UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

TRABAJO FINAL

TRABAJO GRUPAL GRUPO A

EMPRESA ALICORP SA

CURSO:

PROCESOS PARA INGENIERÍA

DOCENTE:

MENDOZA PINAZO, LEONIDAS ALBERTO

INTEGRANTES:

- Núñez Yanyachy, Claudia Samantha (LIDER DE GRUPO)

- Huahuasonco Taza , Erick Giovani

- Quispe Vita, Jhossi Mary

- Barreto Taipe, Lides

- Chávez Moscoso, Celso Yohan David

AREQUIPA – PERÚ

2020
 INTRODUCCIÓN.
Siendo la Ingeniería de procesos en términos de gestión, el alma de cualquier proyecto,
agrupando saberes, conocimientos, técnicas y estrategias provenientes de distintos campos y
disciplinas, la cual tiene entre sus principales funciones la mejora de los procesos,
planteamiento de soluciones, gestión de suministro, monitorización del rendimiento, gestión de
calidad, y el desarrollo de nuevos proyectos, por mencionar algunas. Para lo cual es importante
desarrollar y elaborar ejemplos de aplicación clarificantes.
Es por ello y asumiendo los retos que conllevan la formación académica universitaria, se
elaborará definiciones y ejemplos respecto a la posible optimización de procesos llevados en la
empresa ALICORP SA para dos de sus productos de comercialización local, empresa con
presencia en 9 países de Latinoamérica desde donde exporta a diversos mercados, con 4 líneas
de negocio y más de 150 marcas propias. Para lo cual se establecerán los siguientes objetivos
específicos.
-Elaborar definiciones acerca de la Ingeniería del Procesos.
-Identificar a la Empresa ALICORP SA, según su enfoque y organigrama establecido.
-Identificar procesos llevados a cabo por la empresa ALICORP SA para formular posibles
optimizaciones en la elaboración de hojuelas de maca - quinua y mayonesa.
-Elaborar gráficos para dichos proceso optimizados.
 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1. Definición de Sistema
Un sistema es un conjunto de partes que están interrelacionados y que poseen un objetivo
en común.
1.2. Definición de procesos.
Los procesos son definidos como una secuencia de actividades que trasforman una
entrada o insumo (una solicitud de un bien o servicio o ambos) en una salida (la entrega
del bien o servicio o ambos), añadiéndole un valor en cada etapa de la cadena (mejores
condiciones de calidad/precio, rapidez, facilidad, comodidad, entre otros).”
1.3. Transición del enfoque funcional al enfoque de la gestión por procesos orientada a
resultados.
Usualmente vemos a la entidad de manera funcional, es decir de forma vertical, donde
prevalece la línea de mando y la jerarquía, pero otra forma de verla es a través del
enfoque por procesos orientada a resultados, que nos muestra una visión horizontal de la
entidad, donde los límites entre los diferentes órganos, unidades orgánicas, áreas,
jefaturas o gerencias dejan de existir. Esto ayuda a entender el real funcionamiento de las
entidades.

1.4. Diferencias entre el enfoque funcional (Vertical), y la gestión por procesos orientada a los
resultados (horizontal) (4 diferencias)
Énfasis en el bien y servicio (producto) Énfasis en el Ciudadano o destinatario delos
bienes y servicios
¿Quién cometió el error? ¿Por qué ocurrió el error?
Controlar a los servidores Desarrollar competencias de los
servidores Sólo busca hacer el trabajo Busca hacer un trabajo eficaz
1.5. Descripción de los tipos de procesos (3) y describa la manera en la que se articulan.
 Los Procesos denominados operativos o misionales son los que incorporan los
requisitos y necesidades del ciudadano o destinatario de los bienes y servicios, y son
encargados de lograr la satisfacción del mismo, estos procesos tienen que agregar
valor, concepto relacionado a la cadena de valor

-1-
  En relación a los procesos estratégicos, la entidad debe crear los mecanismos que
permitan monitorear y evaluar el desempeño de cada proceso de la entidad.
 Los Procesos de apoyo o soporte son los que realizan actividades necesarias para el
buen funcionamiento de los procesos operativos o misionales.
Articulación entre los tipos de procesos: Los procesos estratégicos definen la orientación
hacia donde deben operar los procesos operativos o misionales, de acuerdo con la cadena
de valor de la entidad, los cuales necesitan a los procesos de apoyo o soporte para cumplir
con sus objetivos.
1.6. Indicadores de gestión
Un indicador de gestión es una medida asociada a una característica del resultado, del
bien y servicio, del proceso y del uso de los recursos; que permite a través de su medición
en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar
periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos
planificados.
1.7. Características de los indicadores de Gestión. (4 características)
 Oportunos: deben permitir obtener información de forma adecuada y oportuna,
medir con un grado aceptable de precisión los resultados alcanzados y los desfases
con respecto a los objetivos propuestos, que permitan la toma de decisiones para
corregir y reorientar la gestión antes de que las consecuencias afecten
significativamente los resultados o estos sean irreversibles.
 Excluyentes: cada indicador evalúa un aspecto específico único de la realidad, una
dimensión particular de la gestión. Si bien la realidad en la que se actúa es
multidimensional, un indicador puede considerar alguna de tales dimensiones
(económica, social, cultural, política u otras), pero no puede abarcarlas todas.
 Prácticos: que sean de fácil recolección y procesamiento.
 Claros: ser comprensible, tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo
estudien o lo tomen como referencia. Un indicador complejo o de difícil
interpretación que solo lo entienden quienes lo construyen debe ser replanteado.
1.8. Meta y brecha
Meta: valor que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado.
Su definición es importante porque debe significar un reto para los dueños de los
procesos, pero al mismo tiempo deben ser realizables.
Es ideal que se tenga una línea base o datos históricos para su definición, sin embargo
también se pueden fijar con base a comparaciones con otras organizaciones
(benchmarking), estadísticas nacionales o simplemente estimando su valor. Hay que tener
en cuenta que la medición suele ser repetitiva, por lo que en el siguiente periodo ya
tenemos un dato sobre el cual definirla.

-2-
 Brecha: es lo existente entre lo real y lo planificado.
1.9. Defina el término de “Agregar Valor” (cadena de valor)
Cada tarea, actividad, proceso que desarrollamos debe incrementar el valor del bien y
servicio que estamos elaborando o desarrollando.
Por lo tanto, todos los procesos tienen que necesariamente agregar valor para ser
considerados como tales.

1.10. En qué consiste el triple rol de los procesos.

Todos los procesos cumplen un triple rol, para entenderlo hay que tener en cuenta que
normalmente las entradas de un proceso son el resultado de otro proceso o que las salidas
del mismo son las entradas de otro proceso. Una excepción son los procesos que están al
inicio o al final de la cadena de valor ya que estos interactúan directamente con los
proveedores externos o con los ciudadanos o destinatarios de los bienes y servicios.

Tal como se puede apreciar en el siguiente gráfico, cada proceso tiene un triple rol,
porque en algún momento está a la espera que el proceso anterior le proporcione los
insumos para que pueda realizar su labor, en ese momento podemos decir que el proceso
se encuentra en su rol de cliente interno; en un segundo momento él mismo transforma lo
que recibió, agregando valor, este es su rol de transformador; para en un tercer momento
enviar su resultado al siguiente proceso convirtiéndose de esta manera en un proveedor
interno.

-3-
 Esto obliga a que al interior de las entidades y en algunos casos entre entidades exista una
permanente coordinación y comunicación entre los procesos, a fin que los requerimientos
del cliente interno sean debidamente entendidos y atendidos por el proveedor interno, si
logramos que cada proveedor o cliente interno estén debidamente coordinados vamos a
lograr que el ciudadano o destinatario de los bienes y servicios se encuentre satisfecho
con el bien y servicio recibido.
1.11. Niveles de proceso
Metodología define tres niveles de procesos: Proceso de Nivel 0; Proceso de nivel 1 y
Proceso de nivel 2; sin perjuicio de ello las entidades de la administración pública pueden
definir mayores niveles de desagregación de sus procesos de acuerdo a su complejidad
(Procesos de nivel 3, 4,…, n).
Un proceso puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir
otros procesos que deban ser incluidos en su función. La desagregación de los procesos
de una entidad depende de la complejidad de ésta, por lo que los procesos pueden tener
distintos niveles. En la presente metodología se utilizará la denominación “Proceso de
nivel N”, como se detalla a continuación:
 Proceso de Nivel 0
Grupo de procesos unidos por especialidad, es el nivel más agregado. Se le conoce
también como Macroproceso.
 Proceso de Nivel 1
Primer nivel de desagregación de un Proceso de Nivel 0.
 Proceso de Nivel 2
Segundo nivel de desagregación de un Proceso de Nivel
0. Proceso de Nivel N

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 Último nivel de desagregación de un Proceso de Nivel 0
 Actividad
Conjunto de tareas afines y coordinadas requeridas para lograr un resultado, los
cuales normalmente se desarrollan dentro de un Proceso de nivel N.
 Tarea
Pasos a seguir para la ejecución de una actividad.
De forma gráfica la desagregación de los procesos se observa a continuación:

1.12. Beneficio del enfoque de procesos (del video)

El enfoque de procesos es una estrategia de gestión. Cuando los líderes de la organización
utilizan un enfoque basado en procesos, significa que gestionan y controlan los procesos
que componen sus organizaciones, las interacciones entre estos procesos y las entradas y
salidas que vinculan estos procesos juntos.
1.13. Misión
Función global de una entidad. La misión responde a la pregunta: ¿Qué está intentando
alcanzar la entidad? La misión puede definir quiénes son los destinatarios de los bienes y
servicios a ser atendidos, las competencias esenciales o la tecnología utilizada.
Declaración que describe el propósito o razón de ser de una entidad.
1.14. Visión
Estado futuro deseado de la entidad. La visión describe hacia dónde la entidad está
orientada, lo que intenta ser o cómo desea ser percibida en el futuro.

1.15. Actividad
Tarea o conjunto de tareas necesarias para realizar un proceso.

-5-
1.16. Tarea
Pasos a seguir para la ejecución de una actividad.
1.17. Procedimiento
Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades
desempeñadas.
1.18. Registro
Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades
desempeñadas.
1.19. Mapa de procesos
Representación gráfica de la secuencia e interacción de los diferentes procesos que tienen
lugar en una entidad.
1.20. Empowerment.
Entrega de autoridad y responsabilidad a los trabajadores para la toma de decisiones y
ejecución de acciones, con el objeto que las decisiones se adopten lo más cerca posible
del lugar de los hechos, donde residen el conocimiento y el entendimiento relacionados
con el trabajo.
1.21. Dueño del proceso
Persona que ocupa el cargo y tiene la responsabilidad del manejo del órgano, unidad
orgánica o área, quién realiza la ejecución o desarrollo de un proceso y garantiza que el
bien y servicio sea ofrecido en las mejores condiciones al ciudadano o destinatario del
mismo. También se le conoce como dueño o propietario del proceso.

-6-
 CAPITULO II IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
2.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.
En 1956 fue un año de transición para el Perú. Ese mismo año comenzó a operar en el
puerto del Callao, como Industrias Anderson, Clayton & Co. Entonces, el corazón del
negocio se encontraba en la fabricación de aceites y grasas comestibles. En 1971, se
decidió potenciar la fabricación de aceites. Esta renovación también conllevó un cambio
de nombre: Compañía Industrial Perú Pacífico S.A. (CIPPSA). En las siguientes décadas
sortearon los estragos de un mercado golpeado por la inflación y el terrorismo. En los
noventa, el panorama empezó a mejorar, al punto de que incursionaron en otros negocios,
formulando una nueva visión de la empresa. 1995 fue un año decisivo: se fusionaron con
el Consorcio Distribuidor S.A., empresa centrada en la comercialización de productos de
consumo masivo, y con La Fabril S.A., entonces el fabricante de alimentos más
importante del Perú. Empezó a ampliar nuestras categorías de negocio, reforzando la
capacidad para enfrentar los cambios del mercado. Esta etapa se consolidó con el ingreso
en los segmentos de Harinas, Fideos y Cereales, gracias a la adquisición de Nicolini
Hermanos S.A. y Compañía Molinera del Perú S.A Tras la unificación, el 17 de febrero
de 1997 pasaron a llamarse oficialmente ALICORP SA. Con este nombre, buscan
destacar los esfuerzos de la empresa por ofrecer productos alimenticios de calidad. Hacia
mediados de 1998, se comenzó a gestar nuestra transformación comercial, con una
marcada orientación hacia la generación de valor y de bienestar para los consumidores.
Los 2000 serían testigo de la presencia en los rubros de Alimentos (con el lanzamiento de
Mayonesa Alacena) y Cuidado del Hogar (con la creación de detergente Bolívar y las
adquisiciones de marcas como Marsella). El negocio de Nutrición Animal también creció:
se amplió Nicovita Peletizado y se implementó el primer Centro de Experimentación
Acuícola en la región Tumbes. Además, concretó nuestra expansión internacional: en el
2005 llegaron a Ecuador y, en el 2008, a Argentina. Durante la presente década han
seguido llegando a nuevos mercados, como el brasileño y el chileno. En tanto, el ingreso
al mercado boliviano a través de Fino y SAO, afianzaron como una de las principales
empresas de consumo masivo de la región Andina. Han pasado mas de 63 años, y su
historia continúa escribiéndose con cada nuevo producto, cada estrategia, cada
innovación, cada persona y compañía a la que hemos aportado bienestar
2.2 TIPO DE ENFOQUE.
Es un enfoque funcional, porque cada área es responsable de sus actividades, asi mismo
unas dependen de otra lo cual hace que ellas trabajen en conjunto con un mismo propósito
el de ofrecer productos de calidad. ALICORP SA es una empresa a nivel nacional.

-7-
2.3 ORGANIGRAMA

2.4 PRINCIPALES PRODUCTOS QUE ELABORA LA EMPRESA

Es el negocio que realiza todas las operaciones requeridas para elaborar y potenciar los
productos de consumo masivo. Para la elaboración de nuestros productos contamos con
equipos de última generación, líneas automatizadas de procesos y maquinaria de
avanzada. A parte de eso también brindan soluciones como la acuicultura.
2.4.1 PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO ELABORADOS POR LA
EMPRESA

- Aceite Domestico
- Avena
- Ayudas culinarias
- Barras
- Cereales
- Congelados
- Conservas
- Cuidado de ropa
- Cuidado del hogar
- Cuidado personal
- Especializados
- Galletas
- Golosinas
- Harinas domesticas
- Instantáneos
- Margarinas domesticas
- Panetones
- Pastas
- Pre mezclas
- Salsas
- Semola

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2.5 MISION ALICORP SA.
“Transformamos mercados a través de nuestras marcas líderes, generando experiencias
extraordinarias en nuestros consumidores. Buscamos innovar constantemente para
generar valor y bienestar en la sociedad.”.
2.5.1. VALORES DE LA EMPRESA
“Somos una empresa tradicional que mantiene el respeto tanto con nuestros clientes
como con los compañeros de trabajo, proveedores y sociedad en general. Somos honestos
y responsables en todas las labores de la empresa y también personales; desarrollando
todo nuestro potencial dentro de la empresa con constancia y disciplina.”
2.6 TIPO DE PROCESO.
Tipo de Proceso
Característica
Por Proyecto Intermitente Por lotes En línea Continuo
Volumen de Bajo, pero más
1 o 2 unidades Bajo Gran volumen
Producción que intermitente
Única vez / A Única vez / A Repetitivo cada Repetitivo todos Repetitivo las
Periodicidad
pedido pedido cierto tiempo los días 24 horas del día
Liberados al
Recursos Flexibles Rígidos Rígidos
finalizar
Se puede Se puede Se puede
Stock de
No No producir por producir por producir por
Producto
adelantado adelantado adelantado

Los procesos a analizar en el presente trabajo se configuran según el proceso

Por tipo: en línea para la mayonesa, y continuo para las hojuelas de maca y quinua.

2.7 UBICACIÓN.
La EMPRESA ALICORP SA es una empresa que cuenta numerosa oficinas, plantas de
producción alrededor del país, las oficinas administrativas se localizan en la ciudad de
lima, a continuación, presentamos las locaciones donde se desarrolla los procesos
- Oficinas administrativas
- Predio Central
- Planta Molino Paita
- Planta Sidsur
- Planta Molino Arequipa
- Planta Teal
- Planta Masterbread
- Planta Molino Callao
- Planta Molino Santa Rosa
- Global Alimentos
- Planta Nicovita Trujillo - Vitapro
- Intradevco Industrial S.A.

-9-
2.8 NUMERO DE TRABAJADORES.
El número de trabajadores aproximado de trabajadores alrededor de todo el país de 3400
colaboradores para funciones administrativas, producción, etc

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 CAPITULO III: IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

3.1 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE MACRO PROCESOS

Teniendo en cuenta la estructura y planificación de ambos proyectos podemos identificar
3 grupos de procesos.
3.1.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS
- Planificación: Será el área encargada de poder crear tiempos de trabajo, límites de
producción, límites de materiales y creadores de las rutas de distribución de los
productos.
- Gerencia: Encargada de la aprobación y evaluación en la toma de decisiones por
parte del área de planificación.
- Gestión comercial: Encargada de realizar un estudio de mercado y analizar la
viabilidad del proyecto, considerando posibles fallos y ventajas en todo su
estudio.
3.1.2 PROCESOS MISIONALES (OPERATIVOS)

- Solicitud de los consumidores: En esta parte del proceso, debemos considerar las
necesidades de los clientes previamente obtenidos por el estudio de mercado
realizado por el área comercial.
- Diseño del producto: Se considera una imagen para su distribución considerando
hacia qué tipo de público va dirigido.
- Planificación y producción: Gracias a la planificación de ingeniera podemos
ejecutar el proceso de producción considerando tiempos y cantidad personal
humano que ejecutara este proceso.
- Expedición de producto: Parte también de la planificación, se considera la
entrega y distribución de los productos en su fase final, siendo este el proceso
final.

3.1.3 PROCESOS DE APOYO (SOPORTE)

- Dirección de fabricación: En este proceso tendremos un grupo encargado de
revisar y supervisar el avance de producción considerando posibles
contratiempos y tomando decisiones en conjunto con gerencia y planificación.
- Área de marketing: Encargada de promocionar y vender la marca de los
productos que tenemos pensado vender.
- Área comercial y ventas: Esta área se va a encargar de vender los productos
creados a micro y macro distribuidores para así mismo poder ver ganancias
cuando nuestros productos estén finalmente terminados.

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3.2 MAPA DE PROCESOS

Proyecto Mapa de procesos

Empresa ALICORP SA
Fecha 11/05/2020
Estado de proyecto Propuesto
Realizado Celso Chávez Moscoso

Gráfico de entradas y salidas de la elaboración de hojuelas y mayonesa en ALICORP SA

- 12 -
 CAPITULO IV: IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

4.1 PROCESO 1: HOJUELAS DE CEREAL – ALICORP SA

4.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Las materias primas principales son: la harina de maíz, maca y quinua vienen en sacos de
50 kilogramos y serán muestreados e inspeccionados al igual que la Harina de Maca y los
otros insumos, después pasan a la Pre – Mezcla la cuál garantizará la mezcla homogénea
de los insumos como la harina de quinua, harina de maca, saborizante, sal y azúcar,
después se obtiene una mezcla uniforme que facilite el ingreso al extrusor. En esta etapa
se agregan los demás insumos como la harina de maíz (maicena), agua, aceite vegetal y la
lecitina. El producto así acondicionado pasa directamente al extrusor donde los
componentes mezclados y humedecidos por la adición de agua, se conducen al
extrusor donde el producto es sometido a elevadas temperatura, al salir se expande y el
producto se enfría. Del extrusor pasa mediante una banda transportadora el producto al
secado, después pasa al enfriado y por último al envasado y el empaque global.

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 4.1.2 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO (DAP) ORIGINAL PARA
PRODUCIR HOJUELAS DE MACA Y QUINUA.

Empresa :ALICORP SA Operación: Fab. Hojuelas maca y quinua

Diagrama de Análisis de Proceso Fecha: 29/05/2020

Departamento: Producción Realizado por : Grupo A

Diagrama de Análisis de Proceso (DAP) original para producir Hojuelas de Maca y Quinua.

Otros insumos Harina de Maca Harina de Quinua Harina de Maíz

4 Materia prima
3 Materia prima 2 Materia prima 1 Materia prima

1
6 Área de Inspección (3 m.)
4 Área de Inspección (3 m.)
2 Área de Inspección (3 m.) Área de Inspección (3 m.)

Inspección y Inspección y Inspección y

1 Inspección y
4 pesado 3 pesado
2 pesado pesado

Incorporación
7 Integración (15 m.)
5 Integración (15 m.) 3 Integración (15 m.) 1 de Agua

2 Incorporación
de lecitina
4 Pre-mezclado

Incorporación

3 de aceite
vegetal

8 Integración (1 m.)
5
Mezclado

5
Extrusado

Secado
RESUMEN 6

Símbolo Número Distancia

Enfriado
7

8
Envasado
8
7
6 Empacado

8 58 m.
7 Envasado

6
Producto Final

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 4.1.3 DIAGRAMA DE OPERACIONES (DOP) ORIGINAL PARA
PRODUCIR HOJUELAS DE MACA Y QUINUA

Empresa :ALICORP SA Operación: Fab. Hojuelas maca y quinua

Diagrama de Análisis de Operaciones Fecha: 29/05/2020

Departamento: Producción Realizado por : Grupo A

Diagrama de Operaciones (DOP) original para producir Hojuelas de Maca y Quinua.

Otros insumos Harina de Maca Harina de Quinua Harina de Maíz

Inspección y
4
Inspección y
pesado 3 Inspección y
pesado 2 pesado
1
Inspecci ón y
pesado

4 Pre-mezclado
1 Incorp oración
de Agu a

Incorp oración
2 de leci tina

Incorpo ración
de acei te
3 vegetal

5 Mezclado

Extrusad o
5

6 Secado

7 Enfriad o

Envasad o

RESUMEN 8

SímboloNúmero
Empac ado
6

8
Envas ado
7
7

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4.1.4 DIAGRAMA DE RECORRIDO DE PROCESO

Empresa :ALICORP SA Operación: Fab. Hojuelas maca y quinua

Diagrama de recorrido Fecha: 29/05/2020

Departamento: Producción Realizado por : Grupo A

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4.2 PROCESO 2: ELABORACIÓN DE MAYONESA EN SACHETS DE 10G
4.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO:

El proceso se inicia con el pesado de las yemas de huevo puras en el almacén de materias
primas e insumos, cuya calidad ha sido analizada por un operario, luego de ser pesadas,
las yemas son trasladadas al área de licuado y se colocan en la máquina licuadora. Junto
con ellas se coloca saborizante de ajo, pimienta, mostaza base molida, goma Xantan,
goma Guar, ácido cítrico, ácido láctico. Todos estos insumos son pesados previamente en
el almacén, se añade aceite esencial de limón, previamente diluido y pesado en la mesa de
trabajo del área de licuado. El aceite esencial de limón se diluye con aceite natural y
azúcar (previamente analizada en el laboratorio y pesada en el almacén). Antes de
empezar la mezcla es el agua tratada, que se encuentra almacenada en tanques en la zona
de tratado de agua. El agua se traslada a la máquina licuadora, donde se hace un primer
licuado con los ingredientes previamente mencionados. Luego, se licúa por segunda vez
mientras un operario controla la uniformidad del producto al agregar almidón,
previamente diluido con aceite vegetal en la mesa de trabajo del área de licuado. Una vez
terminado el segundo licuado, el mismo operario hace una prueba de textura y sabor al
producto en la misma área. Luego, se procede al envasado del producto. Una vez
terminado el proceso, los sachets se colocan en bolsas, traídas desde el almacén. Una vez
embolsados y con el embalaje correspondiente las cajas son llevadas al almacén de
productos terminados.

- 17 -
4.2.2 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO (DAP) ORIGINAL PARA
PRODUCIR MAYONESA EN SACHETS 10 GR.

Empresa :ALICORP SA Operación: Fab. Mayonesa en sachets

Diagrama de Análisis de Proceso Fecha: 29/05/2020

Departamento: Producción Realizado por : Grupo A

-
4.2.3 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PRODUCTO DE MAYONESA

Empresa :ALICORP SA Operación: Fab. Mayonesa en sachets

Diagrama de Análisis de Proceso Fecha: 29/05/2020

Departamento: Producción Realizado por : Grupo A

-
4.2.4 DIAGRAMA DE RECORRIDO

Empresa :ALICORP SA Operación: Fab. Mayonesa en sachets

Diagrama de Análisis de Proceso Fecha: 29/05/2020

Departamento: Producción Realizado por : Grupo A

- 20
 CAP. V IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS

5.1. IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS

5.1.1. Bajo el enfoque del Sistema de producción Toyota - Kailean
MUDA
En el proceso de elaboración de
las mismas, debido a la lejanía
de almacenamiento de materia
prima, la cual se deberá recortar
y así facilitar al mismo tiempo la
inspección de dicha materia
prima.
También se pudo identificar los
desperdicios en
empaques, embalajes etc.
MURA
En la recepción de materia
prima para posterior
inspección y pesado, la cual
deberá de fusionarse para
buscar la reducción del
movimiento por parte del
personal, lo consideramos un
desbalance
MURI
Son problemas técnicos, de los
cuales no puede resolver los
empleados necesitan llamar a
un servicio técnico por la
dificultad, no son de gran
volumen, propias de la
producción, y que se
mantienen dentro del rango, las
cuales se buscará reducir con la
implementación de nuevas
tecnologías a la maquina
procesadora.

5.1.2. Bajo la terminología LEAN 7+1

IDENTIFICACIÓN DE OBSERVACIONES ENCONTRADAS EN PLANTA
DESPERDICIO DURANTE LA ELABORACIÓN
(METODOLOGÍA LEAN
7+1)
Sobreproducción NO SE INDENTIFICÓ, debido a la naturaleza del producto, se
tiene un adecuado stock de almacenamiento y reposición en
anaquel.
Inventario NO SE INDENTIFICÓ, ni exceso ni defecto de productos en
almacenes.
Transporte SI SE IDENTIFICÓ, en el proceso de elaboración de las mismas,
debido a la lejanía de almacenamiento de materia prima, la cual se
deberá recortar y así facilitar al mismo tiempo la inspección de
dicha materia prima.
Movimiento SI SE IDENTIFICÓ, en la recepción de materia prima para
posterior inspección y pesado, la cual deberá de fusionarse
para
buscar la reducción del movimiento por parte del personal
Sobre procesamiento NO SE IDENTIFICÓ, puesto que las operaciones no se repiten
durante su elaboración.
Esperas NO SE IDENTIFICÓ, no hubo problemas ni en la recepción de
materia prima ni durante el proceso de elaboración.
Defectos SI SE IDENTIFICÓ, las mismas que no son de gran volumen,
propias de la producción, y que se mantienen dentro del rango,
las
cuales se buscará reducir con la implementación de nuevas
tecnologías a la maquina procesadora.
Creatividad de empleados SI SE IDENTIFICÓ, la cual fue en la identificación de productos
finales dañados al momento del empaque y control de calidad.

Titulo IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS bajo

metodología Kailean/LEAN
Proceso Elaboración de hojuelas de quinua y maca
Nombre Erick Huahuasonco Taza
Empresa ALICORP SA
Fecha 29/05/2020
Estado Propuesta

- 21
 CAPITULO VI HERRAMIENTAS DE RECOPILACIÓN

6.1. IDENTIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS

Todas las empresas pueden emplear infinidad de métodos para obtener una recopilación
de datos considerándolos para así demostrar el avance que tiene la empresa, estos
indicadores no solo pueden medir el estado de los activos, sino varios aspectos como, por
ejemplo, cantidad de personal, sostenibilidad del producto, ampliación del producto,
todos estos indicadores ayudaran a la toma de decisiones final del estado del producto o
bien que se ofrece.

6.1.1. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS EN ALICORP SA S.A.C.

Para el control de ventas de mayonesa en la empresa ALICORP SA S.A.C. simularemos

ventas para poder asimilar y realizar herramientas de recopilación, debemos tener en
cuenta que estos cuadros ayudaran como indicadores de respuesta de los clientes así
mismo como cantidad de dinero recaudado por producto

6.2.1. GRAFICA DE TENDENCIA

Recolección de datos en base a las ganancias por mes en relación a la mayonesa.

Muestra/tiempo Meses (x) Ventas (y)

1 ENERO S/ 39.029,00
2 FEBRERO S/ 29.618,00
3 MARZO S/ 37.194,00
4 ABRIL S/ 35.532,00
5 MAYO S/ 36.195,00
6 JUNIO S/ 32.276,00
7 JULIO S/ 42.375,00
8 AGOSTO S/ 36.185,00
9 SEPTIEMBRE S/ 38.728,00
10 OCTUBRE S/ 45.392,00
11 NOVIEMBRE S/ 35.572,00
12 DICIEMBRE S/ 38.330,00

Donde
VENTAS: Activos que ingresan al mes. Así mismo, usaremos un gráfico de dispersión
para revisar si tenemos una tendencia a ganar o perder dinero por el producto.

- 22
 S/50,000.00

S/45,000.00

S/40,000.00
Ven

S/35,000.00

S/30,000.00

S/25,000.00
0 2 4 6 8 10 12 14
tendencia de ventas

Series1 Lineal (Series1)

Titulo Gráfico de dispersión

Nombre Celso Chaves Moscoso
Empresa ALICORP SA S.A.C.
Fecha 27/05/2020
Estado Propuesta
Titulo Gráfico de dispersión

Comentario: A partir de este grafico podemos revisar la aceptación del producto y a su

vez poder revisar si el producto está recibiendo una buena recepción por parte de los
clientes y analizar cuáles son los meses más bajos en rango de un año para considerarlo
en nuestras ganancias finales.

6.2.2. GRAFICA DE CONTROL

Al igual que la gráfica de dispersión en esta grafica también podremos analizar las
ganancias, pero no solo eso, a su vez podemos insertar un límite superior y otro inferior
para poder deducir si existe perdidas no solo en el producto, sino que también afecte
directamente a la producción del producto, considerando esto podemos considerar las
mejorar en los desperdicios y posibles fallas de ingeniería que presenta cada área.

- 23
 MESES VENTAS PROMEDIO LCS LCI
Enero S/ 39.029,00 S/ 37.202,17 S/ 41.358,78 S/ 33.045,55
Febrero S/ 29.618,00 S/ 37.202,17 S/ 41.358,78 S/ 33.045,55
Marzo S/ 37.194,00 S/ 37.202,17 S/ 41.358,78 S/ 33.045,55
Abril S/ 35.532,00 S/ 37.202,17 S/ 41.358,78 S/ 33.045,55
Mayo S/ 36.195,00 S/ 37.202,17 S/ 41.358,78 S/ 33.045,55
Junio S/ 32.276,00 S/ 37.202,17 S/ 41.358,78 S/ 33.045,55
Julio S/ 42.375,00 S/ 37.202,17 S/ 41.358,78 S/ 33.045,55
Agosto S/ 36.185,00 S/ 37.202,17 S/ 41.358,78 S/ 33.045,55
Septiembre S/ 38.728,00 S/ 37.202,17 S/ 41.358,78 S/ 33.045,55
Octubre S/ 45.392,00 S/ 37.202,17 S/ 41.358,78 S/ 33.045,55
Noviembre S/ 35.572,00 S/ 37.202,17 S/ 41.358,78 S/ 33.045,55
Diciembre S/ 38.330,00 S/ 37.202,17 S/ 41.358,78 S/ 33.045,55
Promedio S/ 37.202,17
Desviación 4156,613041

Donde
LCS: Limite de Control Superior
LCI: Limite de Control Inferior
Ventas: activos que ingresan al
mes
Promedio: Promedio de activos generados en los 12 meses

Evaluacion de ingreso en relación a las ventas

Ventas Promedio LCS LCI

S/42,375.00 S/45,392.00
S/39,029.00

S/37,194.00 S/36,195.00
S/38,330.00
S/38,728.00
S/36,185.00 S/35,572.00
S/35,532.00
S/32,276.00
S/29,618.00

Comentario En la gráfica podemos observar que tenemos 2 meses que poseen perdidas
por debajo del límite de control inferior y 2 en los límites superiores, también, tenemos 5
meses que tienen ventas inferiores al límites y 3 superior al promedio pero si sobrepasar
el límite, concluyendo que tenemos 5 meses con ventas mayores al promedio pero 7 por
debajo del mismo, para lo cual podemos intuir que alguna parte de nuestro procesos

- 24
posee algún tipo

- 25
 de falla y es necesario una investigación para poder mejorar las ventas o tomar la decisión
de eliminar el producto del mercado.

Titulo Grafico de control

Nombre Celso Yohan David Chaves Moscoso
Empresa ALICORP SA S.A.C.
Fecha 27/05/2020
Estado Propuesta

6.2.3. HISTOGRAMA

En este grafico podremos analizar la frecuencia de tiempo que tendremos en relación al

tiempo máximo permitido, gracias a ello podemos exponer posibles fallas y cuellos de
botella que encontraremos en nuestro proceso

semana 1 semana2 semana 3 semana 4

Enero 6:00:00 5:53:00 5:54:00 5:53:00
Febrero 5:40:00 5:54:00 5:47:00 5:40:00
Marzo 5:47:00 5:40:00 5:54:00 6:00:00
Abril 6:00:00 5:53:00 5:53:00 5:53:00
Mayo 5:40:00 5:40:00 6:00:00 5:40:00
Junio 5:53:00 5:47:00 5:47:00 5:47:00
Julio 5:40:00 5:54:00 5:53:00 6:00:00
Agosto 5:47:00 5:40:00 6:00:00 5:54:00
Septiembre 6:00:00 5:54:00 5:54:00 5:40:00
Octubre 5:47:00 5:47:00 6:00:00 5:47:00
Noviembre 6:00:00 5:54:00 5:40:00 5:54:00
Diciembre 5:54:00 6:00:00 5:54:00 5:54:00

Tiempo ideal 5:45:00

Tiempo mayor 6:00:00
Tiempo menor 5:40:00
Rango 0:20:00
Total de datos 48
Numero de clases 6,92820323
Total de clase 0:04:00

Interpretación de datos
Clase Intervalo menor Intervalo mayor Frecuencia F. Relativa
1 5:40:00 5:44:00 10 0,20833333
2 5:44:00 5:48:00 9 0,1875
3 5:48:00 5:52:00 0 0
4 5:52:00 5:56:00 19 0,39583333
5 5:56:00 6:00:00 0 0
6 6:00:00 6:04:00 10 0,20833333

- 26
Considerar: el tiempo de producción del proceso completo ideal es de 5:45:00 horas,
después de esto o antes provoca que el proceso tengas diversos tipos de fallas, Entre ellas
podemos considerar: procesos que se llevan incorrectamente según los tiempos
Considerando la automatización de la fabricación podemos considerar que alguno de los
sensores de tiempo presentan fallas y deberan ser revisados
También podemos considerar una evaluación de todos los procesos ya que podemos
realizar un histograma por cada proceso y analizar cuáles son los procesos que presentan
demoras o están siendo trabajados en cortos tiempos

Comentario: Podemos comprender la cantidad de veces que los tiempos cumplieron o no

los tiempos permisibles de producción, a partir de esto podemos considerar la supervisión
de todos los procesos para revisar posibles fallos

Titulo Histograma
Nombre Celso Chaves Moscoso
Empresa ALICORP SA S.A.C.
Fecha 27/05/2020
Estado Propuesta

- 27
6.2.4. GRAFICA DE DISPERSIÓN
Mes evaluado: Octubre 2019
Día Ventas
1 1035
2 1332
3 1250
4 1250
5 1400
6 1100
7 1280
8 1000
9 1100
10 1500
11 1200
12 1300
13 1433
14 1500
15 1800
16 1900
17 2032
18 2100
19 1850
20 1950
21 1850
22 1750
23 1700
24 1680
25 1650
26 1620
27 1580
28 1550
29 1500
30 1200

Recolección de datos en base a las ganancias por Día en relación a la

mayonesa. Donde
Ventas: Activos que ingresan al día
Usaremos un gráfico de dispersión para así revisar si tenemos una tendencia a ganar o
perder en base a los días que más se consume el producto y así obtener dinero por el
producto

- 28
 2500

y = 18.846x + 1221
R² = 0.2915
2000

Ventas evaluadas en el
1500

1000

500

0
0 5 10 15 20 25 30
Días del mes
Series1 Lineal (Series1)

Titulo Gráfico de dispersión

Nombre Yucerlino Vizcardo Zuñiga
Empresa ALICORP SA S.A.C.
Fecha 29/05/2020
Estado Propuesta

- 29
 CAP VII MEJORA DE PROCESOS

7.1 PROCESO DE PRODUCCIÓN DE HOJUELAS DE MACA Y QUINUA

7.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

En la propuesta por el grupo A de la universidad UTP, Las materias primas principales

según la propuesta son: la harina de maíz, maca y quinua vienen en sacos de 50
kilogramos y serán muestreados e inspeccionados al igual que los otros insumos en las
instalaciones de almacén y son trasladados al área de premezclado, la harina de maíz se
traslada al área de inspección y pesado, después de este proceso se agrega la premezcla de
agua, lectina y aceite vegetal, el cuál garantizará la mezcla homogénea de los insumos ,
en esta pre mezcla se unen los componentes de después se obtiene una mezcla uniforme
que facilite el ingreso al extrusor. En esta etapa se agregan los demás insumos como la
harina de quinua, maca y los otros insumos que vienen premezclados para garantizar su
uniformidad. El producto de mezcla pasa directamente al extrusor donde los componentes
mezclados y humedecidos por la adición de agua, se conducen al extrusor donde el
producto es sometido a elevadas temperatura, al salir se expande y el producto se enfría
para su envasado inicial, seguidamente el producto final es muestreado para su empacado
y envasado final, este producto es trasladado al almacén final para su posterior
distribución y ventas.

- 30
 7.1.2 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO (DAP) OPTIMIZADO
PARA PRODUCIR HOJUELAS DE MACA Y QUINUA.

Empresa :ALICORP SA Operación: Fab. Hojuelas maca y quinua

Diagrama de Análisis de Proceso Optimizado Fecha: 29/05/2020

Departamento: Producción Realizado por : Grupo A

Diagrama de Análisis de Proceso (DAP) optimizado para producir Hojuelas de Maca y

Quinua.

Otros insumos Harina de Maca Harina de Quinua Harina de Maíz

4 Materia prima
3 2
Materia prima Materia prima 1 Materia prima

Inspección y
Inspección y 1
4 pesado
3 pesado
2
Inspección y
pesado
Área de Inspección

1 Inspección y
pesado

4 Integración (8 m.)
3 Integración (8 m.)
2 Integración (8 m.)

Incorporación de
1 premezcla de
agua, lectina y
aceite vegetal
2 Pre-mezclado

5
Integración (1 m.)
5
Mezclado

3 Extrusado

Secado
RESUMEN 4

Símbolo Número Distancia

Enfriado
5

6
6 Envasado

7
Muestreo/Inspección

7
5 25 m.

6
Empacado

5 7
Envasado

- 30 -
5
4.1.3 DIAGRAMA DE OPERACIONES (DOP) OPTIMIZADO PARA
PRODUCIR HOJUELAS DE MACA Y QUINUA

Empresa :ALICORP SA Operación: Fab. Hojuelas maca y quinua

Diagrama de Análisis de Operaciones Optimizado Fecha: 29/05/2020

Departamento: Producción Realizado por : Grupo A

Diagrama de Operaciones (DOP) optimizado para producir Hojuelas de Maca y Quinua.

Otros insumos Harina de Maca Harina de Quinua Harina de Maíz

Inspección y

4 Inspección y
pesado
3 Inspección y
pesado
2 Inspección y
pesado 1 pesado

Incorporación de

2 Pre-mezclado 1 premezcla de
agua, lectina y
aceite vegetal

Mezclado
5

Extrusado
3

4 Secado

5 Enfriado

6 Envasado

RESUMEN Muestreo/Inspección

7
SímboloNúmero

6 Empacado

Envasado
7 7

- 31
4.1.4 DIAGRAMA DE RECORRIDO DE PROCESO OPTIMIZADO PARA
PRODUCIR HOJUELAS DE MACA Y QUINUA.

Empresa :ALICORP SA Operación: Fab. Hojuelas maca y quinua

Diagrama de recorrido optimizado Fecha: 29/05/2020

Departamento: Producción Realizado por : Grupo A

- 32
7.2 PRODUCCIÓN DE MAYONESA SACHETS 10 GR.
7.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

El proceso se inicia con el pesado de las yemas de huevo puras en el almacén de materias
primas e insumos, todo ingrediente debe ser pesado y controlado, las yemas son
trasladadas al área de licuado y se colocan en la máquina licuadora. Junto con ellas se
coloca saborizante de ajo, pimienta, mostaza base molida, goma Xantan y Guar, ácido
cítrico y láctico, se añade aceite esencial de limón que se diluye con aceite natural y
azúcar. Antes de empezar la mezcla, el agua tratada que se encuentra almacenada en
tanques se traslada a la máquina licuadora, donde se hace un primer licuado con los
ingredientes previamente mencionados. Luego, se licúa por segunda vez mientras un
operario controla la disolución y calidad del producto al agregar almidón, previamente
diluido con aceite vegetal en el área de licuado. Una vez terminado el segundo licuado, el
mismo operario hace una prueba de textura y sabor al producto en la misma área. Luego,
se procede al envasado del producto. Una vez terminado el proceso, los sachets se
colocan en bolsas, traídas desde el almacén. Una vez embolsados y con el embalaje
correspondiente, se procede al armado de cajas traído desde el almacén, después pasan
por el control de calidad y finalmente son llevadas al almacén de productos terminados.

7.2.2 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO (DAP) OPTIMIZADO

PARA PRODUCIR MAYONESA SACHETS 10 GR.

Empresa :ALICORP SA Operación: Fab. Mayonesa en sachets

Diagrama de Análisis de Proceso Optimizado Fecha: 29/05/2020

Departamento: Producción Realizado por : Grupo A

- 33
- 34 -
7.2.3 Diagrama de Operaciones del Producto de Mayonesa

Empresa :ALICORP SA Operación: Fab. Mayonesa en sachets

Diagrama de Análisis de Proceso Fecha: 29/05/2020

Departamento: Producción Realizado por : Grupo A

- 35
7.2.4 Diagrama de Recorrido

Empresa :ALICORP SA Operación: Fab. Mayonesa en sachets

Diagrama de Análisis de Proceso Fecha: 29/05/2020

Departamento: Producción Realizado por : Grupo A

- 36
7.3 CUADROS DE COMPARACIÓN
7.3.1 HOJUELAS DE MACA Y QUINUA

DIAGRAMA DAP REGISTRO DE ACTIVIDAD

Actual X Operación 8
Diagrama N Metodo
Propuesto Transporte 8
Actividad Producción de Hojuela de Maca y Quinua Demora 0
Lugar ALICORP Mixto 7
Producto Hojuela de Cereal Almacenamiento 5
Elaborado Grupo 1 Total 28
por:
Simbologia Distancia(Ori Distancia
N° Descripción de los Elementos
ginal en m) (Propuesto)
1
2 Harina de Quinua
3 Área de Inspección 3
4 Inspección y pesado
5 Integración (15 m.) 15
6 harina de Quinua
7 Área de Inspección 3
8 Inspección y pesado
9 Integración (15 m.) 15
10 Otro Insumos
11 Área de Inspección 3
12 Inspección y pesado
13 Integración (15 m.) 15
14 Pre Mezclado
Harina de Maiz
15 Integración (1 m.) 1
16 Área de Inspección 3
17 Inspección y pesado
18 Incorporación de Agua
19 Incorporación de lecitina
20 Incorporación de lecitina
21 Mezclado
22 Extrusado
23 Secado
24 Enfriado
25 Envasado
26 Empacado
27 Envasado
28 Producto Final
TOTAL 58

- 37
 DIAGRAMA DAP REGISTRO DE ACTIVIDAD
Actual Operación 6
Diagrama N Metodo Propuesto X Transporte 5
Actividad Producción de Hojuela de Maca y Quinua Inspección 1
Lugar ALICORP Mixto 7
Producto Hojuela de Cereal Almacenamiento 5
Elaborado por: Grupo 1 Total 24
Simbologia Distancia
Distancia
N° Descripción de los Elementos (Original
en m) (Propuesto)
1 Harina de Quinua
2 Inspección y pesado
3 Integración 8
4 harina de Quinua
5 Inspección y pesado 8
6 Integración
7 Otro Insumos
8 Inspección y pesado 8
9 Integración
10 Pre Mezclado
11 Integración 1
12 harina de Maíz
13 Área de Inspección
14 Inspección y pesado
Incorporación de premezcla de agua,
15 lectina y aceite vegetal
16 Mezclado
17 Extrusado
18 Secado
19 Enfriado
20 Envasado
21 Muestreo/Inspección
22 Empacado
23 Envasado
24 Producto Final
TOTAL 25

ACTUAL OPTIMIZADO
OPERACIÓN 8 6
TRANSPORTE 8 5
INSPECCIÓN 0 1
MIXTO 7 7
ALAMCENAMIENTO 5 5
TOTAL 28 24
DISTANCIA 58 25

COMENTARIO: Si bien es cierto, se aumentó un proceso de inspección este favorecerá

el aseguramiento de la calidad del producto, mientras que al optimizarse operaciones de
transporte, estos favorecerán en el acortamiento de tiempos y reducción del manipuleo de
personal, ya que se estableció que si las materias primas se colocan en almacenes
terciarios se reducirán distancias. Por consiguiente se redujeron en total cuatro
operaciones en el proceso de elaboración de hojuelas de maca y quinua, así mismo se
redujo en treinta y tres metros la distancia recorrida. Concluyéndose una adecuada
planificación en el abastecimiento de materia prima e insumos serán de vital importancia
en la optimización del proceso de elaboración de la mayonesa.

- 38
7.3.2 MAYONESA EN SACHETS 10 GR.

DIAGRAMA DAP REGISTRO DE ACTIVIDAD

Actual X Operación 9
Diagrama N Metodo
Propuesto Transporte 4
Actividad Producción de Mayonesa Inspeccion 14
Lugar ALICORP Mixto 1
Producto Mayonesa Almacenamiento 15
Elaborado por: Grupo 1 Total 43
Simbologia Distancia(Origi Distancia
N° Descripción de los Elementos nal en m) (Propuesto)
1 Yemas de huevo puras
2 Control de calidad
3 Pesar
4 Saborizante de ajo
5 Pesar
6 Pimienta
7 Pesar
8 Mostaza base molida
9 Pesar
10 Goma Xantan
11 Pesar
12 Goma Guar
13 Pesar
14 Agua
15 Tratar
16 Acido Citrico
17 Pesar
18 Acido Lantico
19 Pesar
20 Aceite de limon
21 Diluir
22 Pesar
23 Azucar
24 Controlar Calidad
25 Pesar
26 Area de licuado(15m ) 15
27 Licuar
28 Almidon
29 Diluir
30 Licuado y control
31 Control de textura y sabor
32 Faja transportadora (6m)
6
33 Sachets
34 Codificacion
35 Envasado
36 Area de embalaje (10m)
10
37 Bolsas
38 Control de calidad
39 Embolsar
40 Cajas
41 Armar
42 Embalar
43 Translado al almacen (15m)
15
44 Producto final
TOTAL 46

- 39
 DIAGRAMA DAP REGISTRO DE ACTIVIDAD
Actual Operación 7
Diagrama N Metodo
Propuesto X Transporte 4
Actividad Producción de Mayonesa Inspección 14
Lugar ALICORP Mixto 3
Producto Mayonesa Almacenamiento 14
Elaborado Grupo 1 Total 42
por:
Simbologia Distancia(Origi Distancia
N° Descripción de los Elementos nal en m) (Propuesto)
1 Yemas de huevo puras
2 Control de calidad
3 Pesar
4 Saborizante de ajo
5 Pesar
6 Pimienta
7 Pesar
8 Mostaza base molida
9 Pesar
10 Goma Xantan y Guar
11 Pesar

11 Agua
12 Tratar
13 Acido Citrico y lactico
Pesar

14 Aceite de limon
15 Diluir
16 Pesar
17 Azucar
18 Controlar Calidad
19 Pesar
20 Area de licuado 13
21 Licuar
22 Almidon
23 Diluir y controlar calidad
24 Licuado y control
25 Control de textura y sabor
26 Faja transportadora 4
27 Sachets
28 Codificacion
29 Envasado
30 Area de embalaje 8
31 Bolsas
32 Control de calidad
33 Embolsar
34 Cajas
35 Armar y controlar calidad
36 Embalar
37 Translado al almacen 13
38 Producto final
TOTAL 38

- 40
 ACTUAL OPTIMIZADO
OPERACIÓN
9 7
TRANSPORTE 4 4
INSPECCIÓN 14 14
MIXTO 1 3
ALMACENAMIENTO 15 14
TOTAL 43 42
DISTANCIA 46 38
COMENTARIO: Debido a la naturaleza de algunos ingredientes las cuales poseen
similares características, se optó por juntarlos constituyendo una premezcla, reduciéndose
así dos operaciones, si bien es cierto se agregaron dos operaciones mixtas, estas
aseguraran la calidad del producto final. Se redujo la distancia de traslado al almacén de
producto terminado y la distancia entre el área de licuado y de embalaje, hechos que
incidieron en la disminución de la distancia recorrida total en ocho metros.
Concluyéndose que la planificación adecuada el abastecimiento de materia prima e
insumos serán de vital importancia en la optimización del proceso de elaboración de la
mayonesa.

- 41
 CONCLUSIONES

1. ALICORP SA, es una empresa peruana, con elevados estándares de producción y calidad
buscando la mejora día a día, buscando liderar el mercado de productos alimenticios
2. Se identificó, interpretó y crearon diferentes herramientas de recopilación de datos en relación
a los datos proporcionados o extraídos en los diferentes capítulos
3. Se realizó el diagnóstico de los procesos actuales mediante la elaboración de diagramas DAP y
DOP, considerándose necesario el diseño e implementación de las herramientas de
recopilación y análisis, ya que sirvieron de base para el registro e identificación del problema
en la empresa, a fin de brindar una mejora en la calidad.
4. Se optimizó el proceso de elaboración de hojuelas de quinua – maca y mayonesa mediante la
elaboración de nuevos procesos de DAP y DOP en base a conocimientos reales.

- 42
 RECOMENDACIONES

1. Se debe garantizar un mejor producto final a partir de todos los capítulos, identificando
posibles mejoras que pueden ser aplicables, por ejemplo, el replanteamiento de los procesos
de producción en relación a los DOP Y DAP planteados en el presente trabajo, así mismo un
revisión de los tiempos en personal para obtener una mejora en los tiempos
2. Se recomienda someter a la empresa a un proceso de análisis en fabrica por personal con
mayor visión y expertis en el tema, tratando de reducir desperdicios, mejorando los procesos
aplicando métodos
3. Para los problemas técnicos se recomienda una capacitación a obreros de acuerdo al área, para
solucionar fallas menores en máquinas, pudiéndose contratar técnicos externos para tal fin,
que en todo momento supervisarán su funcionamiento.
4. El jefe de producción debe de revisar que se realice un mantenimiento periódico de los
equipos y la maquinaria, ya que influirá considerablemente en la calidad de los productos.
5. Para mejorar los tiempos de producción se puede trabajar bajo el concepto de mantenimiento
autónomo basado en aplicar mejoras a los tiempos de producción en relación al conocimiento
de los operarios.

- 43