LADP U3 Contenido

Administración de personal
Unidad 3. Asignación de tareas en el equipo de trabajo
División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología
Ingeniería en Logística y Transporte
6º Semestre
Asignatura:
Clave
ING 13143636
Universidad Abierta y a Distancia de México
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 1

Índice
Unidad 3. Asignación de tareas en el equipo de trabajo ................................................................. 1

Presentación de la unidad .............................................................................................................. 3
Propósitos ...................................................................................................................................... 4
Competencia específica ................................................................................................................. 4
3.1. Toma de decisiones ............................................................................................................. 4
3.1.1. Estrategias para toma de decisiones .................................................................................... 6
3.1.2. Factores que se consideran en la toma de decisiones .................................................... 15
3.1.3. Evaluación de la toma de decisiones .............................................................................. 17
3.2. Asignación de roles y tareas .............................................................................................. 18
3.2.1. Metodología de elaboración de planes ............................................................................ 24
3.2.2. Elaboración de instrumentos ........................................................................................... 26
3.3. Solución de contingencias.................................................................................................. 31
3.3.1. Tipos de contingencias y estrategias............................................................................... 32
3.3.2. Estrategias para enfrentar las contingencias ................................................................... 40
Cierre de la unidad ....................................................................................................................... 47
Para saber más ............................................................................................................................ 48
Fuentes de consulta ..................................................................................................................... 49

Unidad 3. Asignación de tareas en

el equipo de trabajo
Presentación de la unidad
Esta es la última unidad de Administración de personal que vas a estudiar, por ello te
invitamos a esforzarte en tu desempeño, también recuerda comunicarte con tu
Facilitador(a) para clarificar tus dudas.
Ahora bien, entrando en materia, el trabajo en cualquier organización requiere tratar con
personas, ya sea con jefes, subordinados o compañeros de la misma o de otra área. La
integración de los equipos de trabajo implica identificar las características profesionales,
laborales y personales de cada uno de los colaboradores, pues de esta manera la
asignación de tareas es más eficiente.
Repartir equitativamente el trabajo es uno de los mayores retos para alguien que tiene
personal a su cargo, pues no sólo se trata de decir a cada persona lo que debe hacer. Es
una tarea de planeación que requiere conocer las metas del equipo, la cantidad de
personas, sus características e incluso la cantidad de máquinas, herramientas y
materiales que ocuparían para desempeñar su labor.
Además, es necesario asegurarse que cada persona sepa lo que le corresponde hacer y
se comprometa con la tarea. También es importante, que el coordinador del equipo
distribuya las actividades de forma equitativa, para que las personas sientan que las
cargas de trabajo se reparten por igual y que todos participan en el alcance de las metas.
Es inevitable que surjan contingencias, sobre todo cuando tratamos con personas; sin
embargo, el líder del equipo debe estar preparado para identificarlas y enfrentarlas de tal
manera que no pongan en riesgo la meta del equipo, ni la salud física y psicológica de sus
integrantes.
La solución de contingencias y la toma de decisiones son dos habilidades gerenciales muy

demandadas en el campo laboral y, sin duda, las aplicarás al tratar con tus colaboradores.

Propósitos
Al concluir esta unidad, serás capaz de:
Identificar las principales corrientes de asignación de tareas, de acuerdo con la

evolución histórica de las empresas, desde el trabajo artesanal, hasta el toyotismo,
que retoma prácticas con la intención de asignar tareas más eficientemente.
Reconocer los instrumentos gráficos que permitirán la planeación de actividades de
las personas que a futuro estarán a tu cargo, y algunas estrategias como el
desplazamiento, cuyo objetivo es que la división de tareas sea más equitativa.
Enfrentar contingencias relacionadas con el personal, tales como ausentismo y
problemas interpersonales.
Competencia específica
Elaborar un instrumento de asignación de tareas para proponer las actividades de los

equipos de trabajo en casos logísticos, implementando las estrategias de funciones del
puesto, tipo de actividad, distribución del tiempo, políticas y manejo de contingencias.
Logros a alcanzar
Analizar las estrategias de toma de decisiones.
Identificar los procesos de elaboración de un calendario de actividades y roles.
Analizar el proceso de solución de contingencias.
3.1. Toma de decisiones
En el ámbito laboral, habrá muchas ocasiones en las que tendrás que tomar decisiones,
desde la selección de la persona que ocupará una posición, hasta la mejor elección al
enfrentar una contingencia.
De acuerdo con García (2009), la toma de decisiones consiste en: “encontrar una
conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos”.
Para Rojas (2006), la toma de decisiones “implica la selección de un conjunto de acciones

(medios) para lograr los objetivos de los encargados de tomar decisiones (resultados). La
manera en la cual nuestro conjunto de acciones afecta el resultado de las decisiones y
dependerá de cómo el pronóstico y las otras variables de entrada se encuentren
interrelacionadas y de cómo las mismas se relacionan con el resultado”.

¿Por qué es importante saber tomar decisiones? Piensa en el siguiente ejemplo: si

tuvieras dos candidatos con una formación académica equivalente y una experiencia
laboral similar, ¿a quién elegirías para cubrir una vacante? ¿Qué características tomarías
en cuenta? En la unidad uno, estudiaste que los colaboradores deben cumplir con ciertas
características; para identificarlas, se consideran los productos del análisis del puesto (la
descripción y las especificaciones del mismo) así como el contexto organizacional. La
decisión de elegir a uno de los candidatos u otro, puede tener impacto en el desempeño
del equipo que tengas a tu cargo, favoreciéndolo o perjudicándolo. Si se elige al candidato
correcto, se pueden aprovechar sus capacidades para alcanzar las metas y para la
realización óptima del trabajo. Por otra parte, si se selecciona al trabajador equivocado, se
pueden generar accidentes o el trabajo puede no salir en tiempo y forma, pues
probablemente no cuente con las habilidades necesarias.
Debes tomar decisiones cuando existe más de una alternativa viable ante una situación.
Para que la elección sea más eficiente, es necesario valorar la situación y considerar los
factores que intervienen en la misma. Así mismo, es importante contar con conocimientos
suficientes sobre el tema, de esta manera se reducen los riesgos asociados a las
decisiones.
Castaño (2004) identifica dos tipos de decisiones:
Las decisiones programadas se refieren a aquellas que son constantes dentro de

la organización, o que se llevan a cabo con cierta periodicidad. Dado que los
colaboradores deben enfrentarse constantemente a ellas, dan lugar a crear
políticas dentro de la compañía. Por ejemplo, en una empresa de mensajería,
cuando un paquete llega maltratado al destinatario, se le puede ofrecer una
compensación en el siguiente servicio, como un descuento o cualquier otro
beneficio. De esta forma, dicha empresa puede generar una política de
satisfacción total del cliente que le de la libertad a los empleados de decidir qué
compensación ofrecer, dependiendo de la situación que se presente.
Las decisiones no programadas son aquellas en las que existen situaciones

específicas que ocurren de manera extraordinaria y que, por lo tanto no cuentan
con precedentes. En este tipo de situaciones se requiere que las personas que
tienen la decisión en sus manos cuenten con los conocimientos y habilidades
necesarias para tomarla de la mejor forma. Por lo general se encargan de ellas las
personas con puestos superiores en la organización. Un ejemplo de ello, sucede
cuando un tracto camión se enfrenta a un accidente vial, donde el jefe de tráfico o
de transporte tomará decisiones respecto a la carga que se traslada y a la unidad
de transporte con el fin de afectar lo menos posible al cliente.

3.1.1. Estrategias para toma de decisiones
Tomar decisiones es una tarea cotidiana para muchas personas, incluye elecciones tan
sencillas como ¿qué comer? ¿Cómo vestirse para un evento? o incluso, ¿qué ruta tomar
para ir a la escuela o al trabajo? Sin embargo, muy pocas personas cuentan con una
estrategia o un sistema que les permita organizar la información adecuada para la mejor
elección.
En muchos casos se recurre al sentido común, la intuición o a los heurísticos

cognoscitivos, que son “atajos” para tomar decisiones rápidas, con base en lo que ha
funcionado previamente en situaciones similares. Un ejemplo es la forma en que un
almacenista carga las cajas o bultos para acomodar en las tarimas, ya que éste utiliza su
intuición para determinar cuáles cajas son las que deben ir en la primera cama y cuales
deberán estar en la última para darle mayor uniformidad. Sin embargo existen técnicas
específicas que implementa un operador, para realizar la carga manual de una caja,
previniendo accidentes o lesiones, así como ciertas características de la mercancía para
determinar las cajas que deben conformar la primera cama y la última de tal forma que se
asegure que no existan mermas después de consolidar el pedido.
Es probable que las decisiones tomadas con base en el “instinto” o en la experiencia, sean
adecuadas; sin embargo, al considerar que todas las elecciones conllevan un riesgo, es
preferible contar con un método que nos permita identificar las contingencias que se
pueden presentar y las probabilidades que tiene cada alternativa para tener éxito.
Para tomar decisiones eficientes, es necesario contar con conocimientos sobre el tema y
aprovechar tu experiencia. Estos elementos te permitirán identificar los factores a
considerar al evaluar las opciones con las que cuentas. De igual forma, deberás poseer
información suficiente sobre todas las alternativas que tienes a tu disposición, para de
esta forma, inferir cuál será el resultado de la implementación de las medidas.
Sin embargo, también es conveniente que cuentes con una estrategia que te permita
analizar objetivamente las alternativas y la situación para que, con base en ellas, tomes
una decisión eficiente.
Existen diferentes métodos para la toma de decisiones. En cada uno de ellos se

contemplan factores relacionados con la situación y el pronóstico o la posibilidad de que
suceda alguna consecuencia derivada de las acciones. De acuerdo con el tipo de datos y
la forma en que se analizan, encontramos dos clasificaciones principales:
Los métodos cuantitativos. La decisión se obtiene con base en una ecuación

matemática que calcula la probabilidad de que un evento ocurra y la utilidad de

una acción. Para ejecutarlo, la persona que toma la decisión debe contar con un
amplio conocimiento de las posibilidades de que algo ocurra y el impacto de una
elección, con base en su experiencia. La operación matemática de los métodos
cuantitativos corresponde a lo que Rojas (2006) denomina análisis del
costo/beneficio, que se realiza al valorar cada una de las opciones con la intención
de elegir la mejor. Los métodos cuantitativos son muy eficientes; sin embargo,
requieren una serie de conocimientos numéricos de las probabilidades de que
ocurra un evento y su impacto, por ejemplo, en términos económicos.
Los métodos cualitativos evalúan las alternativas posibles; pero en ellos no se

cuenta con datos precisos sobre el impacto de la elección en términos numéricos.
De igual forma, no se conoce la probabilidad de que ocurran los factores que
afectan a la situación. Por tal razón, no es posible explicar el problema
matemáticamente y se emplean otros criterios para determinar la preferencia por
una opción, tales como la experiencia o las políticas de la empresa.
En los métodos cuantitativos, la persona que toma la decisión, busca construir

un modelo matemático que represente las variables involucradas en la situación y
las relaciones entre las mismas. Al tratarse de un problema matemático, se busca
obtener las mejores soluciones a través de operaciones matemáticas, para ello, las
personas que trabajan estos métodos, emplean computadoras y programas
especiales que realizan estas tareas. Considerando el objetivo de esta unidad, los
métodos cuantitativos se describirán en términos generales. Para conocer los
procedimientos a profundidad, es conveniente consultar la bibliografía y los
recursos adicionales propuestos.
Entre los métodos cuantitativos, Serra (2002) identifica:
La programación lineal, que es “Un tipo especial de la programación matemática, en

donde todas las funciones que hay en un modelo son lineales”. En éstas, el objetivo por lo
general, es optimizar una función “sujeta a restricciones lineales individuales”. En un
proceso de producción, existe una serie de pasos que se deben desarrollar
consecutivamente, por ejemplo, en un almacén, primero llega la mercancía del lugar de
producción, se recibe, se acomoda, se empaca de acuerdo con sus características, sale
del almacén y se entrega al cliente. Estas actividades se relacionan entre sí y están
sujetas a restricciones determinadas por las características del producto, las políticas de
la organización, los métodos de control, entre otras.
Para poder tomar decisiones por medio de la programación lineal se requiere que se
cumplan los siguientes requisitos:

1. Tener un único objetivo lineal a optimizar (maximizar o minimizar)

2. Contar con variables de decisión, son continuas y positivas
3. Tener por lo menos una restricción lineal. Las restricciones se definen como la
suma de variables multiplicadas por sus parámetros.
4. Debe existir un conocimiento exacto de los parámetros y recursos a utilizar en la
construcción del modelo.
El procedimiento para formular el método cuantitativo por programación lineal, de acuerdo

con Serra (2002) es el siguiente:
1. Formulación de un problema. El primer paso consiste en analizar la situación e

identificar las variables y las restricciones.
2. Se identifica la relación entre variables y restricciones.
3. Se crea el modelo matemático.
4. Se resuelve el modelo con base en la información que posee la persona que toma
la decisión.
Existen diferentes métodos de resolución para los modelos matemáticos planteados por
medio de la programación lineal. Entre ellos encontramos:
a) El método gráfico. Partiendo del modelo matemático, se buscan los valores que
respondan a una alternativa de solución viable y se grafican en un plano
cartesiano. Este método es útil cuando el problema tiene dos variables.
b) El método Simplex. Retoma el método gráfico para solucionar los modelos; pero
busca más opciones de soluciones a través del cálculo con diferentes valores
adyacentes al que se propuso como solución inicialmente.
c) Métodos con ordenadores. También es posible emplear programas o aplicaciones
de computadoras, como hojas de cálculo, para identificar las soluciones óptimas
empleando los modelos matemáticos.
Otro método cuantitativo es:
Programación Lineal Entera, que es similar a la programación lineal; pero la diferencia

consiste en que los resultados se aplican a variables discretas, es decir a aquellas que
sólo pueden tomar números enteros. Un ejemplo sería ¿cuántos montacargas se deben
asignar a cada área del centro de distribución? En este caso, no tendría sentido indicar
que se deben tener 3.2 montacargas.
Tanto el procedimiento como la solución en la programación lineal entera son similares a

los de la programación lineal; sólo se aplica la restricción de que las variables y la solución
deben ser discretas, es decir, tomar un número entero. Dentro de la programación lineal

entera se encuentra la programación binaria, es decir, aquélla que se traduce en acciones

se “sí” o “no”, “se lleva a cabo una acción” o “no se realiza”.
También encontramos la Programación multicriterio o multiobjetiva, que se emplea

cuando se tiene más de un objetivo. En la Programación lineal sólo se consideraba una
tarea que se quería optimizar. En la programación multicriterio se pueden tener dos o más
objetivos, por ejemplo, incrementar la productividad y reducir costos.
En la realidad, la toma de decisiones casi siempre se refiere a una situación que requiere
considerar diferentes factores, por tal razón, se considerarían situaciones multicriterios o
multiobjetivas y cuantitativamente requerirían esta solución.
Considerando que, en muchos casos, los diferentes criterios implican un cierto grado de
conflicto, es difícil encontrar una solución óptima; por lo que en este tipo de situaciones se
buscan soluciones “eficientes”.
Para tomar decisiones en estas condiciones, se pueden emplear los siguientes métodos:
a) El método de la restricción. En el que se transforma el problema multicriterios en

uno con un solo objetivo, para resolverlo a través de los métodos que se emplean en
la programación lineal. El objetivo único se alcanza por medio de la optimización de
uno de los criterios y, posteriormente, empleando el valor obtenido en el cálculo del
segundo objetivo.
b) El método de los pesos. Consiste en transformar la situación con múltiples objetivos
e una que tenga sólo uno. Dicho objetivo único, se forma “sumando los dos objetivos
del modelo ponderados por unos pesos relativos”. Al modificar los pesos se evalúan
los diferentes niveles de eficiencia de la solución.
De acuerdo con Elster (en Vidal, 2008) el objetivo de tomar una decisión es tener los
mejores resultados posibles, al elegir una de las alternativas. Pero ¿cómo saber cuál es la
mejor opción? La Teoría de la elección racional propone jerarquizar las posibilidades, de
acuerdo con el impacto que tiene en el objetivo final, los recursos con los que cuenta,
tanto materiales como intelectuales y las restricciones. De tal manera que la mejor opción
es la que nos permite llegar al objetivo completamente y que no implica un conflicto entre
el mismo y los medios para alcanzarlo.
Para determinar la jerarquía se deben considerar:
1. El objetivo, es decir, ¿a dónde se quiere llegar? ¿Qué se quiere lograr?

2. Los medios. Determinan las acciones, es decir ¿qué se puede hacer?
3. Las consecuencias. Son los efectos de las acciones emprendidas.

De acuerdo con esta teoría, es necesario conocer la probabilidad de cada acción y la

“utilidad” que representa cada una de ellas.
Como puedes observar, para emplear un método cuantitativo es necesario poseer una
amplia información sobre el impacto de las variables, para traducirlo en un valor numérico.
El procedimiento para llevar a cabo la toma de decisiones empleando métodos

cuantitativos se representa en el siguiente diagrama:
Plantear la situación que requiere

tomar la decisión.
Identificar variables
Identificar restricciones
Establecer relaciones entre variables y

restricciones
Elaborar el modelo matemático
Seleccionar el método con base

en las características del modelo.
Resolución del modelo matemático.
Elección de la alternativa que ofrece el

mejor rendimiento
Otra estrategia que se puede emplear para la toma de decisiones es el árbol de

decisiones. Éste es un organizador gráfico que consiste en analizar las opciones que se
derivan de una situación planteada. El problema base es el origen del árbol y de él se
desprenden ramas que representan las posibilidades, es decir, responden a la pregunta
¿qué puede ocurrir?
Por lo general, estas se unen por conectores lógicos. Ante una situación determinada,
puede ocurrir la respuesta A o la respuesta B, aunque puede haber tantas opciones, como
se identifiquen en el planteamiento del problema.

Situación base
A B
En el siguiente nivel jerárquico puedes visualizar las consecuencias de cada acción:
Situación base
A B
C D E F
Al igual que en los métodos cuantitativos, entre más información posea la persona que
toma la decisión sobre los factores que afectan a cada decisión y su impacto, el árbol se
puede hacer más complejo e incluir valores numéricos.
El primer paso es determinar la situación que requiere tomar una decisión, a partir de ella
se construirá el árbol. Éste se puede elaborar de izquierda a derecha o de arriba hacia
abajo. En el primer caso, el problema se coloca al lado izquierdo y las alternativas se
desprenden hacia la derecha. Si se hace de arriba hacia abajo, el problema se coloca en
la parte superior y de ahí se plantean las posibles opciones hacia abajo.
Una vez que se ha identificado el problema, se deben analizar todas las posibles
alternativas de acción para solucionarlo. Éstas serán las primeras ramas.
El siguiente paso consiste en identificar las consecuencias de estas acciones. Es posible
que en algunas de ellas se requiera tomar una decisión. En estos casos, se repite el
procedimiento hasta agotar las opciones viables.
En los casos en los que el agente que toma la decisión cuenta con la información sobre el
impacto, la utilidad, el costo o la probabilidad de que ocurra un evento, se puede agregar

a un lado del factor que se está evaluando. Con base en estos datos y, dependiendo de la
complejidad del problema, se pueden obtener datos cuantitativos. Dentro de estos datos,
los relacionados con los factores económicos son los más empleados; pero también se
puede encontrar la inversión de tiempo, recursos materiales y humanos o cualquier criterio
que se considere relevante.
Por último, se hace la evaluación del árbol. Para ello, se siguen las ramas del árbol y se
hacen los cálculos pertinentes, en caso de que se tenga la información cuantitativa. De
esta forma se pueden visualizar las posibles consecuencias de una decisión, los riesgos
que conllevan y el impacto en términos cuantitativos y cualitativos.
Ejemplo de árbol de decisión:
0,60 - Ventas sostenidamente altas

70
0,20 - Ventas iniciales altas y luego
38 10
Planta
0,20 - Ventas sostenidamente bajas
grande - 30
0,75 - altas
60
0,80 – Venta Ampliar 40
3
inicial alta 0,25 - bajas - 20
Planta
4
pequeña No 0,75 - altas
40
34 ampliar 35
0,25 - bajas 20
0,20 - Venta
inicial baja 10
Fuente: Cadaval, H (2013).
A pesar de la gran utilidad de los métodos cuantitativos, no siempre es posible usarlos,

pues en muchos casos no se cuenta con la información completa de costos, posibilidades
e impacto de cada decisión. En esos casos, podemos emplear los métodos cualitativos.

Para tomar una decisión, Paez (2012) plantea los siguientes pasos:
1. Identificar la situación que requiere la toma de decisiones. Por lo general, la

necesidad de elegir entre diferentes opciones, está asociada a un problema. Por tal razón,
es necesario identificar las causas de dicha situación, con la intención de definir los
factores que intervienen en ellas. Por ejemplo, un cargamento de productos perecederos
sale del almacén, cuando lleva dos quintas partes del trayecto, se descompone el
mecanismo que asegura la calidad del producto. El chofer tiene conocimientos básicos del
sistema de refrigeración del contenedor; pero no puede tener la certeza de que podrá
solucionar el desperfecto. El problema es que el producto está en peligro de echarse a
perder si no se toma la decisión adecuada.
2. Establecer los criterios. Después de identificar el problema, es necesario definir

cuáles son los criterios que rigen la toma de decisiones, por ejemplo, los recursos y las
restricciones a las que está sujeto el individuo que tomará la decisión. Siguiendo con el
ejemplo, el chofer debe decidir qué hacer. Debe considerar que tiene conocimientos
básicos para solucionar el problema; pero nunca lo ha hecho antes. Lleva casi la mitad del
camino recorrido, puede regresar al almacén o puede tratar de llegar a su destino. Cuenta
también con un radio que le permite comunicarse con el almacén de donde partió y con el
sitio al que se dirige. También considera el contexto organizacional, pues la empresa da
prioridad a los valores de calidad en el servicio y puntualidad.
3. Definir el valor de los criterios. Los factores que influyen en la toma de

decisiones no tienen el mismo peso, por tal razón, es conveniente conocer cuáles de ellos
tienen un mayor impacto y garantizan mejores resultados. Debe valorar ¿qué es más
importante? ¿Asegurar que la carga llegue a su destino a tiempo, con el riesgo de que se
eche a perder, o bien, rescatar el producto, aunque llegue después?
4. Determinar las alternativas. En este paso se identifican todas las posibles

alternativas que tiene el individuo. Por ejemplo, comunicar su situación le permite buscar
a otro vehículo con las mismas características que se encuentre cerca de él y pueda
apoyarlo en el traslado de una parte o el total de su carga. Por otra parte, puede regresar
al almacén de donde partió, está más cerca y tiene mayor probabilidad de que una parte
de la carga se pueda recuperar. Si decide continuar adelante, puede perder una gran
parte o todo el producto. También puede tratar de reparar el desperfecto; pero esto
implica una inversión de tiempo y recursos que puede implicar la pérdida total de la
mercancía.
5. Analizar las alternativas. En este momento se analiza cuidadosamente cada

una de las opciones, considerando los criterios y el valor de cada uno de ellos. Ello
ayudará a definir el impacto total de cada acción. En el caso que se ha descrito, el
operador sabe que es más importante para la organización el cuidado de la mercancía,

por lo que da prioridad a las alternativas que le aseguren que la carga se puede
recuperar. De igual forma, las políticas de la empresa indican que, ante contingencias
siempre se debe solicitar y prestar ayuda.
6. Elegir la mejor opción. En este paso, considerando la valoración previa, se

determina cuál es la acción que generará mejores resultados. En el ejemplo, la mejor
opción parece ser comunicarse al almacén de donde salió el cargamento y solicitar apoyo
para que un vehículo similar se dirija hacia su posición, mientras que el operador conduce
de regreso al almacén, para encontrarse a la mitad del camino y traspasar la carga que se
puede rescatar.
7. Implementar la alternativa. Este paso inicia al comunicar la decisión a todos los
involucrados en la ejecución de la misma e incluye el seguimiento hasta verificar que se
alcanzó el objetivo de la alternativa. Continuando con el ejemplo, el operador se

comunicaría con el almacén de donde salió, solicitaría la ayuda y verificaría si existe la
posibilidad de recibirla. En caso afirmativo, establecería un compromiso para regresar por
la misma ruta hasta encontrar el vehículo que le prestaría la ayuda. Por su parte, los
encargados del almacén se comprometerían a buscar un vehículo que pueda apoyar al
operador y enviarlo a la brevedad posible. Tanto el operador como los responsables del
almacén establecerían cuáles son los recursos humanos y materiales que requerirían para
completar la tarea.
8. Evaluar la decisión. Tras la implementación se debe evaluar el impacto que tuvo

la acción, para determinar si se obtuvieron los mejores resultados o si el problema no se
ha solucionado. Es probable que se requiera modificar uno o varios aspectos de la
decisión.
En el ejemplo, se evaluaría la decisión al momento de determinar si el cargamento se

pudo entregar y cuánto del mismo se pudo recuperar.
Por su parte, García-Retamero (2008) indica que al plantear el problema, es necesario
considerar las fuentes de información por medio de las cuales se obtendrán los datos que
se requieren para tomar la decisión. De igual forma, la búsqueda de información es parte
del proceso de toma de decisiones.
Una forma de mejorar la toma de decisiones consiste en tomar en cuenta las aportaciones
de otras personas. El trabajo en equipo brinda la posibilidad de aprovechar los
conocimientos, habilidades y experiencias de los colaboradores para enriquecer las
discusiones en toma de decisiones.

3.1.2. Factores que se consideran en la toma de decisiones
Las situaciones que implican una toma de decisiones por lo general se ven afectadas por
diferentes variables. Todas ellas se deben considerar al momento de hacer una elección,
ya sea que se relacionen directamente con el problema, o sean circunstanciales. A
continuación se mencionan los principales factores que se deben considerar en la toma de
decisiones.
Para Rojas (2006), los pronósticos son la base de las decisiones, pues a final de cuentas,
al tomar una decisión se intenta pronosticar el impacto de una conducta en el futuro. Por
tal razón, se emplean las predicciones en los modelos de tomas de decisiones y se deben
considerar tres factores: lo incontrolable, lo controlable y los recursos.
Lo controlable se refiere a todo aquello que conocemos y que podemos manipular en
cierta forma. Lo incontrolable es lo que escapa de las manos de la persona que está
tomando la decisión y los recursos se relacionan con las herramientas, materiales y

conocimientos de los que disponemos para hacer frente a la decisión.
De acuerdo con Paez (2012), al momento de tomar una decisión se debe considerar:
a) La información. Es el conocimiento de las variables que pueden afectar a la

situación. La posee el actor, es decir la persona que se encarga de la elección. De igual
forma, es necesario conocer si estos factores se pueden controlar.
b) Conocimientos. Están basados en el dominio del tema que implica la situación,

por ejemplo, las actividades de un puesto o el uso de una herramienta.
c) Experiencia. Es el conjunto de conocimientos que ha adquirido el individuo en el

manejo de problemas similares en el pasado y que considera los resultados que obtuvo
en cada caso.
d) Análisis. Éste proceso implica la revisión cuidadosa de todos los componentes de

una situación y de una alternativa.
e) Juicio. En la toma de decisiones se refiere a la determinación de la opción más
adecuada, considerando sus componentes.
Por otra parte, se deben considerar elementos como:
La certeza. Se actúa en un ambiente de certeza al conocer toda la información y datos

implicados en la situación y de las alternativas de solución.

La incertidumbre. No hay información suficiente, pues es probable que las condiciones

en las que se tome la decisión sean diferentes a las que se tenían inicialmente. De
igual forma, no hay control sobre las variables que intervienen en la situación.
Riesgo. El riesgo se refiere a todos aquellos factores o situaciones en las que el éxito
no corresponde al 100%.
Conflicto. En éste, hay diferentes intereses, que pueden resultar atractivos o
desagradables, y que ejercen cierta presión para que la decisión los favorezca.
Para García-Retamero (2008) también se debe considerar el tipo de decisión, es decir, si

es programada o no programada o si es racional o intuitiva. De igual forma, existen
factores emocionales relacionados con la decisión que pueden afectar la objetividad de la
misma. Entre ellos encontramos:
La visión. Esta cualidad se refiere a la capacidad del sujeto para ver los efectos de
su decisión en el corto, mediano y largo plazo. Una persona con visión corta, sólo
verá las consecuencias inmediatas, mientras que una visión a más largo plazo,
permite un mejor cálculo de riesgos. La visión también tiene que ver con mantener
en mente los objetivos del equipo; pero sin perder de vista las metas
organizacionales y personales.
Control de impulsos. Es el análisis que hace la persona de la decisión. Algunos

individuos actúan sin pensar o bajo sus primeros impulsos, y muchas veces culpan
a la suerte por los resultados de su decisión. Quienes piensan más detenidamente
la situación, tienen mayores posibilidades de considerar contingencias y posibles
soluciones.
Cálculo de probabilidades. Al tomar una decisión es conveniente conocer las

posibilidades de éxito de cada alternativa, aunque esto no siempre es posible. Sin
embargo, en algunas ocasiones se cuenta con indicadores previos que permiten a
la persona que está tomando la decisión, saber cuáles han sido los resultados de
acciones similares en momentos previos. Es necesario, que el individuo los tenga
en consideración.
Las creencias personales. La mayoría de los seres humanos defienden lo que

creen aun cuando en ocasiones se les demuestre con argumentos sólidos lo
contrario. Cuando se trata de tomar decisiones, quien realiza esta tarea puede
tratar de convencerse a sí mismo, y a los demás, de que la decisión que él o ella
ha elegido es la mejor. Pasando por alto las observaciones objetivas de los
demás.
Los factores personales se contrarrestan cuando se toma la decisión en conjunto, es

decir, cuando participan otros colaboradores en el proceso.
Recuerda que, independientemente de la estrategia que emplees para tomar decisiones,

es necesario mantener en mente el objetivo de tu equipo de trabajo y el contexto
organizacional. Casey (2013) también considera los siguientes factores:
Cultura organizacional. Esta se relaciona con el enfoque de la empresa con

respecto a su mercado. En una cultura conservadora, las decisiones podrían ser
más tradicionales, apegadas a lo que conocen.
Tecnología. Los recursos tecnológicos con los que cuenta la organización, así
como el dominio que tiene cada uno de los empleados sobre los mismos, brinda
una orientación en cuanto a la toma de decisiones.
Por ejemplo, en los lugares que cuentan con alternativas de comunicación como
video conferencias, los colaboradores pueden participar activamente, aún cuando
no se encuentren en el mismo espacio.
Psicología. Corresponde a las características personales de los colaboradores.

Cada uno de ellos tiene una personalidad propia y motivaciones diferentes. Esto
determina la forma en la que participarán en la toma de decisiones o en la
ejecución de las acciones.
Factores externos. El mercado de trabajo de la organización, la demanda de sus
servicios, la competencia con empresas similares, son ejemplos de factores ajenos
a la empresa y que pueden afectar la toma de decisiones, pues es necesario
considerarlos. Incluso se deben considerar las condiciones económicas del país,
las recesiones y crisis.
3.1.3. Evaluación de la toma de decisiones
La evaluación es el proceso final de la toma de decisiones, e implica valorar el resultado

de la ejecución de las acciones relacionadas con la situación que la origina.
Como se revisó en la sección anterior, el proceso inicia con la identificación de una

situación que plantea varias alternativas y que demanda la elección de una sola de ellas,
la mejor. Realizamos un proceso de ponderación de los diversos criterios, determinamos
las opciones y elegimos la que consideramos que tendrá mejores resultados. Es en este
momento que nos preguntamos ¿cómo sabemos que seleccionamos la mejor opción?

El seguimiento de la decisión nos permite evaluar el impacto de la misma con base en el

objetivo planteado. Este es el parámetro que determina el efecto de la elección. Por tal
motivo, se establece un mecanismo de retroalimentación.
La retroalimentación permite identificar los avances que se tienen en relación con el

objetivo. Se reconoce el avance en las metas, lo que hace falta para cubrir las
necesidades que la situación plantea y los errores que se han presentado. Para ello es
necesario tener en mente los criterios establecidos durante el proceso de toma de
decisiones, para asegurarse de que se atendieron las prioridades.
En caso de identificar una desviación entre lo que ocurre y lo que se esperaba, es

necesario implementar una acción que corrija el desvío. Es por ello que el proceso de
evaluación en la toma de decisiones es tan importante, pues permite identificar si la
situación de origen tuvo un cambio y favoreció el objetivo. En este sentido, es necesario
evaluar la decisión en varios momentos a partir de su implementación, con el fin de
determinar si es necesario hacer modificaciones en el plan de acción.
La evaluación a mediano y largo plazo tiene que ver con los efectos que tiene la decisión
en la organización, considerando aspectos económicos, de producción, servicios, entre
otros. Un ejemplo de ello se presenta cuando la empresa de auto transporte y almacenaje
pretenden evolucionar y convertirse en operadores logístico, ya que se deben de plantear
si al cliente le interesa el obtener mayor variedad de servicios, antes de realizar la
inversión; y una vez hecho esto analizar los indicadores que muestren la viabilidad de su
nuevo giro de negocio.
3.2. Asignación de roles y tareas
Como líder de un equipo de trabajo, una de tus tareas más importantes será asignar las
actividades que cada uno de tus colaboradores realizará, delegar funciones, determinar
responsabilidades y organizar las tareas de cada miembro.
Recuerda que una de las características principales del equipo de trabajo es que cuenta
con un objetivo definido. Todos los elementos que se consideran al formar el equipo,
incluyendo la asignación de funciones y las normas, deben orientarse al cumplimiento de
esta meta.
Álvarez (2010) indica que se deben asignar principalmente dos tipos de tareas, las que se
relacionan con la coordinación y las que tienen que ver con la ejecución de las tareas. En
este sentido, se puede decir que el trabajo se asigna a cada participante pero ¿Cómo se
hace? ¿Cómo se determina qué tarea debe realizar cada colaborador?

Para asignar las tareas a cada miembro del equipo, tenemos que tener en consideración
ciertos factores. Para empezar, la existencia de un equipo está determinada en gran
medida por el objetivo del mismo, es decir, deben llegar a una meta y tienen una razón de
ser. Por tal motivo, lo primero que se debe hacer es identificar el objetivo al que tienen
que llegar, con base en éste, se definen las tareas particulares y las actividades y
funciones de cada integrante.
Una vez que se han determinado las actividades, se debe conocer a los colaboradores,
sus características, capacidades, conocimientos y habilidades. Para ello nos podemos
apoyar en la descripción del puesto, pues ésta señala cuáles son las cualidades mínimas
que el colaborador debe poseer para desempeñar sus funciones. Por otra parte, se puede
emplear el reporte de entrevista o el expediente en donde se encuentran las evidencias
del proceso de selección para conocer los aspectos que no se especifican en la
descripción del puesto.
El puesto de trabajo nos da la posibilidad de asignar a los colaboradores una tarea

específica, considerando sus funciones; pero, cuando se debe otorgar una tarea que no
está contemplada en el mismo, es de utilidad el reporte de entrevista, pues en él se
pueden encontrar los registros de los conocimientos y la formación adicional del individuo.
Es importante tomar en consideración las herramientas y maquinaria que sabe manejar el

colaborador. Si en el proyecto que se inicia, se empleará una máquina o una herramienta
determinada, se debe considerar a la persona experta o con amplios conocimientos del
instrumento para realizar las funciones.
También es necesario saber que se cuenta con el material necesario para que todos los
integrantes lleven a cabo sus funciones. Es decir, en el momento de planear las
actividades, se requiere considerar la cantidad de insumos que el equipo requeriría para
alcanzar el objetivo.
Álvarez (2010) propone tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Establecer el grado de especialización horizontal
La jerarquía del trabajo. Es decir, el impacto que tiene la tarea, específicamente en
relación con la toma de decisiones.
Asignar medios y espacios de trabajo- Cada miembro del equipo debe tener un
espacio determinado para realizar las actividades y, por supuesto contar con todos
los medios y las herramientas que requiera.
También se deben considerar los horarios de trabajo, la formación académica y la

experiencia profesional, las características personales relevantes, tales como la capacidad

de establecer relaciones interpersonales o de supervisar y el puesto de trabajo como tal,

pues éste determina el alcance de las actividades de cada persona y las relaciones que
establecerá con sus compañeros.
Considerando que la asignación de tareas se basa en las actividades determinadas por el

puesto y las características individuales del trabajador, al momento de determinar las
responsabilidades de cada uno de tus colaboradores, deberás tener en consideración la
descripción y las especificaciones del puesto con base en las cuales se realizó la
contratación.
Es importante señalar que a lo largo de la historia han existido diferentes paradigmas en

relación con la organización del trabajo. Cada una de estas ideas predominantes ha
tenido como principal característica que se enfoca en el objetivo del equipo, de tal forma
que las acciones emprendidas corresponden al mismo, y toman en consideración las
normas legales que rigen el trabajo, así como los modelos económicos y de producción
vigentes en ese momento.
Entre los modelos de asignación de tareas encontramos:
Modelo Descripción
En este modelo hay un experto (maestro) que domina los
conocimientos teóricos y prácticos para desempeñar las actividades
que llevan al objetivo.
El maestro o instructor enseña a los aprendices o aspirantes al
puesto, que son personas con un menor grado de conocimientos;
pero que tienen deseo de aprender.
Dentro de estos equipos, las normas son muy rígidas y sólo pueden
considerarse oficiales o maestros cuando han demostrado poseer
los conocimientos necesarios, es decir, el dominio de sus
Artesanal de la actividades.
producción de
En este modelo, la educación juega un papel muy importante y el
trabajo
desarrollo es a largo plazo, pues depende del tiempo en que cada
aprendiz domine la tarea.
Es apropiado para aquellas actividades que requieren el
conocimiento absoluto de los procedimientos; pero que, además
permita que la persona aprenda en un tiempo razonable. En este
modelo se enfatiza la calidad del producto.
El colaborador aprende todas las tareas relacionadas con un
proceso y, por lo tanto, puede tomar cualquiera de los roles
relacionadas con ella.

Taylorismo Surge a principios del siglo XX con base en las observaciones de Frederick
Taylor en los talleres y fábricas donde había trabajado.
En este momento histórico, la Revolución Industrial se había consolidado y
dio origen a ciudades con fábricas en las que los colaboradores conocían el
proceso de producción; pero no tan profundamente como los artesanos. En
este modelo, la producción era lo más relevante.
Para Taylor, era necesario investigar toda la información relacionada con el
trabajo, analizarla y aplicar el método científico para llegar a conclusiones
que se pudieran generalizar.
Al identificar las mejores prácticas de cada colaborador para determinar qué
lo hace exitoso. Todas las conductas son susceptibles de ser estudiadas.
Para determinar qué trabajador es el indicado para realizar una actividad,

se deben conocer sus características personales; pero también se les debe
brindar la capacitación necesaria.
Taylor introduce la división de las tareas basadas en las habilidades

gerenciales (planeación, control y diseño) de las que realizan los
operadores (ejecución).
Los trabajadores no requieren un alto nivel de conocimientos de todo el

proceso, sólo de la parte donde interviene.
El fordismo retoma las ideas propuestas por Taylor para aplicarlas en la

producción en masa, a través de la estandarización de piezas, es decir,
todas ellas eran iguales y permitían el “funcionamiento continuo de la
cadena móvil”.
La cadena móvil, o transportador, es un mecanismo que permite que el
producto que se está construyendo, se desplace, mientras que los
colaboradores permanecen estáticos, en su lugar. Al no tener que
desplazarse y contar con todas las herramientas a su alcance, se ahorra
tiempo y esfuerzo. De igual forma, el trabajador se concentra en una tarea
concreta.
Fordismo
Al dividir el trabajo, es necesario contar con personal que se dedica a la
supervisión y control de los colaboradores.
Otro cambio importante asociado con este modelo fue el relacionado con el
pago, pues al tener un tiempo determinado para llevar a cabo sus
actividades, no era posible una mayor producción, por lo tanto, el
colaborador recibía un pago por la cantidad de horas que trabajaba, no por
la producción misma.
En relación con la asignación de tareas, desde el punto de vista de este
modelo, cada colaborador tenía a su cargo actividades que correspondían a
una misma cantidad de tiempo, pues al avanzar la cadena de producción,

los colaboradores contaban exactamente con el mismo lapso para realizar

su actividad.
En este modelo se retoman las prácticas del Taylorismo y del Fordismo,
pero las personas que colaboran en la organización comienzan a tener
mayor importancia en la gestión de la misma. Aunado a ello, se
implementaron una serie de medidas que mejoraron las condiciones físicas,
económicas, psicológicas y sociales de los colaboradores en el ambiente de
trabajo.
La intención, como en los modelos anteriores, era incrementar la
productividad a través de dos medidas importantes que rompían los
Humanización
paradigmas previos. En primer lugar, los puestos de trabajo ya no eran tan
del trabajo
especializados y se proponía mayor flexibilidad en los mismos.
Por otra parte, se crearon grupos de trabajo que podían aprovechar las
herramientas y las condiciones laborales, en la búsqueda del objetivo; pero
sin descuidar las relaciones humanas, empleando la organización de grupos
humanos. Estos grupos pueden organizarse de manera autónoma, y en
equipo determinan los roles y las actividades de cada miembro.
El modelo se desarrolla partiendo de la idea de que la línea de producción

genera muchas existencias, que generan costos, por ejemplo, de
almacenamiento. Considerando que algunas empresas tienen los recursos
justos, se deben eliminar todas las áreas en donde se gasta dinero
innecesariamente. En este modelo, existe la automatización; pero los
colaboradores tienen la posibilidad de regular el trabajo. La producción se
enfoca en la calidad del producto, a diferencia del fordismo que se centra en
la producción en masa. Los empleados tienen la posibilidad de
“empoderarse”, es decir, de tomar decisiones y asumir responsabilidades en
su ámbito laboral.
Toyotismo Como parte de las políticas de reducción de costos, la producción se hace
en el momento correcto. Esto corresponde a la característica “Justo a
tiempo”. En la cadena de producción, se considera que un proceso, se
realiza sólo cuando se requiere por un proceso posterior. Entonces, dentro
de la producción, hay un proveedor, que es quien se encarga de
proporcionar el servicio o el producto; y hay un cliente, quien lo recibe para
iniciar sus propios procesos.
Los trabajadores, bajo este modelo, se encuentran en condiciones variables,
se enfrentan a tareas diferentes, con herramientas y actividades diversas, es
decir, deben tomar varios puestos. La experiencia que acumulan los
colaboradores les permite tener un amplio conocimiento de los procesos, por

lo que son los trabajadores quienes pueden proponer las acciones de

mejora, solución de problemas y toma de decisiones.
Fuente: Álvarez (2010).
Cada modelo de asignación de tareas, a lo largo de la historia, ha determinado la forma en

que los colaboradores participarán en la producción. Dependiendo del tipo de empresasus
actividades y de la cultura organizacional, se puede emplear alguno de los modelos
previamente descritos. En algunas instituciones, se promueve el trabajo artesanal, en el
que cada empleado es un experto en la totalidad del proceso de producción. En la
mayoría de las organizaciones actuales, el trabajo de las personas es tan especializado,
que sólo se encargan de una parte del mismo y desconocen el resto del proceso.
Aunque estos modelos se asocian con una organización que se dedica a la producción de
bienes, también aplica a las empresas que brindan servicios. Por ejemplo, en un centro de
distribución, cada colaborador tiene una tarea asignada: acomodar productos, manejar los
montacargas, registrar salidas, conducir los vehículos, supervisar, etcétera. Los
empleados tienen funciones muy específicas, muy pocos de ellos conocen las a
involucradas en todo el proceso de manejo de los productos, en consecuencia, puede ser
que no estén preparados para tomar otro papel en el equipo.
Considerando todos los factores descritos previamente, para realizar una adecuada
distribución de tareas debemos seguir los siguientes pasos:

A continuación estudiarás la metodología para elaborar planes organizacionales.
3.2.1. Metodología de elaboración de planes
En la unidad 2, tuviste un primer acercamiento a la elaboración de planes en un contexto

organizacional, específicamente dirigidos al área de capacitación y seguridad e higiene.
Como pudiste observar, el plan incluye varios elementos relevantes para justificar y
explicar las acciones que se implementan.
El contexto organizacional es una de las partes más importantes del proyecto, en ella se
plasma la misión, visión y valores de la empresa, lo que guía cada una de las acciones
que se realizan en los diferentes departamentos y niveles, pues corresponde a la
orientación de la empresa. Además de las características internas de la empresa, es
necesario considerar en qué sitio se encuentra, desde el punto de vista de la competencia
en el mercado.

Al iniciar un plan, se debe definir el objetivo que se pretende cumplir con el desarrollo y la
implementación del mismo. El objetivo determinará la duración del proyecto.
Después de establecer el objetivo del plan, se deben definir las metas parciales que
permitirán alcanzarlo. Es importante que, para que el plan tenga éxito, las metas sean
concretas medibles y objetivas, es decir, que sean susceptibles de ser evaluadas en la
retroalimentación.
El siguiente paso consiste en determinar quiénes participarán en el plan. Esto depende de

las características relacionadas con el puesto y con la persona. También deben
establecerse las acciones para involucrar a los participantes, ya sea a través de
reuniones, oficios, comunicados, entre otros.
Otro aspecto fundamental que se debe considerar en un plan es el seguimiento. Se deben

establecer mecanismos de control y retroalimentación periódicos para reorientar el
desarrollo en caso de que sea necesario. De igual forma, es necesario destacar cómo se
medirán los avances, es decir, con base en los logros parciales planteados en el plan y
derivados del objetivo, se deben señalar los criterios que determinen si se ha cubierto la
tarea o no.
Por otra parte, se deben determinar los recursos humanos, materiales, económicos y en
materia de tiempo que requiere la ejecución de las acciones planeadas. Estos elementos
están determinados por el objetivo del plan que se elabora.
Además de definir la persona que será responsable de la implementación de cada acción

contenida en el plan, es importante establecer tiempos de entrega para cada tarea, de tal
manera que, las actividades que dependan de un proceso anterior, puedan llevarse a
cabo sin retraso.
En el diseño de planes de cualquier tipo, se emplean diferentes herramientas para

representar los tiempos y compartirlos con los colaboradores. Uno de los instrumentos
más empleados es el diagrama de Gantt, en el que se especifica, en la primera columna,
las tareas que se contemplan en el plan. Las demás columnas corresponden al lapso
estimado para ejecutar el plan, puede ser semanal, mensual, trimestral, semestral, anual,
etcétera, es decir, puede tener cualquier extensión de tiempo.
Se señala con un color o con un sombreado, el tiempo en el que se llevará a cabo una
determinada acción, así como el tiempo ésta requiere para su ejecución. Se señala el
inicio y el fin de la actividad o el tiempo en que se debe llevar a cabo. Algunas tareas
pueden ser consecutivas y otras en serie, es decir, que se debe realizar una primero, para
continuar con la siguiente.

Ejemplo de diagrama de Grantt
3.2.2. Elaboración de instrumentos

Después de organizar el trabajo, de acuerdo con el modelo que aplique a la organización,
es necesario elaborar un instrumento que permita representar gráficamente la asignación
de las tareas.
Existen diferentes instrumentos para representar la asignación de tareas. Los

organizadores gráficos son de mucha utilidad pues nos permiten tener una representación
visual y fácilmente comprensible, de las actividades que se deben cumplir en el área y la
persona responsable de las mismas. Incluso, se pueden agregar los recursos necesarios
para llevarlas a cabo.
Algunos de los instrumentos que puedes emplear para la planeación de las actividades
son:
1. Calendarios. Los calendarios representan un conjunto de días. Pueden ser semanales,
quincenales, mensuales, bimestrales, trimestrales, semestrales, anuales, etcétera. La
cantidad de días que representen se relacionará con las actividades mismas de área y
su periodicidad. En el calendario, se puede colocar el nombre de la actividad que se
debe realizar, la persona a la que se le asigna y los recursos que se requieren para el
cumplimiento. Un ejemplo de uso de calendarios lo encontramos en las empresas de
transporte turístico, pues en temporada vacacional requieren una organización más
compleja para aprovechar mejor los tiempos y recursos. En este caso, podemos
encontrar que un operador que conduce un autobús a la playa, tarda siete horas en
llegar a su destino, de esta manera, se programa su salida para el lunes a las 7 de la
mañana y se asigna la salida de regreso de la playa al punto de origen para el día
martes a las 9 de la mañana. En el calendario quedarán registradas estas salidas.

Ejemplo de calendario de actividades

2. Cuadrantes. En los cuadrantes se establece la relación entre tareas, personal y turnos

de trabajo. Para este tipo de organizador, se debe contar con la información sobre la
cantidad de colaboradores con la que se cuenta, el número de turnos, las horas por
turno y la cantidad de personas que se requiere por cada uno de los horarios.
Retomando el ejemplo del transporte de pasajeros a la playa, se puede señalar si el
operador tiene un turno diferente el martes. De esta forma, saldría el lunes a las 7 de la
mañana; pero su siguiente salida puede ser el martes a las 16:00 horas, es decir, en un
turno vespertino. Para crear estas herramientas, existen programas de cómputo
accesibles y, algunos de ellos gratuitos, disponibles en internet.
Ejemplo de cuadrantes de asignación de trabajos por turnos.
Fuente: Basado en el cuadrante del programa informático LaborXpress Softonic (2010).
3. Desplazamientos. El desplazamiento se refiere a un método de asignación de tareas

que busca que todos los colaboradores que se encargan de una misma actividad
tengan turnos de trabajo equitativos. En este medio, se propone que los turnos de
trabajo se desplacen. Por ejemplo, en caso de que existan tres turnos de trabajo en un
centro de distribución, si el trabajador 1 tiene la primera semana un turno matutino, en
la segunda semana tendrá un turno vespertino y, en la tercera semana un turno
nocturno. Por otra parte, el trabajador 2 puede iniciar en el turno vespertino en la
primera semana, tener el turno nocturno la segunda semana y tener el turno matutino
la tercera semana.

Ejemplo de Cuadro de desplazamiento por turnos
4. Turnos de trabajo. En algunas organizaciones se tienen tiempos de trabajo muy

amplios, mayores al tiempo máximo que se puede laborar de acuerdo con la Ley
Federal del Trabajo. Es por ello que se crean turnos de trabajo, con la intención de
cubrir un horario muy amplio con varios grupos de personas que entran a
diferentes horas para relevar a sus compañeros.
Los horarios de trabajo se definen en cada organización de acuerdo con sus
necesidades. Pueden ser dos, tres o más, dependiendo de las características del
proceso y la demanda de que éste sea continuo.
Todas las empresas dedicadas al sector logístico cuentan con operaciones las
veinticuatro lo que hace necesario la asignación de roles trabajo que cubran todo
el tiempo la operación.

Ejemplo de organización por turnos de trabajo
Fuente: Synapsis Systems (2009).
5. Tablero 5 S. Una herramienta muy útil es el tablero para la asignación de tareas 5S. En
este instrumento, se enlistan las tareas que debe cumplir en el área en un tiempo
determinado, señalando a la persona responsable de cumplirlo, la frecuencia con la que
se deben realizar y las herramientas que el colaborador requiere para la ejecución
(Carminato, 2010).
Esta herramienta se elabora en forma de tabla. Las columnas corresponden a los

diferentes rubros: Responsable, tarea, frecuencia y herramientas. Un colaborador puede
tener más de una tarea asignada. Carminato (2010) recomienda que en la columna
correspondiente a la frecuencia, se especifique el día de la semana o la fecha particular
en la que se debe realizar la actividad; pero asegurándose de que las personas tengan
actividades diarias.

Ejemplo de tablero de asignación de tareas 5 S.
Fuente: Basado en la descripción de Carminato (2010).
Una vez asignadas las tareas por este medio, es necesario dar seguimiento a las acciones
de cada colaborador. En caso de que no se haya cumplido una tarea, es necesario saber
por qué razón no se logró el objetivo y qué tipo de apoyo requiere.
Para asegurarse de que el trabajo sea equitativo, es necesario cambiar de tareas, es

decir, distribuirlas equitativamente entre los colaboradores y, en la medida de lo posible,
intercambiarlas. Esto le permitirá a cada colaborador explorar y conocer más sobre el
trabajo que realizan.
3.3. Solución de contingencias
Inevitablemente se presentarán contingencias en el área laboral, esto implica que existirá

un problema que solucionar. Las contingencias son situaciones que plantean un reto, por
lo general son no planeadas y por ello requieren contar con habilidad para solucionar
problemas y tomar decisiones, pues ambos procesos se relacionan profundamente.
Las contingencias pueden deberse a múltiples causas. Algunas de ellas en el sector

logístico podemos encontrarlas cuando las unidades de transporte sufren desperfectos en
tránsito y ésta lleva la mercancía para el cliente con restricciones de tiempo para entrega.
Estos no se pueden controlar, se presentan y es importante contar con un plan de acción
para hacer frente a ellos.
Por otra parte, existen las contingencias relacionadas con el personal. Entre ellas
destacan el ausentismo, el alto índice de rotación de personal y los accidentes laborales.
Todas estas situaciones requieren una intervención por parte del coordinador del equipo,

quien deberá establecer estrategias para solucionar las emergencias que se presenten y
evitar poner en riesgo el trabajo.
3.3.1. Tipos de contingencias y estrategias
Álvarez (2009) define contingencia como: “una manifestación del contexto a la que la
organización debe adaptarse a fin de asegurar su supervivencia o alcanzar un desempeño
satisfactorio. Las contingencias son factores no sujetos al control de la organización,
determinantes, inductores de diseño. Es la organización la que se adapta a las
contingencias no al revés”. Este mismo autor indica que una característica fundamental de
estas situaciones es que cada una se debe analizar individualmente para solucionarse, es
decir que “no puede ser resuelto o decidido a priori ontológicamente, por así decir sino
que sólo puede definirse en base a cada situación y empresa concreta”
Existen diferentes tipos de contingencias, pero en una clasificación general, se pueden

dividir en dos grandes grupos:
1. Contingencias externas. Son aquellas ajenas a la organización, que dependen del

contexto en el que ésta se desenvuelve.
2. Contingencias internas. Son las condiciones que se dan dentro de la organización,
que tienen una fuerte influencia en su desempeño y que afectan directamente a la
misión de la empresa.
Cada una de estas categorías es muy amplia y podemos encontrar contingencias más
específicas, como las que se detallan en la siguiente tabla:
Contingencias externas Contingencias internas
La incertidumbre. Se refiere a los aspectos El número de empleados. Se debe

del contexto que no se pueden controlar ni considerar el número de personas que se
predecir. Es decir todo lo que no se puede requieren para llevar a cabo una tarea con
determinar con precisión. base en un perfil específico.
El dinamismo de la industria. Es el avance La tecnología. Ésta también puede ser una

de la industria que produce un bien y contingencia interna en la medida en que su
servicio. Desde el nacimiento del producto, implementación represente retos para la
su desarrollo, la investigación, la oferta, la organización y modifique procedimientos o
demanda y la competencia. perfiles. Un ejemplo es el uso de
herramientas que hacen más sencillo el
trabajo y que requieren el uso de nuevas
tecnologías.

Contingencia de entorno operativo. Se La estrategia. Es el enfoque que rige a la

refiere a las relaciones que establece la organización. De ella se pueden derivar
organización para alcanzar sus objetivos. políticas sustantivas y requiere compromiso
Por ejemplo, el contacto con proveedores. para apegarse a ella.
Contingencias no económicas. Son Los conocimientos de la organización. Se
aquellos factores que, como su nombre refiere al dominio en el ámbito de la
indica, pertenecen a otro tipo de entornos, información, que tienen sobre su producto.
por ejemplo, las situaciones sociales o Determina sus avances en materia de
políticas en una región. calidad y productividad.
Tecnología. La empresa deber adaptarse a Cultura organizacional. Está determinada
las tecnologías que se desarrollan en el por los valores de la empresa y que
mercado. En el área de logística y determina la toma de decisiones, entre otros
transporte, se puede ver reflejado en el uso procesos.
de nuevos vehículos, dispositivos de control
y herramientas que se emplean
comúnmente en el mercado.
Fuente: Basada en Álvarez (2009).
Existe un tercer grupo de contingencias que, podrían considerarse parte de las internas;
pero que por sus características se agrupan en una categoría independiente: las
contingencias ejecutivas. Éstas se refieren a la forma en que la experiencia, los
conocimientos, las ideas y la personalidad de los directivos pueden afectar los procesos
de la organización.
Las contingencias ejecutivas son variables, pues dependen de las características de cada
individuo. Afectan a la tarea, dependiendo del objetivo que el líder considere importante así
como la estrategia que implemente. De igual forma, afectan a las relaciones
interpersonales, por ejemplo, el estilo de liderazgo puede permitir y fomentar la participación
de los colaboradores en la solución de problemas, o por el contrario, limitarla y hasta
castigarla.
Dentro del área de logística y transporte, podemos encontrar contingencias específicas a

las que nos enfrentaremos con cierta frecuencia, tomando en cuenta las actividades que
se realizan. Las más relevantes se presentan a continuación.
En el área de transporte es necesario considerar los posibles accidentes, sobre todo

cuando se trata de materiales peligrosos. En la unidad 2 revisaste la importancia de
garantizar la seguridad de los colaboradores, así como el diseño e implementación de
planes de seguridad e higiene, con el objetivo de minimizar el riesgo de accidentes o bien,
para saber cómo actuar en determinados casos.

En los casos de transporte de materiales peligrosos, tal como los combustibles, es

necesario iniciar con la elaboración de un plan de contingencias. Para ello, se deben
conocer los riesgos a los que se puede enfrentar el transportista con base en sus
actividades y en el tipo de material que lleve.
Partiendo del análisis de riesgos, se debe establecer un plan preventivo, es decir, en el

que se planteen estrategias que permitan reducir los peligros que implica la actividad
laboral. Entre estas acciones se puede encontrar la revisión periódica de los tanques y
contenedores, la entrega oportuna de herramientas para llevar a cabo las actividades
determinadas por el puesto de trabajo e incluso la capacitación que debe recibir el
colaborador para asegurar que cumpla con sus funciones de manera óptima.
Otorgar al empleado las herramientas y el equipamiento necesario es fundamental y, entre

ellos se debe destacar los instrumentos para hacer frente a la contingencia misma.
Continuando con el ejemplo, al transportar combustibles se tiene que prevenir cualquier
contacto con fuego, por tal razón, además de las señales de precaución y los carteles en
los que se indiquen las acciones a realizar ante determinadas situaciones, se debe contar
con un equipo de extintores y se debe capacitar a los colaboradores para atender las
posibles contingencias que se presenten, de manera que se eviten desastres mayores.
En el caso del transporte de personas, las contingencias se presentan cuando un vehículo

se descompone, cuando un operador no puede realizar el viaje o incluso cuando, por
condiciones de las vías de comunicación, no se pueden cumplir los horarios. ¿Qué se
puede hacer?
Todos los trabajos implican algún riesgo. En algunos casos es menor, en otros mayor;
pero siempre está presente. El peligro de sufrir un accidente se relaciona directamente
con las actividades que desempeña cada trabajador. Por ejemplo, los riesgos de un chofer
de una pipa que transporta combustible, son diferentes a los que tiene un empleado en un
centro de distribución.
Los accidentes de trabajo son aquéllos que suceden en el horario de trabajo, en el

cumplimiento de las labores o bien, en el trayecto del hogar al trabajo y viceversa. Pueden
ocurrir dentro o fuera de las instalaciones y, en cualquier caso, es responsabilidad del
patrón, pues éste debe garantizar la seguridad de los colaboradores.
Si bien es cierto que, en ocasiones, el trabajador puede presentar conductas negligentes,

que ponen en riesgo su integridad física o mental, o la de sus compañeros, es importante
que el patrón esté al pendiente de este tipo de acciones, pues pueden derivar en graves
problemas y costos muy altos para la compañía.

¿Cómo enfrentar los accidentes laborales? Son varias las acciones que se deben
emprender. La primera es la prevención. Es necesario evitar las conductas y las
situaciones de riesgo. Una forma de lograrlo es a través de la creación de la Comisión de
Seguridad e higiene y el desarrollo, implementación y seguimiento de los planes
diseñados por la misma.
En los planes se deben considerar acciones de mejora para los entornos físico,
psicológico, de salud, así como la reducción de conductas y situaciones de riesgo, el
diseño de capacitaciones que permitan a los trabajadores tomar consciencia de la
importancia de cuidar su bienestar físico y psicológico, entre otras acciones.
Es necesario conocer el procedimiento de acción en caso de que se presente un

accidente, pues es responsabilidad del patrón dar parte al servicio de seguridad social
pertinente.
En casos específicos, se debe capacitar a las personas para actuar ante emergencias, por
ejemplo, brindar primeros auxilios, manejar un extintor, entre otros.
Los accidentes generan grandes costos, desde incapacidades temporales, hasta la

pérdida de una vida humana. Esto también tiene implicaciones en el ámbito laboral, pues
el responsable del equipo, puede perder a uno de sus colaboradores y tendría que
reorganizar todas las actividades para asegurarse que se cubran los objetivos.
También se pueden generar contingencias en el trato interpersonal, por ejemplo, entre

compañeros, entre jefes y subordinados, con clientes y proveedores. En el contacto
humano es común que se presenten diferencias de opiniones, pues cada persona tiene
necesidades, intereses y características diferentes. En este sentido, es común que surjan
conflictos de intereses, cuando los involucrados tienen motivaciones particulares.
Para enfrentar las contingencias que surgen en el contacto interpersonal, es

recomendable tratarlas únicamente entre las personas involucradas, manteniendo una
comunicación asertiva en todo momento y, en caso necesario, recurriendo a un mediador.
Lo más importante es mantener la calma en estas situaciones, sobre todo cuando se trata
de enfrentar un conflicto con un cliente, pues no se debe perder de vista que ellos son
fundamentales para la existencia de la organización.
En muchas empresas, el servicio al cliente es uno de los valores más importantes, por ello
se hace un esfuerzo constante para que la cultura organizacional refleje esta filosofía. Las
capacitaciones en este tema son una de las principales formas de favorecer el
compromiso de los colaboradores con el servicio y les puede dar herramientas para
brindar una mejor atención.

Es muy probable que, en algún momento, surjan problemas dentro del equipo de trabajo
cuando dos personas no se llevan bien; sin embargo, se puede disminuir el impacto de
esta situación si el equipo se concentra en la tarea. Cuando todos los colaboradores
comparten el mismo objetivo, saben que su responsabilidad es conseguir la meta, de tal
forma que los conflictos interpersonales se dejan a un lado en beneficio del equipo.
Otra contingencia a la que es posible enfrentarse es al ausentismo. En muchos puestos,

particularmente en los operativos, es posible que las personas no desarrollen un
compromiso tan fuerte con sus labores, por lo que pueden decidir no asistir a trabajar o
incluso, tener retardos, justificados o no.
El ausentismo pone en riesgo el desempeño del equipo, pues al no contar con miembros
que habitualmente desempeñan una labor, se debe reorganizar al resto del personal para
realizar dicha función, lo que genera una carga mayor de trabajo para las personas que
asisten a laborar.
Para hacer frente a la contingencia, es necesario identificar cuáles son las causas del
ausentismo. Aunque casi siempre se asocia con la decisión voluntaria y consciente del
colaborador de faltar al trabajo, es también importante conocer si existen otro tipo de
razones, por ejemplo, enfermedad, situaciones familiares, problemas para transportarse
debido a que el centro de trabajo, o la casa del colaborador, están ubicados en una zona
de difícil acceso y, por supuesto, el impacto de las políticas de la organización.
En este sentido, es necesario identificar qué acciones de la empresa provocan o

favorecen el ausentismo, ya sea un proceso de selección poco eficiente, o la falta de
motivación que genera un clima laboral no apropiado.
Como en todos los procesos en los que se requiere solucionar un problema, lo más
importante es precisamente identificarlo y definirlo. Saber cuál es específicamente la
situación que se tiene que resolver, para que con ello, se solucionen las consecuencias.
Además del ausentismo, la rotación de personal es otro de los factores asociados al

personal que requieren de atención. Hablamos de rotación de personal cuando hay
cambios constantes en los colaboradores que ocupan un puesto determinado. Es más
común en puestos operativos; pero también puede presentarse en cargos de mandos
medios y superiores.
La rotación de personal por lo general es un síntoma de un área de oportunidad en un

proceso. Al igual que el ausentismo, se asocia principalmente a un proceso de selección
ineficiente, por ejemplo contratar personas que no cubren el perfil o que, incluso viven
muy lejos del centro de trabajo. Pero también puede tener que ver con la remuneración,

si, por ejemplo, el empleado recibe un sueldo menor en comparación con el mismo puesto
en otras organizaciones.
Existen distintas estrategias para disminuir la rotación de personal. La primera de ellas

consiste en una selección eficiente de los colaboradores que se integrarían al equipo; sin
embargo, es tan importante atraer a las personas, como mantenerlas. Para que las
personas desarrollen un sentimiento de pertenencia, es necesario llevar a cabo acciones
que los reconozcan como miembros importantes para el equipo, una de ellas es la
inducción, que como vimos en la unidad 2, brinda a los colaboradores el panorama de la
organización en la que están prestando sus servicios.
Por otra parte, contar con un buen sistema de compensaciones, adecuadas al mercado de
trabajo, puede resultar atractivo para los colaboradores. No sólo se trata de que reciban
un pago justo por los servicios que prestan, y que lo reconozcan así; también tiene que
ver con las prestaciones a las que tienen derecho.
Por último; pero no menos importante, es el clima organizacional. En algunos casos se

puede contar con un excelente proceso de selección, el salario y las prestaciones pueden
ser adecuados o superiores de acuerdo con el trabajo que se realiza; pero si el clima
organizacional es hostil, las personas pueden sentir poca motivación para asistir al trabajo
y, en consecuencia, abandonarlo, generando una mayor rotación.
Recuerda que el clima organizacional está compuesto por varios factores, entre ellos está
el sentido de pertenencia, el reconocimiento al trabajo del colaborador, las instalaciones
físicas, la disponibilidad de recursos para la realización de las tareas, la percepción de
seguridad física y estabilidad laboral, el sueldo, las prestaciones, las compensaciones, el
liderazgo y la cultura organizacional, entre otros.
Las expansiones pueden representar una contingencia pues, en muchos casos,

demandan la contratación de personal para cubrir puestos de nueva creación. De igual
forma, algunos departamentos pueden requerir una reestructuración en sus operaciones,
pues las expansiones pueden representar una oportunidad de crecimiento para las
personas que han demostrado conocimientos y habilidades para ocupar puestos
superiores.
Enfrentar exitosamente las expansiones requiere una planeación cuidadosa. El área de

recursos humanos es la responsable de establecer una estrategia que asegure contar con
el personal que se requiere, así mismo, es el área que administra los planes de vida y
carrera con base en el perfil de los colaboradores y sus evaluaciones de desempeño.
¿Cómo puedes participar en una expansión? Tu colaboración puede tomar diferentes
formas. Puede ser que colabores con estrategias, considerando tu experiencia en el
puesto. En cuanto a la administración del personal, es posible que requieran que

personas de tu equipo se incorporen al nuevo proyecto, considerando su experiencia o

por conveniencia, por ejemplo si un nuevo centro de trabajo queda más cerca de sus
domicilios.
La evaluación a los empleados es una de las tareas que debes desempeñar

periódicamente cuando tienes personal bajo tu cargo. Por lo general estas evaluaciones
se realizan anualmente; sin embargo, en casos de expansión, se puede solicitar de
manera extraordinaria, para identificar a los colaboradores que cuenten con las mejores
cualidades para cubrir otros puestos.
Estos cambios requerirían una reestructuración en tu equipo de trabajo. En muchos casos

implica una serie de contrataciones para cubrir los puestos que quedan vacantes. La
prevención es lo más importante en este caso debido a que si no se planea
adecuadamente, es probable que las contrataciones masivas no respondan a las
necesidades de la organización y que, con el objetivo de cubrir las vacantes lo más rápido
posible, se contraten personas que no cubran el perfil solicitado.
Algo similar ocurre con las temporadas altas. En muchas áreas de producción y servicios
existen periodos en el año que implican una mayor cantidad de trabajo. Por ejemplo, para
las empresas de transporte de personas, las temporadas vacacionales pueden requerir
contratar más operadores de autobús y reestructurar horarios de trabajo para responder a
la demanda de servicio. De igual forma, durante la preparación para la temporada
navideña, llega mercancía a muchos centros de distribución, debido a que los
comerciantes se preparan para ofrecer más productos.
En estos casos, se suele contratar a personas que trabajan durante ese periodo particular
en el que la cantidad de trabajo puede sobrepasar al equipo humano con el que se
cuenta. Al igual que en el caso de las expansiones, es necesario prevenir para poder
responder adecuadamente a la situación. En muchas empresas la contratación para las
temporadas altas empieza aproximadamente, con un mes de anticipación, para poder
brindar a los colaboradores la capacitación necesaria y, en caso de que haya una baja,
tener tiempo suficiente para reponer al personal.
Dentro de los errores humanos que pueden impactar en el trabajo, están los relacionados
con el uso de vehículos, equipos, herramientas y maquinaria. El manejo negligente de
los instrumentos de trabajo puede provocar accidentes, pérdidas materiales e incluso
humanas. Estas situaciones se pueden presentar aun cuando los trabajadores conozcan
la herramienta y la usen adecuadamente, sobre todo en los casos en los que el material
no está en condiciones óptimas o cuando no se cuenta con equipo de seguridad. Por otra
parte, el trabajador debe conocer el equipo con el que trabaja, para identificar posibles

desperfectos que pongan en riesgo el éxito de la actividad que realiza, su integridad

física y la de sus compañeros.
Para enfrentar estas contingencias, la capacitación es una de las mejores estrategias.

Como estudiaste en la unidad 2, es necesario sensibilizar a los colaboradores sobre el
uso adecuado de las herramientas, para garantizar su seguridad. Cuando el trabajador
conoce su equipo, disminuye la posibilidad de que comenta un error que comprometa su
integridad física. De igual forma, es conveniente que posean los conocimientos básicos
para el mantenimiento de sus herramientas de trabajo y, en el caso de los operadores de
vehículos, es conveniente que cuenten con nociones básicas de mecánica para poder
identificar y atender los desperfectos más comunes.
Los planes de seguridad e higiene, por otra parte, también son parte de la estrategia para
el manejo adecuado de las contingencias relacionadas con los equipos. En ellos se
establecen diferentes mecanismos para transmitir la cultura de la prevención, la seguridad
y la salud ocupacional.
Otro tipo de contingencia es la relacionada con los sindicatos. Estas organizaciones de

trabajadores o patrones no están presentes en todas las empresas; sin embargo, en las
que cuentan con ellas, es fundamental tenerlas en consideración.
¿Cómo puede afectar un sindicato el trabajo en una organización? Desde la negociación
del contrato colectivo de trabajo, en el que se establecen las condiciones laborales de los
empleados a los que representan. Además, en caso de que se requiera que los
trabajadores presten sus servicios en horarios extraordinarios, en muchos casos, el
sindicato es quien lleva a cabo los acuerdos y determina si participarán en las actividades,
quiénes pueden hacerlo y las compensaciones que solicitan por ello.
Recuerda que la principal función del sindicato es representar los intereses de los
trabajadores, por tal motivo, los representantes del patrón y quienes tienen personal bajo
su cargo, deben mantener una relación de negociación y colaboración con ellos.
Una de las consecuencias de una negociación ineficiente puede ser el emplazamiento a

huelga. Ésta es un derecho de todos los trabajadores que consiste en la suspensión de
las actividades, con el objetivo de lograr un equilibrio entre derechos y obligaciones
laborales. Generalmente ocurre cuando se negocia el contrato colectivo de trabajo y los
empleados o sus representantes consideran que las propuestas del patrón no responden
a las necesidades e intereses.
Las huelgas, representan una contingencia, porque implican detener absolutamente todas
las actividades de la organización, lo que significa que no hay producción del bien o el
servicio que ésta ofrece. Para enfrenar la huelga, una de las mejores estrategias es la

negociación, pues mediante ella, se pueden acordar términos y condiciones que

favorezcan la resolución del conflicto.
3.3.2. Estrategias para enfrentar las contingencias
Muchas de las estrategias para enfrentar contingencias se relacionan con las

características personales de los involucrados en la misma. Los líderes deben poseer
habilidades gerenciales como toma de decisiones, solución de problemas y liderazgo
eficiente. Por otra parte, los colaboradores deben tener conocimientos suficientes que les
permitan tomar decisiones dentro de su ámbito de competencia, solucionar problemas
inmediatos relacionados con su trabajo, y apropiarse del mismo, para aceptar las
responsabilidades que conlleva.
La toma de decisiones, la negociación y la solución de problemas, son competencias muy

valoradas en el campo laboral. Para desarrollarlas, es conveniente contar con una
metodología. En la primera sección de esta unidad revisamos las estrategias para tomar
decisiones eficientes. A continuación se presentan diferentes modelos para la solución de
problemas.
Para iniciar, es necesario saber que un problema implica la diferencia entre una situación
actual y una situación deseada.
De Sánchez (2000), describe dos tipos de problemas:

Estructurados. Son aquellos en los que se conocen todos los datos que se
requieren para solucionarlos.
No estructurados. Son los problemas en los que la información no es suficiente para
encontrar la solución.
Senlle (2003) propone un método para solucionar problemas que denomina Metodología
S.P.S. (Solución de problemas de Senlle). Los pasos se describen a continuación:
1. Recoger datos e información. En este punto se debe identificar ¿qué está

pasando? ¿Cómo se sabe que es un problema? ¿A quiénes afecta? Es una etapa
en que la persona encargada de solucionar el problema debe darse a la tarea de
investigar todo lo que pueda sobre la situación que se está presentando.
2. Definir el problema. Con base en los datos que se recogieron en el paso anterior,
se especificará el problema, definiendo los límites y las áreas que están
involucradas en el mismo.

3. Diagnóstico. Retomando a Senlle (2003), las preguntas que se deben contestar

en este paso son: “¿Cuál es con exactitud el problema?, y ¿cuáles son todos los
hechos con él relacionados que lo definen, especifican y delimitan?” Una vez que
se conocen todos los factores, se debe escribir el problema para saber qué es lo
que se tiene que solucionar.
4. Fijar objetivos. Después de redactar el problema se debe plantear la solución.

Ésta se transforma en un objetivo que debe responder a las preguntas ¿Qué se
debe hacer? ¿Quién o quiénes participarán? ¿Cómo se debe hacer? ¿Qué
recursos se emplearán? ¿Con qué calidad? ¿Cuándo se iniciará y cuándo debe
completarse la acción? La intención es identificar lo que debe alcanzarse. Es muy
importante que al fijar objetivos se verifique que éstos estén alineados con la
misión de la organización.
5. Para generar alternativas se puede recurrir a la técnica de lluvia de ideas, en la

que la persona que debe solucionar el problema busca todas las posibles
soluciones. En este paso es recomendable que participen los miembros del
equipo, pues entre más soluciones viables existan, hay una mayor probabilidad de
llegar a la óptima.
6. Seleccionar la mejor alternativa. Como se mencionó previamente, la elección de

la mejor alternativa dependerá del valor de cada una de ellas, en relación con los
criterios de la organización. Por tal razón, siempre es importante que la opción que
se elija, se relacione directamente con el objetivo del equipo y de la empresa.
7. Asignar responsabilidades dentro de la ejecución. Una vez que se eligió la

opción, se debe determinar quiénes participarán en la ejecución, las
responsabilidades y funciones de cada uno, el tiempo en el que se entregarán los
avances y los recursos.
8. Ejecución. Partiendo de que ya se encontró la solución al problema y se

asignaron responsabilidades, es necesario llevar a cabo la acción. Durante la
ejecución se debe tener retroalimentación constante con los participantes, para
saber si la implementación se encamina al cumplimiento de los resultados
previstos o bien, si es necesario replantear la estrategia.
9. Acciones preventivas. Es importante establecer acciones para la prevención de

problemas asociados con la ejecución de la estrategia o con el problema original,
incluso para evitar que éste se presente de nuevo. Para ello se emplea el registro
o documentación de las acciones realizadas en la solución del problema.

Hay diferentes métodos que permiten analizar el problema y encontrar una solución. Por
ejemplo, además de la lluvia de ideas, se pueden emplear hojas de registro o encuestas
para encontrar las causas de un problema.
Para esta De Sánchez, es indispensable que la persona que resuelve el problema pueda
crear una representación mental del mismo. El primer paso sería, entonces, comprender
el problema, darle sentido desde el punto de vista semántico, para identificar los datos,
discriminar los datos relevantes e identificar las relaciones entre ellos.
Una vez que se tiene clara la información, se puede determinar ¿qué se debe hacer para
solucionar el problema? Es decir, si éste implica una diferencia entre la situación actual y
a la que se quiere llegar ¿qué se debe hacer? ¿Cuáles son las acciones que se deben
emprender? Al igual que en la toma de decisiones, es necesario que la persona que se
encargue de solucionar el problema posea conocimientos amplios sobre el tema, los
suficientes para garantizar que comprenda las relaciones entre hechos y pueda proyectar
las consecuencias de las posibles soluciones.
De Sánchez (2000) señala a la representación como una estrategia útil en la solución de

problemas, pues ayuda a identificar gráficamente las relaciones entre sus componentes.
Para ello se pueden usar tablas, dibujos, diagramas, gráficas. Esta técnica es
particularmente útil cuando se analizan situaciones en las que sólo hay una variable
involucrada. Por ejemplo, se busca optimizar la salida de un centro de distribución a una
avenida principal. Hay varias calles por las que se puede salir, lo que varía es la distancia.
Para solucionar este problema, una alternativa es crear un plano de las calles alrededor
del centro de distribución, y que se tracen en él las posibles rutas de salida, verificando
cuál es la más directa, es decir, la que recorre menos distancia.
El diagrama de Ishikawa, también conocido como de causa y efecto, es una de las

estrategias de representación más empleadas en la solución de problemas. Este
diagrama se parece al esqueleto de un pez en el que, en lo que correspondería a la
cabeza, ubicada del lado derecho, se coloca el problema que hay que resolver. De éste,
parte una línea horizontal y de ella, se desprenden líneas casi perpendiculares en las que
se colocarán las causas probables del problema y sus consecuencias.
Para su elaboración se requiere iniciar con la definición clara del problema. Es muy
importante llegar al problema real que se busca solucionar y plantearlo de forma concreta
y objetiva. Posteriormente, se lleva a cabo una lluvia de ideas con la intención de
identificar todas las posibles causas del problema, identificando cuáles son las principales
y cuáles se engloban dentro de otras.

Veamos un ejemplo. En un almacén existe una rotación de personal muy alta, lo que
provoca que el trabajo se retrase pues no hay suficiente personal para cubrir todas las
actividades. ¿Qué se debe hacer?
Primero, se debe definir el problema: alta rotación de personal
Después se realiza una lluvia de ideas para encontrar las causas del problema:
 Se contrata a  Distribución de  Problemas de

candidatos tareas no salud
que no equitativa
cubren el
perfil
 Falta de  Centro de  Problemas de
motivación trabajo que salud
queda lejos
 Bajos sueldos  El candidato  Horarios de
encontró un trabajo
mejor trabajo
 Ambiente  Empleados  Cambios de
trabajo hostil insatisfechos puesto
 No hay  Falta de  Problemas con
prestaciones oportunidades los
laborales de crecimiento compañeros
de trabajo
 Trabajos por  Cuestiones  Necesidades
turnos familiares del empleado
rotativos
El siguiente paso es crear el diagrama:

Con base en el diagrama, se procede al análisis del problema y sus causas, para buscar
las posibles soluciones a cada una de ellas y construir una solución integral a la situación
que se presenta.
Esta estrategia es muy útil cuando se trata de analizar los problemas de forma creativa en
búsqueda de mejoras para un proceso o bien, para analizar las causas más profundas de
una situación determinada. Es trabajo de la persona o del grupo que está solucionando el
problema analizar el diagrama en busca de las relaciones entre las causas, para buscar la
mejor solución.

En el ejemplo que estamos revisando, podemos observar que la línea de Condiciones de

trabajo, es la que tiene mayor cantidad de causas del problema principal. Por lo tanto,
como primera propuesta de solución sería revisar las características del puesto para
identificar si fue bien diseñado, si el análisis es correcto y la valuación corresponde con
las actividades. Con base en ello, se podrían tomar decisiones en beneficio de la
organización para disminuir la rotación de personal. Las causas personales son
incontrolables; pero se puede disminuir su impacto. Es probable que el proceso de
selección requiera ajustes, para ello se tendría que analizar donde está el error si en el
reclutamiento, en la selección, en las evaluaciones. De igual forma, es importante
identificar la forma en que el plan de vida y carrera afecta o limita el crecimiento de los
colaboradores y, por lo tanto, aumenta las posibilidades de que salgan de la empresa.
El diagrama de Pareto es otro organizador gráfico que se puede emplear para plantear
los problemas y sus soluciones. Éste diagrama consiste en elaborar una gráfica, para ello,
en un plano cartesiano se coloca en el eje de las x las causas del problema que se
presenta. En el eje de las y se coloca la frecuencia con la que se presenta la situación en
un tiempo determinado, por ejemplo, una semana o un mes.
Para realizar este diagrama es un requisito indispensable que se trabaje con datos
objetivos, es decir que se puedan observar y medir, por ejemplo: ¿con cuántos minutos de
retraso llega un autobús? ¿Cuánta mercancía se daña en una semana en un centro de
distribución al realizar una acción determinada?
Con base en los datos se elaborará una gráfica de barras o un histograma. A continuación
se puede agregar una gráfica de porcentaje acumulado, para conocer cuáles son las
situaciones que representan el porcentaje más alto de problemas y los esfuerzos se
pueden concentrar en solucionarlas. Por lo general se trabaja con las causas del 80% de
los problemas
Por ejemplo, si se analizaran las causas de merma de mercancía en un almacén de
productos perecederos, con los siguientes datos:
Causa Frecuencia Causa Frecuencia
No se conserva 12 Los refrigeradores no sirven 1
adecuadamente
Venía en mal estado 7 Errores en el empacado 2
Mal manejo del producto 9
(caídas)
Robo 1
Actos negligentes 4
Lo primero que se debe hacer, es ordenar los datos por frecuencia descendente, es decir,
del más frecuente al menos común. Posteriormente se realiza la representación de estos

datos y se integra una gráfica adicional en la que se muestre cómo se incrementa el

suceso con cada causa.
El diagrama de Pareto quedaría como se muestra a continuación:
Diagrama de Pareto
40 97%
35 89%
30 100%
94%
25 58%
77% Frecuencia
20
33% Porcentaje
15
10
5
0
Causas
Si se considera el 80% de los problemas, se pueden atender los cuatro primeros factores
que cubren el 88% de las situaciones que generan merma en la mercancía. Al atacar
estas causas, se solucionará una gran parte de los problemas.
Otra estrategia para la solución de problemas es el análisis conjunto de personas

involucradas en el mismo. Esta técnica, que Senlle denomina “los seis interrogantes”, se
deben reunir de 6 a 10 colaboradores que conocen el problema, para definirlo con claridad
y después identificar las posibles soluciones.
Una vez que se ha identificado el problema y las posibles causas, se debe llenar la
siguiente tabla:
1. ¿Cuál es el problema? ¿Cuál no es el problema?
2. ¿Cuándo sucede?
¿Cuándo no sucede?

3. ¿Cómo sucede? ¿Cómo no sucede?
4. ¿Dónde sucede? ¿Dónde no sucede?
5. ¿Por qué existe? ¿Por qué no existía?
6. ¿Quién es el problema? ¿Quién no lo es?
Fuente: Senlle, A. (2003).
El análisis FODA es otro método para solucionar problemas, que implica analizar cuatro
áreas de una situación:
Fortalezas: son todos los recursos personales, materiales, económicos y de tiempo que
tenemos a favor para resolver el problema.
Oportunidades: se traduce en lo que el problema proporciona a la organización. ¿Qué

oportunidad de mejora representa?
Debilidades: son aquellas áreas de oportunidad relacionadas con el problema. Responde

a las preguntas ¿qué nos hace vulnerables frente a este problema? ¿Qué nos pone en
desventaja?
Amenazas: son todos los factores externos que pueden afectar negativamente la solución
del problema.
Como se puede observar, en este análisis, las fortalezas y oportunidades afectan

positivamente la solución. Por otra parte, las debilidades y amenazas pueden afectarlo
negativamente, es por ello que se deben conocer y tenerlas en cuenta al momento de
implementar una solución.
Cierre de la unidad
¡Muchas felicidades por haber concluido exitosamente la unidad tres!
Tenemos la certeza que en esta unidad adquiriste conocimientos que te serán de utilidad
cuando trabajes con personal a tu cargo; pero no sólo eso, también tuviste oportunidad de
identificar las competencias de toma de decisiones y solución de problemas. Ambas te
serán de mucha utilidad en tu vida profesional.

Conociste diferentes formas de asignar tareas a tus colaboradores y retomaste los

conocimientos de las unidades uno y dos. Un ejemplo es el uso de los productos del
análisis de puestos, que se puede emplear para el reclutamiento y la selección de
personal; pero también para la asignación de nuevas tareas, partiendo de sus habilidades,
conocimientos y aptitudes.
Identificaste las principales contingencias relacionadas con el personal, así como las
estrategias que te pueden ayudar a solucionarlas, especialmente las relacionadas con
organizadores gráficos de la información, como el diagrama de Ishikawa.
La materia concluye en esta unidad, pues ahora sabes cómo integrar un equipo de trabajo
eficiente, los derechos y las obligaciones de los trabajadores y patrones, así como la
forma en que puedes administrar el talento humano que tendrás a tu cargo.
Te invitamos a continuar con el estudio de la administración de personal, pues este tema

es de gran utilidad en la vida profesional y, sin duda, es una experiencia enriquecedora en
el trato con colaboradores.
Para saber más

Con la finalidad de ampliar tus conocimientos sobre los temas abordados en esta tercera
unidad te recomendamos los siguientes materiales relacionados con la asignatura:
Jorge, L. (2011) Equipos de Trabajo como crear un equipo profesional perspectiva

gerencial [Video] Disponible en: http://www.youtube.com/watch?v=XcFf_GmqyUM
En el video se presentan algunas estrategias para la conformación de equipos de

trabajo y la asignación de tareas. Se dirige principalmente a personas que no cuentan
con mucha experiencia en el área de gestión de personal; sin embargo, la
información que ofrece es de utilidad para todas las personas que participen en un
equipo.
Cabezas, S. (2011) Cómo hacer un plan de empresa o negocios en una sola hoja.
[Video] Disponible en: http://www.youtube.com/watch?v=fgty7thVcas
Como pudiste observar, la planeación es fundamental en todos los procesos de la

organización, por ello, es importante aprender a realizar planes eficientes. En el video
puedes observar una forma de plantear un plan estratégico que responda a las
necesidades de la organización. Se destacan los elementos más relevantes y te
puede ser de utilidad para empezar a elaborar planes.

BiologicosSP (2010) Plan de contingencia antiderrames [Video] Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=81PS72g3gBY
Dentro de los planes, es importante destacar aquellos que permiten enfrentar

contingencias. Es fundamental contar con una estrategia de respuesta ante una
situación que no se presente de manera inesperada, sobre todo cuando se trabaja
con materiales peligrosos o contaminantes. En el siguiente video encontrarás un
ejemplo de cómo enfrenta un derrame, una empresa dedicada al transporte de estas
sustancias a través de un plan de contingencias.
Organismo Superior de la Inversión en Energía y Minería (2007); Modelo de plan de

contingencias [Documento en línea] Disponible en:
http://www.osinerg.gob.pe/newweb/uploads/GFH/10.-PCTranspGLPCilind.pdf
En este documento, encontrarás un modelo para elaborar un plan de contingencias

en el transporte de material peligroso, en particular, de tanques de gas. Esta
información te será de utilidad para fortalecer los conocimientos adquiridos en el tema
de elaboración de planes expuesto en esta unidad.
Llanes, F. (2012); Diagrama de Ishikawa. [Video] Disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=GU4JsbyhX3A
El diagrama de Ishikawa es una de las herramientas más útiles cuando se trata de

analizar y solucionar problemas. En el siguiente video se presenta una explicación del
procedimiento para la elaboración de este organizador gráfico y un ejemplo
relacionado con el transporte. Te será de utilidad para conocer cómo se realiza el
diagrama y sus usos.
Fuentes de consulta
Básica
Álvarez, C. (2010) Organización del trabajo. Modelos [libro electrónico]

Álvarez, J. (2009); Decisiones estratégicas. LID: España
Cadaval, H (2013); Otra herramienta del modelo gerencial. [Archivo en línea]
Carminato (2010); Tablero para la Asignación de Tareas de 5S [archivo en línea]
Casey, R. (2013) Enfoque de contingencias a la toma de decisiones estratégicas
[archivo en línea]. Disponible en:
http://www.ehowenespanol.com/enfoquecontingencias-toma-decisiones-estrategicas-
info_238111/

Castaño, G. (2004) Seminario de teoría administrativa, [Documento en línea] De

Sánchez, M. (2000); Desarrollo de habilidades del pensamiento. México: Trillas
García, J. (2009, última revisión) El proceso de toma de decisiones y de resolución
de problemas [archivo en línea] Disponible en:
https://www.grandespymes.com.ar/2016/09/01/el-proceso-de-toma-de-decisiones-y-
de-resolucion-de-problemas-2/
García-Retamero, R.; et al. (2008) Comunicación grupal y estrategias de toma de
decisiones. Psicothema [archivo en línea] Disponible en: Grados, J., (2006) Toma
de decisiones. Dinámicas de aprendizaje,
autoconocimiento y comprensión México: Trillas
Kimble, Ch.; et al (2002) Psicología social de las américas. México: Prentice Hall
Kurzio, L. (1998) Toma de decisiones. [recurso en línea] disponible en:
https://archivos.juridicas.unam.mx/www/bjv/libros/2/516/6.pdf
Organización de las Naciones Unidad para la Agricultura (2005); Informatización de
cooperativas agrícolas: guía práctica. [Documento en línea] Disponible en:
http://www.fao.org/docrep/007/y5471s/y5471s04.htm
Páez, P. (2012) Metodología para una toma de decisiones efectiva.
Rojas A.: (2006) Toma de decisiones [archivo en línea]. Disponible en:
https://www.aiu.edu/spanish/publications/student/spanish/180-207/Toma-de-
decisiones.html
Secretaría del Trabajo y Previsión Social (Actualizado en enero de 2013), Ley
Federal del Trabajo [Archivo en línea]. Disponible en
http://www.stps.gob.mx/bp/secciones/junta_federal/secciones/consultas/ley_federal.ht
ml
Senlle, A. (2003); Tomar decisiones y resolver problemas. Como potenciar las
competencias del equipo. Gestión 2000: Barcelona
Serra, D. (2002) Métodos cuantitativos para la toma de decisiones [archivo en línea]
Disponible en:
https://books.google.com.mx/books?id=fy7eKQ-
quYgC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepag
e&q&f=false
Vidal, G.- (2008) La teoría de la elección racional en las ciencias sociales
[documento en línea] Disponible en:
http://www.scielo.org.mx/pdf/soc/v23n67/v23n67a9.pdf
Zuniga, C.; Abgar, N. (2011) Breve aproximación a la técnica de árbol de decisiones
[archivo en línea] Disponible en
https://niefcz.files.wordpress.com/2011/07/breve-aproximacion-a-la-tecnica-de-arbol-de-
decisiones.pdf

Complementaria
Cruz, F.et al (2001) Sociología.Claves para un acercamiento a la realidad. España:

pirámide
Nicholson, T. (1994); Cómo mejorar su equipo de trabajo. 52 claves para ser un jefe
ideal. Colombia: Ediciones Macchi
Synapsis Systems (2009) Synapsis Asistence: Software de control de asistencia.
[Imagen] Disponible en:
http://www.synapsissystems.com.pe/software-de-control-de-asistencia.html
Villanueva, A. (2010); De los Recursos humanos al capital humano, México: Trillas

Wilson, G. (2007) Grupos en contexto. Liderazgo y participación en grupos
pequeños. India: Mc Graw Hill

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Administración de personal

Unidad 3. Asignación de tareas en el equipo de trabajo

División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología

Ingeniería en Logística y Transporte

Unidad 3. Asignación de tareas en el equipo de trabajo

Universidad Abierta y a Distancia de México

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 1

Unidad 3. Asignación de tareas en el equipo de trabajo ................................................................. 1

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 2

Unidad 3. Asignación de tareas en

La solución de contingencias y la toma de decisiones son dos habilidades gerenciales muy

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 3

Al concluir esta unidad, serás capaz de:

Identificar las principales corrientes de asignación de tareas, de acuerdo con la

Elaborar un instrumento de asignación de tareas para proponer las actividades de los

3.1. Toma de decisiones

Para Rojas (2006), la toma de decisiones “implica la selección de un conjunto de acciones

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 4

¿Por qué es importante saber tomar decisiones? Piensa en el siguiente ejemplo: si

Castaño (2004) identifica dos tipos de decisiones:

Las decisiones programadas se refieren a aquellas que son constantes dentro de

Las decisiones no programadas son aquellas en las que existen situaciones

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 5

3.1.1. Estrategias para toma de decisiones

En muchos casos se recurre al sentido común, la intuición o a los heurísticos

Existen diferentes métodos para la toma de decisiones. En cada uno de ellos se

Los métodos cuantitativos. La decisión se obtiene con base en una ecuación

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 6

Los métodos cualitativos evalúan las alternativas posibles; pero en ellos no se

En los métodos cuantitativos, la persona que toma la decisión, busca construir

Entre los métodos cuantitativos, Serra (2002) identifica:

La programación lineal, que es “Un tipo especial de la programación matemática, en

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 7

1. Tener un único objetivo lineal a optimizar (maximizar o minimizar)

El procedimiento para formular el método cuantitativo por programación lineal, de acuerdo

1. Formulación de un problema. El primer paso consiste en analizar la situación e

Otro método cuantitativo es:

Programación Lineal Entera, que es similar a la programación lineal; pero la diferencia

Tanto el procedimiento como la solución en la programación lineal entera son similares a

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 8

entera se encuentra la programación binaria, es decir, aquélla que se traduce en acciones

También encontramos la Programación multicriterio o multiobjetiva, que se emplea

a) El método de la restricción. En el que se transforma el problema multicriterios en

Para determinar la jerarquía se deben considerar:

1. El objetivo, es decir, ¿a dónde se quiere llegar? ¿Qué se quiere lograr?

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 9

De acuerdo con esta teoría, es necesario conocer la probabilidad de cada acción y la

El procedimiento para llevar a cabo la toma de decisiones empleando métodos

Plantear la situación que requiere

Establecer relaciones entre variables y

Elaborar el modelo matemático

Seleccionar el método con base

Resolución del modelo matemático.

Elección de la alternativa que ofrece el

Otra estrategia que se puede emplear para la toma de decisiones es el árbol de

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 10

En el siguiente nivel jerárquico puedes visualizar las consecuencias de cada acción:

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 11

Ejemplo de árbol de decisión:

0,60 - Ventas sostenidamente altas

A pesar de la gran utilidad de los métodos cuantitativos, no siempre es posible usarlos,

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