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Gestión con Valores para el resultado

Modelo de operación por procesos

Uno de los pilares de los modelos de gestión de calidad es el trabajo por procesos.
De acuerdo con la Carta Iberoamericana de la Calidad (CLAD: 2008), la adopción
de una gestión por procesos permite la mejora de las actividades de la
administración pública orientada al servicio público y para resultados.

A partir de la definición de proceso dada en el MIPG como la secuencia ordenada

de actividades interrelacionadas para crear valor, la entidad define sus procesos y
los gestiona. El ciudadano es el eje fundamental de la gestión pública (CLAD:
2008). Los procesos se pueden clasificar en estratégicos, misionales, de apoyo y
de evaluación, lo que permitirá la adecuada gestión y prestación del servicio de la
organización. En este punto, los aspectos mínimos que una entidad debe tener en
cuenta para trabajar por procesos son los siguientes:

La gestión por procesos implica repensar la entidad para que funcione enfocada en
procesos. Esto implica su identificación, mapeo, caracterización, documentación,
determinación de los controles e implementación de las mediciones.

Este trabajo debe hacerse con la participación, en lo posible, de un equipo

interdisciplinario, donde por lo menos estén presentes: El Jefe de Planeación, el
Jefe de la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces y los jefes de las
áreas. Todo lo que se defina relacionado con la gestión de procesos, debe ser
aprobado en el Comité Institucional de Gestión y Desempeño.

Generalidades:

Antes de entrar a caracterizar un proceso es necesario tener claros los siguientes

conceptos:

Proceso: es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que

transforman elementos de entrada en elementos de salida aportando valor
añadido para el cliente o usuario. Los recursos pueden incluir: personal,
finanzas, instalaciones, equipos técnicos, métodos, etc. El propósito que ha de
tener todo proceso es ofrecer al cliente / usuario un servicio correcto que cubra

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sus necesidades, que satisfaga sus expectativas, con el mayor grado de

rendimiento en coste, servicio y calidad.
Procedimiento: es la forma específica de llevar a término un proceso o una
parte del mismo. Los resultados deseados en los procesos dependen de los
recursos, la habilidad y motivación del personal involucrado en el mismo,
mientras los procedimientos son sólo una serie de instrucciones elaboradas
para que las siga una persona o conjunto de personas.
Mapa de Procesos: mapa de procesos mapa de procesos es un diagrama
de valor; un inventario gráfico de los procesos de una organización.

Se propone para la estructuración del Modelo de Operación por Procesos, los

siguientes pasos:

PASOS No. 1
ANÁLISIS DE LA MISIÓN Y VISIÓN

PROPOSITO:
Análisis de la Misión y la Visión de la entidad

RUTA EXPERIENCIAL

Para este paso, resulta útil, retomar algunos elementos definidos en la Dimensión de
Direccionamiento estratégico, tales como el análisis de contexto, la caracterización

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de los grupos de valor y sus necesidades y, la priorización de esas necesidades y
su despliegue en las características de calidad de los productos y servicios.
Adicionalmente, la entidad debe hacer un análisis de los requisitos normativos
desde su constitución hasta los planes de desarrollo, donde se detallan todas las
obligaciones misionales que está cumpliendo y que no está cumpliendo la entidad.

Con base en los anteriores análisis, se determinan los procesos para dar
cumplimiento a la misionalidad.

Unas orientaciones para dar forma a la definición de Misión sería intentar

contestar a las siguientes preguntas, referidas al Servicio/Unidad:

Mandato constitucional
Normas que regulan la entidad
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Quiénes son nuestros grupos de valor o grupos de interés?
¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuál es la medida de cumplimiento?
(objetivos y metas institucionales)

1 Entenderemos por “necesidades” aquellos servicios que son requeridos, por los clientes/usuarios, al
Servicio o Unidad. Entenderemos por “expectativas” las características o prestaciones que los
clientes/usuarios esperan que tengan los servicios que son demandados al Servicio o Unidad. Las
“necesidades” de los clientes / usuarios son la razón de ser de un proceso. Los procesos claves tienen como
objetivo cubrir las necesidades de los clientes/usuarios. Las “expectativas” marcan el nivel de satisfacción de
los clientes. En función de cómo se cubran las expectativas de los clientes/usuarios se obtendrá un mayor o
menor grado de satisfacción de los mismos. El Servicio/Unidad debe centrar sus esfuerzos en cubrir las
necesidades de los clientes/usuarios alcanzando el mayor grado de satisfacción posible.

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Pasos no. 2
Identificar los productos o servicios que entrega la entidad

PROPOSITO:
Identificar los productos o servicios que entrega la entidad, dando cumplimiento a
los requisitos (de los grupos de valor, del contexto y normativos). Estos productos
o servicios son los salidas finales que llegan a los grupos de valor.

RUTA EXPERIENCIAL

Comúnmente, se acostumbran identificar unos procesos macros que generan un

listado de los resultados que entrega la entidad, para el caso de las Alcaldías
Municipales por ejemplo se pueden identificar:

Gestión de la salud,
gestión de la vivienda,
gestión de la infraestructura,
gestión educativa,
gestión de la movilidad,
gestión cultural, deportiva y recreativa,
gestión de lo ambiental,
gestión de la seguridad y convivencia ciudadana
articuladas con procesos transversales como atención ciudadana y gestión
social.

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Pasos no. 3
Identificar por cada producto o servicio su ciclo de proceso

PROPOSITO:
Identificar el ciclo de proceso, es decir las etapas consecutivas e interrelacionadas
de ese producto o servicio, desde la adquisición de insumos hasta su disposición
final.

RUTA EXPERIENCIAL

Una manera práctica de desarrollar esto es con el siguiente esquema, donde se

presenta una numeración consecutiva que debe ser pensada en ese orden para
asegurar la mejor caracterización del proceso.

1. Definir el proceso: Se da un nombre corto pero descriptivo, que declare

una acción y que cubra todas las actividades del proceso. Ej, Gestión de
subsidios de vivienda…. Este proceso inicia con la definición de la meta de
subsidios de vivienda definida en el plan estratégico y que apunta al
objetivo de “Aumentar durante 2018 en 10% las familias propietarias de
vivienda, a través de la asignación de subsidios de vivienda” y termina con
el acto administrativo que adjudica el subsidio de vivienda.

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2. Identificar las salidas del proceso: Estas salidas son las que realmente
está generando el proceso, no las ideales o las que va a generar en el
futuro. Ej. Acto administrativo de adjudicación de subsidios para vivienda
nueva; para construcción en sitio propio; para mejoramiento de vivienda.

3. Identificar clientes de las salidas: Por cada salida debe existir por lo menos
un cliente, o sea quien recibe la salida entidad. En el ejemplo quedaría para
cada modalidad de subsidio el usuario, FONVIVIENDA, entes del convenio
(Caja de compensación), gestión financiera, planeación, comunicaciones.

4. Identificar las características de las salidas: Con base a los

requerimientos de los clientes se determinan las características de las
salidas, las cuales deben ser específicas y cuantitativas. Para el caso,
cuando la salida llega al grupo de valor, se aprecia la utilidad del ejercicio
de despliegue de la función de la calidad, donde las necesidades se
interpretan como requerimientos y se traducen en características de los
productos y servicios y que generó (con el supuesto análisis de contexto y
la supuesta encuesta con los grupos de valor) que la necesidad -
requerimiento del cliente más importante es: “que permitan cualquier tipo de
mejoras de vivienda para esta modalidad - LAS MEJORAS DEBEN SER
PERSONALIZADAS A LAS NECESIDADES DEL POSTULANTE AL
SUBSIDIO”. En este punto se pueden determinar las oportunidades de
mejora inmediatas que debe abordar la alcaldía con respecto a los
requisitos que no se están cumpliendo o que no se estén midiendo.

5. Identificar las entradas: El análisis de las 6M (Materiales, Métodos, Mano

de obra, Materia prima, Maquina, Mediciones) permite determinar con
precisión las entradas. Para el ejemplo que se trae podrían ser:
Postulaciones para el subsidio de vivienda, convenio de aportes de
subsidios, convenio de fondos, presupuesto, …

6. Identificar los proveedores de las entradas: Para cada proveedor debe

existir al menos una entrada. En el ejemplo: Postulaciones para el subsidio
de vivienda – ciudadanos; convenio de aportes de subsidios con la caja de

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compensación - Contratación, convenio de fondos con FONVIVIENDA -

Contratación; presupuesto – Gestión financiera.
7. Identificar requerimientos del proceso a las entradas: Deben ser
específicos y cuantitativos. Por ejemplo, el proceso requiere 100 aportes de
subsidio de la caja de compensación para vivienda nueva por valor de 200
millones de pesos; también requiere que exista partida presupuestal por 3
mil millones de pesos para construcción de vivienda nueva para 60 familias.

PASOS No.4
Asignar los responsables de los procesos.

PROPOSITO:
La asignación de un responsable por proceso busca que este lidere los demás
pasos en la gestión por procesos y que responda por los objetivos y metas que el
mismo ayuda a construir.

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PASOS No.5
Definir el objetivo de cada proceso.

RUTA EXPERIENCIAL

Para cada proceso finalmente establecido en el mapa de procesos, se define un

objetivo que debería estar bajo los siguientes parámetros: Específico (que esté
bien definido y que apunte a lo que se pretende lograr con las salidas de ese
proceso), Medible (que se puede parametrizar para medirlo de forma cuantitativa o
cualitativa) y Realista (que es ambicioso pero alcanzable, no una ilusión),
Relevante (que esté alineado con el propósito institucional).

Así el objetivo para el proceso de gestión de subsidios de vivienda podría ser:

“Adjudicar subsidios de vivienda en las modalidades de vivienda nueva,
construcción en lote propio y mejoramiento de vivienda”.

El objetivo es específico: Adjudicar subsidios de vivienda en las modalidades de vivienda

nueva, construcción en lote propio y mejoramiento de vivienda; medible: subidios

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adjudicados por cada modalidad y montos definidos en el plan de acción; Realista:

Obedece a las metas estratégicas dadas en el plan estratégico de la entidad;
Relevante: Está directamente apuntando al cumplimiento del propósito institucional.

PASOS No.6
Definir las actividades de cada proceso

En cada proceso es necesario definir las actividades que lo hacen posible. Existen
diversas metodologías para diseñar y modelar un proceso, por lo que cada entidad
define cual utilizar. De manera práctica se sugiere trabajar con el equipo en los
siguientes pasos:

Identificar las salidas de cada proceso.

En un tablero borrable y de forma inversa (desde el fin del proceso hacia
atrás) se colocan los bloques o cajones que simbolizan cada actividad que
tuvo que haberse cumplido para ir logrando la salida o la última actividad. Se
colocan las interacciones con flechas dibujadas indicando claramente el
sentido de la misma.
Revisar el conjunto de actividades y sus relaciones identificando en cada
actividad si existe un valor agregado para el proceso. Para las actividades
que se determinen que no agregan valor pero que se están ejecutando
deben pasarse a una fase de revisión normativa para ver su pertinencia.
Cuando la actividad no agrega valor y tampoco tiene soporte normativo legal
debería eliminarse.
Con las actividades depuradas se identifica para cada una de ellas los
controles presentes o necesarios para el proceso. Se realiza una revisión de
cada control para determinar si es adecuado para dicha actividad, lo cual
puede generar una modificación del control, su eliminación o su aceptación
como está actualmente.
Definir qué tipo de documentación va a soportar a ese proceso.

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PASOS No.7
Documentación de procesos

La documentación de los procesos debe ser ágil y dinámica para que contribuya
con el aprendizaje organizacional. Para esto se recomienda que se apruebe la
documentación en bloque con un acto administrativo y se establezca dentro del
mismo que cada cambio documental de un proceso es responsabilidad del líder
del proceso quien debe aprobar dicho cambio.

Cada entidad debe definir el tamaño o la estructura de su documentación, la cual

depende de factores como: La estructura organizacional; la planta de personal; la
cantidad de sedes; la complejidad de la entidad; la competencia del personal.

Los documentos deben ser adecuados a la naturaleza del proceso y es válido

utilizar los avances tecnológicos para documentar los procesos.

El primer documento necesario es la caracterización de los procesos, la cual

permite, junto al mapa de los procesos, visualizar la entidad de manera global y
resalta la importancia del proceso.

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