Prof. Patricio Rojas G.

Objetivos específicos
 Al término de la sesión los alumnos serán
capaces de:
 Comprender el verdadero sentido de la

planificación
 Comprender la denotación de elaborar un

plan estratégico de marketing

 Conocer los elementos que considera un

plan de marketing
¿Qué es planificar?
 Un antiguo proverbio

 “en el presente se encuentra el

pasado, y en lo que ahora es, se
oculta lo que será”
 PLANEACION

 ES EL DISEÑO DE UN
FUTURO DESEADO Y DE LAS
FORMAS EFECTIVAS PARA
LOGRARLO.
¿Cómo hacerlo con sabiduría?
“La sabiduría es la capacidad para ver
las consecuencias a largo plazo de las
acciones actuales y la capacidad para
controlar lo que es controlable sin
inquietares por aquello que no lo es.
Por tanto la esencia de la sabiduría
implica interés por el futuro. No es el
tipo de interés por el futuro
característico del adivino: él solamente
trata de predecirlo. El hombre sabio
trata de controlarlo.”
Ackoff. A concept of Corporate Planing
 Un ritual superfluo
 Es un instrumento que usa el sabio ,
pero no exclusivamente él. Cuando lo
utilizan hombres inferiores, a menudo
se convierte en un ritual superfluo,
que produce tranquilidad de
conciencia a corto plazo, pero no el
futuro que se anhela
Actitudes para mirar el futuro
 ESPERAR Y VER

 PREDECIR Y PREPARAR

 HACER QUE OCURRA

 La naturaleza dual de la
Administración
 “La conducción de los
negocios y su transformación
no son actividades
secuenciales sino paralelas”.
 La naturaleza dual de la
Administración
Los administradores
compiten ahora y se
preparan para el mañana,
sin descanso, en ambos
frentes”.
 La naturaleza dual de la
Administración
 “La conducción de un negocio exitoso
requiere una estrategia clara en cuanto a
definir los mercados meta y prodigar
atención a los factores críticos para el éxito.
La transformación de un negocio en
anticipación al futuro requiere una visión de
cómo será el futuro y una estrategia”.
Dualidad en la planeación
 Planeación de la Acción: se usa para planificar las
acciones necesarias para el presente y el futuro, con
el objeto de asegurar el éxito “operativo”
 Planeación para el cambio estratégico: se usa para
mejorar las capacidades de la organización para
lograr que las decisiones importantes del presente
sean ponderadas adecuadamente por un profundo
estudio del cambio en el entorno a largo plazo
Quienes mas se benefician del
futuro son aquellos que han
ayudado a crearlo
Tipos de planes
Visión
Misión
Objetivo
Políticas
Metas
Programa
Presupuesto
Procedimiento
Estrategia
Táctica
Actividad
La estrategia es un concepto
militar y haremos un paralelo
entre el uso de este concepto en
este campo versus el uso en el
campo de la administración
 ¿Qué elementos componen un
concepto?
Todo concepto está compuesto por dos elementos:
 Lo Denotativo. Es lo central o medular que
explica el concepto en si.

 Lo Connotativo: Corresponde a elementos

complementarios que califican lo medular del
concepto.
 Concepto Padre
Connotativo
Buen Padre

USA
Responsabilidad
Directa hasta 16 años
Denotativo
Tener hun hijo
CHILE
Responsabilidad
Directa hasta que trabajen
Estrategia es un concepto militar

 ¿Qué es lo denotativo o medular del concepto desde la

perspectiva militar?
 ¿Cuales son las potenciales connotaciones que puede tener?

q
Lo denotativo de la estrategia
 Es que hay un enemigo
 Son enemigos porque ambos quieren el
mismo “territorio” el mismo “objetivo”
 ¿De que dependerá el uso de
recursos y acciones que realice
un estratega?
Topografía del territorio
Capacidad del enemigo
¿Cómo determinan los militares
el territorio en disputa?
 Lo hacen vía los
mapas. Los cuales no
son mas que un
conjunto de
convenciones para
determinar espacios y
lugares de la tierra
¿Cuál es el objetivo en disputa para
un Ejecutivo?
¿Cuál es el Territorio en disputa?
 MERCADO
 Conjunto de personas naturales o jurídicas
 Que tienen una necesidad
 Poder de compra
 Voluntad de compra
 Ausencia de factores que inhiban la compra
¿De que dependerá el uso de
recursos y las acciones que
desarrolle el ejecutivo?
¿Para el diseño de su estrategia?
Topografía del Mercado
 La unidad base del Mercado es el consumidor
 El consumidor busca satisfacer su necesidad con la
máxima gratificación
 La evaluación de las gratificaciones ofrecidas por
los oferentes dependerá de los “marcos
perceptuales que tenga el consumidor”
 La decisión estará basada en una satisfacción
esperada, la cual estará determinada , por una parte
por lo ofrecido por la empresa y por otra por las
propias expectativas que tenga el consumidor
 Territorio = Mente
 La mente de los consumidores es el verdadero
territorio donde se producen las batallas
 Los objetos pasan a tener existencia en la mente de
los consumidores “como significados”
 La forma de percibir o de racionalizar que tengan
los consumidores determinará la topografía del
mercado
La competencia se da en la mente
de los consumidores
 Los productos tienen existencia real en la
mente de los consumidores
 La competencia se da en la mente de los
consumidores
 La realidad para esos consumidores es lo
que ellos perciben, lo demás es fantasía.
Los competidores son tales,
porque quieren el mismo
mercado que el ejecutivo
estratega
 ¿Cuales son por tanto los elementos
focales para el Ejecutivo que hace
estrategia?
 El o los mercados con su
topografía
 El o los Competidores, con su
capacidad estratégica
 Visión 20/20
administrar bien presente/futuro
Planeación para el presente
 requiere una definición clara del negocio
 se enfoca en la configuración del negocio,
para satisfacer con excelencia las
necesidades actuales de los clientes
 se enfoca en lograr el cumplimiento en las
diversas actividades funcionales, de
acuerdo con la definición de negocio que
se haya elegido
 requiere organización
 gira en torno a la administración por
resultados
Planeación para mañana
 requiere una redefinición para el futuro
 se orienta en la reconfiguración del
negocio para competir mas eficazmente
en el futuro
 es mas probable que entrañe
movimientos atrevidos de alejamiento de
las formas actuales de conducción del
negocio
 requiere reorganización
 gira en torno a la administración del
cambio
 Proceso de planificación y
gestión estratégica
➤ “Esel proceso administrativo de crear y
mantener una relación viable entre la
organización y su medio ambiente, a
través de la creación de propósitos,
objetivos y metas de la corporación,
estrategias de crecimiento y planes de
cartera de negocios para las operaciones
de toda la compañía”
Ph. Kotler
 Proceso simplificado de la planificación
estratégica
Evaluación
Evaluación
del Planes
del Entorno
Entorno Planes
O/A Programas
Programas
O/A Presupuestos
PresupuestosGlobal
Globalyy
yypor
porU.E.N.
U.E.N.
DIAGNOSTICO

Estrategia
Estrategia
misión
misión Plan
Planyy
Corporativa
Corporativa Estrategia
Objetivos
Objetivos Estrategia Programa
Programadada
Planes
Planesde
delargo,
largo, para
Filosofía
Filosofía para cada
cada Puesta
Puestaen
en
mediano
medianoyy corto
corto U.E.N.
Imagen
Imagen U.E.N. marcha
plazo
plazo marcha

Planes
Planes
Evaluación Contingentes
Contingentes
Interna
F/D
RETROALIMENTACION
 Proceso de planificación
estratégica

 “El proceso de planificación estratégica

es un esfuerzo organizacional definido y
disciplinado, que apunta a la estrategia
de una firma y la asignación de
responsabilidades para su gestión”
A. Hax y N. Majluf
 Características de la planificación
estratégica
❶ Busca el cambio en vez de suprimirlo o minimizarlo
❷ Anticipa futuras amenazas y oportunidades
❸ Busca una solución global de la institución como un todo, así se
generan muchas alternativas.
❹ Está vinculada al mantenimiento de la viabilidad
❺ Se preocupa de la continuidad (futura), del potencial de
beneficios (económicos y/o cualitativos)
 Característica de la planificación
estratégica
❻ Determina estructura orientada hacia el cambio, flexibilidad, uso
de proyectos, matriz, task force, círculos de calidad, etc..
❼ Se concentra en las rupturas de la tendencia, detecta señales
débiles (radar) y sorpresas estratégicas.
❽ Se requiere una cultura organizacional nueva, mirar la
institución desde afuera.
❾ Los planes se diseñan en base a las potenciales acciones de un
COMPETIDOR, que desea los mismo objetivos que la empresa.
❿ Para el diseño del plan, además se tiene especial consideración
sobre la TOPOGRAFIA DEL MEDIO AMBIENTE
 Méritos de la planificación
estratégica formal
 Ayuda a unificar las directrices de la empresas
 La segmentación de la firma mejora
notoriamente
 Introduce una disciplina en el pensamiento a
largo plazo de la firma
 El proceso de planificación es un recurso
educacional y una oportunidad para llevar a
cabo interacciones personales múltiples y
negociaciones a todo nivel
 Limitaciones de la planificación
estratégica formal que deben evitarse
 Riesgo de excesiva burocratización y de transformar el proceso en
un fin en sí mismo.
 Carencia de una integración con otros sistemas formales de gestión
 Gran diseño versus incrementalismo lógico
 Planificación formal versus planificación oportunista
 Un proceso de planificación regido por un calendario no es la única
forma que puede adoptar un sistema de planificación formal.
 Un sistema alternativo es la “planificación por programas en un
período.
 Las jerarquías organizacionales no deben ser obstáculo para el
desarrollo de capacidades estratégicas
 Características de la planificación
formal y oportunista
FACTORES PLANIFICACION PLANIFICACION
FORMAL OPORTUNISTA
OPORTUNIDAD Proceso sistemático que se ciñe a Respuesta a emergencias
un calendario prescrito inesperadas de oportunidades y
amenazas

AMBITO A través de toda la corporación Usualmente circunscrito a un

segmento de la corporación

PROPOSITO Trata de desarrollar una Se basa en capacidades que

adaptación coordinada y permiten holgura y flexibilidad
proactiva, y una capacidad de para reaccionar ante
anticipación a los cambios en el acontecimientos no planeados
medio externo, en tanto que
busca mantener la efectividad
interna y la eficiencia
 PREGUNTAS CLAVES EN LA
FORMULACION ESTRATEGICA
 ¿CUALES SON LOS RESULTADOS
DESEADOS?
 ¿QUE OPORTUNIDADES HAY QUE
APROVECHAR?
 ¿QUE AMENAZAZ HAY QUE MINIMIZAR?
 QUE RECURSOS DEBEN OBTENERSE?
 ¿COMO HACERLO?
 ¿QUE SEÑALES HAY QUE VIGILAR?
 ESENCIA DE LA
ESTRATEGIA
 Ella tiene que ver con la forma
de posicionar la empresa o el
negocio, a fin de satisfacer
efectivamente a la necesidad de
un cliente de un modo superior a
la oferta de los competidores.
 FOCOS DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

 CORPORATIVO
 DIVISIONAL
 UNIDAD ESTRATEGICA DE
NEGOCIOS (UEN)
 PRODUCTO
 ESTRATEGIA
CORPORATIVATIVA
 La estrategia corporativa aborda las decisiones
que, por su naturaleza, tienen el mayor alcance
posible, englobando la totalidad de la empresa.
Son decisiones que no pueden ser descentralizadas
sin correr el riesgo de cometer errores de sub-
optimización.
 Idealmente las estrategias corporativas deberían
ser elaboradas e implementadas por el equipo de
directivos superiores.
 Los elementos fundamentales de la definición de estrategia corporativa
Punto central de la estrategia corporativa
La Empresa
Evaluación interna Entorno del ámbito
De la corporación corporativo

-Misión -Panorama económico

-Segmentación -Análisis de los lugares geográficos
-Estrategia horizontal Críticos y de los sectores de la industria
-Estrategia verrtical -Tendencias tecnológicas de recursos
-Filosofìa de la corporación Humanos, políticas, sociales y jurídicas

Definción de fortalezas y debilidades Identificación de oportunidades y amenazas

Postura estratégica de la empresa

- Directrices estratégicas
- Objetivos de desempeño de la
corporación

Asignación de recursos

Infraestructura gerencial

Recursos Humanos clave

Planeación Estratégica Corporativa y
divisional
 Definir la misión corporativa
 Establecer unidades estratégicas de negocio
UEN
 Asignar recursos a cada UEN
 Planear nuevos negocios, reducir el tamaño
de los negocios viejos
Definición de la Misión
 En que consiste nuestro negocio?
 Quien es el cliente?
 Qué valora el cliente?
 Cual será nuestro negocio?
 Cual debiera ser nuestro negocio?
Características de una buena misión
 Número limitado de metas
 Hace incapié en las principales políticas y valores que la
empresa quiere mantener
 Define los principales ámbitos competitivos dentro de
los cuales va a operar la empresa:
 Alcance industrial

 Alcance de productos y aplicaciones

 Alcance de competencias

 Alcance de segmentos de mercado

 Alcance vertical

 Alcance geográfico
UEN
 Definición:
 Grupo de clientes

 Necesidades

 Tecnología

 Características
 Es un solo negocio o un conjunto de negocios afines que
se puede planear con independencia del resto de la
empresa
 Tiene su propio conjunto de competidores

 Tiene un gerente responsable de la planeación estratégica

y utilidades que controla la mayor parte de los factores
que influyen en la utilidades.
Asignación de recursos a cada UEN
 BCG
 General Electric
Planeación de negocios nuevos, reducción de
tamaño de negocios viejos
 Cómo salvar la brecha entre lo proyectado y lo deseado?
 Identificar oportunidades para lograr un crecimiento

adicional con los negocios actuales de la empresa

(oportunidades de crecimiento intensivo)
 Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios

relacionados con los negocios actuales de la empresa

(oportunidades de crecimiento integrado)
 Identificar oportunidades de añadir negocios no

relacionados con los negocios actuales de la empresa

(oportunidades de crecimiento por diversificación)
 Crecimiento Intensivo
Productos Actuales Productos Nuevos

Mercados Estrategia de Estrategia de

Actuales Penetración de desarrollo de
mercado Producto

Estrategia de Estrategia de
Mercados desarrollo de mercado diversificación
Nuevos
Crecimiento Integrado
 Hacia atrás
 Hacia delante
 Horizontal
 Dentro de su industria
Crecimiento diversificado
 Estrategias de diversificación concéntrica
 Estrategias de diversificación horizontal
 Estrategias de diversificación de
conglomerado.
Reducción de tamaño de negocios
viejos
 No malgastar energía en negocios que esta
feneciendo.
Planeación estratégica de negocios
 Misión de Negocios
 Analisis FODA
 Análisis del entorno externo (Oportunidades y amenazas)

 Análisis del entorno interno (fortalezas y Debilidades)

 Formulación de metas
 Formulación Estratégica
 Liderzgo en costos

 Diferenciación

 Enfoque

 Alianzas estratégicas
 Formulación de programas
 Implemntación
 Retroalimentación y control
 ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS
 La estrategia de negocios tiende
a obtener un desempeño
financiero superior a través de
un posicionamiento competitivo
que permite conseguir una
ventaja sostenible respecto de
los competidores de la empresa.
 Los elementos fundamentales para la definición de una estrategia de negocios

La Misión del Negocio

-Definición del alcance del negocio

-Identificación de competencias únicas

Evaluación interna a nivel del negocio Examen del medio a nivel del negocio

(Desempeño pasado y proyecciones futuras)

(Desempeño pasado y las proyecciones futuras) -Identificación de los factores externos que
-Identificación de factores críticos internos
Contribuyen al atractivo de la industria.
Para lograr una ventaja competitiva
--Estimación global del atractivo de la
-estimación global de la posición
industria
-competitiva

Definición de las fortalezas Y debilidades Identificación de Oportunidades y amenazas

Formulación de la estrategia de negocios

Programación estratégica

Presupuestación
Planeación estratégica de negocios
 Misión de Negocios
 Análisis FODA
 Análisis del entorno externo (Oportunidades y amenazas)

 Análisis del entorno interno (fortalezas y Debilidades)

 Formulación de metas
 Formulación Estratégica
 Liderzgo en costos

 Diferenciación

 Enfoque

 Alianzas estratégicas
 Formulación de programas
 Implementación
 Retroalimentación y control
 Misión del negocio
 Definición del alcance
 Producto

 Mercado

 Area Geográfica

 Definición de la competencia única

 En algún punto de la cadena de valor
 Análisis FODA
 Hay que vigilar las fuerzas claves del macroentorno
(demográfico, social, tecnológico, educacional, político legal,
etc)
 Hay que vigilar los actores del microentorno (clientes,
competidores, distribuidores, proveedores)
 Hay que diseñar un sistema de información estratégica de
marketing para seguir las tendencias y lso sucesos importantes
 Cada tendencia o acontecimiento la gerencia debe identificar
las oportunidades y amenazas correspondientes
 1.a
1.a
EL
EL METODO
METODO
DE
DE
ESCENARIOS
ESCENARIOS
 Etapas
1 Análisis
1.
de la(s) decisión(es) estratégica(s) y/o Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN) sobre las que se va a
planificar.
2 Identificación de los factores claves de éxito de las
decisiones estratégicas
3 Identificación de las variables claves del entorno
4 Análisis por separado de las variables claves
5 Selección de los escenarios
 Etapas
6 Lógica de los escenarios
7 Identificación y análisis de las implicaciones en
términos de los factores claves de éxito
(oportunidades - amenazas)
8 Incorporación de las ideas surgidas de los escenarios
a las decisiones estratégicas,
 Etapa 1
Análisis sobre tipo de
Decisión
 Etapa 2
Identificación de
Factores claves de Exito
 ¿Cómo descubrir los factores
claves?
1 Un factor clave es aquel que es vital de administrar bien para
vivir o morir.
2 Se debe tener en consideración que los Factores Claves, son
estructurales al negocio o actividad económica a la que se
pretende entrar o se está explotando. Así por ejemplo la salud, la
educación, la banca, los seguros, etc. Cada uno de ellos tienen
puntos claves o neurálgicos o vitales.
3 Puede recurrirse a modelos generales o integrales que sirven de
guía para encontrar estos puntos neurálgicos, como por ejemplo
el de la “cadena del valor”
 Infraestructura de la firma
Actividades Margen
de Apoyo Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de la Tecnología
Adquisiciones

Logística Logística Marketing

de Opera- de y Servicio
entrada ciones Salida Ventas

Margen

Actividades básicas
 Etapa 3
Identificación de
las Variables Claves
del Entorno
 CUADRO Nº 1
ELEMENTOS DEL ENTORNO QUE IMPACTAN A....

CATEGORIAS DE ELEMENTOS:
1. Elementos Económicos
2. Elementos Políticos
3. Elementos Legales
4. Elementos Socio-laborales
5. Elementos Tecnológicos
6. Elementos demográficos
7. Elementos Culturales
8. Elementos del mercado/clientes
9. Elementos de la competencia internacional
10. Elementos del mercado/clientes indirectos, actuales y potenciales
11. Elementos de la competencia internacional
12. Elementos de proveedores
13. Elementos Ecológicos
14. Elementos Geográficos
15. Elementos Climatológicos
Guía adicional de indicadores
claves en lo:
 Económico
 Político
 Gubernamental
 Legal
 Ambiente Tecnológico
 Demográfico
 Social
 Cultural
 Indicadores económicos claves
 Crecimiento del mercado
 Indice inflacionario
 Tasas de interés
 Disponibilidad de créditos
 Indice de desempleo
 Niveles de productividad de los
trabajadores
 Cambios en la demanda para
diferentes categorías de
productos y servicios
 Tamaño del mercado
 Ingresos por clases y regiones
 Fluctuaciones de precios
 Niveles de salarios
 Pronósticos Económicos
 Tasas impositivas
 Recesión
 Apertura
Guía de indicadores claves en lo político,
gubernamental y legal
 Leyes sobre impuestos
 Leyes sobre patentes
 Leyes sobre protección del
medio ambiente
 Nivel de gastos del Estado
 Legislación sobre el empleo
 Subsidio del Gobierno
 Clima político
 Leyes municipales, nacionales
 Políticas energéticas
 Ley de defensa del consumidor
 Delitos industriales
 Tarifas Arancelarias
 Leyes sobre salario mínimo
 Reglamentos sobre: seguro
social, jubilación
Preguntas claves para evaluar el medio
ambiente Tecnológico
 Cuales son los principales cambios que Cual ha sido la evolución de ellas
están ocurriendo en la tecnología de los a través del tiempo? ¿En cuales
productos, los procesos y servicios? compañías se iniciaron estos
 Cual es la posición de la organización cambios tecnológicos?
ante estos cambios?  Cual es la probable evolución de
 Qué tan crítica es cada tecnología para estas tecnologías en el futuro?
cada uno de estos productos y  ¿Cuales fueron las inversiones y
servicios? patrones de inversión de los
 ¿Qué tecnologías tienen las materias competidores líderes en
primas y partes compradas? tecnología?
 En los aspectos demográficos, social y
cultural
 Tasa de nacimientos
 Tasas de esperanza de vida
 Roles de los sexos
 Nivel educacional
 Actitud hacia el tiempo ocioso
 Ingreso per cápita
 Actitudes hacia los aspectos
éticos
 Actitudes hacia el ahorro
 Actitudes hacia la inversión
 Actitudes hacia la jubilación
 Actitudes hacia la calidad del
producto y servicio al cliente
 Control de la contaminación
 Estilos de vida
 Confianza en el gobierno
 En los aspectos demográficos, social y
cultural (continuación)

 Actitudes hacia el trabajo  Programas sociales

 Hábitos de compra
 Número de escuelas,
institutos, universidades
por área
 Conservación de la energía
 Población por: razas, edad,
sexo, ciudad, rural, región,
etc.
 Cambios regionales en
gustos y preferencias
 Tamaño de la familia
TEXTURA
TEXTURA
DEL
DEL
ENTORNO
ENTORNO
 Textura del entorno relacionado con los aspectos

(socio-laborales)
T e x tu r a P L A C ID O F L E X IB L E E N E B U L L IC IO NT U R B U L E N T O
F a c to r e s
1 .-1 C o n d ic io n e s
F ís ic a s
1 .2 N iv e l s a la ria l

1 .3 . C o n flic tiv id a d
M a n ifie s ta
1 .4 c o n flic tiv id a d
L a te n te
1 .5 L e g is la c ió n

1 .6 A c tiv id a d h a c ia
la e m p re s a p riv a d a
1 .7 A c tiv id a d
s in d ic a l
0 0 ,5 1 1,5 2 2 ,5 3 3 ,5 4
 Textura del entorno relacionado con los aspectos

(Tecnológicos)
T extura PLACIDO FLEXIBLE EN EBULLICION T URBULENT O
Factores
2.-1 Intensidad de
la Investigación
2.2 Ritmo de aplicación
de los nuevos
procesos productivos
2.3 Tiempo que trans.
entre invención y aplic.
de nueva tecnología
2.4 Ritmo de lanz am.
de nuevos productos
2.5 Evolución sectorial
de la intensidad de
capital
2.6 Nivel de
interdependencia
tecnológica
2.7 Otros

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

 Textura del entorno relacionado con los aspectos

(Mercado)
T e x tu ra P L AC ID O F L E X IB L E EN T URB UL E NT O
F a c to res E B UL L IC IO N
3.-1 E n trad a y/o salid a d e
em p resas in term ed iarias
3.2 P u n tu alid ad en cu an to
al p ag o d e clien tes
3.3. N iveles d e co m p ra
d e clien tes
3.4 R esisten cia d e lo s
clien tes a lo s servicio s
d el secto r
3.5 C iclo d e vid a d e la
In d u stria
3.6 D irectivo s d e la
co m p eten cia y estrateg ia
q u e u tiliz an
3.7 C alid ad d e lo s p ro d u cto s
(den tro d e u n a g am a)
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
 Textura del entorno relacionado con los aspectos

(Económicos)
T extura P L AC ID O FL E X IB L E EN T URB UL E NT O
Facto res E B UL LIC IO N
4.1 Liquidez B ancaria

4.2 Inflación (bajo la óptica

de los costos de los factores
de producción)
4.3 V ulnerabilidad del sector

4.4 Mano de obra en cuanto

a calidad
4.5 Mano de obra en cuanto
a cantidad

4.6 Materias primas básicas

en cuanto a cantidad

4.7 B alanz a de pagos

sindical
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
 Textura del entorno relacionado con los aspectos

(Políticos)
T extura P L AC ID O FL E X IB L E EN T URB UL E NT O
Facto res E B UL L IC IO N
5.1 N ivel de acuerdo con la
línea política dominante
5.2 N ivel de aceptación
internacional, de la estructura
política en el país
5.3 D istribución de la riquez a

5.4 N ivel de madurez política

de los ciudadanos
5.5 N ivel de satisfacción de
las expectativas de las
distintas regiones
5.6 P olítica de la Iglesia frente
a la realidad política del P aís
5.7 P ostura de lops sindicatos
frente a la realidad política
del P aís
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
 Textura Promedio del Entorno

T i e m p o S O C I O T E C N OM - E R C AE DC OO N O MP OI C L OI T I CT OE X T U
L A B O R AL OL G I C O PR OM
PASAD O
PR ESEN TE
FU TU R O
T . P r o m e d io
 DIAGRAMA SNOWFLAKE
GRAFICO TEXTURA DEL ENTORNO
Entorno Político
4

3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0

Entorno 0.5 Entorno

Económico 4 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4 Tecnológico
0.5
1.5
1.0
1.0
1 .5 1.5 0 1 2 3 4
2.0 2.0 Entorno entorno entorno en entorno

2.5 2.5 Plácido (P) flexible (F) ebullición (E) turbulento (T)

3.0 3.0

3.5 3.5

Entorno de Mercado 4 4 Entorno Socio-Laboral

Lógica del escenario
RESUMEN
 OPORTUNIDAD DE
MARKETING
 Es un área de necesidad de Probabilidad de éxito
los compradores en la que
una empresa puede tener Alta baja
un desempeño rentable

Alto 1 2
Atractivo

Bajo 3 4
 AMENAZA DE ENTORNO
 Es un reto que presenta una
tendencia o suceso Probabilidad de ocurrencia
desfavorable y que, de no
tomarse medidas de Alta baja
marketing defensivo,
causará un deterioro en las
ventas o utilidades 1 2
Alta
Gravedad

Baja 3 4
 Clasificación de negocios
 NEGOCIO IDEAL, tiene muchas oportunidades
importantes y pocas amenazas importantes
 NEGOCIO ESPECULATIVO. Tiene muchas
oportunidades y amenazas importantes
 NEGOCIO MADURO. Tiene pocas
oportunidades y pocas amenazas importantes
 NEGOCIO EN PROBLEMA, tiene pocas
oportunidades y muchos riesgos
 Análisis Interno
DESEMPEÑO IMPORTANCIA

Factores Fuerza Fuerza Neutral Debilidad Debilidad Alta Mediana Baja

Importante Secundaria Secundaria Importante

Marketing

Ventas

Finanzas

Contabilidad

RRHH

Producción

Organización
FORMULACION DE METAS
 Hay que ordenarlas jerárquicamente
 Plantear cuantitativamente
 Deben ser realistas
 Deben ser congruentes
FORMULACION ESTRATEGICA
 Liderazgo general de costo

 Diferenciación

 Enfoque
 VENTAJA COMPETITIVA
PANORAMA COMPETITIVO

Costo mas bajo Diferenciación

Objetivo 1- LIDERAZGO 2.-

Amplio DE DIFERENCIACION
COSTO

Objetivo 3.a - ENFOQUE 3.b.- ENFOQUE

Limitado DE DE
COSTO DIFERENCIACION
 Costo unitario
ZONA DE RETIRO (en % del CMP)
1.3
1.2
07 0.8 0.9 1.1 1.1 1.2 1.3

0.9 Precio de venta

máximo aceptable
0.8 (en % del CMP)
0.7
ZONA IDEAL
 El objetivo es ser el
productor de menos costo
en un sector industrial
(U.E.N. o negocio)
 FUENTES
 Las fuentes de las ventajas de costo son variadas y
dependen del sector industrial o U.E.N.
 Se debe tratar de explotar todas las fuentes de
ventajas de costo (compra, operaciones,
distribución, marketing, ventas, etc..)
 La amplitud de la Empresa es con frecuencia
importante para su ventaja de costo.
  Los productores de costo bajo venden
clásicamente un estándar, o un producto sin
Característica
adornos y colocan un énfasis considerable
en la escala de madurez o en las ventajas de
costo absolutos de todas las fuentes.
 Condiciones
 Puede mantener un liderazgo de costo, es decir, una
posición sobre el promedio, si los precios los puede fijar
cerca o en el promedio del sector industrial.
 No se puede dejar de mirar la diferenciación, pues si el
mercado considera que los productos no son
comparables y obliga a fijar precios muy por debajo de
los productos diferenciados para comprarlos, puede
anularse la ventaja de costo.
 Un líder en costo debe lograr la PARIDAD O
PROXIMIDAD en las bases de diferenciación, en
relación a sus competidores para ser un ejecutor
sobre el promedio, aunque descanse en el
liderazgo de costo para su ventaja competitiva.
PARIDAD O PROXIMIDAD
 PARIDAD con la diferenciación con
mejores costos le implica mayores
utilidades.
 PROXIMIDAD con la diferenciación,
significa que el menor precio que debe
cobrar, tiene un rango menor al rango de
costo que ha logrado tener, por lo cual tiene
retornos sobre el promedio
LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
COSTO, REQUIERE QUE LA EMPRESA
EFECTIVAMENTE LO SEA, Y NO QUE
SEA UNA DE TANTAS EMPRESAS
LUCHANDO POR ELLO.

EL SECTOR ACEPTA SOLO UN LIDER

 Factores que se combinan para
rebajar el costo unitario
ECONOMIA DE ESCALA:
a + Q = - CFM
EL EFECTO APRENDIZAJE:
 La mano de obra se vuelve mas hábil para fabricar un proyecto.

A mayor experiencia perfecciona el proceso de producción

EL COSTO DE CAPITAL.
 Disminuye a medida que crecen los activos de la empresa. Y el costo
de Capital de la empresa, es el Costo promedio Ponderado de sus
fuentes de financiación.
 Curva de experiencia

 A través de la observación empírica se ha

comprobado que existe una disminución uniforme de
los costos (producción, mano de obra y otros) a
medida que se logra duplicar la producción total
acumulada. A este fenómeno se le ha denominado la
“curva de experiencia”.
Costo por unidad

1.000

0.70

0.60

1.000 2.000 4.000

Unidades producidas
 Fuentes de la curva de
experiencia
 El área de proceso de fabricación
 eficiencia del factor trabajo
 especialización del trabajo y mejora en los métodos de producción.
 Mejora en la eficiencia de la maquinaria productiva
 normalización del producto
 El área de mejoras intencionales de la Dirección.
 Nuevos procesos de producción
 cambio en el diseño del producto
 cambios en la combinación de recursos
La curva de experiencia: precio y competitividad
experiencia y margen de beneficio constante

Costo y precio Margen

unitario de beneficio
constante
Pérdida de A A

B Precio actual
Margen de
ByC C

Costo de las empresas

Volumen acumulado

Mejor situación empresa C. Le permite hacer inversiones,

reducir precio, o desarrollar productos, etc..
 Experiencia y margen de
beneficio no constante
Desarrollo Precio Conmoción Estabilidad
paraguas
A

B C

D
E
El tramo “AC”, la empresa líder que tiene protecciones de entrada, fija
precios sobre el costo. La acumulación de beneficios trae competencia, hay
una etapa de conmoción y baja el precio. No todos los entrantes pueden
resistir.
El tramo “BC” la empresa líder parte con precio bajo el costo luego obtiene
beneficios una vez consolidada y cuando el negocio es interesante ocurre
La empresa busca ser única en su
sector industrial privilegiando
algunas dimensiones que son
ampliamente valoradas por los
compradores
 CONSIDERACIONES
 Seleccionar uno o mas atributos que son valorados por los compradores y
decidir en exclusiva satisfacer esos deseos
 La exclusividad se paga con un precio superior
 Los medios de diferenciación son propios para cada sector industrial
CONDICION
La empresa que adopta esta
estrategia debe ser única en
algo o ser percibida como
única.
Si hay en un sector industrial (U.E.N.) varios
atributos que son altamente valorados por los
compradores, pueden haber varias estrategias
de diferenciación exitosas.
 Requisitos para el éxito
 Una empresa será exitosa con esta estrategia, si el precio
superior excede los costos extras en que incurre para ser
única
 Un diferenciador no debe ignorar su posición en costos,
porque su precio superior sería anulado por una posición en
costos marcadamente inferior.
 Así un diferenciador intenta la PARIDAD o PROXIMIDAD
en costo relativa a sus competidores, reduciendo el costo en
todas las áreas que no afecta la diferenciación.
Condiciones para el éxito
Para que exista éxito, los segmentos
deben ser estructuralmente atractivos.
Pueden haber en un sector industrial
varias estrategias de enfoque, si es que
sus empleadores llegan a varios
segmentos
 Esta estrategia descansa en las
diferencias entre segmentos

 DIFERENCIAS EN COSTOS:
Explota las diferencias en el comportamiento de
costos en algunos segmentos
 DIFERENCIA EN DIFERENCIACION:

Explota las necesidades especiales de los

compradores en ciertos segmentos.
Estas diferencias implican que están mas servidas por empresas con objetivos
amplios
¡PELIGRO!
Un riesgo alto de quedar atrapado a
la mitad, lo corren aquellas
empresas que tienen estrategia de
enfoque que obtienen éxito y
quieren extenderlo a todo el sector
industrial
 ATRAPADOS A LA MITAD
 Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero no
logra ninguna, está “atrapado a la mitad”
 Ella logrará utilidades atractivas solo si la estructura del sector
industrial es altamente favorable o si la empresa tiene la fortuna
de tener competidores que también están atrapados a la mitad
 La condición de estar atrapado a la mitad es con frecuencia, la
manifestación de la negativa de la empresa a hacer elecciones
sobre como competir.
FORMULACION DE PROGRAMAS
 Hecho el programa se deben estimar los
costos y ver si ello se justifica
 IMPLEMNTACION
 Los siete factores del éxito según McKinsey
 Estrategia (strategy)
 Estructura (structure)
 Sistemas (systems)
 Estilo (style)
 Habilidades (shared)
 Personal (staff)
 Valores (value)
 RETROALIMENTACION Y
CONTROL
 Hay que llevar el control de lo externo e
interno
 Si el mercado cambia hay que cambiar
implementación, programas, estrategias o
incluso objetivos
 Es mas importante hacer lo correcto que
hacer bien las cosas
ESTRATEGIA MARKETING

 Las estrategias funcionales consolidan

los requerimientos funcionales exigidos
por las estrategias corporativas y de
negocios y además constituyen
también, los receptáculos de las
capacidades necesarias para
desarrollar las competencias únicas de
la empresa
 Proceso de planificación desde la perspectiva del marketing
Análisis Ambiental

Plan de Marketing
Ambiente social, económico, político y técnico
a largo plazo
Filosofía, Misión, Imagen , Objetivos
de la Corporación

Plan anual de Marketing Análisis de la dda. gral.. U.E.N y categoría

del producto

Selección de segmentos del mercado de referencia.

Análisis de la dda. de marca Análisis de la Competencia

Estrategia competitiva
Posicionamiento de la Marca
No esperada

Política Oficial
Cambio en la política
oficial
Oportunidades y Amenazas
 Proceso de Planificación de Marketing
Implementación de la estrategia
ciclo corto para modificar estrategias

Metas de Marketing
y lograr metas de utilidad

Estrategias para el Mix de Marketing

Tácticas o Planes de Acción para la Marca

(mix de marketing)

Plan de Resultados de la Marca

Evaluación y Control
 ¿Donde comienza el proceso de
planificación ?
Es relativo, puede iniciarse en diferentes partes.
Depende del nivel del problema, del ejecutivo y del plazo.

 Puede partir en el Análisis ambiental. Si se requiere ingresar

a un nuevo negocio.
 Puede un gerente de marca iniciarlo en el análisis de la
demanda global, pues requiere diferenciar sus productos.
 Puede iniciarse en el análisis del posicionamiento de la
marca por un cambio en la competencia.
 Puede iniciarse en un análisis de la política oficial por
cambios en las políticas gubernamentales
 Hola de trabajo: Análisis ambiental
Elementos Hechos Hipótesis o Conclusiones
Ambientales Investig.
requerida
Valores
Objetivos y
políticas
Diseño
organizacional
Situación
Dda. Genérica
Dda. De marca
Competencia
Política oficial
Oportunidades
Problemas
Jerarquización de problemas

Subproblem
(es decir
factores
Hoja de trabajo para la estrategia
(a)
Oportunidades y problemas por orden jerárquico
según su importancia
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
Hoja de trabajo para la estrategia
(a)
Oportunidades y problemas por orden jerárquico
según su importancia
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
 Hoja de trabajo para la estrategia
(b)
Elementos Estrategia Alternativasy Efecto
actual estrategia estimado
recomendada
Estrategiadela
demanda:
Genérica
DeMarca
Metas
Estratégicas:
Financieras
DeMercadeo
Tácticasdel mixde
marketing(4P)
Investigación

Tabladeganancias

Evaluacióny
control
 Plan Estratégico de Marketing
 Desempeño Actual
 Recomendaciones
 Efecto de las recomendaciones en el ingreso
 Análisis de la situación
 Oportunidades y problemas
 Estrategias
 Pruebas e investigación
 Documentos de apoyo
 presupuestos comparativos
 programa de asignación de recursos
 Hoja de control de resultados
La necesidad de retener a los clientes
 La clave para retener clientes es la satisfacción. Un cliente
satisfecho:
 Se mantiene leal mas tiempo
 Compra mas cuando la empresa introduce nuevos productos o
moderniza los productos existentes
 Habla favorablemente de la empresa y sus productos
 Presta menos atención a las marcas y la publicidad de la
competencia y es menos sensible al precio
 Ofrece ideas de productos o servicio aq la empresa
 Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las
transacciones se vuelven rutinarias.