Módulo 4: Sistema Político y Administrativo en México

Módulo 4
Sistema político y administrativo en México
2° semestre:
Clave:
37161204
Unidad 3
Sistema administrativo y cambio
organizacional en México
Sesión 9
Evaluación y sostenibilidad organizacional a
partir del presupuesto
Módulo 4. Sistema político y administrativo en México
Unidad 3. Sistema administrativo y cambio organizacional en México
Sesión 9. Evaluación y sostenibilidad organizacional a partir del presupuesto
Texto de apoyo
Índice
Introducción ........................................................................................................................................... 2
Presupuesto asignado a las organizaciones gubernamentales .............................................................. 2
Presupuesto Basado en Resultados .................................................................................................. 3
Especificidades del presupuesto en Estados y municipios ................................................................. 5
La evaluación ........................................................................................................................................ 7
Evaluación en la gestión pública ........................................................................................................ 8
Evaluación según el objeto ........................................................................................................... 10
Evaluación según el mandante ..................................................................................................... 11
Evaluación en organizaciones públicas ............................................................................................ 11
Evaluación de la gestión y por resultados ..................................................................................... 12
Indicadores de gestión .................................................................................................................. 13
Indicadores de resultados ............................................................................................................. 14
Evaluación del desempeño ........................................................................................................... 15
Ejemplo ........................................................................................................................................ 16
Sostenibilidad organizacional............................................................................................................... 18
Cierre de sesión................................................................................................................................... 19
Para saber más ................................................................................................................................... 20
Fuentes de consulta ............................................................................................................................ 20
División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 1

Texto de apoyo
Introducción
Toda estructura administrativa requiere recursos públicos para su funcionamiento. Cada año se realiza
el presupuesto de ingresos y de egresos donde se asignan las partidas presupuestales para la estructura
de gobierno, incluyendo todos los poderes de la federación, programas específicos y en general todo
aquel gasto que se presupueste y vaya acorde con las líneas del Plan Nacional de Desarrollo, y el
funcionamiento de las actividades constantes de la estructura administrativa. Entonces tenemos que
toda organización pública en principio funciona con recursos públicos: los sueldos, los materiales, las
herramientas, los servicios, los insumos y todo aquello que se requiera para el funcionamiento
institucional viene suscrito en partidas presupuestales asignadas a las estructuras de gobierno. Este
recurso público asignado a cada organización debe ser evaluado, auditado y vigilado para verificar que
los gastos se hayan realizado conforme a derecho y de manera tal que se cumplan las funciones
administrativas del Estado.
En las siguientes líneas analizaremos, conoceremos y aplicaremos el conocimiento sobre el presupuesto

asignado a las organizaciones gubernamentales, su proceso de evaluación y algunas estrategias para
la sostenibilidad de las organizaciones gubernamentales en México.
Presupuesto asignado a las organizaciones gubernamentales
La presupuestación es un proceso relacionado con el proceso de planeación nacional y está orientado

a dar respuesta a las demandas socio-económicas y políticas que afectan la gestión y administración de
los asuntos públicos. La programación presupuestal requiere una aplicación sistemática del análisis
económico de las diferentes alternativas del gasto público, lo que constituye lo central del proceso de
selección de los planes y programas más convenientes para el logro de los fines de la política
gubernamental.
El artículo 42 fracción II de la Ley de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria establece al Poder

Ejecutivo como responsable de preparar el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación,
(PPEF) y entregarlo a la Cámara de Diputados. Si quieres conocer la ley te recomendamos seguir la
siguiente liga de acceso: http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LFPRH_301215.pdf

Texto de apoyo
Al interior del Poder Ejecutivo, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) es la encargada de
formular el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación (PPEF) y presentarlo a la
consideración del Presidente de la República. Lo anterior, de acuerdo a lo previsto en el artículo 31 de
la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal. Para integrar el PPEF la SHCP solicita a las
dependencias del gobierno integrar su anteproyecto de egresos.
En el caso de las dependencias de la Administración Pública Federal y los organismos independientes,

su anteproyecto debe cumplir con los lineamientos específicos que publica la SHCP así como con el
Plan Nacional de Desarrollo, en relación con el registro contable de las dependencias y entidades.
Asimismo existe la estructura programática que se emplea en el proyecto de presupuesto de egresos.
El de 2007 lo podrás encontrar en la siguiente liga de acceso:
http://www.ppef.hacienda.gob.mx/work/models/PPEF/2017/estructura_programatica/1_EstructurasProg
ramaticas_paraPPEF2017.pdf. Aquí se muestran las categorías de gastos según ramo y sector
específico al cual se le asigna un recurso público.
El presupuesto asignado se debe a varios factores, dentro de los que se encuentran la prioridad del
sector, los compromisos políticos nacionales e internacionales, el cumplimiento de objetivos y los
resultados obtenidos en el ejercicio contable anterior, para lo cual se realizan procesos de vigilancia,
seguimiento, control y evaluación.
El control y la evaluación del presupuesto se hacen atendiendo a los programas de trabajo cuya
realización se previó durante la vigencia del presupuesto y con base en su modificación. El control
permite detectar las desviaciones y en su caso corregirlas; la evaluación tiene por objeto determinar si
los recursos se ejercieron conforme con lo autorizado, y si las metas y objetivos se cumplieron de
acuerdo con lo programado; o sea el control y la evaluación del presupuesto tiene por objetivo precisar
si se justificaron o no los resultados del ejercicio presupuestario.
Presupuesto Basado en Resultados
El propósito del presupuesto basado en resultados consiste mejorar la efectividad y eficiencia del gasto
público, vinculando el financiamiento de las organizaciones públicas con los resultados que producen y
también utilizando la información sistemática sobre su desempeño, tales como indicadores,
evaluaciones, costos de programas, entre otros. Este concepto se enmarca en el enfoque de la “gestión

Texto de apoyo
basada en resultados”, cuya preocupación consiste en usar información acerca del desempeño, para
mejorar la eficiencia del sector público. El punto de inicio fundamental es definir con claridad los
resultados que el gobierno quiere alcanzar y la relación entre los productos, las actividades y los recursos
requeridos para obtener los resultados deseados. (Robinson, 2016, p.14-15)
Al respecto, la Ley General de Contabilidad Gubernamental en su artículo 61 indica que la Federación,

las entidades federativas y los municipios, incluirán en su respectiva información financiera, los
resultados que deriven de los procesos de implantación y operación del presupuesto basado en
resultados y del sistema de evaluación del desempeño, de lo que se desprende que la norma
involucra a todas las organizaciones públicas de todos los niveles y ámbitos, sin excepción.
CICLO ANUAL DEL PRESUPUESTO BASADO EN RESULTADOS
Entonces tenemos que el presupuesto basado en resultados permite a la organización fijarse metas
específicas y trabajar en las mismas, para lograr el cumplimiento oportuno de sus tareas administrativas.
De la misma manera los Estados y los municipios tienen un funcionamiento particular, aunque apegado

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a los principios generales en el uso de recursos públicos, cada entidad va adquirir su propia dinámica a
partir de su contexto.
Especificidades del presupuesto en Estados y municipios
1. Las leyes orgánicas del Poder Legislativo de los diferentes estados facultan a las legislaturas
para autorizar el presupuesto local y para revisar las cuentas públicas de los estados y de sus
subdivisiones políticas. Las legislaturas locales son auxiliadas en esas funciones por sus
respectivas contadurías mayores de hacienda o glosa, que son los órganos técnicos
encargados de examinar los proyectos de leyes de ingresos y de presupuesto, y de formular
las conclusiones que deriven del estudio de dichos documentos; (Chapoy,2011) también están
encargadas de revisar las cuentas públicas de las secretarías y dependencias de la
administración pública estatal, de los organismos y empresas públicas estatales y municipales,
de los ayuntamientos y de las instituciones privadas que reciben subsidios estatales.
2. En los municipios el control interno para vincular lo planeado y programado con lo

presupuestado y ejercido, lo efectúan internamente el cabildo municipal, el presidente
municipal, el regidor de hacienda, el síndico, la contraloría municipal y el tesorero municipal.
Las leyes de hacienda municipales y las leyes de ingresos municipales definen las fuentes de
ingresos que permiten a los municipios hacer frente a sus necesidades de gasto y este marco
normativo legitima la acción de las autoridades municipales, hace posible regular las funciones
y operaciones específicas que en esta materia se realicen, y permite evaluar la vinculación entre
lo erogado y el avance en el cumplimiento de los objetivos.
Como podemos observar toda organización pública tiene egresos (gastos) derivados del cumplimiento
de sus funciones, servicios, derechos y/o facultades que realiza. Este gasto programado se utiliza por
cada organización para cumplir y atender sus responsabilidades públicas. Al respecto, existen dos tipos
de gastos: neto total y programable, veamos la diferencia.

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Gasto Neto Total Gasto Programable

Concentra la suma de todos los gastos que se Aquí se concentran los insumos destinados al
realizarán en un año y mide la participación que Poder Legislativo, el Poder Judicial, el IFE y el
tiene el Sector Público en la economía. Poder Ejecutivo (Administración Pública
Centralizada y por las Entidades Paraestatales de
Control Presupuestario Directo). El gasto
programable permite ver en qué ramos se gasta.
A qué programas o proyectos van destinados
esos recursos y si esos recursos están dirigidos a
gasto corriente o gasto de capital.
Tipos de gasto
Fuente: Amparán (s/f)
El cuadro anterior nos muestra que el gasto programable pertenece a la estructura administrativa, misma
que tiene como objetivo saber qué dependencia y entidad de la administración pública realiza el gasto.
La ejecución del gasto público programable por parte de las organizaciones públicas “comienza a partir
del 1 de enero de cada año, donde inicia el nuevo ejercicio fiscal, que concluye el último día de diciembre.
Cada Dependencia y Entidad es responsable de ejercer su propio presupuesto de acuerdo con la
calendarización y normatividad emitida por la Subsecretaría de Egresos. Esta etapa es la más importante
del presupuesto porque comprende el manejo y aplicación que de los recursos realicen las entidades,
para dar cumplimiento a los objetivos y metas de los programas contenidos en sus presupuestos
aprobados” (Amparan, s/f: 21).
Una vez que concluye el ejercicio fiscal, de un año, todos los recursos otorgados a la organización deben
ser vigilados y auditados. El presupuesto que debe ser vigilado y evaluado.

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La evaluación
Como vimos la evaluación presupuestaria se refiere al proceso en el cual se lleva a cabo el análisis de
la eficiencia y eficacia del ejercicio presupuestario por parte del gobierno y así como de los programas
a su cargo. Esto lo hemos visto en todos los módulos antes cursados: módulo 1, 2 y 3. Sólo que en el
módulo 1 lo vimos para evaluar nuestras acciones en relación con nuestro plan de vida. En el módulo 2
utilizamos el proceso de evaluación con el Método del Marco Lógico para evaluar nuestro proyecto
comunitario y en el módulo 3 profundizamos en el proceso de evaluación de las políticas públicas. Ahora
en este módulo veremos un poco sobre la evaluación a las organizaciones y entidades del gobierno.
Para recordar un poco, la evaluación es una función administrativa; es un proceso de investigación que
permite valorar y medir las acciones instrumentadas en el alcance de los objetivos y metas planteadas.
En la evaluación, se realiza la valoración de:
1. los objetivos alcanzados está en relación con la medición de la eficacia, conocida como
medición de impactos.
2. las metas alcanzadas está en relación con la medición de la eficiencia, que a su vez está
relacionado con costos y optimización de recursos.
Como ya hemos visto en otras sesiones y módulos, se evalúa a partir de la utilización de diversos
instrumentos de investigación, por ejemplo la aplicación de cuestionarios, la realización de encuestas,
la aplicación del Método del Marco Lógico (visto en el módulo 2), así como también con diversos modelos
econométricos que permiten medir cuantitativamente el cumplimiento de metas, objetivos y logros de un
programa, proyecto, plan o incluso de las funciones de una organización.
Se evalúa, en este sentido para verificar si se cumplieron los objetivos planteados y corregir o mejorar
las acciones. Esto con el objetivo de tomar decisiones de forma oportuna y efectiva. Entonces la relación
entre evaluación y presupuesto se refiere al proceso de análisis para determinar sobre un techo
financiero determinado y en un tiempo específico, los avances obtenidos y su impacto en el logro de los
objetivos institucionales, y por lo tanto la evaluación presupuestaria sirve para (Silva García, 2000):
 Retroalimentar el ciclo presupuestario en curso.
 Analizar las variaciones detectadas mediante el control y determinar sus causas.
 Analizar la ejecución presupuestaria.

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El proceso de evaluación es una herramienta administrativa que puede utilizarse en diferentes ámbitos.
En el siguiente apartado estudiamos la evaluación en la gestión pública para conocer especificidades
sobre el proceso de evaluación en el sector público.
Evaluación en la gestión pública
En los últimos treinta años, diversos países tuvieron que modificar los esquemas mediante los cuales
administraban sus recursos públicos; esto obedeció a la necesidad de atender un mayor número de
necesidades con medios más limitados y a la exigencia de la ciudadanía por incrementar la rendición de
cuentas y la eficiencia en la asignación y aplicación de dichos recursos.
Para buscar atender estas necesidades surgió el enfoque de Gestión por Resultados (GPR). “La GPR
es un modelo de cultura organizacional, directiva y de desempeño institucional que pone más énfasis
en los resultados que en los procedimientos” (SHCP, S.A.).
La Gestión por Resultados se basa en el establecimiento de objetivos que fungen como directrices de
la propia gestión. De acuerdo con la SHCP (S.A.) la GPR “es un modelo de cultura organizacional,
directiva y de desempeño institucional que pone más énfasis en los resultados que en los
procedimientos” y se fundamenta en cinco principios: 1. Centrar el diálogo en los resultados. 2. Alinear
la planeación, programación, presupuestación, monitoreo y evaluación con los resultados. 3. Promover
y mantener procesos sencillos de medición e información. 4. Gestionar para obtener dichos resultados,
y 5. Usar la información sobre resultados para aprender, apoyar la toma de decisiones y rendir cuentas.
Del enfoque de la GPR se derivan otros instrumentos como son el Presupuesto Basado en Resultados
(PBR) y el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED). Este enfoque también utiliza como herramienta
fundamental la Metodología del Marco Lógico. Con estos elementos en mente podemos abundar acerca
de uno de los instrumentos más importantes del SED: la Matriz de Indicadores para Resultados. En el
siguiente cuadro se podrá de manera general conocer sus características y objetivos.

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La Matriz de Indicadores para Resultados

Fuente: SHYCP, (2016)
Es muy importante para los servidores públicos encargados de las funciones de evaluación y
seguimiento el conocer esta matriz ya que puede ser muy cambiante de un programa a otro dependiendo
de la naturaleza del programa y del ámbito de acción institucional. Y si quieres profundizar en este tema
te recomendamos consultar “la guía para el diseño de la Matriz de Indicadores para Resultados” en la
siguiente liga de acceso: http://www.shcp.gob.mx/EGRESOS/PEF/sed/Guia%20MIR.pdf
Entonces tenemos que la evaluación puede utilizar las herramientas antes referidas y es un
procedimiento que se puede realizar a diferentes objetivos. Se puede realizar, por ejemplo, a las políticas
públicas, a la gestión y resultados de las organizaciones públicas y al desempeño individual de los
integrantes de una organización. Veamos el siguiente apartado del texto.

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Evaluación según el objeto
De políticas públicas: implica el proceso de análisis de la formulación, diseño, instrumentación y

evaluación interna de las políticas públicas, a partir de la utilización de diversos métodos como: costo-
beneficio, costo-eficiencia, análisis factorial, etc. Por ejemplo, el análisis costo-beneficio: Es una
evaluación socioeconómica del programa o proyecto de inversión que determina su conveniencia
mediante la valoración en términos monetarios de los costos y beneficios asociados, directa e
indirectamente, a su ejecución y operación (SHCP, 2013).
De gestión y resultados de las organizaciones públicas: en la Gestión para Resultados, la

información del desempeño es muy importante. Dicha información ayuda a los tomadores de decisiones
a verificar que los recursos asignados se utilicen efectivamente para solucionar la problemática para la
que fue creado el programa. Además, esta información debe considerar los logros alcanzados tanto en
la gestión del programa como en los resultados intermedios y finales de la intervención (CONEVAL,
2013).
En este sentido, evaluar la gestión implica medir sistemáticamente, sobre una base continua en el
tiempo, los objetivos alcanzados por las unidades administrativas o por las unidades ejecutoras de los
programas institucionales, comparar lo ejecutado con lo inicialmente programado a fin de disponer de
información para la adaptación de decisiones más adecuadas en el momento oportuno. (Silva García,
2000)
Evaluar la gestión del servicio público debe ser una actividad permanente e implica la medición de los
objetivos a corto, mediano y largo plazo definidos en el marco de la misión de la institución, así como
desarrollar la acción institucional a partir de las metas y objetivos señalados. Los indicadores de gestión,
que suelen utilizarse en este tipo de evaluación, constituyen los instrumentos de medición de las
variables asociadas a las metas, por tal motivo pueden ser cuantitativos o cualitativas (Silva García,
2000)
Del desempeño individual: La evaluación del desempeño individual se relaciona directamente con la
descripción del puesto que se ocupa y de las competencias que se espera que desarrolle. La evaluación
del desempeño individual puede llevarse a cabo a partir de diversas técnicas, entre ellas la de 360 (jefes,
empleados, pares, clientes y proveedores)

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Evaluación según el mandante
El proceso de evaluación interna hace referencia al mandato desde las estructuras de la organización a
la que se aplicará este procedimiento, sin embargo la evaluación externa se realiza con apoyo y con la
vigilancia de una organización diferente a la que se evaluará. El control y auditoría incluye el control
interno y externo del gasto ejercido. En el control interno participan la Secretaría de la Función
Pública y la SHCP. El control externo es supervisado por la Auditoría Superior de la Federación
de la Cámara de Diputados, de acuerdo al artículo 74 fracción VI de la Constitución Política. En ambos
casos, se da seguimiento al gasto público para identificar posibles desviaciones o subejercicios. Así
mismo, se realiza una evaluación que incluye un análisis de resultados y propuestas a incluirse en el
próximo ciclo presupuestario.
Estas mismas evaluaciones pueden realizarse como una proceso anterior a la puesta en marcha del
programa u organización y cuando se realice antes de denominará evaluación ex ante, que no es más
que un tipo de evaluación diagnóstico, antes de la intervención administrativa. Y el otro proceso de
evaluación puede realizarse durante el proceso o a lo largo de éste, incluso posterior a y cuando se
realice al finalizar un proceso, se denominará ex post (al finalizar la intervención).
Para finalizar este texto, profundizaremos sobre el tipo de evaluación dirigido a la gestión y los resultados
de las organizaciones públicas y las estrategias de sostenibilidad para la organización.
Evaluación en organizaciones públicas
Recordemos que la evaluación se entiende como un ejercicio de análisis indagatorio que puede
apoyarse en herramientas de diversos campos disciplinarios y que tiene como propósito medir, entender
y valorar el nivel de logros alcanzados (resultados e impactos) por los programas públicos,
organizaciones públicas o desempeños individuales al interior de la organización, esto con la finalidad
de sugerir elementos al momento de tomar decisiones para, de esta forma, hacer propuestas de mejora
en la acción gubernamental.
Si bien desde principios del siglo pasado se habían venido proponiendo acciones de evaluación de la
función pública mexicana, fue hasta 1997, con el Programa de Educación, Salud y Alimentación, que se
inició sistemáticamente la evaluación oficial.

Texto de apoyo
Para el año 2000, el Presupuesto de Egresos de la Federación hizo obligatoria la práctica de evaluación
para todos aquellos programas de gobierno sujetos a Reglas de Operación (Cardozo, 2012). Las Reglas
de Operación son las disposiciones a las cuales se sujetan determinados programas y fondos federales
con el objeto de otorgar transparencia y asegurar la aplicación eficiente, eficaz, oportuna y equitativa de
los recursos públicos asignados a los mismos.
Las razones por las cuales el tema de la evaluación se ha vuelto relevante es porque, con la
democratización de la sociedad, la opinión pública se ha hecho más crítica demandando con ello
gobiernos más eficaces en la solución de los asuntos públicos, que rindan cuentas y que actúen de
manera más transparente en el uso de los recursos públicos.
Una de las herramientas de evaluación en la que profundizaremos será “la de gestión y por resultados”.
Evaluación de la gestión y por resultados
El seguimiento y la evaluación para el desarrollo en las políticas públicas, tienen dos objetivos
principales: Asegurar la toma de decisiones con base en información rigurosa, objetiva y oportuna; y
fortalecer el aprendizaje colectivo en la materia.
El término seguimiento se entiende como una función continua, que tiene como meta aportar a los
responsables indicaciones oportunas de progreso o detectar la falta del mismo en el logro de los
resultados de alguna intervención en curso. La evaluación representa un ejercicio selectivo que
pretende valorar de manera sistemática y objetiva los progresos hacia metas establecidas y sus
resultados finales.
La información y las conclusiones que aportan ambos conceptos ayudan a que las organizaciones
responsables de las políticas implanten los ajustes necesarios en el diseño o instrumentación de éstas,
ya sea cuando los avances no han sido satisfactorios o que tampoco se esté cumpliendo con los
objetivos o metas trazadas en cierto lapso de tiempo. En suma, su contribución mejora el desempeño y
los resultados de la organización que aplique estos métodos; por tanto, en este apartado nos
enfocaremos hacia la evaluación, porque permite identificar puntos a corregir en la búsqueda de una
mejor toma de decisiones e impacten directamente en mejores resultados.

Texto de apoyo
Se identifican dos principales tipos de evaluación: la evaluación de la gestión y la evaluación por

resultados; ambas persiguen el mismo fin: mejorar el aprovechamiento eficiente y sostenible de los
recursos productivos, financieros, naturales y humanos. A partir de este punto y en un enfoque
globalizado de la organización, se buscan mejorar las capacidades tanto de las personas, como de las
unidades de producción y las instituciones públicas, para que a partir de ahí se logren alcanzar mayores
niveles de crecimiento económico y bienestar social.
Indicadores de gestión
Un indicador es un instrumento que extrae una evidencia de una determinada condición o el logro de
ciertos resultados; cubre aspectos cuantitativos y cualitativos de objetivos de un programa o algún
proyecto y relaciona dos o más variables con el propósito de que sea más factible analizar los resultados
alcanzados por un programa. Debe describir características geográficas o temporales que permitan
reflejar lo que se está midiendo. (CONEVAL, 2013, p.14-16)
Aunado a lo anterior, los indicadores proporcionan un parámetro para medir el cumplimiento de los
objetivos institucionales y vincular sus resultados con la satisfacción de las demandas sociales y,
consecuentemente, contribuyen a la modernización en la Administración Pública.
Indicadores de gestión
Programático-Presupuestales Permiten determinar los niveles de eficiencia y eficacia de
la gestión pública.
Financieros Permiten evaluar si dependencias y entidades mantienen
adecuada estructura financiera y de inversión.
Administrativos Determinan el rendimiento de los recursos humanos y su
capacidad técnica en la consecución de una meta o en la
ejecución de una tarea asignada
Operativos y de Servicios Pretenden dimensionar o cuantificar valores cualitativos,
como es la calidad y pertinencia de los bienes y servicios.
Fuente: (Mejía, 2015: 16)

Texto de apoyo
Cabe mencionar que el artículo 6 de nuestra Constitución Política obliga a los funcionarios a publicar, a
través de los medios disponibles, la información del ejercicio de los recursos públicos y los indicadores
correspondientes, que permitan rendir cuentas del cumplimiento de sus objetivos y de los resultados
obtenidos, garantizando así el derecho de acceso a la información.
Indicadores de resultados
Son medidas de lo que se puede llamar la variable de resultado; es decir, son las características de los
individuos, la sociedad o el medio ambiente que los programas públicos pretenden modificar. Estas son
creadas a partir de objetivos tácticos establecidos en los programas sectoriales e institucionales y se
refieren a los efectos, en el corto y mediano plazo, de la acción institucional o algún programa para la
sociedad. (Guía Práctica para la Construcción de Indicadores, 2011, p.19).
Para su creación, pueden basarse en cuatro dimensiones:
EFICACIA Miden el grado del cumplimiento del objetivo establecido, es decir,

dan evidencia sobre el grado en que se están alcanzando los
objetivos descritos
EFICIENCIA Miden la relación entre el logro del programa y los recursos utilizados
para su cumplimiento. Cuantifican lo que cuesta alcanzar el objetivo
planteado, sin limitarlo a recursos económicos; también abarca los
recursos humanos y materiales que el programa emplea para cumplir
el objetivo específico.
ECONOMÍA Miden la capacidad del programa para administrar, generar o
movilizar de manera adecuada los recursos financieros, cuantifican el
uso adecuado de estos recursos.
CALIDAD Miden los atributos, las capacidades o las características que tienen
o deben tener los bienes y servicios que se producen.
Fuente: (Guía Práctica para la Construcción de Indicadores, 2011: 19).

Texto de apoyo
Evaluación del desempeño
Esta herramienta de gestión, se centra en la calidad de los procesos y sus productos. En el sector
público, la evaluación del desempeño se incorpora a las etapas de la planeación, programación y
presupuestación, en la búsqueda de asegurar mayor eficiencia en la aplicación de los recursos públicos.
En México, el Sistema de Evaluación del Desempeño es una herramienta básica que utiliza la
administración pública federal desde el año de 2007, y opera como una estrategia para la configuración
de un esquema más eficaz en la toma de decisiones presupuestarias.
Evaluación de las políticas públicas y Gestión para la calidad del gasto,

programas presupuestarios denominado Programa de Mediano
Plazo (PMP)
 Involucra el diseño de indicadores  Su objetivo es promover la calidad
de desempeño, conocidos como del gasto y elevar la eficiencia y
indicadores estratégicos. eficacia en la gestión pública, a
través de acciones que modernicen
 Involucra la conducción de y mejoren la prestación de los
diferentes tipos de evaluaciones de servicios públicos.
programas y políticas.  Se promueve la productividad en el
desempeño de las funciones de las
 .Verifica el grado de cumplimiento entidades y dependencias de la APF
de objetivos y metas, con base en y se reduzcan sus gastos de
los indicadores estratégicos y de operación.
gestión.
Fuente: SHyCP (2016)
De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 134 constitucional, los resultados del ejercicio de los recursos
económicos que dispongan la Federación, las entidades federativas, los Municipios y las demarcaciones
territoriales de la Ciudad de México, serán evaluados por las instancias técnicas que se establezcan
con el objeto de que en su manejo se administren éstos con eficiencia, eficacia, economía, transparencia
y honradez para satisfacer los objetivos a los que estén destinados.
En el siguiente esquema se muestran las diferentes interacciones entre el Plan Nacional de Desarrollo,
el presupuesto asignado a la organización, los resultados que se esperan, el proceso de auditorías, el
de mejoramiento administrativo. Siempre teniendo la claridad de los compromisos y objetivos
perseguidos por la organización.

Texto de apoyo
En este esquema logramos observar a partir de las prioridades nacionales se instrumenta el presupuesto
para las organizaciones gubernamentales y sus programas. En la medida que podamos conocer y
analizar estos procesos internos de máxima importancia por estar relacionado con el recurso económico
público, se podrán realizar propuestas de mejora en la gestión, tal como lo muestra el esquema.
A continuación se muestra un ejemplo de una auditoria en una organización gubernamental, como lo es

el CONACyT. El objetivo es aprender un poco más sobre un caso más e idear estrategias de mejora
(diseño o rediseño de una organización pública elegida)
Ejemplo
Auditoria en CONACyT
La evaluación de la gestión pública para resultados, de conformidad a la estructura normativa en la materia,

especifica que en los Poderes de la Unión, y en sus órdenes de gobierno, todos los recursos públicos deberán
someterse a mecanismos de fiscalización para la transparencia y rendición de cuentas, tomando siempre como
referencia los resultados alcanzados.

Texto de apoyo
Para ejemplificar la forma en que son evaluadas las diferentes dependencias de la Administración Pública,
analizaremos el estudio realizado en el año 2009, por la Auditoría Superior de la Federación (ASF), al Sistema
Nacional de Investigadores (SNI), del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT).
Dicha auditoría tuvo como objetivo, determinar si el CONACyT, cumple con el cometido de contribuir al
incremento de la competitividad del país, mediante el desarrollo científico, tecnológico y la innovación,
promoviendo la calidad de la producción realizada por los investigadores.
De conformidad a éste objetivo, la ASF detectó una serie de inconsistencias fundamentadas en las disposiciones
jurídicas que dan sustento al SNI, así como del cumplimiento de los requisitos y méritos académicos, científicos
y tecnológicos para la incorporación, ascenso, baja o reincorporación de investigadores, destacando las
siguientes:
No se establecieron los indicadores estratégicos para evaluar la forma en que el SNI, contribuye a incrementar
los niveles de productividad, cultura, competitividad y bienestar social.
El costo de operación del SNI presentó una tasa media de crecimiento anual de 13.5%, mientras que el número
de investigadores creció en promedio anual 10.6%, es decir, 2.9%, por debajo del aumento en el gasto.
El indicador “Factor de impacto en análisis quinquenal de los artículos publicados por científicos mexicanos”,
relativa al número de citas publicadas en libros o artículos internacionales, no reflejó el resultado de las siete
áreas del conocimiento en los que se distribuyeron los investigadores.
De los siete diferentes tipos de productos que se deben generar, no se identificaron registros de innovaciones,
desarrollos y transferencias tecnológicas, y las patentes tan sólo representaron el 0.9%.
El CONACyT no dispuso de reportes estadísticos sobre la productividad en la dirección de tesis profesionales,
de posgrados terminados, en la impartición de cursos en licenciatura y posgrado, y en la formación de
investigadores y de grupos de investigación.
No se cumplió la meta del indicador “Posición que ocupa México en el Índice Global de Competitividad (IGC)”,
relativo a que México ocuparía el lugar 55 del ranking mundial de competitividad, al obtener el lugar 60 de 130
países comparados.
En suma, la ASF dictaminó que el CONACyT en el año 2009, no cumplió con el objetivo del Sistema Nacional
de Investigadores, consistente en promover y fortalecer, la calidad de la investigación científica y tecnológica, la
innovación que se produce en el país, así como contribuir a la consolidación de investigadores con
conocimientos del más alto nivel, como un elemento fundamental para incrementar la cultura, la productividad,
la competitividad y el bienestar social.

Texto de apoyo
Al respecto, y a manera de recomendaciones, podemos mencionar brevemente, que la metodología

para la planeación estratégica, establece realizar un estudio exhaustivo al interior de la dependencia, a
fin de determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que preceden y forjan los
escenarios deseables y factibles de la institución, tanto en su ámbito interno, como en el externo; para
así poder enunciar metas e indicadores medibles y alcanzables, en los que se vislumbren también los
supuestos o condicionantes para alcanzar dichos objetivos, los cuales podrán tener una variación
aceptable de un +/- 10 por ciento superior o inferior a la meta programada.
Mientras que para la ejecución y comprobación de los recursos, se deben analizar y dar cumplimiento
detallado a las reglas de operación para la obtención de los recursos etiquetados en cada uno de los
programas gubernamentales.
Sostenibilidad organizacional
La sostenibilidad organizacional de una organización está relacionada con la capacidad sistémica de

lograr mantener su funcionamiento y estructura con los mejores resultados posibles, siempre
contemplando la contingencia del comportamiento organizacional interno y externo. Este proceso incluye
el desarrollo de la organización a partir de la innovación tecnológica, del control de riesgos, de la
construcción de una imagen positiva al exterior, así como de un liderazgo interno, reputación,
productividad, eficiencia y efectividad en su toma de decisiones.
El objetivo es crear un clima adecuado para que la organización pueda sostenerse con cambios e
innovaciones a partir de las propias herramientas institucionales y de los círculos asertivos para el
cumplimiento de los logros institucionales. En este proceso de sostenibilidad organizacional se entiende
que la competencia se da también entre organizaciones públicas, existe competencia por recursos, por
imagen institucional, por posicionamiento positivo en la opinión pública, así como por el cuerpo
administrativo a través del cumplimiento de los compromisos adquiridos.
Se dice que una organización es sostenible cuando logra mantener sus recursos económicos, humanos
y materiales; cuando su población objetivo a la que atiende la reconoce como una institución y con esto
se disminuye la incertidumbre organizacional y aumenta las posibilidades de su permanencia en el
tiempo, y finalmente cuando se logran crear principios, valores y códigos de conducta positivos tanto en

Texto de apoyo
las dimensiones económicas, sociales y ambientales, dando como origen un clima de la organización
positivo.
Para lograr esto objetivos suelen realizarse al interior de toda organización publica un plan institucional
que permita delinear las prioridades y los objetivos del a institución a corto, mediano y largo plazo. Ese
plan institucional será la guía de acción de una organización en su funcionamiento cotidiano, en sus
cambios, transformación e innovaciones. El Plan institucional es un plan general de las acciones de las
organizaciones a diferencia de los manuales que son más bien descriptivos.
Cierre de sesión
En esta sesión hemos conocido los aspectos generales que vinculan cuatro conceptos: organización,
presupuesto, evaluación y sostenibilidad. Asimismo identificamos los tipos de evaluación y reconocimos
que además de la evaluación de políticas públicas o del desempeño individual, también existe la
evaluación de la gestión y de resultados. Nos enfocamos más en la evaluación de la gestión y de los
resultados porque nuestro objetivo fue más bien adentrarnos al papel que las organizaciones públicas
juegan en el cumplimiento de sus obligaciones a partir de un presupuesto determinado y de un sistema
de evaluación constante que mantienen la vigilancia y el control de su actuación interna y externa.
Finalmente explicamos de manera muy resumida el proceso de sostenibilidad organizacional, en el cual

identificamos que la competitividad es el incentivo para lograr credibilidad, permanencia, reputación y
por lo tanto continuidad económica, social, política, tecnológica y con ello mantener a la organización en
la competencia al interior de la estructura de la administración pública.
Finalmente, recuerda que este texto ha sido elaborado con apoyo de docentes y por el responsable de
esta licenciatura. Es un documento que realizamos para tu formación, y aunque sabemos que es un
texto con áreas de oportunidad, te permite identificar los principales proceso que se pretenden que
sepas, conozcas y aprendas a realizar como administrador y gestor público, por lo tanto te solicitamos
que sea citado de la siguiente manera. UnADM-AGP (2016). Texto de apoyo de sesión 9. Evaluación y
sostenibilidad organizacional a partir del presupuesto. Coordinado por Sofía Salgado. México, Distrito
Federal.

Texto de apoyo
Para saber más
 Gault, Arellano David. 2012. III. Seminario multisectorial de monitorio y evaluación de la gestión
de los gobiernos regionales. Video del 8 de noviembre de 2012. Disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=uxSzaVxXgBw
 Auditoria Superior de la Federación. 2013. Presupuesto basado en resultados. Video disponible

en https://www.youtube.com/watch?v=v5Gfr1q2Ezg
 Forero, Francisco. 2001. Nueva gestión pública, David Arellano Gault. Video disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=YkMeblLPK5o
 Martínez Lima, Iván. 2014. Procesos de evaluación de desempeño. Evaluación del desempeño.
10 de diciembre de 2014. Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=1RdZ_8jmRO0
 Guerrero Amparán, Juan Pablo y Yailen Valdés Palacio. (s/f). Manual sobre la clasificación
económica del gasto público. CIDE. Consultado el 15 de septiembre de 2016. Disponible en:
http://rendiciondecuentas.org.mx/data/arch_docu/pdf0068.pdf
Fuentes de consulta
 Cámara de Diputados. Auditoría Superior de la Federación. Auditoría de Desempeño: 09-1-

3890X-07-0187. Disponible en línea:
http://www.asf.gob.mx/Trans/Informes/IR2009i/Tomos/Tomo3/2009_0187_a.pdf
 Cardozo, M. (2012) Evaluación y metaevaluación en las políticas y programas públicos. Estado

del arte, UAM, México.
 CONEVAL (2013) Manual para el Diseño y la Construcción de Indicadores. Instrumentos

principales para el monitoreo de programas sociales de México. México. Consejo Nacional de
Evaluación de la Política de Desarrollo Social. México.

Texto de apoyo
 Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social. (2013). Manual para el

Diseño y la Construcción de Indicadores. Instrumentos principales para el monitoreo de
programas sociales de México, México.
 Guía Práctica para la Construcción de Indicadores (2011), México.
 Guinart i Solá, Josep María. 2003. Indicadores de gestión para las entidades públicas. VII
Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública,
Panamá, 28-31 octubre de 2003. Disponible en:
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0047601.pdf
 Mejía, J. (2005). La evaluación como herramienta para una gestión pública orientada a
resultados. La práctica de la evaluación en el ámbito público mexicano. México, CLAD
 Robinson, M. (2016) Manual para la elaboración de presupuestos basados en resultados., CIDE,

centro CLEAR, México.
 Robinson, Marc. 2016. Manueal para la elaboración de presupuestos basados en resultados.

México, CIDE, centro CLEAR. Disponible en: ttp://www.clear-la.org/home/wp-
content/uploads/2016/06/Manual-sobre-la-elaboracion-de-presupuestos-basados-en-
resultados_CLEAR.pdf
 S.A. Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria. México.
 SHCP (2013) Lineamientos para la elaboración y presentación de los análisis costo y beneficio
de los programas y proyectos de inversión. México. Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
 SHCP (S.A.) Guía para el diseño de la matriz de indicadores para resultados. México. Secretaría
de Hacienda y Crédito Público.
 Silva García, Francisco, Gerencia Pública en el Ecuador, primera edición, Quito, 2000

Módulo 4: Sistema Político y Administrativo en México

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Módulo 4: Sistema Político y Administrativo en México

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Módulo 4

Sistema político y administrativo en México

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 1

En las siguientes líneas analizaremos, conoceremos y aplicaremos el conocimiento sobre el presupuesto

Presupuesto asignado a las organizaciones gubernamentales

La presupuestación es un proceso relacionado con el proceso de planeación nacional y está orientado

El artículo 42 fracción II de la Ley de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria establece al Poder

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 2

En el caso de las dependencias de la Administración Pública Federal y los organismos independientes,

Presupuesto Basado en Resultados

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 3

Al respecto, la Ley General de Contabilidad Gubernamental en su artículo 61 indica que la Federación,

CICLO ANUAL DEL PRESUPUESTO BASADO EN RESULTADOS

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 4

Especificidades del presupuesto en Estados y municipios

2. En los municipios el control interno para vincular lo planeado y programado con lo

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 5

Gasto Neto Total Gasto Programable

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 6

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 7

Evaluación en la gestión pública

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 8

La Matriz de Indicadores para Resultados

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 9

Evaluación según el objeto

De políticas públicas: implica el proceso de análisis de la formulación, diseño, instrumentación y

De gestión y resultados de las organizaciones públicas: en la Gestión para Resultados, la

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 10

Evaluación según el mandante

Evaluación en organizaciones públicas

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 11

Evaluación de la gestión y por resultados

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 12

Se identifican dos principales tipos de evaluación: la evaluación de la gestión y la evaluación por

Fuente: (Mejía, 2015: 16)

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 13

Para su creación, pueden basarse en cuatro dimensiones:

EFICACIA Miden el grado del cumplimiento del objetivo establecido, es decir,

Fuente: (Guía Práctica para la Construcción de Indicadores, 2011: 19).

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 14

Evaluación del desempeño

Evaluación de las políticas públicas y Gestión para la calidad del gasto,

Fuente: SHyCP (2016)

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 15

A continuación se muestra un ejemplo de una auditoria en una organización gubernamental, como lo es

La evaluación de la gestión pública para resultados, de conformidad a la estructura normativa en la materia,

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 16

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 17

Al respecto, y a manera de recomendaciones, podemos mencionar brevemente, que la metodología

La sostenibilidad organizacional de una organización está relacionada con la capacidad sistémica de

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 18

Finalmente explicamos de manera muy resumida el proceso de sostenibilidad organizacional, en el cual

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 19

Para saber más

 Auditoria Superior de la Federación. 2013. Presupuesto basado en resultados. Video disponible

 Cámara de Diputados. Auditoría Superior de la Federación. Auditoría de Desempeño: 09-1-

 Cardozo, M. (2012) Evaluación y metaevaluación en las políticas y programas públicos. Estado

 CONEVAL (2013) Manual para el Diseño y la Construcción de Indicadores. Instrumentos

División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración y Gestión Pública 20

 Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social. (2013). Manual para el

 Guía Práctica para la Construcción de Indicadores (2011), México.

 Robinson, M. (2016) Manual para la elaboración de presupuestos basados en resultados., CIDE,

 Robinson, Marc. 2016. Manueal para la elaboración de presupuestos basados en resultados.