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LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LOS RR.HH.

Lic. Susana Tejerina


TCNICAS DE PREVISIN - MODELOS DE PREVISIN SIRH (Sistema
de Informacin sobre recursos humanos)
Uno de los aspectos ms importantes a considerar en la gestin
del personal, est vinculado a la cantidad y calidad de los recursos
con que toda organizacin cuenta para cumplir sus fines, al punto
tal que algunos autores asocian al proceso de planeacin del
personal exclusivamente con la incorporacin de empleados para
cubrir vacantes.
No obstante, Ud. ya aprendi en la asignatura Diseo y Evaluacin de Puestos que todo
lo referido a la administracin y gestin del personal requiere de planificacin,
distribuyendo las diversas prcticas de RR.HH. entre el corto, mediano y largo plazo. En
esta asignatura, nos ocupamos especficamente de la planeacin a corto plazo.

Es importante que tenga en cuenta que los anteriores modelos de gestin empresarial, al
no considerar a los recursos humanos como una herramienta competitiva, desvincularon a
la planificacin de la organizacin de toda consideracin en relacin a la planeacin de los
movimientos internos y externos de los empleados. Tal situacin provoc altos costos
empresariales por las demoras en cubrir vacantes, reemplazos que fueron insuficientes,
escasez de mano de obra, etc.

Recuerde tambin que la planificacin del personal debe ir de la mano del plan
estratgico de la organizacin, ya que la direccin y funcin del rea de recursos
humanos deben ser consistentes con la direccin y objetivos de la compaa. Esto
requiere que la combinacin de acciones y recursos de RR.HH. correspondan a la
estructura, las normas, la cultura y las metas de la organizacin.

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Desde esta perspectiva, la planeacin del personal debe encajar en la estructura ms


amplia de la planeacin de la organizacin de manera que los planes de recursos
humanos proporcionen un enlace entre las elecciones especficas de personal y los
planes y polticas organizacionales.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIN DEL PERSONAL EN EL CORTO PLAZO


Asegurarse de que la organizacin contar con la plantilla de personal que
necesita, tanto en cantidad como en calidad, en tiempo y forma.
Motivar al personal permanente cuando decide reclutar internamente para cubrir
vacantes jerrquicas
Formar, desarrollar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las
necesidades futuras de la empresa.
Optimizar el proceso de reclutamiento y seleccin.

PASOS DE LA PLANEACIN DE PERSONAL

1. Establecer el impacto de las estrategias de la compaa en las


unidades organizativas.
2. Determinar las necesidades adicionales de personal en relacin
a la plantilla actual.
3. Definir los conocimientos, habilidades y el nmero total de
empleados

necesarios

para

alcanzar

las

metas

de

la

organizacin.
4. Desarrollar planes de accin para atender las necesidades previstas de recursos
humanos.

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Una vez establecidos el tipo y cantidad de empleados necesarios, las estimaciones deben
ser analizadas de acuerdo al personal que actualmente revista en la empresa y a los
previstos por la organizacin. Ello supone un anlisis detallado de los empleados actuales
y una previsin de los cambios esperados.

DESARROLLO DE PLANES DE ACCIN

Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben
desarrollar planes de accin para el logro de los resultados deseados. Por ejemplo:

Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se debe planificar el


reclutamiento, la seleccin y la orientacin del personal ingresante.

Si se trata de una reduccin de plantilla, es necesario planificar cmo realizar el ajuste


necesario, analizando las diversas variantes posibles: despidos, renuncias pactadas,
jubilacin anticipada, transferencias, etc.

Si se trata de cubrir vacantes jerrquicas a futuro, ser necesario planear los cuadros de
reemplazo potencial, comenzando por identificar a los potenciales de la organizacin.

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La estimacin de la cantidad de personal que ser necesaria puede determinarse a travs


de una serie de tcnicas de previsin, la calidad de la previsin depender de la exactitud
de la informacin sobre el entorno, la organizacin y la propia fuerza laboral.

Los instrumentos mediante los cuales se pretende pronosticar las necesidades futuras de
empleados pueden variar desde muy simples a muy complejas. A continuacin se
sintetizan las principales tcnicas de prediccin, que Ud. ya estudio al cursar Diseo y
Evaluacin de Puestos.

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1 Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia o el juicio de expertos


Inicialmente, hay que tener una idea clara acerca de qu datos se necesitan. Puede
ocurrir que el conjunto de datos con los que se dispone sea incompleto o insuficiente de
algn modo. Puede que se ignoren las condiciones en las que se han obtenido tales datos
o puede desconocerse si la situacin a la que queremos aplicarlos es suficientemente
similar a aquella que los origin.

Como requisito previo se necesita disponer de una definicin y descripcin claras de las
tareas y actividades sobre las cuales los expertos debern emitir un juicio en trminos de
probabilidades de xito o fracaso. Cuanto ms especfica sea la definicin de una tarea o
de una actividad, menos margen quedar para posibles interpretaciones errneas. A
veces es recomendable consultar a varios especialistas para asegurarse de que la
descripcin de la tarea o actividad es clara y el nivel de detalle es suficiente, en concreto,
en lo que se refiere a los factores que puedan afectar al nivel de ejecucin de la persona
que desempea el trabajo.

Para seguir el proceso se debe seleccionar a los expertos. Pueden encontrarse personas
expertas entre quienes desempean el trabajo, formadores, especialistas en seguridad,
mandos, direccin y personas del equipo de proyectos y diseo. Para que una persona
pueda ser etiquetada como experta debe poseer un conocimiento profundo de la tarea o
actividad que ser objeto de anlisis y valoracin y tiene que estar familiarizada con el
sistema en el que sta se desarrolla. Asimismo, los expertos a los que se recurre tienen
que ser capaces de traducir su valoracin en trminos de probabilidades.
El nmero de expertos necesario para conseguir el juicio que se busca no es fijo, oscila
desde tres o cuatro hasta seis.

a) Mtodo del consenso grupal o juicio experto propiamente dicho


Se necesita reunir a los expertos en un lugar determinado y se indica al grupo que su
tarea consiste en lograr una estimacin de las necesidades de personal en funcin de los
objetivos organizacionales, que sea satisfactoria para todos los expertos.

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Con estas instrucciones se maximizan los intercambios de informacin y opiniones dentro


del grupo de expertos. Si el grupo no logra un consenso, puede intentarse un consenso
artificial recogiendo las estimaciones individuales y sintetizndolas estadsticamente. Este
mtodo precisa que el grupo de expertos sea pequeo, se fomente la libre expresin y se
eviten las discusiones tensas y los sistemas de votacin.

b) Tcnica Delphi
La tcnica Delphi es una conocida tcnica de prediccin del futuro que consiste en reunir
a un grupo de expertos para abordar un tema determinado. Se da por supuesto que estos
expertos son los que mejor lo conocen y, por tanto, los ms indicados para responder a
las cuestiones que plantea el futuro. Los pasos a seguir para utilizar esta herramienta son
los siguientes:
1er. Paso: Establecer el equipo adecuado para llevar a cabo esta tarea.
2 Paso: Identificar el tema principal, que en este caso sera las necesidades futuras de
personal. El tema debe definirse con claridad para comunicarlo apropiadamente a los
miembros del grupo Delphi.
3er. Paso: Elaborar un cuestionario que se centrar con precisin sobre el tema en
cuestin y buscar respuestas de los expertos a aspectos especficos planteados por el
equipo.
4 Paso: Reunir un panel de expertos para el grupo Delphi. Es importante designar a
aquellos expertos capaces de brindar ayuda para dar respuesta a las cuestiones relativas
a las necesidades de personal de la organizacin.
5 Paso: Realizar la primera ronda de encuestas y tabular los resultados. Enviar el
cuestionario a todos los miembros del grupo Delphi. Recopilar las respuestas y
resumirlas.

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6 Paso: Realizar la segunda ronda de encuestas a los miembros del grupo Delphi.
Resumir los resultados y comunicarlos al grupo.
7 Paso: Realizar la tercera ronda de encuestas y tabular los resultados. Cada paso va
centrndose con ms precisin en las perspectivas del futuro de la organizacin.
8 Paso: Interpretar los resultados. El equipo estudiar e interpretar los resultados de las
tres rondas. A partir de este ejercicio, el equipo preparar una prediccin definitiva de las
necesidades de personal de la organizacin.
c) Tcnica del grupo nominal
El primer paso es reunir a los expertos (entre ocho y diez personas) y pedirles que
registren, individualmente y sin intercambiar opiniones, sus propias puntuaciones y
considerandos respecto a las necesidades de personal. Despus, cada experto expone a
los dems las puntuaciones y principales considerandos registrados y al acabar esta
ronda, todos los expertos disponen de la relacin comn del grupo.

El paso siguiente consiste en un debate altamente estructurado de cada uno de los


apartados de sta. Finalmente, cada experto, de forma individual y por escrito, punta y
argumenta las probabilidades de error para los clculos elaborados.

En general, se procede como con el mtodo Delphi, con la salvedad de que en esta
tcnica se permite algn debate entre los expertos, para que aclaren y compartan la
informacin que cada uno est considerando. No obstante, las discusiones son limitadas y
de ese modo se limita tambin la presin de unos expertos sobre los juicios de otros.

Aunque hay intercambio de pareceres, los juicios se emiten de forma individual y la


estimacin final suele ser la media aritmtica del conjunto de las estimaciones dadas por
los expertos. Para emplear esta tcnica conviene que el grupo de expertos sea pequeo,
se fomente la libre expresin y se eviten las crticas (discusiones tensas), el sistema de
votacin y el regateo.

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El xito de la tcnica depende, por una parte, de la habilidad y la experiencia del


moderador del grupo y por otra, de la buena voluntad del grupo de expertos para trabajar
juntos en un marco altamente estructurado.
2 Tcnicas de pronstico basadas en tendencias

a) Extrapolacin
Por medio de esta tcnica se prolongan las tendencias del pasado hacia el futuro,
partiendo del supuesto de que las condiciones del entorno y de la organizacin se
mantendrn inamovibles.

Por ejemplo, si una empresa vino creciendo comercialmente y ello oblig a incrementar la
plantilla de personal en un 23% promedio en los ltimos 3 aos, la empresa proyecta un
incremento similar de la plantilla para los 3 aos siguientes.

b) Indexacin
Mediante este mtodo se calculan las necesidades futuras de personal haciendo coincidir
la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Por ejemplo:
un incremento programado en las ventas de un 37% obligar a incrementar
proporcionalmente a la plantilla de personal.
stas son aproximaciones muy generales y a corto plazo.
3 Otros mtodos

a) Anlisis de presupuestos
Un estudio de presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para
contratar ms personal o para reducirlo en algunas reas.

b) Modelos informatizados

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Estas tcnicas son una serie de frmulas matemticas que emplean, simultneamente,
las tcnicas de extrapolacin, indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los
clculos de cambios en la fuerza de trabajo.

Ejercicios de aplicacin:

1 - En el corriente ao nuestra empresa fabric 15.000 computadoras, para lo cual ocup


a 600 empleados. Hemos firmado un contrato por el cual en el prximo ejercicio
tendremos un incremento en la demanda de 10.000 unidades ms. Si aplicamos la
tcnica de indexacin, la demanda de personal para el prximo ejercicio ser de:
975 empleados ms

15.000 PC.600 empleados

525 empleados ms

10.000 PC. X empleados

315 empleados ms
400 empleados ms

475 empleados ms

X= 10.000 x 600 = 400 empleados.


15.000

2 - El Hotel La Corua ha venido creciendo paulatinamente en los ltimos 5 aos,


incrementando su dotacin de personal en 15 personas anualmente, por lo que en el
presente ao piensa incorporar 15 personas ms (extrapolacin).
3 La cadena de negocios de Casa Viga ha venido experimentando una disminucin de
personal paulatina debido a las dificultades econmicas que atraviesa. Actualmente
cuenta con una venta por sucursal de $ 550.000.= mensuales, empleando a 54 personas.
Se calcula que en el prximo semestre reducir sus ventas an ms, estimndose en
$ 350.000.= mensuales. Debido a esta previsin, en cuntas personas deber reducir la
plantilla?
$ 550.000.=.54 personas
$350.000.=. X personas
X = 350.000 x 54 = 34 personas necesitar. Disminucin: 20 personas
550.000

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Los Sistemas de Informacin sobre RR.H.H (SIRH)


En la asignatura Diseo y Evaluacin de Puestos Ud. pudo conocer qu es un sistema
integral de informacin sobre recursos humanos; hoy le traemos nuevamente el tema por
cuanto dicho sistema constituye el elemento esencial de la planeacin del personal, de
cuyo acierto depender de la calidad de la informacin disponible para ser utilizada por el
profesional de recursos humanos.
Recuerde una vez ms que los SIRH son mucho ms que una base de datos eficaz, ya
que no slo incluye informacin sobre el personal de una empresa, sino que requiere
adems de informacin proveniente de Manuales de Puestos y de Funciones, informacin
general sobre el sistema de regulaciones de la compaa (normas, contratos,
reglamentos, convenios, etc.) y sobre el entorno social en el cual opera.
Si bien cada organizacin debe disear su SIRH, en general la informacin que incluye es
la siguiente:
Informacin referente a la plantilla (datos personales, familia de origen, familia
constituida, formacin, habilidades, experiencia, evaluacin de desempeo, cumplimiento,
etc.)
Informacin referente a los puestos de trabajo (esta informacin se extrae del Manual
de Puestos.)
Informacin referente a la organizacin de la empresa (organigrama, funciones
bsicas, mtodos y procedimientos usados en cada unidad, comisiones existentes,
sistemas de informacin, etc.)
Informacin genrica de la empresa (contratos, acuerdos, convenios, polticas,
normativas, procedimientos, reglamentos, costo del personal, base salarial, productividad,
etc.)

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Informacin del entorno social (aporte de la empresa a la economa nacional,


exportaciones, importaciones, proveedores, competidores, clientes, relaciones con la
comunidad, etc.

Nmina o
Plantilla

Informacin
Empresaria

Manual
de
puestos

SIRH

Legales,
estadsticas

Informaci
n sobre el
contexto

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LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIN Y GESTIN DEL PERSONAL

En la asignatura Diseo y Evaluacin de Puestos le introducimos al concepto de la


gestin del personal como un sistema compuesto por subsistemas; para traer a su
memoria este tema reproducimos el esquema grfico de dicho sistema:

Este esquema le muestra, en forma ordenada, el sistema tradicional de administracin y


gestin del personal, plenamente vigente en la actualidad, con todas las prcticas de
recursos humanos vinculadas entre s.

Sin embargo, tambin en la asignatura mencionada ms arriba, le introdujimos en los


principios generales del Sistema de Gestin por Competencias, el cual constituye el
modelo ms actualizado de gestionar hoy al personal y hacia el cual marchan,
paulatinamente, todas las organizaciones.

Dado que ambos sistemas de gestin (el tradicional y el de competencias) coexisten hoy
en el modo de funcionamiento de las organizaciones, en esta asignatura abordaremos el

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tema de la seleccin del personal, tanto desde el mtodo tradicional como por el de
competencias, como ver Ud. desarrollado en las prximas lecturas.

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