PEGD BaseB4

Semana 4
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA EN LA
GESTIÓN DIRECTIVA
Lectura
El plan estratégico
en la práctica.
Bibliografía:
Sainz de Vicuña Ancín, J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica.
ESIC Editorial. Pp. 51-87
Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
Capítulo 1
Planificación
«Espera lo mejor,
pero prepárate para lo peor»
PROVERBIO INGLÉS
1.1. ¿Qué es un plan estratégico?

1.2. El proceso de planificación estratégica.
1.3. El plan de negocio.
1.4. Decálogo de consejos.
Copyright © 2018. ESIC Editorial. All rights reserved.
Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Created from ieusp on 2019-07-05 10:03:50.
1.1. ¿Qué es un plan estratégico?
En la jerga de la gestión empresarial hay palabras que, si bien se refieren normalmente a

realidades ya conocidas e incluso coloquiales, son capaces de concentrar en un solo término
conceptos y principios empresariales de difícil, compleja o prolija definición en cualquier
idioma. Plan estratégico es, no cabe duda, uno de esos términos «mágicos» de los que los
directivos y la prensa económica echan mano casi constantemente, aunque no siempre
correctamente. En efecto, suele ser muy habitual confundir planificación con previsión, de la
misma forma que es muy frecuente llamar a cualquier tipo de plan « plan estratégico de...
(recursos humanos; marketing; etc.)».
Sin embargo, aunque podríamos encontrar tantas definiciones de planificación como
autores, en todas ellas apreciaremos un común denominador: hablar de planificación es
hablar de «decidir hoy lo que se hará en el futuro». Independientemente de que estemos
hablando de un plan estratégico o, por ejemplo, de un plan de marketing, o de un plan de
comunicación. Y todo experto sabe que existen notables diferencias de alcance y contenido
entre los tres ejemplos de planes citados (el Gráfico 1.1 ilustra alguna de sus diferencias, así
como la interrelación entre los tres tipos de planes citados).
Pues bien, al hablar del plan estratégico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan
maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha
adoptado «hoy» (es decir, en el momento que ha realizado la reflexión estratégica con su
equipo de dirección), en referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más
habitual del plan estratégico), para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer
las expectativas de sus diferentes grupos de interés (stakeholders).
Y cuando hablemos de « planificación estratégica, no debemos entenderla como una
suma continuada de planes estratégicos, sino como un proceso que arranca con la
aplicación de un método para obtener el plan estratégico y a partir de aquí, con un estilo de
dirección que permite a la empresa mantener su posición competitiva dentro de un entorno
en permanente y veloz cambio » (Cantera, 1989).
Dicho lo cual, debe quedar claro que en este libro nos ocuparemos, exclusivamente, de
presentar un método para obtener el plan estratégico. Un método suficientemente
contrastado en los más de treinta y cinco años de nuestro desarrollo profesional, pero no por
ello universal.
GRÁFICO 1.1
INTERRELACIÓN ENTRE TÉCNICAS Y CONCEPTOS HABITUALES PARA LA DIRECCIÓN

1.1.1. Planificación versus previsión
Tal como indicábamos en el apartado anterior, existen muchas definiciones del concepto
de planificación. Sin embargo, hay algunos matices en los que los expertos coinciden. Y uno
de ellos es la diferenciación que se establece entre los conceptos de planificación y previsión.
La previsión –en todo caso– no es más que una de las primeras tareas a realizar en una
planificación. Así lo señalan autores como Hausler o Ansoff, que definen la planificación
como el conjunto de las siguientes actividades: «una previsión de los futuros campos de
acción, una búsqueda de metas de futuro para la movilización de recursos, una preparación
metódica para la acción que incluye el desarrollo de estrategias, una definición de objetivos
y selección de estrategias o una apropiada asignación de los recursos disponibles ».

La previsión supone mirar hacia el futuro, intentando predecir lo que sucederá. La
planificación, en cambio, no se detiene en ese punto, sino que establece los medios
necesarios para participar en la construcción de ese futuro. Pongamos un ejemplo. Aunque a
cualquier madre le resulte difícil predecir lo que va a llegar a ser su hijo dentro de treinta
años, sin embargo planifica su futuro en un horizonte tan lejano (un plazo nunca utilizado en
la planificación estratégica) y, por ello, empieza a tomar decisiones estratégicas (de
formación y educación de su hijo) para que llegue a ser en ese momento lo que planificó
muchos años atrás.

1.1.2. Si no confundimos planificación con previsión, ¿merece la pena planificar?
Nuestra respuesta a esta pregunta, tal como indicábamos en «El plan de marketing en la
práctica»,1 es clara y rotunda: existen razones de peso que nos inducen a afirmar que la
planificación no solo merece la pena, sino que actualmente, dados los momentos de cambio
e incertidumbre en los que estamos inmersos, es totalmente necesaria. La planificación
permite a las organizaciones participar en la construcción de su propio futuro, evitando
quedar a merced de los avatares del mercado.
A pesar de lo expuesto, hay directivos que se muestran reacios a toda planificación. Las
principales razones que esgrimen para explicar su postura son las siguientes:
1. Las «sorpresas»que pueden producirse en el horizonte contemplado por la

planificación y que difícilmente pueden ser previstas con suficiente precisión por el
planificador, como pueden ser: huelgas que paralizan la producción, cambios sociales
bruscos, niveles récord de inflación y de paro, incremento de las tasas de interés, escasez y
encarecimiento de las materias primas básicas, inestabilidad política, guerras, etc.
El directivo, con o sin planificación, se ha visto obligado a gestionar la organización en
condiciones de incertidumbre, a convivir con la inestabilidad, ya que es algo con lo que hay
que contar a la hora de tomar decisiones. No podemos hacer oídos sordos a la incertidumbre.
Entonces, ¿por qué no convertirla en aliada? Dado que este es el medio en el que nos
tenemos que mover, vamos a hacerlo con soltura, sin temores y conscientes de las ventajas de
la previsión y de la planificación (por ejemplo, la previsión incrementa nuestra sensibilidad y
nuestra vigilancia, y en consecuencia nuestra capacidad de reacción –objetivo este que se
alcanza incluso aunque el plan no se lleve a cabo–).
Así, la planificación se ha adaptado a la incertidumbre, utilizando para ello algunas
técnicas como las siguientes:
– El método de los escenarios, por ejemplo, constituye una manera interesante de

preparar la empresa ante distintos acontecimientos posibles y de integrar la
incertidumbre dentro del propio plan, que es único.
– La elaboración de planes de contingencia. En este caso, al contrario que en el anterior,
la dirección cuenta con varios planes, cuya puesta en marcha está condicionada a la
aparición de acontecimientos inciertos o contingencias.
2. La utilización, generalmente no intencionada, de las previsiones financieras de los

planes como instrumentos de control de la dirección; los informes anuales, semestrales,
cuatrimestrales y mensuales que se emiten, se comparan, quiérase o no, con las metas fijadas
en los planes. Sin embargo, conviene recordar que uno de los mayores beneficios de la
planificación es que ayuda a llevar a cabo una vigilancia más sistemática del entorno, y no un
control total sobre el mismo. Y que, en consecuencia, están olvidando qué es lo fundamental
de un proceso de planificación.
Las funciones o beneficios de los sistemas de planificación son:
• Formalizar el proceso de decisión estratégica, de forma que la empresa cuente con un
«foro» en el que se adopten este tipo de decisiones, y permitir una gestión más rigurosa
y menos basada en improvisaciones.
• Llevar a cabo una vigilancia más sistemática del entorno, y aumentar la capacidad de
reacción de la empresa frente a los cambios imprevistos.
• Contar con un «fondo» de estudios, previsiones, análisis y experiencias que servirán al
directivo para adoptar decisiones puntuales al margen del proceso de planificación.
• Coordinar el proceso de decisión de la empresa, facilitar los arbitrajes en caso de
conflictos o incompatibilidades, y permitir el seguimiento de las acciones emprendidas.
• Permitir la participación del personal en las decisiones empresariales.
• Facilitar la comunicación entre los miembros del equipo directivo, así como
proporcionar un lenguaje estratégico común. El plan expresa la filosofía de la dirección
de la empresa y pone de manifiesto una visión conjunta del futuro en el seno del equipo
directivo.
• Constituir un instrumento de implementación de las decisiones adoptadas, ya que el plan
se convierte en una vía muy eficaz de comunicación al resto del personal de la empresa
y un soporte a su movilización.
• Justificar o hacer más inteligibles las decisiones adoptadas, y exponer el discurso
estratégico oficial de la empresa tanto en el interior (ante el personal, los sindicatos, los
accionistas...) como en el exterior (ante los medios de comunicación, el mercado
financiero, las Administraciones Públicas, etc.) de la misma.
• Constituir un instrumento de ejercicio de poder por parte de la Dirección. La
participación en un proceso de planificación de esta naturaleza permite el dominio de las
reglas de juego, el conocimiento de la información, y la capacidad de juzgar en
consecuencia.
3. La rigidez del plan: en este sentido, se afirma que «un plan pone a la empresa dentro
de un corsé, cuando lo que se necesita es todo lo contrario ». Esta argumentación supone
olvidarse del principio básico de la planificación, esto es, que un plan se concibe para
aumentar la capacidad de reacción, gracias a una interpretación rápida de lo que suponen los
cambios producidos, y que desde el inicio de su confección se sabe que deberá ser revisado
periódicamente.
Por ello, a pesar de estas tres razones, si se tiene la firme creencia de que existe más de un
futuro y de que, mediante la planificación, la empresa se forja hoy de alguna manera su
propio futuro, la respuesta parece clara: efectivamente, merece la pena planificar.
La buena planificación produce planes flexibles y dinámicos, adaptables constantemente a
las circunstancias, pero respetando los objetivos y misión última de la empresa. Podría
ocurrir que los detalles del plan quedaran obsoletos tan pronto como este se terminara de
escribir. Sin embargo, el proceso que ayudó a realizar dicho plan no lo estará, y resultará de
gran utilidad para la empresa. Por este motivo es conveniente establecer un sistema de
vigilancia estratégica que marque el momento en que deben efectuarse revisiones de los
planes, y que la alta dirección se centre más en los supuestos y tendencias que estos apunten,
que en las promesas financieras del mismo.
1.1.3. ¿Por qué realizar un plan estratégico?
Todas estas apreciaciones iban encaminadas a mitigar los principales prejuicios que
habitualmente tienen los directivos en relación a la planificación, y a presentar sus
principales beneficios. Llegado a este punto, lo deseable sería que el lector se hubiera
convencido de la importancia de planificar. Sin embargo, ¿por qué decantarse por un
determinado tipo de planificación como es el plan estratégico? Este es precisamente el tema
que abordamos en este apartado.
La « dirección estratégica es el proceso que, mediante las funciones de análisis,
planificación, organización, ejecución y control persigue la consecución de una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, a través de la
adecuación de los recursos y capacidades de la empresa y su entorno, a fin de satisfacer los
objetivos de los múltiples grupos participantes en la organización ». Por tanto, la puesta en
práctica de esta misión de la dirección general se traducirá en un sistemático proceso de
reflexión consistente en la aplicación planificada de los recursos con los que esta cuenta para
alcanzar los citados objetivos.
El plan estratégico, realizado de una forma sistemática, proporciona ventajas notables.
McDonald (1994) nos recuerda los siguientes beneficios:
– Mejora la coordinación de las actividades.

– Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
– Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
– Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados.
– Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
– Mejora la comunicación.
– Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.

– Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
– El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las
actividades.
– Un enfoque sistemático de la formación de las estrategias conduce a niveles más altos
de rentabilidad sobre la inversión.
Los Gráficos 1.2 y 1.3 exponen las motivaciones y ventajas de realizar un plan estratégico.
GRÁFICO 1.2

PARA QUÉ ES ÚTIL REALIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO (10 MOTIVOS). PARA:
GRÁFICO 1.3
¿POR QUÉ REALIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO? (10 VENTAJAS)

1.1.4. De la planificación a largo plazo a la dirección estratégica
La segunda mitad del siglo XX ha sido testigo de la importante evolución experimentada

en la planificación empresarial (Gráfico 1.4). Lejos quedan los años cincuenta en los que la
mayor preocupación era poner un tope al gasto y controlar la tesorería de la empresa, sin
ningún análisis estratégico. Eran los tiempos del control presupuestario.
En los sesenta se empezó a sentir la necesidad de mirar también hacia el exterior, aunque
todavía los recursos internos condicionaban el resultado de la planificación. En este contexto,
en el mejor de los casos, solo surgían estrategias de perfeccionamiento y no de ruptura. Pero,
al menos, ya había nacido la planificación a largo plazo (PLP). Son los años de los PLPs.
Debido a la incertidumbre surgida en los años setenta, aumentaron los argumentos de
quienes ya en la década anterior empezaban a defender la planificación estratégica frente a la
planificación a largo plazo basada en la proyección de los resultados obtenidos en el pasado
(PLP). Aunque también hubo quien empezó a dudar de la planificación en sí, lo que
realmente entró en crisis no fue la planificación, sino el tipo de planificación a largo plazo
que se había implantado en Occidente en los años sesenta.
En los años setenta, en este contexto, es cuando emerge la planificación estratégica, ese
tipo de planificación a largo cuya principal preocupación es formular estrategias que ayuden
a la empresa a posicionarse mejor en su mercado. Pero todavía no se acababa de conseguir el
necesario punto de equilibrio entre el énfasis en la estrategia de mercado y la necesidad de
abordar la oportuna estrategia de organización.
Así, en los ochenta se enfatiza en la dirección estratégica que busca la interdependencia
entre estrategia y organización, pero que todavía solo contempla los recursos internos en el
momento de la implantación de la estrategia. Por ello, aparece la dirección estratégica
avanzada en los noventa planteando una integración del modelo ya asentado de orientación al
mercado con los estilos organizativos japoneses basados en la mejora continua. El resultado
es un mayor énfasis en la reflexión estratégica y menor en los aspectos formales del proceso
de planificación formal.
GRÁFICO 1.4
EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
La dirección estratégica es un proceso continuo en el que cada una de las cinco tareas
inherentes a la misma requiere de una evaluación constante y una decisión en cuanto a si se
dejan las cosas como están definidas o se hacen cambios, conforme cambian las condiciones
del entorno y surgen formas nuevas de mejorar. Según Thompson y Strickland (1995), estas
cinco tareas inherentes a la dirección estratégica son:
1. Dirigir un concepto del negocio y formar una visión de hacia dónde se necesita dirigir
a la organización. Es decir, se trata de infundir en la organización un sentido de
finalidad, proporcionando una dirección a largo plazo y estableciendo una misión. Se
trata de responder a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio y qué llegará a ser?
2. Transformar la visión en objetivos específicos de resultados a obtener en el futuro.
3. Elaborar una estrategia que logre los resultados planeados. Esto es, ¿ cómo vamos a
intentar conseguir los objetivos fijados?
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficaz y eficiente.
Esta tarea directiva pasa por: definir la organización más adecuada, desarrollar los
presupuestos necesarios, motivar a las personas, desarrollar el correspondiente sistema
de información y gestión, y ejercer el liderazgo interno que impulse su implantación y
su mejora continua.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctores en la misión,
los objetivos, la estrategia o en su implantación, como consecuencia de la experiencia
obtenida, de las condiciones cambiantes, o de las nuevas ideas y oportunidades que van
surgiendo.
Así, en las empresas que practican la dirección estratégica, el plan cobra menos
importancia, y lo realmente importante es la puesta en marcha de este proceso continuo de
dirección estratégica del negocio. No es necesario insertarlo en un proceso de planificación
sino en el proceso de dirección y/o gestión del negocio. No obstante, desde nuestra
experiencia, la mayor parte de las empresas de nuestro entorno siguen apostando por la
planificación estratégica.
En resumen, el directivo cuenta con dos herramientas básicas de planificación: el plan
estratégico (a largo plazo: 3 años) y su concreción práctica en el plan anual (el plan de
gestión o equivalente). El primero se elabora conjuntamente con los otros miembros del
comité de dirección de la empresa, mientras que el segundo puede ser elaborado por la propia
Dirección General, haciendo un despliegue del plan estratégico aprobado. En el plan
estratégico, se adoptan las principales decisiones estratégicas corporativas, como la
definición de la misión, visión, valores, estrategia competitiva, estrategia de cartera de
negocios con los que vamos a contar, y las correspondientes estrategias funcionales (de
marketing, producción, recursos humanos, económicofinanciera, etc.). Por su parte, en el
plan de gestión se trata de concretar las decisiones estratégicas anteriores decidiendo, ya en

concreto, asuntos a poner en marcha en el próximo ejercicio, así como el presupuesto y
cuenta de explotación previsional resultantes.
1.1.5. El plan estratégico en la práctica: utilización y satisfacción
La planificación es una técnica de gestión que ha sido tratada en numerosas ocasiones por
diversos autores a lo largo de todo el siglo XX, de forma que su estudio se ha convertido en
algo habitual. En efecto, la planificación ha ocupado, junto con las funciones de
organización, dirección, coordinación y control, un lugar preponderante entre las funciones
que debe desempeñar la dirección de cualquier tipo de organización. Sin embargo, su práctica
no está igualmente extendida en todas las organizaciones que precisan de ella.
La prensa económica se ha hecho eco de la práctica de la planificación estratégica en

España: «Estrategia y planificación priman sobre el día a día en los consejeros
delegados», era el titular del periódico Cinco Días del 3 de febrero de 1999, que añadía:
«los máximos ejecutivos de las empresas europeas dedican cada día más tiempo a
desarrollar la visión y planificación de la empresa, a definir la estrategia, a potenciar la
cultura corporativa y tener una relación estrecha con sus clientes más relevantes».
La realidad española nos demuestra que el porcentaje de las empresas que planifican su
estrategia a largo plazo es todavía escaso, a pesar de haber zonas como el País Vasco, donde
más del 60% de las empresas mayores de 50 empleados dice utilizar esta herramienta.
A modo de reflexión, e insistiendo una vez más en la idea de que el entorno económico es
cada vez más complejo y turbulento, podemos plantearnos las siguientes cuestiones: ¿Serán
conscientes de las amenazas y de las oportunidades perdidas que tienen que soportar por no
planificar? ¿Habrán comprendido que un motivo primordial por el que han perdido liderazgo,
incluso en sus propios mercados, es por falta de planificación estratégica? ¿Es que no
encuentran aplicables a su dimensión empresarial los sistemas de planificación más
conocidos? ¿O no están satisfechos con su utilización?
Pues bien, según un estudio realizado por Bain & Company, la técnica más utilizada en el
año 2000 en la muestra internacional de directivos que utiliza esta empresa de consultoría, es
el plan estratégico (76%), seguida de la definición de misión y visión (70%) y del
benchmarking (69%). En cuanto a las técnicas y herramientas más satisfactorias para dicha
muestra, se observa que la remuneración por desempeño es la que más satisfacción genera,
seguida del plan estratégico.
Ante la ausencia de una muestra más representativa del caso español, sirvan como
orientación las conclusiones obtenidas a partir de la investigación que ha realizado, en 2002,
la SPRI con la colaboración de SDV Consultores, tomando como base una muestra
significativa (para la Comunidad Autónoma del País Vasco) constituida por 214 empresas.2
El Cuadro 1.1 recoge las técnicas y herramientas analizadas en dicho estudio.

Tal como se puede observar en el Gráfico 1.5, las técnicas y herramientas más utilizadas
en la CAPV en 2001 han sido las siguientes: sistema de gestión de la calidad ISO 9000, plan
de prevención de riesgos laborales, diagnóstico y plan de formación, plan estratégico y
análisis de los competidores.
El estudio muestra que el uso de estas técnicas y herramientas ha generado un nivel de
satisfacción bastante alto. Parece claro que quien opta por la utilización de una de estas
técnicas o herramientas se muestra convencido de su utilidad. Concretamente, las técnicas y
herramientas que mayor satisfacción han generado han sido las siguientes: sistema de gestión
de la calidad ISO 9000, cuadro de mando integral, mejora continua, cash management
(sistemas de gestión de tesorería) y plan estratégico.
CUADRO 1.1
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN ANALIZADAS EN EL ESTUDIO DE LA SPRI
1) Plan Estratégico
2) Definición de misión y visión
3) Análisis de la cadena de valor
4) Capacidades clave
5) Análisis de los competidores
6) Análisis de cartera de negocios (portfolio)
7) Alianzas estratégicas y cooperación
8) Cuadro de Mando Integral
9) Plan de Internacionalización
10) Excelencia según EFQM
11) Sistema Gestión de la Calidad ISO 9000
12) Sistema de Gestión Medioambiental ISO 14000
13) Mejora Continua
14) Reingeniería de Procesos y reducción del tiempo de los ciclos
15) Organización horizontal (minifábricas, equipos autodirigidos...)
16) Orden y limpieza en el puesto
17) Benchmarking (comparación y Buenas Prácticas)
18) Plan de Marketing
19) Estudios de Mercado
20) Encuesta de satisfacción del cliente
21) Fidelización de clientes
22) Plan de Comunicación Externa
23) Planificación de Recursos Humanos
24) Gestión por competencias
25) Remuneración ligada al desempeño
26) Diagnóstico y Plan de Formación
27) Plan de Prevención de Riesgos Laborales
28) Encuestas de satisfacción de personas

29) Planificación Económico-Financiera
30) Asignación de costes basada en actividades (ABC)
31) Análisis del valor para el accionista
32) Cash Management, Sistemas de Gestión de Tesorería
33) Gestión del conocimiento
GRÁFICO 1.5
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN MÁS UTILIZADAS VS. TÉCNICAS QUE GENERAN UNA
MAYOR SATISFACCIÓN (CAPV, EN 2001)

El Gráfico 1.6 pone de manifiesto las conclusiones a las que se llega a través del análisis
cruzado de las dos variables: grado de utilización de las técnicas y herramientas y
satisfacción generada por las mismas.
Así, se puede observar que el sistema de gestión de la calidad ISO 9000 sigue siendo la
técnica que tiene una mayor penetración y que, a su vez, genera mayor satisfacción. Entre las
técnicas y herramientas que más se utilizan y que, a su vez, más satisfacción generan están
las siguientes: el plan estratégico y el cash management (sistemas de gestión de tesorería).
Ahora bien, el plan estratégico puede, en ocasiones, no considerarse una herramienta
satisfactoria; un mal uso de ella puede dar lugar a una sensación de fracaso. Esta
«disfunción» de la planificación puede producirse por razones de distinta índole:
– Cuando las personas clave de la empresa no están totalmente implicadas en el proceso.

– Cuando las ambiciones y expectativas son demasiado elevadas.
– Cuando los supuestos no se revisan con la periodicidad, premura y atención suficientes.
– Cuando no existe (o es reducido) el seguimiento y control de los resultados de la
planificación.
– Cuando esta se convierte en una rutina (en una tarea más dentro del proceso de gestión)
o en un juego intelectual «para la galería».

– Cuando se concede una excesiva atención (en tiempo y recursos) a algún aspecto de la
planificación (frecuentemente a la elaboración de objetivos), o cuando no se le dedica
el tiempo, la participación y los recursos adecuados.
GRÁFICO 1.6
PENETRACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS VS. SATISFACCIÓN GENERADA EN LA CAPV (2001)

De las herramientas contempladas en el estudio de la SPRI, hay algunas que, a pesar de
presentar un alto grado de utilización, no generan una alta satisfacción. Es el caso del
diagnóstico y plan de formación, la encuesta de satisfacción del cliente y, aunque en menor
medida, de la definición de misión y visión y del análisis de competidores. Existe en estos
casos un importante espacio para la mejora de la satisfacción.
En cambio, hay otras técnicas y herramientas en las que sucede lo contrario: generan una
alta satisfacción y, sin embargo, no se utilizan en muchas ocasiones. Esto sucede en el caso
de la organización horizontal (minifábricas, equipos autodirigidos...), la planificación
económico-financiera, o la reingeniería de procesos y reducción del tiempo de los ciclos. En
estos casos, quienes no hacen uso de estas técnicas y herramientas están desaprovechando
herramientas que otros consideran de gran valor.
El número de empresas que solicitan colaboración externa (consultoría o asesoría externa)

para la implantación de estas herramientas ha sufrido un incremento desde 1996. En efecto,
el 64,6% de las empresas ha requerido algún tipo de colaboración externa para la
implantación de las herramientas de gestión en el año 2001, mientras que esta cifra era del
57,9% en 1996.
El estudio demuestra que, en general, las empresas que han solicitado colaboración
externa para la implantación de las distintas técnicas y herramientas se muestran más
satisfechas que aquellas que lo han hecho de manera independiente. Esto sucede en el caso
del plan estratégico, la mejora continua, el plan de marketing y la planificación económico-
financiera. En el caso de la planificación de recursos humanos, sin embargo, sucede al
contrario; están más satisfechas aquellas empresas que la han implantado en solitario que
aquellas que han solicitado apoyo externo.
En resumen, el plan estratégico se perfila como la técnica que presenta una mayor
penetración en la muestra internacional de directivos y que, a su vez, genera una mayor
satisfacción. En la CAPV, sin embargo, el plan estratégico se sitúa en un segundo lugar, por
detrás del sistema de gestión de la calidad ISO 9000. De ello se deduce el potencial de
desarrollo que todavía tiene esta técnica entre nuestras empresas.
1.2. El proceso de planificación estratégica
Lo que pretendemos a lo largo de este epígrafe –vista ya la importancia de practicar una

planificación formal (escrita)– es situar el plan estratégico dentro del proceso de
planificación global de la empresa, y exponer esquemáticamente las etapas que conviene
seguir en el proceso de elaboración de un plan estratégico, no sin antes recordar que el plan
de marketing puede convertirse en un buen sustitutivo de la planificación estratégica en las
pymes.
1.2.1. El proceso de planificación en la práctica: adaptación al tamaño de la

empresa
Efectivamente, la dimensión, la estructura, el tipo de producto o servicio ofertado, las

características propias de cada mercado concreto, la cultura o filosofía, etc., son factores que
nos hacen comprender la enorme diversidad de perfiles empresariales que conviven en el, ya
de por sí, complejo universo económico. Por esta razón, resultaría muy poco práctico pensar
en un único instrumento de planificación empresarial que fuera válido para todos los casos.
La gran multinacional jamás podrá gestionarse a partir de planes a corto plazo para cada
una de sus filiales, divisiones, unidades de negocio y áreas funcionales, de la misma manera
que entenderíamos desmesurado que una «pequeña empresa de provincias» planteara sus
decisiones a partir de un proceso completo de planificación global. Y no nos olvidamos de
que, de los casi dos millones y medio de empresas existentes en España, la casi totalidad (el
97,6%) son como la última empresa citada. En efecto, el 56,2% no tiene asalariados, el
25,3% de 1 a 2, el 9,1% entre 3 y 5, el 4% de 6 a 9, el 3% entre 10 y 19, y solo el 2,4% de las
empresas españolas tiene más de 20 empleados.
GRÁFICO 1.7
PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA DE TAMAÑO MUY GRANDE

No obstante, y en aras de una mejor identificación del proceso de planificación
aconsejable a los diferentes tamaños de empresa, adaptaremos un modelo que, sin ser el
único, tal como ya hemos señalado, sí pasa por ser bastante universal (corresponde a Gilmore
y Brandenburg, y data de 1962). El Gráfico 1.7 lo presenta y este autor se ha tomado la
libertad de adaptarlo –desde su experiencia– a cada tamaño o dimensión de empresa.
Como se puede ver en el citado gráfico, es lógico que la empresa de tamaño grande adopte
todos los planes que se contemplan en un proceso global clásico (es decir, «de libro»). Esto,
en una empresa como Imperial Chemical Industries (ICI), con decenas de empresas
participadas, con más de media docena de divisiones y con divisiones de más de 15.000
empleados, por ejemplo, podría implicar la realización de varias decenas de planes, si se
aplicara estrictamente todo el proceso de planificación global que sugiere el Gráfico 1.7. Este
es el caso de la Corporación Mondragón.
Pero también es lógico pensar que eso (es decir, la necesidad de hacer un plan estratégico,
más siete planes a medio plazo para otras tantas áreas funcionales, que a su vez necesitan
hacer –como mínimo– media docena de planes por área, entre planes a corto y
presupuestos...) es materialmente imposible para la pyme que, como se acaba de ver,
constituye la casi totalidad de las empresas de nuestro entorno. Por ello, proponemos que la
empresa de tamaño medio adopte un proceso como el que sugerimos en el Gráfico 1.8, que lo
sustente sobre los tres pilares básicos de la planificación (el plan estratégico, el plan de
marketing estratégico, y el plan de gestión anual), y que cuando lo requiera aborde
puntualmente el plan funcional que necesite.
GRÁFICO 1.8
PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA DE TAMAÑO MEDIO
Ahora bien, incluso lo propuesto para la empresa de tamaño medio puede ser excesivo
para la empresa realmente pequeña. Por lo que nuestra propuesta es que, a lo sumo, elabore
dos tipos de planes (Gráfico 1.9):
GRÁFICO 1.9
PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA PEQUEÑA EMPRESA
• Primera opción: realizar solo el plan estratégico (cada tres o cinco años) y el plan de
gestión (anualmente).
• Segunda opción: sustituir el plan estratégico por el plan de marketing estratégico (que
será necesario abordar cada dos o tres años) y complementarlo con el plan de gestión (a
realizar anualmente).
1.2.2. Papel del plan de marketing en el proceso de planificación
Los tres últimos gráficos nos permiten extraer otra conclusión que ya defendíamos en el
libro «El plan de marketing en la práctica»: que el plan de marketing estratégico es un
elemento puente entre la planificación estratégica y los planes a corto plazo o el plan de
gestión anual, ya que traduce los objetivos corporativos en objetivos de productomercado
(esto es, objetivos de marketing), que a su vez se convertirán en objetivos de facturación a

corto (es decir, cuotas de ventas por zonas, clientes, etc.).
La importancia de la función de marketing –y, por ende, del plan de marketing
estratégico– dentro del proceso de planificación de una empresa, es enorme. Si esta es fiel al
concepto de marketing, solo fabricará aquellos productos que pueda vender, porque existe
una demanda para ellos. De esta manera, hasta que el responsable de marketing no tenga una
idea clara de qué productos se pueden vender, el departamento de producción no podrá hacer
sus propios planes de fabricación o, cuando menos, desconocerá el equipo material y humano
que va a necesitar. Asimismo, el departamento financiero no podrá concluir sus estudios
sobre la financiación necesaria, ni el departamento de recursos humanos podrá aconsejar
sobre la disponibilidad de personas en todas las categorías o poner en marcha sus planes de
formación, etc. Suele decirse, por ello, que el responsable de la función de marketing debe
llevar el liderazgo en el proceso de planificación, aunque solo sea en un sentido cronológico.
Es él quien especifica la estrategia ideal de producto-mercado para la empresa que, en
definitiva, supone un aspecto clave de la estrategia corporativa.
El Gráfico 1.10 pretende ilustrar la relación existente entre la estrategia corporativa y la
estrategia de marketing, y el Gráfico 1.11 entre sendos planes. Se observará que, en estos
gráficos, se ha puesto a distinto nivel la línea de separación entre la estrategia corporativa y la
de marketing. Esto es así porque la citada separación no suele ser la misma en todas las
empresas, ya que depende del reparto de competencias que en cada empresa se haya hecho
entre dirección general (responsable último del nivel 1, que siempre formará parte de la
estrategia corporativa) y la dirección de marketing (responsable siempre de los niveles 3 y 4
de la estrategia de marketing).
No obstante, en empresas multinegocio la estrategia de cartera puede estar definida en
ambos planes. En ese caso, en el plan estratégico se definirá la cartera de negocios más
idónea para la empresa y en el plan de marketing estratégico la cartera de productos más
conveniente para cada unidad de negocio de la misma. De ahí que se pueda concluir que la
estrategia de marketing se inicia en el punto que la ha dejado la estrategia corporativa
(normalmente en el nivel 2, aunque no tenga el responsable de marketing competencia plena
sobre el mismo), y que en consecuencia esta estrategia –la de cartera– se contemple o pueda
aparecer tanto en planes estratégicos como en planes de marketing.
GRÁFICO 1.10
TIPOS DE ESTRATEGIAS

También cabe hacer otra lectura del Gráfico 1.9, en aquellos casos en los que la empresa
no tiene un plan estratégico formal y se embarca a hacer un plan de marketing estratégico,
este puede suplir bastante bien gran parte del contenido del primero. De ahí que digamos que
el plan de marketing estratégico es un buen sustitutivo de la planificación estratégica, sobre
todo en las pymes, en las que –como ya se ha expuesto– no es posible abordar todo el
proceso de planificación global. Por contra, donde exista un plan estratégico o esté bien
definida la estrategia corporativa, la formulación de la estrategia de marketing estará
supeditada a la estrategia corporativa establecida por la alta dirección.
GRÁFICO 1.11
RELACIÓN ENTRE EL PLAN ESTRATÉGICO Y EL PLAN DE MARKETING

«Los posibles problemas que, a nivel práctico, pudiesen existir entre planificación
estratégica y planificación de marketing se sitúan entre estas dos situaciones extremas
posibles:
• En las empresas en las que existe una sólida unidad de planificación estratégica, la
planificación de marketing se convierte en un ejercicio casi exclusivamente operativo,
ya que los objetivos y estrategias de la organización vienen determinados de antemano.
• En las empresas en las que la planificación estratégica es débil o inexistente, la
planificación de marketing se ve en la obligación de sustituirla y adquiere una
dimensión especialmente estratégica, además de operativa».3
1.2.3. Etapas en el proceso de elaboración del plan estratégico

El Gráfico 1.12 explicita el proceso de elaboración del plan estratégico que explicaremos
en los capítulos siguientes del libro:
• Primera etapa: Análisis de la situación, tanto externa como interna de la unidad objeto
de planificación: una corporación, toda la empresa, una unidad de negocio, etc.
• Segunda etapa: Diagnóstico de la situación, elaborado a partir del «sempiterno» DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y de la matriz de posición
competitiva.
• Tercera etapa: Sistema de objetivos corporativos, donde se recogen decisiones tan
estratégicas como la misión, la visión, los valores corporativos, y los objetivos
estratégicos para los próximos tres años.
• Cuarta etapa: Elección de las estrategias, tanto de las corporativas como de las
competitivas y de las funcionales.
• Quinta etapa: Decisiones operativas: planes de acción, priorización de los mismos,
cuenta de explotación previsional y sistema de seguimiento y control (CMI: cuadro de
mando integral).
Tenemos, pues, ante nosotros el guión principal de la película. La labor del equipo de
planificación será, a partir de ahora, saber dirigirla correctamente; eligiendo los mejores
actores y actrices, los mejores escenarios, los especialistas, la decoración, los efectos
especiales, etc. Todos los «subguiones» que se preparen a nivel funcional deberán estar
supeditados al guión principal. Lo contrario significaría –amén de un claro síntoma de
disfunción en la comunicación interna de la empresa– que los esfuerzos realizados no
apuntan a una misma dirección, con lo que la planificación no tendría sentido alguno.
GRÁFICO 1.12
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Retomando el símil cinematográfico, recordamos las palabras de uno de los más

reconocidos maestros de la historia del cine, Alfred Hitchcock, quien en cierta ocasión
afirmó: «Sin duda alguna, lo más importante de una película es el guión. Puede ocurrir que
de un buen guión salga una mala película, pero jamás veremos una buena película que haya
partido de un mal guión ».

Con esta reflexión queremos significar que los principios de cohesión, supeditación y
comunicación de los planes funcionales con respecto al plan estratégico, deberán ser
respetados si lo que pretendemos es garantizar la consecución de los objetivos corporativos.
Aunque sean los planes a corto los que consigan los resultados inmediatos, lo fundamental es
realizar una buena elección de la misión, visión, definición del negocio y de las estrategias
competitivas de la empresa, que es la esencia del plan estratégico. «Más vale hacer mal lo
que se debe hacer, que hacer bien lo que no se debe hacer».
1.2.4. Aproximación a la curva de experiencia de las empresas en la práctica de la

planificación estratégica
A estas alturas, todos conocemos la existencia de la curva de experiencia, que señala que
los costes totales unitarios de producir un bien o un servicio descienden conforme aumenta la
producción acumulada de la empresa.
Pues bien, utilizando como símil este concepto, nos atrevemos4 a señalar –como refleja el
Gráfico 1.13– que, conforme aumenta la experiencia acumulada de una empresa en la
práctica de la planificación:
1.º Los costes totales unitarios de la realización de un plan estratégico (recursos humanos
y económicos) descienden, como ilustra la curva del Gráfico 1.13.
2.º La empresa necesita utilizar metodologías «más avanzadas» de planificación
estratégica (ver también la evolución en la metodología propuesta en los Gráficos 1.14
y 1.15).
De las dos conclusiones expuestas, en este libro nos ocuparemos solo de la segunda: la
necesidad de utilizar la metodología adecuada para cada fase o etapa en la que se encuentre la
empresa en cuanto a su experiencia en planificación estratégica. En otras palabras, tan malo
puede ser utilizar una metodología muy avanzada para una empresa que va a realizar su
primer plan estratégico (empresa «neófita», a estos efectos) como utilizar siempre la misma
metodología (por ejemplo, la del Gráfico 1.12) a pesar de ser una empresa «experta» en la
práctica de la planificación estratégica.
PRINCIPALES ESTADIOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA
Como se puede observar en el Gráfico 1.13, distinguimos tres estadios principales en la

práctica de la planificación estratégica:
Estadio 1: empresa «neófita» o de «iniciación» en la práctica de la planificación

estratégica.
Se suele tratar de una empresa de reciente creación o de una pyme, en la que concurren
circunstancias excepcionales para la misma (cambio en el equipo directivo, reciente
incorporación a un grupo multinacional, etc.), siendo alguna de estas el desencadenante por
el que suele plantearse por primera vez la realización de un plan estratégico. También
incluimos en este estadio aquellas empresas que han realizado anteriormente un plan
estratégico, pero en las que el tiempo transcurrido entre uno y otro es superior a los quince
años.
GRÁFICO 1.13
CURVA DE EXPERIENCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS
En este estadio, recomendamos utilizar la metodología de planificación estratégica que

presentamos en el Gráfico 1.12, esto es, una metodología «convencional» que permitirá
abordar en profundidad todas las etapas como si no se hubieran abordado antes (o se ha
hecho en tiempos tan pretéritos que, probablemente, todo haya cambiado tanto que es como
si no se hubiera realizado anteriormente). Especial profundidad suele requerir el análisis de la
situación, sobre todo el externo, por cuanto es la primera vez que se realiza. En efecto, suele
ser fundamental conocer cuáles son los factores clave de éxito del negocio, cuál es nuestra
posición competitiva respecto a dichos factores clave de éxito, quiénes son nuestros
principales competidores en cada uno de los segmentos de mercado, en qué grupo estratégico
competimos, qué ventajas y desventajas competitivas tenemos, cuales son las principales
tendencias económicas, tecnológicas, sociales, etc., o el análisis de la cadena de valor, por
señalar algunos de los hitos principales.
Al realizar el plan estratégico, no será necesario servirse de todas las herramientas
disponibles para realizarlo (por ejemplo, el mapa estratégico) ya que, de hacerlo, puede
producirse el «efecto empacho». Sin embargo, cobra gran importancia definir la misión,
visión y los valores de la empresa o la política de alianzas y cooperación interempresarial.
En este sentido, el citado informe de la SPRI señala que, «aunque el 68,7% de los
encuestados afirma haber realizado un plan estratégico en el año 2001, no todos ellos han
utilizado la totalidad de las herramientas contempladas que pueden integrar esta técnica (...).
A modo de ejemplo, del total de las empresas que han realizado un plan estratégico, tan solo
el 48,3% ha definido las “capacidades clave” de la empresa, el 46,3% de los encuestados ha
realizado “alianzas estratégicas y cooperación” y el 49% afirma haber llevado a cabo un
“análisis de la cadena de valor”. El “análisis de los competidores” aparece como la
herramienta más utilizada, con un 79,6% de respuestas afirmativas, seguida de la “definición
de misión y visión”, con un 74,1%».
Estadio 2: empresa «experimentada» que se encuentra en la etapa de «madurez» en

cuanto a la práctica de la planificación estratégica
Suelen ser empresas independientes, con un nivel muy alto de profesionalización en la

gestión, habituadas a utilizar más de una docena de las principales nuevas técnicas de gestión
disponibles en cada momento, frecuentemente porque la alta dirección ha trabajado en
empresas del estadio 3 y, por tanto, le resulta imprescindible la planificación estratégica para
gestionar la empresa a largo plazo.
En estos casos, recomendamos utilizar la metodología de planificación estratégica que
presentamos en el Gráfico 1.14, esto es, una variante de la metodología «convencional», que
permitirá abordar en profundidad los principales retos estratégicos5 a los que se enfrentará la
empresa en el horizonte del plan: tanto su identificación como las decisiones estratégicas que
hay que adoptar para hacer frente a los mismos.
GRÁFICO 1.14
METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA EXPERIMENTADA

En este tipo de planes, las etapas de análisis y diagnóstico de la situación se realizan con
menos profundidad y adquieren mayor protagonismo –si cabe– las etapas de toma de
decisiones estratégicas: identificación de los principales retos estratégicos y definición de los
objetivos y estrategias que permitirán abordarlos.
Probablemente, estas empresas harán un uso más exhaustivo de muchas de las
herramientas disponibles para realizar un plan estratégico (por ejemplo, el análisis de la
cartera de negocios, la estrategia de crecimiento o el mapa estratégico), sin producirse por
ello el «efecto empacho» del caso anterior, mientras que seguramente no será necesario
volver a plantearse la definición de la misión, visión y valores o la política de cooperación
interempresarial.
En efecto, el mencionado informe de la SPRI señala que «las empresas de mayor tamaño
tienden a utilizar todas las herramientas que componen las técnicas analizadas, mientras que
las pequeñas utilizan únicamente algunas de ellas. Este es el caso del “plan estratégico” y de
la “mejora continua”. El tamaño, por tanto, parece ser un factor influyente en el número de
herramientas utilizadas».
Estadio 3: empresa «experta» que posee amplia «expertise» en cuanto a la práctica de la

planificación estratégica
Se suele tratar de empresas pertenecientes a grandes grupos empresariales

(multinacionales o no) que, además de poseer un nivel muy alto de profesionalización en la
gestión, elaboran un plan estratégico con una cadencia «matemática» de tres o cuatro años,
aproximadamente.
En estos casos, recomendamos utilizar la metodología de planificación estratégica que
presentamos en el Gráfico 1.15. Como se podrá observar en el citado gráfico, se trata de una
variante de la metodología recomendada para las empresas que se encuentran en el estadio 2,
que permitirá a la empresa centrarse en los principales retos estratégicos a los que se
enfrentará la empresa en el horizonte del plan.
En los planes realizados por las empresas que se encuentran en el estadio 3, todas las
etapas del plan se abordan desde la perspectiva de los retos estratégicos identificados para el
horizonte del plan. En otras palabras, es como si se abordaran tantos «miniplanes» como
retos, teniendo cada reto su propio análisis, diagnóstico, objetivos, estrategias, acciones e
indicadores de seguimiento y control (cuadro de mando integral).
GRÁFICO 1.15
METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA «EMPRESA EXPERTA EN PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA»
En cuanto al uso de las herramientas disponibles para realizar un plan estratégico,

probablemente no se den grandes diferencias con respecto al caso anterior por el hecho de
estar en el estadio 2 o 3. Las diferencias vendrán más bien por las peculiaridades y/o
circunstancias especiales de la empresa.
En cualquiera de los estadios: el Cuadro 1.2 marca las diferencias en cuanto al alcance y
contenido de un plan estratégico hecho para toda una empresa (global/corporativo) o el de
una UNE (negocio), para aquellas empresas grandes o diversificadas en las que se suelen dar
tres niveles de planificación: el global o corporativo, el de los negocios, y el funcional. Y el
Gráfico 1.16 interrelaciona las etapas de proceso de elaboración con las principales
herramientas utilizadas así como con el output de las mismas.
CUADRO 1.2
DIFERENTES TIPOS DE PLANES ESTRATÉGICOS
Dimensiones
clave de toda
Planes globales o corporativos Planes de negocio
estrategia
empresarial
Ámbito: todo el conjunto empresarial.
Incluye: Ámbito: las actividades de las diferentes
UNEs.
• las estrategias de desarrollo y Incluye:
crecimiento,
Ámbito • estrategias de desarrollo para el negocio,
• de expansión y diversificación,
• desarrollo de nuevos mercados,
• de compras,
• desarrollo de nuevos productos,
• políticas de inversión,
• y similares.
• y similares.
• Crecimiento de la facturación global, • Crecimiento de las ventas de la UNE,
Metas y • rentabilidad, • rentabilidad de la UNE,
objetivos • beneficios por acción, • cash- flow,
• y similares. • y similares.
Asignación de Entre los negocios y entre las áreas
Entre las diferentes funciones de la UNE.
recursos funcionales comunes.
Ventaja Se genera entre recursos, tecnologías o Se generan mediante una mejor gestión de
competitiva competencias básicas compartidas entre los recursos de la empresa o la búsqueda
sostenible las diferentes UNEs. de sinergias entre las diferentes UNEs.
Se generan mediante el desarrollo de
Se genera entre recursos y competencias
eficaces estrategias competitivas,
Sinergia de su UNE: imagen, fortaleza de las
competencias básicas, fortalezas de las
marcas, y similares.
UNEs, etc.
Fuente: Elaboración propia a partir de Walker, O.C., Boyd, H.W., Larréché, J.C. (1996).
Reflexión final: entendemos que es fundamental utilizar la metodología adecuada al estadio

en el que se encuentre cada empresa en cuanto a su experiencia en planificación estratégica.
En cualquier caso, y con independencia de la metodología a aplicar en cada estadio, nunca

debemos olvidar que estamos tratando de hacer un plan estratégico, por lo que lo más
importante del mismo es la definición de la estrategia que vamos a seguir para la consecución
de los objetivos marcados. No permita que su empresa caiga en el error de hacer un plan
basado primordialmente en el análisis o, de acuerdo con algunas de las tendencias que han
surgido en los últimos años, realizar un plan estratégico cuya aportación fundamental sea la
definición de indicadores. El plan estratégico y el cuadro de mando integral son herramientas
de gestión que se complementan a la perfección, ninguna de ellas puede sustituir a la otra.
GRÁFICO 1.16
HERRAMIENTAS MÁS DESTACADAS EN ELPROCESO DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
1.3. El plan de negocio
Como se señala en el Cuadro 1.2, el plan de negocio es uno de los diferentes tipos de
planes estratégicos. En una empresa establecida de tamaño grande, el plan de negocio se
suele hacer para cada una de sus unidades de negocio (UNEs). Y en cualquier tipo de
empresa se hace cuando se está planteando desarrollar una nueva actividad o negocio.6 Por
ello, la casi totalidad del libro es de utilidad para elaborar un plan de negocio. No obstante,
para facilitar su uso de cara a hacer un plan de negocio, en el Gráfico 1.7 se señalan las
páginas donde se tratan sus puntos relevantes. Y lo mismo se hace respecto a las posibles
herramientas a utilizar (Gráfico 1.18), señalando los capítulos en los que aparecen.
GRÁFICO 1.17
ESQUEMA METODOLÓGICO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIO

GRÁFICO 1.18
POSIBLES HERRAMIENTAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIO
Pero, ¿qué discurso suele haber detrás de un plan de negocio (business plan)? En esencia,
un plan de negocio nos dice que se ha detectado una oportunidad (que se describe); que, por
ello, se decide montar una empresa que se va a dedicar a (…) y se va a dirigir a los mercados
(…) (tipos de clientes y áreas geográficas). Esta empresa tiene algo (se describe) que la hace
«especial»; para ello, tenemos planeado actuar de la siguiente manera (recursos o
medios/funcionamiento, equipo de trabajo, hitos principales / cronograma, etc.). Todo ello
conlleva una serie de inversiones (se enuncian); esperamos conseguir los siguientes
resultados (proyecciones económico financieras, explicitando claramente la cifra de
negocios esperada, el BAI, el BDI y el Cash Flow). Aunque existen una serie de riesgos para
los que planteamos las siguientes alternativas/soluciones: en concreto, un hipotético plan de
salida consistiría en (se describe). Dado que (se expone lo bueno del proyecto) solicitamos
(se describe lo que se requiere para el aprovechamiento de la oportunidad).
En pocas palabras, los principales mensajes de un plan de negocio son:
1. Existe una oportunidad de negocio (se describe y se cuantifica).

2. Que la vamos a aprovechar de esta manera (se menciona la estrategia que se va a
seguir para aprovechar dicha oportunidad).
3. Para ello vamos a poner en marcha este plan de actuación (se describe).
4. Con la puesta en marcha del plan de negocio esperamos obtener los siguientes
resultados (se presentan).
5. Y tenemos un plan de contingencia para el supuesto de que se tuerza algo (por ello, se
enuncian los principales riesgos y las soluciones previstas para cada uno de ellos).
Caso de aplicación:
1. Una empresa del sector de las TICs (en adelante XYZ) detecta la siguiente
oportunidad de negocio: ayudar a los pequeños y medianos operadores de cable a adaptarse
al proceso de digitalización que se estaba dando en España en 2010.
En efecto, el proceso de digitalización (migración progresiva de la recepción analógica de
las señales de TV a la recepción digital) estaba obligando a los pequeños y medianos
operadores de cable a adquirir tecnología digital, adaptar sus redes de acceso, y actualizar el
backend de datos.
Además, los operadores de cable necesitaban un proveedor fiable que les proporcionara
dicha tecnología digital y les ayudara, cuando lo estimen necesario, a adecuar sus redes de
acceso y backend de datos y, en general, a coordinar todo el proceso. Ello abría una
oportunidad de negocio para XYZ.
GRÁFICO 1.19
CUANTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

El tamaño de la oportunidad de negocio en el mercado español es grande y se estima en
unos 500 millones de euros para el período 2010-2014 (Gráfico 1.19) pero el nivel de
competencia es alto ya que tanto los fabricantes como los integradores ofrecen una solución
global (cosa que no puede ofrecer XYZ).
2. ¿Cómo podríamos a provechar esa oportunidad de negocio?
La clave del éxito está en ofrecer al operador una solución personalizada a sus
necesidades, controlando siempre el conjunto del proceso. Esto significa gestionar la
solución completa al cliente, o lo que es lo mismo:
Personalizar la solución, adecuándola a sus requerimientos.

Contar con los proveedores / partners más adecuados para cada caso.
Gestionar y coordinar el conjunto del proceso, aportando la solución completa que
demande el cliente y consiguiendo que todo funcione de forma coordinada y correcta.
De esa forma, XYZ se adaptaría a las necesidades de los tres tipos de clientes que se va a
encontrar y que tienen necesidades y expectativas diferentes: clientes que solo demandan
producto; clientes que, además de producto, demandan ingeniería, servicio post venta, etc.
pero que no están dispuestos a pagar por ello; y clientes que, además de producto, demandan
ingeniería, servicio post venta, etc., y sí están dispuestos a pagar por ello.
Ello significaría que XYZ debiera aproximarse a estos clientes con un mensaje como este:
«Te aportamos lo que quieras. Desde solo productos hasta productos, ingeniería, servicio post
venta, mantenimiento, entre otras cosas».
La mejor forma de aprovechar esta oportunidad sería asumir las actividades clave y dejar
ciertas actividades en manos de partners, mientras que XYZ adquiere el conocimiento del
negocio que en estos momentos no posee:
Entre las actividades que serían asumidas por XYZ estarían: el servicio preventa; la
gestión comercial y marketing; el servicio post-venta y la atención al cliente de primer
y segundo nivel; y la coordinación del conjunto del proceso.
Mientras que entre las actividades que serían asumidas por aliados estarían: el diseño e
ingeniería; la fabricación; el servicio post-venta y atención al cliente de tercer nivel; y
otras actividades como aprovisionamiento, fabricación, integración de software,
logística externa, ejecución de la infraestructura, instalación.
En definitiva, los partners aportarían a XYZ la tecnología y el soporte. Mientras XYZ

adquiere conocimiento del negocio, aportaría la imagen de marca, la presencia comercial y la
coordinación del conjunto del proceso. Anualmente, se revisaría la evolución del mercado, el
desempeño de XYZ y el conocimiento adquirido para ver si, posteriormente, debiera asumir
más parte del negocio. Ello conllevaría la necesidad de estrechar relaciones con partners
(Cuadro 1.3).
CUADRO 1.3
NECESIDADES DE COOPERACIÓN CON LOS PARTNERS
Para abordar este negocio con garantías, sería necesario contar con un equipo preparado
(conocimiento técnico e idiomas) formado por las siguientes personas:
Un responsable comercial que asumiera las siguientes funciones:

– Labores de pre-venta como formación de la red comercial; visitas para la búsqueda
de la oportunidad; visitas comerciales; participación en eventos; y presentación de
ofertas.
– Labores de venta como, por ejemplo, la gestión de proyecto.
– Y labores de post-venta, como el cierre y seguimiento del cliente.
Un gestor de proyecto con funciones de:
– Labores de pre-venta (por ejemplo: evaluación de proveedores).
– Labores de venta: apoyo técnico a la venta; formación de la red comercial en cuanto
a funcionalidad y prestaciones de equipamiento; y gestión de proyecto.
– Labores de post-venta, como atención al cliente y mantenimiento de primer y
segundo nivel.
Unos dos comerciales para labores de pre-venta como el apoyo al responsable
comercial, la realización de visitas para la búsqueda de oportunidad, visitas
comerciales, y seguimiento de clientes.
3. Plan de actuación
El Cuadro 1.4 recoge, de forma resumida, el plan de actuación que se propone para
aprovechar esta oportunidad de negocio.
CUADRO 1.4
PLAN DE ACTUACIÓN
4. Resultados que obtendríamos con la puesta en marcha de este plan de negocio

En estos primeros cuatro años, en un escenario pesimista (que es un 82% inferior a la
estimación realista) XYZ se marcaría como objetivo un volumen de ventas total de 17
millones de euros aproximadamente (Gráfico 1.20) y la obtención de un margen neto total de
3,1 millones de euros (un 18%), como muestra el Gráfico 1.21.
GRÁFICO 1.20
OBJETIVOS DEL PLAN DE NEGOCIO
GRÁFICO 1.21
RESULTADOS ECONÓMICOS PREVISTOS
5. Plan de Contingencia
Por muy seguros que estemos, en todo plan de negocio nos debemos hacer la siguiente
pregunta: ¿Cuáles serían los riesgos y sus posibles soluciones? De esta forma, si las cosas
vienen mal dadas tenemos un Plan de Contingencia para evitar males mayores (Cuadro 1.5).
CUADRO 1.5
PLAN DE CONTINGENCIA
6. ¿Qué pasó?
El plan de negocio se puso en marcha, según lo previsto. El personal de XYZ se volcó
para sacar adelante el negocio pero inmediatamente afloraron la mayor parte de las
contingencias previstas en el Cuadro 1.5 y, en algunos casos, las soluciones previstas fueron
insuficientes para salvar el negocio por lo que, desgraciadamente, se tuvo que abandonar.
No obstante, este caso ilustra la obligatoriedad de ser prudentes con las inversiones que se
hagan en un nuevo negocio (porque las estadísticas nos recuerdan que un porcentaje alto de
los mismos fracasan) y la necesidad imperiosa de contemplar todo tipo de soluciones ante las
contingencias que vislumbremos.
Uno de sus responsables me hacía esta interesante reflexión: «un plan debe tener
suficientes grados de libertad para poder adaptarse a lo que se vaya descubriendo a medida
que se vaya desarrollando el negocio; el plan perfecto no existe ».
1.4. Decálogo de consejos7
1. Utilice la metodología adecuada para cada estadio en el que se encuentre su

empresa: tan malo puede ser utilizar una metodología muy avanzada para una empresa
que va a realizar su primer plan estratégico (empresa «neófita») como utilizar siempre
la misma metodología, a pesar de ser una empresa «experta» en la práctica de la
planificación estratégica.
2. Cada metodología de planificación estratégica tiene su «caja de herramientas»: no
es necesario ni conveniente utilizar en todos los casos todas las herramientas que tiene
en la «caja de herramientas». La práctica de la planificación se ha sofisticado tanto
que, hoy en día, existe un gran número de herramientas para hacer un plan estratégico.
No se vea en la obligación de utilizar todas ellas en la elaboración de su propio plan.
Se le puede producir el «efecto empacho».
3. Si quiere seguir a Kaplan y Norton, haga lo que ellos recomiendan: traduzca la
estrategia a términos operativos. Para ello necesitará valerse del cuadro de mando
integral (CMI) y del mapa estratégico. Pero no puede haber un mapa estratégico si no
hay un despliegue previo de las estrategias corporativas y funcionales. De la misma
forma que no se puede contar con un verdadero cuadro de mando integral si
previamente no se ha traducido la estrategia a términos operativos: planes de acción
(con sus acciones, responsables, indicadores de seguimiento, etc.).
4. Pero nunca se olvide de que lo que quiere hacer es un plan ESTRATÉGICO.
Usted se ha propuesto hacer un plan estratégico, por lo que el protagonismo lo tiene
que tener la ESTRATEGIA. No caiga en tentaciones propias de modas pasajeras.
5. Si, además, quiere que su estrategia se traduzca en resultados, elabore un mapa
estratégico. El mapa estratégico sistematiza, para cada una de las cuatro perspectivas
estratégicas (financiera, de cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento) los
elementos estratégicos que generan la propuesta de valor para el cliente o el accionista.
Y ayuda a las empresas a presentar la estrategia de forma coherente, integral y
sistemática, por lo que constituye la base para su ejecución rápida y efectiva ya que, en
último término, la estrategia es un sistema de actividades interrelacionadas que
llevarán a la empresa a un futuro hipotético deseado.
6. Una vez traducida la estrategia a términos operativos, alinee la oragnización a la
estrategia. Un buen diseño organizativo requiere vincular e integrar las estrategias
particulares de los distintos agentes, unidades de negocio y departamentos, eliminando
las barreras funcionales.
7. Convierta la estrategia en el trabajo cotidiano de todos. Ello requiere que todo el
personal conozca la estrategia y la impulse en su trabajo diario, para lo que habrá que
superar las habituales barreras (en la visión, en los objetivos/incentivos, en la

operatividad y en la gestión) mediante la comunicación interna, la definición de
objetivos personales y de equipo, y los pertinentes sistemas de remuneración e
incentivos.
8. Haga de la estrategia un proceso continuo. El correspondiente despliegue de
objetivos y el CMI permitirán vincular la estrategia con el presupuesto y con el plan de
gestión anual, al tiempo que facilitará que la empresa disponga de un sistema eficaz de
información y de rendición de cuentas que, a su vez, facilite el aprendizaje y la
adaptación constante.
9. Pero, deje en manos de expertos la recomendación sobre cuál es la metodología y
la «caja de herramientas» más adecuada para su caso. Con las directrices dadas en
este apartado, seguramente estará Ud. capacitado para discernir cuál es la metodología
que debe aplicar en su caso, pero para el buen uso de la «caja de herramientas»
póngase en manos del experto, al igual que lo hace en otros órdenes de la vida (el
integrador de sistemas, el médico, el fontanero, o el electricista).
10.Y, si es necesario, invierta en la contratación de un facilitador externo. Según el
citado informe la SPRI, las empresas que han solicitado colaboración externa para la
implantación de las distintas técnicas y herramientas se muestran más satisfechas que
aquellas que lo han hecho de manera independiente. Esto sucede, especialmente, en el
caso del «plan estratégico», la «mejora continua», el «plan de marketing» y la
«planificación económica-financiera». Por ello, un tema tan trascendente como la
elaboración del plan estratégico de su empresa para los próximos tres o cuatro años
debe ponerlo en manos de expertos. Le será mucho más productivo y rentable que si lo
hacen Uds. solos.
1 SAINZ DE VICUÑA (2016a).

2
SPRI (2002).
3
What’s new on in marketing, junio 1998, p. 25.
4
SDV Consultores (2004).
5
Los retos estratégicos son aquellos grandes desafíos a los que se enfrenta la empresa: una importante
oportunidad que surge en el mercado y que la empresa quiere aprovechar; una debilidad interna que necesita
superar para sobrevivir; o un impulso a la estrategia corporativa, que permita solucionar el gap entre los
objetivos estratégicos y la situación actual.
6
Y, por supuesto, un plan de negocio es una pieza clave para una nueva start up.
7
SDV Consultores (2004).

Semana 4
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA EN LA
GESTIÓN DIRECTIVA
Lectura
Plan estratégico
de negocios.
Bibliografía:
Luna González, A. C. (2016). Plan estratégico de negocios. Grupo
Editorial Patria. Pp. 47-75
III
PARTE
Pensamiento
estratégico
del emprendedor
Capítulo 1
Pensamiento estratégico
Copyright © 2016. Grupo Editorial Patria. All rights reserved.
del emprendedor
Cipriano, L. G. A. (2016). Plan estratégico de negocios. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

47
01_PLAN ESTRATEGICO_I-IV.indd 59 21/07/16 4:08 p.m.

48
Cipriano, L. G. A. (2016). Plan estratégico de negocios. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

1
CAPÍTULO
Pensamiento
estratégico
del emprendedor
CONTENIDO
ll Naturaleza del plan ll Organización

ll Denominación del negocio — Estructura del negocio
ll Descripción del negocio — División del trabajo
— Visión y misión — Departamentalización
— Código de ética — Empowerment
— Objetivos ll Dirección
— Estrategias — Comunicación
— Políticas — Motivación
— Procedimientos — Toma de decisiones
— Programas — Liderazgo
— Análisis FODA ll Control
— Ventaja competitiva — Proceso de control
— Producto(s) servicio(s) — Tipos de control
del negocio — Herramientas de control

— Ponderación de producto ll Indicadores clave
— Empresa socialmente ll Resumen
responsable
OBJETIVOS
ll Ubicar al emprendedor con una ll Ubicar la estructura del negocio.

visión proactiva en los negocios. ll Asimilar la importancia
ll Comprender las ventajas de la dirección del negocio.
competitivas del negocio. ll Determinar la planeación
ll Determinar la matriz FODA estratégica del negocio.
del negocio. ll Comprender que todo negocio
ll Comprender la importancia debe de aplicar un control
del negocio socialmente estratégico de gestión.
responsable.
Cipriano, L. G. A. (2016). Plan estratégico de negocios. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com 49


PARTE III PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DEL EMPRENDEDOR
Naturaleza del plan de negocios

En la naturaleza del plan de negocios lo básico es tener una visión futura, en la que el em-
prendedor sin haber realizado los estudios respectivos debe de actuar con un pensamiento
estratégico, es decir, determinar su planeación estratégica.
Denominación del negocio

Se debe definir la razón social de la empresa y levantar ante un Notario público el acta
constitutiva y el permiso de la Secretaría de Relaciones Exteriores. Puede ser una Sociedad
Anónima, en Comandita, Cooperativa, ONG, etc., ya sea micro, pequeña, mediana o grande
empresa.
Descripción del negocio

Para describir el negocio en forma integral, el siguiente esquema ubica sus puntos clave.
¿A quién satisface? ¿Qué se satisface?
Las necesidades
Los grupos de consumidores del consumidor-cliente
o a quién se va a satisfacer, o qué es lo que se está
“grupos de clientes”. Naturaleza, comprensión satisfaciendo, “necesidades
y descripción del negocio. del cliente”.
Las tendencias usadas

y las funciones realizadas
o cómo se satisfacen las
necesidades distintivas
de los consumidores.
¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?
Visión y misión
La misión del negocio bien pensada y formulada tiene un valor directivo real que entre
otras, a continuación se describen.
50 PLAN
Cipriano, L. G. A. (2016). ESTRATÉGICO
Plan estratégico de negocios.DE NEGOCIOS
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CAPÍTULO 1 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DEL EMPRENDEDOR
nl Cristaliza la visión de la alta dirección acerca del rumbo y estructura a mediano y

largo plazos del negocio.
nl Ayuda a que las acciones relacionadas con la gestión de los directivos de nivel
correcto e inferior se conserven en el camino.
nl Transmite un propósito e identidad del negocio que motivan a los empleados para
actuar de la manera correcta.
nl Ayuda a que los directivos eviten un rumbo sin visión.
nl Ayuda al negocio a prepararse para el futuro.
La misión se comprende como:
nl La misión es una meta general basada en suposiciones de los directivos en cuanto a
los propósitos, competencias y lugar de la organización en el mundo.
nl Meta general del negocio que se fundamenta en las premisas de la planeación y jus-
tifica que la organización exista.
nl La visión de la dirección de lo que se debe hacer y en qué se quiere convertir el ne-
gocio.
nl Compendio de la razón de ser una empresa esencial para determinar objetivos y
formular estrategias.
nl La misión expone a la organización el porqué de la existencia y su deber.
nl Define el negocio, establece su visión y metas, además de que articula sus principa-
les valores.
nl La misión o razón de ser del negocio es un breve enunciado que sintetiza los prin-
cipales propósitos estratégicos y valores que deberán ser conocidos, comprendidos
así como compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del
negocio.
En la figura III.1.1 se nombran los aspectos fundamentales en la tarea de desarrollar la mi-
sión del negocio.
Entender en qué
negocio se ubica
Comunicar la misión
Decidir cuándo cambiar
de manera clara,
la misión, alterar la
Aspectos fundamentales en emocionante
dirección del negocio
la tarea de desarrollar y motivadora
la misión del negocio
Figura III.1.1 Aspectos fundamentales en la tarea de desarrollar la misión del negocio.
Cipriano, L. G. A. (2016). Plan estratégico de negocios. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIOS 51

Tabla III.1.1 Elementos de la declaración de la misión

Clientes ¿Quiénes son los clientes del negocio?
Productos o servicios ¿Cuáles son los principales productos o servicios del negocio?
Mercados ¿Dónde compite la empresa?
Tecnología ¿Es la tecnología el interés primordial del negocio?
Intereses por la supervivencia,
¿El negocio trata de alcanzar objetivos económicos?
el crecimiento y la rentabilidad
¿Cuáles son las creencias, ética, valores, aspiraciones y prioridades
Filosofía
filosóficas del negocio?
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal
Concepto de sí misma
ventaja competitiva?
¿El negocio se preocupa por asuntos socialmente responsables,
Intereses por la imagen pública
comunitarios y ambientales?
Intereses por los empleados ¿Se considera que los empleados son un activo valioso del negocio?
¿Qué buscan obtener los accionistas emprendedores, al invertir
Accionistas
su capital?
Visión o intención estratégica

La visión se entiende como:
nl El futuro deseado, la aspiración del negocio.
nl Aquella idea o conjunto de ideas que se tienen del negocio a futuro o el sueño de
esta a largo plazo.
nl Es la luz que indica el camino y le da un sentido estratégico.
Código de ética
Código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían la conducta o com-
portamiento.
Ética es un sistema de principios que se relacionan con el juicio moral, el deber y la
obligación; es la disciplina que trata el bien y el mal, lo correcto o incorrecto.
La ética en los negocios se relaciona con la verdad, la justicia y contempla varios in-
dicadores como la conducta de los integrantes del negocio, la responsabilidad social, los
objetivos sociales, la ecología, el desarrollo sustentable y todo el ambiente interno del ne-
gocio como es la mercadotecnia, administración, finanzas, producción, recursos humanos,
publicidad, compras, tesorería, contraloría, costos, ventas, investigación de mercados, etc., y
el ambiente externo como el gobierno, competencia, marco legal, proveedores, economía,
política, mercado, clientes, entre otros.
Theodore Pahcell y James Weber señalan que la empresa debe aplicar e integrar con-
ceptos éticos a las acciones diarias lo que puede lograrse de tres maneras:
52 PLAN

nl Mediante el establecimiento de una política de negocios que tome parte del código
de ética.
nl Creación de un comité de ética formalmente constituido por personas probos del
negocio.
nl La ética debe formar parte de la administración estratégica.
El medio más común para institucionalizar la ética es formular y desarrollar un código de
ética. Este no solo se aplica a los negocios, deben guiar la conducta de las personas y pro-
fesionales en todas las organizaciones y en su vida cotidiana, algunos ejemplos de valores
que forman parte de la ética son:
nl Unidad.
nl Honestidad.
nl Comunicación.
nl Integridad.
nl Justicia.
nl Liderazgo.
nl Trabajo en equipo.
nl Humildad.
nl Calidad.
nl Verdad.
nl Responsabilidad.
nl Respeto.
nl Compromiso.
nl Actitud de servicio.
nl Transparencia.
nl Probidad.
nl Compromiso social.
nl Motivación.
nl Convicción.
Los negocios deben formular su código de ética y estructurar un comité de ética que vigile
que su contenido sea base sólida para el mejor efecto tanto interno como externo y sea una
mejora continua en la vida del negocio.
Objetivos
Los objetivos estratégicos del negocio son los resultados que pretenden lograr a mediano
y largo plazos y que consideran como patrón la visión y misión. Se ubican en las siguien-
tes preguntas: ¿qué queremos?, ¿qué deseamos?, ¿qué vamos a hacer?; en palabras de R.L.
Ackoff, son los medios para lograr los fines.

Características
nl Desafiantes.
nl Mensurables.
nl Consistentes.
nl Específicos.
nl Alcanzables.
nl Claros.
nl Motivantes.
nl Por orden de prioridad.
Fijación de objetivos
Los objetivos sirven como patrones para seguir la trayectoria del rendimiento y el avance
del negocio. El fin de establecer objetivos es transformar la declaración de la misión, visión
y ética, y la dirección de la organización en lineamientos de actuación, por medio de los
cuales se pueden medir el avance del negocio.
Establecer objetivos implica fijar un conjunto de resultados, que requieren un esfuerzo
mayor y disciplinado, como se describen a continuación en un ejemplo.
Objetivos estratégicos financieros Objetivos estratégicos del negocio
• Lograr crecimiento de ingresos más rápido. • Alcanzar mayor participación en el mercado.
• Alcanzar una posición más alta y segura

• Lograr crecimiento de beneficios más rápido.
en la industria.
• Alcanzar dividendos más altos. • Lograr calidad total en los productos/servicios.
• Definir costos más bajos en relación

• Lograr mayor margen de beneficio.
con los competidores clave.
• Alcanzar una línea de productos más amplia

• Lograr mayor rentabilidad del negocio.
y atractiva.
• Lograr una mayor calificación en el mercado • Alcanzar una mejor reputación con clientes,
de bienes y créditos. proveedores y mercado de capitales.
• Alcanzar un mayor flujo de efectivo. • Lograr servicios superiores con los clientes.
• Lograr reconocimiento como líder

• Lograr un creciente precio en las acciones. en tecnología e innovación de productos
y servicios.
• Estructurar los ingresos en forma • Buscar mayor capacidad para competir
más diversificada. en mercados nacionales.
• Lograr beneficios estables durante periodos • Lograr mejores y mayores oportunidades
de recesión. de crecimiento.
54 PLAN

Estrategias
El emprendedor debe de caracterizarse por ser un efectivo estratega en los negocios,
formular y poner en práctica las estrategias que tengan como patrón la visión, misión, la
ética y los objetivos.
Estrategia etimológicamente proviene de strategos, el que guía, el que dirige, que se
especifica como:
nl Arte de dirigir las operaciones militares, arte de coordinar todo tipo de acciones para
la conducción de la guerra o la defensa de una ciudad.
nl Por lo general se dice que es la capacidad y habilidad para dirigir un asunto hasta
lograr el objetivo, misión y visión, actuando con ética profesional en los negocios.
nl Son las opciones, alternativas o modelos para alcanzar los fines.
nl ¿Son los cómo?
nl ¿Son los cómo se deberá actuar con miras a que se cumplan los objetivos?
nl Son las líneas de acción en el proceso de planeación estratégica.
Por ejemplo, en los negocios para determinar las estrategias efectivas en el estudio de mer-
cados, técnicas, financiero y marco legal, hay que ubicar e investigar el mercado meta, la
sociedad, sus necesidades de productos o servicios, la competencia, la localización ópti-
ma, el tamaño óptimo, su proceso de producción, la demanda, la oferta, sus costos, gastos,
inversión, sus estados financieros, su punto de equilibrio, su valuación económica y qué
leyes respetar.
Considerado lo anterior entre otros aspectos se debe formular y poner en práctica la o
las estrategias para continuar con el proceso estratégico del negocio.
La metodología para la elección de las estrategias consiste como se muestra en la figura
III.1.2.
1
Obtención de
información
2 Elección 3
Conciliación o diseño de estrategias Decisión
Figura III.1.2 Elaboración de estrategias.

nl Obtención de información
Es la información del resultado del diagnóstico, es decir, del análisis interno y
externo.
nl Conciliación o diseño
Es sopesar las diferentes alternativas y diseñar lo correspondiente apoyándose en el
análisis FODA.
nl Decisión
Se sugiere aplicar el proceso de decisión para tomar la opción más correcta, ponde-
rándolas según su importancia.
El buen estratega de negocios es ese visionario que pone en práctica la creatividad y hace
congruente la misión, visión, ética y objetivos para que sus estrategias sean efectivas en el
negocio.
Políticas
Las políticas son los conceptos que guían y orientan el pensamiento y acción de los em-
prendedores en la toma de decisiones para el logro de la misión, visión, ética, objetivos y
las estrategias.
En el negocio deben determinarse políticas internas y externas que sirvan de patrón
como: políticas directivas, de personal, mercadotecnia, de producción, de ventas, finan-
cieras, de crédito y cobranzas, de calidad, de proveedores, de compras, de clientes entre
otras.
La declaración de políticas es una herramienta relevante en los negocios dado que sir-
ven para coordinar y controlar las actividades del mismo.
Procedimientos
Los procedimientos son aquellos que indican cronológicamente la forma bajo la cual se
debe realizar el trabajo, específicamente los pasos de inicio, desarrollo y fin.

En los procedimientos se utilizan los diagramas de flujo para que la metodología se
realice con los pasos congruentes en toda la estructura del negocio, observando una sim-
bología, generada por organismos reconocidos internacionalmente.
En el negocio los procedimientos son parte de su administración, ubicados específica-
mente en la planeación y son útiles para definir los pasos en todas las funciones que inte-
gran el negocio.
Programas
Los programas en los negocios, son elementos clave de la planeación y se definirán como
planes en los que se calendariza el tiempo requerido para realizarlos. Programa es estable-
cer una sucesión ordenada de las funciones o actividades que habrán de efectuarse para
56 PLAN

lograr los objetivos, así como calendarizar el tiempo y forma que se necesita para realizar
cada una de sus partes con efectividad.
En la elaboración de un programa en los negocios, se recomienda seguir los siguientes
pasos:
nl Identificar y determinar la actividad requerida.
nl Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
nl Identificar la secuencia, es decir, determinar qué actividades deben realizarse antes
de otra, cuáles se dan simultáneamente y por último, cuáles deben efectuarse.
nl Asignar a cada actividad el tiempo de duración, así como los recursos necesarios.
El programa utiliza como base las “gráficas de Gatt” en este esquema se describen las fun-
ciones o actividades y se calendarizan tiempos para realizarlas como pueden ser mensua-
les, quincenales, semanales, por días, horas y minutos. Otras técnicas utilizadas es el método
de ruta crítica, entre otros. Los programas en el plan de negocios son bases para establecer
y ponderar los tiempos, que son claves para los mejores efectos que tienen como base los
objetivos, misión, visión, ética, estrategias, políticas y procedimientos.
Presupuesto
El presupuesto es un plan financiero preparado anticipadamente, expresado en unidades
monetarias o físicas para un periodo determinado cuyas estimaciones están basadas en mé-
todos, experiencias y que con la planeación, coordinación y control de todas las funciones
del negocio se lograrán los resultados esperados.
La etimología de la palabra presupuesto se compone de dos raíces latinas: pre = antes
de o delante de; suponer = hacer supuesto, hecho formado, por tanto presupuesto = antes de
lo hecho o supuesto previamente.
El presupuesto al iniciar un negocio, su origen lo tiene en el acta constitutiva en el ru-
bro de la aportación de los socios, el cual se debe de distribuir en las funciones que integran
el negocio.
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades, Amenazas)
Es recomendable que el emprendedor, antes de realizar los estudios del plan de negocios,
se ubique el mismo en un análisis FODA.
Este instrumento de análisis también se le conoce como análisis SWOT por sus siglas
en inglés o DAFO. Las letras FODA significan fortalezas, oportunidades, debilidades y ame-
nazas.
Las fortalezas y debilidades corresponden al análisis del ambiente interno; mientras
que las amenazas o riesgos y las oportunidades al ámbito externo, como se observa en la
figura III.1.3.

Análisis interno
Fortalezas Debilidades
Factores que Factores que

favorecen el obstaculizan
logro de la el logro de la
misión, visión, visión, misión,
ética, objetivos ética, objetivos
y estrategias y estrategias
Oportunidades Amenazas
Análisis externo
Figura III.1.3 Análisis FODA.
El análisis FODA implica evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

del negocio y lograr conclusiones referentes a los siguientes puntos:
nl La ponderación de las fortalezas y oportunidades del negocio en cuanto a sus capa-
cidades de recursos y a sus oportunidades de mercado.
nl La importancia para el negocio de solucionar sus debilidades de recursos y antici-

parse con medidas de protección contra amenazas o riesgos externos.
nl Constituye una base para emprender acciones estratégicas de mejora continua y
sustentable.
nl Motiva a reflexionar y contesta cuestionamientos referentes al tipo de fortaleza y ca-
pacidades futuras que necesita el negocio, en cuanto a las condiciones competitivas
para lograr resultados exitosos.
nl Toda debilidad o amenaza que se logre solucionar se transformará en una fortaleza
u oportunidad.
nl Al finalizar el análisis FODA los emprendedores pueden encontrar que para la vi-
sión, misión, ética, objetivos y estrategias que analizaron, con las decisiones de man-
tenimiento, revisión a la alza, baja, invalidación y replanteo de la misión, visión,
ética, objetivos y estrategias.
58 PLAN

En la figura III.1.4 se observa el proceso de aplicación del análisis FODA.
Misión
Visión
Ética Análisis FODA
Objetivos
Estrategias
¿Qué factores obstaculizan su logro?

Debilidades y amenazas
¿Es factible neutralizar sus efectos?
¿Cómo podemos transformar las
debilidades y amenazas en fortalezas
y oportunidades?
¿Qué factores favorecen su logro?

Fortalezas y oportunidades
¿De qué forma podemos aprovechar
los factores positivos para que
integren un proceso de mejora
continua sostenible?
¿Es necesario transformar la misión,

visión, ética, objetivos y estrategias
para hacerlos más realistas?
Mantenimiento, modificación
o replanteo de la visión, misión,
ética, objetivos y estrategias
Figura III.1.4 Esquema del proceso de aplicación del análisis FODA.

Ventaja competitiva
El emprendedor antes de llevar a cabo los estudios correspondientes del plan de negocios,
debe ubicar en términos generales la ventaja competitiva correspondiente.
Para lograr una ventaja competitiva es importante efectuar un correcto análisis interno
y externo del negocio, que favorezca y ubique en el mercado como los mejores.
La competencia determina el éxito o fracaso de los negocios. El objetivo es establecer
una posición rentable de preferencia, percepción, única, determinante y sostenible frente a
las fuerzas que originen la competencia en el ámbito de los negocios.
Michael E. Porter define la ventaja competitiva en su libro que lleva el mismo nombre
como la búsqueda de una posición favorable dentro del ámbito de los negocios, escenario
fundamental donde se realiza la competencia.
En otras palabras la ventaja competitiva constituye una destreza o habilidad especial
que logra desarrollar un negocio y que lo coloca en una posición de preferencia entre los
ojos del mercado; se entiende como aquella que constituye un factor diferencial en las ca-
racterísticas de un negocio, un producto o servicio que los clientes, consumidores o usua-
rios perciben como único y determinante.
Para lograr ventaja competitiva se busca influir en el talento humano del negocio, el
desarrollo del pensamiento estratégico al lograr que todos tanto en la jerarquía vertical
como horizontal se preocupen y ocupen de poner en práctica su creatividad, motivación
y visión proactiva en sus funciones y actividades, así como su convicción por realizar cada
día mejor su trabajo, es decir, trabajar con un proceso de mejora continua sostenible.
Producto(s) servicio(s) del negocio

El emprendedor debe describir en forma integral lo que será la oferta, especificando de-
talladamente lo que será su producto con elementos como: componentes, tamaño, color,
peso, atributos, empaque, marca, precio entre otros.
Si es un servicio elementos como: precio, tiempo, valor agregado, comodidad, atención

personal, higiene, calidad entre otros.
El emprendedor debe ser una fortaleza el saber describir con facilidad lo que es, cómo
lo proporcionará y cuál sería la diferencia con la competencia entre otros, según sea el giro
del negocio.
Ponderación de producto/servicio
El emprendedor debe ubicar cuál será su mercado meta y la población donde ofrecerá su
producto o servicio, en el cual existen competidores de su mismo giro.
Sopesará cuál será la oportunidad en porcentaje, es decir, la ponderación que repre-
senta la necesidad para consumir el producto/servicio según su economía.
El emprendedor sopesará que porcentaje de entrada puede obtener buscando que
con el tiempo logre mejorar dicho porcentaje y formular estrategias defensivas para
60 PLAN

conservar ese mercado y formular estrategias ofensivas para incrementar el mercado

servido.
Al pensar en emprender un negocio se debe tener esta visión, para que al realizar los
estudios correspondientes esto se confirme y el negocio sea viable.
Empresa Socialmente Responsable (ESR)

Se busca que todo negocio sea socialmente responsable, esto se logra
actuando con ética integral en todas las partes del negocio tanto internas
como externas.
El significado de la responsabilidad social no es nuevo. Aunque la idea fue considerada
en la primera mitad del siglo xix, el actual interés por la responsabilidad social ganó más
seguidores con el libro Social Responsabilities of the Businessman de Howard R. Bowen,
quien enfatizó que las empresas deben tomar en cuenta las implicaciones sociales de sus
decisiones.
Los seres humanos que logran sus aspiraciones como personas y forman parte de un
negocio, deben su éxito en gran parte a que actúan con responsabilidad por convicción.
Actuar por convencimiento y voluntad son comportamientos adicionales y actividades
que la sociedad considera deseables, además de que dictan los valores del negocio.
La responsabilidad social es la obligación hacia la sociedad que asumen los negocios.
La empresa socialmente responsable maximiza sus efectos positivos con la sociedad y mi-
nimiza los negativos.
En el ambiente interno y externo del negocio, todos según corresponda debe de actuar
con responsabilidad legal, económica, para el desarrollo sustentable, administración pú-
blica, financiera, administración, mercadotecnia, recursos humanos, producción, etc., con
esta base deben influir en sus colaboradores para actuar de la misma manera, para cumplir
con las expectativas de la sociedad, para así lograr de manera positiva los objetivos sociales
por convicción y colaborar de manera efectiva, para el mejoramiento de la sociedad como

parte de un desarrollo sustentable.
Organización
El emprendedor debe pensar en cómo estructurar su negocio con el tamaño correcto, to-
mando como base la actividad o giro.
Estructura del negocio

Organización es agrupar, estructurar y ordenar con base en el tamaño y giro del negocio, el
trabajo, la departamentalización, la autoridad-responsabilidad, los equipos y grupos, para
que se cumplan con eficacia y eficiencia los planes formulados.
La organización es importante en el negocio porque:

nl Define la estructura correcta del negocio.

nl Determina los niveles jerárquicos indicados para el funcionamiento efectivo de sus
integrantes.
nl Elimina la duplicidad de funciones en la departamentalización.
nl Es un medio para lograr lo planeado.
nl Coordina la división de trabajo para que se dé un orden.
nl Determina la estructura, para que las fases de dirección y central tengan un patrón
confiable.
Fases de la organización
Las partes que integran la organización de un negocio son:
División del trabajo

La división es un proceso básico que se desarrolla en la organización. En todo tipo de ne-
gocio el trabajo se puede dividir en sentido vertical, horizontal y mixto. La división del tra-
bajo vertical se sustenta en la fijación de las líneas de autoridad y establecen los niveles que
integran la estructura organización vertical, facilitando la coordinación en su estructura.
La división del trabajo horizontal se fundamenta en la especialización, de esta forma
se puede generar más trabajo con el mismo esfuerzo al elevar la productividad con la efec-
tividad.
La división del trabajo es repartir y limitar las actividades en forma vertical y horizontal,
con la finalidad de que el trabajo se logre con eficiencia y eficacia.
La jerarquización es parte de la división del trabajo y trata sobre la disposición de las
funciones del negocio por orden de rango, grado e importancia.
Departamentalización
El método que más se utiliza para formalizar la división del trabajo es la departamenta-
lización.
La departamentalización es la separación y agrupamiento de las funciones y operacio-
nes en áreas específicas del negocio. Esta abarca actividades del grupo en unidades del tra-
bajo sinérgicas como pueden ser: funcionales, por productos, geográficas o por territorios,
por clientes, por procesos entre otras, como se observa en la figura III.1.5.
62 PLAN

e sus Funcional
Matricial o proyecto Por productos
atrón Departamentalización
Por clientes Por procesos o equipo
Por tiempo o secuencia Geografía o territorios

e ne-
el tra-
s que Figura III. 1.5 Departamentalización.
ra.
orma
efec- Departamentalización Descripción
Funcional Se utiliza en el negocio cuando las unidades de la organización
ontal, se integran por la naturaleza del trabajo. En las empresas
industriales, por ejemplo, tienen cuatro funciones básicas:
de las producción, finanzas, mercadotecnia y recursos humanos.
Por productos Se aplican con base en un producto o grupo de productos que se
relacionan entre sí, por ejemplo un negocio del giro alimenticio,
el área de producción quedaría: frutas, legumbres.
Geografía o territorios Se aplica en organizaciones que tienen operaciones u oficinas
enta- dispersas y autónomas físicamente como son las ventas.

Por ejemplo en un negocio que realiza ventas a nivel nacional
su división será: zona norte, sur, oriente y poniente.
acio-
Por clientes Se basa en la división por clientes servidos. Por lo general se
el tra-
aplica en empresas comerciales. Por ejemplo, en un negocio que
orios, se decida a comercializar prendas terminadas de ropa su división
sería venta de ropa para dama, caballeros, junior, niños y bebés.
Por procesos o equipo La manufactura de un producto utiliza procesos y equipos.
Por ejemplo, el proceso de producción de una industria
metalmecánica sería: diseño de modelos, moldes, fundición,
cortado, pulido, terminado y empacado.
Secuencia Se aplica en negocios que por razones técnicas o económicas, es
necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas
y de tiempos; por ejemplo, una empresa productiva que labora
por turnos sería: turno matutino, vespertino y nocturno.

Empowerment
Empowerment es facultar de poder al recurso humano del negocio, obteniendo los benefi-
cios óptimos de la tecnología de la información; los integrantes, los equipos de trabajo y la
organización tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnolo-
gía, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y cumplir con las
funciones del negocio.
Existen tres claves para desarrollar el empowerment:
Clave Descripción
Compartir información Hay que compartir toda la información incluyendo la delicada,
o confidencial “quienes carecen de información no pueden
actuar con responsabilidad, quienes tienen compromiso se ven
obligados a actuar en forma responsable en la actualidad todo
depende del trabajo en equipo”.
Reemplazar la jerarquía Un equipo autodirigido cuenta con grupo de empleados
con los equipos autodirigidos que tiene la responsabilidad de todo un proceso; planean,
organizan, dirigen y controlan el trabajo hasta los resultados.
Para tener equipos de esta categoría y estar en posición de
reemplazar la jerarquía hay que facultar a sus integrantes.
Facultar es enseñar a otras personas aquello que pueden hacer
para depender menos de sus superiores.
Crear autonomía por medio Las fronteras canalizan la energía en una determinada
de fronteras dirección. Esto significa que las personas deben aprender
nuevos métodos para trabajar y pensar juntos. Los negocios
deben forzar una visión convincente que debe ser creada
por la alta dirección.
El emprendedor de negocios estratégicos debe ubicar en términos generales como or-

ganizarse para dividir correctamente el trabajo entre otros aspectos.
Dirección
Dirección es ejercer el liderazgo mediante una adecuada comunicación, motivación, super-
visión y toma de decisiones para lograr en forma efectiva lo planeado, organizado y de esta
forma alcanzar los objetivos del negocio.
La dirección es básica en los negocios porque:
nl Por medio de esta se logra motivar a los recursos humanos del negocio.
nl Se aplica un proceso de comunicación efectiva en el negocio.
nl Lo establecido en la planeación y organización, se pone en movimiento, como un
proceso continuo de mejora.
nl Se logra un buen clima laboral en el negocio entre colaboradores de niveles vertical
y horizontal.
64 PLAN

nl Se aplica el proceso de toma de decisiones, para alcanzar lo que el negocio busca

en el mediano y largo plazos.
nl Es un patrón para que se aplique el control.
Comunicación
La comunicación es un proceso en el que el emisor codifica un mensaje y concluye cuando
el receptor lo decodifica.
Para definirlo claramente en el proceso de comunicación participa el emisor que trans-
mite un mensaje por medio de un canal seleccionado, que al final recibe el receptor y que
el proceso se retroalimenta en caso de existir barreras, lo anterior se observa en la figura
III.1.6.
Retroalimentación
Transmisión
Idea Codificación Recepción Decodificación Comprensión
del mensaje
Emisor Receptor
Ruido
Figura III.1.6 El proceso de comunicación/retroalimentación.
La comunicación en los negocios por su forma puede ser:

nl Comunicación formal. Tiene su base en la estructura del negocio, y se realiza a tra-
vés de sus canales, por ejemplo: los organigramas, manuales de organización y mé-
todos, análisis de puestos, estados financieros, instructivos, informes, presupuestos,
entre otros.
nl Comunicación informal. Tiene su origen en grupos informales del negocio, es decir,
no forman parte de la estructura formal; por ejemplo: clubes deportivos, festejos en-
tre el personal, chismes, opiniones entre otros.

La comunicación en cuanto a su jerarquía y sentido se divide en:

nl Comunicación vertical. Esta comunicación se realiza cuando parte de un nivel
superior hacia uno inferior , se le ubica como comunicación descendente y la co-
municación ascendente se realiza del nivel inferior al superior.
nl Comunicación horizontal. Este tipo de comunicación se desarrolla en los niveles
jerárquicos del mismo nivel.
La comunicación en cuanto al tipo se divide en:
nl Comunicación oral a verbal. Es aquella que se transmite en forma oral.
nl Comunicación escrita. Es aquella que se da en forma escrita o gráfica.
El emprendedor en los negocios estratégicos, debe de preocuparse y ocuparse en aplicar el
proceso de comunicación en forma integral, dando solución oportuna a las barreras para
lograr el mejor efecto en el negocio.
Motivación
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción por convicción. Es el proceso para
estimular a los recursos humanos para que realicen su trabajo con entusiasmo, que los lle-
vará a cumplir con los objetivos fijados.
La motivación en términos genéricos, se aplica a una serie de impulsos, deseos, nece-
sidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los emprendedores motivan a sus colabo-
radores, es confirmar que realizan esfuerzos con los que esperan satisfacer esos impulsos,
deseos y necesidades básicas, para que actúen por convicción de mejora continua en sus
responsabilidades asignadas.
Existen diferentes teorías motivacionales que connotados investigadores han estudiado
y puestas en práctica, que todo emprendedor puede aplicar según sea su negocio, las prin-
cipales son:
Teoría Autor Descripción

Jerarquía de las Abraham Maslow Las necesidades básicas que Maslow ubicó en orden
necesidades ascendente de importancia son:
Necesidades fisiológicas, de seguridad,
de asociación o aceptación, de estimación
y de autorrealización.
Maslow nunca quiso decir que toda necesidad se satisface
por completo. Más bien, pensaba que
se requiere un grado mínimo de satisfacción antes
de que esa necesidad deje de preocupar al ser humano y la
excluya por necesidades superiores.
66 PLAN

Teoría Autor Descripción

Enfoque de Frederick Herzberg Herzberg y sus colaboradores propusieron formular en
motivación una investigación realizada una teoría de dos factores de
higiene motivación:
• Factores motivadores: incluye el trabajo interesante
logro, desarrollo en el trabajo, responsabilidad, avance y
reconocimiento.
• Factores de mantenimiento higiene o contexto de
trabajo. Incluye categoría, relaciones interpersonales,
calidad de supervisión, políticas y administración del
negocio, condiciones de trabajo, seguridad en el empleo
y salario.
Los factores que integran esta teoría son insatisfactores-
satisfactores, motivadores-higiene o extrínsecos-
intrínsecos, según quien analice la teoría.
ERG de Clayton P. Aldefer Concuerda con A. Maslow en una categorización de
Motivación necesidades, pero solo identifica tres grupos:
• De existencia (E).
Necesidades satisfechas por factores tales como
alimentos, aire, agua, salario y condiciones laborales.
• De relación (R)
Necesidades satisfechas por relaciones sociales
e interpersonales significativas.
• De crecimiento (G, por el término inglés).
Necesidades satisfechas por un individuo que realiza
contribuciones creativas o productivas.
Necesidades Mc Clelland Considera que por lo menos tres necesidades son
aprendidas adquiridas de la altura de una sociedad.
• De logro.
Personas que prefieren evitar las metas del desempeño
fácil o difícil, prefieren metas moderadas que consideran
que pudieran lograr, prefieren una retroalimentación

inmediata y confiable acerca de su desempeño a las
personas les gusta ser responsables cuando resuelven
problemas.
• De afiliación.
Personas que prefieren ser consideradas por el grupo y
se inclinan más por la amistad y el buen trato, no están
pensando en los ascensos rápidos ni en obtener grandes
ingresos, son personas felices si les reconocen el trabajo
independientemente del tipo de estímulo e identifican a
los buenos amigos, la mayoría de las personas posee este
tipo de necesidades.
• De poder.
Personas que gustan del mando, independientemente
del puesto que ocupan, son coercitivas y buscan puestos
de mayor jerarquía, así como mejores ingresos.

Existen más teorías motivacionales que el emprendedor en los negocios puede aplicar
según su juicio pero lo más importante en la práctica se debe incentivar a los colaboradores
con lo que se considere los mueve a la acción por convicción y entusiasmo para lograr un
buen clima laboral.
Toma de decisiones
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Una de las fun-
ciones más valiosas de un emprendedor de negocios es la toma de decisiones.
Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de acción para enfrentar un pro-
blema específico y obtener ventaja cuando se presenta una oportunidad.
Para tomar las mejores decisiones en los negocios estratégicos se aplica un proceso de
ocho pasos, algunos autores lo simplifican en menos pasos:
1. Identifican la necesidad de decidir (identificación del problema).
Para tomar una decisión es básico identificar el problema que dará satisfacción de
una necesidad, la cual es una oportunidad.
2. Disponer de información (recopilación).
Para tomar una decisión se debe contar con información suficiente y de calidad,
para dar solución al problema y aprovechar la oportunidad.
3. Elaborar diagnóstico (análisis e investigación).
Proceder a realizar un análisis interno y externo, puede ser realizando un análisis
FODA.
4. Establecer objetivos (formulación).
Determinar los fines u objetivos que ubican el sentido hacia el cual deberían dirigirse
las acciones y direcciones.
5. Generar opciones (obtener).
Aplicar la creatividad e innovación para obtener posibles opciones que den respues-
ta a los objetivos que resultan de los problemas y oportunidades.

6. Selección de la opción (alternativa).
Después de haber sopesado opciones se debe de identificar la alternativa que repre-
sente la mejor ventaja en riesgos y menor cantidad de recursos.
7. Implantar la decisión (poner en práctica).
Aplicación de las habilidades directivas, gerenciales y operativas para asegurar que
se realice la opción elegida.
8. Controlar y evaluar.
Dar seguimiento, desde el momento que inician las acciones, comparando los resul-
tados parciales con los resultados programados hasta llegar a comparar los resulta-
dos finales totales con los reales.
68 PLAN

Liderazgo
El liderazgo tiene diferentes significados según el autor Richard H. Hall, lo define como un
tipo especial de poder, relacionado muy de cerca con el referente, puesto que involucra la
habilidad con base en las cualidades personales del líder, para obtener la subordinación
voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos. Para efectos de
este libro lo definiremos como: el proceso de ejercer acciones para lograr que las personas
se motiven y apliquen sus potencialidades voluntariamente y con entusiasmo para lograr de
manera efectiva las aspiraciones individuales, grupales y de negocios.
Existen cuatro componentes de liderazgo a considerar, véase la figura III.1.7.
Capacidad para hacer uso

eficaz y responsable del
poder
Capacidad para
comprender que los
Liderazgo como el
Componentes seres humanos tienen
estilo y desarrollo del
del liderazgo diferentes motivaciones
clima organizacional
en distintos momentos
o situaciones
Capacidad para inspirar

a los demás
Figura III.1.7 Componentes del liderazgo.
Los líderes deben de reunir estas capacidades para crear y comunicar valores centrados
en el ambiente interno y externo del negocio, así como definir una visión que inspire a los
integrantes del negocio a lograr el sueño más preciado.
Cualidades del líder

Identificar las cualidades o características del líder, conocidas también como rasgos
y que pueden ser intelectuales, emocionales y físicos, muchos de los cuales no se traen

de nacimiento, pero se pueden adquirir, hacen la diferencia de los líderes efectivos de

otros seres humanos, a continuación en la figura III.1.8 se nombran algunas cualidades
generales.
Inteligencia
Comunicador Rasgos físicos
Entusiasmo Personalidad
Proactivo Cualidades de un líder Creatividad
Probo Integridad
Deseo de triunfar Capacidad educadora

Motivación
Figura III.1.8 Cualidades del líder.
Estilos de liderazgo
El estilo es una manifestación categórica, coherente, consistente y sobre todo, consciente
de sí misma, la imagen que se ofrece; se define también como el esquema total de las accio-
nes de un líder y cómo la perciben los colaboradores. Existen varias clasificaciones según
estudiosos de la materia, en este libro se ubican los enfoque tradicionales, situacionales o
contemporáneos y del siglo xxi, como se ilustran en la figura III.1.9.
70 PLAN

Emprendedor
Modelos situacionales
Enfoques tradicionales Liderazgo siglo xxi
contemporáneos
• Autocrítico. • Grid rejilla de liderazgo • Carismático.

• Democrático. de Blake y Mouton. • Transformacional.
• Participativo. • Continencia de Fredler. • Transaccional.
• Liberal o rienda suelta • Modelo de Victor • Posheroico.
(laisses faire). Vroon Sago.
• VIsionario.
• Manipulador. • Camino ruta-meta
• Equipo.
de base House.
• Paternalista. • Estratégico.
• Situacional de Hersey
Blanchard. • Couching.
Figura III.1.9 Liderazgo.
Se recomienda al emprendedor estratégico de negocios que se conduzca bajo un estilo o

una sinergia de estos de acuerdo con la situación del mismo y buscar que sus colaborado-
res actúen convencidos para desarrollar el trabajo bajo un buen ambiente.
Control
El control es una etapa básica en la administración de negocios, dado que aunque un nego-
cio cuente con los planes efectivos, una estructura organizacional correcta y una dirección
eficiente, el emprendedor no podrá verificar cuál es la situación real del negocio, si no
existe un mecanismo que verifique e informe si los hechos van de acuerdo con lo planeado.
Control es el proceso que consiste en medir, valorar y evaluar la planeación, organi-
zación y dirección, con la finalidad de medir, detectar, corregir y retroalimentar las va-
riaciones, para lograr lo que pretende el negocio.
El control es importante porque:
nl Detecta los vacíos que se dan en la planeación, organización y dirección.
nl Ubica las desviaciones y las medidas correctivas correspondientes.
nl Detecta las partes del negocio que han generado problemas.
nl Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

nl Proporciona información precisa, oportuna y confiable acerca de la situación del

negocio.
nl Cuenta con personal preparado para analizar y aplicar las soluciones efectivas.
Proceso de control
Los pasos del proceso de control en todo negocio son:
nl Establecimiento de estándares.
Todo negocio se fija metas relacionadas, de hecho son planes definidos del negocio.
nl Medición de resultados.
Trata de la valoración de la ejecución y los resultados, aplicando las unidades de
medida, que deben de ser determinadas de acuerdo con los estándares.
nl Comparación del desempeño con el estándar.
En este paso el proceso de control es comparar el desempeño con el estándar. Los
ejecutivos responsables del control deben analizar y evaluar los resultados con cui-
dado, dado que todo es importante.
nl Corrección.
Tomar las decisiones correctivas es responsabilidad de los ejecutivos. Antes de po-
nerla en acción es básico reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.
nl Retroalimentación.
Es elemental en el proceso de control, dado que a través de esta la información ob-
tenida se ajusta al modelo estratégico de gestión al transcurrir el tiempo.
El proceso de control se observa en la figura III.1.10.
Establecimiento
Medición del Determinación
de estándares de Comparación
desempeño de la desviación
desempeño
Dentro de los
límites
Retroalimentación
con acciones No Sí
correctivas
Continuación del
proceso de trabajo
Figura III.1.10 Proceso de control.
72 PLAN

Tipos de control
Todo negocio identifica y aplica tres tipos de control:
nl Control preliminar . Se le conoce también como proactivo o previo se ubica en el
futuro; su objetivo consiste en evitar debilidades antes de que surjan.
nl Control concurrente o coincidente. Se ubica durante la fase de la “acción o realiza-
ción” de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran.
nl Control de retroalimentación. Se enfoca sobre el uso de la información de los re-
sultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estándar, y con-
tinuar como un proceso de mejora continua.
Herramientas de control
En los negocios deben de formularse y definirse herramientas o técnicas de control que
ayuden a dar soluciones a debilidades o amenazas de las áreas del mismo, se encuentran
entre otras:
nl La auditoría administrativa, financiera y operativa.
nl Los informes.
nl Las gráficas de Gantt.
nl El control de producción.
nl El control de ventas.
nl El control de inventarios.
nl El control de crédito y cobranza.
nl El control de personal.
nl El control presupuestal.
nl Las siete herramientas de calidad.
nl El Balanced Score Card.

Las anteriores herramientas y otras que en forma específica defina el negocio, servirán
para que el emprendedor tenga con claridad la importancia del control y se dé una mejora
continua del mismo.
Indicadores clave
nl La naturaleza y descripción del negocio, es base para la planeación estratégica del
mismo, dado que definimos nuestra visión, misión, código de ética, objetivos y estra-
tegias.
nl Al describir el negocio ubicamos, ¿a quién satisface?, es decir, “a nuestro grupo
de clientes” que es nuestro mercado objetivo; ¿qué satisface?, es decir, las “necesi-
dades del cliente”, en cuanto a producto(s) o servicio(s) y, ¿cómo se satisfacen las

necesidades del cliente?, es decir, qué tecnología y recursos se utilizan para satisfa-
cer las necesidades distintivas de los clientes.
nl Las políticas, programas, procedimientos y presupuestos son bases de la planeación
estratégica del negocio.
nl El análisis FODA es investigar o estudiar el ámbito interno del negocio y se identifica
como fortalezas y debilidades y el ambiente externo el cual se identifica como opor-
tunidades y amenazas o riesgo.
nl La ventaja competitiva de los productos o servicios debe ser ética para que forme
parte de un negocio socialmente responsable.
nl La estructura de nuestro negocio debe ser del tamaño correcto, contemplando toda
su división del trabajo.
nl La dirección del negocio debe aplicar un proceso de comunicación sin barreras, una
motivación efectiva, la toma de decisiones adecuada y el mejor estilo de liderazgo.
nl El control estratégico del negocio debe aplicarse con proceso efectivo al contemplar
y aplicar con oportunidad sus tipos de control y utilizar las herramientas estratégi-
cas, para que el negocio se desarrolle con un proceso de mejora continua sostenible.
Resumen
Para emprender un negocio el o los responsables deben tener una visión proactiva estratégi-
ca, que ubique y entienda la importancia de la planeación estratégica que integra su natura-
leza, comprensión y descripción del negocio, visión, misión, ética, objetivos, estrategias,
políticas, programas, procedimientos y presupuesto.
Parte importante también es definir su análisis FODA para detectar de manera clara to-
das sus fortalezas, debilidades, amenazas o riesgos y sus oportunidades.
Definir cuál considera la ventaja competitiva básica con base en su producto(s) o
servicio(s) es determinante, así como con todo lo anterior logre que el negocio sea social-
mente responsable.
Al organizar el negocio, esto debe contemplar los niveles jerárquicos verticales y ho-
rizontales correctos, una visión del trabajo y departamentalización correctas con base en
el tamaño y giro del negocio de aplicar el proceso correcto en el que participe el emisor,
canal, receptor y retroalimentación que se aplique por convicción y se logre un buen clima
laboral en el negocio.
La toma de decisiones debe de aplicar el proceso según los pasos definidos, para tener
al final el mejor resultado.
El estilo de liderazgo recomendable es el estratégico que integre o sea el resultado de
la sinergia entre los que se considere los más efectivos, para lograr los mejores resultados
en el negocio.
El control es el proceso que consiste en medir, valorar y evaluar la planeación, organi-
zación y dirección con la finalidad de corregir y retroalimentar las variaciones y lograr un
74 PLAN

proceso de mejora continua del negocio. El proceso de control debe de seguir los pasos
que se identifican como fijación de estándares, medición de resultados, comparación del
desempeño con el estándar, corrección y retroalimentación.
Los tipos y herramientas de control sirven al negocio para actuar en el momento preciso
y aplicar lo que corresponde respectivamente.

Semana 4
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA EN LA
GESTIÓN DIRECTIVA
Lectura
Resumen Ejecutivo
Plan Estratégico
en Salud, Michme.
Bibliografía:
Villanueva-Borbolla, M. (2018). Resumen Ejecutivo Plan Estratégico
en Salud, Michme. Instituto Nacional de Salud Pública: Resumen
Ejecutivo, 1-32.
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Resumen Ejecutivo Plan Estratégico en Salud, Michme
Technical Report · April 2018

DOI: 10.13140/RG.2.2.33838.20801
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1 author:
Marian Villanueva-Borbolla
Instituto Nacional de Salud Pública
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sensibilización View project
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hipertensión en la localidad de Xoxocotla, Morelos View project
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1
RESUMEN EJECUTIVO
Contenido
4 PLAN ESTRATÉGICO EN SALUD
MICHME
12 ACCIONES Y RESULTADOS
26 LECCIONES Y APRENDIZAJES
MICHME
PLAN ESTRATÉGICO EN SALUD COMUNITARIA
28 CONCLUSIONES
2
3
RESUMEN EJECUTIVO
La sa
comp
La po
recu
sumo
que
indíg
blos
se di
de al
prod
lenci
MICHME
PLAN ESTRATÉGICO EN SALUD COMUNITARIA MICHME
a ser
a la s
Se est
pobla
(18.1 m
posee
enriq
huma
Adem
ción i
activa
del de
nació
En Mé
tajas s
y muj
4 origin
mátic
INTRODUCCIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
EN SALUD
MICHME
La salud, como bien común, permite el desarrollo armónico de la humanidad y, como tal, requiere del
compromiso, inclusión y participación de todos los miembros de una sociedad.
La pobreza, la marginación, la violencia, la inseguridad, la inequidad, la explotación desmedida de los

recursos naturales, la contaminación y el bombardeo de información confusa que promueve el con-
sumo de productos que prometen “felicidad” constituyen algunos de los aspectos socioeconómicos
que más afectan la salud de la población, en lo general, y la de las comunidades rurales y de origen
indígena en lo particular. Las comunidades con alto grado de marginación y procedentes de los pue-
blos originarios se ven cada vez más afectadas a medida que avanza el proceso de urbanización y
se disminuye el apoyo al sector agrícola. Así, por ejemplo, el aumento en el consumo de alimentos
de alta densidad energética de bajo costo que oferta la industria alimentaria en detrimento del de los
productos locales y tradicionales, en su mayoría de origen vegetal, aunado al incremento de la vio-
lencia e inseguridad y las inequidades que existen tanto entre mujeres y hombres como en el acceso
a servicios adecuados, impiden que los habitantes de tales comunidades puedan ejercer su derecho
a la salud.
Se estima que para 2010, 16% de la Por ejemplo, para el 2012, el porcentaje “…las políticas públicas orientadas a
población total en el país era indígena de población hablante de lengua indí- la población indígena tienen un doble
(18.1 millones). Los grupos originarios gena que se encontraba en pobreza casi desafío: por un lado, diseñar e instru-
poseen saberes y un legado cultural que duplicaba al de la población no hablante mentar acciones que tiendan a reforzar
enriquece la situación social, y la del ser (76.8 frente a 43.0 por ciento), y el de el ejercicio universal de los derechos
humano como parte de la naturaleza. población en pobreza extrema fue casi sociales, pero, por otro, reconocer las
RESUMEN EJECUTIVO
Además, quienes conforman la pobla- cinco veces mayor (38.0 frente a 7.9 por especificidades culturales que entraña
ción indígena participan de manera ciento). En los municipios clasificados ser indígena e, incluso, potenciarlas
activa y cotidiana en la construcción como indígenas, esta situación alcanza como factores que impulsen el desarro-
del desarrollo social y económico de la a casi toda la población, donde nueve de llo de los pueblos”.
nación. cada diez personas son pobres. En este
Fuente: Consejo Nacional de Evaluación de la Polí-
mismo año, mientras que el 17.9% de la tica de Desarrollo Social. La pobreza en la población
En México existe una serie de desven- población no hablante tenía ingresos indígena de México, 2012. México, DF: CONEVAL,
tajas sociales que viven los hombres inferiores al costo de la canasta básica 2014
y mujeres que pertenecen a un grupo alimentaria, para el caso de la población
originario, resultado de procesos siste- hablante este porcentaje representa la 5
máticos de discriminación y exclusión. mitad.
Si a todo ello le sumamos la pérdida del sentido de comunidad y el proceso de homogeneización de Lo a
la cultura de consumo que experimentan las poblaciones a través de los avances tecnológicos y de turís
la industria de la comunicación, el panorama resulta sumamente complicado en términos de partici- calid
pación, respuesta y atención. otras
públi
entre
“Para el periodo de 1990 a 1996, en “La probabilidad de morir durante los muy baja (32%). En tanto, el índice de
los municipios con 5% de población primeros cinco años de vida en los mu- desigualdad de las principales causas de
indígena la esperanza de vida fue de nicipios con menor población indígena muerte entre ambos municipios fue: en
65 años para los hombres, mientras fue de 25 por mil; en los municipios con las enfermedades diarreicas, 181% más
que en los municipios con más de 75% mayor población indígena, de 53 por alto; en las afecciones perinatales, 22%;
de población indígena fue de 62 años mil”. en la neumonía, 73%; en las deficiencias
para el mismo sexo. En ese entonces, el de la nutrición 87%, y en la tuberculosis,
Consejo Nacional de Población (CONA- “La proporción de años perdidos por 27%”.
PO) estimaba la esperanza de vida de los muerte prematura fue más alta en los
Fuente: Torres JL, Villoro R, Ramírez T, Zurita B,
hombres, en el ámbito nacional, en 70 municipios con población indígena Hernández P, Lozano R, Franco F. 2003. La salud
años”. muy alta (58%), en comparación con de la población indígena en México. Pp.41 a 56. En:
los municipios con población indígena Frenk, J. 2003. Caleidoscopio de la salud. De la
investigación a las políticas y de las políticas a la
acción. Fundación Mexicana para la Salud. México,
Xoxocotla
D.F.
Situada en el municipio de Puente de Ixtla, al sur

del estado de Morelos, esta localidad constituye
uno de los primeros asentamientos del estado y
forma parte de los pueblos nahuas.
HASTA 2010
21,074 HABITANTES
MICHME
Conocida en la región por su participación en la

historia de lucha y movimientos sociales que bus-
can dar solución a diversas problemáticas, es-
pecialmente de recursos naturales y educación, MOR
Xoxocotla vive —como muchas otras comunida-
Puente de Ixtla
des rurales y de raíces indígenas del país— una
situación de grave marginación y pobreza, donde
el acceso al agua es cada vez más limitado, la
actividad agrícola ha disminuido y sus pobladores
han tenido que ir a localidades vecinas o fuera del
estado en busca de trabajo, o bien se han auto-
empleado como comerciantes.
6
ón de Lo anterior, aunado a la ubicación geográfica de la localidad (en plena ruta hacia balnearios y sitios
y de turísticos), a la falta de políticas de apoyo al campo y al crecimiento demográfico reportado en la lo-
artici- calidad en las últimas décadas, ha orillado a sus habitantes a incorporar a su estilo de vida tradicional
otras formas relacionadas con la sociedad industrializada. Este cambio paulatino en materia de salud
pública ha incrementado de manera decisiva los casos de obesidad, diabetes e hipertensión (ODH)
entre la población.
de
sas de
ue: en Porcentaje de sobrepeso/obesidad en una muestra aleatoria de los registros de población adulta
más (> o igual a 20 años de edad) del Centro de Salud en Xoxocotla, Morelos (2010).
22%;
ncias
ulosis,
ta B,
alud
56. En:
la
a la
México,
Fuente: datos obtenidos en el proyecto Diseño y evaluación de un modelo de atención en salud sustentable y participativo dirigido a
la prevención y adherencia al tratamiento de obesidad, diabetes e hipertensión en la localidad de Xoxocotla, Morelos Financiado por
Fondos Mixtos CONACyT-Morelos (MOR-2009-C02-120654)
MORELOS
Frente a esta perspectiva, resulta indispensable y de la mayor importancia tomar en
cuenta que ninguna estrategia o política pública en salud podrá por sí misma tener
resultados alentadores en tanto no se considere a la adversidad socioeconómica
como un factor de riesgo modificable. Resulta indispensable la disminución de la
pobreza, la mejora de la educación, la creación de ambientes seguros en hogares,
escuelas y comunidades, la participación social y el trabajo multisectorial, interdis-
RESUMEN EJECUTIVO
ciplinario y solidario.
7
R
MICHME
(P
M
significa peces en náhuatl. m
d
Los peces se juntan cuando es necesario to
lo
nadar lejos, pero conservan su libertad d
En congruencia con lo anterior, en 2010, el Insti- de hacerlo de manera individual. El g
tuto Nacional de Salud Pública diseñó el proyecto GTC está conformado por personas e
denominado Diseño y evaluación de un modelo instituciones que de cotidiano funcionan 1.
de atención en salud sustentable y participativo.* n
por separado, pero que a partir de esta g
En este marco, un Grupo de Trabajo Comunitario propuesta se reunieron para trabajar en c
(GTC) conformado por habitantes de la localidad, colectivo. Esta imagen/metáfora describe s
a
originó el su situación.
2
PLAN ESTRATÉGICO a
d
EN SALUD (PES) li
MICHME
p
3
te
El PES/Michme cuenta, a su vez, con fí
cuyo objetivo general es que los hombres y mu- la
cuatro objetivos estratégicos relacio- li
jeres del pueblo de Xoxocotla se apropien de la
nados con los factores encontrados en s
MICHME
salud como un derecho y participen en mejorar d

el diagnóstico previo, los cuales se en-
su calidad de vida a través de la integración de a
cuentran encaminados a: s
hábitos, saberes y necesidades culturales, para
la prevención y adherencia al tratamiento de la 4

fortalecer la autoestima (objetivo
ODH, hasta lograr un equilibrio entre cuerpo, p
transversal); te
mente y espíritu, que transforme su proyecto de
d
vida. u
propiciar la recuperación de una ali-
q
mentación más natural y nutritiva; lo
la
contribuir a la existencia de condicio- p
c
nes para que las personas tengan vo- c
luntad para realizar actividad física; ti
c
fomentar que las familias generen
solidaridad hacia las personas que vi-
ven con ODH.
8
Resultados de diagnóstico previo al
E
(PES) MICHME
Mediante el empleo de distintas herra-

. mientas de investigación, en la etapa de
diagnóstico se encontraron diversos fac-
ecesario tores involucrados en la problemática,
los cuales, en colaboración con personas
ibertad
ual. El
de la localidad, fueron reunidos en las si- Emocionalidad Alimentación
onas e
guientes categorías:
y autoestima
ncionan 1. Emocionalidad y autoestima: El desco-
nocimiento del manejo de las emociones
de esta genera depresión y baja autoestima, lo
ajar en cual, en muchos casos, deriva en el con-
describe sumo inmoderado de alimentos y/o de
alcohol y otras drogas.
2. Alimentación. Los “malos hábitos de

alimentación” como el consumo excesivo
de carne de cerdo, productos industria-
lizados, azúcar y sal, son heredados de
padres a hijos.
3. Movilidad y espacios recreativos. Exis-

te falta de voluntad para hacer actividad
Movilidad y espacios Solidaridad
vez, con física y ejercicio debido a la inseguridad, recreativos
la carencia de espacios apropiados y uti-
relacio- lizables, temor a ser objeto de críticas y
ados en señalamientos por parte de la comuni-
s se en- dad, y situaciones de depresión y baja
autoestima, así como falta de conciencia
sobre su importancia.
objetivo 4. Solidaridad. La falta de apoyo a las

personas que viven con ODH por par-
te de sus familiares se relaciona con su
desconocimiento sobre cómo se siente
una ali- una persona con esa condición de salud,
qué tratamiento necesita y cuáles son
itiva; los cuidados que debe tener. Además,
la comunicación entre las personas y el
RESUMEN EJECUTIVO
ondicio- personal de salud se dificulta no solo por

cuestiones culturales, sino por la gran
gan vo- carga de trabajo que enfrentan estos úl-
MICHME
física; timos, y por lo limitado del tiempo de las
consultas.
generen
s que vi-
* El proyecto fue financiado por Fondos Mixtos CONACyT-Morelos (MOR-2009-C02-120654) y Fundación MAPFRE
El desarrollo del PES/Michme está
basado en la
investigación-acción-participativa,
la cual permite el involucramiento y
aprendizaje de las personas de la
localidad en el proceso de investi- R
gación. Asimismo, se sustenta en la
educación popular o liberadora, la
cual concibe a las personas como se-
En el 2004
Espe
res creativos, con capacidad no solo de
a partir del financiamiento que la Fundación Mun- conocer el mundo, sino, a través de su
dial de Diabetes hizo al PES/Michme, varias de relación con él, de transformarlo. d
on oc e
las acciones planeadas pudieron llevarse a cabo, -Cmism
destacando aquellas que permitían la sensibiliza- -T
ción de las personas hacia la problemática, así
como el fortalecimiento de sus capacidades para
la transformación, razón por la cual este compo-
nente fue denominado “Fortalecimiento de capa-
cidades y sensibilización”.
Su implementación dio inicio ese mismo año e

incluyó una serie de acciones que buscaban fo-
mentar la autoestima, la equidad de género, la
MICHME
solidaridad familiar, la alimentación tradicional, el

tratamiento de las personas que viven con ODH,
así como la participación en actividades deporti-

vas y recreativas. Lo que se entiende por salud para esta
iniciativa es un proyecto de vida de
hombres y mujeres, un derecho que
integra hábitos, saberes y necesidades
para mejorar la calidad de vida en pro
de un equilibrio entre cuerpo, mente
(entendida como pensamiento y emo-
c-Soenn
ciones) y espíritu.
10
"Nos permitió abrir nuestra imaginación.
e está
Tuvimos más enlaces de amistades. Todos C U BRIREVAS go
aportamos ideas y también nos enseñó a DES AS NUo conti
pativa,
valorar nuestra propia fe en nosotros." COSontact a a
iento y -C mismisión erar talin
s de la
nvesti- Rebe -depcersev Ca
-
a en la
dora, la
omo se-
solo de
pe ranza
Es vivirnosotros r
ctuiviadra e suceda
és de su
o. dernos a ivo
c e t
-Comnismoasbajo corleiqcuece
o
-Culacer qmu entar ia
-Tr que en ando -H xperi laud
Ar m -E C
vencer nervios
-Convivencia
-Tener confianza
ara esta en mí
vida de -Disposición para
cooperar dela
cho que
sidades
A "Te das cuenta de que si tienes un
a en pro
mente
cuerpo sano y una espiritualidad
sana, transmites esas ideas".
nczaapaz
RESUMEN EJECUTIVO
y emo-
ia
n f
c-Soentirse Ma. Samuel
Luz DES
que CpUBRIR
u
-Conofmi partir emdo
-C
11
e anz om
moxsptrresarsaepyara entos
arse a
Irm
Seis fueron las acciones definidas e implementa-
ACCIONES das dentro del componente de “Fortalecimien-
to de capacidades y sensibilización“ del PES/
Y RESULTADOS Michme. A continuación se presentan los objeti-
vos específicos de cada una de ellas, así como las
actividades llevadas a cabo, el número de perso- FESTIVAL
nas participantes y los principales resultados ob-
tenidos.
mayo 2014 a noviembre 2015

HUERTOS DEMOSTRATIVOS
mayo a octubre 2014 a
abril a julio 2016
TALLER
“VIVIR CON DIABETES”
MICHME
mayo 2014 a julio 2014

agosto 2016
ALIMENTACIÓN “I
ORIGINARIA
12
enta-
mien-
PES/ julio 2014 a
bjeti-
mo las
enero 2015
erso- FESTIVAL DE SALUD
s ob- Y CULTURA
noviembre 2014 a julio 2016

GRUPOS DE DIÁLOGO
e 2014 a SOBRE DIABETES
016
IABETES”
julio 2014 a febrero 2015

RESUMEN EJECUTIVO
VIDEO
“IMAGÍNATE CON
DIABETES”
13
OBJETIVO ACTIVIDADES PA
Recuperar una alimentación Taller semanal en cada uno de los espacios
definidos:
natural y nutritiva, y Escuela primaria Miahuaxochit
generar espacios de
Escuela secundaria técnica No. 9
aprendizaje para el cultivo
Centro cultural Xoxocolteco
y producción de hortalizas
El taller tuvo una duración
orgánicas. de entre 7 y 8 meses.
MICHME
14
PA R T I C I PA N T E S R E S U LT A D O S
os QUIENES PARTICIPARON:
336 personas
Reconocieron que es posible producir sus
146 niños/as
propios alimentos.
70 jóvenes
40 adultos
Percibieron beneficios a su salud y economía.
Reportaron un cambio de alimentación y

mayor consumo de agua.
Revalorizaron la tierra y el trabajo en el

campo, y se apropiaron de los principios y
técnicas agroecológicas.
Niños/as y jóvenes intercambiaron saberes

con las personas adultas y mayores.
Descubrieron el huerto como herramienta

pedagógica.
Reactivaron espacios y se sensibilizaron con

respecto a su relación con el ambiente.
RESUMEN EJECUTIVO
Tuvieron un mayor acercamiento entre los

miembros de la familia y generaron redes de
apoyo .
Replantearon los roles de género.

15
Permitir que las personas El taller se dirigió, en primera instancia,
a vocales del entonces programa
3
reflexionen acerca de lo Oportunidades (ahora Prospera),

sin éxito. Posteriormente
que implica tener diabetes fue incorporado a la capacita-
ción sobre la herramienta de
al simular vivir con esta Grupos de Diálogo con el
personal de salud del
condición de salud durante Programa del Adulto y del
Anciano de los Servicios de
un periodo de tiempo. Salud de Morelos.
MICHME
16
30 profesionales de la salud QUIENES PARTICIPARON:
Refirieron haberse sensibilizado con la experiencia

y haber generado empatía.
Consideraron que el taller resultó muy

aleccionador y útil para su práctica profesional.
RESUMEN EJECUTIVO
17
Promover una alimentación La primera fase de la acción consistió en realizar
una búsqueda acerca de las tradiciones de la
más natural y nutritiva, cocina de Xoxocotla y los motivos por los que
las personas han ido alejándose de la forma
mediante la revalorización tradicional de alimentarse. El GTC tuvo un papel
protagónico tanto en la definición de lo que se
y promoción de la quería indagar, como en la identificación de
las personas clave para compartirnos su
alimentación tradicional de conocimiento. También se capacitaron en
la técnica de entrevista.
la localidad.
En total se llevaron a cabo siete
MICHME
entrevistas, todas con mujeres.
En una segunda fase, a partir de lo

investigado en la primera, se diseñó
un taller enfocado a jóvenes para
la revalorización de la alimentación
tradicional. El taller fue piloteado con
mujeres jóvenes del Instituto Nacional
para la Educación de los Adultos (INEA), e
implementado una vez más con jóvenes de
la secundaria técnica No. 9.
18
alizar 7 mujeres entrevistadas Quienes participaron:
a
ue 16 personas para la Aprendieron más acerca de los alimentos
elaboración de recetas tradicionales y de aquellos cuya existencia
apel desconocían.
se 57 participantes en el taller
(20 mujeres jóvenes INEA, Investigaron acerca de los alimentos y las
37 estudiantes de segundo de recetas.
secundaria)
Tomaron conciencia sobre la presencia que
tienen las bebidas industrializadas en su vida
cotidiana.
Reconocieron el rol que juega la alimentación

en la construcción de la identidad personal y
comunitaria.
Relacionaron las tradiciones alimentarias de

las personas mayores con la baja presencia
de enfermedades no transmisibles en el
pasado.
RESUMEN EJECUTIVO
19
Construir colectivamente El festival comenzó a organizarse desde julio de
2014, y se llevó a cabo del 1° al 14 de diciembre
A
un espacio de carácter del mismo año.En enero de 2015 se llevó a cabo

una evaluación participativa con el equipo del
festivo para sensibilizar INSP.
e involucrar a diferentes Los eventos que se ofrecieron en dicho Festival

fueron:
personas y sectores de la
1. Videos cortos sobre alimentación y actividad
localidad. física en escuelas (1 a 5 de diciembre)
MICHME
2. Presentación del libro “Murmullo entre los

Ciruelos”, de Miguel Ángel Tafolla Soriano (5 de
diciembre)
3. Cine-drama (6 de diciembre)
4. Concurso de baile folclórico y Tekuanis (7 de

diciembre)
5. Muestra gastronómica y concurso de

comidas originarias del pueblo de Xoxocotla (7
diciembre)
6. Torneos de futbol y basquetbol (1 a 13 de

diciembre)
20 7. Caminata por la salud (14 de diciembre)
8. Obra de teatro “Actuando por tu salud” (14 de

diciembre)
io de Alrededor de 2160 personas. El festival propició un espacio que brindó frescura
mbre y despertó curiosidad en la población.
cabo 1170 estudiantes de 8 escuelas primarias,
del 3 secundarias y 2 escuelas de nivel Se logró llegar a sectores más amplios,
involucrando a diferentes actores, avanzando
medio superior de Xoxocotla (videos
con ello en la habilitación y apropiación de
cortos) los espacios de la comunidad para uso de la
tival población en general.
150 asistentes (cine-drama)
Las personas del GTC que participaron en el
dad Cuatro grupos de adultos y uno en concurso de danza y en la obra de teatro lograron
la categoría infantil. La asistencia trascender sus miedos y hacer escuchar su voz.
aproximada fue de 300 personas
os (concurso de baile folclórico y tekuanis) Para las mujeres de Xoxocotla esto constituyó un
5 de reto mayor, ya que normalmente se encuentran
8 mujeres jóvenes y adultas (concurso de impedidas para opinar y tener presencia pública.
comidas originarias)
228 jóvenes de la comunidad, de ambos

7 de sexos (torneos deportivos)
80 personas de diferentes edades y

RESUMEN EJECUTIVO
zonas de Xoxocotla (caminata por la

a (7 salud)
Personas del GTC y un grupo de jóvenes

e de la localidad, bajo la dirección de una
compañía de teatro.
21
14 de
Generar el interés de las El video narra la manera en que las personas
se dieron cuenta que tenían diabetes, cómo
C
te
personas en el tema de fue para ellas enterarse y cuáles han sido las
implicaciones en su vida. Además, destaca la S
diabetes y la importancia importancia del apoyo familiar. gr
de la solidaridad hacia las

personas que la viven.
MICHME
22
as Cinco diferentes familias de la comunidad dieron su La proyección del video generó en los
testimonio. espectadores interés y motivación para el
as autocuidado, así como reflexión y reconocimiento
la Se valoró su pertinencia, proyectándolo en tres de que la diabetes se vive de diferentes formas.
grupos diferentes. Identificaron la relevancia del apoyo familiar.
Generó también sentimientos de tristeza, empatía
y sentido de solidaridad.
RESUMEN EJECUTIVO
23
Generar espacios donde Por medio de un juego de mesa, denominado
el Gran Michme, como herramienta principal,
La
v
las personas compartan se buscó generar un espacio relajado y p
atractivo que fomentara el aprendizaje y el (4
su experiencia sobre la diálogo sobre los siguientes 3 temas: el cuerpo
y la diabetes; los alimentos y la diabetes, y E
diabetes y aprendan de la la experiencia de convivir con diabetes en la P
familia. S
misma.
D
p
MICHME
e
24
o La herramienta fue piloteada y, una Quienes participaron:
pal, vez modificada, se llevó a cabo con la
participación de cinco familias en Xoxocotla Construyeron un conocimiento más amplio acerca
y el (44 personas que viven o no con diabetes). de los niveles de glucosa que son apropiados,
erpo los síntomas de la diabetes y la importancia del
monitoreo.
En el 2016 se capacitó a 30 personas del
a Programa del Adulto y del Anciano de los Aprendieron a conocer los tipos de nutrimentos y
SSM en el uso de la herramienta. alimentos que existen, así como su combinación
y preparación de manera fácil y sana, y el efecto
De mayo a diciembre de 2016 había 1135 que tienen las bebidas industrializadas, los dulces
personas del estado de Morelos involucradas y las diferentes combinaciones de alimentos en la
en el juego del Gran Michme. glucosa en sangre.
Aprendieron sobre autoconocimiento, escucha

activa, manejo de conflictos y emociones; la
importancia del diálogo entre familia; la situación
que vive la persona con diabetes y los beneficios
que se obtienen al afrontar un conflicto cuando se
trabaja con la técnica sugerida.
De acuerdo a la experiencia del personal del

Programa del Adulto y del Anciano, SSM, la
RESUMEN EJECUTIVO
herramienta tiene buena aceptación por parte

de las personas y resulta atractiva, práctica y
didáctica, pues permite el involucramiento de
las personas y su convivencia en un ámbito de
respeto y confianza.
25
1. La par
resultan
sultante
dad, ya
un logro
pueda u
2. La equi
el fortal
en estra
empode
—como
impresc
plantead
LECCIONES 3. Cada
Me ayudó a vencer el miedo a así com
Y APRENDIZAJE hablar ante la gente, porque negocia
identific
nos dan confianza de decir lo técnicas
que sentimos, lo que 4. Es s

son los e
pensamos.. proyecto
Muchas y muy variadas son a fin de
las lecciones y aprendizajes Setel específi
MICHME
más rea
que brinda un proyecto de la envergadura y
alcance del PES/Michme, tanto en términos 5. Los Hu
de diseño y planeación como en materia de de la e

implementación. A continuación se presentan de constitu
manera resumida los más significativos. salud en
las dem
lo esper
una alim
convirtie
física, re
ocupaci
familiar
y desar
medio a
26 6. La co
Diabetes
1. La participación y el protagonismo de la comunidad ellos— constituyeron un gran acierto, ya que permi-
tieron brindar al personal de salud una herramienta
resultan fundamentales, toda vez que el producto re- de gran utilidad para la construcción de espacios de
sultante de su trabajo se queda dentro de la locali-
diálogo verdadero y comunicación empática con las
dad, ya como una capacidad desarrollada, ya como
personas a quienes atienden.
un logro (huertos) o como un producto tangible que
pueda utilizarse en el futuro.
7. La indagación de la alimentación originaria permitió
reafirmar la importancia que tiene la generación
2. La equidad de género, la erradicacion de la pobreza, de acciones relacionadas con la revitalización de
el fortalecimiento de la autoestima y la participación este aspecto de la cultura. Los talleres y el recetario
en estrategias que les brinden un espacio de resultante representan un buen inicio; sin embargo,
empoderamiento para su movilización constituyen
se requiere de un mayor involucramiento de
—como pudo demostrarse— elementos
jóvenes y de diversas estrategias que promuevan
imprescindibles para la consecución del objetivo
y faciliten el acceso y disponibilidad de los
planteado.
alimentos locales y tradicionales, de manera que
impacte en la producción y aprovechamiento de la
3. Cada acción requiere de una constante reflexión,
miedo a así como del replanteamiento de estrategias,
riqueza alimentaria de Xoxocotla por parte de sus
pobladores.
porque negociación, administración de recursos,
identificación de personas expertas en ciertas
8. En virtud del éxito obtenido, en términos de
decir lo técnicas o áreas de conocimiento.
convocatoria y motivación de la comunidad, el
ue 4. Es sumamente importante determinar cuáles Festival de Salud y Cultura debería ser considerado
son los escenarios más propicios para el desarrollo del un evento de promoción cultural y deportiva anual,
proyecto y qué elementos requieren mayor atención, enlazado al tema de la salud, de manera que se
a fin de posicionar las acciones dentro un contexto constituya en un detonante para la sensibilización
específico que permita contar con una estimación e incorporación de los sectores de difícil acceso.
más realista acerca de sus alcances. Para ello son necesarias la vinculación y gestión
de los recursos ya disponibles en las instituciones
5. Los Huertos Demostrativos, basados en los principios estatales de promoción de la cultura. La
de la educación popular, tienen el potencial de organización del evento debe llevarse a cabo desde
constituirse como espacios de promoción de la la propia comunidad, con apoyo de las autoridades
salud en sí mismos, y como punto de partida para correspondientes y, de considerarse necesario,
las demás acciones. Resultaron más fructíferos de personas/organizaciones externas que puedan
lo esperado, ya que no solo permitieron fomentar aportar su asesoría.
una alimentación más sana y nutritiva, sino que se
convirtieron en un espacio para realizar actividad 9. El Video “Imagínate con diabetes” representa una
RESUMEN EJECUTIVO
física, replantear los roles de género, brindar terapia herramienta muy poderosa de comunicación que,
ocupacional, generar sentido de comunidad y unión dentro de una estrategia bien diseñada, puede
familiar, fortalecer la autoestima y la solidaridad, tener un alcance y potencial insospechados. Es
y desarrollar conciencia respecto al cuidado del recomendable, sin embargo, que su proyección se
medio ambiente. lleve a cabo dentro de un espacio y/o estrategia
propicia, a fin que la sensación final que deje en
el espectador sea de motivación hacia la acción,
6. La conformación de los Grupos de Diálogo sobre y no de parálisis ante una situación análoga a la 27
Diabetes —y la inclusión del personal de salud en planteada en el video.
28
MICHME
s
t
e
a
p
p
c
c
P
L
a
e
a
e
d
d
p
P
D
CONCLUSIONES
De entre las muchas aportaciones del Plan Estratégico en Salud (PES) Michme, destacan
principalmente dos, por el beneficio de largo plazo que ambas suponen para quienes habitan
la localidad.
Por una parte, al haber involucrado a la población en el cuidado y atención de su salud como
ejercicio de un derecho fundamental inalienable, el PES/Michme generó un movimiento, así
como un espacio en el cual fue posible explorar la realidad de manera colectiva, y, sobre
todo, proponer y actuar también de manera conjunta. Tal participación significó un gran
aprendizaje para cada persona involucrada, que se queda en la comunidad no solo en forma
de documentos o informes, sino como fruto del esfuerzo conjunto.
La otra aportación que consideramos de capital importancia es que el PES/Michme incluyó

acciones de promoción de la salud adecuadas culturalmente y con potencial para mitigar la
problemática, las cuales pueden realizarse tanto de manera conjunta como por separado,
siempre y cuando estén presentes los principios que las inspiraron. Es posible potenciar su
efectividad y eficacia llevando a cabo paralelamente otras acciones orientadas a fortalecer
aspectos, valores y nociones fundamentales como la autoestima, la equidad de género, la
comunicación asertiva, el sentido de comunidad y la no violencia.
Para que tales aportaciones trasciendan su ámbito e impacten en otros poblados en circunstancias
semejantes a lo largo y ancho de nuestro país, es necesario reconocer los recursos y saberes que hay
en cada localidad; mapear la serie de actores y organizaciones que pueden involucrarse; y vincularse,
partir de una reflexión profunda de las necesidades propias de cada comunidad, y promover espacios
de diálogo, organización y celebracion de los logros.
RESUMEN EJECUTIVO
29
Créditos
IDEA ORIGINAL DEL MICHME/PES:
Grupo de Trabajo Comunitario, Xoxocotla
EQUIPO DE INVESTIGACIÓN-ACCIÓN-PARTICIPATIVA
DEL INSTITUTO NACIONAL DE SALUD PÚBLICA:
Mtra. María Ángeles Villanueva Borbolla

INVESTIGADORA RESPONSABLE DEL PROYECTO MICHME/PES
Mtra. Blanca Eugenia Cervantes Ortega

COORDINADORA DEL PROYECTO MICHME/PES
Mtra. Marisol Campos Rivera

COORDINADORA DE VINCULACIÓN INSTITUCIONAL Y ACADÉMICA
DEL PROYECTO MICHME/PES
Mtra. Sandra Leticia Rosales Galindo

COORDINADORA DE LA ACCIÓN HUERTOS DEMOSTRATIVOS DEL
MICHME/PES
Mtra. Marcela Cuevas Azamar

COORDINADORA DE LA ACCIÓN DE GRUPOS DE DIÁLOGO SOBRE
MICHME
DIABETES DEL MICHME/PES
Mtra. Samantha Luis Román

DISEÑADORA CREATIVA Y APOYO LOGÍSTICO DEL PROYECTO

MICHME/PES
C.P. Liliana Eguiza Tamayo

ADMINISTRADORA DEL PROYECTO MICHME/PES
30
Con las aportaciones de estudiantes de:
Licenciatura en Psicología: Licenciatura en Nutrición:

Emilio David Beltrán Villegas Luis Alfonso Ávila Flores
Diana Mariana Castañeda Barrios Mónica Lizette Figueroa Serrano
Jessica Pamela Figueroa García Edgardo Uriel Hernández Barajas
Alma Delia Arámbula Benítez Adriana Ivette Méndez López
Karla María Flores Contreras
Maestría en Salud Pública:

Mtra. Lizbeth López Bolaños
Mtra. Alejandra Maldonado Esquer
Mtra. Laura Ordaz de la O
PROYECTO FINANCIADO POR:

World Diabetes Foundation
www.worlddiabetesfoundation.org
RESUMEN EJECUTIVO:
CONTENIDOS
María Ángeles Villanueva Borbolla
REDACCIÓN Y CORRECCIÓN DE ESTILO
Alejandro Arana Bustamante
Aldara Cabrera Osnaya
CONCEPTO GRÁFICO
Paola Navarrete Guadarrama
ILUSTRACIONES (PÁGINA 9)
Miguel Ángel Tafolla
FOTOGRAFÍA:
RESUMEN EJECUTIVO
Equipo de Investigación del Instituto Nacional de Salud Pública

Pilar Campos (portada, páginas 2, 3, 4, 12, 18, 19 y 28)
Calderoni Producciones (páginas 22 y 23)
CONTACTO: mavillan@insp.mx
31
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Semana 4

1.1. ¿Qué es un plan estratégico?

Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

En la jerga de la gestión empresarial hay palabras que, si bien se refieren normalmente a

Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

y selección de estrategias o una apropiada asignación de los recursos disponibles ».

Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

1. Las «sorpresas»que pueden producirse en el horizonte contemplado por la

– El método de los escenarios, por ejemplo, constituye una manera interesante de

2. La utilización, generalmente no intencionada, de las previsiones financieras de los

1.1.3. ¿Por qué realizar un plan estratégico?

– Mejora la coordinación de las actividades.

– Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.

Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

La segunda mitad del siglo XX ha sido testigo de la importante evolución experimentada

plan de gestión se trata de concretar las decisiones estratégicas anteriores decidiendo, ya en

1.1.5. El plan estratégico en la práctica: utilización y satisfacción

La prensa económica se ha hecho eco de la práctica de la planificación estratégica en

El Cuadro 1.1 recoge las técnicas y herramientas analizadas en dicho estudio.

28) Encuestas de satisfacción de personas

Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

– Cuando las personas clave de la empresa no están totalmente implicadas en el proceso.

o en un juego intelectual «para la galería».

Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

El número de empresas que solicitan colaboración externa (consultoría o asesoría externa)

1.2. El proceso de planificación estratégica

Lo que pretendemos a lo largo de este epígrafe –vista ya la importancia de practicar una

1.2.1. El proceso de planificación en la práctica: adaptación al tamaño de la

Efectivamente, la dimensión, la estructura, el tipo de producto o servicio ofertado, las

Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

1.2.2. Papel del plan de marketing en el proceso de planificación

(esto es, objetivos de marketing), que a su vez se convertirán en objetivos de facturación a

Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

1.2.3. Etapas en el proceso de elaboración del plan estratégico

Retomando el símil cinematográfico, recordamos las palabras de uno de los más

Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

1.2.4. Aproximación a la curva de experiencia de las empresas en la práctica de la

PRINCIPALES ESTADIOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA

Como se puede observar en el Gráfico 1.13, distinguimos tres estadios principales en la

Estadio 1: empresa «neófita» o de «iniciación» en la práctica de la planificación

En este estadio, recomendamos utilizar la metodología de planificación estratégica que

Estadio 2: empresa «experimentada» que se encuentra en la etapa de «madurez» en

Suelen ser empresas independientes, con un nivel muy alto de profesionalización en la

Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Estadio 3: empresa «experta» que posee amplia «expertise» en cuanto a la práctica de la

Se suele tratar de empresas pertenecientes a grandes grupos empresariales

En cuanto al uso de las herramientas disponibles para realizar un plan estratégico,

Reflexión final: entendemos que es fundamental utilizar la metodología adecuada al estadio

En cualquier caso, y con independencia de la metodología a aplicar en cada estadio, nunca

Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

1. Existe una oportunidad de negocio (se describe y se cuantifica).

Sainz, D. V. A. J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Personalizar la solución, adecuándola a sus requerimientos.

demande el cliente y consiguiendo que todo funcione de forma coordinada y correcta.

En definitiva, los partners aportarían a XYZ la tecnología y el soporte. Mientras XYZ

Un responsable comercial que asumiera las siguientes funciones:

4. Resultados que obtendríamos con la puesta en marcha de este plan de negocio

1.4. Decálogo de consejos7

1. Utilice la metodología adecuada para cada estadio en el que se encuentre su

superar las habituales barreras (en la visión, en los objetivos/incentivos, en la

1 SAINZ DE VICUÑA (2016a).