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Es importante que tenga en cuenta que los anteriores modelos de gestin empresarial, al
no considerar a los recursos humanos como una herramienta competitiva, desvincularon a
la planificacin de la organizacin de toda consideracin en relacin a la planeacin de los
movimientos internos y externos de los empleados. Tal situacin provoc altos costos
empresariales por las demoras en cubrir vacantes, reemplazos que fueron insuficientes,
escasez de mano de obra, etc.
Recuerde tambin que la planificacin del personal debe ir de la mano del plan
estratgico de la organizacin, ya que la direccin y funcin del rea de recursos
humanos deben ser consistentes con la direccin y objetivos de la compaa. Esto
requiere que la combinacin de acciones y recursos de RR.HH. correspondan a la
estructura, las normas, la cultura y las metas de la organizacin.
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necesarios
para
alcanzar
las
metas
de
la
organizacin.
4. Desarrollar planes de accin para atender las necesidades previstas de recursos
humanos.
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Una vez establecidos el tipo y cantidad de empleados necesarios, las estimaciones deben
ser analizadas de acuerdo al personal que actualmente revista en la empresa y a los
previstos por la organizacin. Ello supone un anlisis detallado de los empleados actuales
y una previsin de los cambios esperados.
Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben
desarrollar planes de accin para el logro de los resultados deseados. Por ejemplo:
Si se trata de cubrir vacantes jerrquicas a futuro, ser necesario planear los cuadros de
reemplazo potencial, comenzando por identificar a los potenciales de la organizacin.
Los instrumentos mediante los cuales se pretende pronosticar las necesidades futuras de
empleados pueden variar desde muy simples a muy complejas. A continuacin se
sintetizan las principales tcnicas de prediccin, que Ud. ya estudio al cursar Diseo y
Evaluacin de Puestos.
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Como requisito previo se necesita disponer de una definicin y descripcin claras de las
tareas y actividades sobre las cuales los expertos debern emitir un juicio en trminos de
probabilidades de xito o fracaso. Cuanto ms especfica sea la definicin de una tarea o
de una actividad, menos margen quedar para posibles interpretaciones errneas. A
veces es recomendable consultar a varios especialistas para asegurarse de que la
descripcin de la tarea o actividad es clara y el nivel de detalle es suficiente, en concreto,
en lo que se refiere a los factores que puedan afectar al nivel de ejecucin de la persona
que desempea el trabajo.
Para seguir el proceso se debe seleccionar a los expertos. Pueden encontrarse personas
expertas entre quienes desempean el trabajo, formadores, especialistas en seguridad,
mandos, direccin y personas del equipo de proyectos y diseo. Para que una persona
pueda ser etiquetada como experta debe poseer un conocimiento profundo de la tarea o
actividad que ser objeto de anlisis y valoracin y tiene que estar familiarizada con el
sistema en el que sta se desarrolla. Asimismo, los expertos a los que se recurre tienen
que ser capaces de traducir su valoracin en trminos de probabilidades.
El nmero de expertos necesario para conseguir el juicio que se busca no es fijo, oscila
desde tres o cuatro hasta seis.
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b) Tcnica Delphi
La tcnica Delphi es una conocida tcnica de prediccin del futuro que consiste en reunir
a un grupo de expertos para abordar un tema determinado. Se da por supuesto que estos
expertos son los que mejor lo conocen y, por tanto, los ms indicados para responder a
las cuestiones que plantea el futuro. Los pasos a seguir para utilizar esta herramienta son
los siguientes:
1er. Paso: Establecer el equipo adecuado para llevar a cabo esta tarea.
2 Paso: Identificar el tema principal, que en este caso sera las necesidades futuras de
personal. El tema debe definirse con claridad para comunicarlo apropiadamente a los
miembros del grupo Delphi.
3er. Paso: Elaborar un cuestionario que se centrar con precisin sobre el tema en
cuestin y buscar respuestas de los expertos a aspectos especficos planteados por el
equipo.
4 Paso: Reunir un panel de expertos para el grupo Delphi. Es importante designar a
aquellos expertos capaces de brindar ayuda para dar respuesta a las cuestiones relativas
a las necesidades de personal de la organizacin.
5 Paso: Realizar la primera ronda de encuestas y tabular los resultados. Enviar el
cuestionario a todos los miembros del grupo Delphi. Recopilar las respuestas y
resumirlas.
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6 Paso: Realizar la segunda ronda de encuestas a los miembros del grupo Delphi.
Resumir los resultados y comunicarlos al grupo.
7 Paso: Realizar la tercera ronda de encuestas y tabular los resultados. Cada paso va
centrndose con ms precisin en las perspectivas del futuro de la organizacin.
8 Paso: Interpretar los resultados. El equipo estudiar e interpretar los resultados de las
tres rondas. A partir de este ejercicio, el equipo preparar una prediccin definitiva de las
necesidades de personal de la organizacin.
c) Tcnica del grupo nominal
El primer paso es reunir a los expertos (entre ocho y diez personas) y pedirles que
registren, individualmente y sin intercambiar opiniones, sus propias puntuaciones y
considerandos respecto a las necesidades de personal. Despus, cada experto expone a
los dems las puntuaciones y principales considerandos registrados y al acabar esta
ronda, todos los expertos disponen de la relacin comn del grupo.
En general, se procede como con el mtodo Delphi, con la salvedad de que en esta
tcnica se permite algn debate entre los expertos, para que aclaren y compartan la
informacin que cada uno est considerando. No obstante, las discusiones son limitadas y
de ese modo se limita tambin la presin de unos expertos sobre los juicios de otros.
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a) Extrapolacin
Por medio de esta tcnica se prolongan las tendencias del pasado hacia el futuro,
partiendo del supuesto de que las condiciones del entorno y de la organizacin se
mantendrn inamovibles.
Por ejemplo, si una empresa vino creciendo comercialmente y ello oblig a incrementar la
plantilla de personal en un 23% promedio en los ltimos 3 aos, la empresa proyecta un
incremento similar de la plantilla para los 3 aos siguientes.
b) Indexacin
Mediante este mtodo se calculan las necesidades futuras de personal haciendo coincidir
la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Por ejemplo:
un incremento programado en las ventas de un 37% obligar a incrementar
proporcionalmente a la plantilla de personal.
stas son aproximaciones muy generales y a corto plazo.
3 Otros mtodos
a) Anlisis de presupuestos
Un estudio de presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para
contratar ms personal o para reducirlo en algunas reas.
b) Modelos informatizados
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Estas tcnicas son una serie de frmulas matemticas que emplean, simultneamente,
las tcnicas de extrapolacin, indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los
clculos de cambios en la fuerza de trabajo.
Ejercicios de aplicacin:
525 empleados ms
315 empleados ms
400 empleados ms
475 empleados ms
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Nmina o
Plantilla
Informacin
Empresaria
Manual
de
puestos
SIRH
Legales,
estadsticas
Informaci
n sobre el
contexto
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Dado que ambos sistemas de gestin (el tradicional y el de competencias) coexisten hoy
en el modo de funcionamiento de las organizaciones, en esta asignatura abordaremos el
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tema de la seleccin del personal, tanto desde el mtodo tradicional como por el de
competencias, como ver Ud. desarrollado en las prximas lecturas.
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