Planeamiento Estrategico

“Año del Buen Servicio Al Ciudadano”
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
INTEGRANTES:
Carrasco Mendo, Welser
López Ramírez, Aarón
Valdivia Delgadillo Noelia
Vásquez Pérez Guadalupe
DOCENTE:
Ing. Basauri Ponce, Luis Manuel
CURSO:
Planeamiento Estratégico
GRUPO:
“Los Empresarios”
Cajamarca, Julio 2017

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1. INTRODUCCION.
Toda empresa diseña planes

estratégicos para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, esto
planes pueden ser a corto, mediano
y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa.
Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y
actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la
aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es
fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder
lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud
y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental,
ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el
mercado y va a suministrar a los consumidores.
2. PLAN Y ESTRATEGIA.
 PLAN.
Un plan es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo

sistemático que se elabora antes de realizar una acción, con el
objetivo de dirigirla y encauzarla. En este sentido, un plan también es
un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una obra.
Por ejemplo:
2 INGENIERIA DE MINAS
Un plan económico se encarga de la gestión de la actividad

económica de una empresa, un sector o una región.
Un plan de inversiones establece el destino que se les dará a los
recursos financieros de una empresa.
Un plan de obras permite prever y ejecutar obras por parte de los
técnicos y de las administraciones públicas.
Un plan de estudios es el conjunto de enseñanzas y prácticas que
deben cursarse para completar un ciclo de estudios y obtener un
título.
 ESTRATEGIA.
Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de

conceptos que tienen como fin la obtención de un determinado
objetivo. Por extensión, el término puede emplearse en distintos
ámbitos como sinónimo de un proceso basado en una serie de
premisas que buscan obtener un resultado específico, por lo general
beneficioso. La estrategia, en cualquier sentido, es una puesta en
práctica de la inteligencia y el raciocinio.
3. DEFINICION.
El planeamiento estratégico es un concepto

que data de mediados del siglo XX, como
una herramienta administrativa de la alta
dirección de las empresas, cuyo resultado
se refleja en el plan estratégico.
Es un proceso, mediante el cual una organización define su visión, misión,

objetivos y estrategias, sobre la base de un análisis de su entorno, con la
participación de todo el personal.
Entonces entendemos que el planeamiento estratégico juega un doble rol:

el de relacionar una organización y su personal con su entorno a la vez que
provee unidad y dirección a sus actividades.
4. ¿PORQUE HACEMOS UN PLAN ESTRATÉGICO?
 Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los

“órganos de decisión” y los distintos grupos de trabajo. Buscar el
compromiso de todos.
 Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer
participar a las personas en la valoración de las cosas que hacemos
mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades.
 Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas de
la empresa, absorben tanto que no dejan ver más allá de mañana.
Este proceso nos va a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para
que nos examinemos como organización y si verdaderamente
tenemos un futuro que construir.
5. ¿QUÉ CONTIENE UN PLAN ESTRATÉGICO?
Un plan estratégico, nos lleva a hacernos las siguientes preguntas:

Declaración de la Misión: ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué nos da vida
y sentido?
Visión estratégica: ¿A dónde deseamos ir?
Objetivos estratégicos: ¿Qué hacemos bien? ¿Qué deseamos hacer?
Plan de acción; Reglamento de evaluación: ¿Cómo llegamos a ese futuro?
6. PROPÓSITOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.
El planeamiento estratégico se realiza con el fin de conocer y comprender el

entorno de la organización y de esta manera contrarrestar aspectos
negativos y tomar ventaja de los positivos para desarrollar estrategias en

pos de la visión, misión y objetivos; trae consigo numerosos beneficios, que
finalmente se reflejan en los resultados de un plan estratégico.
Los siguientes son los propósitos de llevar a cabo un planeamiento
estratégico, señalados por Sheila Corrall
 Definir los objetivos.
 Determinar dirección y prioridades
 Proveer un marco de acción para el desarrollo de políticas y toma de
decisiones.
 Ayudar en la efectiva asignación y uso de recursos
 Señalar temas críticos y riesgos, así como fortalezas y
oportunidades.
7. IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.
 Es un proceso que nos permite establecer un sentido de la dirección en

un entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo
los riesgos del entorno. Además nos permite responder a situaciones
inesperadas o sorpresas que puedan afectar la organización.
 Orienta el trabajo de los miembros de la organización hacia un

panorama futuro, esclareciendo hacia dónde deben dirigir sus
esfuerzos, y los motiva a trabajar en conjunto, aportar ideas, hacerlos
partícipes de las decisiones, creando un ambiente de trabajo en
comunidad.
 Permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar

el desempeño de la alta dirección, y dentro de este marco hacer un uso
eficiente de los recursos e integrar y coordinar mejor las actividades
administrativas.
 Ayuda a identificar los grandes problemas estratégicos y a predecir el

desempeño futuro de la organización.
8. TIPOS DE PLANEAMIENTO ESTRÁTEGICO.
La planificación es la parte de la gestión que trata sobre la creación de

procedimientos, reglas y directrices para conseguir un objetivo establecido.
La planificación se lleva a cabo a nivel macro y micro. Los gestores
necesitan crear objetivos amplios y declaraciones de misión tanto como
cuidar el día a día de llevar la empresa.
A continuación, echaremos un vistazo a los tres tipos de planes de gestión

y cómo se utilizan dentro del marco de una organización:
8.1. EL PLAN ESTRATÉGICO.
Un plan estratégico es una visión general de alto nivel del negocio

completo, su visión, objetivos y valores. Este plan es la base
fundamental de la organización y dictará las decisiones a largo plazo.
El alcance del plan puede ser de dos, tres, cinco o incluso diez años.
Los gestores de cada nivel se basarán en el plan estratégico para

guiar sus decisiones. También influirá la cultura dentro de la
organización y cómo interactúar con los clientes y con los medios de
comunicación. Por lo tanto, el plan estratégico debe mirar hacia
adelante, ser robusto pero flexible, y estar enfocado a acomodar el
crecimiento futuro.
Los componentes claves de un plan estratégico son:
 Visión.
¿Dónde quiere estar la organización dentro de cinco años?

¿Cómo quiere influenciar el mundo? Estas son algunas de las
preguntas que debe realizarse cuando perfile la visión de su
organización. Está bien si esta visión es grandiosa e idealista.
 Misión.
La declaración de la misión es un punto de vista más realista de la

finalidad y las ambiciones de la compañía. ¿Por qué existe la
empresa? ¿Qué intenta conseguir durante su existencia? Una
empresa de ropa puede querer “traer alta moda urbana a las
masas”, mientras que una empresa sin ánimo de lucro puede
querer “erradicar la polio”.
 Valores.
“Inspirar. Llegar más alto. Innovar. Divertirse. Respeto,

Honestidad…” Son los valores de una empresa, cada organización
tiene sus propios valores. Estos valores guiarán a los gestores e
influenciarán el tipo de empleados que contrate.
8.2. EL PLAN TÁCTICO.
El plan táctico describe las tácticas que la organización planea utilizar

para conseguir las ambiciones descritas en el plan estratégico. Es un
documento a corto plazo, de bajo nivel que descompone las amplias
declaraciones de misión en trozos más pequeños y ejecutables. Si el
plan estratégico es una respuesta al ¿Qué?, el plan táctico responde
al ¿Cómo?
La creación de planes tácticos se lleva a cabo normalmente por

gestores de medio nivel.
El plan táctico es un documento muy flexible; puede contener

cualquier cosa y todo lo necesario para conseguir las metas de la
organización. Dicho esto, hay algunos componentes compartidos por
la mayoría de planes tácticos:
 Metas Específicas con Fechas Límite.
Suponga que el propósito de su organización es convertirse en el

distribuidor más grande de zapatos de la ciudad. El plan táctico
partirá esta gran ambición en metas más pequeñas y procesables.
Las metas deberán ser muy específicas y establecer plazos límite
para fomentar la acción – expandirse a dos tiendas dentro de tres
meses, crecer al 25% por cuatrimestre, o aumentar los ingresos a
$1millon, dentro de seis meses, y así sucesivamente.
 Presupuestos.
El plan táctico debe listar los requisitos presupuestarios para

conseguir las metas especificadas en el plan estratégico. Este
debe incluir el presupuesto para contratar personal, marketing,
suministros, fabricación, y ejecutar las operaciones del día a día
de la empresa. Listar los flujos de salida y de entrada también es
una práctica recomendada.
 Recursos
El plan táctico debe listar todos los recursos de que pueda

disponer para conseguir los objetivos de la organización. Debe
incluir recursos humanos, recursos de caja, etc. De nuevo, se
aconseja ser altamente específico.
 Marketing, Financiación, etc.

Por último, el plan táctico debe listar la estrategia inmediata de

marketing, suministros, financiación, fabricación, distribución, y
PR. Su ámbito debe estar alineado con las metas descritas arriba.
8.3. EL PLAN OPERATIVO.
El plan operativo describe el día a día de conducir la empresa. El plan

operativo traza una hoja de ruta para lograr los objetivos tácticos
dentro de un plazo realista. Este plan es muy detallado y hace énfasis
en los objetivos a corto plazo. “Incrementar las ventas a 150
unidades/día”, o “contratar 50 nuevos trabajadores”, son ambos
ejemplos de objetivos de planes operativos.
Crear el plan operativo es responsabilidad de los gestores y

supervisores de bajo nivel.
Los planes operativos pueden ser de un solo uso, o de uso continuo,

como se describe a continuación:
 Planes de Uso Único.
Estos planes son creados para eventos/actividades que sólo

ocurrirán una vez. Esto puede ser un programa de ventas, una
campaña de marketing, un proceso de selección, etc. únicos y de
carácter excepcional. Los planes de Uso Único suelen ser muy
específicos.
 Planes Permanentes.
Estos planes pueden utilizarse en múltiples configuraciones de

forma permanente. Los planes permanentes pueden ser de varios
tipos, a saber:
Políticas: Una política es un documento general que dicta

cómo los gestores deben abordar un problema. Influye en la
toma de decisiones a nivel micro. Planes específicos sobre
contratación de trabajadores, finalizar la relación con
proveedores, etc. son ejemplos de políticas.
Reglas: Las reglas son normativas específicas según las

cuales la empresa funciona. Las reglas tienen un carácter rígido
y deben ser cumplidas rigurosamente. “No fumar dentro de las
instalaciones”, o “Los empleados deben presentarse a las 9
a.m.”, son dos ejemplos de reglas.
Procedimientos: Un procedimiento describe un proceso paso a

paso para alcanzar un objetivo determinado. Por ejemplo: la
mayoría de las organizaciones tienen directrices detalladas para
contratar o dar formación a los trabajadores, o para el
suministro de materias primas. Estas directrices pueden ser
llamadas procedimientos.
Los planes permanentes son creados con un carácter ad-hoc pero

pueden repetirse y ser cambiados según sea necesario.
9. ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.
 Tareas Preparatorias
 Etapa Fundacional
 Análisis de Situación
 Etapa Propositiva
 Etapa Ejecutiva: Monitoreo; evaluación y revisión del Plan
Observación: esta forma de representación no implica de modo alguno

una secuencia lineal de etapas sino que, las mismas muchas veces son el
producto de revisiones sucesivas y se dan en simultáneo con otra/s

etapa/s.
A. Primera Etapa: Tareas preparatorias:
♦ Formación del equipo de planificación
♦ Sensibilización, información y difusión: a través de las tareas de

sensibilización se prepara a la organización para el proceso de cambio
a afrontar. Consisten en el desarrollo de actividades orientadas a la
reflexión crítica sobre la organización y el quehacer organizacional,
basadas en información relevante proveniente de la autoevaluación
institucional y todos aquellos datos cualicuantitativos de entrevistas,
encuestas y estudios de percepción y opinión que se realicen con tal
fin. En lo que respecta a la información y difusión, la tarea consiste en
el desarrollo de acciones de comunicación a fin de que la decisión
adoptada de formulación del plan llegue a todos los integrantes de la
organización y a los actores sociales, directa o indirectamente a ella
involucrados, a fin de convocarlos e integrarlos a las diferentes
instancias de trabajo grupal.
♦ Previsión de gastos e inversiones: esta tarea consiste en la

elaboración de un presupuesto de recursos (materiales, humanos,
financieros, etc.) y gastos que demandará y en los que se incurrirá con

motivo de la formulación e implementación del plan.
♦ Capacitación: comprende la instrucción de los miembros de la

organización en los aspectos teóricos, metodológicos y prácticos que
implica la formulación de un Plan Estratégico Participativo de desarrollo
institucional.
B. Segunda Etapa: Etapa fundacional
Todo proceso de planificación institucional comenzará con la

formulación de las preguntas ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?,
¿por qué lo hacemos?, ¿cuáles son nuestros valores?, para
establecer modos precisos de acción institucional, que permitan dar
respuesta a las preguntas ¿qué haremos?, ¿cómo lo haremos? y
¿en qué contexto lo haremos? Por tanto, esta etapa, requiere de una
reflexión introspectiva, tanto individual como colectiva, por parte de
la organización que supone un proceso de indagación sobre los
fundamentos de su existencia, su accionar y la relación con su
entorno, reflexión que, una vez explicitada y plasmada por escrito,
servirá de guía a la organización y al Plan, orientándose a establecer
entre sus integrantes, un acuerdo en torno a cuatro aspectos:
♦ Acuerdo sobre valores institucionales:

Los valores, entendidos como aquellas motivaciones profundas que
inspirarán tanto los objetivos como la acción institucional, son los
que dan sustento a la organización, definen los compromisos que
asumirán tanto sus miembros como la organización misma y
permitirán, frente a una disyuntiva, de entre un conjunto de
alternativas posibles, considerar una o algunas como mejor o más
deseable que otra. La reflexión sobre los mismos debe comprender
aspectos relacionados con los valores de la organización
considerada como colectivo y los de sus miembros como individuos,

así como la valoración de los actores hacia los cuales va dirigida la
acción institucional y los relacionados con los objetivos y
características de las acciones institucionales a llevar a cabo para
alcanzarlos.
♦ Diseño de la misión institucional:

Recordemos que su definición implica responder a las siguientes
preguntas:
• ¿Quiénes somos? (historia institucional)
• ¿Qué hacemos? (necesidades que pretende satisfacer,

funciones esenciales, servicios que ofrece).
• ¿Por qué lo hacemos? (finalidad de la acción remitiéndose a
los valores fundantes de la organización; compromiso con la
comunidad y con sus miembros).
• ¿Cómo lo hacemos? (modo en que se lleva adelante la tarea
enunciada).
• ¿Para quién lo hacemos? (población objetivo de la acción
institucional; colectivos a los que se dirige y ámbito territorial
de influencia).
♦ Formulación de la visión institucional: La visión es una imagen

poderosa de algo que deseamos crear en el futuro. La visión
institucional define el proyecto o modelo institucional al que se
aspira. Debe hacer hincapié en los rasgos que se pretende
desarrollar y que distinguen a la organización de otras similares.
♦ Formulación de objetivos de desarrollo: Es el estado de

situación deseable, un estado que la organización quiere alcanzar a
través de su acción; deben fundarse y comprender los valores,
misión y visión institucional.
Al formular un objetivo de desarrollo, se debe responder a 3

preguntas:
• Cómo describo la organización que deseo para el futuro,
• Cuál es el plazo de ese futuro, y
• Qué es necesario lograr para alcanzar ese objetivo.
De las respuestas a estas 3 preguntas se irán modelando un

conjunto de objetivos interrelacionados entre sí que conforman una
estructura jerarquizada en la cual los objetivos de orden superior
dependen, para su consecución, de la concreción de los objetivos de
orden inferior.
C. Tercera Etapa: Análisis de Situación
Esta etapa, y a partir de los objetivos planteados en la Etapa

Fundacional, tiene como finalidad establecer una explicación precisa
de la situación actual de la organización frente a los objetivos
propuestos, lo que comprende desde un análisis de los diversos
aspectos que hacen a la vida organizacional actual hasta el trazado
de los escenarios probables de actuación, con el fin de identificar las
posibles brechas a salvar y los temas críticos en los que se
necesitará concentrar la acción. Se estructura alrededor de cuatro
momentos interrelacionados y, en gran medida, desarrollados de
forma simultánea:
♦ Análisis sectorial: durante el cual se releva, organiza y selecciona

la información correspondiente a los distintos aspectos de la vida
institucional (jurídico-organizativos, recursos humanos, político-
institucionales, económico-financieros, de infraestructura y recursos
materiales, políticas de comunicación, etc.) que será relevante en
orden a establecer la situación de la organización en términos del
cumplimiento de la misión y con respecto al logro de los objetivos de

desarrollo planteados.
♦ Construcción de escenarios: consiste en la representación y

descripción del conjunto de circunstancias que rodean a la
organización y que comprende:
• Una previsión del entorno (social, político, económico,
ambiental, etc.) – aspectos externos a la organización - en el
cual la organización deberá alcanzar los objetivos planteados;
su finalidad es orientar las decisiones en contextos de riesgo
e incertidumbre
• La definición del futuro institucional probable, es decir,
la proyección de las tendencias actuales de la realidad
institucional (financieras, decisionales, productivas, de
inserción social, políticas, etc.) - aspectos internos a la
organización-, en los horizontes temporales establecidos y
presuponiendo que no habrá cambios en las acciones.
♦ Análisis de brechas e identificación de problemas: consiste en

determinar la distancia (brecha) existente entre la situación futura
probable (sin cambios de prácticas institucionales) y la deseable
(planteada en los objetivos); el objetivo de este contraste es
identificar (a través del descriptor del problema, o aspecto que
muestra el modo específico en que el problema se presenta) y
dimensionar ( a través del indicador del problema, que muestra la
magnitud con que el mismo se presenta, haciéndolo mensurable y
comparable) los problemas que será necesario resolver en orden a
alcanzar los objetivos planteados. Una vez identificados dichos
problemas, se procede a la estructuración lógica de los mismos
(construcción del árbol de problemas) a partir de su identificación e
individualización, a la determinación de sus causas y efectos y a
establecer su grado de gobernabilidad, es decir, definir hasta qué
punto se encuentra dentro de la posibilidad de ser modificado por la

organización.
♦ Construcción de temas críticos: los temas críticos son aquellos

sobre los cuales es necesario concentrar la acción institucional en
orden a alcanzar los objetivos de desarrollo preestablecidos. Dicho
concepto, remite a una relación compleja de varios problemas y se
define a partir de realizar un recorte específico de un conjunto de
problemas, causas y efectos que se encuentran dentro del ámbito de
gobernabilidad de la organización.
Su definición o construcción se hace a partir de los siguientes
elementos:
 Denominación: que sirva para identificar e individualizar el tema

crítico.
 Descripción/Justificación/Fundamentación: a fin de explicitar en
qué consiste, por qué problemas está compuesto, cómo se
manifiesta, a quiénes afecta, de qué modo incide en el futuro
de la organización, etc.
 Actores sociales involucrados: son aquellos cuya acción da
origen a la situación actual relacionada con el tema crítico, o
que se perjudican o benefician con dicha situación, o que se
relacionan con la resolución de la misma.
 Análisis de Debilidades, Amenazas Fortalezas y
Oportunidades, (DAFO): Dicho análisis, permite establecer las
condiciones en las que se encuentra la organización para la
resolución de un tema crítico, en orden a la definición de
estrategias de acción, considerando los aspectos relevantes
tanto externos (del contexto en el que se desarrolla la
planificación) como internos al sujeto/organización que
planifica.
D. Cuarta Etapa: Etapa Propositiva
Ésta es la etapa de elaboración del Plan de Desarrollo Institucional

propiamente dicho. En ella se define qué se hará, cuándo, cómo y
con qué recursos, para cerrar las brechas identificadas entre la
situación deseada y la prevista, para alcanzar así los objetivos de
desarrollo fijados. Para ello deben concretarse las siguientes tareas:
♦ Diseño de la estrategia a seguir: entendiendo por estrategia el

conjunto de definiciones y reglas que permiten dirigir un proceso de
cambio, de acuerdo a la racionalidad en la utilización de los recursos
para llevarlo adelante, así como al momento y contexto en el que se
deberá actuar.
♦ Formulación de proyectos y programas: los proyectos son la

concreción práctica del plan de acción; es la unidad más pequeña de
un plan que puede ser programada, ejecutada y evaluada; están
definidos por el conjunto de acciones que se realizan en un período
determinado de tiempo y que se enmarcan en el cumplimiento de un
programa. Los programas son, por tanto, conjuntos de proyectos que
tienen por finalidad el logro de una serie de objetivos
predeterminados.
♦ Diseño del sistema de monitoreo y evaluación: con el objeto de

que, a medida que el plan se va ejecutando, se vaya efectuando un
seguimiento continuo del desenvolvimiento de los proyectos y líneas
de desarrollo, a fin de registrar su impacto, las características de su
implementación, los resultados obtenidos y efectuar, en caso de ser
necesario, acciones correctivas.
E. Quinta Etapa: Etapa Ejecutiva
Esta etapa consiste en la implementación del Plan de Desarrollo

Institucional, es decir, es la puesta en marcha de los proyectos y
programas, como así también la implementación del sistema de
monitoreo y evaluación. En este sentido, uno de los aspectos
fundamentales para el éxito de la planificación efectuada es la
asignación de responsabilidades concretas y particulares en la
ejecución de los proyectos y en el desarrollo de los programas a
miembros de la organización, lo que implica, por parte de éstos, una
actitud de compromiso e identificación con la acción institucional, a la
vez de un profundo conocimiento del sentido de la acción. Así mismo
en esta etapa se deberán tener en cuenta instancias de consulta y
convalidación social de las acciones a medida que se van
ejecutando, de modo de garantizar consensos y acuerdos entre los
diversos actores sociales involucrados desde el comienzo del
proceso de planificación, así como la rápida detección de los
conflictos que pudieran obstaculizar o hacer fracasar la acción.
10. BENEFICIOS DEL PLANEAMIENTO ESTRÁTEGICO
¿Por qué desarrollar un plan estratégico?

La respuesta a esta pregunta, aparentemente fácil, ha creado bastante
controversia entre los autores.
Una de las opiniones más extendidas es que el desarrollo de un plan
estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar
una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que
redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y de trabajo
para los miembros de la organización (Lopez, 2000).
La finalidad del plan estratégico consiste en definir los objetivos y cuáles
son las mejores acciones que deben llevarse a cabo para alcanzar dichos
objetivos. De esta manera se facilita la gestión de la organización al hacerla
más transparente, asignar políticas concretas a los diversos sectores
implicados y permitir la evaluación en función del cumplimiento de las
actuaciones especificadas. Esto genera coherencia entre las acciones que
se realizan y las expectativas de la dirección, poniendo a la organización en
relación con las necesidades del entorno.
En concreto, el asunto más importante para llevar a cabo un plan
estratégico está muy directamente relacionado con la mejora de resultados
de la organización. Además, el plan estratégico permite a la organización
una gestión más profesional y menos basada en improvisaciones porque:
Permite conocer mejor la realidad de la organización.
Permite identificar los cambios y desarrollar que se puede esperar.
Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas.
Permite preparar al futuro, aunque sea impredecible.
Permite enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva
su rumbo.
Permite plantear la estrategia y pilotarla y evaluarla correctamente.
Permite mejorar la coordinación de las actividades.
Permite mejorar manejo de recursos.
Permite medir el impacto futuro de las decisiones estratégicas que se toma

hoy.
Permite mantener un enfoque sistémico.
11. ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
11.1. DIRECCION ESTRATEGICA.
11.1.1. ANALISIS ESTRATEGICO.
11.1.2. PLANIFICACION ESTRATEGICA.
Es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que

pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo.
Esta programación se plasma en un documento de consenso
donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar
nuestra marcha hacia la gestión excelente.
11.1.3. IMPLANTACION Y CONTROL ESTRATEGICO.
 Puesta en práctica del plan estratégico, definiendo

objetivos a corto plazo y asignación de recursos para
conseguirlos.
 Vigilancia del plan estratégico.
11.2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
Actitud empresarial de respuesta al entorno buscando obtener una

posición ventajosa respecto a sus competidores y todo ello para
cumplir sus objetivos
ORIGEN: estrategia militar, teoría de juegos
11.2.1. ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
A. AMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD.
B. CAPACIDADES DISTINTAS.
Recursos, habilidades y conocimientos actuales y

potenciales
C. VENTAJAS COMPETITIVAS.
Aprovechamiento de capacidades distintivas
D. SINERGIA
Necesario equilibrio que debe existir entre todos los

elementos de la estrategia.
11.2.2. NIVELES DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
La mayor complejidad del entorno y la mayor diversidad

organizacional obligan a las empresas a definir varios niveles
de la estrategia.
Existen las siguientes estrategias:
11.2.3. TIPOS DE ESTRATEGIAS.
11.2.3.1. SEGÚN EL CICLO DE VIDA:

11.2.3.1.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
MODIFICACIONES • Aumentos de la dimensión

ESTRUCTURALES • Cambios en la estructura
organizativa
 TIPOS DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTERNO EXTERNO HÍBRIDO

(ORGANICO)
Crecimiento Crecimiento
Crecimiento
por inversión por fusión y/o
mediante la
interna de la adquisición
cooperación
empresa (total o
parcial)
A. ESTABLE:
A. ESTABLE B. OFENSIVO
• Estrategias conservadoras • Estrategia ofensiva

• Mantener la cuota de • Incrementar la cuota de
mercado mercado
EN PRODUCTO EN EL MERCADO
PRODUCTO ACTUAL NUEVO
MERCADO
ACTUAL EXPANSIÓN O DIVERSIFICACION DE

CONCENTRACION PRODUCTOS
NUEVO DIVERSIFICACION DE DIVERSIFICACION DE

MERCADOS PRODUCTOS Y MERCADO
B. OFENSIVO:
B.1. EXPANSIÓN O CONCENTRACIÓN
• Crecimiento de ventas mediante campañas promocionales, variaciones en

precios, calidades, etc.
B.2. DIVERSIFICACIÓN
A) HORIZONTAL:
Comercialización de productos nuevos a mercados similares
VENTAJAS:
 Sinergias de comercialización
 Sinergias tecnológico-productivas
B) INTEGRACION VERTICAL:
Extensión de actividades hacia proveedores (hacia atrás) y/o intermediarios
(hacia delante)
VENTAJAS:
 Sinergias tecnológico-productivas
INCONVENIENTES:
 Mayor compromiso con el sector
C) CONCÉNTRICA O RELACIONADA:
Diversificación con algún tipo de conexión con lo realizado hasta el momento
VENTAJAS:
 Sinergias logísticas, tecnológico-productivas, comerciales, administrativas,

etc.
D) CONGLOMERADO O NO RELACIONADO
VENTAJAS:
Diversificación sin ninguna conexión con lo realizado hasta el momento.
11.2.3.1.1. ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
A) SANEAMIENTO:
Se aplican para frenar la caída de ventas y beneficio, aumentar la eficiencia y

sanear financieramente la empresa
El objetivo es estimular el proceso de crecimiento:
• Sustitución de la alta dirección

• Supresión de algunos activos
• Estricta reducción de costes
• Reubicación estratégica de la empresa en mercados nuevos y/o
tradicionales
B) COSECHA:
Se aplican en situaciones relativamente buenas, sin alcanzar pérdidas ni

situaciones de insolvencia:
• Reducción de inversiones poco rentables

• Disminución de costes
C) DESINVERSION:
Se aplican en fases de crisis o insolvencia y consisten en vender parte de la

empresa:
• Reducir costes
• Corregir los resultados financieros
• Hacer frente al pago de las deudas
• Realizar nuevas inversiones, buscando mayor eficiencia
D) LIQUIDACION
• Se aplican para finalizar la actividad de la empresa
• Consisten en la venta total de la empresa o liquidación progresiva de la
misma
11.2.3.2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
A) LIDERAZGO EN COSTES: Costos inferiores a los de los competidores.
• Competición mediante productos que se elaboran a costes bajos
• Acceso favorable a materias primas
• Diseño adecuado del producto que facilita su producción
• Grandes volúmenes de producción y venta
• Precios agresivos acompañados de pérdidas iniciales
• Control exhaustivo de los costes
• Fuertes inversiones en activos
VENTAJAS:
• Protección frente a las fuerzas competitivas
INCONVENIENTES:
• Problemas de flexibilidad ante cambios de demanda y/o tecnológicos.
• Menor previsión de los cambios.
B) DIFERENCIACION
• Competición mediante productos diferentes que lleva a los clientes a pagar por
ellos un precio superior
SITUACIÓN DE MONOPOLIO:
• Mayor lealtad del cliente
• Menor sensibilidad del cliente al precio del producto
• Potenciar las características intrínsecas

• Emplear las variables del marketing:
o Sistemas de distribución, publicidad y promoción
• Características extrínsecas: envase, marca, imagen social, etc
RIESGO: riesgo de imitación.
C) ENFOQUE O ATA SEGMENTACIÓN
Segmento de productos y/o clientes y/o áreas geográficas
 Competición en un segmento del mercado mediante estrategia de liderazgo

en costes o diferenciación.
11.2.4. PROCESO
CONCEPCIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE

ESTRATEGIA
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN FUTURA SITUACIÓN DESEADA
REFORMULAR LA DESARROLLO DE NUEVA ESTRATEGIA:

ESTRATEGIA CORPORATIVA, DE NEGOCIO Y/O
ACTUAL FUNCIONAL
11.2.4.1. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO:
A) ANALISIS EXTERNO:
A.1.) ANÁLISIS DE CLIENTES
 Es la base para elegir la cartera de negocios
a) SEGMENTACION DE LOS CLIENTES
• Características del consumidor
• Variables referentes al producto
b) FACTORES QUE MOTIVAN LA COMPRA CADA SEGUNDO

c) DETERMINACION DE NECESIDADES INSATISFECHAS
A.2.) ANALISIS DE COMPETIDORES
 Permite identificar fortalezas y debilidades de los competidores

 Permite analizar la repercusión de las estrategias de los
competidores
a) Identificación de actuales y potenciales competidores
• Empresas que satisfacen la misma necesidad

• Empresas que siguen el mismo comportamiento estratégico
b) Definir las pautas estratégicas de los competidores
A.3.) ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
• Determinar el atractivo del sector (rentabilidad)

• Reglas del juego del sector
• Oportunidades del sector para mejorar la posición competitiva
a) El tamaño real y potencial de la industria

b) La estructura de la industria
c) La estructura de costes del sector
d) Los sistemas de distribución
e) Las tendencias futuras de la industria
f) El crecimiento futuro de la industria
A.4.) ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
• Determinar las tendencias del entorno de la empresa

• Analizar las incidencias de las tendencias sobre la estrategia
A.5.)ANALISIS INTERNO
Tiene por objeto localizar las fortalezas y debilidades
B) HERRAMIENTAS
B.1.) CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:
Trayectoria de la cifra de ventas a lo largo de la vida del producto
ETAPA
Ventas
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Resultados
Ventas
Tiempo
Resultados
B.2.) EFECTO EXPERIENCIA:
MAYOR VOLUMEN MENOR TIEMPO MENOR COSTE DE EFECTO EXPERIENCIA

DE PRODUCCIÓN DE TRABAJO EJECUCIÓN TAREA (TODAS FUNCIONES)
COSTE UNITARIO
CURVA DE
EXPERIENCIA
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
B.3.) CADENA DE VALOR:
INFRAESTRUCTURA DE EMPRESA
ACTIVIDADES
DE APOYO
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
OPERACIONES
COMPRAS
POSTVENTA
MARKETING
Y VENTAS
LOGÍSTICA
LOGÍSTICA
EXTERNA
INTERNA
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR

DEL PROVEEDOR DEL CLIENTE
ACTIVIDADES PRIMARIAS
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
B.4.) MATRIZ DE CRECIMIENTO :
NEGOCIOS ESTRELLA NEGOCIOS INTERROGANTES

TASA DE CRECIMIENTO DEL
ALTA
BENEFICIOS: altos y estables, en crecimiento BENEFICIOS: bajos, inestables, en crecimiento

CASH-FLOW: positivos (o negativos reducidos) CASH-FLOW: negativo
ESTRATEGIA: invertir para seguir creciendo ESTRATEGIA: análisis para determinar si puede
MERCADO
convertirse en negocio estrella

11.3. DDD
11.4. DDD
N. GENERADORES DE CAJA NEGOCIOS DESASTRES
(VACAS LECHERAS) (NEGOCIOS PERRO)
BAJA
BENEFICIOS: altos y estables BENEFICIOS: bajos, inestables

CASH-FLOW: positivos y estables CASH-FLOW: negativos (o positivos reducidos)
ESTRATEGIA: ordeñar ESTRATEGIA: desinvertir
ALTA BAJA
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
12. CONCLUSIONES.
 La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la

formulación de una estrategia sólida para la empresa.
 El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y
débiles de la organización, por comparación implícita con las demás
empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la
fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla
fortalezas en el campo que considera como área estratégica.
 Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías
para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y
constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las
Subunidades y los departamentos de la Organización.
13. BIBLIOGRAFÍA.
DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) "Fundamentos de Dirección y

Administración de Empresas. Octava Edición.
GEORGE A. STEINER (1998). "Planificación Estratégica, Lo que Todo
Director debe Saber". Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA
JOSÉ CARLOS JARAMILLO (1992) "Dirección Estratégica". Segunda
Edición Mc Graw-Hill de Management.
Prof. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA (1997) "Manual de Planificación
Estratégica para Instituciones Universitarias". Editorial FEDUPEL.

Planeamiento Estrategico

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“Año del Buen Servicio Al Ciudadano”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

Carrasco Mendo, Welser

López Ramírez, Aarón

Valdivia Delgadillo Noelia

Vásquez Pérez Guadalupe

Ing. Basauri Ponce, Luis Manuel

Cajamarca, Julio 2017

Toda empresa diseña planes

Un plan es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo

Un plan económico se encarga de la gestión de la actividad

Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de

El planeamiento estratégico es un concepto

Es un proceso, mediante el cual una organización define su visión, misión,

Entonces entendemos que el planeamiento estratégico juega un doble rol:

4. ¿PORQUE HACEMOS UN PLAN ESTRATÉGICO?

 Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los

5. ¿QUÉ CONTIENE UN PLAN ESTRATÉGICO?

Un plan estratégico, nos lleva a hacernos las siguientes preguntas:

6. PROPÓSITOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.

El planeamiento estratégico se realiza con el fin de conocer y comprender el

negativos y tomar ventaja de los positivos para desarrollar estrategias en

7. IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.

 Es un proceso que nos permite establecer un sentido de la dirección en

 Orienta el trabajo de los miembros de la organización hacia un

 Permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar

 Ayuda a identificar los grandes problemas estratégicos y a predecir el

8. TIPOS DE PLANEAMIENTO ESTRÁTEGICO.

La planificación es la parte de la gestión que trata sobre la creación de

A continuación, echaremos un vistazo a los tres tipos de planes de gestión

8.1. EL PLAN ESTRATÉGICO.

Un plan estratégico es una visión general de alto nivel del negocio

Los gestores de cada nivel se basarán en el plan estratégico para

Los componentes claves de un plan estratégico son:

¿Dónde quiere estar la organización dentro de cinco años?

La declaración de la misión es un punto de vista más realista de la

“Inspirar. Llegar más alto. Innovar. Divertirse. Respeto,

8.2. EL PLAN TÁCTICO.

El plan táctico describe las tácticas que la organización planea utilizar

La creación de planes tácticos se lleva a cabo normalmente por

El plan táctico es un documento muy flexible; puede contener

 Metas Específicas con Fechas Límite.

Suponga que el propósito de su organización es convertirse en el

El plan táctico debe listar los requisitos presupuestarios para

El plan táctico debe listar todos los recursos de que pueda

 Marketing, Financiación, etc.

Por último, el plan táctico debe listar la estrategia inmediata de

8.3. EL PLAN OPERATIVO.

El plan operativo describe el día a día de conducir la empresa. El plan

Crear el plan operativo es responsabilidad de los gestores y

Los planes operativos pueden ser de un solo uso, o de uso continuo,

 Planes de Uso Único.

Estos planes son creados para eventos/actividades que sólo

Estos planes pueden utilizarse en múltiples configuraciones de

Políticas: Una política es un documento general que dicta

Reglas: Las reglas son normativas específicas según las

Procedimientos: Un procedimiento describe un proceso paso a

Los planes permanentes son creados con un carácter ad-hoc pero

9. ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.

Observación: esta forma de representación no implica de modo alguno

producto de revisiones sucesivas y se dan en simultáneo con otra/s

A. Primera Etapa: Tareas preparatorias:

♦ Formación del equipo de planificación