UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

CARRERA: Administración de Empresas
ASIGNATURA: Electiva
PROFESOR: Alicia Manzanero
SECCIÓN: GEDCN0901

ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

ELABORADO POR:
Luis Amador Betancourt Hidalgo
C.I. 10.349.819
Caracas, octubre de 2020
 Índice

Contenido
INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 1
ESTRATÉGICA EMPRESARIAL ............................................................................................. 3
OPCIONES DE ESTRATEGIAS ............................................................................................... 3
TIPOS DE ESTRATEGIAS ....................................................................................................... 4
ALIANZAS ESTRATEGICAS ................................................................................................ 13
TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS............................................................................... 14
EXPANSIÓN INTERNACIONAL ........................................................................................... 15
TOMA DE DECISIONES ........................................................................................................ 16
COMPONENTES DE LA TOMA DE DECISIONES............................................................... 17
MODELO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ................................................................... 17
DECISIONES EFECTIVAS ..................................................................................................... 18
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO .................................................................................... 18
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL .................................................................................... 19
CULTURA CORPORATIVA .................................................................................................. 19
FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA ................................................................ 20
GERENCIA DE CAMBIO ....................................................................................................... 21
¿CÓMO REACCIONA USTED ANTE EL CAMBIO? (Con sus propias palabras) .................. 21
¿CÓMO DEFINE USTE LA RESISTENCIA AL CAMBIO? ................................................... 21
LA RESISTENCIA ES VISTA COMO PRESERVADORA DE LA ESTABILIDAD Y LA
VIDA DEL SISTEMA .................................................................................................................. 22
CONCLUSIONES.................................................................................................................... 23
APORTE DEL TRABAJO ....................................................................................................... 25
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 26
 INTRODUCCIÓN
Los autores griegos Heródoto y Jenofonte y el filósofo y militar chino Sun Tzu con su
obra “El Arte de la guerra”, son algunas de las primeras referencias que podemos encontrar
que hablan de la estrategia en un ámbito militar. Desde esa época hasta prácticamente el siglo
XIX, todos los grandes nombres de la estrategia corresponden a personajes históricos que
comparte una visión general de la contienda en la que se veían envueltos, grandes dotes de
mando y capacidad de liderazgo sobre sus soldados.

Es a partir del siglo XX, cuando la estrategia se empieza a ligar de forma inexorable al
mundo empresarial, aunque el inicio de esta relación comienza un siglo antes con la
Revolución Industrial y el surgimiento de organizaciones empresariales cada vez más
complejas.

En los años 40, se produce la estrategia en el mundo empresarial con la Teoría de Juegos
desarrollada por John Von Neumann y Oskar Morgenstern. A partir de los años 50, el
pensamiento de las empresas introduce la visión y planificación a largo plazo, en principio
desde el ámbito financiero.

Los años 60 y 70 suponen la aparición de los gurús de la estrategia para los que la visión
global de las organizaciones facilita la articulación y dinamización de la estrategia en base a
las diferentes áreas que las componen. En este momento se introducen dentro de la estrategia
la visualización de las organizaciones respecto a su entorno con análisis del mercado y de la
competencia. Igor Ansoff, Alfred Chandler y Peter Drucker son los pioneros en esta época.

El gran boom de la estrategia empresarial surgiría en los años 80. La continuación de los
trabajos académicos de los autores anteriores y la aparición de nuevos expertos en estrategia
marcan esta revolución.

El siguiente es un trabajo de investigación se tocarán temas interesantes sobre la estrategia

empresarial y todo lo que lo rodea, las Opciones de estrategias, las Alianzas estratégicas,
Expansión Internacional, Toma de decisiones , Decisiones efectiva, Toma de decisiones en
grupos, Aprendizaje organizacional, Cultura corporativa, Gerencia del cambio, etc.

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 En alguna etapa de la vida, todos enfrentamos pruebas o acciones que requieren de que se
tome la decisión más efectiva posible. Sin embargo, ¿es posible, o son los errores inevitables?

En la toma de decisiones está inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice
que las condiciones en las que se tomó la decisión sigan siendo las mismas, ya que estamos
en un medio que cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo análisis, al azar,
están más expuestas que aquellas que siguen un proceso de análisis

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 ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo
de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde la noción de estrategia
lleva muchos siglos teniendo prominencia. En esta fecha más reciente, el término se ha usado
en el contexto de los negocios. Otro uso muy conocido del término estrategia ha tenido lugar
en los deportes y los juegos.

El termino estrategia viene del griego Strategos que significa “un general”. A su vez, esta
palabra proviene de raíces que significan “ejército” y “acaudillar”. El verbo griego, Stratego
significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los
recursos”(Bracker, 1980, pág. 20). En el caso de los empresarios modernos con inclinación
competitiva, las raíces del concepto estrategia tienen un atractivo evidente, aunque los
estrategas de las empresas no “proyectan destrucción” pretende estar en guerra con sus
competidores, esto cuando ocurre cuando tratan de vender más que sus rivales o de obtener
mejores resultados que ellos.

Los primeros estudios modernos que ligaron el concepto estrategia a los negocios fueron
Von Neumann y Morgenstem, en su obra sobre la teoría del juego. Definieron la estrategia
empresarial como la “Serie de actos que ejecutan una empresa, los cuales son seleccionados
de acuerdo con la situación concreta” (Henrry Mintzberg, 1997, pág. 39). De acuerdo con la
definición anterior considero que las estrategias empresariales se convierten así en una regla
para la toma de decisiones, lo cual se basa en factores complementarios para llegar a las
mejores respuestas de las interrogantes.

La estrategia empresarial es la manera en que una organización define cómo creará valor.
Se trata del qué hacer y cómo hacerlo. Define los objetivos de la empresa y las acciones y
recursos a emplear para cumplir con dichos objetivos.

OPCIONES DE ESTRATEGIAS
A reseñar la gran cantidad de estrategias que han ido definiéndose en el transcurso del
tiempo, desde el llamado arte de la guerra hasta el propio juego del ajedrez, Asimismo, desde
hace 50 años han ido surgiendo numerosas estrategias orientadas al mundo de los negocios

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empresariales, siendo sus autores Von Neumann, Morgenstern, Steiner, Drucker, Ries, Tout,
Senge, Hammer, Yip, Calzon, Hamel,, Ansoff,Buzzell, Gale, Sultan, Utteeback, Abernathy,
Miles, Snow, Hofer, Schensel, Vesper. Porter, Kotler, Signh, Wissema, Mintzberg,The
Boston Consulting Group, Mc Kinsey, Little, Shocron Benmuyal Asociation, Accenture,
Strategos, Galler, Kaplan, Norton etc.

Recopilando estas estrategias de diferentes autores se procede a una clasificación que trata
de ordenarlas agrupándolas en seis familias de estrategias corporativas, genéricas, de
mercado, competitivas, de crecimiento y funcionales u operativas del marketing mix.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
1.- Estrategia Corporativa
Una Estrategia Corporativa: Consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el
ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres
dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica.

2.- Estrategia de Integración vertical

La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a
cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en
esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y
cuáles no.

Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos

consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien
o servicio. La producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un conjunto
de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de las materias primas y finaliza
con la distribución de los bienes terminados.

3.- Estrategia de Diversificación horizontal

La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente
la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en
nuevos negocios. Representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la variedad
de sectores en que está presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector.

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4.- Estrategia según el ámbito geográfico
La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la
empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global: Es posible desarrollar
planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se
puede tener vigor a un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar
especial atención a la coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos. Esta
estrategia generalmente se da cuando se quiere buscar nuevos mercados o aumentar el
número de clientes.
 Estrategia Multinacional: El ámbito internacional debe ser una fuente de ventajas
competitivas frente a los competidores nacionales. Internacionalización: ofrecer
bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas,
completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y
consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los
procesos de internacionalización empresarial tienden a fomentar el desarrollo de
todos los países que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta
determinados recursos al proceso…
 Estrategia Transnacional: El objetivo es lograr simultáneamente eficiencia global
y adaptación a las necesidades de cada mercado, coordinación flexible. Las
compañías que siguen una Estrategia Transnacional sostienen que el flujo de
habilidades y de ofertas de productos no debe encontrarse en una sola vía, desde la
compañía local hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las empresas que
siguen una estrategia internacional. Por el contrario, el flujo también debe ser a
partir de la subsidiaria en el exterior al país local, y de una subsidiaria extranjera a
otra. Estas compañías tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo costo y
de diferenciación, lo cual no es fácil debido a que un nivel de capacidad de
aceptación local incrementa los costos
 Estrategia global: La globalización no significa que las empresas se conviertan en
multinacionales, la clave es la aproximación a los mercados nacionales, las
empresas consideran estos mercados nacionales como segmentos de un mercado
mayor, global. La ventaja competitiva de un enfoque global va más allá de las
ventajas en costes, hay ventajas estratégicas. La empresa fabrica productos más
estandarizados a nivel mundial con el objetivo de conseguir una eficiencia

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 mundial, alta coordinación y centralización de decisiones en la sede central para
explotar las interdependencias, y elevado comercio intraempresarial.

5.- Estrategias de negociación entre empresas

Es la relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para
desarrollar proyectos conjuntos.
 Alianzas estratégicas. A medida de que se crea un mayor número de empresas y
organizaciones, las firmas encuentran demasiado costoso desarrollar todas las
capacidades que necesitan, por lo que se crean alianzas o vínculos del
conocimiento, pudiendo ser esto táctico y estratégico .Cuando una empresa crea
una variedad de vínculos con clientes, proveedores, universidades y otros órganos,
fortaleciéndose entre sí y apoyan a los objetivos a largo plazo de la empresa
,entonces los vínculos del conocimiento son evidentemente estratégicos. Las
empresas deben esforzarse en encontrar socios con los que aprovechar sus puntos
fuertes o reducir sus debilidades. Para ello, deben establecer alianzas o acuerdos
bien desarrollados que permitan a las empresas obtener más ventas y disminuir sus
costes.
Dentro del campo de las alianzas estratégicas podemos considerar cuatro tipos, a
saber:
o Alianzas para fabricar productos o prestar servicio
o Alianzas promocionales
o Alianzas en logística (almacenamiento y entrega)
o Colaboraciones en precios.

 Fusiones: Consiste en integrarse dos organizaciones empresariales formando una

sola sociedad, normalmente con pérdida de personalidad jurídica, para conseguir
economías de escala y de alcance. Puede hacerse por absorción, fusión pura o con
aportación parcial de activo.
 Join Ventures: Dos empresas padre crean una empresa hija participando al 50%.
Esa empresa hija es dirigida por un equipo surgido tras el acuerdo que en ella se
involucran unas actividades y lo que busca esta empresa es lograr un determinado
objetivo. La Estrategia de Riesgo Compartido o Participación (Joint Venture) se

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 realiza cuando los beneficios para las empresas son mejorar sus comunicaciones y
redes, globalizar sus operaciones y disminuir sus riesgos. Los requisitos para el
éxito son, que cada empresa debe aportar algo distintivo (tecnología, distribución,
investigación básica o capacidad de producción).El riesgo es la transferencia
involuntaria de capacidades o tecnologías importantes a la otra empresa, que no
incluye el acuerdo contratado (por el trato operativo del día a día). Conviene
realizar una Join Venture cuando:
o Una empresa se asocia con otra para beneficiarse de las emisiones de
acciones públicas como fuente de capital.
o Las competencias distintivas de dos ó más empresas se complementan.
o Algún proyecto tiene un potencial muy rentable, pero requiere una cantidad
enorme de recursos y riesgos.
o dos á más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una
empresa grande.
o Se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda
velocidad.
 Adquisición: Se trata de la compra de otras empresas, aunque también puede
realizarse por medio de una participación en otra sociedad o creación de una
cartera de control, que puede ser absoluto o mayoritario, según se adquiera más del
80 o 50% del capital social.
 Estrategias funcionales u operativas: La estrategia funcional se centra en cómo
utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada
negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos
recursos.
Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios
importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita
tantas estrategias funcionales como número de actividades principales tenga. La
estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del
negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende
establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas
calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia
competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la
compañía, así como su enfoque competitivo.

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 La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos
procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los
respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades.
Para que las estrategias funcionales sean eficaces hay que traducirlas en
planteamientos específicos de cada actividad de la cadena de valor, debiéndose
concentrar los recursos en los factores clave de los procesos. Realmente se las
puede considerar como la bisagra entre la estrategia global corporativa y los planes
de acción para la implantación de la estrategia empresarial.
 Estratégica Genérica: Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de
prioridades que se establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del
producto, criterios financieros, posición en el mercado, capacidades internas,
acceso a recursos, y que definen líneas estratégicas.
A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genéricas, una
noción que nace en los años 80 y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca de
algunos de los tipos de estrategias más conocidos. La implantación de estas
estrategias genéricas requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los
elementos organizacionales de la empresa.
 La estrategia de liderazgo en costos: Esta fue una estrategia muy popular en la
década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto, la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los
costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Si la empresa tenía
una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades
por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas
Se origina cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un
excedente comparable al resto de sus competidores, pero con un coste
sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes
ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es
decir suministra a un precio más bajo un producto o servicio similar al de los
competidores.

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 Realmente esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en un
sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo.
 La estrategia de diferenciación: Una segunda estrategia era la de crearle al
producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La
diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia
debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor
sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas
las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios
comparables a los de la competencia.
Esta estrategia de diferenciación se utiliza cuando una empresa es capaz de crear
más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio
percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee
una ventaja en diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los
competidores, pero con unas características diferenciadas por las que el
consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio.
Por tanto, consiste en crear para hacer que la empresa sea percibida como única en
el mercado. Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciación un
aislamiento frente a la rivalidad competitiva. El desafío está en que cuando un
producto deja de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciación. Las
imitaciones también reducen el impacto de esta estrategia.
 La estrategia de enfoque o alta segmentación: La tercera estratégica, consistía
en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de
productos o en un mercado geográfico. Es decir, se enfoca en las necesidades de un
solo segmento de mercado, en un segmento de la línea del producto, o en un
mercado geográfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un
objetivo estratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia, que los
competidores que compiten de forma más general.
La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma
que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de

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 ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores
que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta
participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos
sirviendo a ese mercado, o ambas cosas.
Se trata de enfocarse en particular en el mercado sobre un grupo de compradores
de un segmento de la línea de producto o en un mercado geográfico. La empresa
puede de esta manera servir mejor a sus objetivos estratégicos, con más efectividad
que los competidores que lo hacen de modo general. Aun cuando el enfoque no
logra el bajo costo o la diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su
totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado
limitado. Se concentra en las necesidades de un solo segmento de mercado, sin
pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del
segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado.
Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero
únicamente respecto al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta
participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total, con
rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.
 Estrategias de entrada a mercados: Realizar estudios para determinar el mercado
al que va dirigido el producto para poder construir estrategias específicas. Podemos
ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.
Las estrategias de mercado en un producto-mercado amplio, son:
1. El método del mercado objetivo único: segmentar el mercado y escoger uno
de los segmentos homogéneos, como mercado meta de la firma.
2. El método del mercado objetivo múltiple: segmentar el mercado y elegir
dos o más segmentos, cada uno de los cuales será tratado como mercado
meta separado, que necesita una mezcla comercial diferente.
3. El método del mercado objetivo combinado: combinar dos o más
submercados en un mercado meta mayor como base para una estrategia.

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 Estrategias Básicas del análisis DAFO: La utilización del análisis DAFO o
FODA es una buena práctica para poder deducir las estrategias básicas o factores
clave para lograr incrementar la competitividad de una organización empresarial.
Para ello, es conveniente cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus
amenazas y oportunidades, con las fortalezas y debilidades propias de la
organización. Así obtendremos cuatro tipos de estratégicas:
1. Defensivas.- Del cruce de las amenazas con las debilidades
2. Adaptativas.– Del cruce de las oportunidades con las debilidades
3. Reactivas.– Del cruce de las amenazas con las fortalezas.
4. Ofensivas.– Del cruce de las oportunidades con las fortalezas
 Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado: El mercado de
referencia es el más adecuado referente competitivo de la empresa, el mercado
relevante es aquella parte o segmento del mercado de referencia en el que la
empresa realmente compite. No es frecuente que una empresa pueda operar en
todos los productos-mercados que resultan de la fragmentación de su mercado de
referencia, antes bien, suele hacerlo en una parcela limitada del mismo, en la parte
de mercado relevante.
Se trata de elegir un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a los
objetivos, recursos y capacidades de la empresa.
 Estrategias de la matriz del ciclo de vida de la industria-posición competitiva:
Se trata de las llamadas matrices orgánicas, desarrolladas por A.D. Little, teniendo
en cuenta el ciclo de vida de la industria y de la organización empresarial,
estableciendo las siguientes etapas o estados para la industria:
o Industrias emergentes o de reciente creación o de introducción
(embrionarias), y basadas en innovaciones tecnológicas, en nuevas
necesidades de consumo, en cambios en costes relativos y en otros cambios
económicos o sociológicos que llevan al producto o servicio nuevo al nivel
de oportunidad comercial potencialmente viable.
o Industrias de crecimiento o estratégicas, constitutivas de sectores con
demanda en alza continua, que explotan tecnologías de punta sofisticadas y
normalmente intensivas en capital.
o Industrias maduras en fase de madurez, compuestas por sectores con
tecnologías maduras y difundidas, con cuotas de mercado y flujos de caja

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 importantes y en las que se apoya básicamente la creación del PIB del país
en cuestión.
o Industrias en declive o en crisis( envejecimiento), integradas por sectores
con poco futuro y con escasa rentabilidad, debido a una tecnología obsoleta
y a una demanda decreciente por la aparición de bienes sustitutivos o
cambios en las preferencias de los consumidores.
 Estrategias competitivas: Los resultados económicos de una empresa no solo
dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de su
habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la
estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del
negocio a largo plazo.
La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas
realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los
consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado
de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le
proporciona un mayor excedente.
La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva.
Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los competidores.
Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un
excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un
mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creación de valor son el coste y
el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos
formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva:
reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor.
El análisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja
competitiva en relación a los competidores más peligrosos, e identificar sus
comportamientos competitivos.
Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a
construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen
de la situación; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los
competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o se puede
realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor
importante, etc.

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  Estrategias de Crecimiento o Inversión: En la etapa embrionaria del ciclo de
vida de la industria, todas las empresas (de posición competitiva fuerte o débil),
enfatizan en el desarrollo de una habilidad distintiva entonces las necesidades de
inversión son mayores. El propósito de esta estrategia es generar participación en
el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva que capte
clientela, en ella recaerá el éxito o fracaso de la gestión.
Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El análisis de
costos y beneficios, permite determinar la estrategia más conveniente para el
producto y la marca. El crecimiento es necesario, además, para sobrevivir a los
ataques de la competencia, por efecto de las economías de escala y de la curva de
la experiencia que se pueden lograr. Buscan crecer dentro de los negocios actuales
de la empresa Buscan crecer en el seno del mercado de referencia en el cual opera
la empresa. Se utiliza cuando no se ha explotado completamente las oportunidades
ofrecidas por los productos que dispone y los mercados que cubre.
 Estrategias de Crecimiento por Integración: Buscan crecer, sea con estructura
propia o por adquisición de empresas, a través de negocios relacionados a los
negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y las
utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial.
Se justifican, si se puede mejorar la rentabilidad, controlando diferentes
actividades de importancia estratégica en su actual sector industrial.

ALIANZAS ESTRATEGICAS
Para poder conocer el significado de alianza estratégica, lo primero que tenemos que hacer
es saber el origen etimológico de las dos palabras que le dan forma:
 Alianza, en primer lugar, deriva del latín. En concreto, procede de la suma del
verbo “alligare”, que puede traducirse como “atar”, y el sufijo “-anza”.
 Estratégica, por otro lado, emana del griego, más exactamente de “strategikos” que
se compone de tres partes diferenciadas: el sustantivo “stratos”, que significa
“ejército”; “agein”, que puede traducirse como “llevar a cabo”, y el sufijo “-ico”,
que es equivalente a “relativo a”.

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 Una alianza es un convenio, un acuerdo o un arreglo entre dos o más partes. Estratégico,
por su parte, es aquello vinculado a la estrategia: las directivas para coordinar o administrar
algo.

Se denomina alianza estratégica al pacto que establecen empresas, organizaciones u otras

entidades para trabajar en conjunto y así lograr que cada una pueda alcanzar sus objetivos. Se
trata de una metodología de cooperación muy frecuente en el contexto empresarial.

Además de todo lo indicado, es importante subrayar que cualquier proyecto de alianza

estratégica que se precie se compone de varias fases:
 Formación. Dentro de este periodo las partes implicadas deberán acometer tanto
una formulación de la estrategia a seguir como una evaluación de los socios y, por
supuesto, las pertinentes negociaciones para llegar a un acuerdo en firme.
 Operación. Es el momento en el que se establecerá una estructura clara de la
alianza estratégica determinando, entre otras cosas, las funciones que realizará
cada una de las partes implicadas.
 Fin de la alianza estratégica. Este instante se puede producir por distintas causas,
entre las que destacaríamos las siguientes: porque se ha cumplido el plazo
establecido que iba a durar la misma, porque hay situaciones que la concluyen de
manera prematura, porque una de las dos partes desee finalizarla, porque surgen
nuevos socios

Las alianzas estratégicas pueden permitir que los socios aporten productos, tecnología,
conocimientos o capital, por citar algunas posibilidades. La finalidad es desarrollar sinergias:
aquello que se genera cuando dos o más factores brindan en conjunto un resultado superior al
que se obtendría con la suma de los resultados individuales. Dicho de otro modo, la alianza
estratégica permite llegar a un resultado mejor que al que arribarían los socios por separado.

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Entre los tipos de alianzas estratégicas que existen, destacamos las siguientes:

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  Joint Venture. Alianzas donde dos o más empresas se unen para formar una
nueva. Se concibe como una tercera empresa que surge de los aportes de capital de
por lo menos otras dos.
 Venture capital. También conocida como capital de riesgo, es cuando una
empresa compra acciones de otra. Son entidades financieras cuyo objeto principal
consiste en la toma de participaciones temporales en el capital de empresas no
cotizadas.
 Asociación flexible. En ella cada una de las empresas participantes mantienen su
independencia y suele ser una unión transitoria para atender un mercado específico
de manera temporal.
 Franquicia. Se rige por un contrato de franquicia mediante el cual una empresa (el
franquiciador) transmite a un empresario (franquiciado) su forma de trabajar,
incluyendo tecnología, imagen, logos, productos, formación profesional, apoyo
continuo, etc. Esto a cambio de una cantidad de dinero que varía según la
compañía que ofrezca la franquicia.
 Outsourcing. Es cuando una empresa identifica que alguno de sus procesos puede
ser llevado de manera más eficiente por alguna otra organización, a quienes pasará
a contratar para que manejen esa parte del negocio.
 Alianza de investigación y desarrollo. Es cuando dos organizaciones se unen
para desarrollar un producto que luego será utilizado por ambas compañías por
separado.
 Alianza de producción. Cuando las compañías se unen para fabricar algo en
conjunto
 Alianzas de distribución. Acuerdos entre organizaciones que se unen para
distribuir mutuamente los productos y servicios de cada una de ellas
 Alianzas de promoción. Cuando dos compañías se asocian para promocionar sus
productos en conjunto.

EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Algunos proyectos empresariales nacen con vocación mundial, a juzgar por su base de
clientes o su cadena de suministro. No obstante, llega un momento en el que los empresarios

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deciden dar el salto y acometer de manera más formal la entrada de su compañía en nuevas
regiones del mundo e internacionalizarse.

Los nuevos mercados pueden ser un nicho de oportunidades tanto de crecimiento como de
mejorar el servicio al cliente. También pueden suponer riesgos al tratarse de mercados
saturados, de lento crecimiento o alta competencia. Es por ello por lo que la
internacionalización debe ser planificada de forma minuciosa y no limitarse a seguir el
camino emprendido por otras empresas.

Los empresarios deben analizar los mercados que les interesan y asegurarse de que pueden
adaptarse a ese nuevo escenario. En la siguiente guía se detallan los factores clave para
realizar una estrategia de expansión internacional encaminada al éxito.

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es un proceso que atraviesan las personas cuando deben elegir entre
distintas opciones. Diariamente nos encontramos con situaciones donde debemos optar por
algo, pero no siempre resulta simple. El proceso de la toma de decisiones hace hincapié en
conflictos que se presentan y a los cuales hay que encontrarles solución.

En el ámbito de la conducta y psiquis humana, éste ha sido un tema fundamental. Debido a

diversos elementos como la estructura de personalidad, el desarrollo, madurez, etapa de vida,
entre otros, las personas no responden de la misma forma a una misma situación
problemática.

Por ejemplo, quienes tienden a ser ansiosos suelen agobiarse incluso aunque el conflicto
sea pequeño para algunos. Alguien que ha sufrido violencia de género constantemente, es
probable que tenga perturbada su capacidad de tomar decisiones. Por otra parte, un sujeto que
sea sumamente creativo podrá tener muchas más habilidades para encontrar curiosas salidas.

Por ello han sido diversos los modelos creados a partir de distintos enfoques teóricos, éstos
sirven tanto para encontrar la explicación a la conducta en situaciones problemáticas, como
para tener las bases en la elaboración de técnicas terapéuticas para ayudar, a quienes lo
precisan, a desarrollar y potenciar la toma de decisiones.

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 COMPONENTES DE LA TOMA DE DECISIONES
Resolver un problema necesita de los siguientes conceptos, ya que todos ellos son
importantes no sólo para encontrar un resultado inicial, sino para el aprendizaje y mejoría de
la resolución de problemas, favoreciendo ampliamente la detección de las propias
herramientas (competencias).
 Decisión. Todas las posibles combinaciones que incluyen tanto las acciones a
llevar a cabo como las situaciones.
 Resultado. Hipotéticas situaciones que tendrían lugar si se toma una u otra opción
de las decisiones antes señaladas.
 Consecuencia. Evaluación basada en la subjetividad, por ejemplo ganancias o
pérdida.
 Incertidumbre. Aquí juegan un papel fundamental tanto la probabilidad, como la
confianza y posibilidad, frente a lo desconocido, sobre todo cuando no se tiene
experiencia en algún problema en particular.
 Preferencias. Tendencia a tomar una alternativa y no otra, se ve condicionada por
la experiencia.
 Toma de decisión. Acción de decidir.
 Juicio. Evaluación.

MODELO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

 Definir el problema. Requiere del análisis de la situación que se enfrenta.
 Alternativas posibles. Son todas las combinaciones de acciones que se pueden
tomar.
 Prever resultados. Como hasta ahora son sólo hipótesis, se requiere asociar las
posibles consecuencias de cada una de las alternativas.
 Elegir. Optar por alguna de ellas.
 Control. Es necesario siempre tener todo bajo control sin dejar nada al azar, siendo
monitores, responsables y con actitud participativa en el proceso.
 Evaluación. Ver los pros y los contras de lo que se ha decidido, algo primordial
para el aprendizaje.

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 DECISIONES EFECTIVAS
Una de las tantas exigencias que impone el rol de empresario es la de tomar decisiones de
manera constante, pero habitualmente son muy pocos los que se detienen a considerar el
proceso secuencial y sistemático que esto impone a fin de conseguir realmente efectividad a
través de la decisión tomada.

Peter Drucker, en su libro “La decisión efectiva” refiriéndose a este tema recuerda:

“Una decisión, para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el
resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se manejan en una
secuencia de pasos precisos.”

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Al igual que sucede de forma individual, la toma de decisiones grupales es un proceso
para evaluar múltiples alternativas con relación a un resultado esperado.

Aunque nunca se sabrá con exactitud las consecuencias de nuestra toma de

decisiones es un hecho que podemos reducir los riesgos si pedimos la opinión a otros
expertos. Basándonos en el PMBOK, existen técnicas grupales para la toma de decisiones,
las cuales buscan llegar a un acuerdo entre los involucrados. Estas técnicas pueden usarse
para generar, clasificar y dar prioridades a los requisitos del producto.

Existen muchos métodos para llegar a una decisión en grupo, por ejemplo:

 Unanimidad: Todos están de acuerdo en seguir una única línea de acción

 Mayoría: Se cuenta con el apoyo del 50% de los miembros del grupo

 Pluralidad: El bloque más grande del grupo toma la decisión, aun cuando
no se alcance la mayoría

 Dictadura: Una persona toma la decisión en nombre del grupo

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 Llegar a un consenso a través de la opinión de una serie de expertos sin duda ayuda a que
las decisiones no queden bajo la responsabilidad de una sola persona que puede basarse solo
en su experiencia sin estudiar a detalle las posibles alternativas.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El aprendizaje organizacional es un concepto que ha sido estudiado desde el área
administrativa durante estos últimos tiempos. El concepto busca explicar que cada individuo
puede adquirir conocimiento a través de las más diversas maneras. De esta manera, un
colaborador absorbe conocimiento en cada vivencia e intercambio de experiencias.

El proceso de aprendizaje se da forma continua, generando nuevos conocimientos e

inclusive nuevas habilidades. El aprendizaje organizacional se da en el ámbito individual. por
ende, este se ajusta a cada sujeto y a la forma como este enfrenta su día a día.

CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa es determinante en el éxito o fracaso de una compañía ya que
influye directamente en la actitud y rendimiento de sus empleados. La cultura corporativa se
define como “el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo de
personas que forman una organización”.

Constituye el conjunto de normas, valores y pautas de conducta que comparten los

integrantes de la empresa, que se ve reflejado en sus comportamientos. Es determinada por
factores tales como: la personalidad de sus directivos y empleados, por la historia de la
compañía, el entorno social donde se desarrolla, etc. La cultura es un factor de integración, ya
que los miembros del grupo para sentirse parte deben cumplir con las pautas establecidas. Se
puede trabajar y gestionar sobre la misma para alinearla con la filosofía y lograr una
identidad coherente en todos los sentidos.

La definición de cultura organizacional o corporativa enfatiza los supuestos y profundos

patrones de significado, los valores, las normas y las expectativas, filosofías, marcos de
referencia o las regularidades conductuales observables como los ritos, rituales, y estructuras
(Abrahamson y Fombrun, 1974).

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 El término apareció de forma casual en la literatura inglesa en los años 60, como sinónimo
de "clima", cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador,
es decir, la empresa verá reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo
puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de
personas que componen la organización.

La cultura es un conjunto de valores clave, creencias y entendimientos que son

compartidos por los miembros de una organización de acuerdo con Smircich, 1983.
Pettigrew(1979) describe la cultura organizacional como "el sistema de significados
aceptados públicamente y colectivamente operando para un grupo dado en un tiempo dado."

FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA

 Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico

para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en

una vía para la comprensión de la vida organizativa.
 Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia

vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o "razón de
ser".
 Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación

y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al

trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para
visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.
 Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una

organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de
las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor
eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la
negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a
utilizar por la organización.
 Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de
comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los
miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles
lo importante y cómo se hacen las cosas.

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  Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal,

facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo

mayor que los intereses propios del individuo.
 Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y

expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de
la organización. Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que
afrontan los colectivos.

GERENCIA DE CAMBIO
La gerencia del cambio es una técnica con enfoque holístico que se utiliza para
implementar cambios que integren la estrategia y los procesos de una organización, con su
gente y su cultura.

¿CÓMO REACCIONA USTED ANTE EL CAMBIO? (Con sus propias palabras)

Reaccionaria con gran flexibilidad, la experiencia me ha permitido crecer y soy la
respuesta de cuantos cambios he sabido asimilar y sobrellevar. Cuando trabajaba en una
organización formal, cada vez que tenía un cambio de puesto, departamento o asignaciones,
lo veía como oportunidades de crecimiento y aprendizajes. Lo cual me benefició mucho y me
permitió crecer y rotar por varias áreas y cargos. Cada vez que había cambios locos en quien
pensaban por mi flexibilidad era en mi persona y eso me traía beneficios de conocimientos,
experiencias, ascensos y salarios. Aprendí que hay que buscar la parte positiva a cada cambio
y sacarle el mayor provecho.

¿CÓMO DEFINE USTE LA RESISTENCIA AL CAMBIO?

Como una situación incómoda creada por la gente que no se quiere superar y cuando
deben ajustarse o adaptarse a un cambio, muchas veces no saben ni siquiera cual será el
cambio y ya están en contra y renuentes a aceptarlos. Mayormente crean un ambiente hostil
pesado y desagradable. Es una situación que, aunque traiga muchas cosas positivas las
personas no las ven y no desean colaborar en su implementación.

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 LA RESISTENCIA ES VISTA COMO PRESERVADORA DE LA ESTABILIDAD
Y LA VIDA DEL SISTEMA
Bajo este enfoque, cambio y resistencia, ambos, juegan un papel decisivo e importante en
el funcionamiento saludable de un sistema. La resistencia no representa simplemente a las
fuerzas restrictivas que tratan de detener el cambio, y a las cuales hay que vencer. Por el
contrario, constituyen mecanismos regulatorios esenciales integrados a la dinámica de
funcionamiento de todo sistema natural o social.

Esta manera de concebir las resistencias asociadas al cambio está enmarcada dentro de un
enfoque sistémico de las organizaciones, que reconoce la resistencia como un elemento
intrínseco a todo proceso de cambio, y propone una consideración más de alianza con la
resistencia que de combate frontal contra ella.

Este es un proceso, en un lenguaje prestado a la gestalt, más de “navegar la resistencia”

que de confrontarla; vale decir, aprovechar su propia energía y curso de acción, como en el
judo, a favor del crecimiento y la transformación.

Esta concepción de la resistencia supone un enfoque más biológico que mecanicista, una
visión más tomada de la mano con la ecología propia de los sistemas, e implica una
comprensión de cómo opera todo sistema.

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 CONCLUSIONES

Con este trabajo de investigación podemos concluir que la estrategia empresarial viene
a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución de una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la competencia, por medio de la
armonización entre los recursos y capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el
fin de satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la
organización empresarial.

Por otra parte, que gracias a las estrategias empresariales derivadas de una planeación
estratégica constituimos un sistema gerencial que se desplaza haciendo énfasis en que “que
lograr” (objetivos) al que hacer (estrategias), con esto buscamos concentrarnos en aquellos
objetivos factibles en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.

En el mundo actual constituido por un mercado globalizado, es necesario utilizar todas

las técnicas y herramientas que se han desarrollado para posicionar de mejor manera a la
empresa como rentable, la aplicación de un plan estratégico es el punto de partida empeño de
hacer que la empresa tenga una mayor seguridad en el éxito del cumplimiento de metas, hoy
más que nunca, con un entorno nacional cambiante, con una situación política y económica
variable, llena de expectativas, que existe apertura con los mercados exteriores, y por otro
lado la falta de competitividad de nuestras empresas comparadas con las de exterior, es de
suma importancia que toda organización ingrese al escenario con estrategias acordes a las
realidades existentes en el mercado, previsora flexible antes los riesgos y que permitan la
subsistencia del negocio.

Las acciones que permiten construir el camino hacia ese destino están organizadas en
una estrategia. Hay que hacer algo respecto al futuro, de lo contrario, es muy probable que
ese momento no será muy diferente al actual.

Cuando una empresa decide crecer, utiliza diferentes opciones para ganar cuota de
mercado. Los grandes corporativos algún día fueron pequeños negocios, pero incorporaron
alguno de los tipos de estrategias empresariales para llegar a lo que en la actualidad son. Así
de importantes son, para el desarrollo y trascendencia de las empresas.

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 Las alianzas estratégicas son una excelente opción para quienes desean ampliar su
mercado, armarse de nueva y moderna tecnología o fortalecer sus recursos financieros,
productivos y humanos.

Existen diferentes tipos de alianzas estratégicas, pero para escoger entre una u otra
debemos evaluar y tener muy claro lo que esperamos de esta alianza.

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 APORTE DEL TRABAJO

Los aportes de la investigación realizada, son aplicables a todo lo que hacemos en

nuestra vida cotidiana, ya sea en el ámbito profesional, laboral o personal.

Son temas muy importantes para mí desarrollo profesional, en especial la gerencia del
cambio y lo que implica resiste al cambio.

Esto es importante que como seres humanos entendamos que la vida es un conjunto de
detalles que implican cambios y que mientras más fácil nos adaptamos a los cambios que se
nos presente en todos los escenarios, menos tedioso será el proceso de llevarlos a cabo y
muy posiblemente los resultados sean éxitos y logros. Todo dependerá de cómo lo veamos
y lo procesemos.

Un ejemplo claro de como nos podemos adaptar a los cambios es lo que enfrente en el
año 2005, cuando me despidieron del Banco Industrial de Venezuela después de 15 años de
servicios. Luego de esta situación tuve que tomar una decisión que marcaria mi futuro ara
ese momento, el consistía en buscar otro trabajo similar al que tenía o independizarme como
trabajador autónomo e independiente.

Pues bien tome la decisión de independizarme y aunque el cambio fue radical y no fácil
luego de 15 años de esfuerzo y trabajo duro tengo mi propia compañía de transporte y logre
salir adelante y cumpliendo mis metas año a año, sin temor a nuevos cambios como se han
venido sucediendo a través de los años

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 BIBLIOGRAFIA

 https://www.isotools.org/2015/07/19/origenes-estrategia-empresarial/
 https://www.cognus.biz/planificacion-estrategica-mejores-practicas/
 https://definicion.de/alianza-estrategica/
 https://cepymenews.es/expansion-internacional-siete-factores-claves-para-
desembarcar-en-nuevos-mercados
 https://www.salud180.com/salud-dia-dia/como-tomar-decisiones-efectivas
 https://gestion.pensemos.com/tipos-de-estrategia
 https://concepto.de/toma-de-decisiones/#ixzz6RGdjCn42

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