Introducción

En la segunda mitad del Siglo XXI en un entorno incierto y cambiante en el ámbito

económico y geopolítico, las organizaciones deben adaptarse a los cambios, pero para
hacerlo exitosamente deben contar con la correcta y oportuna aplicación de
las herramientas de gestión administrativa. Es ahí donde toma relevancia un tema
ampliamente estudiado, pero que debe ser de principal interés en las organizaciones,
las estrategias de marketing.

K. J. Halten (1987): «Es el proceso a través del cual una organización formula

objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es
el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de
entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear
valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia
exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo
derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica

El desarrollo de estrategias de negocios no tiene por qué ser un proceso a largo plazo,
de mano de obra o de personal intensiva que se traduzca en un plan que se siente en
un estante acumulando polvo. Las estrategias empresariales se pueden desarrollar de
manera muy eficiente, siguiendo un proceso estándar que se centra en el desarrollo de
metas, objetivos, estrategias y tácticas basadas en datos fácticos.
3.0 Desarrollo de las estrategias

3.1 orientaciones estratégicas.

La orientación estratégica de una empresa es la habilidad para comprender
rápidamente los cambios de entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas
competitivas y las fortalezas y debilidades de la propia Organización, a la hora de
identificar la mejor respuesta estratégica. Es un sofisticado conocimiento de cómo el
entorno influye en las estrategias y cómo éstas a su vez, determinan las distintas
alternativas.

La orientación estratégica es considerada una parte importante de la cultura

organizacional; ésta define las distintas culturas organizacionales que ponen al cliente
en el centro del pensamiento estratégico y operacional de la empresa. De igual
manera, tiene un impacto en los vendedores mediante la satisfacción en el trabajo y la
orientación al cliente.

Las empresas con orientaciones defensivas, prospectivas o analizadoras pueden

conducir a un desempeño satisfactorio, no así las reactivas debido a la falta de
consistencia interna.

Para medir el desempeño se usan dos medidas diferentes: Retorno sobre la inversión
(ROI) y la percepción de la situación de la empresa con respecto a sus competidores.
Las empresas pequeñas que siguen estrategias prospectivas son las que mejor toman
ventaja de los recursos internos de la empresa.

Las orientaciones estratégicas provocan que el desempeño de la empresa sea

diferente y las empresas con orientación prospectiva superen al resto debido a su
mayor proactividad y capacidad para adaptarse. Las empresas pequeñas que siguen
estrategias prospectivas tienen un comportamiento estratégico y de dirección más
similar al de empresas grandes.
Si las orientaciones estratégicas se enfocan al medioambiente interno y al externo,
como una forma de lograr más fácilmente la supervivencia y que se optimice el logro de
los objetivos organizacionales puede darse el caso que estos objetivos se alcancen
más eficazmente, utilizando las fuerzas (recursos humanos) existentes en el interior de
la organización, o buscarlas en el exterior. Los problemas actuales como ambientales,
económicos, políticos y sociales motivan a las organizaciones para encontrar nuevas
formas de administrarse, nuevas formas de competir, de tal modo que se enfoquen en
el desarrollo integral de sus recursos humanos.

Aunque en México la capacitación no se ha considerado tradicionalmente como un

factor de desarrollo que permita a las empresas dentro de su plan estratégico lograr
mejores beneficios y posicionamiento en los mercados, la orientación a la capacitación
es una preocupación constante acerca del futuro de la organización; además, es parte
de las decisiones al interior de la organización sobre formación, promoción, planes de
carrera, reemplazos y retribuciones, decisiones que contribuyen a alcanzar los
objetivos logísticos y estratégicos de la organización.

La orientación a la capacitación implica tener un diagnóstico del clima laboral de las

diferentes áreas de la empresa, como una consecuencia de su preocupación por los
recursos humanos, lo que le proporciona la oportunidad de utilizar las fortalezas o
ventajas comparativas de la empresa, considerando a los empleados como parte
integrante del mercado y como un factor fundamental su capacitación. La orientación
estratégica se define operativamente como el conjunto de estrategias que integran y
conducen las acciones necesarias del negocio con el objetivo de promover la creación
de un valor superior para todos los involucrados con la empresa.

La estrategia ante todo es una serie de acciones que pueden ser preventivas,
ofensivas, defensivas o agresivas, resultado de un análisis continuo sin dejar detalle a
la improvisación. Sus dimensiones serían: orientación a la calidad, a la innovación, al
mercado, a los consumidores y a la capacitación del empleado. Todas esas
dimensiones coexisten con diferentes niveles de intensidad, conformando una especie
de mapa estratégico que actúa como elemento central proporcionando un contexto
conceptual accesible a la operación rutinaria de la organización.

existen distintos componentes de la orientación estratégica con base en los cuales se

establecen las estrategias organizacionales o las estrategias funcionales de la
organización, que al final sirven para crear ventaja competitiva: orientación a la calidad,
a la innovación, a la producción, al consumidor, al mercado y a la capacitación.

En la orientación a la producción se pone énfasis en la calidad técnica del producto y

en la innovación porque no hay consumidor que se resista a un buen producto que
tenga un precio razonable. Cuando un producto está bien elaborado, es novedoso y
tiene un precio justo, el esfuerzo de mercadotecnia tiende a ser menor, inclusive se
piensa que ese esfuerzo es innecesario.

La orientación de mercado tiene una naturaleza genérica. El trabajo sobre la

orientación al mercado da énfasis a la necesidad de las empresas para entender
claramente a los clientes, competidores y responsables de la cadena de mercado, de
tal manera que permita sistemáticamente interpretar y responder a las circunstancias
de los mercados actuales y probables. Por consiguiente, el papel de la orientación al
mercado es determinar la forma de la estrategia competitiva, más que centrarse en su
aplicación.

Sin embargo, para el éxito de una empresa, no sólo hay que centrarse en investigar el
mercado, hay que asegurarse de que los procesos que la organización lleva adelante
internamente se alineen desde el cliente y no únicamente a partir del producto ofrecido.

En la orientación al consumidor la tendencia es que la empresa se enfoque a lograr que

el producto o servicio se ajuste bien a las necesidades del consumidor y que también
se preocupe por un manejo de precios como respuesta a sus sugerencias, de tal
manera que no sea necesario emplear una activa fuerza de ventas, sino que se venda
prácticamente solo.
3.2 Metodología para la fijación de una estrategia

3.2.1 Como elaborar una estrategia

La planificación es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los
lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la empresa u organización, y se
pueden desarrollar en guías dedicadas para la acción, se asignan recursos de la
manera más eficiente, y se plasman en documentos (planes).

3.2.2 La planificación estratégica da claridad sobre lo que quieres

lograr y cómo lo vas a conseguir.
La estrategia permite responder a las siguientes preguntas:

¿Quiénes somos?

¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?

¿Qué problemas estamos tratando?

¿Qué influencia queremos causar?

¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?

¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?

Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente:

¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?

¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?

¿Quién hace el qué y cuándo? (ver la herramienta sobre Planificación de acción).

La estrategia indica cómo vamos a llegar a cumplir los objetivos, es el camino que
debemos seguir.

Para poder identificar esta estrategia es necesario establecer:

  Objetivos corporativos
 Misiones y metas que se haya definido la empresa
 Diagnóstico de la situación

La estrategia se convierte en programas de acción para cada uno de los componentes

incluyendo planes, presupuestos, controles, etc.

Cinco “P” para estrategia

Otra forma de clasificar a las estrategias, es la que señalan Mintzberg y Quinn (1988),
en sus 5 “P” (por su origen inglés) para las estrategias:

1.- Plan (Plan): Curso de acción consciente mente determinado. Guía o conjunto de
guías para enfrentar una situación, elaboradas con antelación a las acciones a las
cuales serán aplicadas y desarrolladas de manera consciente y con un propósito
determinado.

2.- Ploy (Estratagema o maniobra): Forma específica propuesta para superar a un

oponente o competidor.

3.- Pattern (Patrón): Regularidades del comportamiento que ocurren a la práctica sin
estar preconcebidas.

4.- Position (Posición): Forma de ubicar a la organización en el entorno. Representa

una condición mediadora o calce (match) entre la organización y su entorno.

5.- Perspective (Perspectiva): Forma particular inherente a la organización, de percibir

el mundo. La estrategia es a la organización lo que la personalidad al individuo
3.3 Desarrollo de la estrategia
La palabra “estrategia” proviene de la palabra griega que se refiere a “dirección, don de
mando”. Como un buen general, las estrategias proveen una dirección global para una
iniciativa.

Una estrategia es la manera de describir el cómo va a hacer las cosas. Es menos

específica que un plan de acción (que le dice quién, qué y cuándo); en lugar de eso,
trata de contestar, de manera general, a la pregunta “¿Cómo llegaremos ahí desde
aquí?” (¿Queremos ir en tren, volar o caminar?)

Una buena estrategia tomará en cuenta las barreras y recursos que existen (gente,
dinero, poder, materiales, etc.). También estará considerando la visión general, misión
y objetivos de la iniciativa. A menudo, una iniciativa utilizará muchas estrategias
distintas – proporcionando información, incrementando el apoyo, removiendo barreras,
previendo recursos, etc.- para conseguir sus metas.

Los objetivos delimitan las metas de una iniciativa – el éxito que le gustaría mostrar al
conseguir la visión y la misión. En contraste, las estrategias sugieren la trayectoria a
seguir (y cómo moverse) en el camino al éxito. Esto es, las estrategias le ayudan a
determinar cómo va a realizar la visión y objetivos a través del difícil mundo de la
acción.

3.3.1 ¿Cuáles son los criterios para desarrollar una buena

estrategia?
Las estrategias para la iniciativa de deben cumplir diversos criterios. La estrategia:

¿Da una dirección general? Una estrategia, tal como aumentar la experiencia y

habilidad o incrementar recursos y oportunidades, debe indicar la trayectoria general
sin dictar una dirección en particular (p. Ej. usando un programa específico de
entrenamiento de habilidades).

¿Se ajusta a los recursos y oportunidades? Una buena estrategia se beneficia de

recursos y bienes actuales, como la voluntad de las personas para actuar o una
tradición de auto ayuda y orgullo de la comunidad. También aprovecha nuevas
oportunidades como una inquietud pública que surge para dar seguridad en un
vecindario o esfuerzos paralelos en los negocios de la comunidad para el desarrollo
económico.

¿Minimiza la resistencia y las barreras? Cuando las iniciativas realizan cosas

importantes, la resistencia (incluso la oposición) es inevitable. Sin embargo, las
estrategias necesitan no proporcionar una razón para que los oponentes ataquen la
iniciativa. Las buenas estrategias atraen aliados y convencen a los oponentes.

¿Alcanza a aquellos afectados? Para tratar el problema, las estrategias deben conectar

la intervención con aquellos que serían beneficiados. Por ejemplo, si la misión de una
iniciativa es que las personas consigan trabajos decentes, ¿las estrategias (aportando
educación y entrenamiento en habilidades, creando oportunidades de trabajo, etc.)
alcanzan a aquellos que se encuentran desempleados actualmente?

¿Hace progresar la misión? Tomadas juntas, ¿las estrategias parecen hacer una

diferencia acerca de la misión y los objetivos? Si la meta es reducir un problema como
el desempleo, ¿las estrategias son suficientes para hacer una diferencia en las tasas
de empleo? Si la meta es prevenir un problema como el abuso de sustancias, ¿los
factores de riesgo (y protección) han cambiado lo suficiente para reducir el uso de
alcohol, tabaco y otras drogas?

3.3.2 ¿Por qué desarrollar estrategias?

Desarrollar estrategias es realmente un modo de enfocar sus esfuerzos y comprender
cómo va a conseguir que esto se haga. Haciéndolo, puede lograr las siguientes
ventajas:

Tomar ventaja de recursos y de aquellas oportunidades que surjan;

Responder de manera efectiva a la resistencia y barreras;

Uso del tiempo, energía y recursos más eficiente.

3.3.3 ¿Cuándo debe usted desarrollar estrategias para su
iniciativa?
El desarrollo de estrategias es el cuarto paso en el proceso VMOEP (Visión, Misión,
Objetivos, Estrategias y Planes de acción) delineado en el principio de este capítulo.
Desarrollar estrategias es un paso esencial entre configurar sus objetivos y hacer los
cambios para alcanzarlos. Las estrategias deben estar formadas siempre con
antelación a adoptar las acciones, en lugar de decidir cómo hacer algo después de que
lo ha hecho; sin una idea clara de cómo, las acciones de su grupo pueden perder
tiempo y esfuerzo, y fallar en beneficiarse de las oportunidades que van surgiendo. Las
estrategias deben también ser actualizadas periódicamente para conocer las
necesidades del ambiente que cambia, incluyendo nuevas oportunidades y oposiciones
que surjan contra los esfuerzos del grupo.

3.3.4 Organice una reunión de lluvia de ideas

Recuerde: La gente trabajará mejor en un ambiente relajado y acogedor. Esto se logra:

Realizando las reuniones en un lugar donde todos los miembros sientan que sus ideas
son escuchadas y valoradas y donde la crítica constructiva pueda ser expresada
abiertamente. Para ayudar a conseguir estas metas, podría colocar algunas “reglas
básicas” de manera que la gente se sienta libre de expresarse. Una muestra de reglas
básicas podría incluir:

Una persona habla a la vez.

No interrumpir a la otra persona.

Las ideas de todos son respetadas.

3.3.5 Revise (identifique) los objetivos y agentes de cambio para

su iniciativa.
Sus objetivos de cambio incluyen a todas aquellas personas que experimentan (o están
en riesgo de) el problema al que se dirige su iniciativa. Recuerde ser inclusivo; esto es,
incluya a todos los que son afectados por el problema o asunto, cuya acción o no
acción contribuye al problema. Sus agentes de cambio incluyen a todos los que están
en posición para ayudar o contribuir a la solución. Revise su misión, visión y objetivos
para mantener en el camino correcto.

3.3.6 Trabajen juntos para pensar en las mejores estrategias para

su iniciativa.
La siguiente lista de preguntas puede ser una guía para decidir las estrategias más
beneficiosas para su grupo:

¿Qué recursos o bienes existen que pueden ser usados para ayudar a alcanzar la
visión y misión? ¿Cómo pueden ser usados de la mejor manera?

¿Qué obstáculos o resistencia existen que pudieran hacer difícil alcanzar su visión y
misión? ¿Cómo pueden minimizarse o evitarse?

¿Cuáles son los agentes de cambio potenciales que quisieran servir a la misión?

¿Quiere reducir el problema existente, o tiene más sentido intentar prevenir (o reducir
riesgos) los problemas antes de que empiecen? ¿Cómo sus estrategias potenciales
disminuirán el riesgo de experimentar el problema? ¿Cómo éstas estrategias
incrementarán los factores protectores ¿Qué estrategias potenciales afectarán a toda la
organización y problema? ¿Qué estrategias potenciales alcanzan a aquellos en riesgo
particular de un problema?
Conclusión

La estrategia empresarial es posiblemente el factor más importante a tener en cuenta a

la hora de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros. La elección de una
estrategia determinará los objetivos a largo plazo de una compañía, así como la
adopción de medidas y utilización de los recursos necesarios para lograr esos
objetivos. El objetivo principal de la estrategia es asegurar la supervivencia y la
prosperidad de la compañía a largo plazo. La estrategia tiene que responder a la
pregunta: ¿Cómo crea valor la compañía?

La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de

reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender
actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los
pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de
muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los
beneficios de administrar sus estrategias.

El proceso de la planeación estratégica es más importante que

los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto
gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización.

Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades

del dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes
deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es
clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.