2.500 229 8 28.280 1.809
Bélgica 8 845 50 3.500 283 10 27.489 1.314
Dinamarca 4 702 25 3.100 192 5 36.183 2.072
Finlandia 3 493 33 2.100 145 5 27.822 2.949
Francia 41 640 56 3.400 1.603 59 27.217 1.053
Alemania 61 725 69 4.500 2.308 82 28.073 1.870
Grecia 8 1.416 36 1.700 142 11 13.357 2.366
Irlanda 3 934 30 2.500 98 4 25.708 1.458
Italia 63 1.725 70 5.600 1.295 58 22.435 1.377
Mercados europeos de ropa, 1999
33
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Anexo 3
Costes de una camisa de hombre de talla grande (ejemplo ilustrativo)
Anexo 4
Comparación de cadenas globales impulsadas por el comprador e impulsadas
por el productor
Marca
Fuente: Gereffi, Gary, «International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain», Journal of
International Economics, 48, junio de 1999, págs. 37-70.
Anexo 5
Compresión de los ciclos por medio de la respuesta rápida
Otros
Incluye:
Hacer los estampados de muestra
Ajustar/aprobar la muestra
3-4 meses Clasificación de los estampados de producción
«Marker made»
Inspección de tejidos
Corte de tejidos
«Pieces bundles»
Cosido de prendas
Planchado/dobladillo de prendas
4-6 semanas Acabado de prendas
6 semanas 4 horas
7-8 semanas 4-6 días
5-6 semanas
1970 2000
Fuente: Inditex.
Anexo 6
Mapa de posicionamiento en el mercado de los productos
Precio +
Benetton
Bershka
Precio
Nota: Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear y Stradivarius eran cadenas de Inditex separadas, como se ha descrito en la sección
«Estructura de Inditex» del texto principal del caso.
Anexo 7
Competidores clave e Inditex, 2001
Otras estadísticas
Empleados 166.000 22.944 6.672 26.724
Número de países de operación 6 14 120 39
Ventas en el país propio (porcentaje) 87 12 44 46
Ventas en el continente propio (porc.) n.d. 96 78 77
c
Número de tiendas 3.097 771 5.456 1.284
Tiendas en el país propio (porc.) 87 15 40 60
Tiendas en el continente propio (porc.) 92 96 80 86
Superficie media de las tiendas (metros cuadrados) 632 1.201 279 514
Fuente: Memorias anuales; informes de analistas; Bloomberg; Standard & Poor’s Research Insight; J.P. Morgan, «Hennes &
Mauritz», informe de la compañía, 10 de febrero de 1999, pág. 89.
a
A 22 de mayo de 2002.
b
En moneda del país propio.
c
Incluye tiendas franquiciadas.
Anexo 8
Datos financieros históricos de Inditex (en millones de euros)
Fuente: Inditex.
• Creación de la fundación
Acquisición de Stradivarius, la quinta
Amancio Ortega
cadena del grupo
• Alianza con Otto Versand para
entrar en el mercado alemán
• Lanzamiento de la cadena
Bershka, destinada al mercado de La alianza con Percassi da lugar a la
chicas jóvenes apertura de la primera tienda italiana
Número de tiendas
Fuente: Inditex.
Nota: El caso multimedia disponible «on-line» contiene una versión interactiva de este Anexo.
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Anexo 10
Cadena de Inditex
Fuente: Inditex.
Nota: El caso multimedia disponible «on-line» contiene una versión interactica de este Anexo.
Anexo 11
Estructura de la dirección de Inditex
Presidente
Amancio Ortega
Fuente: Inditex.
Anexo 12
Servicios centrales
Servicios centrales
Fuente: Inditex.
Anexo 13
Sistemas de negocio de Zara
Diseño
Ventas al Compras y
por menor fabricación
Distribución
Fuente: Inditex.
Anexo 14
Compromisos previos con los productos: Zara frente al sector tradicional
Ventas rebajas
Presentación
Sector Asistencia de la Distribución
tradicional a desfiles Diseño colección
Confección y ventas
Temporada
Ventas rebajas
primas
Distribución y ventas
Temporada
Fuente: Inditex.
Nota: El caso multimedia disponible «on-line» contiene una versión interactiva de este Anexo.
Anexo 15
Globalización de Inditex
Oriente Medio/
Europa América Asia Mundo
Europa 1.101 406
América 112 66
Oriente Medio/
Asia 76 35
------ ----
1.289 507
Tiendas
1 o más
5+
10+
20+
50+
100+
Fuente: Inditex.
Nota: El caso multimedia disponible «on-line» contiene una versión interactica de este Anexo .
Anexo 16
Precio de una camiseta de Zara
Fuente: Inditex.
Anexo 17
Muestra de etiquetas de prenda
Fuente: Inditex.