UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA

FACULTAD DE PSICOLOGIA
LICENCIATURA EN PSICOLOGIA

MONOGRAFÍA DE ADSCRIPCIÓN
CATEDRA PSICOLOGÍA LABORAL Y ORGANIZACIONAL

TEMA: “SELECCIÓN POR COMPETENCIAS,

ASSESSMENT CENTER”

Lic. Carina Noelia Cimo

Profesora Adscripta de la Cátedra de Psicología Laboral y Organizacional

Mendoza, Argentina 2018

 INDICE
INDICE ................................................................................................................................... 2
PRIMERA PARTE .................................................................................................................. 3
1. El Proceso de Selección de Personal. Antecedentes Históricos.................................. 3
2. El Perfil de Puesto como elemento central del Proceso de Selección ......................... 5
3. La Entrevista. Tipos y Etapas de una Entrevista de Selección .................................... 6
3.1. Tarea del Entrevistador ........................................................................................ 6
3.2. Recordando los Tipos de Entrevista ..................................................................... 7
3.3. Etapas de una Entrevista ..................................................................................... 8
3.3.1. Etapa de Preparación Previa ......................................................................... 8
3.3.2. Etapa de Comienzo ....................................................................................... 9
3.3.3. Etapa de Desarrollo ..................................................................................... 10
3.3.4. Etapa de Cierre ........................................................................................... 11
3.3.5. Etapa post Entrevista, “el después” ............................................................. 13
4. Enfoque de Competencias ........................................................................................ 13
4.1. Tipos de Competencias ..................................................................................... 15
4.2. Ejemplos de Competencias ................................................................................ 17
4.3. Entrevista por Competencias. ¿Qué es entrevistar por Competencias? ............. 18
4.5. Diferencia entre la Evaluación Psicológica Tradicional y por Competencias ....... 21
4.6. Relación entre Análisis de Puestos y Gestión por Competencias ....................... 21
4.7. Pasos para implementar un Sistema de Gestión por Competencias .................. 22
SEGUNDA PARTE ............................................................................................................... 23
1. El Assessment Center (AC) .......................................................................................... 23
1.1. Principales características.......................................................................................... 23
1.2. Ventajas y Desventajas .............................................................................................. 25
1.3. Pasos del Proceso de AC .......................................................................................... 25
1.4. Técnicas del AC ......................................................................................................... 26
1.5 Ejemplos de Técnicas de AC ...................................................................................... 26
1.5.1 “NAUFRAGIO” ..................................................................................................... 26
1.5.2. “SUPERVIVENCIA” ............................................................................................. 27
1.5.3. “ERROR AJENO” ................................................................................................ 27
1.5.4. “FRASES INCOMPLETAS……” .......................................................................... 28
TERCERA PARTE ................................................................................................................ 29
Cuestionario para Entrevistas de Selección por Competencias ........................................ 29
BIBLIOGRAFÍA GENERAL ................................................................................................... 31

2
 PRIMERA PARTE

1. El Proceso de Selección de Personal. Antecedentes Históricos

El Proceso de Selección de Personal es un proceso predictivo y preventivo. Predictivo

de las posibles conductas que podrá tener una persona en el ejercicio de su trabajo o durante
su desempeño laboral y preventivo de desmotivación, accidentes de trabajo, etc.1

La selección de talentos es clave en las organizaciones, por eso debemos hacer foco
en comprender en detalle la cultura de cada compañía, las competencias requeridas y cuáles
serán los principales desafíos de la posición.

Históricamente el foco al momento de seleccionar a una persona estaba puesto en sus

conocimientos específicos, del producto o servicio de la empresa contratante, en su capacidad
de ajustarse a los procedimientos, en su conocimiento sobre el área o sector al cual postulaba.
Hoy el énfasis está puesto en las competencias que posea el candidato ligadas a la cultura y
la estrategia empresarial.

Una correcta Selección de Personal beneficia tanto a la empresa como a los individuos.
Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa y, a su
vez, el empleador también espera ciertas conductas de parte de su staff, cuando existe una
correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicológico entre
empleado-empleador se explicita, es compartido y aceptado, la relación es fructífera para
todos.

Las tres preguntas que nos hacemos cuando tenemos a una persona frente nuestro en
un Proceso de Selección son2:

¿PUEDE HACERLO?: Debemos preguntarnos sobre la capacidad o potencial del candidato

para realizar la tarea o para aprenderla. Las preguntas de este tipo durante la entrevista de
selección tienen como finalidad sabe si el postulante se encuentra realmente calificado para
realizar el trabajo, si su formación y experiencia profesional le dieron las aptitudes y

1
OROFINO, Angela. (1986). Fase psicológica del proceso de selección de personal. Serie cuadernos Sección
Administración N°84. F.C.E. Mendoza, Argentina. Universidad Nacional de Cuyo.
2 MEJIAS, CRISTINA. (2009). Apuntes: Diplomado en Recursos Humanos. Modulo 1: Relación empresa-personas.

Estrategias y herramientas. Mendoza, Argentina. Fundación Universitas.

3
conocimientos para hacer un buen trabajo. Las preguntas se ordenan en relación con la
energía, fortalezas, habilidades y talentos que el postulante demuestra poseer.

¿QUIERE HACERLO?: Preguntas referidas a la motivación y los intereses del candidato:

expectativas del postulante en relación con el empleo y saber cuán importante es el dinero
para su motivación o si hay otros factores o incentivos que lo estimulen.

¿ES COMPATIBLE CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL?: Nos preguntamos acerca dea

la adecuación en términos de carácter y personalidad del candidato a la empresa. Se
indaga sobre la capacidad para integrarse a equipos de trabajo, por sus habilidades para
supervisar y sus cualidades para el liderazgo o por sus posibles reacciones a las presiones
del trabajo o al estrés.

FIGURA 13

3 Figura 1: Pasos del Proceso de Selección. Autoría Propia. (2017) Mendoza, Argentina.

4
2. El Perfil de Puesto como elemento central del Proceso de Selección

Siempre que tengamos que entrevistar a alguien para un trabajo, sea cual fuere el puesto
a cubrir, debemos saber, primero que nada, que a la entrevista iremos a investigar si el
candidato reúne el perfil buscado. Ese es el motivo central de la entrevista: “investigar si el
candidato se ajusta al perfil requerido y definido por esa empresa en particular”.

Así, el perfil se constituye a priori como el elemento articulador de toda entrevista laboral.
Con esto queremos decir que debe ser el foco, el motivo, la razón de ser de nuestras preguntas
como entrevistadores.

¿Pero, qué es un Perfil de Puesto? ¿Una Descripción de Cargo? ¿Un Análisis de Puesto?
¿Los requisitos de la persona ideal?...

Un Perfil bien entendido, es la suma de tres elementos o dimensiones: el Cargo, la

Empresa y el Mercado objetivo.4

O sea, debemos conocer la Descripción del Puesto (qué tareas realiza y en cuánto tiempo;
a quién reporta; qué requisitos educacionales o académicos y experiencias laborales se
necesitan para un buen desempeño; etc.); en qué Organización se inserta ese Cargo (su
cultura, su tamaño, el estilo de liderazgo reinante, con qué otras áreas deberá relacionarse,
quienes serán sus compañeros de trabajo, su tecnología, en qué negocio está operando, etc.).

Y, finalmente, cuestiones que denominaremos para resumir el Mercado objetivo (niveles

salariales; escasez/abundancia de esos recursos humanos; observación de la competencia;
cómo es la clientela, etc.); esto es: la comunidad económica. En síntesis:

Perfil = Puesto + Empresa + Mercado ??

Para lograr una selección eficaz, con la empatía interpersonal (aunque ésta sea muy útil)
no alcanza, no es suficiente. Debemos tener en claro el Perfil (como acabamos de definirlo) y,
con ello, las competencias requeridas.

Es importante mencionar que a la hora de “construir” el perfil a buscar, en la etapa de

relevar la información de lo que el cliente requiere, podremos encontrarnos con una serie de
dificultades según el tipo de cliente/empresa. Hay empresas con poca experiencia en selección
que tienen a confiar ciegamente en el selector, que no saben muy bien lo que necesitan y el
pedido es genérico: “necesito un buen empleado”, alguien que me dé una mano”, etc. Aquí
requieren por nuestra parte de una firme guía para construir el perfil y definir con propiedad la
necesidad.

Por el contrario, hay clientes que muestran un supuesto saber sobre el empleado que
necesitan, renuentes a escuchar las sugerencias u opiniones del seleccionador que se

4 FARJI, VÍCTOR. (2012). Manual Didáctico de Selección por Competencias. Santiago de Chile.

5
fundamentan por su experiencia anterior sin analizar posibles errores cometidos en el pasado
o el contexto actual. Aquí el seleccionador debe tener un criterio claro de su rol y establecer
una negociación con la empresa cliente para reconstruir el perfil y evitar inconsistencias a
futuro.

El cliente más difícil es aquel que tiene la convicción de que la persona a seleccionar debe
reunir “todas” las capacidades y en su más alto grado de desarrollo, toda “competencia” le
parece imprescindible, buscan “el candidato ideal”. Este escenario es en sí mismo imposible,
por lo cual se debe trabajar con el cliente en establecer prioridades del puesto y las 3 o 4
competencias centrales requeridas para desempeñarlo con éxito.

3. La Entrevista. Tipos y Etapas de una Entrevista de Selección

3.1. Tarea del Entrevistador

La entrevista es una situación de interacción dinámica a través del lenguaje entre el

entrevistador y el entrevistado en la que se produce un intercambio de información con un
propósito determinado. El objetivo es detectar las características personales, habilidades,
experiencia, intereses, proyectos y expectativas.

La entrevista es una conversación entre dos personas, en la que uno de ellos, el

entrevistador, tiene un claro objetivo: evaluar. Entonces, lo que está haciendo, en su rol de
Entrevistador/Seleccionador, es una investigación dirigida, planificada, para evaluar
determinadas competencias y compararlas con otros candidatos, y con el perfil requerido.

En la entrevista, hay al menos, tres factores o elementos intervinientes: 1. el Postulante, 2.

el Entrevistador y 3. la Dinámica que se establece entre ambos (sus expectativas mutuas, sus
ansiedades, sus objetivos, etc).5

Intervienen = Postulante + Entrevistador + Dinámica

Están, por lo tanto, las expectativas, metas, ansiedades, estilos, urgencias, etc., de los
participantes (candidato y selector), a esto le llamamos aquí la dinámica de la entrevista. Y
como tenemos un tiempo limitado (¿máximo 1 hora?) y un objetivo específico (investigar
determinadas competencias), como entrevistadores, tenemos la responsabilidad de asegurar
un resultado, y hacerlo bajo ciertas formas: esto es, con calidad, respeto y en un tiempo
limitado.

Otro punto importante a tener en cuenta es que el material o contenido a recabar debe ser
medible, observable, demostrable, debemos dejar de lado en todo momento nuestra
interpretación subjetiva o nuestros puntos de vista personales para no teñir o interferir en las
conclusiones del proceso. Debemos indagar comportamientos y registrar evidencias.

5 FARJI, VÍCTOR. (2012). Manual Didáctico de Selección por Competencias. Santiago de Chile.

6
 FIGURA 26

3.2. Recordando los Tipos de Entrevista

- Libre o abierta: se le da un punto de partida al candidato y se lo deja explayarse. Son

poco prácticas, y requieren de una amplitud de tiempo para llevarla a cabo.
- Dirigida: se administra con preguntas preparadas con anticipación al encuentro con el
candidato. Este tipo de entrevista brinda información específica que puede plasmarse
en un formulario.
- Semidirigida: se encuentra entre la abierta y la dirigida. Implica que hay una serie de
preguntas que deben formularse al entrevistado, pero deja cierta libertad para generar
espacios de diálogo. Es el tipo de entrevista más habitual en los procesos de
selección.

6 Figura 2: Interpretación Subjetiva vs. Hechos Observables. Autoría Propia. (2017). Mendoza, Argentina.

7
3.3. Etapas de una Entrevista

3.3.1. Etapa de Preparación Previa

Para anticiparnos y estar preparados para enfrentar posibles desvíos, demoras, enredos,
etc. —propios de una relación cargada, casi siempre, de ansiedades—, hay una técnica
“previsora” por excelencia: la Planificación.

El proceso de entrevista requiere una planificación, aunque en más de una ocasión, en

general por falta de tiempo, no se la pondere adecuadamente o no se le de este espacio.

Una buena planificación nos permite conducir el proceso de entrevista hacia los
resultados que esperamos. Nos facilita tomar control sobre las variables actuantes, dirigir las
energías, obtener la información necesaria y, por lo mismo, cumplir con el objetivo.

Planificación = Responsabilidad y control sobre los resultados

Pero ¿planificar qué? Debemos planificar al menos tres cosas:

a) cuál es el perfil buscado

b) qué competencias voy a evaluar en la entrevista
c) qué le preguntaré

Finalmente, nos compete como selectores haber planificado cómo cerraremos la

entrevista. ¿Qué información puedo brindar al candidato? ¿Cómo sigue el proceso? Etc.

Planificación = Perfil + Competencias + Cierre

De esta manera, nos introducimos al proceso de entrevista como una “investigación

cualitativa”. Tenemos que investigar cuál es el perfil del postulante, qué comportamientos son
habituales en el candidato, sus proyecciones profesionales, etc. 7

Tips a tener en cuenta en esta etapa:

✓ Destinar tiempo suficiente

✓ Contar con un ambiente apropiado
✓ Objetivo de la entrevista
✓ Análisis del perfil y el CV
✓ Preparar preguntas específicas del puesto
✓ Preparar una guía de entrevista por competencias

7 FARJI, VÍCTOR. (2012). Manual Didáctico de Selección por Competencias. Santiago de Chile.

8
3.3.2. Etapa de Comienzo

La apertura es uno de los momentos más importantes en el desarrollo de la entrevista. Es

donde comienza la interacción entre el entrevistador y el entrevistado, en donde las palabras,
gestos y posturas cobran un sentido fundamental. Aquí se desencadena la “dinámica” de
la que hablábamos anteriormente. En esta primera fase se observan:

- Cómo reacciona el candidato ante situaciones nuevas

- Cómo establece el contacto inicial
- Cuál es la conducta predominante en los primeros momentos
- Cómo resuelve la situación de tipo social planteada

Tips a tener en cuenta en esta etapa:

✓ Establecer un ambiente agradable (Rapport)

✓ Explicitar consignas y encuadre
✓ Si hay múltiples entrevistadores, explicitar el rol de cada uno y puesto
que ocupan en la compañía
✓ Establecer una distancia instrumental óptima

En esta etapa, y en general durante toda la entrevista, es muy importante tener en cuenta
la Comunicación No Verbal o del postulante:

El psicólogo Albert Mehrabian, actualmente profesor emérito en UCLA, llevó a cabo

experimentos sobre actitudes y sentimientos y encontró que hay ciertas situaciones en que la
comunicación verbal es altamente ambigua, solo el 7 por ciento de la información se atribuye

9
a las palabras, mientras que el 38 por ciento se atribuye a la voz (entonación, proyección,
resonancia, tono, etcétera) y el 55 por ciento al lenguaje corporal (gestos, posturas,
movimiento de los ojos, respiración, etcétera).

3.3.3. Etapa de Desarrollo

Esta etapa es el proceso de la investigación cualitativa propiamente dicha. ¿Qué es lo que

le da carácter de investigación?, ¿qué medir y cómo hacerlo?, y más importante aún ¿cómo
puede ser confiable y objetiva la información que logramos obtener en la entrevista?

Diremos que una investigación es una búsqueda, una exploración, una indagación, en lo
que nos toca, sobre las conductas laborales del postulante. La investigación requiere como
mínimo de un método y un objetivo. El objetivo como ya lo adelantamos, es evaluar las
competencias del postulante y el método propuesto es el siguiente:

1. Definir con anticipación qué competencias voy a medir y, para ello, qué preguntaré.
2. Solicitar ejemplos específicos de conductas pasadas, con su contexto y resultados.

Este método parte de una premisa: “el mejor predictor de un desempeño futuro, son las
conductas pasadas”.

Con nuestras preguntas ya pautadas, durante la entrevista misma solicitaremos ejemplos

específicos de desempeños laborales anteriores, pidiéndole al candidato que nos aclare tres
áreas o dimensiones: 1. qué hizo, puntualmente, en tal situación 2. dónde, o sea en qué
contexto, y 3. cuál fue el resultado

Entonces, lo que abre una posibilidad de “objetividad” en este proceso de investigación,

son dos cosas:

a) existe un método comprobado que nos indica que invariablemente el sujeto suele elegir la
experiencia que mejor lo representa en este momento (para bien o para mal).

b) el grado de coherencia interna en el discurso del entrevistado.

Naturalmente, como en toda investigación cualitativa, hay subjetividad. Para ello, es

indisoluble al proceso, la pericia, el criterio y la solvencia del entrevistador. Todo lo cual se
consigue con técnica, experiencia y motivación. La confiabilidad la da fundamentalmente la
práctica.

Tips a tener en cuenta en esta etapa:

✓ Formular preguntas diversas y efectivas

✓ Asegurarse que la información obtenida coincida con la requerida para el
proceso de selección
✓ Insistir sobre ejemplos concretos de conductas relacionadas con la posición
(competencias)
✓ Equilibrar los tiempos de proveer y recibir información. Escuchar activamente y
permitir el silencio

10
 ✓ Escribir sólo los hechos más importantes no opiniones subjetivas
✓ Mantener el control de la entrevista y del tiempo
✓ Evitar distracciones. No proyectar
✓ Observar comunicación no verbal y aspectos culturales
✓ Orden sugerido:
I. Resumen historia profesional– focalizar en hechos relevantes (logros,
principales cambios, desafíos – éxitos y fracasos)
II. Preguntas por competencias (SAR)
III. Aspectos personales de la vida del postulante
IV. Próximos pasos

Durante esta etapa se sugiere evitar:

▪ Hablar de uno mismo.

Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga.
▪ Demostrar superioridad en la situación.
▪ Comparar durante la entrevista al candidato con otro entrevistado o con el actual
ocupante de la posición a cubrir.
▪ Usar terminología que pueda no entender.
▪ Interrumpir al candidato sin razón; sólo hacerlo con un fin específico.
▪ Hablar usted de cosas irrelevantes.

3.3.4. Etapa de Cierre

Como decíamos al comienzo, no sólo el desarrollo sino también el cierre de la entrevista

debe estar planificado. Esto asegura al menos 2 (dos) cosas:

1. por un lado, operativamente hablando, podremos controlar el momento del término de la

entrevista, no antes ni después de que la investigación se haya producido;

2. por otro lado, nuestra imagen y actuación profesional quedará bien expresada y nos dejará
en buen pié para lo que sigue.

En la última etapa de la entrevista, corresponde que le ofrezcamos al postulante la

posibilidad de que nos haga preguntas.

Un cierre de entrevista bien planeado debe anticipar las respuestas posibles que daremos;
incluso, cuando no podamos —o no queramos— contestar alguna interrogación, aunque sea
legítima.

Un tercer elemento de objetividad a esta investigación cualitativa son justamente las notas
escritas. El fin es poder dar cuenta de nuestro recorrido en la entrevista, y minimizar así
posibles olvidos. Lo ideal es tomar nota lo más literalmente que podamos. Trataremos de
reflejar en nuestro cuaderno, el texto del enunciado del candidato. Tanto el contenido como su
gramática. Y, si podemos, entre corchetes […] sus gestos o manifestaciones personales.

Por ej: [Dice NO con la cabeza]; [Tiene las manos transpiradas]; [Demora mucho su
respuesta]; [Habla muy rápido; no espera que yo anote]; [Habla muy lento].

11
 Junto con este punto, cabe destacar lo que algunos entrevistadores subestiman, otros
sobreestiman y quizá muchos (rigurosamente hablando) no conocen: la contratransferencia.
Aquellas sensaciones e ideas (asociaciones) que se presentan en nosotros, durante y después
de la entrevista.

Ahora bien, todo puede cuadrar perfectamente, pero ¿al Candidato, lo motiva el puesto?
¿Lo motiva realmente esa tarea? ¿O sólo necesita trabajar imperativamente o tiene una
necesidad económica?

Se ha comprobado que aún candidatos con “debilidades” para un puesto determinado, han
sabido compensar ese relativo déficit, con una fuerte motivación por el Cargo y la Empresa.
Su motivación —y el compromiso que suele desprenderse de ella—, logran en muchas
ocasiones complementar aquellas “lagunas” de su perfil actual. Nos referimos aquí a lo que se
ha dado en llamar la “compatibilidad motivacional”. Una competencia siempre necesaria.

Tips a tener en cuenta en esta etapa:

● Reservar tiempo para preguntas y feedback.

● Proveer información de la empresa, la posición y motivo de la búsqueda.
● Explicar las principales etapas del proceso de selección y los siguientes pasos
a seguir.

12
3.3.5. Etapa post Entrevista, “el después”

En esta etapa es importante dedicarle tiempo a realizar un registro escrito de la entrevista,

determinar con algún código o anotación quién/es será/n el/los postulantes/s
preseleccionado/s o que seguirán avanzando y algo muy importante dar feedback telefónico,
vía email o por mensaje a los postulantes que no quedaron seleccionados.

4. Enfoque de Competencias

Una persona o equipo de trabajo es competente cuando sabe actuar de manera

pertinente en una situación particular. Esto es cuando:

➢ Sabe movilizar y combinar sus recursos internos y externos.

➢ Sabe realizar un conjunto de actividades según criterios externos.
➢ Consigue los resultados esperados de esas actividades.

FIGURA 38

Según Anzorena Cao una competencia:

➢ Es una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto (conocimientos,

habilidades, actitudes e intereses), transformado en una conducta observable y
medible, que permite el desempeño adecuado o superior de una actividad laboral.

8 Figura 3: Concepto de Competencia. Autoría Propia. (2017). Mendoza, Argentina.

13
 ➢ Característica del comportamiento; y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la
tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.
➢ Permite una identificación correcta y minuciosa de los rasgos definitorios del
comportamiento profesional de un ocupante tipo del puesto.
➢ Se trata de conocimientos, habilidades, actitudes e intereses (CHAI) que, puestas en
acción, diferencian a unas personas de otras. Es “cómo” alguien realiza su trabajo y
no lo “que” debe hacer.
➢ La presencia de un nivel alto de competencia es un prerrequisito para la buena
ejecución, pero ello no garantiza la adecuada ejecución.
➢ Una persona que es competente para ejecutar una determinada función puede no
siempre realizarla bien debido a ausencia de motivación, fatiga, enfermedad o debido
a ausencia de equipamiento apropiado, ausencia de datos relevantes, liderazgo
deficiente, etc. En otras palabras, la competencia es necesaria pero no suficiente
como condición para la actuación.

Los conocimientos, habilidades y actitudes pueden ser desarrollados por separado y

aplicados a múltiples competencias. Por ejemplo:

• Conocimientos: teorías psicológicas, conocimiento del lenguaje, etc.

• Habilidades: escribir, hablar, visual, auditivas, etc.
• Actitudes: cuidado y orientación de servicio.

Según Spencer y Spencer competencia es una “característica subyacente en el

individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una
performance superior en un trabajo o situación”. 9 Es cómo hacer bien el trabajo.

➢ Subyacente: implica que la competencia es una parte profunda de la personalidad y

por lo tanto se podrá predecir su comportamiento en una amplia variedad de
situaciones laborales.
➢ Casualmente relacionada: significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeño.
➢ Estándar de efectividad: hace referencia a que la competencia realmente predice
quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.

Según Levy – Leboyer10 las competencias son repertorios de comportamientos; algunas

personas disponen de ellas mejor que otras, lo cual las hace más eficaces en una situación
determinada. Son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de
evaluación. Son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades
requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.

Decimos que alguien tiene las “competencias” para determinada profesión, cuando hace
bien su trabajo y claramente lo hace con éxito. Por ejemplo, un Médico competente, como
todos sabemos, es aquel que conoce su materia; gracias a su experiencia, logró desarrollar
habilidades para ejercer su rol; y quiere hacerlo, o sea, su actitud es positiva y ética.

9 SPENCER, L.M. Y SPENCER, S.M. (1993). Competence at Work. New York: John Wiley and Sons.
10 LÉVY – LEBOYER, CLAUDE. (2000). Gestión de las Competencias. Barcelona: Ed. Gestión.

14
 Por lo tanto, conceptualmente hablando, definimos y llamamos “competencias” a los
conocimientos, habilidades y motivaciones requeridos para lograr un alto desempeño en tal
función, dentro de un contexto profesional/laboral específico.

Parece existir una correlación importante entre el concepto de competencia y el buen

desempeño (así como un buen Médico, o un buen Líder).

Competencias Adecuadas = Alto Desempeño

Esa es la implicancia. Para lograr un alto desempeño, la persona debe tener las
competencias adecuadas. Y la calidad, viene de la mano. Es la manifestación palpable de la
presencia efectiva de aquellas conductas necesarias.

¿Por qué percibimos, y decimos, que tal o cual profesional tiene mucha “calidad” en su
trabajo? ¿Por qué nos impacta un servicio al que definimos “de calidad”?. Lo vemos en un
buen Hotel; lo experimentamos en nuestra interacción con algunas Instituciones. Lo venimos
demostrando: para desempeñar un Cargo, una función laboral, se requieren determinadas
competencias, y el poseerlas (o estar desarrollándolas activamente) da como consecuencia
un alto desempeño, no sin calidad.

Los componentes particulares de una competencia (habilidades, conocimientos,

motivación, valores, actitudes, rasgos, autoconcepto) pueden o no ser visibles, el modelo sitúa
y evalúa la competencia en la conducta observable.

4.1. Tipos de Competencias 11

● GENERALES: Referidas a características o habilidades del comportamiento general del

sujeto en el puesto de trabajo independientemente de otros aspectos. Competencias
conductuales que afectan a toda la organización. Excluyen definiciones muy específicas de
habilidades ligadas a una peculiar actividad o función.

● TÉCNICAS: Referidas a habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de

puestos de un área técnica o de un área funcional específica. Describen competencias
conductuales ligadas directamente al área de desempeño. Incluyen habilidades de puesta
en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito en la ejecución
técnica del puesto.

11 ANSORENA CAO, ÁLVARO. (1996). 15 pasos para la selección de personal con éxito. Métodos e
Instrumentos. Barcelona. Ed. Paidós.

15
16
4.2. Ejemplos de Competencias

➢ ACTITUD FRENTE A LA ORGANIZACIÓN: identificación con los valores y objetivos

de la institución. disposición para comprender, las decisiones que se adoptan,
asumiéndolas como parte de las metas del sector.
➢ ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Capacidad para manejarse en situaciones que
impliquen cambios o alteraciones en las actividades previstas. Facilidad para cambiar
de criterios y orientación en la forma de pensar y enjuiciar situaciones, personas y
cosas cuando cambian las premisas básicas, las condiciones del entorno o se recibe
nueva información.
➢ ANÁLISIS DE PROBLEMAS: Identificar problemas, reconocer información
significativa; buscar y coordinar datos relevantes; diagnosticar posibles causas.
➢ ATENCIÓN AL CLIENTE: Percibir las necesidades y demandas de los afiliados o
clientes internos frente a la organización, satisfaciéndolas de manera razonable en el
menor tiempo y al menor costo posible.
➢ CALIDAD Y CANTIDAD DE TRABAJO: Exactitud y resolución exitosa de la tarea.
Eficacia y eficiencia en la presentación del trabajo terminado o en los resultados de su
actividad. Volumen de trabajo producido de acuerdo con los requerimientos del puesto.
➢ COMUNICACIÓN: Expresar ideas y opiniones de forma clara y correcta a través del
lenguaje escrito y oral.
➢ TRABAJO DE EQUIPO: Empeño en alcanzar los objetivos comunes
comprometiéndose con la tarea de sus pares, aún en situaciones críticas. Demostrar
preocupación por el desarrollo técnico o profesional de sus colaboradores.
➢ NIVEL DE CONOCIMIENTO PARA EL TRABAJO: Grado de aprendizaje, habilidad y
comprensión de todos los aspectos del puesto y su relación con otras tareas.
➢ SENTIDO DE LA URGENCIA: Percibir la urgencia real de determinadas tareas y
actuar de manera consecuente para alcanzar su realización en plazos muy breves de
tiempo.
➢ AUTONOMÍA E INICIATIVA: Actuar rápidamente para alcanzar los objetivos
propuestos con decisión e independencia de criterio, generando cursos de acción
efectivos.
➢ INNOVACIÓN/CREATIVIDAD: Generar ideas, desarrollarlas, enriquecerlas,
someterlas a crítica y a juicio con criterios de pragmatismo y viabilidad, implantarlas
para construir con ellas soluciones a problemas planteados u oportunidades de
innovación.
➢ LIDERAZGO: Guiar y dirigir un grupo de trabajo y establecer y mantener el espíritu
necesario para alcanzar los objetivos de este.
➢ ORIENTACIÓN Y CONTROL DE RESULTADOS: Delimitar y alcanzar objetivos
superiores, realistas y ambiciosos. Monitorear eficazmente el avance de la gestión,
detectando desvíos significativos

17
 ➢ PLANIFICACIÓN: Elaborar planes con objetivos realistas y alcanzables. Definir,
organizar y ejecutar actividades orientándolas a tales objetivos. Prever los recursos
necesarios para alcanzarlos y diseñar los mecanismos de control.
➢ RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Autonomía para solucionar los problemas
detectados, emprendiendo las acciones correctivas necesarias, con sentido del coste
e iniciativa personal.
➢ TOLERANCIA AL ESTRÉS: Actuar con eficacia bajo la presión del tiempo y haciendo
frente al desacuerdo, la oposición y la adversidad.
➢ NEGOCIACIÓN: Identificar las posiciones propias y ajenas de una negociación,
intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios.
➢ ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN: Disponer sistemáticamente las tareas o actividades
necesarias para alcanzar los objetivos propuestos, de acuerdo con su importancia y/o
urgencia.

Las descripciones de competencias pueden ser tan variadas y distintas como

organizaciones emprendan la tarea de analizar y “taxonomizar” la conducta. El que una
organización pueda realizar el esfuerzo de identificar y describir su propia “lista de
competencias conductuales”, se convierte en una ventaja diferencial. Las competencias
conductuales resultantes resaltan “la cultura corporativa”, definiendo valores y
comportamientos que la misma desea en sus miembros.

4.3. Entrevista por Competencias. ¿Qué es entrevistar por Competencias?

Entrevistar por competencias como lo adelantamos en el apartado anterior, es, en base al

análisis de comportamientos pasados, detectar las competencias relevantes para la
posición que se está evaluando en ese momento.

La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener información clara sobre
comportamientos y acciones del entrevistado en situaciones reales, en relación con las
competencias necesarias para el puesto.

Está diseñada para hacer que los candidatos demuestren sus habilidades de pensar
con rapidez: solicitamos que el candidato recuerde éxitos y/o fracasos.

18
A través de estas preguntas, los postulantes son conducidos a responder de acuerdo a la
siguiente estructura:

SITUACIÓN: La situación donde la acción se desarrolló

ACCIÓN: La acción en sí misma
RESULTADO: Resultados de esa acción

Ejemplo:

Si queremos medir la “capacidad de atender y resolver reclamos” en la persona que vamos

a entrevistar, podríamos planificar hacerle dos o tres preguntas como ésta: 12

Pregunta 1: “Cuénteme alguna vez en que tuvo que manejar a un cliente enojado; deme
un ejemplo específico”.

Y le solicitamos las 3 (tres) dimensiones: qué hizo (cuáles fueron las acciones que
desarrolló específicamente); dónde (en qué tipo de empresa; en qué cargo; cuál era la
situación aquella, etc) y cuál fue el resultado (cómo resultó, en qué terminó esa situación; cuál
fue el resultado de ese proceso, de esa interacción).

Pregunta 2: “Hábleme de una persona problemática con la que le tocó interactuar. Cómo
LO MANEJO. Deme un ejemplo.

12 FARJI, VICTOR. (2012). Manual Didáctico de Selección por Competencias. Santiago de Chile.

19
 FIGURA 413

4.4. ¿Cómo evaluar el Nivel de Dominio de una competencia?

Diversos autores proveen varias formas o maneras de evaluar el nivel de dominio de una
competencia que se pueden elegir según el tipo de empresa o el modo en que se desee
plasmarlo.

Por lo general se evalúan por niveles, que representan el nivel de exigencia requerido de
cada competencia para cada puesto de trabajo:14

1) Nivel A: ALTO: La competencia es demandada en su mayor nivel de especialidad.

2) Nivel B: BUENO: La competencia es demandada regularmente en su integridad.

3) Nivel C: MÍNIMO REQUERIDO: La competencia es demandada en un nivel medio de
exigencia.
4) Nivel D: INSATISFACTORIO: La competencia es demandada en un nivel de exigencia
bajo.

13 Figura 4: Preguntas Simples vs. Preguntar por Competencias. Autoría propia. (2017). Mendoza, Argentina.
14 ALLES, MARTHA. (2006). Selección por Competencias. Buenos Aires. Ed. Granica.

20
Otro ejemplo de cómo evaluarlas:

4.5. Diferencia entre la Evaluación Psicológica Tradicional y por Competencias

➢ En la evaluación psicológica tradicional se evalúan características similares a las

competencias, por ejemplo, trabajo en equipo.
➢ La definición de la característica es “estándar”.
➢ La evaluación psicológica tradicional se realiza en base a tests y es indispensable la
intervención de un psicólogo entrenado en la materia.
➢ Las competencias son definidas por la máxima dirección de la empresa y son de esa
Organización en particular. Por lo tanto, la definición de la competencia puede diferir
entre empresas.
➢ La evaluación de la competencia es en base a conductas observables (hechos reales
del pasado).
➢ La entrevista por competencias la puede realizar una persona entrenada que puede
ser o no ser psicólogo.

4.6. Relación entre Análisis de Puestos y Gestión por Competencias

En el momento de redactar la descripción de puestos se deben relevar las competencias

involucradas para esa posición. Mencionar el nombre de la competencia y si esta tuviese

21
alguna particularidad por área o posición, será necesario – además – incluir una breve
descripción de esta.15

4.7. Pasos para implementar un Sistema de Gestión por Competencias

1. Definir visión (hacia dónde vamos) y misión (qué hacemos)

2. Definir competencias por la máxima dirección de la organización.
3. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
4. Validación de las competencias.
5. Diseño de los procesos de RRHH por competencias: Selección de personal; Evaluaciones
de potencial; Planes de Carrera y de Sucesión; Planes de Jóvenes Profesionales;
Capacitación y Entrenamiento; Evaluaciones de Desempeño; Compensaciones (sistemas
de remuneración variable).

15 ANSORENA CAO, Álvaro de. (1996). 15 Pasos para la selección de personal con éxito. Métodos e
Instrumentos. Barcelona. Ed. Paidós.

22
 SEGUNDA PARTE

1. El Assessment Center (AC)

Reconociendo la gran importancia que tiene para las empresas la variable tiempo, en
particular cuando se trata de un proceso de selección numeroso, se vuelve vital conocer y
administrar las herramientas existentes no solo que sean eficientes en términos de calidad
sino también que sean eficaces a la hora de optimizar los tiempos.

Dado que normalmente son procesos masivos de selección, a veces resulta demasiado
tedioso (y poco económico) una evaluación completa de forma individual; sobre todo, al
comienzo del proceso.

El Assessment Center o Entrevista Interactiva Grupal (EIG) es una herramienta de

evaluación diseñada especialmente para medir de forma grupal comportamientos o
competencias de los postulantes preseleccionados para desempeñarse en un determinado
puesto.

Evalúa a los candidatos en el aquí y ahora, se ocupa de observar el desempeño de los

postulantes ante las circunstancias que se les presentan y permite proyectar o predecir su
posible rendimiento ante exigencias futuras.

1.1. Principales características

El AC utiliza ejercicios lúdicos de simulación, discusiones de casos, juegos de roles, entre

otras actividades, en las que se reproducen las tareas propias del puesto a cubrir.

Es indispensable durante el proceso el registro minucioso y la ponderación de los

comportamientos de los participantes en interacción con otros, mediante la técnica de la
observación directa.

El número estipulado de participantes de la Técnica del AC es entre 6 y 12, idealmente 8

(ocho). Cada AC es diferente de otro, ya que debemos “construirlo” en función de las tareas y
características del puesto a cubrir y de la cantidad de postulantes.

Se sugiere 1 evaluador por cada 3 ó 4 participantes, y además de profesionales

especializados en la implementación de este tipo de procesos, se requiere la participación del
personal de la Línea Jerárquica vinculado al puesto a cubrir, es decir su potencial
Jefe/Supervisor.

La duración de un AC puede ir desde un encuentro de 2 horas hasta una actividad

programada de 1 semana. El tiempo estará determinado por varios aspectos:

1. El nivel para el cual se va a diseñar el método y su importancia estratégica para la

empresa
2. La naturaleza y complejidad de la función

23
 3. El tiempo disponible de los candidatos y evaluadores

El AC puede ser utilizado como:

● Método de selección y evaluación de postulantes. (Ingreso)

● Método de evaluación de potencial (Promociones y cuadros de reemplazos)
● Dispositivo en actividades de capacitación
● Dispositivo de intervención organizacional (Diagnóstico y resolución de conflictos)

Además de la ventaja en ahorro de tiempo y recursos, el AC permite predecir el futuro

comportamiento del candidato en el puesto de trabajo, por medio de diferentes ejercicios
o pruebas que animan y estimulan las conductas de los participantes, pudiendo poner en juego
y manifestar a la vista del observador, sus habilidades concretas.

Permite al entrevistador ver cómo el postulante se desenvuelve en situaciones que

deberá enfrentar en el día a día en su puesto de trabajo y además, podrá evaluar el potencial
para poder hacer un buen desarrollo de carrera en la compañía. Es la manera más práctica y
concreta de detectar fortalezas y debilidades de los postulantes e identificar sus necesidades
de capacitación y entrenamiento.

Permite evaluar a varios candidatos en forma grupal, en un lapso relativamente breve,

exponiéndolos a todos ellos ante una situación idéntica, con las mismas posibilidades y dentro
de un marco de tiempo controlado y preciso.

Facilita identificar competencias (comportamientos, actitudes y el estilo particular de

trabajo de cada postulante) porque las conductas son observadas en forma precisa en la
misma medida en que realiza la tarea.

Brinda información clara sobre las destrezas de los diferentes candidatos porque estos las
pueden demostrar en acción.

Por lo general, participa la línea o los directivos de las áreas involucradas para observar
y evaluar el rendimiento de los postulantes y cómo interactúan entre sí en todas las etapas del
proceso.

A través de los ejercicios se evalúa la habilidad de los participantes de comunicarse,

resolver problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc; y a través
de los distintos modos de participación los moderadores podrán llegar a conclusiones tales
como “es concreto”, “es racional”, “no tiene miedo de preguntar”, “sugiere”, “sabe delegar”, etc.

24
1.2. Ventajas y Desventajas16

1.3. Pasos del Proceso de AC

1. Identificación del objetivo: Ingreso, Promoción, Capacitación, etc.

2. Identificación de las características del puesto y definición de las competencias
conductuales relevantes para la compañía.
3. Diseño de los ejercicios de simulación o técnicas de evaluación
4. Preparación de los evaluadores: entrenarlos en habilidades básicas: Observación
Directa; Anotación; Categorización / Clasificación; Evaluación.
5. Desarrollo del Assessment Center.
6. Análisis y Evaluación del proceso
7. Decisión grupal del equipo de evaluadores
8. Devolución a los candidatos

16 Figura 5: Ventajas y Desventajas del Assessment Center. Autoría Propia. (2017). Mendoza, Argentina.

25
1.4. Técnicas del AC

La Técnica de Evaluación por excelencia del AC son las Pruebas Situacionales o

Ejercicios de Simulación en los cuales se pone a los postulantes en situaciones de trabajo
similares a las que ellos deberán resolver en el puesto para el cual son seleccionados.
Reproduce el comportamiento real del candidato en el puesto de trabajo.

Ejemplos: Juegos de negocios, Discusión en grupo, Ejercicios de análisis, Ejercicios de

presentación, Entrevistas simuladas.

El AC está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos utilizados en
el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo con las habilidades o
aptitudes a evaluar, por lo tanto, conviene manejar más de una técnica. A continuación,
presentamos las más usadas:

• Presentación o Romper Hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes
se relajen y actúen de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o
actividades en donde cada participante se presenta a sí mismo.

• Resolución o Análisis de Casos: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad,

que puede o no ser conflictiva, relacionada con alguna situación laboral o no, que ellos deberán
resolver de acuerdo a determinadas consignas. Una vez que el grupo ha solucionado el tema
o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un representante, cuente
a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han resuelto y a qué conclusiones han
llegado.

• Role Playing: El candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación que
plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.

• Ejercicios Técnicos escritos o con PC: Puede plantearse la redacción de un informe a

partir de datos como si fuera un “caso”. Por lo general estas actividades son individuales.

1.5 Ejemplos de Técnicas de AC

1.5.1 “NAUFRAGIO”

Situación:

Un barco navegaba en alta mar cuando repentinamente la nave es embestida por un

témpano, el cual no fue advertido por la tripulación debido a cierto estado de festejo
embriagante que dominaba la situación. Lamentablemente había pocos botes para
asistir a todos los pasajeros y para peor de males, éstos sólo podían llevar una sola
persona en su interior. De este modo, al llegar el último bote, se debía decidir quién de
los pasajeros restantes se salvaría. Cada uno de ellos tenía una profesión y se decidió

26
que ese sería el criterio que dirimiera la cuestión. De este modo, debían acordar por
consenso quién de ellos era el que debía sobrevivir.

Consiga: Usted es uno de los náufragos y tiene una profesión (previamente asignada
por sorteo) Deberá preparar un argumento para convencer al resto acerca de por qué,
en función a su profesión, debería salvarse. Cada participante expondrá su
argumentación de sobrevivencia, luego de lo cual podrán contra-argumentarse entre sí
para lograr persuadir a los demás de su posición y lograr que lo elijan como
sobreviviente. Luego de las argumentaciones se votará, cuál es, a juicio de cada uno,
el que deberá salvarse. No se permite el “auto-voto”.

1.5.2. “SUPERVIVENCIA”

Situación:

Usted y sus compañeros han sobrevivido a la caída de una avioneta. Tanto el piloto y el
copiloto murieron en el accidente. Es a mediados de enero, y se encuentra en el norte
de Canadá. La temperatura diaria es de 25 grados bajo cero, y la temperatura nocturna
es de 40 grados bajo cero. Hay nieve en el suelo, y el paisaje es boscoso con varios
arroyos que cruzan la zona. El pueblo más cercano está a 20 kilómetros de distancia.
Todos ustedes están vestidos con ropa de ciudad adecuada para una reunión de
negocios. Su grupo de sobrevivientes lograron rescatar los siguientes elementos:

Una bola de lana de acero

Una pequeña hacha
Una pistola calibre .45 cargada
Lata de manteca
Periódicos (uno por persona)
Encendedor de cigarrillos (sin líquido)
Extra camisa y pantalones para cada sobreviviente
20 x 20 metros de tela de alta resistencia
Un mapa de aire seccional de plástico
Un cuarto de prueba de whisky 100
Una brújula
Barras de chocolate de tamaño familiar (una por persona)

Consigna: Su tarea como grupo es armar una lista de los 12 elementos en orden de
importancia para su supervivencia. Deben además listar los usos para cada uno. Usted
debe llegar a un acuerdo como grupo.

1.5.3. “ERROR AJENO”

Situación:

Usted y su equipo de trabajo realizaron un proyecto y uno de los participantes del equipo,
cuya parte era muy representativa para el resultado final, cometió un grave error. La
presentación preliminar ya fue realizada ante las autoridades de la empresa y pasó
inadvertida. Usted lo descubre 2 horas antes de la presentación ante el cliente Nº 1 de
la empresa.

27
Consigna: Los participantes debatirán en forma grupal y deberán llegar a una sola
conclusión en referencia a: qué harían y cómo implementarían esas acciones. ¿Cómo lo
resolverán?

1.5.4. “FRASES INCOMPLETAS……”

Consigna: Complete las frases con opiniones o reflexiones con las que se siente más
identificado/a.

LA GENTE DEBERÍA_____________________________________________

LA GENTE NO DEBERÍA __________________________________________

ME GUSTARÍA SER RECORDADO COMO ALGUIEN QUE _________________

MI MAYOR MÉRITO FUE __________________________________________

ME SIENTO FRUSTRADO CUANDO _________________________________

ME GUSTARÍA TENER UN TRABAJO QUE ____________________________

ME SIENTO INCÓMODO CUANDO __________________________________

ME GUSTARÍA TENER UN JEFE QUE ________________________________

ME CARACTERIZO POR SER ______________________________________

ALGO QUE ME GUSTARÍA CAMBIAR DE MI ES ________________________

EN MI TIEMPO LIBRE _____________________________________________

UNA DE MIS FORTALEZAS ES ______________________________________

28
 TERCERA PARTE

Cuestionario para Entrevistas de Selección por Competencias17

1. Cuénteme 2 logros en su experiencia laboral. ASERTIVIDAD, POTENCIAL DE ÉXITO,

EXPERIENCIA ANTERIOR

2. Elija un día típico de su último (o actual) trabajo y cuénteme cronológicamente qué hizo.
Desde que ingresó hasta que se retiró ese día. Hable sobre ese día en particular.
EXPERIENCIA ANTERIOR, PLANIFICACIÓN

3. Descríbame su conducta laboral habitual ¿Qué la caracteriza?. CONDUCTA LABORAL

4. Piense en una persona problemática de su empresa, con la que le tocó tratar, y cómo
manejó la situación. CAPACIDAD DE PERSUASIÓN, NEGOCIACIÓN

5. Describa una situación que justifique romper con las políticas o procedimientos de la
empresa. DISCIPLINA, ASUNCIÓN DE RIESGOS

6. Dígame una decisión suya importante en su trabajo, que lo enorgullezca. ACTITUD

COMERCIAL

7. ¿Qué fue lo más difícil de realizar en su experiencia laboral? Deme un ejemplo.

EXPERIENCIA ANTERIOR

8. Cuénteme un error suyo que haya afectado a un tercero, en el ámbito laboral ¿Qué hizo
posteriormente al error? PERSONALIDAD, RESPONSABILIDAD

9. En cuanto a su manera de trabajar ¿en qué tendría que mejorar? RESPONSABILIDAD,

DISCIPLINA

10. Cuénteme de una decisión que tomó y no tuvo éxito ¿cómo hizo para comunicárselo a su
jefe directo? PERSONALIDAD, DISCIPLINA, ACTITUD COMERCIAL

11. Dígame una decisión difícil que haya tomado, y que ninguna política cubría. DISCIPLINA,
ACTITUD COMERCIAL, ASUNCIÓN DE RIESGO

12. ¿Qué obstáculos superó en su experiencia laboral; cómo lo hizo? PLANIFICACIÓN,

LIDERAZGO

13. Piense alguna vez que no pudo superarlo, ¿a qué se debió?. RESPONSABILIDAD

14. Refiera alguna ocasión en su trabajo, en que silenció algo que debió haber mencionado
¿Qué consecuencias siguieron? DISCIPLINA, ACTITUD COMERCIAL, RESPONSABILIDAD

17 FARJI, VÍCTOR. (2012). Manual Didáctico de Selección por Competencias. Santiago de Chile.

29
 15. Cuénteme acerca de alguna experiencia en su trabajo en la que enfrentó problemas o
tensiones en donde se pusieron a prueba sus capacidades de adaptación. FLEXIBILIDAD,
SENTIDO DE SERVICIO

16. Alguna vez en su trabajo que tuvo que utilizar sus aptitudes de comunicación a fin de que
le entiendan lo que pensaba o sentía, y actuarán en consecuencia. COMUNICACION,
LIDERAZGO

17. Cuénteme de alguna ocasión donde tuvo que conseguir información para resolver un
problema; qué hizo para conseguir esa información. ACTITUD COMERCIAL, INICIATIVA

18. Deme un ejemplo de una meta importante que usted haya trazado en el pasado y
cuénteme sobre su éxito en alcanzarla, de qué forma lo consiguió. DISCIPLINA,
PLANIFICACIÓN, LOGRO, TENACIDAD

19. Deme un ejemplo de alguna ocasión en la que tuvo que pasar más allá de sus
responsabilidades para cumplir un trabajo o tarea difícil. INICIATIVA, SENTIDO DE
SERVICIO, DISCIPLINA

20. Describa una situación en la que usted logró entender efectivamente a otra persona y
dirigir sus propias acciones para satisfacer las necesidades de esa personal. ACTITUD
COMERCIAL, SENTIDO DE SERVICIO, FLEXIBILIDAD

21. Específicamente, cuénteme qué hizo en su más reciente trabajo para lograr eficiencia en
su organización y planeación. ORGANIZACIÓN. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

22. Cuénteme de algún problema que usted haya enfrentado en su trabajo y qué hizo para
resolverlo. INNOVACIÓN, TENACIDAD, ACTITUD COMERCIAL

23. Describa alguna ocasión en la que tuvo que modificar sus acciones a fin de responder a
las necesidades de otra persona. SENTIDO DE SERVICIO AL CLIENTE

24. Específicamente, qué hizo usted en su trabajo anterior para contribuir a la creación de un
ambiente de equipo. TRABAJO EN EQUIPO

25. Deme un ejemplo de alguna ocasión en donde tuvo un trabajo excesivo, cómo se organizó,
cómo hizo para lograrlo. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

26. Cuénteme de alguna política de su trabajo con la cual no estaba de acuerdo, ¿por qué
razón y qué hizo? INICIATIVA, DISCIPLINA

27. Cuénteme cómo actuó cuando tuvo que hacer algo que lo aburría. PERSONALIDAD,
ADMINISTRACION DEL TIEMPO, INICIATIVA

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 BIBLIOGRAFÍA GENERAL

➢ ALBAJARI, VERONICA Y MAMES, SERGIO. (2006) La Evaluación Psicológica en

Selección de Personal. Bs. As. Ed. Paidós.
➢ ALLES, MARTHA. (2004) Diccionario de Comportamientos, Gestión por
Competencias. Bs. As. Ed. Granica.
➢ ALLES, MARTHA. (2006) Selección por Competencias. Ed. Granica, Bs. As.
➢ ANSORENA CAO, Álvaro. (1996) 15 Pasos para la selección de personal con éxito.
Métodos e Instrumentos. Ed. Paidós. Barcelona.
➢ CELENER, G. Y OTROS. (2006) Técnicas proyectivas. Tomo II. Bs. As. Ed. Lugar.
➢ CIMO, CARINA NOELIA. (2017) Pasos del Proceso de Selección. Interpretación
Subjetiva vs. Hechos Observables. Concepto de Competencia. Preguntas Simples vs.
Preguntar por Competencias. [Gráficos].
➢ FARJI, VÍCTOR. (2012) Manual Didáctico de Selección por Competencias. Santiago
de Chile.
➢ LÉVY – LOBOYER, CLAUDE. (2000) Gestión de las Competencias. Barcelona. Ed.
Gestión.
➢ MEJIAS, CRISTINA. (2009) Apuntes: Diplomado en Recursos Humanos. Modulo 1:
Relación empresa-personas. Estrategias y herramientas. Mendoza, Argentina.
Fundación Universitas.
➢ OROFINO, Ángela. (2000) Documento de Cátedra: Análisis de Puestos. Mendoza,
Argentina. Facultad de Psicología; Universidad del Aconcagua.
➢ OROFINO, A. (1986) Fase psicológica del proceso de selección de personal. Serie
cuadernos Sección Administración N°84. F.C.E.-U.N.C.
➢ RICHINO, Susana VICTORIA. (1996) Selección de Personal, Ed. Paidós.
➢ ROBBINS, Stephen P. (1999) Comportamiento Organizacional. México. Ed. Prentice
Hall.
➢ SPENCER, L.M. Y SPENCER, S.M. (1993) Competence at Work; New York. Ed. John
Wiley and Sons.

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