Nuevos paradigmas y estrategias de Competencia

Introducción

La sociedad actual puede ser vista como un sistema abierto. Un conjunto de partes interrelacionadas, donde un cambio en
alguna variable o elemento, por mas pequeño que sea afecta al todo.
Existe una metáfora, muy recurrente en el ámbito académico, proveniente de la famosa teoría del caos, para explicar dicha
sensitividad sistémica; el efecto mariposa. Esta nos dice que el aleteo de una mariposa en Tokio, produce un tornado en
Texas. O sea que una pequeña variación o cambio se puede amplificar y tener grandes consecuencias.
Este concepto lo vemos reflejado en el mundo actual de los negocios. Donde una fusión entre dos empresas puede afectar
a miles de empleados y clientes, donde la mala atención al cliente por la compra de un producto puede significar la pérdida
de dicho cliente, o donde la caída de las acciones de una empresa como google o microsoft puede generar un caos
financiero.
Este es el medio en que hoy vivimos. Donde lo único constante es el cambio, y donde en consecuencia reina la
incertidumbre.
Lo que funcionó para una empresa hace un año, no necesariamente volverá a funcionar. A raíz de ello, ninguna empresa,
independientemente de su tamaño, volumen de operaciones, nombre, o industria a la pertenezca puede seguir los mismos
cursos de acción. Debe estar constantemente modificando o adecuando sus estrategias a los cambios en el entorno.
Es por ello que en este trabajo de investigación nos proponemos estudiar los fundamentos teóricos de los paradigmas de
estrategia competitiva existentes, y en especial como fueron evolucionando con el paso del tiempo.
Con dicho propósito en mente exploraremos como fue mutando el ambiente, cuales fueron los factores de cambio y la
magnitud de los mismos.
En una segunda parte, estudiaremos aquellos paradigmas más influyentes en el mundo de los negocios, tanto en los
ámbitos académicos, profesionales o que repercutieron en los modelos mentales de los profesionales. Para luego
vincularlos con los principales causales de cambio en el contexto.
Por último pero no menos importante, contrastaremos los paradigmas analizados para arribar a conclusiones acerca del
impacto del contexto en la formulación y aceptación de estos.

1. Paradigmas

1.1 Definición de paradigmas.

Como el tema que tratamos en esta tesis hace fuerte alusión al concepto de paradigmas, es menester que definamos y
lleguemos a un acuerdo acerca del uso que le daremos al mismo.

1
Muchos autores y pensadores han desarrollado durante muchos años extensos trabajos que tratan acerca del tema de
paradigmas. En el campo de las ciencias metodológicas e incluso en el campo de la epistemología existen fuertes y
profundos debates acerca de la definición y uso apropiado de este. Para evitar transitar este tedioso camino de críticas,
contradicciones y manifiestos acerca de los paradigmas, vamos a tomar y basar este trabajo en la definición expuesta por
Thomas Kuhn en su obra “La Estructura de las Revoluciones Científicas” (1962), la cual hoy en día reviste gran aceptación en
casi todos los campos de la ciencia, y disciplinas científicas como es el caso de la administración.

“Los paradigmas como realizaciones científicas universalmente reconocidas que,

durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una
comunidad científica”1

En su obra “La Estructura de las Revoluciones Científicas”; Thomas Kuhn explica enfáticamente que los paradigmas
constituyen marcos o perspectivas bajo las cuales se analizan determinados problemas y se trata de resolverlos. Sería como
estudiar un problema con un lente de determinado aumento, y luego repetir el análisis con otro aumento.
Los mismos formalizan macro teorías que revisten un alto grado de aceptación por casi toda la comunidad científica y a
partir de los cuales se da comienzo a los estudios, análisis y exploraciones que constituyen la ciencia.
En la parte final de su trabajo Kuhn expone que si otra teoría comienza a resolver nuevos problemas, particularmente
aquellos que el paradigma vigente no puede, se produce la revolución científica y se crean nuevos paradigmas.

2. Estrategias Competitivas

2.1 Definición de estrategias competitivas

Definir un término como estrategia no resulta una tarea tan sencilla como definir y explicar que es un paradigma. En la
bibliografía científico administrativa abundan definiciones, explicaciones e interpretaciones de este concepto que por
momentos llegan a ser demasiado ambiguos. Estrategia es un vocablo con una vasta cantidad de acepciones, que puede ser
utilizado en diversas circunstancias y ámbitos.
Es por eso a modo de simplificación y modelización vamos a hacer uso de la definición que el profesor Roberto Serra
expone en su libro “El Nuevo Juego de los Negocios”.

“La estrategia son los objetivos, opciones y búsqueda permanente de caminos o

trayectorias alternativas alineadas con la visión y el posicionamiento, que se
adecuan a la evolución del entorno. La estrategia está formada por los objetivos a
lograr y los caminos o trayectorias para alcanzarlos”2

1
http://www.webdianoia.com/contemporanea/kuhn.htm
2
Serra. R, El nuevo juego de los negocios, Ed. Norma, Buenos Aires, año 2000.

2
El término Estrategia tiene su origen en el ámbito militar. Etimológicamente hablando, dicho vocablo proviene del latín;
strategia, cuyo significado o traducción significa general o jefe.
A su vez Serra, identifica tres niveles estratégicos. Estos son: Estrategia corporativa, estrategia de negocios y estrategias
funcionales.
 La estrategia corporativa se refiere a aquella estrategia desarrollada para toda la organización. Es fundamental
que en cada una de los distintos niveles estratégicos se tenga presenta esta, y no sea contradicha, para así alcanzar
la unidad organizacional y una visión enfocada para toda la misma. En este nivel estratégico se evalúan los
diferentes negocios actuales y las posibilidades de negocios futuros.
 La estrategia de negocios (o Business Strategy) es la estrategia para cada unidad de negocios que posee la
empresa, luego de que se haya definido la estrategia corporativa. En consecuencia cada negocio su propia visión y
estrategia, que deberá ser coherente y estar alineada con la estrategia corporativa.
 La estrategia funcional son aquellas de cada sector, área o departamento, como finanzas, marketing o producción.
De todos modos este tipo de estrategias no debería existir ya que conducen inevitablemente a la fragmentación de
la organización y a que se produzcan compartimentos estancos. Por lo tanto en este trabajo solo haremos énfasis
en los dos primeros niveles descriptos.

Desde que este término fue acuñado, su utilización excedió la atmósfera militar para ser utilizado en la jerga de los
negocios. Y en el transcurso de los últimos 20 años fue cobrando cada vez más reconocimiento el término de estrategia
competitiva, para ser hoy en días plenamente utilizado por estudiantes, profesionales y hombre de negocios.
Es por eso que una vez que definimos el término estrategia, es nuestro deber esclarecer el término estrategia competitiva
antes de seguir con el desarrollo de esta tesis.
Según Michael Porter, “estrategia competitiva es tratar de ser diferente” 3 . Esto quiere decir que las empresas, con el fin de
maximizar beneficios, deben elegir un determinado grupo de actividades con el propósito de entregar una mezcla única de
valor al cliente. Aquí reside la diferenciación la cual, según Porter, constituye el corazón de la estrategia competitiva; y
postula que las empresas deben realizar actividades de forma diferente o realizar actividades diferentes respecto de los
rivales.
Por último Porter explica que para que una estrategia sea competitiva, además de tratar de ser diferente no debe ser
fácilmente imitable por la competencia.

3. Condiciones de mercado

3.1. Mercados

3
Porter Michael, What is strategy, Harvard Business Review, Massachusetts 1998

3
Al hablar de mercado en la disciplina de administración nos referimos a un concepto de mayor amplitud que la acepción
utilizada por los economistas, donde el mercado es cualquier conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de bienes
y servicios entre compradores y vendedores. En administración hacemos alusión al contexto o ambiente en el cual estamos
inmersos tanto individuos como organizaciones.
Y en consecuencia cualquier modificación en alguna variable de este entorno puede afectar la rentabilidad de una empresa,
puede llevar a otras a la quiebra y beneficiar a tantas otras.

3.2 Cambios en el mercado

En el transcurso de los últimos veinte años el ritmo, o tasa, de cambio revistió una gran aceleración, dando nacimiento a un
mercado en el cual se producen desde pequeños cambios casi imperceptibles en algunas variables hasta saltos cuánticos y
disruptivos que obligan a las empresas a mantenerse flexibles y plásticas.
Esto determinó el ingreso del continente latino americano en una era de competencia total. De forma vertiginosa, miles de
empresas dejaron de actuar en un entorno donde reinaba el Estatismo (protección del gobierno), los mercados eran
cuidadosamente controlados y cuidados y existía una estabilidad de la rivalidad; a actuar en un contexto donde las barreras
contra la competencia se extremadamente encuentran debilitadas y en el cual surgieron millares de nuevos competidores.
El resultado de esta ecuación fue sin duda una rivalidad más intensa
Esto nos obliga a afirmar que en un entorno, donde lo único constante es el cambio, las empresas que no sepan adaptarse
al mismo están condenadas al fracaso.

3.3. Factores del cambio en los mercados.

Una vez que establecimos un contraste entre ambos momentos en el tiempo, debemos determinar cuales son los factores
que condujeron de una concepción de mercado a otra.
Michael Porter identificó cuatro factores que promueven la nueva competencia. 4
 En primer lugar el Rol del Gobierno, que está pasando de ser protector de las industrias nacionales a ser promotor
del libre comercio.
 En segundo lugar el ritmo del progreso tecnológico se acelera. Una consecuencia de este hecho son productos con
ciclos de vida cada vez más cortos.
 A su vez los clientes están mejor informados y disponen de mayores elecciones.
 Por último la disponibilidad de conocimiento y la posibilidad de acceder a él están creciendo a un ritmo
sorprendente.

Otro factor que reviste fundamental importancia como disparador de este nuevo contexto de competencia fue el
surgimiento masivo de Internet.

4
Porter Michael, Reinventando la estrategia, Seminario Internacional HSM, Buenos Aires, 1998

4
 “Internet es una red de redes internacional que está conformada por un conjunto de
cientos de miles de redes públicas y comerciales. Esta red de redes globales
proporciona una plataforma altamente flexible para compartir información. La
información digital de puede distribuir casi sin costo a miles de personas a través del
mundo” 5

Si bien Internet nació en los años 60 con propósitos científicos y de investigación, hoy en día, se encuentra accesible a un
gran porcentaje de la población mundial. Esto posibilita, como bien alude Laudon, el acceso a toneladas de conocimiento
(creando clientes cada vez más informados), realizar transacciones comerciales (anunciar, vender y comprar bienes y
servicios), proveer información (transferir archivos de texto, programas de computación, gráficos, animaciones de sonido y
video) y comunicar y colaborar (enviar mensajes por correo electrónico, participar en conferencias electrónicas).
Está paulatina revolución, conocida como Internet, exacerbó la competencia y la llevó a distancias altivas. Para que este
hecho resulte inteligible debemos pensar que actualmente una empresa no solo compite con otras empresas locales, sino
con empresas de todo el mundo. Un persona cualquiera puede conectarse a Internet una noche desde su casa y comprar
desde un libro Danés, un remera de vestir en los Estados Unidos o incluso flores de Holanda, y tenerlas en menos de 24
horas en la puerta de su casa, y sin haberse levantado de su silla. Esto es lo que posibilita Internet en términos comerciales.
Y por ello podemos afirmar que las empresas no solo deben preocuparse por los competidores locales, sino a nivel global.
Concatenado a este hecho, podemos referirnos a otro hecho que caracteriza a esta nueva era, o marco competitivo, y que
también es consecuencia de la masificación de Internet; y este es el cliente cada vez menos fiel y leal. Como bien enunció
Laudon, Internet puso a disposición de las personas cada vez más información y conocimiento; y al tener acceso a cualquier
página comercial de casi cualquier parte del mundo sus elecciones se multiplicaron. De esta manera, miles de clientes no
tienen motivos para serles fiel a las marcas, o a las empresas, ya que en caso de que alguna no actúe de acuerdo a las
expectativas de estos, fácilmente pueden entablar lazos comerciales con otras.

3.4 El nuevo escenario

Una vez definido el viejo contexto, y las causas que llevaron dinamizar el mercado tal cual los conocemos hoy, es
conveniente describir algunas características que revisten especial importancia para nuestro análisis.
C.K. Prahalad, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Michigan, identificó 8 grandes características:
“Globalidad, desregulación, volatilidad, convergencia, fronteras industriales difusas, normas, des intermediación y
sensibilidad ecológica”6
1. Globalidad: El concepto de globalidad esta íntimamente vinculado con nacimiento masivo de Internet que se
explicó previamente. Ya que es una de las principales causas que impulsaron esta globalidad. Esta globalización
produce asimetrías geográficas en los patrones de crecimiento. Mientras que algunos países como China e India
crecieron a razón del 7 al 10 por ciento, Europa lo hizo a menos de 2 por ciento. Surgieron nuevos focos de

5
Laudon & Laudon, Sistemas de Información Gerencial, Pearson Education, México, 8ª edición, 2004.
6
C.K.Prahalad, Los Desafíos Emergentes, Revista Gestión, Buenos Aires, Volumen 4, junio 1999

5
 conocimiento técnico, como por ejemplo Taiwán, o Sillicon Valley, en San Francisco, corazón de la industria del
Software.
Esto lleva a que las empresas se vean obligadas a desarrollar nuevas estrategias de competencia, las cuales
analizaremos con detalle en la segunda parte del trabajo, a fin de sobrevivir en un entorno tan cambiante.
2. Desregulación y privatizaciones: Esta parece ser una tendencia creciente en todo el mundo. Muchas industrias,
principalmente las de telecomunicaciones, energía eléctrica, líneas aéreas, servicios financieros manifiestan
fuertes procesos de desregulación en varios países. Libres de restricciones estas industrias se globalizan con
rapidez.
3. Volatilidad: El aumento de la volatilidad se manifiesta como un denominador común en muchas industrias en
diversos países del globo. Se ve principalmente reflejado en la necesidad de aumentar y disminuir la escala, y en el
hecho de acotar cada vez más los ciclos de vida de los productos. Estos llegan a la obsolescencia más rápidamente,
siendo en muchos casos la causa de serios dolores de cabeza para aquellas empresas que no poseen la flexibilidad
suficiente para adaptarse a las nuevas exigencias del cliente.
4. Convergencia: Como su nombre lo indica, la convergencia se refiere a la integración cada vez mayor que existe
entre determinadas tecnologías, como por ejemplo entre la computación, las comunicaciones, la electrónica de
consumo, y el entretenimiento. Un ejemplo, que también se da con los bienes commodities, es la convergencia
entre bienes como la soja, el maíz, las papas o el algodón y los nuevos desafíos de la genética.
5. Fronteras industriales difusas: Una consecuencia directa de la convergencia que acabamos de fundamentar, es un
conjunto de fronteras que se están diluyendo cada vez más. Ejemplos claros de este fenómeno pueden apreciarse
entre industrias de las telecomunicaciones y la computación, o la computación y el entretenimiento, o incluso la
televisión y la computación.
Esta divergencia debe ser sumamente tenida en cuenta por las empresas, ya que tiene grandes implicancias. Una
de ellas es que dejan de existir competidores claramente identificables. Por lo cual los gerentes se ven obligados a
cambiar su visión de túnel, por una visión radar y estar alertas a cualquier jugada por parte de empresas en su
industria y en las cercanas.
6. Normas: Otra característica de este nuevo escenario de competencia total, donde se desenvuelven las empresas
del siglo XXI, es la creación de normas. La fijación de normas por medio de las fuerzas de mercado es mayor que
por disposiciones del gobierno. Los mismos competidores de una industria colaboran y participan conjuntamente
en la fijación de normas para dicha industria. Se podría decir que se reúnen a establecer las reglas de juego.
7. Des intermediación: En el viejo concepto de mercado la distancia entre el consumidor final y el fabricante era
muchas veces abismal; existían una gran cadena de eslabones entre ambos. Pero hoy en día el panorama cambió
drásticamente, y dichas distancias se acortaron, reduciéndose en muchos casos a una sola etapa.
El surgimiento de nuevos canales, especialmente el e-commerce (o comercio electrónico), posibilitaron este
fenómeno, lo que obliga a muchas empresas a repensar íntegramente su modelo de negocios.

6
 8. Sensibilidad ecológica: La preocupación por cuestiones ambientales en el mundo de los negocios dejo de ser una
moda para pasar a ser una megatendencia. Las empresas tienen el deber de mostrar preocupación por el deterioro
del medio ambiente y encausar acciones y destinar recursos al cuidado del mismo. Las acciones de Responsabilidad
Social Empresaria por parte de muchas empresas argentinas es evidencia de ello.

Principales teorías o paradigmas

Cada paradigma se corresponderá con un momento determinado. A medida que vayamos desarrollando cada conjunto de
ideas lo iremos contrastando con el contexto y la evolución de este, en base a las características definidas en la primera
parte.
Para simplificar nuestro análisis temporal en cuanto a la evolución de la teoría en estrategia de competencia,
identificaremos tres grandes momentos, que están emparentados con grandes cambios que se fueron produciendo en el
contexto.
El primer periodo va desde 1980 hasta 1990. En este momento comienzan a percibirse las primeras evidencias de cambio
en contexto. Aquí analizaremos el paradigma de competencia, del cual Porter fue el principal exponente.
El segundo periodo transcurre entre 1990 hasta el año 2000. Durante la década de los 90 se produjo el gran punto de
inflexión en lo que respecta al cambio en el contexto. Aquí buscaremos analizar la teoría de Coo-petencia y el análisis
estratégico del profesor Alberto Levy.
Por último, el periodo que trascurre desde año 2000 al presente, y donde las características del nuevo teatro, descriptas en
la primera parte, ya son evidentes; será estudiado poniendo bajo nuestro lente de aumento la Teoría o Estrategia de los
Océanos Azules.
Esto nos posibilitará realizar el análisis de recomendaciones final, previa puesta en común de los paradigmas
predominantes en cada momento.

Teoría y Paradigmas de estrategia competitiva

Los aportes de Michael Porter

Michael Porter es un académico norteamericano de gran influencia en materia de negocios, específicamente en el campo de
la estrategia. Sus obras, Competitive Advantage y Competitive Strategy, marcaron un punto de inflexión en el análisis
estratégico de la competencia. En dichas obras, expuso una serie de herramientas que sirven a dicho propósito.
Dichos conceptos y herramientas tuvieron nacimiento a fines de los años 80 y comienzos de los 90. Tiempo en que el
contexto comenzaba a mostrar grandes síntomas de cambio y exacerbamiento del nivel competitivo.

La Cruz de Porter
La primera de ellas es el modelo de las cinco fuerzas competitivas, o popularmente conocida como Cruz de Porter. Esta
herramienta como su nombre lo indica busca analizar aquellas fuerzas que influyen en la competitividad del mercado. Vale

7
 aclarar que Porter define a la competitividad como un producto entre la rentabilidad y el nivel de competencia que hay en
el mercado. Y por lo tanto en función de peso o importancia de cada una de estas fuerzas cada empresa deberá desarrollar
una determinada estrategia que le permita maximizar sus beneficios.

SUSTITUTOS

PROVEEDORES MERCADO CLIENTES

Donde se encuentra la
competencia directa

COMPETIDORES POTENCIALES

= Barreras de entrada al = Poder de negociación de los proveedores

sector industrial. Directa
Competencia o clientes según corresponda.

Un aspecto fundamental de este modelo es la identificación y conocimiento de los competidores.

O sea, aquellas otras empresas que se encuentran en el mismo sector industrial y que enfocaran sus estrategias
competitivas para conseguir una mayor porción de mercado e incrementar su rentabilidad.
Porter hace énfasis en que toda empresa al ingresar a un determinado sector industrial debe conocer todos aquellos
jugadores que actúan en dicho mercado; y a lo largo del tiempo estar a alerta a todos los movimientos y posibles ingresos
de nuevos competidores.

Competidores Potenciales

Con esta fuerza, Porter se refiere a todas aquellas empresas que actualmente no están desarrollando el mismo tipo de
actividades, pero en cuanto perciban una oportunidad y un espacio en el mercado comenzaran a hacerlo.
La identificación de estos actores no siempre es una tarea fácil, ya que no dan señales claras se sus movimientos o realizan
otras actividades y en algún momento utilizan el factor sorpresa como parte de su estrategia para ingresar al mercado.

Sustitutos

8
Por el concepto de sustitutos, Porter hace referencia a aquella fuerza competitiva que fabrica o comercializa productos que
cumplen con la misma función que los de otra empresa.
Estos sustitutos pueden ser perfectos o impactos de acuerdo al grado en que puedan satisfacer con la misma eficiencia los
deseos de los consumidores.
Esta fuerza va a tener una gran influencia en el diseño y desarrollo de estrategias competitivas, y en especial sobre aquella
parte de precios. Esto se debe a que a mayor grado de sustitución mayor la elasticidad de la demanda, y en consecuencia
ante incrementos en los precios de un producto los consumidores no tendrán problema alguno en cambiar a otro producto
sustituto. Es aquí donde Michael Porter fomenta a que las empresas se diferencien y diferencien su oferta, para evitar estos
conflictos y guerras de precio.

Proveedores

La importancia de la fuerza de los proveedores reside en el hecho de que ellos serán quienes le posibiliten a una empresa
brindarles los productos a sus respectivos clientes. Por lo tanto es menester mantener una buena y amigable relación con
ellos, con el propósito de evitar conflictos en la cadena de abastecimiento.
El poder de negociación con estos es el aspecto crucial en la relación, y un gran condicionante en la estrategia a diseñar por
una empresa.
Si existen dos proveedores en una industria para a abastecer a cientos de empresas, estos adquirirán poder monopólico y
en consecuencia la capacidad de negociación por parte de la empresa quedará muy reducida, limitando su abanico de
alternativas estratégicas.

Clientes

Toda organización debe dirigir sus esfuerzos en brindarles valor a sus clientes. De la satisfacción de estos dependerá el éxito
de la organización. Si estos perciben que el producto o servicio que compran satisface sus deseos y necesidades, es
probable que repitan su compra a futuro.

Barreras Industriales

9
Como podemos apreciar en el gráfico, existen barreras de ingreso y de salida en el sector industrial. Porter define a las
barreras como “todos aquellos factores que favorecen o dificultan todos los movimientos de un sector a otro” 7
En función de ello identifica barreras de entrada y de salida.

Las barreras de ingreso más destacables en un mercado son:

1. Las economías de escala. A medida que una empresa aumenta su volumen de operaciones, se beneficia de
reducciones en los costos de producción, de transporte y flete, mayor poder de negociación por cantidad, etc.
2. Necesidades de Capital. En muchas ocasiones el capital mínimo indispensable para comenzar a operar en un mercado
determinado asume cifras muy elevadas. En especial en industrias de capital intensivo, como las de energía, de
tecnología de avanzada, biotecnología, industrias navieras, aéreas, automotrices, entre otras.
3. Know-How. La traducción al castellano de este termino es saber como; y esta referido al conocimiento que posee una
empresa acerca de un proceso, de una tecnología o de una técnica de producción con la que no cuenta la competencia.
Este activo intangible es una gran barrera protectora de nuevos competidores para una empresa.
4. Patentes y restricciones legales. Las patentes protegen legalmente un producto, nombre (o marca) o una idea por un
determinado tiempo. Esto impide la copia o imitación de una idea exitosa y rentable por parte de otras empresas.
5. Acceso a los canales de distribución. Esta constituye una sólida barrera contra la competencia, que imposibilita que
otras empresas accedan al cliente con tanta facilidad.
6. Diferenciación de los productos. Una oferta de productos distinta, diferente, novedosa, creativa constituye la mayor
barrera, según Porter, frente a los competidores.

BARRERAS DE SALIDA:

Las barreras de salida más destacables en un mercado son:

1. Los activos especializados: Se refiere a aquellos activos en los que tuvo que invertir la empresa para un uso específico y
no pueden utilizarse nuevamente en otra clase de industria o actividad.
2. Los costos fijos: Son aquellos costos fijos en los que debió incurrir la empresa para entrar al mercado
3. Barreras emocionales: Muchas veces los sentimientos y emociones de los gerentes o dueños de una empresa, que
vieron crecer a esta y realizaron grandes esfuerzos por que esta florezca, dificultan la salida de la industria.

Cadena de valor
La segunda herramienta desarrollada por Porter es la cadena de valor. Esta simplemente expone como las empresas crean
valor al cliente por medio de actividades primarias y de soporte, y la importancia del vínculo entre ambas actividades.

Infraestructura
7
Porter Michael, Competitive Advantage, Free Press, New York 1989
Recursos Humanos

Desarrollo de tecnología
10

Abastecimiento
 Logística de Opera Logística de Marketing y
entrada ciones salida ventas Servicio

MARGEN

En la parte inferior del gráfico podemos observar las actividades primarias. Estas son las que intervienen en el esquema
competitivo del sector industrial.
Para entender como funciona este modelo, debemos explicar brevemente cada actividad.
1. Logística de entrada: Aquí es vital que la empresa establezca contacto con los mejores proveedores y alcanzar un
buen nivel de coordinación para que los insumos lleguen a tiempo.
2. Operaciones: Consiste en la transformación de la materia prima en el producto final.
3. Logística de salida: Se refiere a la distribución de producto, donde la empresa deberá priorizar las bocas de
expendio de mayor importancia de acuerdo a la localización del mercado meta.
4. Marketing y ventas: El desarrollo de la parte comercial será el eje de la empresa ya que se deberá atender a
alcanzar los gustos, deseos y expectativas de los consumidores a través de lo que se conoce como Marketing
Operativo
5. Servicio: El desarrollo de servicio, se agregará después de que la empresa desarrolle la parte comercial y de
producción; donde se atenderán las consultas post-venta que generen los usuarios del producto

En la parte superior del gráfico se encuentran las actividades que dan soporte a las primarias.

1. Infraestructura: Se refiere al lugar físico donde la empresa funcionará, tanto en la planta de producción como las
oficinas de la administración. Los locales comerciales propios o puntos de ventas también son parte de la
infraestructura que la empresa posee y deberán ser tenidos en cuenta en el planeamiento estratégico.
2. Manejo de RRHH: Los únicos activos que posee una empresa que pueden incrementar su valor son las personas,
por lo tanto es una prioridad el desarrollo de una política sólida y el manejo eficiente de estos.
3. Tecnología: Se refiere tanto al desarrollo de tecnologías de proceso, de producto y al conocimiento e información
que posee una empresa.

11
 4. Abastecimiento: Para que una empresa pueda alcanzar la mayor satisfacción del cliente, se debe atender con
suma importancia a los inputs de la cadena de abastecimiento. Es decir, que los insumos lleguen a tiempo para que
constantemente haya niveles de stock adecuados para satisfacer la demanda.

Ventaja Competitiva
El otro concepto desarrollado por Porter, de gran trascendencia es el de ventaja competitiva. Porter postuló que una
empresa cuenta con tres estrategias para ser competitiva y rentable.
1. Liderazgo en costos: Este concepto implica trabajar fuertemente en la administración de operaciones y nivel
productivo de la empresa para alcanzar cierto nivel de economías de escala y producir a bajo costo.
2. Diferenciación en un producto: Esta estrategia, la que será aludida a lo largo de toda la tesis, consiste en
desarrollar un producto pero introduciéndole una modificación o atributo que no ofrezca la competencia y que
sea valorado por el consumidor.
3. Foco de segmentación o estrategia de nicho: Por último esta maniobra está basada en identificar y seleccionar un
determinado segmento o nicho de mercado, y dirigir una determinada oferta de productos y servicios para
satisfacer sus necesidades.

“Segmento: un segmento es un grupo grande que se puede identificar dentro de un mercado y

que tiene deseos, poder de compra, ubicación geográfica y actitudes de compra o hábitos
parecidos. Este enfoque supone que los compradores de cada segmento son muy similares en
cuanto a deseos y necesidades, aunque en realidad no existen dos compradores iguales.” 8

“Nicho: Un nicho es un grupo con una definición más estrecha. Por lo general se trata de un
mercado pequeño cuyas necesidades y deseos no están siendo bien atendidos.”

La ventaja de apuntar a dirigir una oferta a un nicho de mercado, es que los integrantes de cada nicho están dispuestos a
pagar un precio más elevado por la oferta de la empresa que mejor satisfaga sus necesidades y expectativas. Y la vez, una
empresa que actúa dentro de un nicho puede obtener economías de escala gracias a la especialización. Estas dos variables
influyen directamente en la rentabilidad de una empresa haciéndola más competitiva.

Coo-petencia
Este paradigma de competencia, fue desarrollado por Barry Nalebuff y Adam Brandenburger.
Como se puede inferir, el término se compone por los vocablos, cooperación y competencia. Y parte del supuesto de que
las empresas y compañías deben ejercer ambas clases de acciones. Si las mismas cooperan para agrandar el market share o

8
Kotler, Phillip, Dirección de Marketing, Pearson Education, Northwestern University, 1999

12
porción de mercado, y luego compiten para dividirse esta, será una mayor parte lo que obtendrá cada una si actuasen bajo
competencia absoluta.
El pensamiento tradicional que predomina en el primer momento (1980-1990), es que los negocios son una guerra, donde
se buscar avasallar a la competencia, apoderarse de la mayor participación de mercado y buscando que la competencia
obtenga la menor porción, etc. Esta idea podría cristalizarse bajo la siguiente frase:

“No es suficiente tener éxito. Otros tienen que sucumbir” 9

En coo-petencia se postula que esto no siempre es así. Sin embargo tampoco habría que pensar que el negocio es paz. No
hay que olvidar que estamos estudiando el mundo de los negocios, donde el fin de toda empresa el maximizar beneficios, y
en consecuencia la filantropía no tiene protagonismo. Aquí se propone un escenario intermedio, un matiz que hasta el
momento era desconocido, donde ambas fuerzas pueden convivir.
Un concepto vertebral de Coo-petencia son los complementadores. Este término, difícilmente se pueda encontrar en el
diccionario, ya que debió crearse frente a la necesidad de explicar dicho concepto.
“Un complemento de un producto o servicio, es otro producto o servicio que hace que el primero se más atractivo y
valorado por el cliente”10.
A su vez definen que “Un jugador es un complementador, si los clientes valoran más el producto de una empresa X cuando
tienen el producto de otro jugador, que cuando solo tienen el producto de X”
Ejemplos de complementadores son las empresas que desarrollan hardware y las que desarrollan software, hoteles y
aerolíneas, o incluso una universidad y centros de fotocopiado.
Coo-petencia transmite el mensaje de que pensar en complementos es una manera distinta de pensar en negocios. Se debe
tratar de hacer una “torta” más grande, el lugar de disputarse una de tamaño fijo.

La red de Valor
Al estudiar los aportes de Porter a la estrategia competitiva, hablamos de la cadena de valor; un modelo por medio del cual
la empresas crean valor al cliente, por medio de la interrelación de actividades primarias y de soporte.
Aquí, se propone un modelo con similar. Este es la red de valor.
La red de valores representa a los jugadores principales del mercado o industria y las interdependencias entre ellos.

Clientes

La empresa
9
Nalebuff Barry, Coo-petencia, Grupo Editorial Norma, México, 1994
10
Nalebuff Barry, Coo-petencia, Grupo Editorial Norma, México, 1994

13
 Competidores Complementadores

Proveedores

.
La red de valores revela dos simetrías importantes en el juego de los negocios. En el eje vertical, clientes y proveedores
desempeñan papeles simétricos. Son socios iguales en la creación de valor. Las relaciones con los proveedores son tan
importantes como las relaciones con los clientes.
En el eje horizontal hay otra simetría. A nivel conceptual, los complementadores no son sino el reflejo de los competidores.
Los clientes y los proveedores desempeñan papeles simétricos.
Los competidores y los complementadores desempeñan papeles reflejos.
La red de valores describe los 4 tipos de jugadores con quienes uno interactúa y subraya las simetrías que hay entre ellos

Al analizar una red de valor Es normal que un mismo jugador pueda asumir varios papeles. La posición en la red de valores
representa solamente un papel que alguien desempeña, y un mismo jugador puede hacer varios papeles. Es
contraproducente estereotipar a una persona como si solo fuera cliente, o proveedor, o competidor o complementador.
Esta premisa es fundamental para nuestro análisis, ya que los sistemáticos cambios en el entorno, obligaron a que las
empresas desarrollen estrategias enfocadas no solo en la competencia.

A medida que el entorno se fue volviendo cada vez más dinámico, y nuevos jugadores comenzaron a tener más
protagonismo, las empresas se vieron obligadas a pensar en complementos, a desarrollar una visión de radar y ver que
otros actores existen en la escena.

Los gerentes de las grandes empresas percibieron que la palabra cooperación no entraba en conflicto con el concepto de
maximización de beneficios. Y que era posible una empresa obtuviera una mayor porción de mercado mediante la
cooperación.

A partir de los años 90, los modelos mentales de muchos CEO`s de grandes compañías comienzan a cambiar, frente a los
fuertes cambios en el contexto previamente descriptos, y desarrollan una visión holística del negocio. Se comienza a dejar
de lado el concepto de competencia total como verdad absoluta, y se estudian otros cursos de acción con el fin de
maximizar beneficios.

Análisis de competitividad de Alberto Levy

Alberto Levy es Licenciado en Administración, Contador Público y Doctor en Ciencias Económicas de la Universidad de
Buenos Aires. A lo largo de su carrera desarrollo cuerpo de conceptos teóricos aplicados a la estrategia competitiva de gran
fuerza.

14
En los aportes que él realiza, se le otorga mucha relevancia al entorno. Esto no es coincidencia, ya que dicha teoría se
corresponde con el escenario que describimos anteriormente, donde los cambios en las telecomunicaciones, en los gustos y
hábitos de los consumidores, las megatendencias y las desregulaciones entre otras, han hecho del medio algo mucho más
dinámico, donde es menester que la empresas dejen de lado el solipsismo, y presten atención a los que hacen los demás
jugadores.

Modelo del Triciclo

Uno de los aportes fundamentales del profesor Levy, es el modelo del triciclo. Mediante este modelo se puede analizar la
relación competitiva que existe entre una empresa, su principal competencia y el CoNes.
En su obra Mayonesa, Levy, hace referencia al concepto de CoNes (o Conjunto Esperado). Con este término se refiere a los
atributos que una persona determinada espera de un determinado producto, y que le brindan la máxima satisfacción
posible. Este concepto es sumamente subjetivo, y en consecuencia variará en cada consumidor determinado, por lo que
podemos afirmar que no existirán dos personas con el mismo CoNes.
Esta premisa es algo que las empresas comenzaron a tener en cuenta frente a los bruscos cambios en el mercado. La gran
tendencia a la personalización y costumización indico que los consumidores se volvieron más exigentes y buscan productos
a medida que satisfagan sus deseos. En consecuencia, se comenzó a brindar una oferta cada vez más diferenciada y cada
vez más orientada a nichos.
Siguiendo con el análisis del Modelo del Triciclo, pasemos a explorar el mismo

9
CONES 8
4
5
1

2
6 3

Empresa B
7

Empresa A
REFERENCIAS:
1. Esta zona representa la ventaja competitiva de la empresa B. Aquella ventaja percibida y valorada por el
consumidor en la empresa B y no en la competencia (empresa A). O sea, lo que B brinda, que la persona espera
(Cones), y que la competencia no brinda.

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 2. Aquí se encuentran aquellos atributos esperados por el consumidor que son percibidos y valorados tanto en la
marca o producto de la empresa A como en la de B. Por lo tanto se encuentran competitivamente neutralizados.
3. Aquí se encuentran todos los atributos que tanto los productos de la empresa A como la empresa B, siendo
percibidos por el consumidor, no son valorados por éste. Esta es una zona en la que las empresas deben trabajar,
ya que están brindando un atributo que no le reporta ningún tipo de satisfacción a los clientes.
4. Los atributos de esta zona son todos aquellos esperados por el consumidor que no son percibidos en ninguna
marca, ya sea de la empresa A o B. Estos atributos son el principal interrogante de una empresa. Saber que
conjunto de atributos espera el consumidor meta, que ni la propia empresa, ni la competencia le brinda. Por ello
es primordial, que una empresa trabaje en este aspecto, mediante investigaciones de mercado, de modo de
descubrir cuales son esos atributos esperado y proporcionarlos antes que la competencia lo haga.
5. Esta zona comprende todos aquellos atributos que son percibidos en el producto de la empresa B, pero que por
diversas razones no son valorados por el mercado meta. En consecuencia representan un despilfarro de recursos.
Una posible solución para que la empresa B pueda reducir el tamaño de esta región, sería realizar estudios de
mercado, principalmente concept test y product test, a fin de conocer que atributos son valorados y cuales no en
un determinado producto. De esta forma podremos trabajar en un próximo producto o servicio que incluya todos
aquellos atributos y características deseadas por los consumidores y eliminar aquellas que no les reportan valor.
6. Los atributos pertenecientes a dicha área deben ser la principal preocupación de la empresa B. Son todos aquellos
que el consumidor espera, percibe y valora en los productos de A, pero no en los de B.
La empresa B, debe encontrar la forma de neutralizar dichos recursos, o desposicionarlos creando innovaciones
que los eclipsen permanentemente en la mente del consumidor.
7. Aquí se ubican los atributos de la empresa A que no son valorados, si bien percibidos, por el consumidor. No
representan una amenaza para B en tanto y en cuanto B no emprenda acciones para posicionarlos en la mente del
mercado meta.
8. Con este número se representa aquellos atributos que las empresas A y/o B proporcionarán a futuro, pero que
por el momento deciden dejar de lado por diversas razones, ya sea por que el consumidor no lo espera, o aun nos
lo valora.

El Modelo Penta
Este otro modelo permite completar el análisis competitivo de una empresa, y el fuerte vínculo que existe con el entorno.

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 Efectividad
Eficiencia
Hábito

Conversión Posicionamiento

Organización

Adaptación
Integración

En el mismo gráfico podemos observar una serie de pilares, y las relaciones entre ellos.

Pilar de la estrategia

Ésta es el núcleo de toda empresa, y esta debe actuar ser congruente con los propósitos, objetivos y misión que se
definieron, al desarrollar la misma.

La misión de la empresa es la que va a guiar todas las actividades y acciones que se lleven a cabo dentro de la misma.

Para el elaboración de la estrategia una empresa debe analizar que es aquello sabe hacer mejor que cualquier competidor,
o sea cual es su habilidad distintiva.

Pilar de los recursos

Los recursos, son los medios que una empresa dispone para el logro de su estrategia. Entre ellos, Levy identifica como lo
más importantes a la gente (recurso fundamental), las operaciones, los financieros, la infraestructura, la información, la
tecnología, la imagen, el tiempo, la mística, la maniobra, la estabilidad y la organicidad.

Pilar de los mercados

Aquí también, Levy identifica otras variables que van a determinar el atractivo de un mercado, y el nivel de competencia
que existe en el mismo. Entre estas variables se encuentran el impacto del escenario, el nivel de rivalidad, la envergadura y

17
la tasa de crecimiento, la presión de sustitutos, las barreras de entrada y de salida, el poder de negociación, la
compatibilidad cultural y tecnológica, y el tamaño de la apuesta.

Aquí se pone de manifiesto como se empieza a contemplar el papel fundamental que juega en entorno en la formulación de
la estrategia. El nuevo escenario que definimos afecta directamente los planes estratégicos de la empresa, y esto se ve
reflejado en dichas variables.

Conversión y Posicionamiento

Poder emplear y aprovechar los recursos con los que cuenta una empresa, de modo de obtener un producto lo más cercano
al CoNes del mercado meta, es un gran desafío para toda organización. Cada uno de los recursos descriptos previamente
desempeñan un rol fundamental para el logro del producto deseado, y en particular la habilidad distintiva para hacer uso
de estos mejor que la competencia.

Otro reto se presenta con el posicionamiento. El posicionamiento según Ries y Trout “se refiere a lo que se hace con la
mente de los probables clientes; o sea, como se ubica el producto en la mente de éstos.” 11 Una estrategia exitosa será la
que posibilite esto.

En el contexto que definimos, la tarea del posicionamiento no es nada fácil. Hoy en día hay gran cantidad de jugadores, y
debido a Internet una empresa no solo compite con empresas locales, sino que la competencia adquirió dimensiones
globales. A la vez los clientes son menos leales hacia las marcas, lo que dificulta la penetración de sus mentes y corazones.

Pilar de la Cultura

La cultura de una empresa se refiere a los valores, creencias y las aspiraciones que reinan en esta. Dicho de otra manera, es
la forma como las cosas deberían ser.

Los valores son “las aspiraciones con la cuales se quiere conducir una empresa. Como deberían ser las cosas” 12 .Mientras
que los hábitos se refiere a “como son las cosas”. Ambos conceptos tienen una incidencia fundamental en la formulación de
la estrategia de una compañía, y deben ser cuidadosamente tenidos en cuenta por los gerentes a cargo.

Pilar de la Organización

Un aspecto clave de la organización es el organigrama, o sea la estructura formal de una empresa.

A medida que el entorno fue cambiando, las empresas comenzaron a desempeñarse en mercados sumamente cambiantes,
oscilantes e inestables; donde los cambios en las modas alteran los gustos y preferencias de los consumidores en forma
constante. Por lo tanto una empresa debe estar receptiva y alerta a cualquier cambio en el mercado, contando con una
estructura chata y flexible que nos permita tomar decisiones con la suficiente celeridad. De la estructura con la que cuente
la empresa dependerá la plasticidad para modificar la estrategia competitiva y adaptarse a las nuevas exigencias.

Integración y Adaptación
11
Ries & Trout, Positioning, McGraw Hill, New York, 1990
12
Levy, Alberto, Mayonesa - La esencia del Marketing, Ed. Gránica, Buenos Aires, 1994

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Si la intención de una empresa es mantenerse competitiva, deberá actuar con suficiente plasticidad para evitar quedar
rezagada ante cualquier cambio las fuerzas del mercado. Para lograr dicha tarea una empresa debe mantenerse abierta y
alerta a cualquier cambio en el entorno que la pueda afectar. A su vez dentro de la organización se debe promover el
debate y el flujo de ideas entre todos los miembros de la organización. De esta forma la empresa se puede nutrir de las
percepciones de sus propios miembros acerca de que esta cambiando en el medio.

Estrategia de los Océanos Azules (BOS)

En el año 2005, Chan Kim, Profesor en el instituto internacional en INSEAD, y Renée Mauborgne, becaria distinguida de
INSEAD, publicaron un libro basado en una profunda investigación, con fundamentos y sólidas bases para destruir el
antiguo paradigma de competencia, dando un fuerte golpe a las ideas tradicionales acerca de la estrategia.
La estrategia del océano azul presenta un enfoque revolucionario basado en un estudio metódico, sistemático y consistente
acerca de 150 movimientos estratégicos que abarcan un período de más de cien años y treinta industrias.
A lo largo de toda obra, sus autores ponen de manifiesto la premisa de que hoy en día las empresas no deben competir con
sus rivales, sino convertirlos en un factor sin importancia. Y postulan que el camino para alcanzar esta meta es desarrollar
innovación en valor.
El título de la obra tiene una fuerte connotación metafórica. Su explicación es que en los tiempos que corren muchas
empresas compiten en mercados sumamente saturados teñidos de rojo, por la sangre de cruentas batallas (océanos rojos)
en búsqueda de una mayor porción de mercado y rentabilidad. De aquí que Chan Kim y Mauborgne proponen a las
empresas competir en océanos azules donde la competencia se vuelva una variable sin importancia.
En dicha obra, además del profundo análisis de modelos de negocios exitosos, presentan una serie de herramientas de
diagnóstico y acción para que sea viable para cualquier empresa competir en estos océanos.
Para respaldar esta clase de afirmaciones y premisas de por qué competir en océanos azules, los autores presentan una
serie de datos y cifras de gran contundencia. Al analizar la conducta de 108 compañías en el lanzamiento de nuevas líneas
de negocios. Los resultados de dicho análisis revelaron que el 86% de los lanzamientos consistieron simplemente en
continuaciones o leves modificaciones de las líneas existentes, o sea que siguieron actuando en océanos rojos. Y a su vez el
lanzamiento de estas líneas se traduce en el 62% de los ingresos totales y en solamente un 39% del total.
Por otra parte el propósito de 14% de los lanzamientos restantes fue la creación de océanos azules, donde la competencia
sea irrelevante. Y los resultados de dichos lanzamientos fueron muy convincentes y persuasivos, incluso para los más
escépticos; ya que generaron el 38% de los ingresos totales y el 61% del total de las utilidades.
Ahora bien, la siguiente pregunta que asalta la mente de cualquier empresario, hombre de negocios o estudiantes es ¿como
hacer para crear estas pequeñas minas de oro llamadas océanos azules?; o sea ¿cual es la receta para crear y desarrollar
mercados donde la competencia no revista la menor importancia?.
Para responder a esta clase de preguntas, en BOS se presentan tanto herramientas de diagnóstico como de acción. Pero
antes de profundizar en estas, debemos destacar el axioma principal de este paradigma; el cual es la innovación en valor.
Este es el denominador común de todas las empresas que desarrollado estrategias exitosas de océanos azules.

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 “La innovación en valor consiste en dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la
compañía, abriendo paso a un nuevo y desconocido espacio de mercado” 13

Aportes de BOS
Es menester que a continuación analicemos los dos principales aportes de análisis competitivo de la Estrategia de los
Océanos Azules. La primera de las herramientas que expone esta teoría de competencia es el Cuadro estratégico. “El cuadro
estratégico es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia contundente en
océanos azules.”14
En este cuadro se plasman las principales variables sobre las cuales compite la industria por ejemplo, precio, tecnología,
calidad, espacio, confort, tiempo, accesibilidad etc, dependiendo del tipo de industria que se trate. Y luego se traza una
curva de valor, que constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una empresa en referencia a las
variables de la competencia en su industria.
Este esquema va a evidenciar brechas en los que una empresa pueda actuar con el propósito de crear valor al cliente,
premisa y piedra angular de los océanos azules.

Alto Vinos de prestigio

Vinos económicos

Bajo

Precio Marketing Prestigio gama de Diversión

Viñedo
En el gráfico podemos observar las curvas de valor para vinosy los vinos de prestigio. Se puede ver como en
los vinos económicos
Terminología Calidad de Complejidad Facilidad
determinadas variables definidas para la industria, ambas curvas de valor adoptan diferentes valores.
enológica añejamiento del vino de beber

13
Chan Kim, La estrategia del Océano Azul, Harvard Business School Press, Boston, 2005
14
Chan Kim, La estrategia del Océano Azul, Harvard Business School Press, Boston, 2005

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A su vez se puede observar un ejemplo de 3 variables, facilidad de beber, facilidad de elegir y diversión, que no han sido
explotadas por ningún viñedo. En la herramienta que analizaremos a continuación, se fomenta la creación de nuevas
variables, entre otras acciones, como segundo paso para comenzar a navegar en océanos azules.
La segunda contribución es el esquema de las cuatro acciones. Una vez que se realizo el cuadro estratégico, y con el
propósito de romper la disyuntiva entre diferenciación y bajo costo una empresa debe realizar cuatro simples preguntas a
fin de contradecir el modelo de negocio de la industria.
Estas preguntas son:
 ¿Cuáles variables que se dan por sentadas en la industria se deben eliminar?
 ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
 ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
 ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

Estas preguntas son fundamentales como punto de partida para que una empresa pueda competir en mercados sin
competencia o donde esta es irrelevante.
Estas cuatro acciones funcionan a modo de brújula para ir más allá de la demanda existente. Lo cual es un componente
clave para lograr la innovación en valor.

Aquí se pone de manifiesto una substancial diferencia con la teoría clásica de estrategia, que apuntan poner la mira en los
clientes existentes y la de buscar una segmentación (anteriormente definida) cada vez más fina para tomar en cuenta las
diferencias entre los compradores. A fin de maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas deben tomar el
camino opuesto. En lugar de focalizar sus esfuerzos y atención en los clientes, deben enfocar su atención hacia los no
clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los
compradores en común.
Este torrente nuevo de ideas parece contradecir por completo al antiguo paradigma de competencia, donde se postula que
las empresas deben competir salvajemente, luchando por arrebatarse los clientes, compitiendo en el espacio existente en
el marcado y explotando la demanda existente en el mercado.
Precisamente aquí residen las principales diferencias con dicho paradigma, donde se busca crear un espacio sin
competencia en el marcado, crear una nueva demanda y romper la disyuntiva entre valor y costo.

El porque de BOS

Si bien el estudio realizado por los autores de BOS tiene comienzo hace varios años, este concepto comenzó a cobrar un
gran sentido en este último lustro. El motivo de ello está íntimamente relacionado con los cambios que se produjeron
exponencialmente en el contexto.

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A raíz de la globalidad, la des intermediación y las fronteras industriales cada vez más difusas, el entorno competitivo se
volvió cada vez más arduo y áspero. Una empresa debía triplicar sus esfuerzos para obtener menor o a la sumo la misma
rentabilidad que en otras épocas.
Una empresa hoy compite, no solo con empresas locales, sino con todo el mundo. Este hecho, dio luz a clientes cada vez
menos leales hacia las marcas, y con hábitos de compra cada vez más difíciles de identificar y reconocer.
En este contexto, el concepto BOS parece echar luz acerca de la estrategia competitiva para mantenerse a flote y navegar
por las aguas de la rentabilidad sostenida.
Mediante las herramientas descriptas, se busca incentivar a las empresas a que desarrollen innovación en valor. Y este es el
camino para la creación de Océanos Azules, libres de competencia.
Una de las bases sólidas de la Estrategia de Océanos Azules, son los fundamentos numéricos y económicos, en materia de
rentabilidad y utilidad que describimos anteriormente.

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