CUADRO COMPARATIVO MODELOS DE GESTION

JOHN ALEXANDER VARGAS ID: 589962

MARIA ISABEL CANO DAZA ID: 584769
YOHAN SEBASTIAN CARDONA CARDONA ID: 590175

DOCENTE:
FABIAN AUGUSTO AVILA

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
PUERTO BOYACÁ
2020
 Introducción

Este trabajo consistió en realizar un análisis a través de un cuadro comparativo de los

distintos modelos de gestión en las organizaciones empresariales, se analizaron como son
las bases teóricas existentes sobre modelos de gestión y sus características. En este cuadro
comparativo nos muestra la caracterización de cada modelo, a objeto de que las
organizaciones puedan seleccionar el más adecuado para el desarrollo de la actividad
innovadora como organizaciones del siglo XXI, de tal manera que les permita asegurar su
competitividad.

Están sucediendo profundos cambios tecnológicos y sociales, cambios que han introducido
nuevos paradigmas que se derivan en los nuevos modelos de negocio y las nuevas formas
de administrar y gestionar las organizaciones. En este entorno global, competitivo, y
cambiante. Los diferentes modelos de gestión son las principales herramientas para crear
ventajas competitivas sostenibles.
 PRINCIPALES MODELOS DE GESTION

1. Gestión por resultados

La gestión basada en resultados se basa en las metas y objetivos de la organización, que

deben estar de acuerdo con la planificación estratégica. La idea de este modelo de gestión

es involucrar a gerencia y colaboradores en la definición y búsqueda de resultados

previamente establecidos. Dichos resultados deben ser monitorizados constantemente. En

este tipo de gestión, el resultado logrado es más importante que el método utilizado para

lograrlo.

2. Gestión democrática
En la gestión democrática, los empleados participan en los procesos de toma de

decisiones y participan activamente en la definición de estrategias. Este modelo de gestión

considera el capital intelectual de la empresa, buscando construir una relación más cercana

con los empleados. Este tipo de modelo se utiliza sobre todo para empresas cooperativas, o

bien para empresas con alto nivel de desarrollo humano.

3. Gestión basada en procesos

La gestión de procesos se centra en la mejora constante de los procesos

organizacionales. La empresa que adopta este modelo busca monitorear y evaluar el

desempeño de los procesos y estandarizarlos, además de identificar e implementar siempre

las mejores prácticas. En este tipo de gestión, también buscamos mejorar la relación entre

los diferentes sectores de la empresa, sistematizar los flujos de trabajo y reducir los costos.

4. Gestión centralizada
Si en el modelo anterior se compartía el poder de decisión, aquí la decisión se concentra

en la figura del líder. En la gestión centralizada, el gerente es el centro de todo. Define los
objetivos, delega responsabilidades, controla el rendimiento, proporciona pautas y decide

sobre todo. Aunque parezca un poco radical, este tipo de gestión es muy recomendable

cuando el equipo está compuesto por profesionales sin experiencia o poco calificados.

METODOLOGIA PARA LA REALIZACION DE UN DIAGNOSTICO

EMPRESARIAL

El diagnóstico empresarial es una metodología de evaluación de empresas que posibilita

un análisis en profundidad de las principales áreas de gestión de un negocio. Con un

entendimiento más profundo de la organización, es posible resolver problemas de manera

práctica y dirigida a lo que realmente importa y sin gastar tiempo con ítems poco

relevantes.

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de

oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación

interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones

comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos,

artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones

diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la

profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles

y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

 El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

INDICADORES DE GESTION

Un indicador de gestión es una forma de medir si una empresa, unidad, proyecto o

persona está logrando sus metas y objetivos estratégicos.

Las organizaciones utilizan indicadores de gestión en múltiples niveles para evaluar su

éxito al alcanzar lo definido en la planeación estratégica. Los indicadores clave de alto

nivel pueden enfocarse en el desempeño general de la organización, mientras que los KPI

de bajo nivel pueden enfocarse en los procesos o los empleados en cada departamento

como puede ser: atención al cliente, finanzas o gestión del talento humano.

TIPOS DE INDICADORES DE GESTION

Indicadores Externos vs. Internos

Es externo cuando el KPI está disponible para una amplia audiencia fuera de la

compañía, incluso como estrategia de marketing, e interno, cuando solo es informado

dentro de la organización, con diferentes grados de importancia y confidencialidad.

EJEMPLOS:
Indicadores Externos: Porcentaje de clientes satisfechos, índice de satisfacción del
empleado.
Indicadores Internos: Ingresos por empleado, margen operativo.
 Indicadores Cualitativos vs. Cuantitativos

Este es probablemente uno de los enfoques más populares para definir indicadores de

gestión. Por lo general, los KPI que miden las opiniones y las percepciones se consideran

cualitativos, mientras que el resto son cuantitativos. En la práctica, tanto las medidas

cualitativas, como las cuantitativas son representadas de una forma numérica cuando se

mide un KPI.

EJEMPLOS:
Indicadores Cualitativos: Índice de corrupción internacional, Nivel de satisfacción

del cliente, Calificación de la calidad del servicio.

Indicadores Cuantitativos: Tasa de conversión de cierre de ventas, Volumen de ingresos

por ventas, Porcentaje de productos con defectos.

Indicadores de Largo Plazo vs. Corto Plazo

Los KPI buscan medir las acciones que generan resultados en lo inmediato y cercano, o

en el largo plazo, en el futuro. Estos dependen de la planeación estratégica, en donde se

definen metas a corto y a largo plazo y por lo tanto, corresponden a la temporalidad de los

objetivos estratégicos.

EJEMPLO:
Indicadores de Largo plazo: Valor del tiempo de vida del cliente
Indicadores de Corto plazo: Dólares gastados por mes en la ejecución de un proyecto.
 Indicadores Inductores o Predictivos vs. Históricos o Rezagados

Esta tipología analiza las interdependencias entre los KPI. En esta situación, la

distinción entre un KPI Inductor y uno Histórico depende del contexto. "Inductor o

Predictivo" se refiere a aquellos indicadores de gestión que pueden influir en el

resultado futuro, mientras que "Histórico o Rezagado" involucra indicadores de

desempeño que describen el desempeño pasado.

EJEMPLO:
Indicador Inductor o Predictivo: Las utilidades de una organización, para el KPI

presupuesto de capacitación.

Indicador histórico o rezagado: Las utilidades de una organización, para el KPI de

porcentaje de procesos optimizados.

Indicadores Primarios o Simples vs. Secundarios o Compuestos

En este caso el KPI se clasifica basado en su dependencia de otro KPI para ser

calculado. Generalmente, el indicador compuesto está construido sobre un conjunto de

indicadores de gestión.

EJEMPLO:
Indicadores Primarios: Tiempo para procesar un pedido.

Indicadores Compuestos: Margen operativo que se calcula como la relación entre el

ingreso operativo y las ventas netas, o el costo de adquisición del cliente.

 Indicadores de Eficacia vs. Indicadores de Eficiencia

Esta categoría es útil para comprender 2 dimensiones importantes de cada proceso.

La eficacia analiza si los resultados deseados se generaron, mientras que la eficiencia

indica la medida en que el tiempo, el esfuerzo o el costo se emplean adecuadamente

para obtener los resultados deseados.

EJEMPLO:
Indicadores de Eficacia: Cantidad de artículos entregados, Cantidad de

Transacciones procesadas, Porcentaje de pedidos procesados.

Indicadores de Eficiencia: Costo de envío de un producto, Cantidad de

Transacciones procesadas por persona.

 CUADRO COMPARATIVO MODELOS DE GESTIÓN

MODELOS
VENTAJAS DESVENTAJAS
DE GESTION


Define el Plan Estratégico sin tener en
cuenta los problemas de la organización.
 Al tomar las decisiones puede haber un
MODELOS  Define las metas u objetivos en el corto gran margen de error en los resultados.
DEDUCTIVOS plazo como estrategias.  Limita la posibilidad operacional de la
(tradicional)  Hacen seguimiento de sus logros a empresa.
través de  la contabilidad tradicional.  Al tener un solo indicador se reducen las
Modelo  1-2 opciones estratégicas y las posibilidades
de un crecimiento sostenido en el largo
plazo.

 Detecta el impacto presente y futuro del

MODELOS entorno.  Se utiliza como una simple lluvia de ideas
INDUCTIVOS  Comienza identificando los problemas sin rigor ni sistematización alguna.
propios de la organización.  La mayoría de veces no llega al diseño de
(planeación
 Puede prestar un gran servicio a los las actividades estratégicas.
tradicional) directivos que deseen planificar sin  Se limita a un nivel descriptivo de los
mayor complejidad y a un ritmo mayor problemas.
Matriz DOFA de velocidad.

 Es más potente ya que no solo se limita

MAP a la descripción, sino que avanza a la
explicación de los problemas.  No es muy conocido en las
 Provee una rigurosa metodología para organizaciones.
(método de
el desarrollo  del plan estratégico y la
análisis de conformación misma de la estrategia
problemas) por vía inductiva.
 Se basa en los principios de la
 planeación estratégica situacional.
 Es un método bastante útil y novedoso,
que trabaja con técnicas participativas y
de discusión de grupos.

 Es un modelo explicativo.
 Motiva a directivos y empleados a
trabajar en equipo para contribuir al
éxito de la estrategia.
 Se enfatiza mucho más en la visión que
en la misión.
 El éxito de la estrategia depende de la
 Maneja un análisis por funciones
comunicación entre directivos y
cruzadas en un esquema causa – efecto.
empleados.
 Diferencia los indicadores de resultados
 Cuando se intenta trabajar en equipo
de los indicadores de causa.
algunas veces se producen unos puntos
 Los indicadores de resultados no se
ciegos que no permiten crear un
MODELOS concentran en una sola área de la consenso.
organización.
INTERMEDIOS  Para realizar un mapa estratégico es
 Hace énfasis en los inductores de la
necesario un fuerte trabajo diagnostico.
actuación referidos a la perspectiva de
Balanced
formación y crecimiento.
Scorecard  Es frecuente encontrarlo como un método
 concibe al cliente externo como
deductivo que comienza formulando la
componente de la organización.
estrategia olvidando a que problemas
  reconceptualiza la cadena de valor corresponde, terminando en simples listas
planteada por Porter, volviendo a incluir de “objetivos estratégicos” y en planes de
en ella los procesos de innovación, acción fragmentados.
operativos y de postventa.

 Permite que los indicadores financieros

y no financieros sean comunicados y
logrados en todos los niveles de la
organización.