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PROYECTO EMPRESARIAL

(LOGISTICA DE TRANSPORTE)

JOSE GARIZABALO RAMOS: 554646

10to Semestre Administración de empresas Grupo N2.

ASIGNATURA:

PRACTICA PROFESIONAL

Docente:

ADRIANA LUCIA MOLINA

Barranquilla-Atlántico

11 de septiembre de 2020
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TABLA DE CONTENIDO

pág.
1
Introducción-------------------------------------------------------------------------------------------
3
2 Primera
parte----------------------------------------------------------------------------------------- 4
2.1 Descripción general de la
empresa------------------------------------------------------------ 7
2.1.1 Aspectos corporativos (misión, visión, estructura organizacional)
--------------------- 7
2.1.2 Aspectos operativos (caracterización de los procesos operativos)
2.2 Descripción del
problema-------------------------------------------------------------------------- 18
3.
Objetivos-----------------------------------------------------------------------------------------------
-- 20
3.1 Objetivo
general----------------------------------------------------------------------------------------20
3.2 Objetivos
específicos----------------------------------------------------------------------------------20
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1. INTRODUCCIÓN

Cada vez más el transporte cobra una relevancia poco antes vista y en todas sus formas,

sobre todo, en el despacho de productos terminados a clientes finales. Muchos pueden

creer que lo verdaderamente relevante o clave, es que el transporte sea veloz, pero no. Lo

que importa que es que este en línea con la promesa al cliente, que este reciba lo que se le

ha acordado.

En el presente informe se dará a conocer nuestro proyecto de mejora para el área de

Delivery de la tienda Makro Villa Santos con respecto a la logística de transporte que

manejamos actualmente con el fin de generar una mayor rentabilidad, productividad y

eficiencia en el servicio que se les presta a nuestros clientes, las cuales están

representadas en los siguientes puntos:

1. Organización de rutas por sectores

2. Manejo de fletes vs costo del transporte

3. Eficiencia operativa

4. Organización en horarios de despachos

5. Recepción de pedidos
4
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2. PRIMERA PARTE

2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

La historia comenzó en los años 60 cuando el grupo holandés SHV, que significa

(Steenkolen Handeis Vereeniging), formada en 1896 de la unión de un gran número de

empresas de comercialización de carbón decidió entrar en nuevos segmentos de mercado

debido a la disminución carbón como principal fuente de generación de energía.

Makro forma parte del Grupo Holandés SHV. Hoy en día SHV es un "holding" es decir,

una agrupación de empresas con misiones y negocios diferentes.

- SHV Gas: Distribución de gas doméstico e industrial.

- NPM Capital: Inversiones financieras.

- Recycling: Producción y comercialización de materiales ferrosos y otros.

- Dyas: Exploración y producción de petróleo.

- Makro: Autoservicio Mayorista, Makro comercializa productos en las áreas de:

alimentos secos, alimentos perecederos y no alimentos.

Makro es una cadena de tiendas de autoservicio de ventas al por mayor de insumos

comerciales. Fundada el 31 de marzo de 1968 en Ámsterdam, Países Bajos por el sistema

del doctor Otto Beishem.

MAKRO EN EL MUNDO:
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- 1968: Makro Inicia sus actividades en Ámsterdam (Holanda), con el concepto Cash and

Carry.

- 1972: El concepto Makro fue exitosamente introducido por primera vez en

Latinoamérica en Brasil.

- 1989 Makro inicia operaciones en Asia, con la apertura de la Primera tienda en

Bangkok, Tailandia,

- 1997 el grupo vendió su participación en Europa a sus socios de Metro. Actualmente

Makro continúa sus operaciones en Europa con el mismo concepto “Cash and Carry”.

- 1998 se crearon dos oficinas para dar soporte a cada región: Makro Asia y Makro Sur

América.

La compañía se expandió rápidamente en estos dos continentes mediante la apertura de

más de 100 tiendas en 9 países e introduciéndose en nuevos mercados, logrando

posicionarse como líder en el sector de Cash-and-Carry (pague y lleve).

Actualmente Makro continúa su plan de expansión en Latinoamérica abriendo tiendas en:

- Brasil hoy son 78 tiendas.

- Argentina hoy cuenta con 23 tiendas.

- Perú hoy cuenta con 14 Tiendas.

- Colombia hoy cuenta con 20 tiendas Makro. En el país está presente en 13 ciudades, con

áreas de venta entre 4.000 y 9.900 metros cuadrados.

- Venezuela hoy cuenta con 37 tiendas Makro y 19 Micro.

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Es una empresa dedicada al comercio al por mayor donde sus clientes foco son los

HORECA (hoteles, restaurantes y casinos), con el sistema de cash & Carry “pague y

lleve”.

La importancia de los consumidores HORECA (Hoteles, Restaurantes, Casinos) es tanta

para Makro que busca adaptar hasta la experiencia de compra, razón por la cual las

tiendas no están diseñadas para que un comprador este por horas, sino para que sea una

compra rápida.

Aquellos que visitan la tienda, pertenecientes a un negocio saben que es lo que necesitan

exactamente, es por eso que van directo a buscar lo que van a llevar (concepto pague y

lleve).

Este diseño de tienda adecuado para los clientes profesionales está muy ligado a los bajos

precios que maneja Makro; a diferencia de un supermercado convencional, para la

exhibición de la mercancía, Makro usa en su mayoría pallets, las góndolas que usa son

industriales, son de tamaños enormes para que se haga un buen uso del espacio. En

cuanto a la decoración, la empresa entiende que no es lo más importante por lo que

tampoco se le dedica mucha inversión. Esta metodología es tan efectiva para ahorrar

costos innecesarios y para ayudar a que los precios que ve el cliente final sean bajos que

la han adoptado otros supermercados minoristas como D1.

VENTAJAS COMPETITIVAS

 Inclusión de nuevas tiendas a nivel nacional.

 Aumento del poder adquisitivo del país.

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 Servicio orientado a grandes clientes.

 La satisfacción del consumidor y segmentación por estilo de vida permitirán a las

empresas retail fortalecer la posición de las marcas y satisfacer estas nuevas demandas.

 Continúa renovación de ofertas.

 Desarrollo de la industria retail.

2.1.1 ASPECTOS CORPORATIVOS

MISION

Somos un equipo humano dedicado a la distribución de productos de excelente

CALIDAD Y VARIEDAD al más bajo precio, al servicio de nuestros clientes

institucionales, proporcionándoles ventajas y oportunidades.

 PARA NUESTROS CLIENTES

Quienes son la única razón de nuestra existencia, debemos ser la fuente de abastecimiento

más confiable para su negocio.

 PARA NUESTROS PROVEEDORES

Debemos ser el distribuidor de sus productos al más bajo costo, con amplia cobertura en

el territorio nacional.

 NUESTRA GENTE

Es nuestro futuro y la fuerza para lograr nuestra misión

VISION
 9

Es mantener una fuerte posición en el mercado como el mejor proveedor para clientes

profesionales de alimentos, ofreciendo soluciones diseñadas desde el punto de vista del

cliente con alta productividad basada en la excelencia operacional: procesos optimizados,

herramientas adecuadas y personas motivadas.

VALORES CORPORATIVOS

Los valores corporativos de MAKRO son:

 Lealtad e Integridad

 Igualdad

 Seguridad y Salud

 Medio ambiente

ORGANIGRAMA MAKRO TIENDA VILLASANTOS

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ASPECTOS OPERATIVOS (CARACTERIZACION DE PROCESOS

OPERATIVOS)

ASPECTOS OPERTATIVOS:

Satisfacer la necesidad de la empresa contando con una infraestructura adecuada, acorde

a los avances tecnológicos en la materia, con el fin de ser una empresa competitiva en el
mercado nacional e internacional, de acuerdo a políticas gubernamentales. De esta forma
cumplir con los retos que impone la globalización y lograr que el sector retail sea fuerte
en la economía nacional.

Los aspectos operativos de la empresa serán:

 Contar con un buen sistema de almacenamiento de productos.
 11

 Contar con el personal idóneo en las actividades de la empresa, así mismo brindar
Constantes capacitaciones para mantenerla actualizada.

 Contar con un buen parque automotor en excelentes condiciones para brindar un

excelente servicio.

 Cumplir con los más altos estándares de calidad de los procesos de la empresa.

 Contar con una infraestructura de acuerdo a las especificaciones técnicas y tecnológicas

para ser competitivo en el sector.

 Contar con un sólido sistema de información y comunicaciones que permitan tener una
relación directa con los clientes finales.

 Cumplir con las directrices ambientales y sanitarias regidas por la corporación ambiental.

 Construir generación de empleo y mejorar la calidad del personal de le empresa.

 Cumplir con un programa de protección y conservación del medio ambiente.

SOSTENIBILIDAD EN MAKRO COLOMBIA

La naturaleza de los negocios de SHV conecta a la compañía

con las sociedades donde opera. Por más de 120 años, su

estrategia se construye sobre su ADN único y su filosofía

corporativa, que es invertir en las personas, enfocado en el

crecimiento continuo  y el compromiso de crear una cultura donde la innovación lidera la

creación de valor sustentable a largo plazo.

 12

En Makro Colombia, compartimos esta filosofía y creemos firmemente que hacer

negocios de manera sostenible  se trata de hacer las cosas mejor, creando la diferencia. Es

por eso que innovación es la clave para nuestro éxito en el futuro. Nuestra ambición es

desarrollar procesos, procedimientos y productos nuevos e innovadores que concretarán

beneficios para nuestro negocio, la comunidad y el medio ambiente. Nuestra posición

estratégica en la cadena de valor nos permite hacer eso perfectamente, al influenciar las

diferentes partes interesadas y como resultado, generar impactos positivos de diferentes

maneras.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Makro desea contribuir con el desarrollo y el bienestar de la sociedad. Por eso, buscamos

aliados que puedan ayudarnos a lograr este

objetivo.

Desde 2012, Makro Colombia trabaja con la Universidad Politécnico Internacional para

que los jóvenes de escasos recursos tengan la oportunidad de graduarse en diferentes

carreras técnicas.
 13

Los fondos para el programa provienen de recursos donados por nuestros diferentes
clientes, en el 100% de nuestras tiendas. Los valores recaudados son destinados para
becas de estudios para jóvenes y cerca del 40% están proyectados para cubrir los estudios
faltantes.

MEDIO AMBIENTE

Makro Colombia es consiente del impacto generado por su operación al medio ambiente

y con el compromiso de minimizarlo, genera estrategias que van desde la renovación de

infraestructura, revisión de procesos, contratación de profesionales especialistas en temas

como gestión de residuos o uso eficiente de recursos hasta la innovación en nuestras

operaciones.

Uno de los temas materiales es justamente el cumplir con los requerimientos de las

autoridades en materia ambiental, considerando que la única manera de aportar al

desarrollo sostenible es ser eficientes, asegurando la operación en el tiempo. Conscientes

de ello y evaluando los impactos ambientales que generamos, nuestro objetivo es ir más

allá, desarrollando iniciativas y proyectos que permitan reducir y controlar nuestra huella

ambiental.

Bajo el eslogan “Hacer más con menos”, Makro definió que su huella ambiental está

asociada a los consumos de agua y energía requeridos para el normal funcionamiento de

las tiendas y áreas administrativas, así como por la generación de residuos y emisión de

Gases Efecto Invernadero (GEI) que se producen en ellas.

La meta de reducción definida para el periodo 2015-2018 es del 20% de los consumos de
 14

recursos naturales y generación de desechos con relación a las ventas realizadas en el

mismo lapso de tiempo. Lo anterior, considerando que para Makro el ser eficiente es ser

más productivos económicamente, consumiendo menos recursos, lo que se ve reflejado

en un mejor desempeño de ventas con respecto al impacto ambiental generado en la

operación.

CERTIFICADO LEED

La Certificación LEED (Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental, por sus siglas en

inglés) es un sistema de certificación con reconocimiento internacional para edificios

sostenibles creado por el Consejo de Edificación Sustentable de Estados Unidos (U.S.

Green Building Council). La

certificación define un conjunto de

sistemas de clasificación para el diseño,

construcción, operación y

mantenimiento de edificios que desean ser ambientalmente responsables y utilizar

recursos de manera eficiente Entre los beneficios que proporciona esta evaluación se

encuentran:
 15

•    Espacios interiores con mejores condiciones para la salud y productividad.

•    Reducción de emisiones de gases de efecto invernadero.

•    Disminución en los costos de operación y residuos.

•    Incremento del valor de sus activos.

•    Ahorro energético y de recursos.

•    Ahorro en el consumo de agua.

Makro quiere ir más allá en su búsqueda por mayores eficiencias y en la generación de

impactos positivos con su operación. Para mantener el patrón de esa gestión, la compañía

incorpora estándares ambientales internacionales de avanzada en la construcción de sus

tiendas, cumpliendo con las directrices definidas por el US Green Building Council.

Dentro de las estrategias y políticas definidas por la organización, se estableció como

lineamiento del Grupo Makro que todas las tiendas nuevas iban a ser diseñadas,

construidas y operadas bajo parámetros sostenibles, priorizando sistemas enfocados a la

eficiencia energética, el ahorro de agua, el uso materiales y recursos renovables y

ambientalmente sostenibles, la calidad del ambiente interior y el desarrollo de sitios

sostenibles. Dicho requerimiento también aplica para el 10% de las tiendas existentes,

para las cuales se busca una adecuación tecnológica y operativa que permita cumplir con

eso. Ese objetivo se materializa/concreta con la búsqueda por la Certificación LEED en

nuestros edificios. 
 16

El construir una edificación sostenible genera en los trabajadores y a la compañía un

orgullo y mayor sentido de pertenencia, al ver los esfuerzos técnicos, administrativos y

económicos que está realizando la compañía para expandir su operación, cumpliendo los

más altos estándares ambientales y operacionales con el fin de impactar en menor medida

el medio ambiente. 

Impactamos de manera positiva a la comunidad, dado que los materiales e insumos

requeridos para la construcción de las nuevas tiendas son compradas en poblaciones o

industrias ubicadas en el área de influencia del proyecto, con el fin de reducir la huella de

carbono asociada con el transporte, generando dinamismo en la economía local. 

Como parte de este compromiso, en 2016 logramos la certificación LEED Platinum (el

más alto nivel de certificación otorgado por el GBCI) para la tienda Estación Poblado

ubicada en la ciudad de Medellín. También nos encontramos en el proceso de

certificación de 4 tiendas nuevas: Cajicá, Floridablanca, Puente Aranda, Villa del Rio, las

cuales fueron construidas bajo los más altos estándares y requerimientos para optar a este

reconocimiento de construcción sostenible. 

Somos el único Retail en el país que se encuentra en el proceso final de certificación

LEED EBOM para la tienda una edificación existente, en este caso para la tienda de

Tunja, un reto que asumimos para mejorar las condiciones de las tiendas que hacen parte

de la operación. 

Makro sigue trabajando para lograr la certificación LEED en sus tiendas.

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MARCAS PROPIAS E INNOVACIÓN SOSTENIBLE

Para mantener una posición fuerte en el mercado, seguir innovando es esencial. Nuestro

enfoque en satisfacer a los clientes, nos motiva a crear nuevos productos sostenibles y

competitivos, pues entendemos que la sostenibilidad es parte básica de los negocios que

hacemos en Makro. Con este ideal presente, continuamos trabajando con nuestras marcas

propias para desarrollar ofertas de productos sostenibles. 

El desarrollo de productos de marcas propias sostenibles, requiere del involucramiento de

nuestros proveedores para ofrecer una solución innovadora a nuestros clientes. 

En nuestra estrategia, establecimos alcanzar el 8% de la venta total de nuestra línea de

marcas propias, a través de productos sostenibles para 2018. Eso con el objetivo de

mitigar el impacto ambiental de los productos marcas propias ofrecidas a nuestros

clientes. 

El desarrollo de todo nuevo producto tiene un flujo de trabajo estricto que fue definido en

los procedimientos y que nos permiten asegurar el cumplimiento del producto desde la

fabricación (Auditoría a proveedor y análisis sensoriales/microbiológicos/fisicoquímicos)

hasta la comercialización (etiquetado y rotulado), pasando por varios controles.

En Makro, tenemos dos formas de evaluar la gestión de sostenibilidad de los proveedores

y determinar si un producto es sostenible:

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1. La primera es que supere la auditoría de sostenibilidad aplicada por Makro, que se basa

en la metodología SMETA (por su siglas en Inglés: Sedex Members Ethical Trade Audit)

y en los puntos que establece nuestro código de conducta para proveedores sostenibles.

Los temas verificados son:

- Cumplimiento legal y regulatorio.

- Conducta ética.

- Trabajo voluntario.

- Horas de trabajo razonables.

- Compensación justa.

- Libertad de asociación y negociación colectiva.

- Cultura de seguridad y salud en el trabajo.

- Cuidado medio ambiental.

- Integridad financiera.

- Rendición de cuentas. 
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2. La segunda opción es que el Proveedor presente una Certificación de sostenibilidad

válida internacionalmente y aplicable al tipo de producto. Es importante aclarar que el

producto (no sólo su embalaje) tiene una certificación que está claramente relacionada

con el uso responsable de los recursos (humanos y ambientales). Las certificaciones

pueden cambiar de un producto a otro, de acuerdo con sus especificidades técnicas, la

cadena de abastecimiento y de mercado. En la actualidad, las siguientes certificaciones

apoyan nuestro sello "producto sostenible":

 20

Si el producto cumple con estos estándares de calidad, lo identificamos por medio de un

sello de sostenibilidad de marca privada, el cual va ubicado en su etiqueta.

 21

2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA O NECESIDAD A INTERVENIR

Actualmente contamos con un sistema de transporte (Delivery) en el cual les hacemos

despachos a nuestros clientes con los productos que más que necesitan para su negocio,
para esto contamos con 6 carteras 3 de estas pertenecen al equipo de Telemakro los
cuales atienden a nuestros clientes desde la tienda ofreciéndoles nuestros productos a
través de llamadas telefónicas y enviándole nuestros folletos vía WhatsApp y por estos
mismos medios le toman los pedidos las otras 3 carteras están a cargo del equipo RDC
(Representantes de Desarrollo de Clientes) , ellos están encargados de visitar a los mini
negocios clientes apenas están empezando, deben visitarlos por lo menos una vez a la
semana ya que estas carteras cuentan con 300 clientes cada una igual que la del equipo de
Telemakro.

Los despachos que se están realizando no son del todo eficiente ya que las rutas las están
organizando de forma desordenada se agenda del mismo día para despachar en seguida
por esta razón algunos pedidos no salen porque los camiones no dan abasto, no se
confirman los pedidos con los clientes antes de salir de la tienda y por esto hay muchas
devoluciones de mercancía lo cual cabe recalcar que no es nada beneficioso para la tienda
ya que se pierde tiempo, se malgastan recursos y se agota al personal innecesariamente y
se le deja de cumplir a los clientes que si necesitan la mercancía para el abastecimiento de
sus negocios. No se revisa si hay stock de la mercancía simplemente agendan el pedido y
cuando se le va a despachar al cliente se percatan que no hay mercancía y por estas
razones se le incumple al cliente con el cual vamos perdiendo credibilidad

Por esta razón deseamos realizar un mejoramiento en nuestro sistema de transporte y

entrega efectiva a nuestros clientes con el fin de satisfacer las necesidades de su negocio
y familias ya que manejamos un formato para mayoristas y clientes individuales. Para
ello deseamos implementar procesos más eficientes como lo es llamar al cliente antes de
enviarles los pedidos para confirmar y así optimizar tiempo por si ya no desean la
mercancía enviarle a otro cliente, trabajar con los vendedores para que antes de agendar
pedidos verifiquen si la mercancía está disponible para así no darle una mala información
al cliente y no seguir perdiendo credibilidad con ellos.

Deseamos recuperar la credibilidad que hemos perdido con nuestros clientes por los
incumplimientos con los despachos de los pedidos que ellos solicitan, seguir siendo para
ellos su mejor aliado.
22
 23

PERDIDA DE OPORTUNIDAD DE FALENCIAS ANTE LA

CLIENTES CRECIMIENTO COMPETENCIA

DEFICIENCIA EN LA
LOGISTICA DEL TRANSPORTE

MALA ALISTAMIENTO MALA

COORDINACIÓN DE RETRASADO DE LA ORGANIZACIÓN AL
DESPACHO MERCANCIA MOMENTO DE
ARMAR LAS RUTAS

Figure 1
 24

3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer mejoras al sistema de logística del transporte de Makro para la entrega de

mercancía a sus clientes por Delivery (Domicilio).

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Diagnosticar el sistema de la logística del transporte de Makro a través de encuestas,

revistas, vistas de observación al proceso.

 Sugerir un sistema de despacho con alistamientos anticipados.

 Crear rutas mejor estructuradas, Para mejorar el tiempo de las entregas con el armando de

enrutamiento por barrios o sectores.

 Proponer indicadores que permitan realizar un adecuado control del sistema de Delivery.

4 SEGUNDA PARTE
 25

4.1 JUSTIFICACIÓN

Presentamos el siguiente informe con el fin de mejorar la productividad y distribución de

nuestros productos, con más eficiencia en la entrega, teniendo presente en satisfacer la
necesidad de nuestros clientes y convertirnos en su mejor opción de abastecimiento y
marcando un diferencial ante la competencia.
En la parte de Recursos Humanos buscamos mejorar el rendimiento de los colaboradores,
pensando en la seguridad y la calidad de su trabajo en cuanto a la jornada laboral y la
motivación al momento de su desempeño en la compañía.
En la parte legal buscamos que todos los colaboradores trabajen en una jornada basada en
todos los parámetros legales y con todos los beneficios que estos otorgan.
Constituido con una logística efectiva, donde no se afecte el personal encargado del área
en su esfuerzo físico, mental y a la vez se pueda cumplir con el requerimiento de nuestros
clientes teniendo en cuenta la calidad de nuestras entregas y el cuidado de los productos
para el abastecimiento de los negocios para los cuales somos su mejor aliado.
En los costos trataremos de disminuir los tiempos y minimizar los gastos de combustible
o de los vehículos, nómina del personal, con una buena organización de pedidos y rutas
coherentes al momento de establecer un reparto de mercancía.
En responsabilidad social cumplir con todos los parámetros de sostenibilidad y medio
ambiente seguridad laboral tanto para el personal encargado del transporte y seguros
obligatorios exigidos por la ley colombiana en temas de riesgos personales y materiales.

5 MARCO DE REFERENCIA
 26

Actualmente el primer paso para poder entender los procesos logísticos es tener claros los
conceptos de lo que es la administración logística.

Según porter (1985) la obtención de una ventaja competitiva no se puede entender si no

se mira a la empresa como un todo. Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la
empresa diseñando, produciendo, comercializando, apoyando y entregando el producto
como un todo. La cadena agrega valor a una empresa en sus actividades estratégicamente
relevante, para entender el comportamiento de los costos y de las fuentes actuales y
potenciales de diferenciación. Una empresa obtiene ventaja competitiva haciendo sus
actividades estratégicas mejor que sus competidores.

Para realizar nuestro referencial se consultaron algunos trabajos e investigaciones

relacionadas con el despacho de mercancía como lo es la propuesta de mejoramiento del
centro de distribución de Hewlett Packard Colombia limitada los cuales buscan el
mejoramiento del servicio en el centro de distribución que allí prestan.

Recordemos que una empresa es considera exitosa cuando tiene un alto número de
ventas, logra posicionamiento de marca y supera a la competencia. Pero para llegar a
esto se debe cumplir una serie de procesos previos siendo el más importante la gestión
exitosa de la cadena de abastecimientos.

Tener los mejores proveedores y contar con el personal idóneo para la entrega del mejor
producto o servicio, es parte de la logística de la cadena de suministro. A través de estas
observaciones podemos planear y organizar de mejor manera el alistamiento y la
distribución de los productos ofrecidos a todos nuestros clientes sin perder la calidad y el
buen servicio para ellos

En nuestro plan de mejoramiento se implementan estrategias de manejo de transporte

centradas para esto se busca mejorar las alianzas con nuestros proveedores con el fin de
contar con el mejor surtido para nuestros clientes y así generar nuestra ventaja
competitiva como las demás entidades que prestan este mismo servicio. Nuestro
propósito es encaminarnos a un manejo eficiente en la logística del personal humano y
los recursos técnicos. Por sus características, estas estrategias nos ofrecen referentes
alternativas para obtener óptimos resultados en la entrega de mercancía a los clientes, así
que buscamos posicionarnos en el mercado. Teniendo en cuenta los problemas que
presenta el comercio con el abastecimiento por delivery por los almacenes de grandes
superficies.
 27

5.1 MARCO LEGAL

Marco Legal y Normativo del Transporte Terrestre de Carga en Colombia.

La Constitución Política de Colombia de 1991, permite que todo Ciudadano Colombia
pueda desplazarse libremente por todo el País sin ningún impedimento, y a su vez el
código nacional de tránsito y transporte.
Ya que la empresa Makro debe cumplir con todas las normas impuestas por la ley
colombiana para poder transitar sin ningún problema.
Aparte la compañía debe internamente manejar los siguientes requisitos
 Seguros vehicular
 Seguro de transportador
 Seguro de mercancía
 Manifiesto de carga
 Facturas de entrega con todos sus registros
 Permisos de transporte y circulación de mercancía

Para la empresa al momento de organizar todo el tema de logística de transporte de

mercancía, también se exige cumplir con toda la normatividad legal para poder ser más
eficiente en las entregas y la seguridad de la mercancía, el recurso humano y técnico, con
el fin de obtener reconocimiento y confianza para nuestros clientes en la calidad de las
entregas y buen manejo de la mercancía que se les lleva.
 28

6 METODOLOGÍA
6.1 ACTIVIDADES

OBJETIVOS
ESPECIFICO ACTIVIDADES EJECUTADAS
S PARA LOGRARLOS
1. para optimizar tiempo se le
         Mejorar entregaron los pedidos al alistador
la pro actividad de mercancía máximo hasta las
en el sistema de tres de la tarde.
despacho de
mercancía, con 2. en horas de la tarde el alistador
alistamientos recoge la mercancía de la mañana
anticipados un del día siguiente y en la mañana la
día antes, con el de la tarde
fin de lograr
una mayor 3. se realizaron trabajos de
eficiencia en la comunicación entre los
operatividad. vendedores y el alistador para que
Recibir pedidos no tuvieran ningún tipo de error al
hasta las 3pm y momento de agendar y alistar los
realizar pedidos como fueron preguntar si
alistamiento de las rutas tienen aún espacio y a
3 a 4 pm. qué horas desea el cliente la
mercancía entre otros
1. Se entregaron todos los pedidos
de la zona de los municipios y sus
         Mejorar barrios cercarnos los días viernes.
los tiempos de
2. Armamos rutas más inteligentes
entrega con
y centralizadas para que los
rutas mejor
transportadores no tuvieran ningún
estructuradas,
contratiempo.
armando el
enrutamiento 3. Se enviaron por las mañanas
por barrios o todos los pedidos de Barranquilla
sectores por y en las horas de la tarde los de la
ejemplo zona zona de Baranoa y Galapa ya que
foráneos, norte están más cercas de la tienda
y municipios
aledaños.

         Con 1. Se generaron cobros por

 29

fletes que
rentabilicen el
transporte de
mercancía a
nuestros
clientes, de porcentajes en los productos que
manera que el se envían por transporte que van
costo de lo que de 1 hasta el 7% dependiendo del
producto

2. La venta mínima que podían

agendar los vendedores a sus
Lo que se clientes era de $300.000
despache cubra
por lo menos el 3. Los pedidos se alistaron por lo
10% del costo menos con un día de anticipación
del transporte. por lo que son varios vendedores
1. Antes de agendar cualquier
pedido los vendedores verificaban
en el piso de venta o en el sistema
si el producto estaba disponible

         Que el
vendedor o 2. Se llamaba a los clientes antes
asesor tenga de realizar el despacho para
pleno confirmar los pedidos y se evitaba
conocimiento que los devolvieran ya sea por
del surtido falta de dinero o porque en cliente
disponible para no se encontrara en el negocio
efectivas
entregas y
satisfacer las 3. El alistador avisaba con tiempo
necesidades de si había alguna novedad con el
nuestros alistamiento o despacho de los
clientes pedidos ya agendados

         Buscar 1. Realizamos entregas eficientes

posicionamient con todo lo pedido por nuestros
o a través de un clientes para satisfacer sus
servicio necesidades
eficiente de
transporte con 2. Estipulamos tiempos de
 30

entregas, creamos jornadas

llamadas am y pm y al momento
de agendar los pedidos se le
informaba a nuestros clientes para
que ellos manifestaran en cuál de
las dos jornadas deseaban la
el fin de ser mercancía
más
competitivos 3. Nos convertimos en los aliados
de nuestros clientes brindándoles
un amplio portafolio con todo lo
que necesitan para abastecer sus
negocios.

1. INFORME DE RENTABILIDAD DEL AREA DELIVERY

Informe de venta diaria.

VENTA DIARIA CANALES DE VENTA

No
FACT
No CLIC
URAS TOT
FACT AND
FEC DELIV CLIC AL
URAS COL
HA ERY K VEN
DELI LEC
AND TAS
VERY T
COLL
ECT
1/10/ 18.038.7 1.714. 19.75
2020 10 11 724 5 3.434
2/10/ 22.820.8 7.137. 29.95
2020 63 12 826 13 8.689
3/10/ 9.595.65 278.9 9.874.
2020 2 16 04 1 556
4/10/ 4.201. 4.201.
2020 0   982 12 982
5/10/ 21.215.8 7.572. 28.78
2020 24 15 177 9 8.001
6/10/ 22.850.4 14 4.864. 12 27.71
 31

2020 86 648 5.134

7/10/ 25.158.4 7.618. 32.77
2020 09 12 800 11 7.209
8/10/ 22.287.7 4.464. 26.75
2020 59 7 051 12 1.810
9/10/ 15.698.6 3.421. 19.11
2020 51 13 272 11 9.923
10/10 18.421.9 479.3 18.90
/2020 20 11 10 2 1.230
11/10 3.421. 3.421.
/2020 0   272 11 272
12/10 748.0 748.0
/2020 0   00 4 00
13/10 26.433.3 4.744. 31.17
/2020 85 10 109 11 7.494
14/10 26.774.1 3.514. 30.28
/2020 40 12 949 9 9.089
15/10 26.725.2 4.463. 31.18
/2020 85 12 078 10 8.363
16/10 27.879.5 6.720. 34.59
/2020 22 16 343 11 9.865
17/10 13.304.4 1.349. 14.65
/2020 51 13 346 4 3.797
18/10 2.257. 2.257.
/2020 0   366 4 366
19/10 17.208.0 7.016. 24.22
/2020 24 10 943 7 4.967
20/10 20.034.6 1.526. 21.56
/2020 15 11 000 5 0.615
21/10 31.431.8 5.763. 37.19
/2020 95 15 114 12 5.009
22/10 16.863.3 2.950. 19.81
/2020 89 16 579 9 3.968
23/10 25.076.5 1.739. 26.81
/2020 69 14 234 9 5.803
24/10 21.112.2 1.447. 22.55
/2020 41 11 654 6 9.895
25/10 4.502. 4.502.
/2020 0   511 11 511
26/10 28.199.7 4.922. 33.12
/2020 09 9 386 14 2.095
27/10 29.358.1 6.080. 35.43
/2020 69 13 528 9 8.697
28/10 42.128.3 42.12
/2020 88 13     8.388
29/10         0
 32

/2020
30/10
/2020         0
31/10
/2020         0
104.9 633.5
528.618. 21.10 39.16
  056   6 234 2

Informe delivery mes a mes 2020

 33

Proceso de almacenamiento
Proceso de transporte
Proceso de distribución “logística”
Proceso de servicio al cliente
Proceso de compras “proveedores”

Siguiendo el plan de trabajo Para Diagnosticar el sistema de logística. Se diseñó, ejecuto y analizo una
encuesta (Ver anexo) la cual contiene varias preguntas que fueron identificadas e influyen con el proceso
de delivery, a clientes que realizan pedidos delivery.
FICHA TECNICA ENCUESTA DE DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE DELIVERY(DESPACHO)
Nombre del proyecto de investigación: Logística de transporte
Encuestador: José Garizabalo Ramos
Fecha de Realización de encuestas: Del 19 al 30 de octubre de 2020
Grupo objetivo: Hombres y Mujeres de 20 años de adelante, de todos los
niveles socioeconómicos que realizan compras por
delivery en el local.
Tamaño de la muestra: 80 personas encuestadas
Tipo de recolección de datos: Encuesta presencial personalizada
Cobertura geográfica: Tienda Makro villa santos, Barranquilla

Análisis y resultados de la encuesta

Después de realizar la encuesta a la muestra de 80 personas se obtuvieron los siguientes resultados

Indicadores
El diseño de indicadores de productividad puede ayudar a la empresa a llevar un control de sus
operaciones y a poder referenciarse con respecto a los resultados de periodos anteriores. Debido a la
restricción en la información otorgada por Makro se limitó solo a definir la estructura de los indicadores.

Correcta facturación
 34

Tabla 1. Indicador de factura sin errores

Definición: Numero de facturas entregadas sin errores a clientes.
Objetivo: Controlar la veracidad de la información de las facturas al igual que el pedido
físico que se está entregando.
Formula: facturas correctamente entregadas
%facturas correctas= ∗x 10 0
facturas totales
Periodicidad Mensual
:
Responsable Jefe de bodega, auxiliar de bodega
:
Información: Departamento Despachos Delivery

Entregas completas de pedidos

Tabla 2. Indicador cumplimiento de pedido
Definición: Es el grado de cumplimiento de un pedido entregado completamente como los
especifico el cliente
Objetivo: Evaluar la efectividad del personal de bodega al entregar los pedidos
correctamente
Formula: pedidos entregados completos
% pedidos completos= ∗x 100
pedidos totales
Periodicidad Mensual
:
Responsable Jefe de bodega, auxiliar de bodega
:
Información: Departamento Despachos Delivery, Bodega

Entregas a tiempo
Tabla 1. Indicador desempeño operarios de bodega
Definición: Numero de facturas entregadas sin errores a clientes.
Objetivo: Controlar la veracidad de la información de las facturas al igual que el pedido
físico que se está entregando.
Formula: facturas correctamente entregadas
%facturas correctas= ∗x 10 0
facturas totales
Periodicidad Mensual
:
Responsable Jefe de bodega, transportadores
:
Información: Departamento Despachos Delivery, bodega

Pedidos despachados por empleado

Tabla 1. Indicador de número de pedidos despachados
Definición: Es el número de pedidos que despacha cada operario de la bodega
Objetivo: Evaluar la efectividad del personal de bodega al entregar los pedidos
correctamente
 35

Formula: total pedidos despachados

% pedidos despachados= ∗x 10 0
total de almacenistas
Periodicidad Mensual
:
Responsable Jefe de bodega, auxiliar de bodega
:
Información: Departamento Despachos Delivery, bodega

Nivel de cumplimiento de despachos

Tabla 1. Indicador de cumplimiento de los operarios en despachos
Definición: Es el nivel de cumplimiento de los operarios de la bodega en el despacho de
pedidos
Objetivo: Controlar la eficacia de los bodegueros al entregar los pedidos que llegan al
almacén
Formula: total de despachos cumplidos
% cumplimiento despacho= ∗x 10 0
total de despachosrequeridos
Periodicidad Mensual
:
Responsable Jefe de bodega, transportadores
:
Información: Departamento Despachos Delivery, bodega

2.1 Objetivo General:

Proponer plan de mejoramiento al proceso de logística del transporte de Makro para la entrega de
mercancía a sus clientes por servicio Delivery (Domicilio).

2.2 Objetivos Específicos:

 Diagnosticar el sistema de la logística del transporte por servicio delivery de Makro a

través de entrevistas, vistas de observación al proceso.

 Determinar las debilidades y fortalezas del proceso de delivery en la sede Makro,

villa santos, Barranquilla.

 36

 Formular el plan de mejoramiento para el proceso de delivery en la sede makro, villa

santos, Barranquilla.

 Proponer plan de acción en el que se identifiquen estrategias adecuadas para corregir

las falencias del proceso de delivery en la sede makro, villa santos, Barranquilla

 Establecer un sistema de despacho con alistamientos anticipados.

 Atender a tiempo las entrega con rutas mejor estructuradas, armando el enrutamiento

por barrios o sectores.

 Proponer indicadores que permitan realizar un adecuado control del sistema de

despachos.