Material de lectura para Taller de Integración I.

“ABC” DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Y SU ADAPTACIÓN A LA ACTUALIDAD.
Habilidades clásicas para estrategas y contextos del Siglo XXI.

por Lic. Sebastián de Miguel

RESUMEN >>

En esta Nota Técnica reflexionaremos sobre el concepto troncal de estrategia y sus orígenes,
indicando su influencia e importancia para la formación de directivos en el mundo empresarial
y de gobierno. Haremos especial hincapié en los valores estratégicos de anticipación, cambio,
cooperación e innovación para la adaptación continua en las organizaciones.
Reflexionaremos sobre las teorías y bases donde se forman los directivos modernos
atendiendo al sentido de la “concepción estratégica original”, entendiéndola a ésta por sobre
la idea de la “planificación”. El trabajo cierra con un esbozo de las razones que nos llevan a la
práctica de la estrategia y su finalidad en la conquista de metas muy concretas y pragmáticas
en el mundo empresarial."

PALABRAS CLAVE >> PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. ESTRATEGIA. VALORES.

COMPETENCIAS. TRIPLE SUSTENTABILIDAD.
INTRODUCCIÓN

Sostiene Garrido (2008) que "…los seres humanos siempre están planeando, en ellos todos
son predicciones, pronósticos y expectativas (...) incluso cuando hablan del pasado, siempre
están pensando en el futuro", citando a Punset y allí nos ayuda a explicarnos por qué en la
humanidad existe desde siempre una pulsión a anticipar el porvenir, a buscar mejoras futuras
o a lo sumo, a mitigar malos resultados. "El concepto de estrategia se ha desplegado y
aplicado a través de la historia de la humanidad primero de la mano de la escuela de Oriente
para luego arribar a la escuela de Occidente" (Garrido. 2010). Si bien es en Occidente donde el
vocablo estrategia se despliega y es en la Europa del siglo XIX donde se traslada desde el
mundo militar al mundo de los negocios, será a inicios del siglo XX cuando los gobiernos y las
organizaciones sin fines de lucro conocerán de sus primeras implementaciones, será el
mundo de los “negocios” lo que fije su condición de indispensable para el devenir de las
organizaciones en contextos crecientemente complejos, dinámicos e inciertos.

La enseñanza de la estrategia en la academia se basa inicialmente en el estudio de autores

militares como Jomini y Von Cláusewitz (Escuela Americana) para luego derivar hacia la
segunda mitad del siglo XX en autores convergentes como Levitt (a quien incluimos por ser
un inspirador de visiones de negocios. más que un especialista en estrategia de negocios).

Las ideas más cercanas a lo que hoy llamamos “pensamiento estratégico” se comienzan a
desplegar a partir de autores como K. Andrews ("Business Policy” 1965 y "The Concepto of
Corporate Strategy” de 1980) y otros contemporáneos nacidos en el mundo del management
como Mintzberg y el célebre Porter (entre los más estudiados)." Uno de los trabajos
contemporáneos más citados en las Escuelas de Negocio desde la década de los ochenta ha
sido “Competitive Strategy” de Porter, de 1980 y cuya fortaleza ha sido poner el concepto de
la estrategia en un debate central. Si bien, diversos autores coinciden que, éste no ha sido un
referente para las escuelas de pensamiento estratégico, no obstante su aporte trascendental
consiste en haber orientado a los lectores hacia un modelo determinado –las famosas “Cinco
fuerzas competitivas”- para valorar un determinado sector o industria y el contexto en que se
opera.

Garrido sostiene, acertadamente, que “En buena parte de la literatura estratégica que nos
invade desde distintos puntos del globo (redundante normalmente en conceptos y
aplicaciones) anidan numerosos vacíos y puntos suspensivos a la hora de definir y explicar
cómo se concibe una estrategia. Quizás esto sea connatural al concepto que nos ocupa. Si
consideramos a Melnick cuando nos señala como las habilidades de pensar estratégico
"tienen la característica de ser estrictamente personales" (Garrido.2010) "Si bien para algunos
autores y tratadistas la estrategia no puede ser menos que una ciencia. hay quienes opinan
que no será nunca más que un arte. En palabras del filósofo danés Piet Heín (1905) "el arte es
la resolución de problemas que no pueden plantearse claramente antes de que hayan sido
resueltos" lo que coincide en parte con lo que ocurre en el caso de la estrategia: no obstante
ello y considerando las centenarias enseñanzas que hemos recopilado en las Escuelas de
pensamiento estratégico de Oriente y Occidente vemos como ambas dimensiones (ciencia y
arte) se expresan en un continuo de experiencias y sistematizaciones integradas con total
naturalidad.

Desde el mundo empresarial se ha vinculado el concepto de estrategia a las políticas de

negocios y hoy lo hacemos a "las visiones de estados futuros que deseamos alcanzar, sin un
voluntarismo implícito en ello: es por esto que resulta curioso que en un mundo en el que los
intentos de predicción de estados futuros a partir de la evaluación de la información en el flujo
presente resultan cada vez más esenciales para el éxito en la gestión y cada vez el concepto
de estrategia se haga más lejano y difícil de atrapar. En anteriores trabajos (Garrido, 2005,
2007. 2009) hemos reiterado nuestra opinión respecto de cómo el concepto de estrategia ha
sido víctima de su propio éxito."

La historia reciente nos demuestra que existen managers y estrategas que tienen capacidades
tácticas y estratégicas innatas, intuitivas o tácitas. Pero, y es un gran “pero” al respecto,
Ohmae (2004) apunta que lo más probable es que nosotros intentemos emular, reproducir o
imitar las formas del pensar estratégico de muchos "talentos tácticos innatos" con los que
nos hayamos relacionado en nuestras vidas personales y empresariales. Y es allí donde se
genera algo que podríamos llamar la ""copia de carbón estratégica"" y que no tiene buen
diagnóstico, muchas de estas". Podemos llamarlas “imitaciones” que se convierten más bien
en estratagemas (o "trampas de guerra"), lo que constituye un nivel inferior a la estrategia
donde opera el nivel táctico, más no el nivel estratégico, por lo que la mayoría de las veces
notamos que al llevar a la práctica esos "bien pensados planes".

Es por ello que conviene recordar a Confucio (551 a 479 A.C.) que afirmar que "aprender sin
pensar es peligroso" y dado ello es que a diferencia de implantar como ideas estratégicas a
peligrosas imitaciones ajenas, nos urge el reflexionar estratégicamente y sistematizar un plan
de futuro propio de cada organización, su historia, su cultura y su contexto, para ayudarnos a
disminuir el margen de error en la implementación y con ellos acercarnos a una mayor
probabilidad de éxito.
El panorama general de la dirección estratégica se orienta a explicar las causas por las cuales
algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan, manteniendo entre ambos tipos
de organizaciones elementos comunes. Específicamente, la esencia de la estrategia consiste
en la elección de una posición valiosa y única afianzada o enraizada en sistemas de
actividades que son muy difíciles de igualar (Porter, 1996; Hill & Jones, 2005). La delimitación
del campo se orienta a sugerir que las estrategias, inicialmente comprendidas como acciones
que los gerentes toman para alcanzar metas (una o varias) de la organización, son las
causantes que generan un impacto importante en el desempeño. Esta afirmación es bien
conocida y divulgada en múltiples autores. Al descender a un nivel de mayor detalle, dentro
del dominio de las metas, resulta posible reducir el terreno, al señalar que, el propósito de la
estrategia es generar como consecuencia una meta particular o dominante: el logro de un
desempeño superior al de los competidores, el cual al ser alcanzado representa una "ventaja
competitiva" para la firma que lo ha logrado (Johnson et al, 2006). Este desempeño superior
suele identificarse en términos de la rentabilidad de una organización en relación con otras
que se encuentran en el mismo tipo de negocio.

VALORES ESTRATÉGICOS Y ROLES DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Una vez que obtengamos nuestro propio plan, debemos ejecutarlo. En el mundo de los
negocios y en el campo militar hay una expresión que explica la razón por la que se busca a
los estrategas para comandar las operaciones y ella es: “son quienes saben tomar
decisiones”. La implementación de una estrategia requiere de alguien que asuma riesgos
(controlados o previstos, pero riesgo al fin) y que finalmente tome decisiones. La estrategia
sin decisión es tan inútil como una decisión sin acción. La toma de decisiones estratégicas
pende de nuestra capacidad de pensar en torno a un objetivo central con orientaciones de
largo plazo. En este sentido diremos que surgen categorías que describen las fuerzas
reflexivas que intervienen en la toma de decisión del manager a partir del ejercicio intelectual
del pensar estratégico:

a. Pulso esencial > es fácilmente reconocible en el modo de “ser” y del “hacer” del/los
estratega/s. Es energía que desata la necesidad vital de impulsar movimiento y acciones.
De pasar de “potencia a acto” que detonan la creación y búsqueda de nuevas opciones
que nos alejen del punto en que nos encontramos y nos lleve hacia un nuevo y mejor
escenario.
b. Reflexión y formulación > refiere a aquello que nos permite descubrir que es lo que está
cambiando. La capacidad de auditar escenarios y reflexionar respecto de lo que
conocemos y no conocemos. En este estadio la predicción de hacia dónde vamos nos
permite evaluar donde deberíamos estar en el futuro.
c. Decisión > la acción que pone en marcha un plan estratégico. Tiene que ver con lo
reflexionado, formulado y decidido previamente. Es en la convicción que llevará a la acción
a sumarse al impulso decisional la que le asegura mayor o menor probabilidad de éxito al
plan. A mayor convicción y reflexión, mejor ejecución (independiente del resultado futuro).
d. Flexibilidad > si bien los equipos directivos de mayor éxito probable son compuestos de
modo heterogéneo, para aumentar la probabilidad de diferentes impulsos creativos,
convergentes y diversos. La flexibilidad adaptativa en los equipos de dirección
estratégica es condición necesaria para que los objetivos estratégicos puedan ser
logrados, así como también es condición del estratega. Tanto más flexibles sean los
estrategas en jefe como sus equipos, mayor flexibilidad podrán manifestar las líneas
estratégicas a implementar.
e. Implementación > junto a nuestra estrategia debemos establecer indicadores de
desempeño que nos señalarán la dispersión entre nuestras intenciones planeadas y los
resultados reales obtenidos. Ante la dificultad de evaluar tan sólo una vez desarrollado la
totalidad del plan, podremos implementar indicadores parciales de desempeño de los
objetivos.

MANAGEMENT Y ESTRATEGIA

Las definiciones más comunes de estrategia desde la Dirección Estratégica proponen definirla
como "un plan que integra objetivos, políticas y secuencias de acciones principales de una
organización en un todo coherente y con propósitos definidos". En este sentido proponen a la
estrategia como una guía que incide en la puesta en práctica de acciones, avaladas en
objetivos predeterminados por niveles superiores de las organizaciones. Entre los autores
considerados referentes clásicos, Mintzberg define estrategia como una "pauta o patrón en el
flujo de decisiones o un modelo que surge del análisis y comprensión de las conductas
pasadas de la empresa (historia y cultura organizacional) a partir de los cuales se implementa
un plan de acción y un sistema de toma de decisiones futuras, a valor presente. El autor agrega
que si bien él opta por la construcción estratégica reconoce que "algunas estrategias exitosas
pueden surgir sin planeación previa, como respuestas frecuentes a circunstancias no
previstas" (lo que está en línea con las ideas sobre los talentos tácticos innatos).

Mintzberg sintetiza buena parte de la diversidad de ideas en el concepto y empieza por

reconocer que “una de las alusiones más evidentes a la palabra estrategia consiste en
concebirla como un plan”, el cual en sus palabras es una serie de cursos de acción
conscientemente pretendidos a manera de guía, con los cuales interviene o interactúa sobre
una situación. Los planes, en su opinión, poseen como características que son desarrollados
conscientemente y sobre la base de un propósito, además de realizarse de manera
anticipatoria a las acciones para las cuales aplican (Mintzberg, 1987).

Otra manera de aludir a la estrategia es entenderla como una posición, es decir, reconocer
acciones y fuerzas mediadoras entre la organización y su entorno, de forma tal que la
estrategia resulta ser un "nicho" que permite la generación de rentas (donde normalmente
existe un dominio de actividad "producto-mercado") fruto de lograr copar el mercado o el
segmento y lograr evadir la competencia (Mintzberg, 1987). Este esfuerzo resulta
normalmente de un ejercicio anticipatorio pero también podría proceder de un patrón de
comportamiento de un actor específico.

Este último aspecto conduce a considerar la estrategia como un patrón, o una forma de
conducta predeterminada característica en el tiempo. Cuando los patrones de
comportamiento provienen de una determinada forma de concebir el papel de la organización
en el entorno, la estrategia es concebida como una perspectiva, la cual orienta y da coherencia
a las actuaciones de la organización en el tiempo.

Mintzberg señala que el término estrategia ha sido definido de múltiples formas, pero casi
siempre resulta común en ellas que es un conjunto consciente y deliberado de orientaciones
las cuales determinan decisiones hacia el futuro. "Se puede considerar entonces a la
estrategia como un proceso planificado que es ""intentado"" y a la vez como un proceso
""emergente"", es decir un proceso de permanente reconstrucción y adaptación, que
considera las nuevas variables que inciden en la conducción de la empresa (definición en la
que coinciden la mayor parte de la bibliografía contemporánea del Management), lo que a su
vez, valida la necesidad de un pensamiento claro que guíe el actuar en la continua adaptación
y hacia un buen final (estrategia realizada). Grant (2005) por su parte señala que la estrategia
en el mundo empresarial trata principalmente acerca de "asegurar la supervivencia y
prosperidad de la empresa". Simmons (2000) indica que la estrategia refiere a "como la
compañía crea valor para los clientes y se diferencia a si misma de los competidores en el
mercado" y puede ser comprendida "como una perspectiva, posición. plan o patrón" de
comportamiento. Hax y Majluf señalan que "se puede considerar a la estrategia como un
concepto multidimensional que abarca a la totalidad de las actividades críticas de la firma y
les da un sentido de unidad, dirección y propósito; a la vez que facilita los cambios
necesarios que su ambiente induce". En estas ópticas la estrategia se convierte en un modelo
conceptual que guía la continuidad de la organización a través del tiempo y que busca ser un
facilitador de su adaptación al cambio. Debido a que la estrategia está situada en el ámbito
del pensamiento (que guía a la acción) y la táctica (que opera la acción) se adapta
continuamente a las condiciones del entorno lo que genera desconcierto e incertidumbre en
los colaboradores no alineados o no informados. El cruce continuo entre táctica y estrategia
provoca de suyo un proceso de revisión y adaptación al entorno que Mintzberg y otros
describen como la "estrategia emergente", que puede ser considerado más bien como un
proceso natural y permeable de un sistema abierto en busca de su equilibrio dinámico. No
obstante esto, la adaptación de la estrategia no es sinónimo de un cambio constante del
rumbo estratégico. Pues la dirección estratégica de las organizaciones tiene como vector
común la necesidad de mantener una línea de acción continua. Es por ello que se espera que
los objetivos estratégicos sean definidos con orientación al largo plazo, ya que de cambiar
continuamente no cristalizarán en un resultado concreto (el cambio continuo no es
adaptación. Es desorientación). En tal sentido, las variaciones profundas de los lineamientos
estratégicos, si bien es cierto son perfectamente posibles de ejecutar a partir de cambios
radicales en el contexto, deben ser evaluadas considerando el potencial de desorientación y
difusión de recursos que puedan provocar.

CICLOS EN LA FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA

El proceso de formación de la estrategia, está vinculado con la acumulación de experiencia

(aprovechamiento del aprendizaje "hacia atrás") y con la generación de expectativas
(elaboración de posibilidades "hacia delante"). Por otra parte, la estrategia le permite un
mejor ejercicio de adaptación a la organización para que se ajuste al entorno y de esa manera
la organización evolucione. En este desarrollo, la estrategia también tendría la posibilidad de
evolucionar, en tanto regularidad en la toma de decisiones, motivo por el cual se hace
pertinente considerar cuáles son mecanismos para que ello suceda. La idea de ciclo permite
combinar experiencia con expectativas y ofrece una respuesta inicial para explicar el proceso
de formación de la estrategia.

En resumen, la gran mayoría de la literatura académica acude a la estrategia como un plan: la

estrategia es tratada como explícita, desarrollada desde un propósito y de manera
intencional, en un contexto dado y presente, y realizada con anticipación a una decisión
específica para obtener resultados futuros.

"PIENSO, LUEGO PLANIFICO"

El pensamiento en la dirección estratégica resulta por definición esencial para el futuro de las
organizaciones, así como la planificación estratégica resulta esencial para la implementación,
seguimiento, control y comunicación de la estrategia para los distintos públicos internos y
externos. Como se indico antes, uno de los objetivos centrales del pensamiento y dirección
estratégica es estimular a los gestores y las gestoras hacia la toma de decisiones.

Entendiendo la planificación como un patrón y orden sistemático y metódico que nos permite
(en un orden decreciente de desarrollo conceptual):

a. el desarrollo de una visión de largo plazo (con hitos medibles y verificables de corto
plazo);
b. la fijación de objetivos ambiciosos (aclarando que acciones los pueden lograr);
c. la identificación de las incertidumbres centrales (así como los planes "B" o de
contingencia);
d. la detección de puntos críticos para verificarlos, contrastarlos y definir bases de control
y ajustes;
e. la posibilidad de convertir datos en información confiable de retroalimentación al propio
sistema de dirección estratégica y una evaluación realista la organización actual y sus
potencialidades;
f. la posibilidad de planificar coherentemente con la visión y la misión definida por la
organización;
g. la posibilidad de incorporar a todas y todos las y los implicados en la elaboración,
ejecución y eventuales ajustes.

Estas acciones enumeradas son parte que componen el proceso estratégico, de una manera
“ideal”. Y si bien raramente las podremos ejecutar en su totalidad y puntillosamente, frente
a estas características ideales de planificación, el pensamiento estratégico potencia una
función que Garrido define como el “Big Picture Analysis” (El macro análisis): es decir, con
todos los componentes propios del análisis estratégico ideal, iremos desagregando la mayor
parte de los elementos en sus cualidades esenciales, para comprenderlos mejor y así poder
ordenar, discriminar, desechar, priorizar y sintetizar las posibilidades estratégicas de una
determinada organización , con su determinada historia y cultura, y dado un contexto
determinado, en una mirada clave y en perspectiva que nos eleve lo suficiente por sobre el
fenómeno para permitirnos dimensionar la totalidad del contexto y las posibilidades de éxito
al implementar las decisiones estratégicas.

Volvemos a afirmar que la dirección estratégica no debe ser entendida como una doctrina
mecánica y propia de la planificación estratégica, sino más bien, debe ser dimensionada en
toda su amplitud como un modelo de futuro a valor presente que a través de un método
decodifica, analiza, crea, sintetiza y comunica posibilidades en el flujo futuro a partir de lo
cual el estratega decide las acciones (que considera) más eficaces y eficientes para el logro
de sus objetivos.

DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE COMPETENCIA A LAS ESTRATEGIAS

COLABORATIVAS

Los modelos de estrategias genéricas de “competencia” y el de las “Fuerzas competitivas”

vienen sufriendo el desgaste conceptual y de aplicación práctica, por el enorme cambio de
contexto actual respecto del cual fueron pensados y diseñados (inicios de la década de los
80). Contextos en donde los grados de incertidumbre eran infinitamente menores a los
actuales. Por ello, de aplicar a rajatabla aquellos modelos a organizaciones actuales, “en el
complejo escenario global podría llevar a una parálisis de las organizaciones debido a la alta
incertidumbre», dice Garrido.

Ya vimos como a partir de la segunda mitad del siglo XX el pensamiento estratégico se fue
acercando al mundo corporativo e incluso desde los ’80 donde impuso hegemónicamente la
idea de la competencia y la competitividad. La inmensa mayoría de la bibliografía, artículos,
“papers”, consultorías y escuelas de negocios de todos los puntos cardinales se impone a los
directivos la importancia de la competitividad, de maximizar la ganancia monetaria sin
importar otros factores o externalidades, todo en una mirada dual de competencia ganador-
perdedor.
Sostenemos que no está mal en sí misma la idea de tener “estrategias competitivas”, pero que
además se pueden diseñar estrategias cooperativas complementarias. Este tipo de
estrategias con propósito cooperativo tienen sentido en un mundo donde la demanda social
empieza a valorar fuertemente otros valores, dejando de lado el “maximizar recursos, ir a por
todas y competir con todos”.

A estos cambios profundos, reales, inclusivos, ecológicos y con tendencias irreversibles en

crecientes sectores, hay que aprender a entenderlos, conocerlos, para hacer buenos diseños
y estrategias para nuestras organizaciones, para tomar decisiones favorables y cambios
reales (no cosméticos y de ocasión) desde la dirección estratégica que logren un impacto en
la propia organización, y en los distintos grupos de interés.

Es un aprendizaje continuo y que debe establecer necesarias transiciones hacia una mayor
cooperatividad y mayor sustentabilidad de triple impacto, la cual se acelera cuando los
directivos y directivas toman decisiones estratégicas con estas ideas en mente y son hábiles
para comunicarlas al resto. La idea de cooperación apunta también a fomentar los liderazgos
inclusivos, integrales e impulsar la colaboración en y entre las organizaciones,

No debemos olvidar que en la larga historia de la humanidad, la cooperación –más que la

competencia despiadada- ha favorecido que la especie crezca, mejore amplios aspectos de
la vida comunitaria y que los modelos de gestión de las organizaciones tengan un mayor
crecimiento sostenido en el tiempo; aumentando su productividad y capacidad de crear valor
al interior de las organizaciones.

Debemos convencernos de que en los tiempos actuales y mucho más en los por venir, las
perspectivas convergentes e integradoras de competencia y colaboración estratégica se irán
imponiendo en los hechos: no solo la perspectiva puramente externa pierde dominio en el
análisis estratégico, sino que además cederá mayores espacios al valor que debemos asignar
a las condiciones y factores internos de la empresa: lo que realmente somos; qué nos hace
distinguirnos y que nos impulsa a superar los obstáculos. Por tanto, será función de la Gestión
de la Dirección Estratégica encontrar en la historia y cultura organizacional aquellas
condiciones internas y ventajas las que explicarán la mayor parte del éxito al implementar una
estrategia basada en lo mejor de cada organización, lo que no significa que los modelos
teóricos no funcionan, sino que pierden fuerza su aplicación taxativa sin adaptación cultural
hacia adentro ni colaboración con el entorno externo.
CONCLUSIONES

La formación de la estrategia suele considerarse como un proceso de formulación de planes,

el cual representa notables ventajas en la delimitación del campo de investigación, pero
también implica restricciones en la comprensión del fenómeno de la toma de decisiones de
los gerentes de las organizaciones, y de los patrones y consistencias en el tiempo de las firmas
mismas en una relación interactiva con el entorno en el que se encuentran. Allí, cada ajuste
genera ventajas que pueden traducirse en mejor desempeño, pero limitan el espacio de
posibilidades de decisión para las organizaciones. En el devenir de la dirección estratégica de
las organizaciones, las estrategias parecen también evolucionar, e incluso la dinámica propia
de la organización puede conducir a estrategias que no se tenían previstas de manera
intencionada, lo que constituye un ejercicio de ajuste/mejoras continuas en las acciones, pero
sobre ideas estratégicas bien definidas y estables a lo largo del tiempo.

Tanto las experiencias, como los conocimientos sistematizados nos deben llevar a superar el
modelo de implementación de estrategias genéricas, pasando a metodologías de la
planificación con contenido propio del pensar estratégico de cada organización e
incorporando los valores de “cooperación” y de “triple sustentabilidad” que no sólo persiga la
rentabilidad del capital, sino la mejora en la vida comunitaria y respeto por el ambiente.

Esto es, resulta imperioso adaptar los modelos teóricos a la realidad y no al revés: analizando
y asumiendo nuevas demandas sociales, pero también respetando y asumiendo lo mejor de
la cultura y objetivos de la organización.

Si logramos generar esta conciencia, expandirla y ejecutarla a nuestro tiempo, tendremos una
mayor planificación estratégica y mejores resultados en la dirección y ejecución que enfrente
los complejos e inciertos desafíos del siglo XXI.