Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Luis Villanueva B.
Captulo I
Concepto de Estrategia Empresarial
QU ES UNA ESTRATEGIA?
Como en el caso de muchos trminos cientficos, la palabra estrategia (del francs
stratgie y del italiano strategia) se deriva indirectamente de la palabra griega strategos
(general del ejrcito), que no tiene la connotacin de la palabra moderna. La palabra
griega equivalente a nuestra estrategia, probablemente se derive mejor de Strategike
episteme (la visin del general) o de strategon sophia (la sabidura del general). Otro
trmino muy relacionado sera strategemata que se refiere al uso de la strategema
(estratagema ) o trampas de guerra y que Clausewitz referencia as: "... no significa
engao pues no constituye una directa violacin de la promesa sino que deja que la
persona a la que se desea engaar cometa por s misma los errores de inteligencia que,
al fin, unindose en un efecto, cambian sbitamente la naturaleza de las cosas delante
de sus ojos ..."
Una de las obras fundamentales sobre planificacin estratgica, El arte de la guerra1 de
Sun Tzu, que surgi en China hace ms de 2000 aos, sigue siendo, quizs, el libro ms
influyente sobre estrategia: es una lectura estndar para los polticos y ejecutivos de
Asia.
Pero como sealan Robert y Dias2, la palabra estrategia puede adquirir diferentes
significados en distintos contextos y para personas distintas. Efectivamente, a lo largo de
la evolucin del concepto se han presentado muchas controversias respecto al
significado del trmino; cada autor usaba esta palabra con un sentido diferente, creando
consecuentemente confusin.
1
Sun Tzu: Los trece mandamientos del arte de la guerra (del chino, 1972).
Robert, Michael y Dias, Carlos: Estrategia pura y simple, Mc Graw Hill, Mxico, 2000, p. 23.
2
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos que los primeros estudiosos que ligaron
el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra
la teora del juego. All definieron la estrategia como la serie de actos que ejecuta una
empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta.
Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba que la
estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien si
es necesario. Parte de su definicin parta de la idea que los gerentes deberan saber
qu recursos tena su empresa y cules debera tener.
Alfred Chandler defini estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure (1962),
basado en su anlisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a principios del
siglo XX: DuPont, Estndar Oil of New Jersey, General Motor y Sears Roebuck. Chandler
defini la estrategia como el elemento que determinaba las metas bsicas de una
empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los
recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreci una definicin similar, la cual
cautiv la atencin de una generacin de estudiantes de la Escuela de Negocios de
Harvard y de todo el mundo: La estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos
o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas,
presentndolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la
empresa, o la cual se dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser
Con base en esta ltima definicin la estrategia debe disear una serie de objetivos y
planes que revelen el campo de actividad de la empresa, as como la forma en que se
enfoca esta actividad.
Igor Ansoff, en 1965, ofreci una definicin ms analtica, enfocada hacia la accin.
Ansoff consider que la estrategia era un hilo conductor que corra entre las actividades
de la empresa y los productos/mercados. La estrategia se convierte as en la una regla
para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
1. El alcance del producto/mercado
2. El vector de crecimiento
Luis Villanueva B.
3. La ventaja competitiva
4. La sinergia
Todas las definiciones anteriores, tienen cuatro elementos en comn. En primer lugar
est el concepto de un ambiente, es decir, una serie de condiciones ajenas a la
empresa, a las que sta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas
(amenazas) y otras positivas (oportunidades). En segundo lugar, la empresa debe
establecer metas u objetivos bsicos. El objetivo de ms alto nivel se suele conocer
como la misin; es decir, una definicin de la razn de ser de le empresa. En tercer
lugar, la gerencia debe realizar un anlisis de la situacin, con el fin de determinar su
posicin en el ambiente y su cantidad de recursos. Este anlisis se suele conocer como
Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, FODA por sus siglas en espaol,
(SWOT en ingls). Por ltimo la empresa proyecta como aplicar sus recursos, a efecto
de alcanzar sus metas y lograr adecuarse lo mejor posible a su ambiente.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
3.
Luis Villanueva B.
Enfoque Interactivo.
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el mbito
corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia, previa consulta
entre s, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos ms generales de la
organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.
4.
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA
Para H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy, la palabra estrategia presenta cinco
dimensiones o P:
1.
Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una
situacin.
En esta definicin la estrategia tiene dos caractersticas esenciales. Son hechos
como adelantados de la accin que quiere realizar y son desarrolladas consciente
e intencionalmente dirigidas a un propsito.
2.
3.
5.
Cmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?
Estrategia de Unidad de Negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las
metas de negocios especficos y se ocupa de la administracin de los intereses y
operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como:
Cmo competirn los negocios dentro de su mercado?
Qu productos y servicios debera ofrecer?
A qu cliente intenta servir?
De qu manera debern ser administrados las diversas funciones (Produccin,
Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado?
Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio?
Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como
debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del
mercado.
4.
1.
NIVELES DE ESTRATEGIA
Enfoque Descendente.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
2)
3)
Captulo II
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al
mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las posibilidades de
realizacin de las metas organizacionales.
La Figura N 1.1 muestra grficamente los tres tipos de estrategias
El Planeamiento Estratgico:
Conceptos, Importancia y Proceso
Estrategia a
nivel de
Unidad
Estratgica
de Negocios
Empresa de
Mercados
Mltiples
Unidad
Estratgica
de Negocios
La planeacin en las organizaciones tiene una larga historia, que se remonta a finales
del Siglo XIX. Su evolucin est estrechamente ligada a la evolucin del pensamiento
administrativo. La administracin como disciplina cientfica ha variado enormemente a lo
largo del tiempo incorporando e integrando aportaciones de mltiples reas de
conocimiento. Los enfoques actuales del estudio de la administracin nos conducen al
concepto de Administracin Estratgica como nuevo sistema de direccin que supone
una concepcin global de la administracin subordinando todas las decisiones al xito
potencial de la organizacin. La planeacin en este contexto asume una funcin esencial
como proceso de optimizacin de los siguientes factores; respecto al entorno,
competitividad y costo, respecto al producto, diseo, diferenciacin y calidad y respecto a
la organizacin, valor de recursos humanos y de la cultura organizacional.
Unidad
Estratgica
de Negocios
Negocio
Estrategia a nivel
Funcional
Produccin
Mercadotecnia
Finanzas
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
10
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los
miembros de la organizacin.
La misin de Ia organizacin:
Cul es el sentido de la entidad o empresa?
Las oportunidades y amenazas que enfrenta Ia organizacin y que provienen del
medio externo:
MEJORA EL DESEMPEO DE LA
ORGANIZACION
Cules sern las demandas que nos plantear el entorno? Qu tipo de dificultades y
obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de Ia organizacin:
Qu es lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de nuestra estructura interna
podran mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?
Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus capacidades y
las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organizacin que
desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo que es la misin
permite guiar las decisiones sobre qu oportunidades y amenazas considerar, y cules
desechar.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin
necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se
requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en
niveles ms bajos.
Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visin, definir la
misin, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeo de una
organizacin. La historia y los grandes lderes nos han enseado que una visin atractiva
sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. Tambin se ha
recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un
plan estratgico, sean ellas grandes o pequeas, tienen un mejor desempeo que las
que no lo han hecho.
El planeamiento estratgico permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades
y amenazas, enfocar la misin y orientar de manera efectiva el rumbo de una
organizacin, facilitando una accin innovativa de direccin y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones.
Las organizaciones e instituciones enfrentan una variedad de problemas que resultan
difciles de resolver por separado. Entre otros, estn generalmente sujetas a
restricciones financieras, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas lneas de
accin sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar
procesos, y otros.
La planeacin estratgica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la
mayora de esos problemas crticos, intentando resolverlos en su conjunto y
proporcionando un marco til para afrontar decisiones, anticipando e identificando
nuevas demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar las organizaciones
Una buena planeacin exige conocer ms la organizacin, mejorar la comunicacin y
coordinacin entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de
administracin, entre otras.
11
12
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Finalmente, el contar con un plan estratgico permite que las comunicaciones entre
los miembros de una organizacin sean ms fluidas y efectivas, precisamente debido
a que las voluntades estn orientadas a objetivos y resultados bien definidos. El
proceso facilita el establecimiento de espacios para desarrollar conversaciones
profundas y sostenidas sobre temas de inters estratgico para la organizacin.
ESTRATEGICO
CON
EL
Autores como Sakaiya (1994) y De Souza (1998), arguyen persuasivamente que en la actualidad no nos
encontramos en una poca de grandes cambios, sino ms bien en un cambio de poca.
13
ENFOQUE ESTRATEGICO
Se inicia despus de la Segunda Guerra Mundial y alcanza su Se inicia en los aos 80, cobra mpetu en los aos 90 y
mayor desarrollo en los aos 60s y 70s.
actualmente se halla en un proceso de desarrollo y diseminacin
creciente. Ms que una tcnica, es una gama de enfoques que
se ajustan a situaciones especficas.
Es esencialmente un proceso racional e inductivo, analtico y
lgico, fundamentado en hechos y datos.
ENFOQUE
Luis Villanueva B.
14
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
y el futuro. Antes que proyectar un curso definido por los acontecimientos histricos, el
planeamiento estratgico explora rutas alternativas para alcanzar un fin deseable. El
planeamiento estratgico es ms flexible y abierto, e involucra formas distintas de pensar
(incluyendo la definicin de un propsito, un conjunto de valores fundamentales, la
visualizacin de una situacin futura a lograr, la consideracin de diferentes alternativas
para alcanzar sus objetivos, y la capacidad de retar permanentemente las formas
habituales de enfocar los procesos) y actuar (hace nfasis en la experimentacin, la
toma de riesgos calculados y la bsqueda de resultados).
A fines de los aos 80s y a lo largo de los 90s, la dinmica de realizar procesos de PE se
transmite de las organizaciones del sector privado a otros mbitos, como el de las
organizaciones gubernamentales y no lucrativas y, geogrficamente, su rea de
influencia geogrfica se amplia hacia los pases de Amrica Latina y del mundo en
desarrollo. En los ltimos aos el planeamiento estratgico ha ido permeando un
nmero creciente de las organizaciones de pblicas y privadas. Actualmente
prcticamente no existe organizacin que de una u otra forma no est intentando aplicar
conceptos y metodologas asociadas al planeamiento estratgico.
CONTRASTE ENTRE PLANEAMIENTO OPERATIVO Y ESTRATGICO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Horizonte de 1 ao o menos.
Logro de resultados bien definidos. El nfasis
est en la accin.
Luis Villanueva B.
2.
La Fase Analtica, que consiste en el anlisis del entorno general y del sector
industrial, denominado ambiente externo en el cual se desenvuelve la organizacin,
a fin de identificar las oportunidades y amenazas; y el anlisis de la realidad interna
de la organizacin, cuya finalidad es determinar las fortalezas y debilidades,
comprendiendo el diagnstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de
la organizacin.
15
16
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
3.
4.
Estas cuatro fases interactan esttica y dinmicamente. As, el anlisis de las fortalezas
y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos
componentes de la fase analtica adquieren sentido nicamente en relacin a la misin y
visin de la organizacin. Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la
organizacin, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a
una organizacin que desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo
que es la misin permite guiar las decisiones sobre qu oportunidades y amenazas
considerar, y cules desechar. Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres
fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a
encarar los riesgos.
Los objetivos estn ligados a las estrategias, las polticas y estructuras organizacionales
necesarios para su logro y deben ser evaluados permanentemente para extender o
acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga
podran llevar a una nueva formulacin de la filosofa de la organizacin.
Luis Villanueva B.
VALORES ESTRATEGICOS
FASE
FILOSOFICA
VISIN
MISIN
ANALISIS ESTRATEGICO
FASE
ANALITICA
ANALISIS EXTERNO
ANALISIS INTERNO
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
A lo largo del presente curso desarrollaremos los cuatro aspectos del proceso de
programacin estratgica, que se muestran el Tabla N 2.3.
TABLA N 2.3: PROCESO DE PLANEACION ESTRATGICA
FASES
Filosfica
INSTRUMENTOS/METODOLOGAS
Matriz para determinar los Valores
Estratgicos.
Hoja de Trabajo para elaborar la Visin y
la Misin
Anlisis del Entorno General y del sector
(Matriz EFE)
Anlisis del Interno (recursos, capacidades
y aptitudes centrales) (Matriz EFI)
reas y Factores Estratgicos Crticos.
Matrices FODA, PEEA, IE, MGE y MPEC
Analtica
Operativa
Accin,
Desarrollo
Evaluacin
AREAS ESTRATEGICAS
CRITICAS (AEC)
RESULTADOS
Oportunidades y Amenazas
Fortalezas y Debilidades
Indicadores de Desempeo
FASE
OPERATIVA
FACTORES ESTRATEGICOS
CRITICOS (FEC)
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS (O.E.)
FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS
PLANES ESTRATEGICOS DE
ACCIN (PEA)
FASE DE
ACCIN,
DESARROLLO Y
EVALUACIN
17
18
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
Captulo III
19
Los planificadores debieron regresar al presente para definir todos los pasos necesarios
a fin de cumplir dicho objetivo. Por ejemplo era necesario analizar qu clase de
combustible se necesitara para un determinado tipo de vehculo. Luego, podra
producirse ese combustible? ....qu tipo de materiales seran necesarios para que la
nave pudiera sobrevivir al regresar a la tierra? (...) Estos planes incluyeron literalmente
miles de pronstico normativos para cubrir hasta los objetivos tecnolgicos ms
pequeos (...)
En el ejemplo que damos, el presidente se cie a un tema aeroespacial al que asume
como problema (en este caso el problema es una oportunidad que se extrae del
desarrollo industrial aeroespacial de EEUU, y la plantea como objetivo de gran visin).
El problema es contrastado con la imagen objetivo. Se efecta un descenso imaginario
desde el objetivo de gran visin hacia el presente, perfilando los obstculos que habrn
de conjeturarse como posibles condiciones que en cada etapa del descenso se
requieren para anteceder a la imagen objetivo y que luego debern superarse en el
trayecto de regreso hacia el horizonte deseado (la vuelta al futuro). Se realizan entonces,
hiptesis de las modalidades de accin que debern adoptarse para superar los
obstculos, verificando la resistencia que podrn hacer los obstculos desde una
perspectiva de movimiento ascensional hacia la imagen objetivo.
De all se infieren los diferentes pasos, simultneos o sucesivos, que habrn de
encadenarse para arribar a la situacin objetivo; vale decir, la trayectoria: la secuencia
4
20
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visin clara y consistente de lo que debe ser la
administracin futura de la empresa.
Luis Villanueva B.
Henry Minzberg. [1994], La cada y ascenso de la Planeacin Estratgica / Harvard Business Review.
Canad. pp. 4. 18.
Estrategia Pura y Simple: Michael Robert y Carlos Dias, Mc Graw Hill, Primera Edicin, Mxico, 2000, p.25.
6 Pensamiento Estratgico: George Morrisey, Prentice Hall, Mxico 1998, p. 2
5
21
22
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
tica
2.
Calidad
3.
Seguridad.
4.
Ambiente
5.
Innovacin
6.
La imagen en su industria.
7.
La imagen en su comunidad.
8.
9.
Recursos humanos
10.
Rentabilidad
11.
Alianzas estratgicas
12.
13.
Diversidad de mercado/cliente
14.
15.
Expansin
16.
Estructura de la empresa
17.
Concentracin geogrfica
Herman Miller, Inc., se gua por un conjunto de valores corporativos definidos con
precisin:
De acuerdo con Pascale en The art of Japanese Management los valores constituyen
los propsitos supremos a los cuales la organizacin y sus miembros deben dedicar
toda su energa, valores o metas que llegan al corazn de la gente.
24
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
Visin de futuro
Una metodologa sencilla para determinar los Valores Estratgicos, es la que nos
proporciona G. Morrisey y a la que hemos denominado Matriz para la Evaluacin de
Valores Estratgicos, que se muestra en el Tabla N 3.1.
TABLA N 3.1: MATRIZ DE EVALUACIN DE VALORES ESTRATGICO
VALOR ESTRATGICO
Nivel de Impacto
Comentarios
1
2
3
4
5
1. tica
2. Calidad
3. Seguridad
4. Ambiente
5. Innovacin, punto crtico
6. Imagen en su industria
7. Imagen en su comunidad
8. Diversin
9. Comprensin de los clientes
10. Recursos Humanos
11. Rentabilidad
12. Alianzas Estratgicas
13. Diversidad de productos/servicios
14. Diversidad mercado/cliente
15. Expansin
16. Estructura de la empresa
17. Concentracin Regional
18.
19.
20.
Adaptado de G. Morrisey: Pensamiento Estratgico, Primero Cules son sus valores estratgicos?, Prentice Hall,
Mxico, 1996, p.28
Buen Ejemplo
Confianza y amistad
Nivel de Impacto:
1 : Ningn impacto
2 : Impacto menor
3 : Impacto moderado
4 : Impacto importante
5 : Impacto mayor
Instrucciones:
Innovacin
Lealtad
2. Adems de los valores de la lista, aada cualquier otro que cree debera ser tomado en cuenta.
Disciplina
Liderazgo
Solidaridad Social
Trabajo en equipo
10
www.transforma.org/ firma.htm
11
3. Marque de 1 a 5 de acuerdo al nivel de impacto que el valor tendr sobre el futuro de la empresa.
4. Escriba cualquier comentario pertinente que crea apropiado para apoyar su posicin.
5. Comparta su opinin con los del equipo y someta cada uno de los valores a debate con una discusin
abierta y si es posible, llegue a un consenso sobre que valores merecen ser considerados para la lista
definitiva; as como para aquellos que sern eliminados. (Aquellos valores que calificaron 5 o 4 pueden
ser inicialmente considerados).
6. Llegue a un consenso sobre no ms de diez valores estratgicos que guiarn su pensamiento
estratgico.
7. Cada valor finalmente elegido debe ser claramente definido o formulado en una frase breve que
establezca la posicin de la empresa sobre ese valor.
25
26
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
LA VISIN ESTRATGICA
Luis Villanueva B.
) Positiva y alentadora
La Visin Estratgica se define como un estado deseado ideal que se pretende alcanzar.
Su principal fuerza no radica en su descripcin anticipada del futuro deseado, sino en un
proceso colectivo que sustituye el sueo o las indicaciones de una persona para
convertirse en los deseos factibles y compartidos de un grupo. Esta concepcin fortalece
el liderazgo debido a que el lder logra transmitir y retroalimentar su visin de futuro al
grupo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses
colectivos.
La visin estratgica resume los valores, aspiraciones y metas por alcanzar en trminos
muy genricos al interior de cada una de las instancias de la organizacin. La visin es el
eje que debe establecer las estrategias definidas por la organizacin para lograr un
cambio cualitativo que permita el logro pleno de la misin.
Adems, la visin puede entenderse como un conjunto de ideas generales, algunas de
ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y
espera ser en el futuro. La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la cadena o el
lazo que une en la organizacin el presente y el futuro. Esta describe el carcter y el
concepto de las actividades futuras de la organizacin.
La Visin de la empresa describe cul debera ser el negocio del futuro. Las Visiones
apelan a las emociones. Ellas describen el futuro en trminos de metforas, smbolos, y
sentimientos. Una Visin es una imagen muy poderosa que atrae a la gente hacia ella.
A veces la Visin tambin se conoce como Intento o Intencin Estratgica. Una intencin
Estratgica12, es aquella que engloba el estado futuro deseado, o la aspiracin de la
organizacin; el sentido de descubrimiento y destino, que motiva tanto a los directivos
como a los trabajadores de toda organizacin. Aquellos que no son lderes del
mercado tienden a tener visiones donde vencen a un competidor clave. Los lderes del
mercado tienden a tener visiones ms amplias; por ejemplo, la Visin de Coca Cola es:
Poner una Coca Cola al alcance de todo el mundo, en todo el mundo. McDonalds
quiere: Servir comida a la gente, donde sea que est reunida. En ambos casos se
crea una imagen visual que apunta en la direccin que la compaa quiere ir.
La Visin debe guiar todo cambio organizacional y todas las actividades de mejora. La
mejor forma de hacerlo es capturar la Visin en un objetivo de largo plazo. Luego
debemos identificar de tres a cinco actividades claves que aseguren que la Visin ser
lograda. Este plan de largo plazo es el punto de partida para el proceso de planeacin
anual. El plan anual identifica las cosas esenciales que debemos lograr este ao para
alcanzar la Visin. Todas las otras actividades y procesos crticos deben entonces ser
desplegados en todas las reas necesarias de la organizacin. Los dueos de estas
actividades y procesos crticos deben ser identificados y asignados para luego
desarrollar las mediciones de desempeo que nos van a permitir monitorear el progreso.
Adems, la visin conlleva un conjunto de valores, que reflejan los ideales que la
organizacin o la instancia de gestin pblica sustenta con la finalidad de lograr
eficiencia, eficacia y calidad en su funcionamiento.
Caractersticas de la Visin
La visin la puede tener en el caso de un emprendedor que quiere crear una empresa,
que le ser til para continuar la lgica estratgica de su iniciativa y para tomar las
decisiones correctas.
La clave es que la visin sea compartida por todos los miembros de la organizacin y
para ello debe contar con las siguientes caractersticas:
En el caso de una empresa que est pasando por un momento de dificultades, este
ejercicio sirve para fijarse en un nuevo plan estratgico.
12
Johnson, Ferry y K. Scholes: Direccin Estratgica, Prentice Hall, 5ta. Edicin, 2001, Espaa, p. 220.
27
28
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Para actuar con coherencia, el grupo debe compartir los tres elementos bsicos de la
accin humana, una perspectiva comn de su presente, una visin comn del futuro
deseado, y una responsabilidad de trazar su destino desde el presente hacia el futuro.
El dilogo sobre la visin compartida es la raz de todo comportamiento colectivo. La
ausencia del mismo ser una serie de acciones congruentes pero de acciones
individuales.
Cuando una organizacin intenta una y otra vez alcanzar sus objetivos infructuosamente,
puede resultar conveniente detener las acciones y comenzar un proceso reflexivo de
anlisis. Al igual que en el caso individual, el aprendizaje colectivo demanda que las
personas que integran un grupo tengan una visin compartida, a la que no pueden
acceder mediante acciones directas.
La Comunicacin de la Visin y el cambio
Existen opciones entre las formas de comunicacin para explicar la visin, la misin, los
objetivos y estrategias, conducentes a un programa de cambios, como es el proceso de
planeamiento estratgico. En la Tabla N 3.2 se resume algunas de stas opciones que
van desde la explicacin cara a cara hasta comunicados a travs de anuncios y
circulares. El grado en que estos distintos medios de comunicacin resulten efectivos
depender de hasta que punto la naturaleza del cambio es rutinaria o compleja. En
situaciones de cambios complejos, por ejemplo, deber ser deseable lograr una
comunicacin que implique interaccin y participacin.
2.
VISIN AL 2005: ... una comunidad de aprendizaje de alta calidad, centrada en el ser
humano, de avanzada tecnologa y de orientacin internacional."
3.
Rutinarios
Complejos
Tipos de Medios
Cara a cara
(Uno a uno o en grupo)
Demasiada comunicacin
puede generar confusin
Interactivos
Comunicacin
Personal
Una buena
comunicacin para
cambios complejos
COMUNICACIN
EFECTIVA
Comunicacin rutinaria
para cambios rutinarios
Boletines Generales
(por ejemplo, circulares,
anuncios en el tabln)
Luis Villanueva B.
4.
Demasiado
poca
informacin
y
sensibilidad provocan
desconfianza y falta
de compromiso
5.
Redaccin de la Visin
Las Visiones empresariales se redactan en trminos de un futuro deseado, es decir
adoptando una actitud que refleje perspectivas, anhelos, expectativas e ideales. Por lo
general este tipo de Visiones utilizan trminos como: Ser,
Seremos,
13
29
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
confiabilidad. A travs de lo cual, generar valor agregado para sus clientes y altos
beneficios para sus accionistas, personal profesional y aliados de negocios.
7.
Luis Villanueva B.
Ser el laboratorio de anlisis clnicos de primera eleccin para los mdicos, pacientes,
empresas e instituciones
16. Nuestra visin es la de ser los mejores y ofrecer los productos ms innovadores y de la
ms alta calidad adelantndonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas las
personas. _ Para ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovar y sobresalir.
Para alcanzar esta visin, asumimos estos compromisos para con todos aquellos con
quienes tenemos contacto.
Para disear una Visin Estratgica, se pueden utilizar un conjunto de preguntas claves
respecto del futuro. Para contestar a estas cuestiones se necesita que el equipo
planeador libere sus sentimientos y de ser posible este proceso debe llevarse a cabo
lejos del mbito de la empresa, en un lugar donde las ideas creativas puedan fluir
libremente. Morrisey seala que siendo la visin un proceso creativo e intuitivo,
necesita responder a estas preguntas como si observara al mejor de los mundos
posibles. Asuma que nada es imposible. Es mucho ms fcil nivelar una declaracin
poco prctica o realista que expandir una que sea ultra conservadora. Recuerde que
usted crea una visin sobre cmo le gustara que llegara a ser su empresa en el futuro,
no una imagen de los que es ahora. Estas preguntas estn contenidas en la Tabla N
3.3 denominado Hoja de Trabajo para elaborar la Visin Estratgica. Las respuestas ms
relevantes a las preguntas que aparecen en esta hoja de trabajo, configurarn la Visin
de la Organizacin; es importante contestar a todas las preguntas, que aunque no
aparezcan en la Visin, volvern a ser consideradas ms adelante en el proceso de la
elaboracin del plan estratgico.
31
32
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1.
2.
Qu cosas nuevas pretendemos buscar? Cules son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el
futuro y/o cuales son los principales proyectos y/o actividades que queremos desarrollar?
3.
Cul ser el grupo o grupos de clientes que atenderemos? Qu necesidades genricas demandarn los
clientes?
4.
Qu productos y/o servicios principales y adicionales generar la empresa? Cules sern los beneficios que los
productos brindarn a los clientes? Qu valor agregado proporcionarn? Con aspecto se relacionar el valor
agregado?
El valor agregado podra estar relacionado con un conjunto particular de destrezas, posicionamiento, experiencia o
recursos para actuar con xito.
5.
Luis Villanueva B.
6.
7.
Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los mercados, la productividad, el
crecimiento, la tecnologa, la calidad, los empleados y dems?
8.
Por qu hace lo que hace, qu es eso que nunca podra dejar de hacer, cul es
la justificacin social de su existencia?
LA MISIN ESTRATGICA
Por Misin Estratgica, se entiende a la razn de ser de la organizacin, la meta que
moviliza las energas y capacidades organizacionales. Es la base para procurar una
unidad de propsitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de
pertenencia. Es el aporte ms importante y significativo a la sociedad. Sin la definicin
clara de la misin, ninguna organizacin puede progresar.
Una declaracin de misin es una descripcin breve del propsito mayor, la razn ms
amplia que justifica la existencia de la organizacin. Debe orientar el rumbo y el
comportamiento en todos los niveles de la organizacin. Una misin bien formulada
permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe, a dnde se
dirige la organizacin, as como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo
anterior se desprende que el propsito de una misin no es exponer fines concretos, sino
dar una direccin general, una filosofa que motive y sirva de gua al desarrollo d e la
organizacin.
La misin indica la manera como una organizacin pretende lograr y consolidar las
razones de su existencia. Seala las prioridades y la direccin de las actividades de una
organizacin, identifica los mercados a los que se dirige, los clientes a los que quiere
servir y los productos que quiere ofrecer.
Si su misin es ser la empresa que ofrece buena calidad a los mejores precios tiene que
desarrollar y mantener habilidades para no perder el Norte durante las borrascas y
embates que desorientan a ms de un capitn de barco.
Una Misin que reposa en una hoja de papel no es til, la misin debe estar clara en la
cabeza de cada uno de los miembros de una organizacin, slo as ser de utilidad, slo
as se le podr llamar herramienta. Cuando la organizacin no tiene conciencia de su
misin la herramienta se convierte simplemente en una frase que est por ah pero que
nadie aplica, no podr recoger los valores institucionales ni ser fuente de inspiracin
para las personas.
La misin organizacional como "una declaracin duradera de propsitos que distingue a
una organizacin de otras similares". Es un compendio de la razn de ser de una
organizacin, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.
Una buena misin institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el
cliente y solo el cliente quien decide lo que es una organizacin.
La misin debe ser bsicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la
generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la
creatividad de la gente.
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuracin de la misin,
son los siguientes:
33
34
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos
al pasado. No solo responder a los cambios, sino que se deben promover.
Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organizacin como para los
que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misin.
Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas,
hermosos propsitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
Dimensiones de la Misin:
Toda misin de una organizacin presenta dos dimensiones. Una econmica y otra
social, dependiendo claramente la segunda de la primera.
2.
3.
4.
5.
6.
Luis Villanueva B.
Revisin y retroalimentacin.
Aprobacin y compromiso.
Caractersticas de la misin:
Una ventaja adicional es la de imponer una frontera a su accionar, vale decir, hacer
explcito para todos los involucrados, tanto internos como externos, aquello que la
organizacin no debe hacer. De hecho, la mayor parte de las empresas privadas y
muchos servicios pblicos se ven obligados a destinar grandes recursos a actividades
que no estn comprendidas entre sus objetivos organizacionales, como por ejemplo el
desarrollo de sistemas de informacin, la provisin de servicios de mantenimiento, aseo,
35
36
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
tal fin, cuentan con un staff de mdicos calificados y una infraestructura funcional con modernos
equipos.
Una vez analizados los aspectos tericos sobre la misin slo se agregar a ello la
significacin que la misma posee para cualquier organizacin, no solo como su razn de
ser, sino como la gua para la accin, el camino para encausar los esfuerzos de todos los
recursos para lograr el fin, la expresin de todos los valores que posee o necesita la
organizacin para su aporte en beneficio de la sociedad. Posterior a su formulacin se
recomienda diagnosticar la misma.
Modelar el futuro de Internet, creando valor y oportunidades sin precedentes para nuestros
clientes, empleados, inversionistas y ecosistema de socios.
CISCO SYSTEMS
La Pontificia Universidad Catlica del Per es una comunidad acadmica inspirada en principios
ticos y valores catlicos, creadora y difusora de cultura, saber y conocimientos, promotora del
cambio, dedicada a la formacin integral de la persona, para que ella haga del estudio un
instrumento de su propia realizacin y se capacite para asumir y resolver problemas
fundamentales inherentes al ser humano y la sociedad.
PUCP
ALICORP
ENACO S.A.
BACKUS
Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Per.
Brindar un servicio de excelencia a nuestros clientes a travs de nuestro personal y con la oferta
de productos y servicios financieros de mxima calidad, contribuyendo al desarrollo econmico y
social del Per.
BANCO DE CREDITO
INDECOPI
Lograr y mantener el liderazgo en cada uno de los negocios que interviene la Corporacin,
generando un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, a la vez que busca y mantiene
una armona con la comunidad.
CEMENTOS YURA S.A.
Brindar una atencin integral de salud, eficaz, eficiente y oportuna, altamente especializada a sus
pacientes
37
38
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Nuestra misin es ser el distribuidor N 1 del norte en productos de cuidado personal, alimenticios
y servicios a nuestros clientes, y para proporcionar a nuestros accionistas un retorno promedio
superior a largo plazo en su inversin.
Luis Villanueva B.
Obtener los mejores resultados econmicos financieros con el uso eficiente de los activos,
mediante un crecimiento sostenido y observando altos niveles corporativos de cumplimiento en los
aspectos, ambiental, cvico y social.
Ser la compaa de productos empacados para el consumidor ms exitosa del mundo. Seguimos
nuestra misin al:
Conformamos una organizacin eficaz y eficiente, con personal integrado, conocedor de sus
labores, con capacidades de decisin y habilidad empresarial; dirigida a obtener la completa
satisfaccin de las exigencias del cliente, mediante una estrecha relacin antes, durante y posterior
al suministro del producto.
PIERIPLAST S.A.C.
General Motors esta en el negocio del transporte (misin primaria) provee vehculos para el
transporten de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados (misin
secundaria)
General Motors
Ser lderes reconocidos en la produccin y comercializacin de los productos de The CocaCola Company y de nuestras marcas, agregando valor a nuestros productos.
39
Lo mismo que se propuso para el diseo la Visin Estratgica, se pueden utilizar para el
diseo de la Misin un conjunto de preguntas claves que definan la razn de existencia
de la organizacin. As mismo tomamos la sugerencia de Morrisey para plantear algunas
preguntas genricas y una muestra de las implicaciones que le ayudarn a identificar los
factores por incluir en su declaracin de la misin. Aunque en la Misin no se incluir
necesariamente las respuestas a todas estas preguntas para su declaracin,
responderlas requiere el pensamiento estratgico, y las respuestas sern tiles en otras
partes de su proceso de planeacin estratgica. Pueden modificarse estas preguntas o
incluir algunas ms para hacerlas ms relevantes para su organizacin.
Estas preguntas se presentan la Tabla N 3.4 al que hemos denominado Hoja de Trabajo
para elaborar la Misin Empresarial. As como la Visin, es importante contestar
adecuadamente a las preguntas que aparecen en esta Hoja de Trabajo; sin embargo,
slo las respuestas claves configurarn la Misin de la Empresa.
14
. www.tenimos.com.co/ serv.htm
40
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
1.
2.
3.
1
2
3
4
5
6
7
8
4.
5.
6.
Cules son o deberan nuestro(s) segmento(s) principal (es) de mercado presentes y futuros?
Cules son las categoras generales de sus mercados (tipo geogrfico, de ramo de la industria, tamao y tipo de
negocios de sus mercados, de enfoque ocupacional, de edad de clase socioeconmica?
7.
8.
9.
10.
11.
Cules son o deberan ser nuestra principales preocupaciones econmicas y como se medirn?
Cules son las expectativas de rentabilidad econmica y financiera, de ingresos por ventas, capacidad,
diversidad? Cmo sern medidas?
12.
Qu temas, valores y prioridades filosficos son o deberan ser importantes en el futuro de nuestra
empresa? Qu valores debern estar expresamente identificados en la misin que generen mayor confianza y
que afecten la manera como se conducir el negocio? Hay factores que no estn identificados en sus valores
como la productividad o el enfoque gerencial, que deban ser tomados en cuenta mientras se prepara la declaracin
de la misin?
13.
Qu consideraciones especiales (que sean aplicables) tenemos con respecto a los GRUPOS DE INTERS
importantes? (Tabla adjunta)
GRUPO DE INTERS
CRITERIO UTILIZADO
POR EL GRUPO DE
INTERS PARA EVALUAR
EL DESEMPEO
RESULTADOS DE LA
EMPRESA SEGN EL
CRITERIO DEL GRUPO
DE INTERS
IMPACTO RELATIVO
PARA LA CONTINUIDAD
DE LA EMPRESA
Los grupos de inters deben identificarse y colocarse en la matriz de acuerdo al poder relativo que detentan.
41
42
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
Captulo IV
Otra importante clasificacin del entorno17, es la que establece que el entorno est
dividido en cuatro grandes reas (sector, actividad, mercado e internacional). Estas
grandes divisiones del entorno estn determinadas por dos conceptos: la influencia y la
proximidad (Tabla N 4.1).
La influencia, establece que los factores del entorno inciden o pueden incidir en forma
ms o menos directa en el comportamiento de la organizacin. Mientras que la
proximidad establece que estos factores del entorno que estn influyendo en nuestra
organizacin, se encuentran ms cerca o lejos de nuestros rganos de decisin.
43
INDIRECTA
Mercado
Internacional
Johnson y Scholes, Direccin Estratgica, Pearson Educacin S.A., 5ta. Edicin, Madrid, 2001, p. 85.
16 Gimbert, Xavier: El enfoque estratgico de la empresa: principios y esquemas bsicos, Ediciones Deusto
S.A., Espaa, 2001, p. 57.
17 Best Business Service: Curso de Planeacin Estratgica, Ocano Multimedia, Espaa, 1998, p.4.
15
44
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
DIVERSO
SIMPLE
RECURSOS
ABUNDATES
FAVORABLE
HOSTIL
Concepto de entorno.
ESCASOS
RECURSOS
INTEGRADO
INESTABLE
COMPLEJO
1. Capacidad: Puede ser un entorno que posea recursos suficientes o que por el
contrario los recursos sean escasos.
2. Volatilidad: El entorno puede ser estable o dinmico segn que los factores que
lo componen permanezcan estables o no. Se tienen en cuenta la cantidad,
profundidad, rapidez e impredecibilidad de los cambios.
45
46
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Analizar la tendencia de cada factor del entorno y del sector. Definir el plazo y la
intensidad de su efecto o impacto.
Alta
Su anlisis se debe hacer en funcin del grado de seriedad que representan su impacto
en la empresa y la probabilidad de su ocurrencia. Se presenta en la Tabla N 4.3:
Factores Tecnolgicos
Grado de seriedad
Factores Econmicos
Baja
Luis Villanueva B.
Grado de
atractivo
Luis Villanueva B.
Los factores del entorno general o denominado tambin macro ambiente, por lo general,
no estn bajo el control directo de las empresas, por lo tanto, el propsito del
planeamiento estratgico es facilitar a la organizacin actuar con efectividad ante las
amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del
mismo. Para lograr este propsito los lderes estratgicos deben identificar y analizar la
forma de manifestacin de estas fuerzas en relacin con la empresa.
El anlisis debe hacerse tanto para el entorno general actual como para el futuro. Para el
anlisis del entorno general actual se valora lo que est sucediendo ahora y para el
futuro, hay que acudir a los pronsticos y los escenarios.
El estudio y anlisis de stas variables nos debe proporcionar conclusiones propias para
cada empresa con el fin de permitirnos conocer las oportunidades y amenazas que
representan.
Alta
Baja
Alta
Baja
Elaborar
planes
de
contingencia, especificando
las
modificaciones
por
hacer antes o durante la
ocurrencia de la amenaza
Realizar
seguimiento
cuidadoso en caso que las
amenazas se tornen ms
criticas
18
Best Business Service: Curso de Planificacin Estratgica, Ocano Multimedia, Espaa, 1998
47
48
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
50
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
52
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Con fines operativos, el anlisis del entorno general se puede realizar mediante un
conjunto de matrices, que permiten al planificador sistematizar la informacin. Se pueden
utilizar las matrices que aparecen en las tablas 4.4, 4.5, 4.6 y 4.7. Con la ayuda de estos
instrumentos, se analizan cada grupo de los factores del entorno general, como son los
econmicos, socio-culturales, tecnolgicos y poltico-legales, en su situacin actual; para
luego establecer su tendencia en el mediano plazo, es decir los probables cambios que
pueden ocurrir en cada uno de los factores. La relevancia de esta secuencia est en que
el futuro de la organizacin, expresada en sus principales propsitos visin, misinpodra verse influencia positiva o negativamente por estas tendencias; por lo que, se
hace necesario establecerlos. Ahora bien, quien deba desarrollar esta labor debe
basarse en informacin que sobre los escenarios futuros exista, o recurrir a expertos
para validar sus proyecciones.
Luego de haber analizado la situacin actual de cada factor y establecer sus tendencias,
se utiliza la Matriz de Tendencias e Impactos que aparece en la Tabla N 4.8. Aqu la
informacin relevante se somete a evaluacin por parte del equipo de planeacin. La
tarea consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una
escala que habitualmente suele ser de uno (1) a cinco (5) o, lo que es lo mismo: impacto
altamente negativo, impacto negativo, indiferente o equilibrado, impacto positivo e
impacto altamente positivo. Esta valoracin es subjetiva por parte del equipo planeador o
de direccin de la empresa y recoge la forma en que sta percibe las distintas variables
del entorno.
Los valores calificados como 1 o 2 podran estar potencialmente configurando amenazas
para la organizacin; el calificativo de 3, no representara ni amenaza ni oportunidad;
mientras que, la calificacin de 4 y 5, sugieren la posibilidad de estar frente a una
potencial oportunidad que debe ser aprovechada.
El anlisis sistemtico del entorno general debe permitir la identificacin de las ms
importantes variables que afecten a la empresa. Esta informacin es muy valiosa porque
permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de
crecimiento y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea
favorable. Hay que considerar tres cuestiones importantes en la medicin de dichos
efectos para poder decidir adecuadamente:
Luis Villanueva B.
SITUACIN ACTUAL
EVALUACIN A MEDIANO
PLAZO
RENTA
EMPLEO
PRECIO DEL DINERO
INFLACIN
IMPUESTOS
VALOR DE LA MONEDA
CRECIMIENTO
ECONMICO REAL
PRODUCTO BRUTO
INTERNO (PBI)
SITUACIN ACTUAL
EVALUACIN A MEDIANO
PLAZO
GRADO DE FORMACION
SEGURIDAD CIUDADANA
DEFENSA DEL
CONSUMIDOR
CONDUCTAS DE
CONSUMO
CALIDAD DE VIDA
FUERZA SINDICAL
VALORES SOCIALES
CAMBIOS EN LA FAMILIA
DISTRIBUCIN DE LA
POBLACIN
53
54
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
FACTOR/VARIABLE
FACTORES POLTICO
LEGALES
SITUACIN ACTUAL
Luis Villanueva B.
TENDENCIA
1
EVALUACIN A MEDIANO
PLAZO
IMPACTO
3
LEGISLACIN
PERTINENTE
ESTABILIDAD POLTICA
POLTICA ECONMICA
POLTICA FISCAL
IMPUESTOS
POLTICA EXTERIOR
Ponderaciones:
1: Impacto Altamente Negativo
2: Impacto Negativo
3: Impacto Moderado
4: Impacto Positivo
5: Impacto Altamente Positivo
SITUACIN ACTUAL
EVALUACIN A
MEDIANO PLAZO
DISPOSICIN DE PERSONAL
ESPECIALIZADO
DISPOSICIN DE SERVICIOS
TECNOLGICOS Y LOGSTICOS
RELACIN ENTRE NUESTRA
UBICACIN Y LA DISPOSICIN DE
MODERNAS INFRAESTRUCTURAS
FACILIDAD/DIFICULTAD DE
CREACIN O ADQUISICIN DE
CONOCIMIENTOS TCNICOS
CULTURA DE ADAPTACIN A
NUEVAS TECNOLOGAS
ADAPTACIN DE LA I&D AL
MERCADO
EMPLEO DE RECURSOS
NECESARIOS EN I&D
19
55
56
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
De acuerdo con el modelo de Porter, la rentabilidad de una industria (lo que la hace
atractiva) depende de cinco fuerzas bsicas:
I.
II.
III.
IV.
V.
Luis Villanueva B.
Est referida a los competidores que ya estn en el sector en el que operamos. Habr
que tener muy en cuenta todos los movimientos de importancia que realicen y saber
detectar las posibles ofensivas que realicen y que de alguna forma, nos hagan perder
parte de nuestro mercado.
Cuando los costos de estructura son bajos, nos permiten mantener una
rentabilidad sin hacer grandes sacrificios para alcanzar el punto muerto.
4. El producto es especializado
El hecho de que el producto sea diferenciado nos ayuda de forma efectiva a
mantener la rentabilidad, ya que entran factores como la imagen de marca, el
servicio postventa, etc. No dejando la eleccin solo en el precio.
GRAFICO N 4.2
La entrada potencial
de competidores
nuevos
El poder de
negociacin de los
proveedores
El poder de
negociacin de los
consumidores
El desarrollo potencial
de productos
sustitutos
57
58
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
aspecto estratgico, ya que ello nos permite conseguir facilidades extras, como
financiacin, stocks, etc.
Los Frenos de Entrada
Luis Villanueva B.
59
60
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
Cuanto mayor sea el costo de cambio por parte del cliente, menor ser la fuerza
de los sustitutos.
61
62
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
63
FACTORES
ATRACT.
MEDIO
ESCENARIO 20..
POCO
ATRACT.
MUY
ATRACT.
ATRACT.
MEDIO
POCO
ATRACT.
BARRERAS DE
ENTRADA
Economa de escala
Grande
Pequea
Imagen de Marca
Alto
Baja
Requerimiento de
Capital
Alto
Bajo
Acceso al Canal de
Distribucin
Restringido
Amplia
Acceso a la tecnologa
Restringido
Amplia
Proteccin del
gobierno
Alta
Punto de Equilibrio
Alto
Bajo
Acceso a proveedores
Mnimo
Mximo
Costo de cambio de
proveedor
Alto
Experiencia
Larga
Corta
Barreras Emocionales
- Sociales
Bajo
Alto
Bajo
Alto
Restricciones del
Gobierno
Bajas
Altas
Relaciones
Estratgicas
Baja
Alta
Reconversin de
activos
Fcil
Difcil
Alternativas de mejora
de rendimiento
Se dispone
No se
dispone
Inexistente
Bajo
BARRERAS DE
SALIDA
64
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
FACTORES
PODER DE LOS
PROVEEDORES
Nmero de
Proveedores
ATRACT.
MEDIO
ESCENARIO 20..
POCO
ATRACT.
MUY
ATRACT.
ATRACT.
MEDIO
POCO
ATRACT.
Luis Villanueva B.
FACTORES
ATRACT.
MEDIO
ESCENARIO 20..
POCO
ATRACT.
MUY
ATRACT.
Muchos
Pocos
Nmero de
competidores
Pocos
Muchos
Proveedores
importantes
Muchos
Pocos
Crecimiento de las
ventas
Rpido
Lento
Disponibilidad de
productos sustitutos
Alto
Bajo
Costos Fijos o
Inventarios
Bajo
Alto
Costo de cambio de
proveedor
Bajo
Alto
Caractersticas del
producto
Especializado
Commodity
Nmero de clientes
del proveedor
Pocos
Muchos
Fuerza de los
competidores
Dbil
Fuerte
Amenaza de
integracin hacia
delante
Baja
Alta
Rentabilidad del
Sector
Alta
Baja
Sector estratgico
para proveedor
Mucho
Poco
Importancia de la
empresa para los
Clientes
Mucha
Poca
Utilizacin de
capacidad
Incrementa
Diminuye
Mucha
Poca
DISPONIBILIDAD DE
SUSTITUTOS
Costo de cambio de
producto para el
usuario
Alto
Bajo
Importancia de la
empresa para los
Proveedores
Relacin costo/calidad
del sustituto
Alto
Bajo
PODER DE LOS
COMPRADORES
Argumentos de
cambio del sustituto
Fuerte
Dbil
Nmero de
Compradores
Muchos
Pocos
Rentabilidad y
agresividad del
sustituto
Facilidad de encontrar
productos sustitutos
Baja
Alta
Compradores
importantes
Muchos
Pocos
Difcil
Fcil
Rentabilidad del
Cliente
Alta
Baja
Grado de
diferenciacin
Percibida
Amenaza de
integracin hacia atrs
No
Baja
Alta
ACCIONES DEL
GOBIERNO
Proteccin del Sector
Favorable
Desfavorable
Favorable
Desfavorable
Polticas consistentes
No
Fidelizacin
econmica
Ventajoso
No ventajoso
Acceso a divisas
Alto
Bajo
Alto
Bajo
Capital extranjero
Irrestricto
Restringido
Grado de importancia
percibida dentro su
valor agregado
Proteccin arancelaria
Alta
Baja
65
ATRACT.
MEDIO
POCO
ATRACT.
RIVALIDAD DE LOS
COMPETIDORES
66
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
COMPETIDORES
VENTA
US $
AO -2
% DEL
MERCADO
VENTA
US $
AO -1
% DEL
MERCADO
PODER DE LOS
PROVEEDORES
TENDENCIAS
RELACIONES
OTROS
OTROS PROVEEDORES
SUSTITUTOS DE LA
M.P.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
TOTAL
Comentarios:
..
.....
..
COMENTARIOS:
.
.
.
.
PRODUCTO
Y/SERVICIO
SUSTITUTO
POSIBLE
PROVEEDOR
ESTRATEGIA
SEGUIDA
VENTAJA
COMPARATIVA DEL
SUSTITUTO (Precio
Calidad)
COSTO DE
CAMBIO
PARA EL
USUARIO
PRODUCTO Y/O
SERVICIO
PROVISTO
PROVEEDOR
COSTO DEL
PRODUCTO
VOLUMEN
EN US $
PLAZO DE
ENTREGA
PERIODO
DE PAGO
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
COMENTARIOS:
.
.
.
5.
Comentarios:
.......
.......
.......
......
67
68
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
representa la importancia relativa de cada una de ellas, para luego distribuirlos entre
cada uno de los factores que conforman cada fuerza; la suma total de los pesos
asignados a cada fuerza debe ser siempre igual a 1. Despus se procede a calificar, en
concordancia con la tendencia a cada uno de los factores de cada fuerza competitiva; los
calificativos son de 1, para sealar que se trata de una amenaza importante, 2, una
amenaza menos, 3 para una oportunidad menos y 4 para una oportunidad mayor. A
continuacin, se determina el puntaje ponderado multiplicando el peso por su respectiva
calificacin. El paso final consiste en determinar el puntaje por categora; para ello
primero se determina el puntaje por categora correspondiente a cada factor, dividiendo
el puntaje ponderado del factor entre el peso global de la categora; luego se procede a
sumar los puntaje por categora de cada factor que forma la fuerza competitiva y se
obtiene el puntaje por categora o fuerza. De esta manera se obtiene puntajes para cada
fuerza competitiva o categora que van de 1 a 4, para sealar si es una amenaza mayor
(1), amenaza menos (2), oportunidad menos (3) y oportunidad mayor (4), colocando
estos valores en la parte superior de la columna puntaje por categora y a la altura de la
fuerza competitiva correspondiente.
TABLA n 4.16: MATRIZ DE IMPACTOS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Tendencia
Peso
Calificacin
Ponderado
Puntaje
por
Categora
Competidores
Actuales
Luis Villanueva B.
PESO
CALIFICACIN
PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES:
1.
2.
Poder de Negociacin
de los Clientes
3.
4.
4.
5.
Competidores
Potenciales
AMENAZAS:
1.
2.
3.
4.
Poder de Negociacin
de Proveedores
5.
TOTAL
Calificacin: 4: la respuesta es superior; 3: la respuesta es superior a la media; 2: la respuesta es media; 1: la respuesta es mala
COMENTARIO:
Productos Sustitutos
1 = Amenaza importante
3 = Oportunidad menor
2 = Amenaza menor
4 = Oportunidad importante
20
69
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es
de 1.0. El total ponderado igual a 4.0 indica que una empresa responde de manera
excelente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector, mientras que 1.0
significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas externas. Un valor ponderado promedio es igual 2.5. En la Tabla N 4.16, se
muestra el esquema de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE).
Luis Villanueva B.
ANALISIS INTERNO
Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el
mismo significado; no obstante, los factores importantes para el xito en una MPC
incluyen aspectos tanto internos como externos. Los factores determinantes para el xito
en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se
pueden concentrar en cuestiones internas.
PONDERACIN
CALIFIC.
PESO
PONDERADO
COMPETIDOR 1
CALIFIC.
PESO
PONDERADO
COMPETIDOR 2
CALIFIC.
PESO
PONDERADO
1.
2.
3.
4.
Cules son los valores bsicos, aquello que caracteriza el modo de operar de la
empresa? Hasta qu punto estos valores condicionan lo que debe ser la
empresa?
5.
6.
7.
8.
9.
TOTAL
Valores de las Calificaciones: 1: Mayor Debilidad; 2: Menor debilidad; 3: Menor Fortaleza; 4: Mayor
Fortaleza
COMENTARIO:
.
21
71
A diferencia de los componentes del entorno general y del sector, que actan desde
fuera de la organizacin, los componentes del ambiente interno se originan en la propia
organizacin.
QUE COMPRENDE EL ANLISIS INTERNO?
Una de las primera formas de establecer las principales variables del Anlisis Interno es
enfocndonos en el estudio y anlisis de las lneas o unidades de negocios, el anlisis
econmico financiero, el ciclo de vida de la empresa, la evaluacin y estudio de la cartera
de productos y de la cartera de clientes (Fig. 4.1).
72
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
FIGURA N 4.1
Utilidad
ANALISIS DE LAS
LINEAS DE
NEGOCIOS
Utilidad
EVALUACIN Y
ESTUDIO DE LA
CARTERA DE
CLIENTES
ANALISIS
ECONMICO
FINANCIERO
L3
L1
L4
Mnimo
Objetivo de la
empresa
EVALUACIN Y ESTUDIO
DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS
L2
Ventas
Ventas
CICLO DE VIDA
DE LA EMPRESA
ANALISIS ECONMICO FINANCIERO
Esta informacin permitir determinar las prioridades del analista, ya que los recursos de
los que dispone la empresa tendrn que competir entre las distintas lneas de negocios.
El objetivo de este anlisis es identificar la forma concreta a qu se dedica la empresa,
determinar las prioridades, las acciones y los recursos.
Definir las lneas de negocio ms interesantes para potenciarles de aquellas que es
preferible mantener o de las que es preferible abandonar. La figura N 4.2 muestra este
tipo de anlisis en forma sencilla.
FIGURA N 4.2
Lnea 1
Lnea 2
Lnea 3
Ventas
S/.
S/.
S/.
Rentabilidad
S/.
S/.
S/.
Todo analista debe tener presente que la empresa est formada por personas en un
entorno altamente cambiante. De esta manera, hablamos de ciclos econmicos, ciclos
de vida del producto y tambin ciclos de vida de la empresa.
Es importante identificar el ciclo de vida en la cual se encuentra la empresa, ciclo que a
su vez tiene caractersticas particulares que son necesarias conocerlas y comprenderlas.
1) Etapa de Precreacin
2) Etapa de Creacin
3) Etapa de Crecimiento
4) Etapa de Estancamiento
73
74
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1) Etapa de Precreacin
Es la etapa donde los sueos empiezan a tomar forma. Es la etapa donde se
dedica el mximo del tiempo para disear y obtener la informacin y los medios
necesarios. Aqu se pone especial inters al qu, el cmo, el cundo y el con
quin.
Es la etapa del planteamiento de ideas de forma estructurada, con el objetivo de
clarificar nuestras ideas y descubrir posibles puntos dbiles, as como para
trasmitir el concepto, la idea y viabilidad de nuestro proyecto a terceros. Para
ellos se puede utilizar la estructura del Plan de Negocios o Business Plan.
Luis Villanueva B.
El estudio del ciclo de vida del producto nos permite observar la evolucin en el tiempo
de las ventas y de las utilidades, y se presentan en la Figura N 4.3.
FIGURA N 4.3: CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Ventas/
Utilidades
Ventas
3) Etapa de Crecimiento
Es la etapa del orgullo; el creador mira hacia atrs y ve los frutos de los
esfuerzos y tiempos dedicados. Los resultados animan e impulsan a seguir
adelante. El principal inconveniente o peligro en esta etapa es el exceso de
confianza.
Es la etapa clsica de las grandes decisiones de financiamiento, alianzas y
negociacin. Exige una visin permanente del corto pero tambin del mediano
plazo. El dominio del planeamiento se convierte en indispensable.
4) Etapa de Estancamiento
Es la etapa que insume tiempo y absorbe la atencin de los gerentes; la
competencia es intensa y nos imita, el mercado cambia, las tecnologas avanzan,
el ritmo de trabajo y la presin para mantenerse requiere de esfuerzos
importantes.
Algunas empresas han llegado a esta etapa en una posicin de agotamiento,
hasta tal punto que necesitan un esfuerzo de vitalidad, no cambios menores, sino
cambios importantes y trascendentales.
EVALUACIN Y ESTUDIO DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
Se entiende por Cartera de Productos, o Portafolio, al conjunto de productos o servicios
que conforman la oferta de la empresa, con el objetivo de satisfacer unas necesidades
del mercado, obteniendo un beneficio por ello.
La fuente de ingresos de una organizacin viene originada por los productos o servicios
que ofrece. Sin embargo, no todos los productos se encuentran en la misma situacin.
Unos estarn ms desfasados, otros estarn recibiendo una muy buena acogida por el
mercado, otros tendrn problemas de ataques del competidor, etc.
Utilidades
Tiempo
Etapa de
Desarrollo
del Producto
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Decadencia
La primera etapa del CVP, corresponde al Desarrollo del Producto y se inicia cuando la
empresa encuentra y desarrolla una idea de producto, la investiga en el mercado, disea
el producto, lo somete a las respectivas pruebas de mercado y est listo para su
lanzamiento. Es la etapa de los estudios y de los desembolsos de la inversin.
La segunda etapa, tambin conocida como la etapa de Lanzamiento, Introduccin o
Penetracin, es cuando el producto es presentado al mercado, es decir empieza a ser
comercializado. Es la etapa en la que tenemos menos informacin de la acogida por
parte de los clientes, por lo que requiere una mayor atencin y supervisin, ya que puede
ser necesario realizar algn tipo de cambio o mejora en el producto o servicio, para
mantener su ciclo.
La tercera etapa es conocida como Crecimiento, Expansin o Desarrollo. En esta
etapa el producto ya ha sido aceptado pro el mercado. Es el momento en el que se
pueden producir los ataques de los competidores ms directos, ya que nos est
permitiendo adquirir una posicin competitiva interesante, y al mismo tiempo, estn
comprobando una aceptacin por parte del mercado.
75
76
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
Dilemas
Estrellas
?
10 %
4
0%
Perros
Vacas lecheras
0.5
77
78
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Alto
Medio
Bajo
3
EVALUACIN Y ESTUDIO DE LA CARTERA DE CLIENTES
Alto
Medio
Nuevos clientes: Todo aquel cliente que compra o consume el tipo de producto
por primera vez
En algunos casos no ser posible determinar los clientes de la competencia, por lo que
el anlisis ser clientes actuales y clientes nuevos. Su anlisis nos permite tener una
aproximacin inicial del esfuerzo comercial de la empresa.
Bajo
De qu depende el xito?
El xito depende de que los clientes valoren lo que reciben (percepciones) por encima de
lo que esperan (expectativas).
79
El nivel de satisfaccin del cliente ser mayor o menor en funcin del grado de
expectativas que se forme de los productos o servicios y la percepcin real que el mismo
tenga una vez adquirido.
Podemos afirmar que el grado de satisfaccin se determinar del siguiente modo:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1)
Las percepciones varan segn la procedencia de los clientes y las expectativas mnimas
que puede tener respecto a un producto o servicio puede explicarse de la siguiente
manera:
2)
Luis Villanueva B.
LA CADENA DE VALOR
Si el precio que los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servicio
supera el costo de las distintas actividades, la empresa generar un margen o beneficio
por su actividad (valor generado por la empresa).
81
82
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Nivel de productividad.
Las formas ms tpicas son las relaciones de actividades bsicas entre s o de stas con
las de apoyo. En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios anteriores de
obtencin de ventajas.
rea comercial:
-
Cuota de mercado.
Imagen de marca.
Fuerza de ventas.
Red de distribucin.
Control de calidad.
rea financiera:
-
Estructura financiera.
Costo de capital.
Solvencia financiera.
rea tecnolgica:
-
Tecnologa disponible.
Esfuerzo en I+D.
Sistemas de incentivos.
Nivel de formacin.
Estilo de direccin.
Estructura organizativa.
rea de produccin:
-
Luis Villanueva B.
Estructura de costos.
83
84
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
AO ACTUAL
AO -2
AO -1
1er.
TRIM.
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
2do.
TRIM.
3er.
TRIM.
4to.
TRIM.
PREVISIN DE
VENTAS
AO
AO
+1
+2
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
Luis Villanueva B.
GRUPOS DE PRODUCTOS
PRODUCTO N 1
NECEUS $
VOLUM.
SIDAD
PRODUCTO 2
US $
VOLUM.
NECESIDAD
PRODUCTO N 3
US $
VOLUM.
NECESIDAD
TOTAL
VOLUM.
US $
1
2
3
4
5
6
7.
Comentarios:
...
85
La tabla 4.21, servir para analizar a la UEN a travs de sus principales productos o
lneas de productos, en comparacin con los productos o lneas de productos de los dos
primeros competidores. Se analiza, tambin las estrategias que est desarrollando, su
posicin en el mercado, a travs de sus ventas y las principales fortaleza que poseen los
competidores con relacin a ese producto o lnea de productos.
86
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
E
F
G
MBITOS
ACTUAL
ejemplo, para una empresa manufacturera, las sub-actividades que podra conformar el
grupo de actividades de Abastecimiento, seran: el clculo de necesidades de
abastecimiento, la bsqueda de proveedores, la negociacin con los mismos, la
recepcin cuanti-cualitativa de los productos solicitados, internamiento de los productos
en almacn, etc. Estas sub-actividades se colocan en cada uno de los recuadros que
aparecen en la tabla.
FUTURA
Productos Similares
Productos Sustitutos
COMPETENCIA DISTINTIVA
ESTRATEGIA COMPETITIVA
INDICADOR DE DESEMPEO
2.
3.
4.
5.
POSICIN
%
Vta.
Vta.
Mcdo.
$
Total
$
Luis Villanueva B.
PRINCIPALES
FORTALEZAS
DEL
COMPETIDOR
1.
Por su parte la tabla 4.25, permite describir cada actividad identificada en la tabla N
4.24, considerando en principio, el rgano funcional que es responsable de esa actividad
(segunda columna), luego sta actividad se describe en trminos de resultados
esperados, es decir, lo ptimo o el estndar de la misma (tercera columna); y finalmente
en la cuarta columna se describe si la actividad es clave o no para el proceso
empresarial, se describe su situacin actual o lo que realmente est sucediendo con ella.
Si la situacin actual de la actividad concuerda con los resultados esperados, se estara
configurando una fortaleza para la organizacin o en el mejor de los casos una ventaja
competitiva; de igual forma, si la situacin actual de la actividad no cumple con los
resultados esperados se estara constituyndose una debilidad o en le peor de los casos
una desventaja competitiva.
La Tabla N 4.27, presenta un formato para evaluar los factores internos, desde el punto
de vista de cada rea funcional de la empresa. El listado que aparece para dada grupo
de factores, estn relacionados con los procesos empresariales de una organizacin
manufactura. En tal sentido, el lector comprender que ese listado, se genera en las
etapas previas a esta evaluacin, pudiendo ser una fuente de la misma la cadena de
valor trabajada en la etapa anterior.
2.
2.
1.
1.
1.
2.
2.
2.
1.
1.
1.
2.
1.
1.
1.
2.
2.
2.
1.
1.
1.
2.
2.
2.
La calificacin de cada factor del interno puede estar entre 1 y 5. La descripcin de cada
puntaje aparece en el siguiente acpite:
1: Causa Importante de preocupacin. Crisis. Hay que emprender acciones inmediatas para mejorar.
2: Problemas en este aspecto. No tan bueno como debera ser. Deteriorado. Debera mejorarse.
Las tablas 4.22 y 4.23, servirn para analizar algunos indicadores de performance
relacionados al balance general (4.22) y al estado de ganancias y prdidas (4.23). Esta
informacin est referida a informacin histrica, fundamentalmente para analizar el
comportamiento de los diferentes indicadores financieros de la organizacin y conocer su
actual situacin econmica y financiera; informacin que si bien no nos servir para
efectos de proyecciones, si sern elementos referenciales, a efectos de determinar
fortalezas y debilidades presentes de una de las reas crticas de la organizacin: la
financiera.
AO -2
AO -1
COMENTARIOS
ACTIVO CORRIENTE
INVENTARIOS
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES
ACTIVO FIJO
PASIVO CORRIENTE
CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES
CUENTAS POR PAGAR BANCOS
PATRIMONIO
CAPITAL DE TRABAJO
LIQUIDEZ AC/PC
RENTABILIDAD SOBRE EL ACTIVO TOTAL
RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO
RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS
APALANCAMIENTO
N DE TRABAJADORES
88
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
AO -2
AO -1
COMENTARIOS
Materia Prima
Mano de Obra
Gastos de Fabricacin
Otros
MARGEN DE CONTRIBUCIN
GASTOS FIJOS DE VENTA
Mano de Obra
Otros
GASTOS FIJOS DE
ADMINISTRACIN
Mano de Obra
Otros
GASTOS FIJOS DE
PRODUCCIN
Mano de Obra
Otros
MARGEN OPERATIVO
INGRESOS FINANCIEROS
GASTOS FINANCIEROS
MARGEN NETO
CANTIDAD
Luis Villanueva B.
ACTIVIDAD
RGANO
FUNCIONAL (1)
RESULTADO (2)
DESCRIPCIN (3)
CLAVE O
NO
VENTAJA (DESVENTAJA)
COMPETITIVA
FABRICACIN / OPERACIONES
COMERCIALIZACIN Y
DISTRIBUCIN
Actividades
Actividades
Actividades
89
RGANO
FUNCIONAL (1)
RESULTADO (2)
DESCRIPCIN (3)
CLAVE O
NO
VENTAJA
(DESVENTAJA)
COMPETITIVA
F/D
90
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
Debilidades
1
2
Fortalezas
5
Mercadotecnia
Fraccin del mercado
Calidad de los productos/servicios
Competitividad de los precios
Aceptacin de los productos
Conocimiento de los productos
Eficacia de la publicidad
Gerencia de ventas
Fuerza de Ventas
Capacidad de Distribucin
Base de Clientes
Gastos de ventas
Costo de Distribucin
Informacin de Marketing
Capacidad de planificacin
Posicionamiento
Promocin
Desarrollo nuevos productos
Sistema de servicios
Investigacin de mercados
Lealtad a la marca
Amplitud de la mezcla de productos/servicios
Servicios post-venta
Otros rubros de Mercadotecnia:
o
Fuente: Thompson/Strickland: Administracin Estratgica, Conceptos y Casos, Mc Graw Hill, 11va edicin, Mxico, 2001, p. 103.
91
92
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
Fortalezas
3
Investigacin y Desarrollo
Patentes
Aptitud de ingeniera
Estado de la tecnologa
Variedad de la experiencia
Otros rubros de I&D:
o
Finanzas
Utilidades
Flujo de efectivo
Activo
Capital social
Rentabilidad de la Inversin
Capacidad de Apalancamiento
Rotacin de Inventarios
Incentivos al desempeo
Imagen corporativa
Instalaciones y equipamiento
Sistemas de informacin
Otros rubros de Administracin
o
Recursos Humanos
Volumen de la plantilla
Calificacin de la plantilla
Sistema de Remuneraciones
Clima laboral
Desarrollo de Personal
Evaluacin de Personal
Otros rubros de Recursos Humanos
PESO
CALIFICACIN
TOTAL
PONDERADO
Fortalezas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Debilidades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
TOTAL
1.00
93
94
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
Los objetivos son descripciones de los resultados que desea alcanzar la empresa en un
tiempo determinado. Son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar
en el desarrollo de su visin y misin. Involucran a toda la organizacin se definen por el
ms alto nivel y sirven de marco para los objetivos funcionales.
La formulacin de objetivos generales de largo plazo es una responsabilidad de alta
direccin es decir, del ms alto funcionario ejecutivo y su plana mayor, con la ayuda y
colaboracin de los jefes de rea. Estas personas representan el pensamiento y
aspiraciones de los miembros de la junta directiva, pero que no pueden decidir
unilateralmente si no disponen de una gran cantidad de informacin que viene de los
niveles de menor jerarqua.
Los objetivos de largo plazo deben establecerse para cada rea funcional. No existen
criterios uniformes respecto a cuntos objetivos debe tener una organizacin.
DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
Antes de formular los Objetivos Estratgicos, se debe establecer las reas y los Factores
Estratgicos Crticos.
Capitulo V
95
Identificar por lo general las cinco a ocho principales categoras en las cuales la
empresa o unidad deben establecer posiciones futuras por ser alcanzadas.
Estar limitadas por lo general a dos o tres palabras, y no sern medibles como se
establecen sino que contendrn factores que lleven a logros futuros.
Proyecciones financieras
2.
3.
Crecimiento y diversificacin
4.
5.
6.
7.
Expansin internacional
8.
Administracin exitosa
96
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
9.
10.
Tecnologa a futuro
11.
Investigacin y desarrollo
12.
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Ejemplo:
Visin: Ser una empresa de calidad mundial competitiva a nivel internacional (1),
enfocada al servicio del cliente (2) con un equipo humano altamente calificado y
motivado (3), utilizando tecnologa de punta, para alcanzar as altos ndices de
productividad, bajos costos de produccin y liderazgo en calidad, operando en
condiciones de armona con el medio ambiente y acorde con nuestros principios y
valores,
De esta visin podemos extraer algunas AEC -tres por ejemplo-; las frases subrayadas
estn generando AEC. Luego de identificadas las AEC debemos proponer algunos
objetivos para cada una de las mismas. Las AEC seleccionadas se pueden observar la
tabla N 5.1.
TABLA N 5.1: AREAS ESTRATEGICAS CRITICAS Y GENERACIN DE
OBJETIVOS
AEC
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Lograr la certificacin internacional de
Posiciones futuras en el mercado
empresa de calidad mundial competitiva calidad (ISO) en los procesos operativos
a nivel internacional
para el ao 200X
Elevar los niveles de satisfaccin de
Servicios Futuros
enfocada al servicio del cliente
nuestros clientes a travs de nuestros
productos y servicios de calidad
Contar con recursos humanos de la ms
Potenciales Humanos futuros
equipo humano altamente calificado y alta calificacin del mercado laboral,
motivado
comprometidos e identificados al cien por
cien con nuestra organizacin para el
200X.
Luis Villanueva B.
AMENAZAS
Reduccin de los principales segmentos de
mercado
Restricciones comerciales en algunos mercados
extranjeros
Los clientes se vuelven ms exigentes
Varios proveedores se vuelven competidores
Algunos clientes pasan a ser competidores
Nuevos competidores locales a ser competidores
La tecnologa en propiedad de los competidores
Efectos secundarios inesperados de la tecnologa.
A continuacin en la tabla N 5.2 tenemos un ejemplo del Anlisis FODA para una
organizacin, en el que se enuncian algunas fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Estos factores han sido determinados en el anlisis estratgico.
97
98
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PONDERACIN
A
B
C
Luis Villanueva B.
LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Una vez que en los pasos anteriores se han definido la visin de futuro, la misin y los
objetivos generales de largo plazo, corresponde en el presente paso, la formulacin de
estrategias.
Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las nuevas
exigencias del entorno y ubicar a la organizacin en una relacin ventajosa en el largo
plazo.
En otros trminos podemos definir a las estrategias como la movilizacin de todos los
recursos de la empresa con miras a alcanzar los objetivos de largo plazo.
Las estrategias deben formularse adicionalmente, para explotar las oportunidades, evitar
las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la
visin de futuro, de la misin y de los objetivos.
Adaptado de Morrisey: Planeacin a Largo Plazo, Prentice Hall, Mxico, 1996, p.38-40
De igual manera, con la que se procedi a generar los objetivos estratgicos para cada
una de las reas Estratgicas Crticas (AEC), una vez efectuada la seleccin de los FEC,
se procede a enunciar los objetivos estratgicos para FEC seleccionado.
Para nuestro ejemplo los objetivos estratgicos generados a partir de los FEC, se
muestran en la tabla N 5.4.
Fred David22, seala que el anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida,
tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva, y aade que las tcnicas
importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas
para tomar decisiones que se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le
pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias. Estas etapas
las denomina:
Etapa 1: De Aportacin de Informacin:
Que est compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil
competitivo (MPC). La etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe
tener para formular estrategias.
22
David, Fred: Conceptos de Administracin Estratgica, Prentice Hall, 9na. Edicin, Mxico,
2003, p. 198
99
100
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
Etapa 2: De Ajuste.
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y
externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de la posicin estratgica y la
evaluacin de la accin (PEEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus
siglas en ingls), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la estrategia principal.
Etapa 3: De la Decisin
Incluye una sola tcnica, la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC). Una
MPEC usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las
estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MPEC revela el atractivo
relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar
estrategias especficas.
Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se
integre tambin la intuicin y el anlisis. Las divisiones autnomas de una organizacin
normalmente usan tcnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus
estrategias y objetivos. Los anlisis sientan las bases para identificar, evaluar y
seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.
Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los responsables
de las decisiones estratgicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un
proceso de planeacin orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras
puede dar lugar a una falsa sensacin de certidumbre; puede disminuir el dilogo, la
discusin y la argumentacin como medio para explorar la comprensin, probar los
supuestos y propiciar el aprendizaje en la organizacin. Por tanto, los estrategas deben
diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la
ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquera,
las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado
peso a un solo factor) pueden desempear desafortunadamente un papel dominante en
el proceso para formular estrategias.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
En las tablas N 5.5 y 5.6, se muestran algunos tipos de estrategias comunes que se
pueden utilizar para la generacin de las mismas en una organizacin en particular.
Diferenciacin
Concentracin
Diferenciacin del
Producto
Mnima
Mxima
Mxima y Mnima
Segmentacin del
Mercado
Mnima
Mxima
Mxima
a)
Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una
posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los
hechos externos.
b)
Habilidades
Distintivas
Produccin y
Administracin de
Materiales
Investigacin y
Desarrollo, ventas
y marketing
Cualquier habilidad
23
101
Las estrategias DO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Las estrategias FA
FORTALEZAS
Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad,
esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse,
declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
DEBILIDADES
Situacin Externa
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo.
d)
Luis Villanueva B.
Situacin Interna
F1 - Solidez Financiera
D1 - Instalaciones obsoletas
F3 - Buena localizacin de
la fbrica y de
almacenes
D3 - Precios no competitivos
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
N. (Anotar las
oportunidades)
ESTRATEGIA FO
(OFENSIVAS)
Aprovechar las fortalezas para
tomar
ventajas
de
las
oportunidades
ESTRATEGIA FA
(REACTIVAS)
Aprovechar las fortalezas para
enfrentar las amenazas
DEBILIDADES
ESTRATEGIA DO
(ADAPTATIVAS)
Superar
las
debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
ESTRATEGIA DA
(DEFENSIVAS)
Minimizar las debilidades y
enfrentar las amenazas
ESTRATEGIAS
OFENSIVAS
ESTRATEGIAS
ADAPTATIVAS
02 - Posibilidad de vender en
grandes superficies
Fuerte promocin de la
marca ante las grandes
superficies y su pblico
cliente (O2,F1,F3)
ESTRATEGIAS
REACTIVAS
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
FORTALEZAS
01 - Fuerte demanda de un
nuevo producto
A2-
Aparicin
de
un
competidor importante
A3 - Nuevas
reglamentaciones de la
CE
Inversin en nuevas
instalaciones productivas
para productos actuales (A1,
D1, D3)
Atencin esmerada a
clientes (A2, F2)
103
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
FF
+6
+5
CONSERVADORA
AGRESIVA
+4
+3
+2
+1
VC
-6
FI
-5
-4
-3
-2
-1
-1
+1
+2
+3
+4
+5
+6
-2
-3
DEFENSIVA
-4
COMPETITIVA
-5
La figura N 5.2, contiene ejemplos que pueden surgir del anlisis PEEA. El vector
direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategia que conviene
seguir: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva
-6
EA
105
106
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
Perfiles Agresivos
Perfiles Defensivos
FF
FF
FF
+1,+5
+4,+4
FI
VC
VC
FI
VC
VC
FI
FI
-5,-1
-2,-5
EA
EA
EA
EA
Perfiles Conservadores
FF
CONCLUSION:
9 El promedio para EA es:
9 El promedio para VC es:
9 El promedio para FI es:
9 El promedio para FF es:
FF
-2,+4
-5,+2
VC
FI
VC
- 9.0/4 = 2.25
-20.0/ = -4.00
22.0/5 = 4.40
+17.0/4 = 4.25
FI
EA
Perfiles Competitivos
FF
FI
VC
FF
FI
VC
+5,-1
EA
-5,+2
EA
5
4
5
3
17
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos
competidores
Total
Total
-2
-2
-2
-3
VENTAJA COMPETITIVA
Participacin del mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Conocimientos tecnolgicos
Control sobre productores y
distribuidores
-6
-6
-4
-3
-1
FUERZA DE LA INDUSTRIA
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Productividad
5
3
4
5
5
Total
-20
Total
22
-9
107
108
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
FF
+4
+3
Alta
1.0
ESTRATEGIAS
AGRESIVAS:
+1
VC
-4
-3
-2
FI
+1
-1
+2
+3
+4
-1
La penetracin en el mercado,
El desarrollo del mercado,
-2
El desarrollo del producto,
La integracin hacia atrs, hacia
adelante.
-3
La integracin horizontal,
La diversificacin en conglomerados,
-4
concntrica, horizontal
Estrategia combinada
Estrellas
Vacas de Dinero
GROUP
LA
GENERACIN
DE
Las Estrellas: Las divisiones tienen una considerable parte relativa del mercado y
una tasa elevada de crecimiento para la industria. Deben captar inversiones
importantes para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estrategias:
integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado;
desarrollo del mercado; desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
Las Vacas de Dinero: tiene una parte grande relativa de mercado, pero compiten en
una industria con escaso crecimiento. Generan ms efectivo del que necesitan.
Estrategias: desarrollo del producto o la diversificacin concntrica; sin embargo
conforme una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son
ms convenientes.
Los Perros: Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una
industria con escaso o nulo crecimiento. Debido a su posicin dbil, interna y
externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por
medio del atrincheramiento.
La Matriz BCG la podemos visualizar en la Figura N 5.4, mientras que la Tabla N 5.11
y la Figura 5.5 muestran un ejemplo de la misma.
Divisin
Ingresos
1
2
3
4
5
Total
$ 60,000
40,000
40,000
20,000
5,000
$165,000
Porcentaje
de Ingresos
Utilidades
37
24
24
12
3
100
Porcentaje de
Utilidades
$ 10,000
5,000
2,000
8,000
500
$ 25,500
39
20
8
31
2
100
Porcentaje de
participacin en el
mercado
80
40
10
60
10
Porcentaje de la
tasa de
crecimiento
+15
+10
+1
-20
-10
Media
0.50
Alta
1.0
Baja
0.0
Alta
+20
TASA DE CRECIMIENTO DE LA
VENTAS DE LA INDUSTRIA
CONSULTING
25
Perro
Los Interrogantes: abarcan una parte relativamente pequea del mercado pero
compiten en una industria de gran crecimiento. Necesitan mucho dinero y generan
poco efectivo. Estrategias: estrategia intensiva (penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las vende.
Interrogantes
Baja
-20
Baja
0.0
Media
0
EA
LA MATRIZ BOSTON
ESTRATEGIAS25
Media
0.50
Alta
+20
TASA DE CRECIMIENTO DE LA
VENTAS DE LA INDUSTRIA
+2
Luis Villanueva B.
Media
0
5
Baja
-20
110
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tiene diferentes implicaciones
estratgicas (Figura N 5.6).
9
Las divisiones que caen en las celdas I, II o IV, sera "Crecer y construir".
Estrategias: intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia delante, hacia atrs y
horizontal)
Las divisiones que caen en las celdas III, V o VII sera "Retener y mantener".
Estrategias: penetracin en el mercado y desarrollo del producto.
Las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX sera "Cosechar o desinvertir".
Alto
Fuerte
2.0 a 2.99
Dbil
1.0 a 1.99
Media
Bajo
1.0 a 1.99
IV
VII
Retener y
mantener
VI
VIII
IX
Divisin
1
2
3
4
Total
26
Alto
3.0 a 4.0
Promedio
3
2.0 a 2.99
Dbil
2
1.0 a 1.99
1
2
Media
2.0 a 2.99
Bajo
1.0 a 1.99
Cosechar o
desinvertir
3.0 a 4.0
3.0 a 4.0
2.0 a 2.99
Adems de las matrices FODA, PEEA, BCG e IE, la matriz de la gran estrategia se ha
convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Esta se basa
en dos dimensiones: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las
estrategias que se deberan considerar se clasifican por orden de atractivo en cada uno
de los cuadrantes de la matriz.
III
II
Crecer y
construir
Fuerte
3.0 a 4.0
La Matriz Interna - Externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de
un cuadro de nueve celdas. Se basa en dos dimensiones clave: Los totales ponderados
del EFI en el eje "x" y los totales ponderados del EFE en el eje "y". Por tanto hay que
preparar para cada divisin de la organizacin su matriz EFI y su matriz EFE. En el eje
"x" de la matriz IE, un total ponderado entre 1.0 y 1.99 del EFI represente una posicin
dbil interna, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una
calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado
de entre 1.0 y 1.99 en el eje "y" se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es
intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta.
Crecer y
construir
Luis Villanueva B.
Calificaciones
del EFE
3.2
3.5
2.1
2.5
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
CUADRANTE I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
CUADRANTE III
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Atrincheramiento
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin por
conglomerados
Desinversin
Liquidacin
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
CUADRANTE IV
1.
2.
3.
4.
Luis Villanueva B.
Diversificacin
concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin por
conglomerados
Empresas de riesgo
compartido
Factores clave
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Peso
Alternativas estratgicas
Estrategia Estrategia Estrategia
1
2
3
Factores externos
Economa
Polticos/legales/gubemamentales
Sociales/culturales/demogrficos/ambientales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores internos
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin computarizados
Total
114
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y
externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los
pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores
internos y externos crticos para el xito.
Paso 3 Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique las
estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin.
Registre estas estrategias en la hilera superior de la MPEC. De ser posible,
agrupe las estrategias en series excluyentes.
Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores
numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una
serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan
analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno,
formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la
respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben comparar
en relacin con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una
calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en
comparacin con otras, considerando ese factor particular. La escala de las
calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 =
bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es
NO, que indica que el factor crtico para el xito respectivo no tiene
repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, entonces no
se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.
Paso 5 Calcule las calificaciones de atractivo total (TCA). Las calificaciones del
atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por
las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del
atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias
alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente critico para el
xito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto
ms atractiva ser la alternativa estratgica (considerando slo el factor
adyacente crtico para el xito).
Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las
calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MPEC. La
suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es la estrategia que
resulte ms atractiva de cada una de las series de alternativas. Las
calificaciones ms altas indican estrategias ms atractivas, considerando todos
los factores relevantes, internos y externos, que podran afectar esas decisiones
estratgicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de
calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratgicas indica
la idoneidad relativa de una estrategia en comparacin con otra.
La Tabla N 5.14 muestra la MPEC de una empresa procesadora de alimentos y est
considerando dos estrategias alternativas: desarrollar productos nuevos y aumentar la
produccin y ventas.
Este ejemplo ilustra todos los componentes de la MPEC: los factores clave, las
alternativas estratgicas, los pesos, las calificaciones del atractivo, las calificaciones del
atractivo total y el total de la suma de calificaciones del atractivo. Los tres trminos
nuevos recin presentados - (1) las calificaciones del atractivo, (2) las calificaciones del
atractivo total y (3) el total de la suma de calificaciones del atractivo - se definieron y
explicaron en los seis pasos necesarios para elaborar una MPEC.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
Peso
CA
TCA
CA
TCA
0.05
0.10
0.10
0.11
0.33
0.44
0.05
0.05
1
-
0.05
2
3
0.10
0.15
0.05
0.05
0.03
0.05
0.11
3
2
3
1
0.15
0.10
0.15
0.11
4
3
2
1
3
0.20
0.15
0.06
0.05
0.33
0.08
0.11
4
3
0.32
0.33
2
3
0.16
0.33
Debilidades:
Precio por arriba de competencia fornea
ocasionado por la ubicacin geogrfica y
condiciones laborales
Falta de controles de produccin e inventarios
Falta de capacitacin en reas especficas.
0.05
0.05
0.05
0.16
0.05
1
2
0.16
0.10
1
2
0.16
0.10
Oportunidades:
Conseguir maquinaria ms avanzada.
Expansin en el corto plazo
0.2
0.5
4
3
0.80
1.50
1
3
0.20
1.50
0.2
0.1
1
1
0.20
0.10
4.55
3
1
0.60
0.10
4.78
Amenazas:
Competencia
Crecimiento sin control.
Total
El total de 4.78 de la suma de los atractivos de la tabla 5.14 indica que la estrategia de
aumentar la produccin y ventas resulta ser la ms atractiva, en comparacin con la de
desarrollar nuevos productos.
Se debe tener una lgica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En la
tabla anterior la lgica de las calificaciones CA de ambas estrategias es que, en trminos
generales las dos tienen un calificativo de la ms aceptable estn por encima de 4.
Sin embargo, para algunos factores crticos de xito como fabricacin y venta directa,
115
116
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
Captulo VI
Fase de Accin, Desarrollo y
Evaluacin del Planeamiento
Estratgico
La Fase de Accin, Desarrollo y Evaluacin, consiste en la implementacin del plan, el
sistema de seguimiento y evaluacin del mismo, lo que incluye la seleccin de
indicadores de resultado e impacto para la medicin del desempeo de la organizacin,
la especificacin de los valores a alcanzar para cada indicador y la estimacin de los
recursos financieros indispensables.
En esta fase, a travs de la elaboracin de los Planes Estratgicos de Accin (P.E.A.) el
planeador estratgico vincula el Plan Estratgico que tiene una dimensin de largo plazo,
con el Plan Operativo cuya dimensin es de corto plazo. Dicho de otra manera, los
Planes Estratgicos de Accin, son un tipo de plan de mediano plazo que traducen los
grandes objetivos estratgicos, en objetivos intermedios, los mismos que a su vez
servirn para plantearse objetivos operativos o de corto plazo.
De otro lado en esta fase se establece las revisiones y modificaciones que deben
efectuarse dentro del contexto del plan estratgico completo, lo cual incluye el
pensamiento estratgico (la articulacin de los valores, visin y misin).
LOS PLANES ESTRATEGICOS DE ACCIN (P.E.A.)
Los Planes Estratgicos de Accin (PEA) identifican los principales eventos, fases o
logros que deben efectuarse para alcanzar los OLP. No representan un procedimiento
117
118
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
detallado paso a paso; ms bien se enfocan en puntos crticos que necesitan cumplirse
durante el tiempo de vida del plan y comprometen la terminacin de dicho plan.
Asegurarse de que los principales pasos de los PEA sean abordados con el
tiempo suficiente y los recursos necesarios.
Formar un puente entre los objetivos a corto plazo (operativos) y los planes de
accin.
Calendarizacin
La calendarizacin incluye cundo debe iniciarse y terminarse cada paso en
particular. Aunque hay excepciones, en la mayora de los PEA son aplicables las
etapas trimestrales. Puesto que el inicio o la terminacin de algn paso dependern
o estar muy influido por lo que sucede en otros pasos, se necesitar flexibilidad en
el programa y estar preparado para efectuar las modificaciones necesarias (y
comunicarlas a los dems).
1.
Luis Villanueva B.
1. Incremento de
ventas de
productos segn
especificaciones
del cliente
al 10%
al 25%
2. Terminar el estudio
de mercado del
potencial de ventas
para los productos
segn
especificaciones
del cliente
3. Revisar el
pronstico de
ventas para los
aos 1, 2 y 3
reflejando los
cambios
4. Introducir mejoras
sustanciales y
distintivas para las
lneas de productos
AyD
5. Capacitar al equipo
de ventas en
nuevas tecnologas
4.
RESPONSABILIDAD
PRIMARIAS
DE
APOYO
Gerencia
de
Ventas
Gerencia
de
Marketing
Investigacin
de
Mercados
Gerencia
de
Marketing
Gerencia de
Ventas
PROGRAMA
INICIO
TERMINO
INVERSIN
DE
CAPITAL
$ 100 000
RECURSOS
CAPITAL
DE
TRABAJO
$ 250 000
HUMANOS
500 horas
MECANISMOS
DE
RETROALIMENTACIN
Informe de
ventas
Ao 1, T2
Ao 2, T3
Ao 1, T1
Ao2, T2
Ao 4, T4
Ao1, T2
$ 20 000
200 horas
Informe de
Avance por
escrito
Gerencia
de
Marketing
Ao 1, T1
Ao 1, T2
$ 2 000
20 horas
Pronsticos
revisados
Gerencia de
Marketing
Gerencia
de
Produccin
Ao 2, T1
Ao21, T4
$ 10 000
1000 horas
Informes de
avance por
escrito
Gerencia de
RRHH
Gerencia
de Ventas
Gerencia
de
Marketing
Ao 2, T1
Ao 2, T3
$ 10 000
500 horas
$ 10 000
Recursos
119
120
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
5.
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Mecanismos de retroalimentacin
Identifica la forma en la que la persona con la responsabilidad primaria mantendr
informados del avance a quienes deban intervenir. Los mecanismos de
retroalimentacin pueden ir desde un complicado sistema de seguimiento
computarizado hasta un simple diagrama o un informe verbal o escrito.
Revisin de las estrategias: revisin por otro miembro del equipo, con un
comentario similar sobre la interpretacin y uso.
2.
Revisin selectiva continua de partes del plan estratgico que pueden requerir
atencin; debe efectuarse conforme se necesite. Algunos mecanismos incluyen:
La revisin del plan estratgico requiere que el equipo completo lo haga peridicamente
(recomendable que sea al menos una vez por trimestre) para asegurar que todo este
transcurriendo en la direccin debida. La revisin regular del plan estratgico ayudar al
equipo a:
estratgico
que
necesiten
abordarse
3.
A riesgo de decir algo obvio, debe revisarse y estar preparado para modificar el plan
estratgico cada vez que se tenga planeado un cambio de la direccin estratgica.
Tales cambios pueden ser dictados por una fusin de empresas, una adquisicin;
por una nueva poltica de los propietarios, organizaciones aliadas o altos directivos,
o una nueva oportunidad de negocios que est fuera del plan estratgico en curso.
4.
Altibajos en la economa
1.
Cambios polticos
La revisin peridica del avance del plan estratgico necesita darse en forma
programada.
Un temario sugerido til, para revisar el Plan Estratgico es:
Luis Villanueva B.
Innovaciones tecnolgicas
Competencia inesperada
Revisin de las AEC y los OE: revisin rpida de las AEC y los OE por el
equipo completo para mantenerlos enfocados.
Los planes estratgicos deben cambiar slo despus de que un anlisis cuidadoso
determine que tales modificaciones estn completamente justificadas. Cualquier cambio
121
122
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
profundo en los OE o los PEA puede tener efectos que tendrn impacto en otros planes y
otras partes de la institucin o empresa; sin embargo, si se requieren dichos cambios, es
necesario hacerlos rpidamente, considerando a qu y a quin afectarn.
Deben poder realizarse con facilidad las modificaciones necesarias a los OE y/o los PEA
en forma individual o en una reunin de equipo, o puede ser ms til pasar nuevamente
por todo el proceso de anlisis de aspectos crticos, ponderando las circunstancias
cambiantes. Por ltimo, cualquier cambio que se haga debe comunicarse rpida y
completamente a todo aquel que se vea afectado, de modo que pueda hacer los ajustes
necesarios en sus planes. La tabla N 6.2 propone una forma para evaluar el Plan
Estratgico, en su proceso de revisin y modificacin del mismo.
Este resumen consta de una a dos pginas y est escrito en forma narrativa.
Expresa la visin personal del Gerente General y del sentido de la organizacin,
sus principales valores que prevalecern en los negocios que se deben efectuar
en el futuro; as como las principales posiciones o realizaciones que se proyectan
durante el tiempo de vida del Plan. Sirve de vehculo de comunicacin inicial
dentro y fuera de la organizacin a interesados en ella.
NECESIDAD
N/A
II.
RESUMEN EJECUTIVO
Valores Estratgicos
2)
Visin
3)
Misin
4)
5)
Objetivos Estratgicos
Objetivo Estratgico N 01:
Etc.
Planeacin Estratgica
6)
Misin
Objetivos Estratgicos
Proyecciones Financieras
Estrategias
123
Estrategias
Objetivo Estratgico N 01:
Estrategias
Objetivo Estratgico N 02:
Estrategias
Objetivo Estratgico N 02:
Estrategias
Etc.
7)
III.
ANEXOS
1)
2)
3)
4)
5)
6)
124
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
7)
8)
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
BIBLIOGRAFIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
125
Luis Villanueva B.
126