1. Antecedentes y evolución del pensamiento estratégico.

1.1. Origen

El origen de la palabra estrategia proviene del antiguo título ateniense strategos

(estratega) que surgió en la Grecia clásica (siglo V a.C.) a causa de la creciente
dimensión y complejidad de las ciudades-estado griegas. Se necesitaba una persona o
un grupo de personas que fueran capaces de conducir al ejército en la batalla y de
negociar con las otras ciudades. Esta persona era la encargada de diseñar la estrategia
que debía conducir a la victoria o a evitar la guerra. Con el inicio del siglo XX, el término
estrategia y otras muchas expresiones castrenses comienzan a utilizarse en el mundo
de los negocios debido a la gran cantidad de militares de elevada graduación que
accedieron a la dirección y a los consejos de administración de las empresas.

La estrategia como concepto probablemente surgió en relación con las

operaciones militares. La evolución del pensamiento estratégico ha sufrido cambios sin
precedentes. En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, la aparición y
desaparición de muchas teorías. Estas teorías se sostenían en que el mercado y los
clientes actuaban de manera lógica y predecible. En los años ochentas pensaban que
la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa
empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, reestructuración,
reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones,
reduciendo personal y costos.

La idea del pensamiento estratégico proviene de Henry Mintzberg, un pensador

líder en el campo de la gestión estratégica. Mintzberg considera la creación de una
estrategia como la creación y realización de una visión no únicamente ver hacia el
futuro de la organización y determinar cuál es la mejor manera de prepararse para ese
futuro, sino que también examinar los antecedentes de la organización desde
numerosos ángulos.
 El Pensamiento Estratégico se trata de un proceso reflexivo que determina la
intención y el perfil estratégico de lo que en verdad la organización quiere llegar a ser.
Es el pensamiento estratégico, entonces quien determina la estrategia.

El pensamiento estratégico ha evolucionado considerablemente durante los

últimos cuarenta años. Desde principios de la década de 1960 y hasta fines de la
década de 1980, las influencias del entorno (especialmente, las que diseñaban la
estructura de la industria) fueron en apariencia, los factores determinantes del éxito.
Según esta perspectiva, el entorno competitivo de una empresa imponía precisiones y
limitaciones, que generaban que algunas estrategias fueran más atractivas que otras.
Un segundo principio sostenía que las empresas de una industria o segmento
controlaban los recursos estratégicamente relevantes que necesitaban y, en la medida
en que estos recursos eran similares, sus respuestas estratégicas también solían
mostrar similitudes. La movilidad de los recursos resulto ser la tercera premisa del
modelo de la economía industrial. Si una empresa carecía delos requisitos necesarios
para ejecutar una determinada estrategia, simplemente podía comprarlos. No puede
sorprendernos, entonces, que buena parte del pensamiento estratégico de esa época
se centrara en elecciones relativas a entorno competitivo. Seleccionar las industrias o
los segmentos de una industria que resultaban más atractivos pasó a ser el tema
dominante de la estrategia, tanto a nivel corporativo como de la unidad de negocios.

La óptica de la empresa como cartera de negocios y el concepto de gestión de

carteras relacionado ilustran el enfoque adoptado por la economía industrial para el
pensamiento estratégico a nivel corporativo. Para mediados de la década de 1970, la
mayoría de las grandes empresas se habían diversificado esencialmente a través de las
adquisiciones. Los ejecutivos corporativos se debatían en la formulación de una
estrategia coherente para el amplio despliegue de divisiones semiautónomas.

La conocida matriz de crecimiento/participación de mercado, lanzada en los años

setenta por el Boston CosultingGroup (en adelante, BCG), ayudo a los ejecutivos a
enfrentar estas cuestiones. Este marco simple brinda una clasificación de las distintas
unidades operativas, definidas como unidades estratégicas de negocios, (en adelante,
SBU), según su posición en el mercado y las perspectivas de crecimiento. Las
empresas con una participación de mercado líder en mercados relativamente maduros
son las “vacas lecheras”; como regla, generan más efectivo del que pueden reinvertir
rentablemente.

En cambio, las empresas “signo de interrogación” (o sea, las unidades de

negocio mal posicionados en mercados de alto crecimiento) o las “estrellas” es decir,
(las empresas bien posicionadas en mercados atractivos con un fuerte potencial de
crecimiento) necesitan más capital del que pueden generar internamente y por lo tanto,
representan oportunidades de inversión adicionales. En este marco, los “perros” o sea,
(las corporaciones con un posicionamiento de mercado relativamente débil en
mercados de bajo crecimiento) se consideran empresas menos atractivas y candidatas
firmes para una escisión.

Ansiosas por revertir un mal desempeño, muchas firmas adoptaron el enfoque del BCG
como principal herramienta para racionalizar su cartera. Su relativa simplicidad, junto
con el énfasis puesto en el cash flow y la rentabilidad de la inversión representa su
rápida aceptación. El concepto de CG, más que cualquier otra técnica, dio forma a la
estrategia corporativa de muchas empresas durante esa época.

1.2. Contexto de Origen

De acuerdo a Benítez y Córdova (2009), el Pensamiento Estratégico incorpora valores,

misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos, basado en los
sentimientos, más que analítico, basados en información. Llegar a un acuerdo sobre
estos elementos entre los miembros del equipo administrativo es un prerrequisito
esencial para la planeación efectiva. De aquí se infiere el contexto general del
Pensamiento Estratégico, y radica en que es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas, sin este fundamento las decisiones y acciones subsecuentes quizá sean
fragmentadas e inconsistentes para el buen desempeño a largo plazo de la empresa.
 “Si no sabes a dónde vas cualquier camino te conduce allí”. Este antiguo
proverbio atribuido al Corán, se aplica a las situaciones en las que nos encontramos
como administradores de nuestra vida personal pero también como administradores de
las organizaciones. Se da de forma intrínseca y nos lleva a cuestionamientos tales
como ¿quiénes somos?, ¿por qué existimos?, ¿hacia dónde vamos? Estas son
preguntas fundamentales que los buenos gerentes se formulan para asegurar que las
empresas mantengan los esfuerzos debidamente enfocados hacia un norte claro.

Una de las razones más importantes para tener un plan, es evitar el desperdicio
de recursos y fuerzas en afanes que muy poco contribuyen a la “razón de ser” de la
organización. Por esta razón, el pensamiento estratégico es una actitud de vida basada
en la reflexión que desemboca en un actuar que cimienta el futuro de la empresa al
permitir que el pensador estratégico articule sus acciones diarias con los objetivos a
largo plazo del negocio, teniendo claro que estos son procesos que necesitan una
secuencia lógica que se logra optimizando los procesos de evaluación y estudiando,
preparando y analizando las situaciones que se encuentran relacionadas con la
creación de una estrategia o la implementación de un plan dentro de la empresa.

El pensamiento estratégico garantiza un futuro de éxito cuando se tienen unas

bases fuertes en los procesos administrativos, operativos y financieros, cimentados en
los análisis que permitan decidir si el proyecto que desarrolla la organización es válido o
no, si se justifican sus procedimientos y si el camino es el acertado para reducir la
incertidumbre, minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades.

1.3. Principales exponentes del pensamiento estratégico

El autor más destacado por sus contribuciones a los inicios del pensamiento
estratégico fue Sun Tzu, quien por medio de su libro El arte de la guerra describe el
armamento y el ejército chinos, así como sus sistemas de mando, comunicación,
disciplina, distinciones de rango, estrategia y logística.
 El pensamiento estratégico parte de las maniobras militares que debían
determinar la manera de atacar al rival para que saliera lo más debilitado posible e
incapaz de reaccionar. Estos modelos militares empezaron a influir con más fuerza
hacia el siglo XV cuando la fundamentación militar tomó especial relevancia. En el área
administrativa se aplicaron hacia 1900 en el momento en que las empresas y los
intercambios empezaban a tomar fuerza en el mercado.

Otro autor importante que influyó en la evolución del pensamiento estratégico fue
Nicolás Maquiavelo, quien parte de la premisa de que “adaptarse al entorno consiste en
protegerse de las amenazas que suponen los cambios ocurridos y supone también
aprovechar ciertas oportunidades que el entorno ofrece”. Desde entonces la actitud
estratégica se ha considerado como una postura abierta al cambio y crítica de las
propias concepciones y prácticas administrativas, que supone la capacidad de
cuestionarlo todo y salir de lo rutinario para poner en práctica soluciones nuevas. Con la
Segunda Guerra Mundial surge la estrategia empresarial como una manera de
enfrentar el mercado y el ambiente, ya que el conflicto aportó un estímulo vital al
pensamiento estratégico porque planteó el problema de asignar recursos escasos a la
economía.

Por otro lado Minzberg (1999) plantea que “el pensamiento estratégico es el arte
de ordenar los conocimientos y los recursos para superar esa diferencia tradicional que
existe entre el plan y el resultado. La estrategia se mueve en dos polos: el de la
reflexión y el de la acción, pero da prioridad al segundo”, prioridad que es ratificada por
cuando afirma que estrategia es “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el
tiempo”.

1.4. Principales teorías desarrolladas y sus aportes fundamentales al

pensamiento estratégico, desde su origen hasta la presente fecha.

Ha habido en años recientes una epidemia de nuevos conceptos con

implicaciones estratégicas. Algunos de estos conceptos proporcionan importantes
contribuciones a la teoría y a la práctica de la administración, mientras que otros son,
los más, refritos de ideas ya existentes.

2. Escuela del Pensamiento Estratégico formulada por Henry Minztberg

1. La escuela del diseño. Esta escuela ve la formación de la estrategia como

un proceso conceptual.
 Acercamiento: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso deliberado.
En este proceso, la situación interna de la organización se concilia con la
situación externa del ambiente.
 Base: Arquitectura como metáfora.
 En resumen: ¡Ajuste! “Establezca el ajuste!”
 Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en ambientes
relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario.
 Limitaciones: La simplificación puede distorcionar la realidad. La estrategia tiene
muchas variables y es intrínsecamente compleja. Desvia el aprendizaje. Es
inflexible. Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el riesgo a la
resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas "no inventado
aquí").

2. La escuela del planeamiento. Esta escuela ve la formación de la estrategia

como un proceso formal.
 Acercamiento: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis de la
situación hasta la ejecución de la estrategia.
 Base: Planeamiento urbano, teoría del sistema, cibernética.
 En resumen: ¡Formalice! “La estrategia debe ser como una máquina.”
 Contribuciones: Da una clara dirección. Permite la asignación de recursos. Los
analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la
medida. Control.
Limitaciones: La estrategia puede llegar a ser demasiado estática. Existe riesgo de
un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difícil. Las gerentes de la plana mayor
deben crear la estrategia desde una torre de la marfil. La estrategia es en parte un arte.

3. La escuela de colocación . Esta escuela ven la formación de la estrategia como

un proceso analítico.
 Acercamiento: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa
cómo la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de
esa industria.
 Base: Organización industrial (economía) y estrategia militar.
 En resumen: ¡Analice! “Nada más que los hechos, señora.”
 Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia,
permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática,
contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos
verificables (económicos). Particularmente útil en los primeros momentos de
desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos.
 Limitaciones: Vea la escuela del planeamiento. Descuida el poder, la política, la
cultura, los elementos sociales

4. La escuela emprendedora. Esta escuela ve la formación de la estrategia como

un proceso visionario.
 Acercamiento: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del
líder carismático de una organización. La escuela tensiona el más natural de los
estados y de los procesos mentales - la intuición, el juicio, la sabiduría, la
experiencia, y la perspicacia.
 Base: Economía.
 En resumen: ¡Prevea! “El CEO es el arquitecto de la estrategia.”
 Contribuciones: Una visión sana y visionaria del Presidente de la empresa puede
ayudar a la organización a navegar cohesionada a través de aguas tormentosas.
Especialmente en los años iniciales y en los muy difíciles para la organización.
Deliberante en las líneas generales. Flexible e inesperado en los detalles.
 Limitaciones: La navegación de un curso predefinido puede cegar a alguien
respecto de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. ¿Cómo
puede usted encontrar al líder adecuado, con todas las muchas cualidades
necesarias? Los líderes emprendedores, visionarios tienen una tendencia a ir
demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es un trabajo extremadamente
exigente en esta perspectiva.

5. La escuela cognoscitiva . Esta escuela ve la formación de la estrategia como

un proceso mental.
 Acercamiento: Analiza cómo la gente percibe patrones y procesa la información.
Se concentra en lo que está sucediendo en la mente del estratega, y cómo es
que él procesa la información.
 Base: Psicología.
 En resumen: ¡Marco! “Lo veré cuando lo crea.”
 Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del
estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y
marcos de la realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia.
Fuerte en el nivel de un estratega individual. muy útil para explicar porqué
nuestras mentes son imperfectas
 Limitaciones: No muy práctico más allá de la etapa conceptual. No es muy
práctico concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy útil para
conducir procesos estratégicos colectivos.

6. La escuela del aprendizaje . Esta escuela ve la formación de la estrategia como

un proceso inesperado.
 Acercamiento: La gerencia presta, por un cierto plazo, atención cercana a las
cosas que trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas “lecciones
aprendidas” a su plan de acción general. El mundo es demasiado complejo como
para permir que la estrategia se defina toda de una sola vez. En planes o
visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos pequeños,
pues una organización se adapta, o “aprende”.
 Base: Educación, teoría del aprendizaje.
 En resumen: ¡Aprenda! “Si usted no tiene éxito al principio, intentar otra vez.”
 Contribuciones: Ofrece una solución para ocuparse de complejidad y de la
imprevisión en la formación de la estrategia. Más gente puede aprender que
apenas el líder. Ninguna necesidad del líder omnipotent. Puede ser combinado
con la visión inesperada. Fuerte en condiciones complejas con el cambio
contínuo. Fuerte en organizaciones profesionales.
 Limitaciones: Esta escuela podría conducir a no tener ninguna estrategia o
apenas a hacer cierto maniobrar táctico (que embrolla a través). O a la
desviación estratégica.  No útil en todo durante crisis. No muy útil en condiciones
estables. Tomar muchas medidas pequeñas sensibles no agrega
necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un chasm
tomando medidas pequeñas. Hay costes asociados a aprender.
7. La escuela de la energía. Esta escuela ve la formación de la estrategia como
un proceso de la negociación.
 Acercamiento: _ la estrategia se desarrolla como un proceso de negociación
entre los tenedores de poder dentro de la compañía, y/o entre la compañía y sus
stakeholders externos.
 Base: Ciencia política.
 En resumen: ¡Atrápelo! “Busque afuera al verdadero número uno.”
 Contribuciones: Puede ayudar a permita que la gente más fuerte sobreviva en la
selva de la corporación. Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de
vista de un tema sean discutidos por completo. Puede ayudar a romper los
obstáculos a cambios necesarios. Democrático. Puede ayudar a disminuir la
resistencia inicial después de que se toma una decisión. Realista.
Particularmente útil para entender las alianzas estratégicas, proyectos de riesgo
compartido y para hacer un análisis de los Stakeholders.
 Limitaciones: La política puede ser divisionista, demanda mucha energía, causa
despilfarro y distorsión y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede
conducir a no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras
 tácticas (moverse a través de un enredo de). Exagera el papel del poder en la
formación de la estrategia.

8. La escuela cultural. Esta escuela ve la formación de la estrategia como

un proceso colectivo.
 Acercamiento: Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que
existen dentro de la compañía. La formación de la estrategia se ve como proceso
fundamentalmente colectivo y cooperativo. La estrategia desarrollada es un
reflejo de la cultura organizacional de la corporación.
 Base: Antropología.
 En resumen: ¡Únase! “Una manzana nunca cae lejos del árbol.”
 Contribuciones: Acentúa el papel crucial que los procesos, las creencias
y valores sociales desempeñan en la toma de decisiones y en la formación de la
estrategia. Explica la resistencia al cambio estratégico y ayuda a ocuparse de
valores dominantes en las organizaciones o en regiones, y ayuda a lidear con
Fusiones y Adquisiciones.
 Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser empleado
mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cómo deben transformarse
las cosas.
9. La escuela ambiental. Esta escuela ve la formación de la estrategia
como un proceso reactivo.
 Acercamiento: La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por el
ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela
ambiental lo ve como un agente -
de hecho EL agente.
 Base: Biología.
 En resumen: ¡Enfréntelo! “De eso depende todo.”
 Contribuciones: Da un papel central al ambiente en la formación de la estrategia.
 Limitaciones: Las dimensiones del ambiente son a menudo vagas y agregadas.
Esto la hace menos útil para la formación de la estrategia. Niega opciones
estratégica factibles para las organizaciones. Esto es poco realista.
10. La escuela de la configuración . Esta escuela ve la formación de la estrategia
como un proceso de transformación.
 Acercamiento: La formación de la estrategia es un proceso de transformación de
la organización de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.
 Base: Contexto.
 En resumen: ¡Integre, transforme! “Para todo hay una estación.”
 Contribuciones: La estrategia y la forma de organización
(desarrollo organizacional) están cercanamente integradas y debenser
reconciliadas. Una organización se puede describir en términos de cierta
configuración estable de sus características, que adopta por un período del
tiempo en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se
comporte de determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular
de estrategias. Los períodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando
por un cierto proceso de transformación.

La clave para la gerencia estratégica está, la mayor parte del tiempo, en:
sostener estabilidad, o por lo menos realizar un cambio estratégico adaptable.
Pero periódicamente hay una necesidad de transformación. Y para poder
manejar ese proceso quebrantador sin destruir la organización. La manera en
que se forma la estrategia debe adaptarse a su propio tiempo y contexto,
mientras que toma una o más de una de las 10 formas antes mencionadas. Por
lo tanto, la formación de la estrategia en sí misma tiene varias configuraciones.

 Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no sólo un número

limitado de configuraciones válidas. También, el patrón está en el ojo del
beholder. Si usted describe la realidad usando configuraciones, usted está
torciendo la realidad para explicarla.
 3. Proceso de Planificación Estratégica.

Etapa 1: Estrategia básica.

¿Tienes un nuevo proyecto y necesitas una planificación estratégica? Debes empezar

por este punto. ¿Qué se realiza en esta primera etapa? 
 Se identifican los objetivos. 
 Se definen las estrategias.
 Se fijan las tácticas y acciones para lograr los objetivos. 
 Por último, se realiza un control para revisar que todo esté en orden.

Etapa 2: Estrategia específica.

Este punto es la mejora del anterior, se debe profundizar en cada una de las partes
anteriormente citadas. Por tanto, debes especificar:
 Misión, visión y valores de la empresa.
 Análisis DAFO,  PEST y Porter, son algunos de los más comunes.
 Análisis de la competencia.
 Desarrollar el plan de acción, en base a los objetivos y estrategias, en un periodo
de tiempo limitado.
 Definir los KPIs.
 Establecer el presupuesto.

Etapa 3: Estrategia de alineación.

En esta etapa se trata de que todas las decisiones estratégicas estén alineadas con los
objetivos, los valores de la organización y los recursos disponibles. ¿Cómo avanzar
dentro de esta etapa?
 Establece un plan en el que estén alineados tus recursos con las acciones
planteadas.
 Identifica aquello que no está funcionando correctamente y de ser necesario,
realiza los cambios oportunos. ¿Por qué no se están cumpliendo los objetivos? ¿Se
están alcanzando las metas?
 Si han de realizarse cambios, inclúyelos en el documento de planificación
estratégica.
 Comunica esta estrategia a todas las personas implicadas para que estén al
tanto de los nuevos cambios y objetivos fijados.

Etapa 4: Estrategia de los escenarios.

En esta etapa se plantean todos los posibles escenarios: el peor, el mejor y el
razonable, teniendo en cuenta también, los factores externos que puedan afectar. Y en
función de estos, se relacionan con el presupuesto operativo. 
¿Cómo respondería la organización en cada uno de estos supuestos? Es importante
definirlo e integrarlo en el proceso de planificación estratégica. 

Etapa 5: Controlar, probar, rectificar y adaptar la estrategia.

En esta etapa se debe revisar si la estrategia definida está funcionando correctamente
a través de reuniones con los diferentes departamentos donde se realice un análisis
que permita comprobar si se está realizando lo planificado. De modo que, se debe
poner en marcha un plan para resolver los problemas que vayan surgiendo. 
En otras ocasiones surgirán cambios en los que se requerirá adaptar la estrategia, ya
sea porque ha variado el mercado, el entorno competitivo o la legislación, entre otros.
En estos casos, se deben barajar otras oportunidades y preguntarse si realmente estás
trabajando con la estrategia más adecuada.

3.1. Planificación Estratégica

 La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer
el quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas
previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este
sentido, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de
cualquier organización. Así, la Planeación Estratégica es un ejercicio de formulación y
establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes de acción que conducirán
a alcanzar estos objetivos.

La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de

distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención
de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o
largo plazo.

Los planes estratégicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que
es esencial la correcta determinación de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el
dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeación estratégica falla.

La gestión o management comenzó a exigir la planificación  de las tareas a

cumplir, con un gerente que analizaba cómo y cuándo ejecutarlas.

  Por otra parte, el tiempo existente entre la inversión de un bien y su introducción

al mercado comenzó a acortarse, con un ciclo de vida de los productos cada vez más
breve. Por eso, la planeación estratégica pasó a ser una faceta fundamental de las
empresas en su búsqueda de mayor competitividad.

  De esta forma, la planeación estratégica se especializó en qué hacer

(las estrategias) para alcanzar los objetivos perseguidos en función de las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la gerencia

puedan desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud las necesidades de
la empresa, para que la planeación estratégica les permita interactuar con un mundo
dinámico y en constante evolución.

1.1. Ciclo Estratégico Intuitivo

Es una técnica de planificación en la que las decisiones se toman de manera

ágil, a corto plazo y según los contratiempos del momento, bajo la presión de unas
consecuencias no documentadas. Es un proceso cognitivo en el que no se realiza un
análisis y documentado previo para la toma de decisiones. Nace de la percepción
intuitiva y sensorial e interviene desde el subconsciente.

La teoría de la relación entre estructura y estrategia es la gran aportación de los

especialistas en materia de organización de empresas al modelo de estimación de la
orientación al mercado de este trabajo. Esta relación se expresa, en particular, bajo la
máxima de que “la estructura debe adaptarse a la estrategia”.

La importancia de esta afirmación, es tal, que resulta ser el fundamento teórico

básico que soporta el desarrollo del modelo de estimación que aquí se va a presentar.
Si es cierto que la estructura sigue o se adapta a la estrategia, de alguna manera ésta
estará siendo el fiel reflejo organizativo de la misma. Por ello, si se es capaz de
desarrollar una medida que identifique diversas formas organizativas y a su vez asocie
a las mismas un grado de orientación al mercado, se habrá desarrollado un modelo de
estimación en base a estructuras organizativas.
 Esta relación, fue descubierta y desarrollada por autores especialistas en
organización de empresas como Alfred Chandler, y Lawrence-Lorsh, y corroborada por
la mayoría que han profundizado el tema. Su aceptación hoy está tan generalizada que
se podría decir que se trata de un “principio” en organización de empresas.

Chandler, descubrió que la estrategia determina a la estructura (es decir, que

esta segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la empresa
resultan en nuevas oportunidades estratégicas que, a su vez requieren cambios en la
estructura organizativa para su correcta y exitosa implantación. Su estudio sobre la
evolución organizativa de 70 de las grandes compañías americanas reveló también,
que si bien la estructura tendía a seguir a la estrategia, esto no ocurría hasta que
problemas serios internos de desajuste, entre la nueva estrategia y la vieja estructura,
lo provocaban.

De ahí que Chandler puntualizase su tesis con la conocida frase de company´s

strategy in time determined its structure, es decir, que la estructura de la empresa se
ajusta a su estrategia una vez se le haya concedido el debido tiempo.

La experiencia de adaptación observada en las compañías estudiadas por este

autor seguía la siguiente secuencia:

1º creación de una nueva estrategia

2º resurgimiento de problemas administrativos

3º reducción de la productividad y de los beneficios

4º cambio a una nueva estructura

5º recuperación de la rentabilidad y mejora en la ejecución de la estrategia.

En una línea parecida, Lawrence y Lorsch, estudian las influencias del entorno
en la estructura a través de la necesidad de implantación de nuevas estrategias que se
adapten al nuevo escenario competitivo que, a su vez, requerirán de cambios
estructurales.

Otra serie de autores que mantienen esta relación o que basan en la misma sus
estudios y propuestas son Galbraith, Allio, Ansoff y Mcdonnell, Thompson y Strickland,
y Rowe et al. cuyas teorías se exponen a continuación.

Galbraith en su libro Designing Complex Organizations, analiza como las estructuras

organizativas han evolucionado adaptándose para responder a la dificultad de procesar,
cada vez mayores, cantidades de información provenientes de su entorno.

Allio, por su parte, va más allá y concede una gran importancia a la estructura
organizativa atribuyéndola el carácter de esencial en la implantación estratégica. Este
autor apunta que el éxito en la implantación estratégica consiste en el fluido y correcto
funcionamiento de los sistemas gerenciales de la empresa entre los que se encuentra
en primer lugar el adecuado diseño de la estructura organizativa de la empresa.

Conocidos autores de estrategia organizativa como Ansoff y McDonnell, también

analizan la evolución de las distintas estructuras empresariales, pero sin centrarse en el
tema de la relación entre estructura y estrategia. La dan por supuesto, resaltando la
importancia en la adaptación de la estructura organizativa a las necesidades operativas
y respondiendo, tanto a los cambios externos como internos de la empresa.

Ahora bien, si bien el principio de que la estructura ha de seguir a la estrategia

resulta simple de formular así como fácil de entender, no lo es en absoluto a la hora de
desarrollar la estructura organizativa adecuada. A este respecto, los autores Thompson
y Strickland, apuntan que hay pocas reglas que sirvan para un rápido y sólido desarrollo
de la nueva estructura organizativa. La regla genérica es diseñar la estructura
organizativa sobre la base de los Factores Clave de Exito (FCE) y actividades
esenciales en las que se supone está basada la estrategia. Es decir, para ajustar la
estructura a la estrategia se requiere generar a partir de las estrategias clave y en torno
a las unidades organizativas, los principales bloques estructurales de la empresa.
 Finalmente, en esta misma línea de adaptación estructural a la estrategia hay
otros autores como son Rowe et al. Que apuntan que son necesarias distintas
estrategias, y, por tanto, también estructuras para adaptarse a los cambios estratégicos
que tienen lugar a lo largo del “ciclo de vida organizativo de la empresa”. Más aun,
estos autores resaltan que es el “diseño jerárquico organizativo” (u organigrama) quien
ocupa el primer lugar como soporte de la estrategia, siguiendo aquí, la teoría de los
autores Galbraith y Nathanson y la de Allio al respecto.