VI.

ANÁLISIS DE LAS ETAPAS DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR

PROCESOS ORIENTADO A RESULTADOS

En el contexto de la profunda crisis de la Gestión Pública peruana de las últimas décadas,

en el Perú el Poder Ejecutivo decidió tomar las riendas del problema.
Para este efecto, dio un primer paso para afrontar la situación: generar los lineamientos
normativos necesarios para iniciar un En concordancia con los lineamientos anteriores,
este ensayo, se centra en analizar y reflexionar sobre los enfoques, horizontes y desafíos
futuros del proceso de modernización del Estado Peruano.
Se desarrollará conceptos previos como el enfoque de gestión por resultados y el enfoque
de la gestión por procesos.
Seguidamente se desarrollará los desafíos a afrontar en el proceso de lograr una gestión
pública moderna. Finalmente, se realizarán las reflexiones pertinentes de la modernización
del estado peruano con las respectivas conclusiones de los io. Se desarrollará conceptos
previos como el enfoque de gestión por resultados y el enfoque de la gestión por procesos.
Seguidamente se desarrollará los desafíos a afrontar en el proceso de lograr una gestión
pública moderna. Finalmente, se realizarán las reflexiones pertinentes de la modernización
del estado peruano con las respectivas conclusiones de los integrantes del grupo.
6.1. ETAPA I: PREPARATORIA
6.1.1. Enfoques del Proceso de Modernización Entre los enfoques de la NGP abordados, se
busca dar cuenta de la reinvención del gobierno, el paradigma post burocrático, la creación
de valor público (Moore, 1995), la gestión por procesos (Aguilar, 2006) y la Gestión para
resultados (GpR).
Tiene sus antecedentes en gobierno de Fujimori, no obstante, inicia oficialmente en el año 2001
con la Ley Marco de Modernización del Estado y avanza progresivamente hasta nuestros días.
ntegrantes del grupo.proceso de modernización de la Gestión PúbliLos esquemas de gestión
orientados a resultados se basan, en líneas muy generales, en tres puntos:

a) El otorgamiento de
mayor flexibilidad a los
responsables de las
agencias de la
administración pública en
su gestión
b) La rendición de
cuentas, es decir, la
evaluación del
desempeño de dichas
agencias a la luz de
indicadores de su
eficacia y eficiencia en la
prestación de servicios a
los ciudadanos
c) El establecimiento de un
esquema de incentivos que, de
alguna forma, premie o castigue a
la alta gerencia de la
administración en base a la
evaluación de los resultados.
La hipótesis que subyace a este esquema de gestión es que la combinación de estas
tres pautas debería generar una mayor identificación entre el directivo y la organización
que conduce y, simultáneamente, orientar su capacidad administrativa de una manera
más profunda al mejoramiento de los efectos de su gestión sobre los destinatarios
últimos de la misma: la ciudadanía.

Los esquemas de gestión orientados a resultados se basan, en líneas muy generales, en

tres puntos:

a) El otorgamiento de mayor
flexibilidad a los responsables de
las agencias de la administración
pública en su gestión

b) La rendición de cuentas, es decir, la

evaluación del desempeño de dichas
agencias a la luz de indicadores de su
eficacia y eficiencia en la prestación de
servicios a los ciudadanos

c) El establecimiento de un esquema de
incentivos que, de alguna forma, premie o
castigue a la alta gerencia de la
administración en base a la evaluación de
los resultados
. La hipótesis que subyace a este esquema de gestión es que la combinación de estas tres pautas
debería generar una mayor identificación entre el directivo y la organización que conduce y,
simultáneamente, orientar su capacidad administrativa de una manera más profunda al mejoramiento
de los efectos de su gestión sobre los destinatarios últimos de la misma: la ciudadanía.

▪ Gestión de inversiones públicas La segunda aplicación del enfoque de resultados se

implementa en la gestión de inversiones públicas, en razón a que las inversiones se deben
planificar en el POI Multianual. Entonces, es necesario poner énfasis en la Programación
Multianual de Inversiones (PMI), donde se planifican las inversiones: IOARR (inversiones de
optimización, ampliación marginal, reposición y rehabilitación) y Proyectos. Estos se requieren
para la optimización de los servicios públicos e infraestructura donde se genera capital físico,
humano, intelectual y/o natural

▪ Presupuesto público La tercera aplicación del enfoque de resultados es en el Presupuesto

Público. En el que se cuenta con el Programa Presupuestal como el instrumento de gestión que
permite generar productos y resultados (específicos y finales). Y donde se establecen las
asignaciones de recursos económicos que administran las entidades. Es por ello que el
presupuesto representa la dimensión de financiamiento del POI Multianual, y por esta razón que
la lógica de programación presupuestal también es multianual.

El Presupuesto por Resultados (PpR) es una estrategia de gestión pública que permite
vincular la asignación de recursos presupuestales a bienes y servicios (productos) y a
resultados a favor de la poblaciónLa cuarta aplicación del enfoque de resultados se da
en las contrataciones públicas.

El Sistema Nacional de Abastecimiento, asegura que las actividades de la Cadena de

Abastecimiento Público se ejecuten de manera eficiente y eficaz, promoviendo una
gestión Inter operativa, articulada e integrada, bajo el enfoque de la gestión por
resultados. Utilizando el enfoque de Gestión por Resultados como una estrategia
integrada a la acción del Estado, en un marco de conocimiento de los problemas
(brechas).
6.1.2. ENFOQUE DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos debe ser entendida como una herramienta orientada a identificar y suministrar
información para el análisis de la entidad con un enfoque en sus procesos, con el propósito de satisfacer
las necesidades y expectativas de las personas, en el marco de los objetivos institucionales, lo que
requiere del compromiso de la Alta Dirección y del involucramiento de las unidades de organización que
participan en dichos procedimientos.

6.1.3. FINALIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS:

La Finalidad de la implementación de la gestión por procesos Poner al alcance de las entidades de la
administración pública disposiciones técnicas para la implementación de la gestión por procesos como
una herramienta que contribuye con el cumplimiento de las metas institucionales y, por ende, causa un
impacto positivo en el bienestar de las personas.
6.1.4. ALCANCE DE LA NORMA TÉCNICA Nº 001-2018-SGP
Implementación de la Gestión por Procesos en las Entidades de la Administración Pública.
Es de aplicación obligatoria para las siguientes entidades
2.- El Poder Judicial y el 3.- Los Organismos
1.- El Poder Ejecutivo: Congreso de la República: Constitucionalmente Autónomos:
Los ministerios, organismos En todos aquellos aspectos no En todos aquellos aspectos no
públicos y demás entidades con contemplados o que no se opongan contemplados o que no se opongan a
calidad de Pliego Presupuestal. a lo que establecen sus respectivas lo que establecen sus respectivas
leyes orgánicas. leyes orgánicas.

4.- El Seguro Social de Salud: 6.- Los gobiernos regionales y

EsSalud, que es la institución de
la seguridad social en salud,
comprometida con la atención
integral de las necesidades de la
población asegurada.
5.- Las universidades públicas:
En todos aquellos aspectos que no
se opongan a lo establecido en la
Ley Universitaria.
gobiernos locales:
En todos aquellos aspectos no
contemplados o que no se opongan a
lo que establecen sus respectivas
leyes orgánicas.

7.- Las mancomunidades 9.- Los programas y proyectos

regionales y municipales:
En todos aquellos aspectos no
contemplados o que no se
opongan a lo que establecen
las leyes que las regulan.
8.- Los organismos públicos de
los niveles regional y local:
Independientemente de la
denominación formal de las normas
que los creen o reconozcan.
especiales:
Que son creados, en el primer caso,
para atender un problema o situación
crítica, o implementar una política
pública específica. En el segundo, son
un conjunto de actividades
6.1.5. ROLES DURANTE LA GESTIÓN DE PROCESOS
▪ La máxima autoridad administrativa de la entidad actúa como nexo de coordinación con la Secretaría de
Gestión Pública. Asimismo, el responsable de la materia de gestión por procesos en cada entidad
mantiene relaciones técnico – funcionales con la SGP1.
▪ El responsable de la materia de gestión por procesos en cada entidad convoca la conformación del
equipo que se encargará de la aplicación de las disposiciones contenidas en la presente norma técnica
por cada uno de los procesos de la entidad, el cual tendrá los siguientes integrantes y roles

a. El dueño del proceso

b. Representante del dueño del proceso
c. Participantes
d. Facilitador metodológico
a. Fases para la implementación de la gestión por procesos:

Fase 1: Determinación De Procesos

Fase 2: Seguimiento, Medición y Análisis de Procesos.-conformada por los sgtes pasos

Paso 1: Seguimiento y medición de

procesos
▪ Consiste en seleccionar los indicadores de
desempeño identificados en la fase anterior
sobre los que se realizará el seguimiento y la
medición del desempeño de los procesos.
Paso 2: Análisis de procesos
- El análisis debe realizarse a intervalos
planificados y periódicos, en función a cada
proceso, con el propósito de identificar
tendencias, así como para evaluar los progresos
de la entidad en el logro de sus objetivos y, en
función a ello, tomar decisiones que tengan un
impacto relevante en el funcionamiento de la
entidad
FASE 3: Mejora de Procesos Se refiere a la optimización del desempeño de los procesos en el marco de las
prioridades de la entidad. Conformado por los siguientes pasos.

Paso 1: Selección de problemas en los Paso 2: Análisis de Causa-Efecto:

procesos:
▪ Implica la identificación y selección de
aquellos problemas cuya solución tenga un
impacto en los siguientes aspectos de la
gestión de la entidad.
▪ Consiste en el análisis e identificación
objetiva de las causas que dan origen al
problema seleccionado (para fines del
análisis, el problema es equivalente al
efecto).

Paso 3: Selección de mejoras:

▪ Consiste en la selección de la solución que sea
factible de implementar y que se considere efectiva
para la eliminación o minimización del problema.
 Paso 4: Implementación de mejoras Consiste en la implementación y el seguimiento de las
mejoras .
- Para este fin se elabora un plan de trabajo para realizar la verificación del avance de las tareas
asignadas a los involucrados en la mejora. En caso que se identifiquen desvíos de plazos para el
cumplimiento de las tareas contenidas en el plan de trabajo, se aplicarán medidas que corrijan el
incumplimiento como:

a.- Asignación de más recursos

b.- Redefinición de alcances o plazos
c.- Facilitación de coordinaciones de alto nivel jerárquico para agilizar
tareas
d.- Autorización para concluir la implementación

Luego de la implementación de las mejoras en los procesos, éstas se incorporan en la gestión de la entidad,
mediante las siguientes acciones:

b. Actualizando o mejorando c. Asignando recursos de

a. Actualizando la
la prestación de los bienes y acuerdo con las nuevas
planificación organizacional.
servicios. necesidades.
d. Mejorando la forma de
e. Actualizando instrumentos de f. Elaborando o actualizando la
organizar los equipos de
gestión organizacional. documentación de los procesos.
trabajo.

g. Capacitando a los h. Agregando el método de

involucrados en el solución en la gestión de la
proceso mejorado. entidad.

Elaboración de Procedimientos Se trata de una manera de documentar los procesos de la entidad. Al conjunto
de procedimientos se le denomina Manual de Procedimientos (MAPRO).
La elaboración de procedimientos se realiza cuando se cumpla alguno de los siguientes criterios:

▪ Si el proceso vinculado involucra servidores con competencias diversas

▪ Si el proceso vinculado representa una alta carga de trabajo operativa.
▪ Si el proceso vinculado no cuenta con un nivel de tecnificación o
automatización
6.2. ETAPA II: DIAGNOSTICO E IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Dentro del horizonte a lograr en la planificación de la Modernización del estado, se desarrolla un estudio del
futuro organizacional que es uno de los usos más exigentes y complejos que se conocen.

6.2.1. GOBIERNO ABIERTO:

Un eje articulador de los esfuerzos por mejorar las capacidades del gobierno y modernizar las
administraciones públicas bajo los principios de la transparencia, la participación y la
colaboración”.

6.2.2. GOBIERNO ELECTRÓNICO:

Según la Organización de las Naciones Unidas, se refiere al uso de las Tecnologías de
Información y Comunicación (TIC) por parte de las instituciones de gobierno para: mejorar
cualitativamente los servicios e información que se ofrecen a las ciudadanas y ciudadanos,
aumentar la eficiencia y eficacia de la gestión pública, así como para incrementar
sustantivamente la transparencia del sector público y la participación ciudadana.
6.2.3. EL GOBIERNO ELECTRÓNICO, EN UN SENTIDO MÁS AMPLIO BUSCA:
▪ El uso y despliegue de las TIC siguiendo determinadas pautas, normas, experiencias y buenas
prácticas.
▪ Proveer la oportunidad de plantear una nueva forma de hacer gobierno.
▪ Orquestar y gestionar de forma coherente personas, tecnologías, normas, servicios, sistemas y
procesos propios del campo de dominio del Gobierno Electrónico, como de otros campos que sea
necesario considerar.

6.2.4. ARTICULACIÓN INTERINSTITUCIONAL:

Respecto de este eje central, se encuentra hoy una muy elevada dispersión conceptual y
nominativa en torno a su comprensión funcional. De todos modos, este concepto avanza
hacia una nueva forma “sistémica” de analizar las cosas y organizar al sector público
6.3. ETAPA III: MEJORA DE PROCESOS

6.3.1. Descripción de los Procesos Estratégicos Los Procesos Estratégicos del Gobierno
Regional San Martín brindan lineamientos generales y objetivos a todos los demás
procesos y se encuentran orientados al cumplimiento de las políticas, estrategias, objetivos
y metas de la entidad.

. PE.01. Gestión Estratégico Regional Comprende los procesos necesarios a través de los cuales se
lidera el desarrollo de actividades vinculadas a la formulación de planes regionales e institucionales,
articulación de estrategias de inversión, gestionando el presupuesto que se requerirá para su ejecución
y realizando la evaluación, seguimiento y monitoreo de los mismos.

PE.02. Gestión de la Modernización e Integridad Institucional Comprende los procesos para conducir las actividades
orientadas al desarrollo moderno de la gestión institucional en el marco del Sistema Administrativo de Modernización
de la Gestión Pública, asimismo fortalecer la integridad institucional; generando mecanismos para la lucha contra la
corrupción, prevención de riesgos y mejora continua.

PE.03. Gestión de la Comunicación y Relaciones Interinstitucionales Comprende los procesos necesarios para fortalecer
los vínculos y las relaciones interinstitucionales a nivel local, regional, nacional e internacional, así como implementar los
canales y soportes de la comunicación institucional en cumplimiento con las funciones; con el fin de posicionar la imagen
del Gobierno Regional San Martín en la percepción de la población y mantener una relación fluida y positiva con los
mismos.
6.3.2. Descripción de Procesos Misionales u Operativos Los Procesos Misionales del
Gobierno Regional San Martín se encuentran vinculados a la generación de los bienes y
servicios que ayudan a cumplir la misión de la entidad.

PO.01. Gestión del Desarrollo Social Orientado a asegurar el acceso de los ciudadanos a los servicios de
salud, educación, vivienda, construcción y saneamiento, promoción del empleo, seguridad ciudadana y
protección social, asimismo establecer acciones, programas, proyectos, políticas y estrategias para una
adecuada conducción de los servicios mencionados, en concordancia con las instancias correspondientes,
así como con los planes y lineamientos de política sectoriales.

. PO.02. Gestión de la Competitividad Económica Planificar, organizar, promover, coordinar, evaluar y

monitorear las acciones, programas, proyectos, políticas y estrategias para una adecuada conducción de
los servicios públicos en materia de agricultura, acuicultura, pesquería, comercio, energía y minas, turismo
y artesanía, promoviendo la inversión pública y privada, industrialización, competitividad e innovación en la
región San Martín, en concordancia con los planes y políticas sectoriales.