PROFESOR PATROCINANTE:

ING. ALEX CISTERNA CASTILLO

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“DISEÑO DE PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA PUERTO DE HUMOS S.A.”

Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial

CHRISTOPHER ERMIN IBÁÑEZ NIKLITSCHEK

PUERTO MONTT – CHILE

2016
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DEDICATORIA

“Debemos usar el tiempo sabiamente y

darnos cuenta de que siempre es el
momento oportuno para hacer las cosas
bien”

Nelson Mandela
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AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, quiero agradecer a mi familia en especial a mis padres Traudy y Christian, mis hermanos
Roberto y Jeanine, quienes me han acompañado y aconsejado en el transcurso de esta etapa de mi vida.

A cada persona que ha pasado por este camino recorrido, amigos, compañeros y en particular a Belén
quien en este último tiempo ha sido un pilar fundamental en mi vida y por sobre todo en esta etapa, con su
consejo, alegrías y con su apoyo incondicional.

A todos los docentes de la Universidad Austral de Chile, sede Puerto Montt, por entregar el conocimiento
técnico, valores, los cuales han permitido desarrollar mis habilidades ingenieriles, aplicables en todo ámbito
ya sea en lo personal como en futuras labores profesionales. De forma especial quiero agradecer al docente
Alex Cisterna, quien me alentó, apoyó y por sobre todo me acogió en los momentos más difíciles de este
proceso, además agradecer todos los consejos y ayuda en la primera etapa de este proyecto al docente
Marcos González.

A Dios, por su ayuda, por su gracia y por otórgame la fuerza para afrontar cada dificultad que se me ha
presentado en el transcurso de este largo camino, el cual sin su bendición no sería posible.

Finalmente quiero agradecer a la empresa Puerto de Humos S.A., a sus gerentes generales Don Alberto
Schmidt y Don Javier Rehbein, por haberme permitido desarrollar este proyecto dentro de su organización.
También, quiero agradecer al gran equipo de trabajo en particular a Don Claudio Chavez, Don Gonzalo
Julian, Don Marcelo Aravena y Sandra Paredes, por su confianza, disposición, información pertinente y
apoyo otorgado en todo momento.
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SUMARIO

El área de producción es una parte fundamental para empresas como Puerto de Humos S.A., donde el
buen control, roles definidos y estructuras determinadas basados en metodologías y herramientas, forman
parte importante del éxito de una empresa.

En base a la necesidad de encontrar nuevas mejoras en el área de producción dentro de la empresa Puerto
de Humos S.A. se estableció como objetivo general para este proyecto de título desarrollar una propuesta
de mejora para el área de producción, mediante la utilización de las técnicas de mejora Continua, las 5 ́s y
manufactura esbelta, para aumentar la productividad, disminuir el desperdicio, tener un lugar de trabajo
más limpio y aumentar la satisfacción laboral.

Cabe destacar que para ello fue necesario desarrollar un levantamiento de los procesos productivos,
mediante un diagrama de procesos, con el fin de reconocer los parámetros de funcionamiento que permita
identificar aspectos claves en la productividad. El cual permitió conocer a cabalidad el proceso de ahumado
en frio, a su vez la situación actual de la empresa.

Se evaluó la productividad de la organización, mediante la aplicación de herramientas como: manufactura

esbelta, las 5´s y mejora continua, las cuales arrojaron dos tipos de problemas: organizacional y de
inversión, los cuales influyen directamente con la baja productividad dentro del proceso productivo.

Además, se establecieron indicadores de gestión que permitieron dar a conocer el mal manejo de los
insumos, materia prima entre otros, lo que arrojó una pérdida del orden de los $ 8.800.000.

Por último, se diseñó una propuesta de mejora, mediante la definición de actividades, procedimientos y
acciones de administración, ejecución, y evaluación, la cual permita estandarizar el proceso, disminuir
tiempo de producción, minimizar los desperdicios y tener un mayor control del proceso de ahumado en la
empresa Puerto de Humos S.A.

Creando cuatro diseños de propuestas de mejora:

- Creación de un plan de mejora continua.

- Creación de un plan para mejorar el orden y limpieza de la empresa.
- Creación de un plan de inversiones.
- Creación de un plan de mejora en el área de calidad.
 v

ÍNDICE

1. ANTECEDENTES GENERALES ..........................................................................................................1

1.1 Introducción..........................................................................................................................................1

1.2 Descripción de la empresa ..................................................................................................................2

1.3 Planteamiento del problema ................................................................................................................4

1.4 Objetivos ..............................................................................................................................................6

1.4.1 Objetivo General ...........................................................................................................................6

1.4.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................................6

2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................7

2.1 Productividad .......................................................................................................................................7

2.1.1 Importancia de medir la productividad en una empresa ..............................................................7

2.2 Mejora Continua ...................................................................................................................................9

2.2.2 Metodología de la mejora continúa ..............................................................................................9

2.2.3 Herramientas de la mejora continua...........................................................................................11

2.2.4 Mejora continua a través de las 5S´s .........................................................................................12

2.3 La metodología 5S´s ..........................................................................................................................12

2.4 Manufactura Esbelta ..........................................................................................................................14

2.4.1 Objetivos de la manufactura esbelta ..........................................................................................14

2.4.2 Beneficios de la manufactura esbelta en la empresa .................................................................15

2.5 Control de Gestión .............................................................................................................................16

2.5.1 Enfoque sistémico de la gestión .................................................................................................16

2.5.2 Indicadores de gestión ...............................................................................................................16

2.5.3 Importancia de los indicadores de gestión en la empresa .........................................................17

2.6 Diagrama de proceso .........................................................................................................................18

2.6.1 Diagrama de flujo........................................................................................................................18

2.6.2 Herramienta BPMN.....................................................................................................................19

2.6.3 Benchmarking .............................................................................................................................20

3. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................21

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3.1 Metodología .......................................................................................................................................21

3.2 Descripción de actividades ................................................................................................................24

3.2.1 Levantamiento de los procesos ..................................................................................................24

3.2.2 Evaluación de la productividad a través de las herramientas de mejora continua y manufactura

esbelta .................................................................................................................................................26

3.2.3 Diagnóstico de las 5S’s ..............................................................................................................28

3.2.4 Diseñar propuestas de mejoras..................................................................................................33

4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................36

4.1 Análisis de datos ................................................................................................................................36

4.1.1 Recopilación de la información...................................................................................................36

4.1.2 Situación actual de la empresa ..................................................................................................38

4.2 Evaluación de la empresa a través de la manufactura esbelta y mejora continua ...........................41

4.2.1 Selección de problemas .............................................................................................................41

4.2.2 Indicadores de gestión ...............................................................................................................46

4.3 Diagnóstico de las 5 S’s .....................................................................................................................57

4.3.1 Clasificar: Analizar el área de trabajo, elementos innecesarios y creación de formato de

evaluación. ...........................................................................................................................................57

4.3.2 Orden: Observar los elementos son necesarios y que se ocupan con mayor frecuencia. ........58

4.3.3 Limpieza: Analizar los procedimientos de limpieza y si estos se están cumpliendo o no. ........58

4.3.4 Estandarizar: observación de hábitos. .......................................................................................59

4.3.5 Disciplina: Utilización de los métodos establecidos y estandarizados para establecer una serie
de normas en la organización. ............................................................................................................60

4.4 Diseñar propuestas de mejora ...........................................................................................................61

4.4.1 Creación de un plan para mejorar el orden y limpieza de la empresa, mediante la obtención de
los resultados del desarrollo de las 5S’s. ............................................................................................61

4.4.2 Creación de un plan de mejora en el área de calidad, desarrollado por trabajadores,

supervisores y jefe de calidad, mediante el análisis de falencias y de protocolos..............................66

4.4.3 Creación de un plan de mejora continua para dar solución a los problemas encontrados,
mediante la creación de acciones correctivas y la formulación de nuevas estrategias. .....................69
 vii

4.4.4 Creación de un plan de inversiones que permita tener una mejora continua de las maquinarias
y activos más importantes de la empresa, mediante la creación de un protocolo, el cual quede
establecido y normado como ejercicio continuo. .................................................................................73

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................................78

5.1 Conclusiones......................................................................................................................................78

5.2 Recomendaciones .............................................................................................................................79

6. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................81

7. LINKOGRAFÍA .....................................................................................................................................83

ANEXOS .......................................................................................................................................................84
 viii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 2.1: Ejemplos de Indicadores de Gestión. ....................................................................................17

Tabla N° 2.2: Ejemplos simbología y significado. ........................................................................................20
Tabla N° 3.3: Resumen de etapas, objetivos y actividades desarrolladas en el proyecto ..........................22
Tabla N° 3.4: Escala de evaluación .............................................................................................................27
Tabla N° 3.5: Formato de evaluación clasificar (SEIRI) ...............................................................................29
Tabla N° 3.6: Modelo tarjeta de evaluación Limpieza ..................................................................................31
Tabla N° 3.7: Tarjeta de evaluación de hábitos ...........................................................................................32
Tabla N° 4.8: producción actual de la empresa. ..........................................................................................39
Tabla N° 4.9: Capacidad máxima del proceso productivo ...........................................................................39
Tabla N° 4.10: Problemas detectados planta Puerto de Humos S.A...........................................................41
Tabla N° 4.11: Resumen de ganancia perdida, por mal manejo de materia prima. ....................................53
Tabla N° 4.12: Cuadro de resumen de los indicadores. ..............................................................................56
Tabla N° 4.13: Cronograma instauración de modelo de las 5 S’s. ..............................................................61
Tabla N° 4.14: Tabla de evaluación mensual del auditor. ...........................................................................65
Tabla N° 4.15: Situación esperada con la metodología de las 5 S’s. ..........................................................65
Tabla N° 4.16: Situación esperada con el plan de mejora para el área de calidad. ....................................68
Tabla N° 4.17: Cuadro comparativo de ahumadores. ..................................................................................75
Tabla N° 4.18: Cantidades producidas mes.................................................................................................76
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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 2.1: Diagrama de Flujo .................................................................................................................19

Figura N° 3.2: Estructura Metodológica. ......................................................................................................21
Figura N° 3.3: Ubicación de objetos según frecuencia de uso. ...................................................................30
Figura N° 4.4: Resumen del proceso productivo Puerto de Humos S.A. ....................................................38
Figura N° 4.5: Demanda promedio 2015 y 2016 Puerto de Humos. ...........................................................40
Figura N°4.6: Porcentaje escala de evaluación. ..........................................................................................43
Figura N°4.7: Diagrama causa – efecto. ......................................................................................................44
Figura N° 4.8: Resumen del plan de mejora de calidad. .............................................................................68
Figura N° 4.9: Demanda ahumado en caliente 2016-2017. .........................................................................76
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ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo A ........................................................................................................................................................84
Anexo B ........................................................................................................................................................85
Anexo C ........................................................................................................................................................86
Anexo D ........................................................................................................................................................87
Anexo E ........................................................................................................................................................88
Anexo F ........................................................................................................................................................89
Anexo G ........................................................................................................................................................98
Anexo H ......................................................................................................................................................100
1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1 Introducción

En las últimas décadas del siglo XX, las empresas públicas y privadas experimentaron un proceso de
cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. En este escenario es imprescindible desplegar nuevas técnicas y procedimientos de mejora
para lograr una ventaja competitiva sostenida en el tiempo.

Tanto la manufactura esbelta como la técnica de las 5 S´s son concepciones ligadas hacia la calidad total
y que está incluida dentro de lo que se conoce como “mejora continua”. El principal objetivo es eliminar los
obstáculos que impiden una producción eficiente, así como la mejora de la higiene y seguridad en los
puestos y líneas de trabajo dentro de los procesos productivos. El rango de aplicación de estas técnicas
abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una
secretaria administrativa.

La investigación desplegada de la visión de la manufactura esbelta y el desarrollo de las 5S’s será una
fotografía actual de la empresa, para luego poder tomar acciones correctivas y eliminar todo lo que no
agregue valor al producto final. El desarrollo sistemático de la metodología 5S´s será acompañado de un
sistema de indicadores que permitan verificar el cumplimiento de objetivos de mejora. El desarrollo del
método de mejora continua, desarrollará capacidades y destrezas en los participantes del estudio, tanto
para la persona que ejecute el programa como para los miembros que participen en el proceso dentro de
la empresa.

El desarrollo de las actividades del presente proyecto de diseño contribuirá particularmente por un lado a
plantear alternativas para mejorar el diseño y proporcionar una propuesta de mejora del sistema de gestión
de calidad dentro de la empresa Puerto de Humos S.A., y por otro lado incentivar e instaurar una visión
diferente sobre el trabajo que actualmente realiza la empresa, enfocándose en la mejora continua a través
del tiempo, para así desarrollar nuevas inversiones que permita a la empresa expandirse o para el
desarrollo de nuevos productos.

1
1.2 Descripción de la empresa

Puerto de Humos S.A es una compañía reconocida por los altos estándares de calidad, como un proveedor
confiable y comprometido con el desarrollo de productos sustentables de acuerdo a las últimas tendencias
del mercado.

La experiencia y constante vocación de superación de la empresa le ha permitido ir abordando nuevos

mercados cada vez más exigentes, integrando servicios innovadores tanto por la forma de gestionarlo como
por los altos estándares de calidad, logrando satisfacer las necesidades de sus clientes y mercado.

Con más de 20 años de experiencia, Puerto de Humos S.A, mira hoy el futuro, sustentando en el
compromiso con la excelencia, con su espíritu innovador y con vocación de responsabilidad social con sus
trabajadores, la comunidad y el medio ambiente. Entregar productos de la más alta calidad, desarrollados
dentro de los más altos estándares de calidad, para asegurar un proceso limpio, estandarizado y confiable
para los actuales y futuros clientes

La misión de Puerto de Humos S.A es ser una empresa procesadora de alimentos, que cubre las
necesidades del mercado. Ofreciendo a nuestros clientes, productos que cumplan los estándares de
seguridad, legalidad y calidad requerida por ellos y los mercados, buscando mejorar continuamente
nuestros procesos. (Puerto de Humos, 2015)

Su visión es ser una empresa líder en la de elaboración de alimentos de origen hidrobiológicos. Reconocida
tanto en el ámbito nacional como internacional por la seguridad, legalidad y calidad de nuestros productos;
y por trabajar con recurso humano calificado, responsable y comprometido con los objetivos de la empresa.
(Puerto de Humos, 2015)

Puerto de Humos S.A es una empresa fuertemente orientada al cliente, que se caracteriza por la flexibilidad
en el desarrollo conjunto de nuevos productos y recetas de la mano de las necesidades de los diferentes
mercados. Para Puerto de Humos S.A, es fundamental el desarrollo de relaciones de largo plazo, basadas
en una oferta de productos de calidad estable.

Posee un equipo profesional y técnico altamente calificado que tiene como principal foco la satisfacción y
seguridad a sus clientes, actualmente la empresa cuenta con 59 operarios, ocho supervisores y 22
personas en administración.

2
Puerto de Humos S.A, es una empresa chilena con más de 20 años de experiencia en el procesamiento,
comercialización y exportación de productos del mar, dentro de los cuales se destaca la línea de productos
ahumados.

Algunos de sus productos realizados son:

Salmón: Coho, Atlántico, Trucha.

Ahumados: Sliced, Filetes con piel, Cut off.
Productos estacionales: Loco, Chilean Abalone, Picorocos, Choritos, Merluza Australis, Tumbao, Centolla,
Jaiba, Jibia, Pulpo, Sierra.

3
1.3 Planteamiento del problema

Para el quinto mes del año 2015 la industria del salmón se ha visto enfrentada a una baja considerable en
la exportación, con una disminución que alcanza el tres por ciento con respecto a las toneladas exportadas
en el mismo periodo del año anterior, además, en materia de retorno, en el pasado año se lograron
US$1.993 millones, a diferencia del presente año en donde las cifras llegaron a US$1.575 de acuerdo a la
información entregada por InfoTrade (Aqua, 2015). De acuerdo a lo mencionado anteriormente, la
disminución de las exportaciones y a su vez el bajo precio de este afecta directamente a las pequeñas y
medianas empresas.

Puerto de Humos S.A., es una empresa dedicada al procesamiento y comercialización de productos del
mar, su línea de producción se basa en gran parte en el proceso de ahumado. En la actualidad la empresa
quiere enfocar sus líneas de dirección, supervisión y operación a modelos de gestión que le permitan
garantizar el máximo rendimiento de los recursos invertidos y de sus procesos, como vía para soportar la
inestabilidad reportada en la industria salmonera, el cual de manera específica, fue marcado por la caída
en las ventas del sector que engloba la empresa (40.000 kilogramos a 6.000 kilogramos aproximadamente
mensuales, en cuanto a los niveles de ventas teniendo una disminución de 280.000.000 a 35.000.000
millones aproximadamente) y el alza en los precios del salmón, aspectos que son referencia básica para
manejar administrativa y operativamente la organización.

Por esta razón, para empresas como Puerto de Humos S.A es importante contar con un plan de
mejoramiento que les permita operar y gerenciar con estilos que estén en la vanguardia de lo que el
mercado y el mundo globalizado está pidiendo, en la búsqueda de tendencias que fortalezcan su
productividad, implementando metodologías, uso de herramientas, técnicas y hasta ajustes en sus
procesos operativos como medida obligatoria para maximizar sus ganancias y hacer el óptimo consumo
tanto de sus insumos como de sus materias primas.

Actualmente Puerto de Humos S.A. no ha desarrollado y tampoco utiliza técnicas ni herramientas

ingenieriles, que permitan maximizar los recursos dentro del proceso productivo.

Por ello la gerencia de planta ha considerado que el elemento clave para iniciar la adopción de un nuevo
modelo de gestión según los requerimientos es desarrollar propuestas de mejora, para perfeccionar la
planificación, la higiene, disminuir el desperdicio tanto de materia prima como de insumos requeridos para
el producto final, entre otros.

A mediados del año pasado hasta la fecha la empresa ha tenido una demanda constante, pero, aun así,
no ha podido alcanzar volúmenes de producción deseados, a su vez, los resultados de los rendimientos de
cada línea productiva no han sido evaluados de manera correcta para tomar medidas de mejoramiento

4
dentro de la línea productiva. Las posibles causas atribuibles a los resultados obtenidos del último año de
operación son: Pérdida por el manejo de materiales, baja disponibilidad del salmón, problemas en el comité
paritario, falla en el manejo de las máquinas por parte del personal, deficiente toma de rendimiento por
parte del personal.

Por ende, para la empresa Puerto de Humos S.A., contar con propuestas de mejora en el área de
producción permitirá mejorar los recursos que ésta posee, teniendo como resultado mayor utilidades de
manera que a futuro se puedan realizar nuevas inversiones para la modernización de la empresa con el fin
de posicionarla como una firma consolidada tanto en el mercado nacional como internacional.

Si bien esta propuesta es atractiva para la empresa es necesario preguntarse ¿Cuál es la importancia de
la productividad en la empresa? ¿Se está cumpliendo con los estándares de calidad? ¿El tiempo de entrega
del cliente es respetado? ¿Cuál es la satisfacción del cliente? ¿Cuál es la importancia de la mejora continua
en la organización? ¿Cuánto es el desperdicio por el mal manejo de los recursos en la planta?

5
1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General

Desarrollar una propuesta de mejora para el área de producción, mediante la utilización de las técnicas de
mejora Continua, las 5 ́s y manufactura esbelta, para aumentar la productividad, disminuir el desperdicio,
tener un lugar de trabajo más limpio y aumentar la satisfacción laboral.

1.4.2 Objetivos Específicos

 Desarrollar un levantamiento de los procesos productivos, mediante un diagrama de procesos, con

el fin de reconocer los parámetros de funcionamiento que permita identificar aspectos claves en la
productividad.

 Evaluar la productividad de la organización, mediante la aplicación de herramientas de:

manufactura esbelta, las 5´s y mejora continua, para reducir los desperdicios del producto
terminado, tener un lugar de trabajo más limpio y ordenado.

 Diseñar propuestas de mejoras, mediante la definición de actividades, procedimientos y acciones

de administración, ejecución, y evaluación, la cual permita estandarizar el proceso, disminuir
tiempo de producción, minimizar los desperdicios y tener un mayor control del proceso de
ahumado en la empresa Puerto de Humos S.A.

6
2. MARCO TEÓRICO

2.1 Productividad

La productividad es descrita como cualquier actividad o grupo de actividades que toma una entrada, le
agrega valor y provee una salida a un cliente interno o externo. Los procesos utilizan los recursos de la
organización para proveer un resultado final (Harrington, 1991).

También es un conjunto de actividades que reciben uno o más clases de inputs, crean un producto para
dar valor para el cliente (Hammer & Champy, 2003).

La organización internacional para la estandarización ISO 9000:2005 describe a la productividad como un

conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados (Organización internacional para la estandarización ISO/TC 176, 2008).

Estos dos autores y la organización internacional para la estandarización definen la productividad como
diferentes actividades las cuales reciben distinto valor transformándolo en un elemento o producto que es
entregado al cliente (siempre pensando en su necesidad).

Por otro lado, se debe saber que la productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de
producción. También es sobre todo una actitud mental del personal, busca la constante mejora de lo que
existe ya (Flores “et al”, 2008).

La productividad está basada sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer,
y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las
condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Por esto es importante saber cuál es la
importancia de la productividad en una empresa y como los diferentes autores se refieren a este tema,
(Flores “et al”, 2008).

2.1.1 Importancia de medir la productividad en una empresa

La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida

de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles de producción.

El concepto de productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar de trabajo, mientras
que la producción o resultados logrados pueden estar relacionados con muchos insumos o recursos
diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad, cada una de las distintas relaciones o índices
de productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes.

7
La productividad es un ratio que mide el grado de aprovechamiento de los factores que influyen a la hora
de realizar un producto; se hace entonces necesario el control de la productividad. Cuanto mayor sea la
productividad de nuestra empresa, menor serán los costes de producción y, por lo tanto, aumentará nuestra
competitividad dentro del mercado, (Cruelles, 2012)

En un proceso de fabricación intervienen los materiales y un tiempo de ejecución necesario para realizar
procesos de transformación de los materiales, en lo que interviene la mano de obra, (José Agustín, 2012)

Por otro lado, Cruelles (2012) también se refiere a la productividad como un ratio o índice que mide la
relación existente entre la producción realizada y la cantidad de factores o insumos empleados en
conseguirla.

La formulación de la productividad puede plantearse de tres maneras:

- Productividad total: es el cociente entre la producción total y todos los factores empleados.
- Productividad multifactorial: relaciona la producción final con varios factores, normalmente
trabajo y capital,
- Productividad parcial: es el cociente entre la producción final y un solo factor (Cruelles, 2012).

Estos cocientes, tanto numerador (producción) como denominador (factores irán expresados en la misma
unidad, generalmente en unidades monetarias, (Cruelles, 2012)

Mencionar productividad lleva ligado el término eficiencia, que mide qué manera o en qué grado se utilizó
cada uno de los factores o recursos empleados en el proceso de conversión necesario hasta obtener el
producto, (Cruelles, 2012)

Por lo mencionado anteriormente, es importante definir qué significa eficiencia y eficacia dado que va de la
mano con el concepto de productividad por esto según el libro Fundamentos de dirección de empresas,
Conceptos y habilidades directivas, (Juan “et al”, 2014) la define como: un término orientado a los medios
utilizados para alcanzar los objetivos. Una empresa mejora su eficiencia cuando alcanza los mismos
resultados utilizando menos recursos, o bien cuando, utilizando los mismos recursos, consigue mejores
resultados. La eficiencia hace referencia a la relación entre entradas (o inputs) y salidas (o outputs).

Por otro lado, eficacia se define como la capacidad para lograr un objetivo determinado, pero sin tener en
cuenta la cantidad de recursos empleados, (Abal, “et al”, 2012).

8
Por ende, al incrementar la productividad de una empresa, esta será más competitiva dentro de su sector
al reducir los costes de fabricación. Entonces es de vital importancia realizar un control de la productividad
en nuestra empresa, (Cruelles, 2012).

Sin embargo, para poder medir la productividad primero hay que analizar el estado actual y como mejorar
el proceso al cual nos vamos a enfocar. A través de esto aparece el concepto de mejora continua, la cual
sirve como paso fundamental para el análisis del proceso productivo y a su vez la mejora continua que
puede tener el proceso para elevar su productividad y eficiencia.

2.2 Mejora Continua

La mejora continua tiene sus raíces desde la revolución industrial y ha evolucionado este concepto hasta
llegar a los principios del siglo XX Taylor tenía idea que la administración era la responsable de encontrar
la mejor manera de desempeñar el trabajo y capacitar a los empleados en los métodos de trabajo, haciendo
énfasis sólo en la productividad, lo que ayudó a revolucionar la manufactura que convirtió a los Estados
Unidos en ser líder industrial (Evans y Lindsay, 2008).

La mejora continua actualmente se puede definir como: todas aquellas actividades recurrentes, para elevar
la capacidad de satisfacer los requerimientos, como lo mencionan Cianfrani y West (2004).

Esto se refiere a que todas las actividades que se hacen comúnmente dentro del proceso productivo, puede
aumentar la productividad y/o eficiencia, entregando las herramientas adecuadas para que el proceso
mejore. La metodología de la mejora continua y cómo las empresas pueden implementar esta visión se
presenta en el siguiente punto.

2.2.2 Metodología de la mejora continúa

La mejora continua es actualmente la principal estrategia en que basan su funcionamiento las empresas
de clase mundial. Las primeras fueron como Motorolla, General Electric, y Allied Signal. En la actualidad
cualquier empresa competitiva a nivel mundial incluye una de las metodologías básicas de la mejora
continua, (López, 2007).

Por otro lado, la Asociación española para la calidad (2007), se refiere mejora continua como todos los
procesos tienen problema y pueden mejorar, en consecuencia, este estilo de gestión se preocupa de los
resultados, pero también de los procesos.

9
Por esto la elaboración y respeto de las reglas, gestión del tiempo, desarrollo de competencias,
participación, comunicación, son herramientas que entrega la aplicación de la mejora continua y que son
relevantes para las empresas.

La estrategia de mejora continua está formada por cuatro metodologías modernas que a su vez están
conformadas por una variedad de herramientas todas enfocadas por la voz del cliente, (López, 2007).

Estrategia 1. Solución básica de problemas:

Es la metodología que ofrece las primeras herramientas para aplicar el PDCA (Planear, Hacer, Controlar,
Actuar), (López, 2007).

Las Herramientas básicas que se utilizan son:

1. Diagrama de flujo
2. Diagrama de Pareto
3. Hoja de control
4. Diagrama de dispersión
5. Histogramas
6. Gráficos de control
7. Diagrama causa – efecto

Por su parte la asociación española para la calidad, (2007), se refiere a los factores que favorecen la
implementación del PDCA, que ayuda a la participación diaria de la dirección en la mejora continua.

Estrategia 2. Producción ajustada:

Es una metodología de trabajo que permite actuar sobre la cadena de valor del producto o servicio o una
familia de ellos. Busca sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y
está dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones que no generan valor,
(López, 2007).

Estrategia 3. Seis Sigma:

Es más que una metodología centrada en el cliente que se sustenta en la aplicación del método DMAIC
(Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) aplicado a proyectos específicos de mejora, con lo cual se trata
de centrar los procesos en torno a los valores esperados reduciendo la variabilidad de los mismos, (López,
2007).

10
Estrategia 4. Diseño para Seis Sigma:

Esta metodología permite fijar un nuevo proceso con poca variabilidad con una tolerancia planeada y busca
que los procesos no estén descentrados, se enfoca al diseño de un nuevo producto o un nuevo proceso,
(López, 2007).

Cada una de esta estrategia son aplicable a cualquier empresa y además con la ventaja de que este método
no incurre en inversiones costosas como lo menciona la asociación española para la calidad, (2007).

El modelo de mejora continua está compuesta con distintas herramientas las cuales son la base para
comprender de mejor forma las habilidades y conocimientos que son incorporadas en la empresa. Estas
herramientas y su clasificación se presentan en la siguiente sección.

2.2.3 Herramientas de la mejora continua

La aplicación de la mejora continua es posible a través de una serie de herramientas tácticas, estratégicas,
de estabilización o de solución de problemas. No existe una sola forma de aplicación generalizada, se
eligen de acuerdo a la situación particular de la empresa que inicia un programa de mejora continua, (López,
2007).

Herramientas Tácticas:
- Cultura del cambio, liderazgo y trabajo en equipo.
- Entrenamiento, organización y propaganda.

Herramientas Estratégicas:
- Mapa de la cadena de valor.
- Análisis de Brechas (20 Llaves).
- Teoría de Restricciones.

Herramientas de Estabilización:
- Administración diaria por equipos y paseo diario de gerencia.
- 5 S´s.
- Estandarización de trabajo.
- Mantenimiento planeado.
- Flujo de material.
- Instrucciones de trabajo.

11
Herramientas de solución de problemas:
- Solución básica de problemas
- Eventos mejora continua
- Cambios rápidos
- Sistema PULL
- Nivel cedulación.
- Prueba – Error.
- Diseño de experimentos.
La utilización (como se refiere la Asociación Española para la calidad (2007)) exige siempre un trabajo en
equipo. La premisa es el hecho de que cada persona que participa en un grupo de análisis de problemas
tiene una idea incompleta de los hechos. Se observan situaciones desde puntos de vista diferentes y
poner en común todos ellos exigen un entrenamiento y una técnica.

Por ende, se tomó una de las herramientas de estabilización donde uno de los grandes conceptos para
analizar fueron las 5S’s. Por esto se analiza la mejora continua a través de las 5S’s.

2.2.4 Mejora continua a través de las 5S´s

Para que las personas adopten la estrategia de mejora continua, es preciso crear las condiciones que
eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar
físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5S´s y por otro lado eliminar
todos los demás factores que causan desmotivación (López, 2007).

Sacristán (2005), hace mención a que introducir esta herramienta exige un compromiso total por parte de
la línea jerárquica para provocar un cambio en el comportamiento y actitudes del personal implicado en
todos los niveles.

Por este motivo se prosigue a describir la metodología de las 5S’s para poder entender de manera más
íntegra y completa herramienta.

2.3 La metodología 5S´s

Las 5S´s son cinco palabras de origen japonés que conforman los pasos a desarrollar para obtener un
lugar óptimo de trabajo; siendo estas acuñadas por Toyota. (Humberto, 2006).

12
 - Clasificar (seiri)
- Orden (seiton)
- Limpieza (Seiso)
- Limpieza estandarizada (Seiketsu)
- Disciplina (Shitsuke)

Estas se dividen en dos partes Importantes

1. Lo que está orientado a las cosas; como las condiciones de trabajo y en general al entorno físico.

1.1 Clasificar (seiri): Se trata de organizar todo, separar lo que sirve de lo que no sirve y clasificar esto
último. Por otro lado, aprovechamos la organización para establecer normas que nos permitan
trabajar en los equipos/máquinas sin sobresaltos, elaborando planes de acción que garanticen la
estabilidad y nos ayuden a mejorar (Sacristán. 2005)

1.2 Orden (Seiton): Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con mejorar
la visualización de los elementos de las máquinas. Con esto se reduce el tiempo dedicado a buscar
herramientas de trabajo, se cuenta con áreas limpias y se promueve una cultura de orden “Un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar” (Humberto, 2006).

1.3 Limpieza (Seiso): Realizar la limpieza inicial con el fin de que el operador/administrativo se
identifique con su puesto de trabajo y máquinas/equipos que tenga asignados.

No se trata de hacer brillar las máquinas y equipos, sino de enseñar al operario/administrativo como
son sus máquinas/equipos por dentro e indicarle, en una operación conjunta con el responsable,
dónde están los focos de suciedad de su máquina/puesto (Sacristán. 2005).

2. Lo que está orientado con uno mismo como persona.

2.1 Estandarizar (Seiketsu): Es todo lo relacionado con el estado de la salud física y mental que
requiere una persona para estar en condiciones óptimas y así poder desempeñar su
responsabilidad con calidad. La estandarización pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzando con la aplicación de las primeras 3´s. Sugiere observar hábitos como el
aseo personal, vestimenta correcta, uso de equipo de protección, revisión médica, descanso
adecuado, actitud positiva en el trabajo, alimentación adecuada, cumplir con las normas de
seguridad, etc. (Humberto, 2006).

13
 2.2 Disciplina (Shitsuke): El efecto de las cuatro primeras S´s desaparecerá si no se cuenta con la
disciplina necesaria que ayude a incorporarlos en los hábitos diarios; esto significa evitar que se
rompan los procedimientos ya establecidos. Consiste en fomentar el apego a los estándares
establecidos como parte de la aplicación (Humberto, 2006).

Diversos autores describen de manera muy similar las 5S’s. Por otro lado, es importante mencionar los
efectos que tiene la aplicación de esta herramienta, por esto (Sacristán. 2005), hace mención a este tema
donde describe que el desarrollo de esto tiene varios efectos:

Primero es motivante, pues admite conocer en qué situación nos encontramos en relación con el estado
en que se encuentra el sistema de producción y además de fijar objetivos con el compromiso por parte de
todos de alcanzarlos.

Segundo transforma el equipo de producción hasta llevarlo a su estado ideal o de referencia, eliminando
anomalías, averías y defectos, y mantenerlo en el tiempo en dicho estado.

En tercer lugar, transforma al propio operador de fabricación, quien va a alcanzar mayores

responsabilidades y una cualificación y preparación que antes no tenía, visionando la importancia del “cero
averías/cero defectos”, así como la de su participación en todo tipo de mejoras.

En definitiva, podemos definir a las 5S´s como un estado ideal, donde todo el proceso se ve de manera
sistémica buscando la mejora continua de los procesos continuamente.

Otro concepto que aparece con la mejora continua, el cual es importante mencionar es la manufactura
esbelta donde guarda estrecha relación con la mejora continua.

2.4 Manufactura Esbelta

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no
le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta
nació en Japón y fue concebida por los “grandes gurús” del Sistema de Producción Toyota: William Edward
Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos (Díaz, 2009).

2.4.1 Objetivos de la manufactura esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le
permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar

14
la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las
compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más
rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. (Díaz, 2009) Específicamente, Manufactura Esbelta:

- Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.

- Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.
- Crea sistemas de producción más robustos.
- Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
- Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

2.4.2 Beneficios de la manufactura esbelta en la empresa

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes

herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. (Díaz, 2009) Algunos de los beneficios
que genera son:

- Reducción en costos de producción

- Reducción de inventarios
- Reducción del tiempo de entrega (lead time)
- Mejor Calidad
- Menos mano de obra
- Mayor eficiencia de equipo
- Disminución de los desperdicios
- Sobreproducción
- Tiempo de espera (los retrasos)

Por ende, podemos decir que el objetivo ideal de toda empresa es: “ser rentable hoy y en el futuro”,
balanceando los intereses y condiciones de accionistas, trabajadores/empleados, proveedores, clientes,
medio ambiente y con ello, la sociedad en general. Se debe buscar un balance global (Cabrera, 2014).

La disciplina que sigue la manufactura esbelta consiste en trabajar en cada faceta de la “cadena de valor”
reduciendo y eliminando los desperdicios para reducir costos, mejorando la velocidad del flujo del proceso
(Cabrera, 2014).

Esta metodología permite transformar un sistema productivo tradicional en un sistema de producción clase
mundial, lo cual permite atravesar la barrera de seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes,
a trabajar constantemente en ser mejores.

15
Para modelar el proceso productivo y sacar conclusiones es preciso conocer el diagrama de procesos y
que herramientas permiten elaborar un buen diagrama.

2.5 Control de Gestión

En el control empresarial conviven instrumentos muy diferentes, aunque con la finalidad compartida:
contribuir a alcanzar los objetivos de la empresa. En este sentido, cabe diferencia el control operativo del
control de gestión (Pérez y Veiga, 2013).

El primero pretende que las tareas específicas se desarrollen conforme a los planes. Este es el caso, por
ejemplo, del control de la línea de producción o de una máquina dentro de ella. Cuando la máquina no
funciona con las presentaciones esperadas, El operario responsable, o un mecanismo automático, corrige
su operación y la devuelve a la situación deseada. En general, en el control operativo los criterios, reglas
de actuación e información utilizadas deben ser concretos y precisos, por lo que el elemento de
comportamiento de las personas es menos relevante (Pérez y Veiga, 2013).

2.5.1 Enfoque sistémico de la gestión

El enfoque sistémico plantea la posibilidad de estudiar y entender cualquier fenómeno, dado que define
que cualquier sistema está compuesto básicamente por tres elementos: personas, artefactos y entorno
(Mora, 2005).

Dentro de este sistema, y tal como se ha comentado, se plantea en concreto abordar esa trasferencia de
conocimiento que sin duda existe en la relación entre los tres elementos y que es de gran trascendencia
en las funciones requeridas por una empresa, (Carrasco, 2014).

Los humanos no están nunca separados del universo que observan, sino que participan personalmente en
él, y por tanto no se puede desarrollar el conocimiento “Objetivo” puro y no sesgado. Las destrezas
humanas, los prejuicios, y las pasiones no son defectos, sino que juegan un papel importante y necesario
guiando el descubrimiento y la validación, (Polanyi, 1958).

2.5.2 Indicadores de gestión

Establecidos los objetivos que se deben alcanzar para lograr la meta de la organización, es necesario
evaluar si se están alcanzando. Bajo la premisa de que lo que no se puede medir no se puede mejorar, es
necesario el establecimiento de indicadores que permitan validar dicha consecución (Rodríguez “et al”,
2013).

16
Moreno (2013) destaca que la cadena de valor está compuesta por tres fases:

1. Definir los factores de éxito (aspecto, característica que se considera clave para el éxito de la
empresa a largo plazo y le va a permitir aumentar o mantener su capacidad competitiva).
Características de estos factores claves:
- Que sean capaces de explicar el éxito a largo plazo.
- Que tengan un impacto significativo en la cuenta de resultados.
- Que originen acciones inmediatas cuando se produzcan cambios en el plano estratégico.
- Que recojan información del entorno.
2. Definir los objetivos.
3. Definir los indicadores.

Tabla N° 2.1: Ejemplos de Indicadores de Gestión.

1. Flexibilidad Indicadores
% de preoductos entregados en
* Para la entrega de productos
¿Qué entendemos por flexibilidad? fecha
Capacidad de respuesta *A las referencias no estándar % de referencias no estándar en
de nuestro catálogo nuestro catálogo
2. Productividad Indicadores
* A nivel de recursos de % de mermas
¿Qué entendemos por
MP(materia prima)
productividad? Eficacia de la gestión
*A nivel de recursos de MOD Tiempo trabajado Tiempo
de la producción
(mano de obra) presencia
2. Calidad Indicadores
% de producto que hacemos bien
¿Qué entendemos por calidad? * Calidad de la producción
a la primera (calidad interna)
Cumplimiento de las expectativas
% de devoluciones sobre ventas
de los clientes *Calidad como satisfacción
(calidad externa)
Fuente: Elaboración propia, en base a Moreno, (2013).

2.5.3 Importancia de los indicadores de gestión en la empresa

Luego de analizar las mejoras que se van a aplicar a la empresa siempre es bueno tener control de esto.
Es necesario preguntarnos ¿Cómo puedo controlar los cambios realizados? ¿Están generando algún
impacto? Bueno para esto sirven los indicadores para poder percibir si los cambios están funcionando o
hay que aplicar nuevos métodos. Por esto es muy importante reconocer cuales son los indicadores que en
verdad nos sirven.

17
La selección de los indicadores clave de rendimiento es una decisión importante que puede tener muchas
implicaciones potenciales: (Márquez & Márquez 2012).

- El papel de los indicadores claves de rendimiento debería ser la visión y predicción de futuro,
en lugar del registro del pasado;

- Los indicadores deben utilizarse para proporcionar información, fomentar el rendimiento y la

motivación, más que como una herramienta para el control de la gestión de arriba hacia abajo;

- Orientar esfuerzos hacia un pensamiento sistémico, hacia el cambio estructural fundamental y

el aprendizaje organizacional, en lugar de hacia la fijación de objetivos sin sentido, la continua
lucha contra los incendios o la rigurosa asignación de culpa;

- Asegurar que los indicadores claves de rendimiento son un marco para que todos entiendan y
se alinean con los objetivos de máximo nivel de la organización, y que puedan participar
activamente y con entusiasmo en la mejora continua.

2.6 Diagrama de proceso

Como ya hemos conocido los conceptos de manufactura esbelta y mejora continua, se nos presenta otro
concepto el cual sirve para sacar una radiografía del proceso productivo y que herramientas nos sirve para
detectar los problemas dentro de este. Por esto es importante abordar el diagrama de proceso.

El diagrama PDPC o Process Decision Program Chart, también conocido como diagrama de decisión,
implementa las cadenas de causa- efectos- soluciones. Establecer de forma gráfica el árbol de decisiones
que se han de tomar. Si existen diferentes de decisiones o situaciones con diferentes resultados, se
establecerán las diferentes ramas para cada uno de los posibles casos. (Arbós 2012).

2.6.1 Diagrama de flujo

Con una serie de símbolos predefinidos, trata de representar el flujo de actividades de los procesos, con
sus relaciones y dependencias. Se utiliza principalmente en tareas de benchmarking, a fin de visualizar
gráficamente cómo se llevan a cabo muy diferentes procesos y actividades de gestión, y decir cuales son
más eficientes. (Arbós 2012).
El diagrama de flujo adopta un conocimiento bastante claro y global del proceso, identificando las
actividades básicas, flujo de información y materiales, inputs y outputs, etc. (Arbós 2012).

18
En la figura N° 2.1 se muestra el ejemplo de diagrama de flujo:

Figura N° 2.1: Diagrama de Flujo

Fuente: Arbós, L. (2012).

2.6.2 Herramienta BPMN

Business Process Model and Notation (BPMN) es una notación gráfica que describe la lógica de los pasos
de un proceso de negocio. Esta notación ha sido especialmente diseñada para coordinar la secuencia de
los procesos y los mensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes actividades (Freund “et al”,
2014).

A su vez, BPMN proporciona un lenguaje común para que las partes involucradas puedan comunicar los
procesos de forma clara, completa y eficiente. De esta forma BPMN define la notación y semántica de un
diagrama de procesos de negocio (Business Process Diagram, BPD) (Freund “et al”, 2014).

Una de las herramientas más utilizadas para el modelamiento de procesos es Bizagi, el cual permite
modelar el o los procesos productivos e identificar falencias, cuellos de botella, flujo de información, etc.
En la siguiente tabla N° 2.1 se muestran distintas simbologías y sus significados.

19
 Tabla N° 2.2: Ejemplos simbología y significado.

Tareas: Representan el trabajo que se realiza en

un punto del proceso.
Eventos: Identifica el inicio y el fin del proceso.

Compuerta inclusiva: Los caminos no son

excluyentes, es decir, se pueden seguir uno o más
de los 3 disponibles.
Elemento de decisión: Conocido como compuerta,
indica el punto de división en el flujo

Fuente: Elaboración propia, en base a Hurtado, (2011)

2.6.3 Benchmarking

Luego de conocer lo que la mejora continua entrega a la empresa, aparece el concepto de Benchmarking
el cual muchos autores hablan sobre el cambio de cultura de la empresa, la obtención de ventajas
competitivas, el cual está relacionado con la mejora continua y manufactura esbelta, dado que los dos
persiguen los mismos objetivos, optimizar siempre los recursos y desarrollar una nueva visión que permita
a la empresa ser lo más competitiva posible.

La obtención de ventaja competitiva, es el objetivo prioritario de las empresas y de la gestión de la calidad

total. El benchmarking se sitúa dentro de la estrategia de la empresa encaminada a la gestión de la calidad
total con el objetivo de alcanzar la mayor ventaja competitiva posible y la excelencia como meta
empresarial. (Arbós, 2012).

Por otro lado, Desco (2012) explica que benchmarking posibilita a las empresas comparar su rendimiento
con los resultados de las mejoras de cualquier lugar en su competencia para una práctica en particular.

El cambio de la cultura de una empresa para abrirla a “saltar” a un nuevo nivel, significa no preguntarse
constantemente “¿A qué velocidad voy y hasta qué punto lo estoy haciendo mejor que hace un año o dos
años?” Sino: ¿A qué velocidad voy y hasta qué punto lo estoy haciendo bien con respecto al mundo
exterior? ¿Vamos con más rapidez y lo estamos haciendo mejor que el estándar externo?” Bower (1994)

20
3. DISEÑO METODOLÓGICO

3.1 Metodología

El desarrollo del proyecto se estructuró en cuatro etapas secuenciales, contando con una metodología que
permitió integrar nuevas actividades si el proyecto así lo hubiese exigido. Las etapas se desarrollaron en
la siguiente forma:

Levantamiento Evaluación de la Diagnóstico de Diseñar

Etapa 1:

Etapa 2:

Etapa 3:

Etapa 4:
de los procesos productividad a las 5S´s propuestas de
través de las mejora
herramientas
de mejora
continua y
manufactura
esbelta

Figura N° 3.2: Estructura Metodológica.

Fuente: Elaboración propia.

Etapa 1: Levantamiento de los procesos: Se realizó un diagnóstico de los procesos para recabar
información acerca del proceso de ahumado. Además, se realizaron entrevistas con los actores
involucrados, de modo que se puedan definir cuáles son los procesos y actividades dentro de la línea de
producción.

Etapa 2: Evaluar la productividad a través de las herramientas de mejora continua y manufactura esbelta:
Se utilizaron estas herramientas, con el fin de detectar las falencias, ineficiencias y cuellos de botella del
proceso de ahumado. Por otro lado, se analizaron las causas de cada uno de los problemas encontrados
se elaboraron los indicadores a utilizar.

Etapa 3: Diagnóstico de las 5S’s: Se evalúo la planta con el fin de detectar los problemas que se presentan
para cada uno de los parámetros de las 5S’s dentro del sistema productivo.

Etapa 4: Diseñar propuestas de mejora: Se diseñó un nuevo escenario con el cual se pretendió representar
mejoras tanto en el área del proceso productivo como en el organizacional. A su vez, se elaboraron cuatro
planes de mejora que permitió dar a conocer las medidas correctivas para que el proceso funcionará de
manera más limpia, ordenada y maximizando la eficiencia.

Cabe destacar que dentro de cada etapa se desarrollaron una serie de actividades secuenciales y/o
diferenciadas, con el fin de obtener resultados y análisis integrales, que permitan contar con observaciones

21
concretas al momento de desarrollar la definición del proyecto final. En la tabla 3.3 se presentan las
actividades desarrolladas en cada etapa de la metodología, de modo que se pueda tener una mayor
conceptualización de la propuesta del proyecto y a su vez ilustrar cual es el objetivo alcanzado con cada
una de estas.

Tabla N° 3.3: Resumen de etapas, objetivos y actividades desarrolladas en el proyecto

Etapas Objetivos Actividad

Etapa 1: Levantamiento de 1. Desarrollar un A. Observación directa del proceso de
los procesos. levantamiento de los procesos ahumado.
productivos, mediante un
diagrama de procesos, con el B. Entrevista semi estructurada con los
fin de reconocer los supervisores y jefe de planta del área
parámetros de de proceso.
funcionamiento que permita
identificar aspectos claves en C. Diagramación del proceso
la productividad. productivo de ahumado.

D. Validación de proceso productivo

por parte del jefe de planta.

Etapa 2: Evaluación de la 2. Evaluar la A. Reconocimiento de parámetros

productividad a través de productividad de la (selección de problemas) del proceso
las herramientas de mejora organización, mediante la productivo.
continua y manufactura aplicación de herramientas
esbelta. como: manufactura esbelta, B. Identificación y cuantificación de
las 5´s y mejora continua, desperdicio e inclusión los indicadores
para reducir los desperdicios a analizar (Eficiencia de líneas de
del producto terminado, tener producción, porcentaje de productos
un lugar de trabajo más limpio buenos y defectuosos, porcentaje
y ordenado. cumplimiento del programa de
producción, tiempo de fabricación).

C. Análisis de las causas de los

desperdicios del área de proceso.

22
Etapa 3: Diagnóstico de las A. Clasificar: Analizar el área de
5S’s trabajo, elementos innecesarios y
creación de formato de evaluación.

B. Orden: Observar los elementos son

necesarios y que se ocupan con mayor
frecuencia.

C. Limpieza: Analizar los

procedimientos de limpieza y si estoy
se están cumpliendo o no.

D. Estandarizar: observación de
hábitos como el aseo personal,
vestimenta correcta, uso de equipo de
protección, revisión médica, descanso
adecuado, actitud positiva en el
trabajo, alimentación adecuada,
cumplir con las normas de seguridad.

E. Disciplina: Utilización de los

métodos establecidos y
estandarizados para establecer una
serie de normas en la organización.

Etapa 4: Diseñar 3. Diseñar propuestas A. Creación de un plan para mejorar el

propuestas de mejora. de mejora, mediante la orden y limpieza de la empresa,
definición de actividades, mediante la obtención de los
procedimientos y acciones resultados del desarrollo de las 5S’s.
de administración, ejecución,
y evaluación, la cual permita B. Creación de un plan de mejora en el
estandarizar el proceso, área de calidad, desarrollado por
disminuir tiempo de trabajadores, supervisores y jefe de
producción, minimizar los calidad, mediante el análisis de
desperdicios y tener un falencias y de protocolos.
mayor control del proceso de

23
 ahumado en la empresa
Puerto de Humos S.A.
C. Creación de un plan de mejora
continua para dar solución a los
problemas encontrados, mediante la
creación de acciones correctivas y la
formulación de nuevas estrategias.

D. Creación de un plan de inversiones

que permita tener una mejora continua
de las maquinarias y activos más
importantes de la empresa, mediante la
creación de un protocolo, el cual quede
establecido y normado como ejercicio
continuo.

Fuente: Elaboración propia.

3.2 Descripción de actividades

3.2.1 Levantamiento de los procesos

A. Observación directa del proceso de ahumado:

En primera instancia se realizó una observación directa del proceso productivo mediante un registro
descriptivo utilizando un cuaderno de notas y además de la utilización de dispositivos tecnológicos como
cámara y/o grabadora.

Se realizaron visitas sistemáticas, con el fin de conocer en profundidad el proceso de ahumado de la planta.
Esta observación se realizó para conocer y de recopilar información e interactuar en contacto directo con
el ambiente de trabajo, con el fin de elaborar un diagrama del proceso productivo, identificando los
componentes utilizados, los productos y la tecnología correspondiente. Asimismo, serán necesarios los
datos referidos a los procesos y sus operaciones, equipamiento productivo y su capacidad, tiempos, flujo
de información y otros recursos utilizados.

24
B. Entrevista semi estructurada con los supervisores y jefe de planta del área de proceso:

- Se realizaron diferentes entrevistas semi estructuradas al personal, supervisores y jefe de planta,

con el fin de conocer la situación actual en cuanto al cumplimiento de las prácticas y
procedimientos operativos (ver Anexo A), así como también conocer los criterios y
requerimientos de los usuarios de dichas unidades. Estas entrevistas fueron realizadas durante
tres visitas en una semana las cuales sirvieron para tener un conocimiento más exacto y así
entender de mejor manera el proceso de ahumado.

- La entrevista con los supervisores se planificó de tal modo que se realizó dentro de su área de
trabajo con el fin de conocer en profundidad su trabajo y como se desenvuelve en su ambiente
laboral.

- La entrevista con el jefe de planta se realizó luego de conocer y recabar información por parte
de los supervisores, se compararon los resultados, con el fin de determinar si estaban en sintonía
con lo que el jefe de planta dice, si las actividades y procedimientos son acorde con la
información recabada anteriormente.

C. Diagramación del proceso productivo de ahumado:

Con el objetivo de entender y de conocer de manera más gráfica se prosiguió a diagramar el proceso
productivo de ahumado, con la herramienta BPM, se establecieron y detallaron los recursos de entrada,
los diferentes procesos y las salidas y/o productos, donde describa el funcionamiento operativo de la
empresa.

Este procedimiento se pudo diagramar con la información recabada anteriormente con la observación
directa y las entrevistas semi estructuradas (ver Anexo B).

La importancia de desarrollar un diagrama de proceso es que se adopta un conocimiento bastante claro y

global del proceso, identificando las actividades básicas, flujo de información y materiales, entradas y
salidas, etc. (Arbós, 2012). Por otro lado, se establece de forma gráfica el árbol de decisiones que se han
de tomar. Si existen diferentes de decisiones o situaciones con diferentes resultados, se establecerán las
diferentes ramas para cada uno de los posibles casos. (Arbós 2012).

D. Validación de proceso productivo por parte del jefe de planta:

En esta etapa se realizó la validación del proceso productivo por parte del jefe de planta dado que, de este
modo la información recabada anteriormente se unificó y se creó un diagrama de proceso para definir cuál
es el estado actual de la empresa, como son los protocolos y procesos dentro de la planta.

25
Se concretaron dos reuniones, en la primera reunión se mostró el diagrama definido anteriormente, fue
construido con un enfoque sistémico que plantea la posibilidad de estudiar y entender cualquier fenómeno,
dado que se define que cualquier sistema está compuesto básicamente por tres elementos: personas,
artefactos y entorno (Mora, 2005). Por otro lado, es importante la transferencia de conocimiento que existen
entre los tres elementos mencionados anteriormente (Carrasco, 2014). En base a esta información se
entregaron algunos alcances para el mejoramiento del diagrama de proceso productivo.

En la segunda reunión se presentaron las mejoras y se definió el flujo del proceso productivo, el cual
permitió conocer y reconocer las falencias y además los cuellos de botella encontrados.

3.2.2 Evaluación de la productividad a través de las herramientas de mejora continua y manufactura

esbelta

A. Reconocimiento de parámetros (selección de problemas) del proceso productivo:

Posteriormente a la validación del flujo del proceso se reconocieron los parámetros que en los cuales se
enfocó la investigación. Junto con la información recabada anteriormente, se prosiguió a analizar los
distintos procesos de ahumado y se procedió a clasificar los problemas.

Se analizaron los distintos problemas encontrados, evaluando las encuestas y los comentarios de los
trabajadores y supervisores vistos en terreno. Para que este análisis sea más preciso se volvió a realizar
un seguimiento al proceso descrito anteriormente para rescatar más información, esto se hizo a través de
una entrevista semi estructurada en terreno con los trabajadores, para captar sus impresiones. Recordando
que nuestro sistema está compuesto básicamente por tres elementos: personas, artefactos y entorno
(Mora, 2005).

Por otro lado, se tomó evidencia fotográfica para respaldar lo analizado los problemas que pudieran afectar
al proceso de ahumado. Todo esto se realizó con el fin de analizar los problemas que afectan al proceso y
poder definirlos.

En la estrategia número dos, habla sobre la metodología de trabajo que permite actuar sobre la cadena de
valor del producto o servicio o una familia de ellos. Busca sistemáticamente conocer aquello que el cliente
reconoce como valor añadido y está dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas
operaciones que no generan valor, (López, 2007). Por este motivo dado que el cliente busca un buen
producto terminado, el reconocimiento de los procesos y de las cosas que no agreguen valor al producto,

26
esto ayudó a poder saber qué aspectos son los que se pueden mejorar, principio básico de la metodología
de la mejora continua.

B. Identificación y cuantificación de desperdicio e inclusión los indicadores a analizar (Eficiencia

de líneas de producción, porcentaje de productos buenos y defectuosos, porcentaje cumplimiento
del programa de producción, tiempo de fabricación):

Luego que se identificó los procesos, los problemas y desperdicios, se prosiguió a cuantificar y graficar los
problemas más importantes, para poder cuantificar y visualizar de mejor manera el impacto que estos
problemas tienen para la empresa, así enfocarse en los problemas más relevantes.

Se utilizó una escala de valor, como muestra la tabla N° 3.4, se asignó uno como poco importante, dos
como importante y tres como muy importante. Con esto se pudo obtener una cuantificación, donde arrojó
cuales son los problemas más importantes para la empresa, se utilizó esta tabla ya que es concisa en los
resultados y no da paso a la especulación. Esta tarea se realizó generando dos reuniones con el jefe de
planta para discutir las ponderaciones, esta tarea demoró dos días.

Tabla N° 3.4: Escala de evaluación

Valor Significado
1 Poco importante
2 Importante
3 Muy importante

Fuente: Elaboración propia.

Por otro lado, se identificó cuáles son los indicadores que se utilizarán en el estudio, estos fueron: Eficiencia
de líneas de producción, porcentaje de productos buenos y defectuosos, porcentaje cumplimiento del
programa de producción, tiempo de fabricación.

Esto se realizó para conocer cuál es la eficiencia del proceso, que grado de cumplimiento poseía y como
estaba trabajando. El análisis se hizo a dos cargamentos completos (un cargamento tiene entre 9.060
kilogramos a 14.040 kilogramos brutos) es decir a dos pedidos consecutivos, para poder saber realmente
como era su funcionamiento. Este análisis duro un mes dado que los pedidos se realizaron en este
transcurso de tiempo.

Este análisis se hizo en terreno estando en el lugar, por razones obvias no se pudo estar 100 por ciento en
los días, pero si se contó con la ayuda de los supervisores para poder monitorear los desperdicios.

27
Según lo descrito por Márquez & Márquez, (2012), la importancia que tienen los indicadores de gestión son
varios y a su vez relevantes para la empresa, estas son alguna de las razones por la cual son necesarios
tener y usar indicadores de gestión en la empresa.

Al conocer y evidenciar los indicadores claves para mejorar la eficiencia de la empresa, servirá para ser la
visión y predicción del futuro. A su vez los indicadores proporcionarán información, que permitirá fomentar
el rendimiento y la motivación, más que como una herramienta para el control de la gestión de arriba hacia
abajo, y así enfocar los resultados hacia un pensamiento sistémico, hacia el cambio estructural fundamental
y el aprendizaje organizacional, en lugar de hacia la fijación de objetivos sin sentido, o la continua lucha del
trabajador de no saber hacia dónde se está avanzando, en base a (Márquez & Márquez 2012).

Asegurar que los indicadores claves de rendimiento son un marco para que todos entiendan y se alinean
con los objetivos de máximo nivel de la organización, y que puedan participar activamente y con entusiasmo
en la mejora continua, esto servirá para que la empresa empiece a tomar decisiones en base a indicadores
e información clara de la realidad de la empresa, y no de supuestos infundados, en base a (Márquez &
Márquez, 2012).

C. Análisis de las causas de los desperdicios:

Al ver analizado los problemas y luego la cuantificación de esto se prosiguió a analizar las causantes de
los desperdicios o problemas, para este estudio se construyó un diagrama de causa-efecto.

Dentro de la estrategia de mejora continua una solución básica de problemas. Es la metodología que ofrece
las primeras herramientas para aplicar el PDCA (Planear, Hacer, Controlar, Actuar). (López, 2007), dentro
de las cuales se aprecia el diagrama de causa-efecto.

Esta actividad se realizó en cuatro días donde, junto con los resultados anteriores, y lo visualizado en el
proceso de ahumado, se llegó a determinar cuáles son las posibles causas que tienen los problemas más
importantes. En primera instancia se elaboró el diagrama causa efecto y luego se dio a conocer al jefe de
planta para que visualice las causantes de los problemas, con el fin de tener una retroalimentación,
conociendo su parecer a cerca de lo presentado.

3.2.3 Diagnóstico de las 5S’s

Se prosiguió a analizar y a generar a modo de ejemplo como se deberá implementar y trabajar el

procedimiento de las 5 S´s.

28
A. Clasificar: Analizar el área de trabajo, elementos innecesarios y creación de formato de
evaluación.

En esta primera instancia se analizó el área de trabajo, se visualizaron todos los elementos innecesarios y
se identificó el lugar donde este se encontraba.

Esto se hizo para poder analizar y generar un ejemplo de todas las cosas que no estaban agregando valor
al producto terminado. La primera S de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la
presencia de elementos innecesarios.

Es importante realizar estas acciones ya que según (Humberto, 2006) él se refiere a que este método
ayuda a eliminan desperdicios, se optimizan áreas y, en general, se trabaja con mayor productividad.

Por otro lado, se creó una tabla con un formato de evaluación donde cada día una persona de cada
departamento pueda evaluar y evidenciar, si en alguna parte existen elementos innecesarios. Se utilizó
esta tabla dado que es una tabla simple y fácil de entender donde se muestra el elemento innecesario, la
cantidad y la localización física de los desperdicios o elementos que no corresponden estar ahí.

Tabla N° 3.5: Formato de evaluación clasificar (SEIRI)

Departamento:_______________________________________
Elemento innecesario Cantidad Localización

Fecha: _____de___________de______
Nombre Evaluador:___________________________________

Fuente: Elaboración propia

B. Orden: Observar los elementos son necesarios y que se ocupan con mayor frecuencia.

Luego de clasificar los elementos que son innecesarios, se prosiguió a organizar los elementos que se han
clasificado como necesarios, de modo que se pueda encontrar con facilidad. (Humberto, 2006) se refiere
al como ordenar mejora la visualización de los elementos de las máquinas. Con esto se reduce el tiempo

29
dedicado a buscar herramientas de trabajo, se cuenta con áreas limpias y se promueve una cultura de
orden “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.

Para esto primero se definió los elementos anteriormente encontrados se separaron por el uso que se le
daba, en la siguiente figura se muestra como se han clasificado los elementos tanto necesarios como
innecesarios:

Figura N° 3.3: Ubicación de objetos según frecuencia de uso.

Fuente: Elaboración propia, basado en las normas de Ordenar Humberto (2006).

De esta manera se estableció un orden el cual fue beneficioso para la empresa ya que se pudo controlar
de manera visual los materiales y materias primas en stock, disminuir de las pérdidas por errores, el estado
de los equipos se mejoró y además se mejoró la productividad global de la planta.

C. Limpieza: Analizar los procedimientos de limpieza y si estos se están cumpliendo o no.

En este punto de la metodología de las 5S’s se realizó un seguimiento de como se hace la limpieza dentro
del sistema productivo y como este puede ser mejorado, con el fin de mantener un área limpia, poder
inspeccionar y detectar las anomalías que se podrían producir. Por esto se definieron cuatro pasos:

30
 1. Limpiar, inspeccionar, detectar anomalías.
2. Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.
3. Facilitar la limpieza y la inspección.
4. Eliminar la anomalía (Sacristán. 2005).

En su libro (Humberto, 2006), menciona que: Mantener el área de trabajo limpia, se crea un ambiente
propicio para la producción de un bien o servicio de calidad y se mantiene un ambiente agradable. Esto
ayuda sin duda a la productividad y por sobre todo al producto final el cual debe estar en las óptimas
condiciones de sanidad y posterior consumo.

Para esta actividad se creó un control e informe, necesario para llevar un mejor control. En la siguiente
tabla se muestra el formato de evaluación de limpieza o SEISO.

Tabla N° 3.6: Modelo tarjeta de evaluación Limpieza

Departamento: ___________________________________________________
Nombre del artículo: ______________________________________________
Categoría del elemento encontrado:
1.- Desechos de materia prima 2.- Papeles o material de oficina
3.- Agua 4.- Polvo
5.- Insumos 6.- Otros Especificar:
Lugar donde se encontró el elemento:
_________________________________________________________________
Solución: _________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Fecha: _________de________de__________
Evaluado por: ____________________________________________________
Observaciones: ___________________________________________________
_________________________________________________________________

Fuente: Elaboración propia.

D. Estandarizar: observación de hábitos como el aseo personal, vestimenta correcta, uso de equipo
de protección, revisión médica, descanso adecuado, actitud positiva en el trabajo, alimentación
adecuada, cumplir con las normas de seguridad:

31
Humberto, (2006) sugiere observar hábitos como el aseo personal, vestimenta correcta, uso de equipo de
protección, revisión médica, descanso adecuado, actitud positiva en el trabajo, alimentación adecuada,
cumplir con las normas de seguridad, etc.

Por ende, en este punto se revisaron los estándares y normas utilizadas para poder saber si se cumplen o
no y a su vez mejorar los estándares establecidos con la información recabada anteriormente. Esta
actividad se realizó en cinco días.

Para esto se desarrolló una tarjeta de evaluación para ver el cumplimiento de cada uno de los hábitos
entregados anteriormente, para que sean evaluados diariamente, en el caso de la investigación esta tabla
se desarrolló en cinco días, para términos de muestra:

Tabla N° 3.7: Tarjeta de evaluación de hábitos.

No
Hábitos Cumple cumple
Aseo personal
Vestimenta correcta
Uso equipo de protección
Descanso adecuado
Actitud positiva en el trabajo
Alimentación adecuada
Cumplir con las normas de seguridad
Clasificación correcta
Orden correcto
Limpieza correcta
Fecha: ________de______de_____
Evaluado por:
Nombre: ____________________________________
Cargo: _____________________________________

Fuente: Elaboración propia.

E. Disciplina: Utilización de los métodos establecidos y estandarizados para establecer una serie
de normas en la organización:

El desarrollo de esta actividad implica generar una cultura de autocontrol dentro de la empresa. Si la
dirección de ésta, estimula que cada uno de los integrantes aplique este ciclo en cada una de las
actividades diarias, es probable que ninguna práctica de las 5S’s tendrá una dificultad. Por esto Humberto,

32
(2006), dice que: evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Consiste en fomentar el apego
a los estándares establecidos como parte de la aplicación.

Por esto el control de cada una de las normas es primordial, por esto se recomienda controlar todas las
actividades, supervisar al personal para conocer el cumplimiento de las normas, promover el hábito de auto
control o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento establecidos.

3.2.4 Diseñar propuestas de mejoras

A. Creación de un plan para mejorar el orden y limpieza de la empresa, mediante la obtención de los
resultados del desarrollo de las 5S’s:

Al obtener toda la información de la aplicación de la metodología de las 5S’s y evaluar cada una de estas
se creó un plan para mejorar el orden y limpieza de la empresa. Esto se hizo para poder diseñar una
metodología donde al conocer los problemas que se detectaron, ser arreglados de manera estructurada y
dar forma así a la implementación por parte de gerencia.

Es preciso implementar esta metodología dado que eleva la moral, crean impresiones positivas en los
clientes y aumenta la eficiencia en la organización. Además, se estableció diferentes dinámicas para el
personal, como charlas, entrevistas y reconocimientos, para que la gente se vea participe y valorada dentro
de la empresa.

B. Creación de un plan de mejora en el área de calidad, desarrollado por trabajadores, supervisores

y jefe de calidad, mediante el análisis de falencias y de protocolos.

Esta última actividad de esta etapa se completa con la creación de un plan de mejora, en el área de calidad,
que permita dar soluciones y recomendaciones a las deficiencias encontradas en el proceso de monitoreo
(control de supervisores), protocolo, etc. visualizados en el análisis anterior.

Esto se hizo para que quede estipulado las mejoras al procedimiento establecido, además de incluir la
metodología de mejora continua, tanto en los procedimientos como en los protocolos.

Es de vital importancia considerar el área de calidad para este estudio debido a que, la empresa trabaja
con productos alimenticios, por esto el área de calidad juega un rol primordial dentro de la empresa. Por
esto analizar constantemente los procedimientos y manejo de estos, permitirá obtener un producto de alta
calidad.

33
Por otro lado, como describe Arbós, 2012 la obtención de ventaja competitiva, es el objetivo prioritario de
las empresas y de la gestión de la calidad total. El benchmarking se sitúa dentro de la estrategia de la
empresa encaminada a la gestión de la calidad total con el objetivo de alcanzar la mayor ventaja competitiva
posible y la excelencia como meta empresarial.

Por lo tanto, al estar estipulado podemos tener mayor control de nuestras operaciones, enseñar y promulgar
esta nueva visión. Los controles empresariales conviven instrumentos muy diferentes, aunque con la
finalidad compartida: contribuir a alcanzar los objetivos de la empresa, (Pérez & Veiga 2013).

C. Creación de un plan de mejora continua para dar solución a los problemas encontrados, mediante
la creación de acciones correctivas y la formulación de nuevas estrategias:

Al analizar todas las problemáticas, se desarrollaron acciones correctivas que permita instaurar la
metodología de la mejora continua y en la organización no tan solo de los trabajadores de la empresa, sino
que también por parte de todo el equipo de trabajo administrativo y dueños de esta, con el objetivo de
optimizar siempre los recursos y desarrollar una nueva visión que permita a la empresa ser lo más
competitiva posible.

Se describió y formuló una propuesta que permita conformar nuevas estrategias de mejora dentro de la
empresa.

Esto es importante dado que, según Díaz, (2009), se refiere a que los principales objetivos de la
Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir
sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.

Por esto se hace indispensable convocar a todos los departamentos y trabajadores, a trabajar en conjunto,
en una línea en común, con nuevas herramientas, las cuales permitirán entregar nuevos conocimientos e
instrumentos siendo una empresa responsable por el desarrollo de sus trabajadores.

D. Creación de un plan de inversiones que permita tener una mejora continua de las maquinarias y
activos más importantes de la empresa, mediante la creación de un protocolo, el cual quede
establecido y normado como ejercicio continuo.

Como lo expresa Cruelles, 2012: Mencionar productividad lleva ligado el término eficiencia, que mide qué
manera o en qué grado se utilizó cada uno de los factores o recursos empleados en el proceso de
conversión necesario hasta obtener el producto.

34
Por esto el análisis constante que se debe hacer es el de la tecnología que utilizamos dentro del proceso
productivo, por esto se definió y estableció un proceso de plan de inversiones donde permita estar
constantemente analizando las herramientas de trabajo.

Este estudio será basado directamente en el análisis de producción y los distintos factores que esta afecta,
es decir que, la demanda jugará un papel clave en esto debido a que, dará cuenta si se requiere de una
inversión o solo de mantener en el mejor estado las máquinas o herramientas que se tengan.

Por otro lado, es preciso crear un protocolo que quede establecido como ejercicio continuo en la búsqueda
de nuevas opciones y nuevos análisis de la tecnología dentro de la empresa, permitiendo desarrollar de
mejor manera los procesos que se hacen actualmente. Simulando la planta, analizando las falencias,
cuellos de botella, lo cual permita aumentar la producción, disminuir tiempos de trabajo, mejorar la calidad,
etc.

Este análisis tiene que ir de la mano con la visión, misión y objetivos de la empresa para que tenga un
impacto positivo y no solo se piense en el ahora, sino que, a largo plazo, respondiendo a preguntas como:
(visión empresa) ¿Dónde nos vemos en 5 – 10 años más?, ¿Qué porcentaje de mercado queremos
satisfacer?, ¿Existe plan para atraer nuevos clientes?, ¿Cuál es la demanda existente?, ¿Se tiene un buen
plan de mercadeo?, estás preguntas serán importantes para definir las bases de donde se quiere llegar
para luego invertir en herramientas que permita cumplir con las metas propuestas anteriormente.

35
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1 Análisis de datos

4.1.1 Recopilación de la información

A través de las visitas realizadas y de las entrevistas semi estructuradas al personal (véase en Anexo A)
se pudo conocer en profundidad el proceso de ahumado de la planta (véase en Anexo B).

En el desarrollo las diferentes conversaciones con los supervisores (dos supervisores de día y dos de
noche), resaltan preguntas que llamaron la atención por parte del entrevistador, la primera pregunta que
llamó la atención fue, ¿Cuál es el proceso de producción? Esta pregunta si bien debió ser fácil para los
supervisores ser contestada, dos de estos no conocían a cabalidad el proceso productivo, los otros dos
encuestados conocían a cabalidad el proceso productivo.

Otra pregunta que llamó la atención, al momento de ser consultados por: ¿Cuándo le designaron el cargo,
le entregaron un manual de protocolo? De los cuatro a ninguno se les entregó un manual donde se describa
su cargo, sus responsabilidades, protocolos, uso adecuado de los instrumentos de trabajo, una descripción
de todo el ciclo de proceso productivo de la empresa.

Por ende, con lo descrito anteriormente y con la información recopilada se creó el diagrama de proceso de
ahumado de la empresa Puerto de Humos luego de la validación por parte del jefe de planta (Véase en
Anexo B).

A continuación, se describe el proceso productivo de ahumado graficado en el Anexo B:

1.- Recepción de Materia Primas (RMP): Las materias primas elaboradas como Producto HON, HG,
filetes y porciones congeladas y/o fresca-enfriada, semielaboradas como producto entero eviscerado HON,
esquelones enfriados refrigerados.

Procedentes de una planta externa, estas serán recibidas con una temperatura hasta 5ºC para producto
enfriado-refrigerado, este se almacenará en cámara 0ºC (cámara de tránsito), el tiempo de espera no
superará las 48 horas.

Para producto congelado la temperatura máxima será de – 18ºC, esta será almacenada en la cámara a -
18ºC. El tiempo de espera antes de ser procesado no superará los 12 meses.
El producto es recepcionado en cajas de cartón para el caso de congelado o aislapol para el enfriado
refrigerado.

36
En esta etapa se decide si el producto va a ser inyectado o el producto será natural según las exigencias
del cliente. En el caso de que el producto sea inyectado pasa directamente al inyectado en el caso contrario
se dirigirá directamente a despielado.

2.- Inyectado (I): Se procede al salado por inyección mediante una máquina automatizada (inyectora) con
una mezcla (según requerimientos comerciales) de agua, sal y azúcar. Se puede o no agregar aditivos,
preservantes y/o colorantes autorizados. Según lo recomendado por la Norma General del Codex para
aditivos Alimentarios (GSFA) y el FDA.

El salado consiste en inyectar una mezcla de agua, sal, azúcar y/o preservantes y/o aditivos y/o colorantes
en una proporción de acuerdo a la receta definida comercialmente. Una vez realizado este paso operacional
los filetes son llevados a la etapa de salado por inmersión.

3.- Despielado (D): Paso operacional manual o mecánico, que consiste en retirar la piel del pescado.

4.- Ahumado (A): Cuando la materia prima es para hacer un producto final natural, antes de ser ahumado
es apanado o salado directo, esto consiste en agregar manualmente una mezcla de sal y/o azúcar en una
proporción de acuerdo a la receta definida, de tal manera que el producto posterior al salado debe tener un
porcentaje de sal en el músculo entre uno a tres por ciento, depende del producto y especificaciones del
cliente. La mezcla de sal y/o azúcar es aplicada en forma homogénea sobre cada uno de los filetes, con
un tiempo de reposo de cuatro horas en promedio.

Luego de esto el producto que fue inyectado y/o el apanado son ahumados.

El producto es sometido a los efectos del humo y calor, según el programa de ahumado requerido. Este
proceso se realiza controlando temperatura máxima 30ºC y tiempo de proceso de 5 horas. Es importante
tener bien abastecido con aserrín el generador de humo, este aserrín está abalado por una certificación de
humedad para la combustión y de tipo no resinoso.

Capacidad de producción secado-ahumado: 1.000 kilogramos (1.300 unidades) aproximadamente por

cada lote.

5.- Desgrasado (Des): Paso Operacional que consiste en retirar la grasa y músculo oscuro del filete, en
forma manual utilizando cuchillos de acero inoxidable.

37
6.- Línea de corte (LC): Paso operacional que consiste en cortar los loins, con una máquina, en rebanadas
(Sliced) que en conjunto serán dispuestas sobre una lámina de poliestireno e interfoliado con láminas de
polipropileno blanco perlado.

7.- Envasado y empaque (EyE): Posteriormente son selladas al vacío, con la rotulación correspondiente
al envase primario. El producto en espera es almacenado temporalmente en la cámara de tránsito 2 a 0°C
por un máximo de tiempo de 12 horas.

El siguiente paso operacional consiste en empacar el producto en cajas de cartón o aislapol con o sin bolsa
interior, con o sin adición de hielo o gelpack para el caso de enfriado refrigerado.

Posteriormente las cajas son cerradas con zunchos plásticos o cinta adhesiva y etiquetada, con al menos
la siguiente información: Especie, Producto, Nº de Planta, palabra CHILE, Nº de Lote (trazabilidad), Fecha
de Producción, Fecha de vencimiento, empresa elaboradora.

Luego de esto las cajas de producto terminado son trasladadas hasta un contenedor a -18ºC. Donde
permanece hasta el momento de su despacho o hasta su traslado a frigorífico externo. Cuando el
contenedor no dispone de capacidad para todo el producto elaborado, éste es trasladado a frigorífico
externo habilitado por el Servicio Nacional de Pesca y se mantiene hasta su despacho definitivo.

Figura N° 4.4: Resumen del proceso productivo Puerto de Humos S.A.

Fuente: Elaboración propia, en base al proceso de ahumado.

4.1.2 Situación actual de la empresa

Con los datos obtenidos en base a la investigación realizada, la tabla N° 4.9 se puede apreciar de manera
clara los cuellos de botella que presenta el proceso productivo, en primera instancia se puede observar que
el ahumado es la primera piedra de tope donde la cantidad a procesar, es menor que la enviada desde el
inyectado donde el sobrante tiene que ser almacenado en cámaras de tránsito para luego ser ahumadas.
El siguiente punto que resalta es el área de línea de corte, donde se puede observar que la capacidad
máxima por día de producción es de 1.500 kilogramos.

Por otro lado, cabe destacar que la empresa trabaja con dos turnos de nueve horas, el primer turno es de
las 8:00 horas hasta las 17:30 horas y el turno noche que inicia a las 18:00 horas hasta las 03:00 horas.

38
En la siguiente tabla se muestra la producción actual de la empresa, donde se visualiza las cantidades,
número de trabajadores y horas trabajadas.

Tabla N° 4.8: Producción actual de la empresa.

Inyectado Despielado Apanado Ahumado Desgrasado Línea Empaque

(Opcional) (Opcional) de
Corte
Capacidad
actual 1.300 1.100 1.000 1.000 960 800 800
producción(kg)
Tiempo
proceso (h)
8 8 16 16 16 16 16
N°
Trabajadores
1 1 2 1 6 30 5

Fuente: Elaboración propia, en base a los datos obtenidos en la empresa.

Por otro lado, se detectaron la capacidad máxima de producción que se presenta en la siguiente tabla:

Tabla N° 4.9: Capacidad máxima del proceso productivo

Inyectado Despielado Apanado Ahumado Desgrasado Línea Empaque

(Opcional) (Opcional) de
Corte
Capacidad
actual 4.800 9.120 3.120 3.120 4.500 1.500 3.000
producción(kg)
Tiempo
16 16 16 16 16 16 16
proceso (h)
N°
2 2 4 2 12 50 10
Trabajadores

Fuente: Elaboración propia, en base a los datos obtenidos en la empresa.

La empresa Puerto de Humos tiene una capacidad de almacenar materia prima de 40.000 kilogramos,
distribuidos en dos contenedores, además, puede almacenar 20.000 kilogramos de producto terminado en
dos contenedores.

Como se puede ver la planta en la actualidad está muy por debajo de su máxima capacidad, esto se debe
a distintos temas; primero al problema que vive la región en torno a la industria salmonera, también los
precios de la materia prima están muy elevados y los márgenes de ganancias son menores o incluso llegan
a ser cercanos a cero, para empresas como Puerto de Humos esto es grave, dado que no llega a ser

39
rentable, además de una deficiencia en el área comercial dado que no se atraen constantemente nuevos
clientes.

En segunda instancia, actualmente están trabajando con un contrato de un año con una empresa llamada
Ocean Beauty de los Estados Unidos, el cual consiste en entregar dos contenedores de producto terminado
mensual, dependiendo mucho de este cliente, dado que representa el 66 por ciento de las exportaciones a
nivel de ventas, y un 74 por ciento del total de ventas nacional e internacional, por ende, si este cliente baja
su demanda la empresa se ve altamente afectado.

En la siguiente figura N° 4.5 se muestra la diferencia de demanda entre el año 2015 y el año 2016
(proyectando los envíos que por contrato se deben hacer hasta diciembre 2016).

SERIE
Demanda Ocean Beauty 2015 – 2016
1
200.000,00
180.000,00
160.000,00
140.000,00
120.000,00
kilogramos

100.000,00
80.000,00
60.000,00
40.000,00
20.000,00
0,00
2015 2016
Demanda (kg) 182.118,31 124.661,78

Figura N° 4.5: Demanda promedio 2015 y 2016 Puerto de Humos.

Fuente: Elaboración propia

En la figura 4.5, se puede apreciar que, la demanda disminuyó de un año a otro, debido a que la empresa
Puerto de Humos exportaba dos contenedores mensuales a Ocean Beauty, por ende, el trabajo era mucho
mayor, debido al requerimiento.

40
Pero aún que la demanda sea menor al año anterior esto no significa que el proceso productivo no tenga
falencias, las cuales se puedan mejorar.

Por otro lado, esta investigación no profundizó en el área de operaciones debido a que la infraestructura
de la empresa y los lugares donde se realiza el proceso productivo no se puede modificar, por lo tanto,
indagar más en este aspecto seria innecesario.

4.2 Evaluación de la empresa a través de la manufactura esbelta y mejora continua

4.2.1 Selección de problemas

Durante las visitas y convivencia dentro de la empresa se pudo presenciar y/e analizar el proceso productivo
de ahumado, lo cual permitió detectar distintos problemas, los cuales fueron conversados con el personal
de la planta, supervisores, personal de apoyo al área de proceso y jefe de planta. Donde cada uno de los
participantes dio su opinión y visión acerca de cada uno de los problemas más relevantes que tanto los
protagonistas del proceso como el investigador, percibieron dentro de la faena de producción.

Cada uno de los participantes, jefe de planta, jefe de logística, jefe de producción y supervisores, dieron su
opinión y valoraron el problema de uno a tres.

Para esto se desarrolló una tabla con los problemas detectados y se marcó el nivel de importancia
evidenciada dentro de la compañía (véase la tabla N° 3.4: tabla de evaluación), la siguiente tabla se muestra
una descripción del porqué de esta situación.

Tabla N° 4.10: Problemas detectados planta Puerto de Humos S.A.

Problemas Valor Descripción

Deficiencia en planificación
Baja inversión en maquinaria
Este punto se refiere a la poca claridad en
los procesos y sus volúmenes requeridos,
además de no contar con reuniones
3 mensuales con el personal para analizar,
dar a conocer lo realizado en el mes, los
problemas que se produjeron y visualizar
como serán los meses siguientes.
Poca inversión en maquinarias, el cual
permitiría obtener mejores productos finales
3
un ejemplo de esto es: Inyectora (en muy
mal estado, donde no se llega a los

41

Poca inversión en tecnología de la
información
Falta de motivación
Falta de comunicación
Área de calidad deficiente
rendimientos adecuados), adaptación de un
ahumador en frío para ahumado en caliente.
Actualmente toda la información capturada
en el proceso se realiza en forma manual,
dificultando las tomas de decisiones en
relación a rendimientos arrojados en línea,
3 dado que se producen errores humanos,
mal cálculo, demora en entrega de
estadísticas, etc., Falta de software que
permitan un mejor desarrollo de las
actividades.
Este punto está enfocado en poder liderar
de mejor forma el personal a cargo de llevar
a lograr sus metas productivas y mejorar las
decisiones en momento de mayor presión.
Este enfoque también abarca a los cargos
2
medios y altos los cuales no ven a las
personas como un ente importante en la
empresa si no que solo personas que se les
paga un sueldo y por eso, ellos tienen que
responder.
En este caso el problema principal es la
poca comunicación que existe entre los
departamentos por lo cual se producen
2 problemas como, por ejemplo:
caracterización de etiquetas, lo que se
traduce en hacer trabajo de re-empaque sí
hay un problema de etiquetas.
Departamento de calidad muy permisible en
relación a las exigencias descritas en las
fichas técnicas de cada producto procesado,
esto tiene relación a la forma como se limpia
3
el área de trabajo, cuales son los protocolos
a utilizar, y el ser reactivos a alguna
situación desfavorable, en vez de ser
proactivos y anticiparse a los problemas.
42
 Poca prolijidad por parte del encargado de
bodega, quien no entrega información
fehaciente, ya que, no se tiene actualizado
el sistema de inventario, y esto genera que
no se puede realizar proyecciones de
Mal manejo de información de
3 compra y análisis de productividad. Por otra
bodega
parte, la falta de un software de bodega
donde se pueda codificar cada producto,
llevando un stock en línea y ser rebajado
automáticamente cuando este salga de
bodega.

Fuente: Elaboración propia, en base a la información recabada en la empresa.

En la tabla anterior se puede apreciar que el 71 por ciento de los problemas son de grado tres, es decir,
“muy importantes”, con un 29 por ciento, son con grado dos, “importante” y con un cero por ciento, grado
uno, “poco importante”, esto se refleja en la tabla N°4.6.

Porcentaje escala de evaluación

0%
29% Muy importante
Importante

71% Poco importante

Figura N°4.6: Porcentaje escala de evaluación.

Fuente: Elaboración propia

Para visualizar de mejor forma los problemas encontrados por parte del investigador, se realizó un
diagrama causa – efecto (Figura N°4.7) el cual permitirá encontrar el problema principal, cuáles de estos
son los más relevantes y perjudiciales para la empresa.

43
 Poca inversión Falta de
Deficiencia en tecnologías comunicación
en de la entre
planificación información departamentos

Malos cálculos en la No se comparte la

Poca claridad en
captura de información información a tiempo
la información, Poca Inversión en
Poca claridad en el traspaso
Falta de metas entre software que permita
de información
concretas departamentos tener un buen Falta software que
manejo de bodega facilite la toma de Mala planificación entre los
Escasez de
rendimiento departamentos para cumplir objetivos
reuniones Demora análisis estadístico
Baja
Rendimientos
Máquinas en mal Deficiencia control Productividad
bajos por falta Falta de liderazgo
estado y de calidad Es reactivo, no proactivo
de maquinaria
obsoletas Mala toma
idónea Nulo compromiso
con los decisiones
Baja inversión para poder
trabajadores evitar los problemas

No existe una Área de

política de Falta de
calidad
inversión motivación
deficiente

Figura N°4.7: Diagrama causa – efecto.

Fuente: Elaboración propia

Cuando se habla de baja productividad se refiere al nivel de aprovechamiento de los factores que influyen
a la hora de realizar un producto, a su vez se hace necesario el control de esta, según lo descrito por
Cruelles (2012). En la figura N° 4.7 se puede ver los factores encontrados que influyen directamente al
producto final, algunos con más nivel de compromiso que otros. Los cuales se unifican en este problema
principal que es la baja productividad.

Los problemas encontrados en la empresa Puerto de Humos S.A. y graficados en la figura de causa –
efecto se puede dividir en dos grandes partes.

En primera instancia, podemos identificar que existe un problema organizacional dentro de la empresa, que
afecta tanto directa como indirectamente al producto, dentro del problema de este se escogieron tres
factores claves: Primero deficiencia en planificación, falta de comunicación entre departamentos y falta de
motivación, todos estos factores inciden de alguna manera en el producto final.

Se pudo detectar que no existe una comunicación clara entre los departamentos, demora en el traspaso
de la información y además de ser poco fluida, por este motivo las personas que trabajan en los distintos

44
departamentos no conocen las metas de la empresa, no conocen sus propias metas u objetivos como
departamentos.

Por otro lado, no se realizan reuniones donde cada departamento presente sus resultados o estados de
avance en función de sus metas o de cómo está funcionando la planta (que se hiso, cuanto se hiso, como
podemos mejorar, que se planifica para el resto del mes etc.), esto nos lleva a que no haya una planificación
clara, de a donde se quiere llegar y como se pretende llegar. Por este motivo se han cometido errores en
ordenes de compras (comprar más de lo que se debe), no se toman en cuenta registros históricos como:
rendimientos, tiempos de producción, temas como condiciones de maquinaria, condiciones de higiene, etc.

Otro factor negativo dentro de la organización es el tema de la motivación a los empleados, se evidencia
enormemente la falta de liderazgo, donde estos se ven afectados en sus rendimientos. El nulo compromiso
con estos hace aún más deteriorada la amistad entre la empresa y los trabajadores, principalmente porque
el pensamiento es: “a ellos se les paga un suelo y con eso deberán conformarse”, influye directamente de
forma negativa en la productividad, dado que, se despreocupan del trabajo que se está haciendo y de cómo
se trata al recurso principal que son las personas.

En segunda instancia existe gran problema el de la inversión dentro de la empresa, en este aspecto se
detectaron tres factores claves que inciden directamente a la productividad del producto: No existe una
política de inversión, poca inversión en tecnología de la información y área de calidad deficiente.

Unos de los problemas más importantes detectados en la empresa, es la baja inversión en maquinarias,
dado que por la información recabada y de las entrevistas con los jefes de cada departamento,
consideraban que hace muchos años están trabajando de la misma manera, mismo proceso, mismas
máquinas, etc. Por ende, algunas máquinas están obsoletas o no son las más adecuadas y a esto se suma
que por estas razones los rendimientos son muy bajos, la productividad se ve afectada, dado que no se
aprovecha de mejor forma la materia prima.

En empresas pequeñas como Puerto de Humos, es muy importante tener un buen manejo del inventario
dado que, cualquier error puede afectar directamente a las deudas a corto plazo de la empresa y ocasionar
pérdidas significativas para esta. Por esto, se evidenció un problema con el stock que se maneja, no había
conocimiento de lo que se tenía, no se hacían proyecciones para el futuro, por ende, eran compras
desinformadas y no planificadas.

Por otro lado, en el proceso productivo contantemente está evaluando el rendimiento de las máquinas cosa
que se hace a mano y al final de cada turno se puede saber cuál es el rendimiento real de la máquina.
Estos dos problemas son causados por que no hay una inversión en sistemas de información software o

45
plataformas modernas donde se pueda saber en tiempo real cual es el inventario o cual es el rendimiento
de las máquinas, esto nos puede permitir tomar decisiones en el momento justo y correcto.

La calidad del producto tiene que ser la mejor, se vive en un entorno competitivo donde cada empresa
lucha por entregar el mejor producto, ya sea en su forma física (empaque), como también en la calidad de
este. Uno de los problemas detectados está relacionado con el área de calidad, se encontraron deficiencias
en el control de calidad, pero aún más, es el pensamiento reactivo que se tiene para enfrentar los problemas
más que ser proactivos y tener un plan de mejoras constantemente, esto se debe a que la empresa no
hace grandes inversiones en solucionar los problemas que aquejan a esta área.

Al ver analizado esto dos grandes puntos encontrados, se puede concluir que, estos convergen en la baja
productividad, ya que afecta directamente al producto.

Por otro lado, existe una falta de mentalidad, que permita incluir un modelo de mejora continua, que vaya
acorde con los requerimientos de hoy en día, dado que se puede caer en un estado de hacer nada o de
hacer muy poco y pedir resultados que no se pueden alcanzar.

Es importante ser productivos para plantas como esta, ser minuciosos y cuidar cada recurso que se tiene
es importante, dado que, en el caso del 2015 y 2016 los problemas que aqueja la industria salmonera, han
ocasionado un alza en los precios de la materia prima, por lo cual el alto costo de esta, pueden incluso
producir pérdidas en una venta, como ha ocurrido en el año 2015 y 2016.

4.2.2 Indicadores de gestión

Se seleccionaron y analizaron distintos indicadores que permite establecer una mirada más detallada de
los problemas encontrados en la empresa.

Márquez & Márquez (2012), describe la importancia que tienen los indicadores de gestión dentro de la
organización, siendo estos claves para el rendimiento. Los indicadores juegan un papel clave dentro de la
organización porque son una visión y a su vez una predicción del futuro, el cual proporciona información
relevante, fomenta el rendimiento y la motivación dentro de la empresa. Orientando hacia un pensamiento
sistémico de la empresa.

Por otro lado, se pretende implementar la Manufactura Esbelta, dado que es importante en diferentes áreas,
ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. (Díaz,
2009). Algunos de los beneficios que genera son: Reducción en costos de producción, reducción de
inventarios, reducción del tiempo de entrega (lead time), mejor calidad, mayor eficiencia de equipo, etc.

46
En base a lo presentado por Moreno (2013), destaca tres fases importantes (Definir los factores de éxito –
Definir objetivos – Definir los indicadores), para implementar los indicadores de gestión dentro de una
organización, el cual se utilizó como guía para formular los indicadores de gestión.

En primera instancia se definieron los factores de éxito, esto quiere decir que se consideraron las claves
para el éxito de la empresa, que permitan aumentar su capacidad competitiva.

Factores:

1. Capacidad de respuesta: este factor guarda relación con; como la empresa responde a los tiempos
de entrega. ¿Se están cumpliendo con los tiempos de entrega? Parte fundamental de un negocio
es responder a los plazos establecidos de ante mano, puesto que, los clientes sabrán si somos
una empresa comprometida y responsable o no. El no cumplimiento de una entrega a tiempo puede
significar una mala relación entre cliente y empresa o simplemente una ruptura en las relaciones y
se deja de comprar.

2. Productividad: este factor se dividió en tres partes, nivel de recurso utilizados de materia prima,
insumos utilizados y mano de obra. ¿Qué tan eficientes somos con los recursos que tenemos?
¿cuál es el desperdicio que encontramos por el solo hecho de ser ineficientes? Hay que tener muy
controlados estos tres aspectos, dado que, un kilo perdido puede tener un costo de entre, $6.305
y $7.705, multiplicado con una cantidad considerable puede ser una pérdida muy significativa.

3. Calidad: por otro lado, la importancia de obtener un producto inocuo para el consumo es relevante
sobre todo para las empresas que trabajan con alimentos. Por esto se hace importante hacer un
seguimiento a el tipo de producto que se vende, ¿Cuáles de los contenedores han tenido algún
problema?, también se habla de calidad de producción, ¿Cuál es el porcentaje de productos que
se hacen bien a la primera? Y además de conocer la cantidad de contenedores devueltos.

Estos tres factores son los que fueron analizados, dado su relevancia en el funcionamiento correcto de la
empresa, posteriormente se definieron los objetivos e indicadores, para que al final se dieran a conocer los
resultados obtenidos.

En segunda instancia, definición de los objetivos: Para cada uno de los factores se definieron distintos
objetivos los cuales serán la guía para el futuro, dado que en base a eso se pondrán establecer metas,
llevar un registro para luego ser controlados.

47
Objetivos:

1. Capacidad de respuesta: Determinar la capacidad de respuesta, analizando los contenedores son

entregados a tiempo y cuales no cumplen con esta condición.

2. Productividad: Pérdida de Materia Prima: Determinar la cantidad de kilogramos perdidos utilizables

para producto primario, en un contenedor, para saber cuántos kilogramos son los perdidos y que,
por mal manejo de la materia prima, máquinas antiguas etc. No son aprovechado de manera
eficiente.

Productividad: Pérdidas de Insumos: Determinar el porcentaje de pérdida por contenedor,

definiendo como insumos a el material de empaque, primario (bolsa, placa), secundario (estuche,
caja), y además de todos los insumos que contiene una caja (calendarios, etiquetas, etc.).

Productividad: Tiempo Perdido de Mano de Obra: Establecer el tiempo productivas reales dentro
de la línea de proceso.

3. Calidad de producción: Producción: Determinar el porcentaje de productos que se hacen bien la

primera vez, esto quiere decir, que no necesiten un reproceso, ya sea, por re-empaque o por estado
de materia prima, etc.

Calidad de producción: Entrega Contenedores Exportados Aprobados: Analizar los contenedores

que han sido devueltos por los clientes.

Calidad de producción: Condiciones: Determinar el porcentaje de contenedores que han sufrido

algún problema ya sea por alguna bacteria, etiquetas, material de empaque etc.

En tercer lugar, se definieron los indicadores a utilizar:

1. Capacidad de respuesta:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝐶𝑅 = 𝑋 100 %
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

Siendo:

CR: Este indicador muestra la capacidad de respuesta que tiene la empresa con los clientes,
indicando si los pedidos son entregados a tiempo.

48
 Número de contenedores entregados a tiempo: Muestra los contenedores entregados a tiempo
con un margen de cinco días luego de la fecha de entrega.

Número de contenedores exportados: Muestra la cantidad total de los contenedores exportados.

Tiempo de estudio: Este análisis fue realizado desde enero del 2015 hasta octubre 2016.

Rango de cumplimiento: Dado las recomendaciones por la parte de gerencia de la empresa este
indicador tiene un rango de cumplimiento de [ 98% - 100%], dado que la entrega a tiempo de los
productos a los clientes es de suma importancia, ya que, mejora y consolidad las relaciones con
los clientes.

2. Productividad: Pérdida de Materia Prima:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜)

𝑃𝑀𝑃 = 𝑋 100 %
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑢𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟

Siendo:

PMP: Este indicador hace alusión al porcentaje de pérdida de la materia prima, reflejando que tan
productivo es la empresa con la materia prima, pensando en el producto objetivo.

Cantidad de kilogramos perdidos (utilizables para producto objetivo): Muestra la cantidad de

kilogramos perdidos que se pueden usar para el producto objetivo, esto quiere decir que, por un
mal manejo del personal, tecnología deficiente etc. Se pierde materia prima que puede ser utilizada
para realizar el producto objetivo.

Cantidad de kilogramos de materia prima para un contenedor: Muestra la cantidad de

kilogramos total de materia prima que se necesita para crear un contenedor o algún pedido del
cliente.

Tiempo de estudio: Para este análisis se consideró dos contenedores, esto equivale a un mes de
estudio.

Rango de cumplimiento: Junto con el jefe de producción se estableció un margen de [ 0% - 2%],

todo porcentaje posterior al dos por ciento es deficiente y una pérdida considerable.

49
Productividad: Pérdida de Insumos:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 (𝑢𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟)

𝑃𝐼 = 𝑋 100 %
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 (𝑢𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟)
Siendo:

PI: Pérdida de insumos, este indicador muestra los desperdicios que existe con los insumos
utilizados durante el proceso productivo para conformar el pedido del cliente.

Número de insumos perdidos: Muestra el número de insumos perdidos (re-empaque, mal

sellado, insumos en mal estado, etc.) dentro del proceso productivo para la realización del pedido
requerido por el cliente.

Número de insumos utilizados: Total de insumos utilizados durante el proceso y los insumos
enviados en el contenedor.

Tiempo de estudio: Para este análisis se consideró dos contenedores, esto equivale a un mes de
estudio.

Rango de cumplimiento: Junto con el jefe de producción y jefe de control de producción, se

estableció un margen de [ 0% - 2%], todo porcentaje posterior al dos por ciento es deficiente y una
pérdida considerable.

Productividad: Tiempo Perdido de Mano de Obra:

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑃𝑀𝑂 = 𝑋 100 %
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜
Siendo:

TPMO: Tiempo perdido de mano de obra, este indicador pretende mostrar la productividad dentro
del proceso productivo analizando las horas de trabajo y los tiempos muertos dentro de esta.

Horas muertas estimadas: Tiempo desperdiciado dentro del proceso productivo.

Horas de trabajo por turno: Tiempo de trabajo total por turno.

Tiempo de estudio: Se consideró un mes (turno día) para realizar este análisis.

50
 Rango de cumplimiento: Junto con el jefe de producción, jefe de control de producción,
supervisores, se estableció un margen de [ 5,5% - 7,0%], todo porcentaje superior a siete por ciento
es deficiente.

3. Calidad de producción: Producción:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑏𝑖𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑟𝑎 𝑣𝑒𝑧 (𝑢𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟)

𝑃= 𝑋 100 %
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 ( 𝑢𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟)

Siendo:

P: Indicador de la calidad de la producción, el cual indica del total de productos realizados si hacen
bien a la primera vez, esto quiere decir que, dentro del proceso completo hay trabajos que se hace
más de una vez, (re-empaque, re-proceso, sellar de nuevo, moldear de nuevo, etc.).

Cantidad de productos realizados bien la primera vez: Del total de los productos exportados ya
sea cajas, bolsas, placas y producto, sean realizados bien a la primera vez, que no exista algún re-
proceso.

Total de productos: Total de productos exportados.

Tiempo de estudio: Para este análisis se consideró dos contenedores, esto equivale a un mes de
estudio.

Rango de cumplimiento: Junto con el jefe de producción, jefe de control de producción y jefe de
logística, se estableció un margen de [ 95% - 100%], todo porcentaje inferior a 95 por ciento es
deficiente.

Calidad de producción: Entrega Contenedores Exportados Aprobados:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

𝐸𝐶𝐸𝐴 = 𝑋 100 %
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
Siendo:

ECEA: Entrega de contenedores exportados aprobados, este indicador muestra el porcentaje de

contenedores aprobados por parte del cliente luego de que fueron enviados a destino.

51
 Cantidad de contenedores rechazados: Muestra la cantidad de contenedores rechazados.

Total de contenedores exportados: Cantidad de contenedores exportados totales.

Tiempo de estudio: Este análisis fue realizado desde enero del 2015 hasta octubre 2016.

Rango de cumplimiento: Junto a la gerencia se estableció que ningún contenedor debería ser
rechazados por lo tanto el cumplimiento es del 100 por ciento, cualquier porcentaje menor a este
se tomará como un incumplimiento.

Calidad de producción: Condiciones:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠

𝐶𝑃𝐶 = 𝑋 100 %
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
Siendo:

CPC: Calidad de producción condiciones, este indicador muestra el número de contenedores que
han tenido problemas de calidad, siendo decepcionados o rechazados.

Número de contenedores exportados con problemas: Número de contenedores que han tenido
algún problema de calidad, en el país de destino, pero que aún así han sido aceptados.

Total de contenedores exportados: Total de contenedores exportados totales.

Tiempo de estudio: Este análisis fue realizado desde enero del 2015 hasta octubre 2016.

Rango de cumplimiento: Junto a la gerencia y jefe de calidad, se estableció que ningún

contenedor debería tener algún problema de calidad y menos ser rechazados, por lo tanto, el
cumplimiento es del 100 por ciento, cualquier porcentaje menor a este se tomara como un
incumplimiento.

Resultados:

Luego de definir las tres fases, se prosiguió a presentar los resultados obtenidos, dado la información
entregada por la jefa de calidad y jefe de planta de la empresa Puerto de Humos S.A.

52
 1. Capacidad de respuesta:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 24

𝐶𝑅 = 𝑋 100% = 𝑋 100 % = 100 %
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 24

Se puede observar que, la empresa cumple al 100 por ciento con sus entregas en la fecha estipulada, cabe
destacar que se han producido cambios en las fechas de envío, debido a que, la materia prima es escaza
en ciertos periodos del año, y sumándose a los problemas ocurridos en la industria del salmón en este
último tiempo, la planificación ha cambiado en cuanto a las fechas de entrega, pero obviando este punto y
considerando siempre las nuevas fechas estipuladas por el cliente, el producto se entrega a tiempo.

2. Productividad: Pérdida de Materia Prima:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜)

𝑃𝑀𝑃 = 𝑋 100%
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑢𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟

696,89
𝑃𝑀𝑃1 = 𝑋 100 % = 5 % (𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟 𝑁° 1)
14.000,00
581,23
𝑃𝑀𝑃2 = 𝑋 100 % = 4 % (𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟 𝑁° 2)
14.000,00
(véase en anexo C)

Los siguientes resultados arrojaron que, el porcentaje de kilogramos que se podrían utilizar para ser
utilizados para el producto final, son del orden del cinco y cuatro por ciento, sobre el dos por ciento del
rango de cumplimiento. En la siguiente tabla N°4.11 se puede observar lo que se dejó de ganar, por cada
contenedor, si se hubiera hecho uno de los tipos de productos objetivos, con los kilogramos perdidos.

Tabla N° 4.11: Resumen de ganancia perdida, por mal manejo de materia prima.

Kilogramos Unidades
Contenedor Productos Margen ($) Utilidad ($)
perdidos (kg) producto
Contenedor
Bacon 696,89 8.363 1.732 14.480.817
N°1
Contenedor
Icy point 696,89 698 907 632.807
N°1
Contenedor
Wheel 696,89 4.100 1.565 6.418.140
N°1

53
 Contenedor Bacon
581,23 6.972 1.732 12.072.715
N°2
Contenedor
Pacific
581,23 6.835 1.074 7.342.841
N°2 supreme
Contenedor
Wheel 581,23 3.418 1.565 5.350.537
N°2

Fuente: Elaboración propia, en base a ventas realizadas agosto 2016 (véase en anexo C).

Como se puede apreciar en el cuadro N° 4.11, lo que se dejó de ganar en promedio son de $ 7 millones de
pesos, lo cual, si se hubiera aprovechado de mejor manera la materia prima, se hubiera tenido una mayor
ganancia.

Productividad: Pérdida de Insumos:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 (𝑢𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟)

𝑃𝐼 = 𝑋 100 %
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 (𝑢𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟)

12.420
𝑃𝐼1 = 𝑋 100 % = 5 % (𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟 𝑁°1)
248.397
17.460
𝑃𝐼2 = 𝑋 100 % = 7 % (𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟 𝑁° 2)
249.435

En cuanto las pérdidas observadas en los insumos de los dos contenedores, van entre el cinco por ciento
y un siete por ciento, el análisis realizado arrojó que en estos dos embarques no se produjeron mayores
pérdidas, pero si hay que decir que se originó muchos re-empaques, dado que el control de calidad no
supervisó de mejor manera el material de empaque de uno de los productos. Lo cual genera una pérdida
considerable de insumos, este porcentaje esta sobre lo establecido anteriormente.
Productividad: Tiempo Perdido de Mano de Obra:

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑀𝑢𝑒𝑟𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 1,5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑇𝑃𝑀𝑂 = 𝑋 100% = 𝑋 100 % = 16,67 %
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 9 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

En este punto se buscó profundizar en los tiempos muertos que se generan dentro del proceso productivo
de la empresa, este análisis se hizo en 20 días, el arrojó que cada persona en promedio perdía 1,5 horas
al día considerando una hora por tema de cambio de vestuario, almuerzo y media hora dentro del proceso,
los factores encontrados fueron los siguiente:

- Conversaciones dentro de la línea de proceso.

54
 - Demora de los traslados dentro del proceso productivo.
- Maquinaria en mal estado (tiempo de reparación).

3. Calidad de producción: Producción:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑏𝑖𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑟𝑎 𝑣𝑒𝑧(𝑢𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟)

𝑃= 𝑋 100 %
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 ( 𝑢𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟)

223.557
𝑃1 = 𝑋100 % = 90 % (𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟 𝑁°1)
248.397
214.514
𝑃2 = 𝑋 100 % = 86 % (𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟 𝑁°2)
249.435

Este indicador muestra, la eficiencia que existe al hacer las cosas bien la primera vez, y que no se tenga
que hacer algún procedimiento dos veces (re-empaque, aberturas de cajas, re-etiquetado, etc.), en ambos
contenedores nos encontramos con dos problemas, en el contenedor N°1 se produjo un problema por un
etiquetado, el cual se sacaron partidas erróneas.

En el segundo contenedor se observó que el material de empaque (bolsa litografiada), venía con fallas
desde el proveedor, pero nadie avisó acerca de este tema por lo cual se produjeron partidas que tuvieron
que ser revisadas, caja por caja y bolsa por bolsa.

Este indicador muestra que los problemas que se evidencian dentro del proceso dado que en muchas
ocasiones se hace el trabajo dos veces. En ambos casos el rango de cumplimiento es menor a lo
establecido por parte del jefe de producción, control de producción y jefe de logística.

Calidad de producción: Entrega Contenedores Exportados Aprobados:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 23

𝐸𝐶𝐸𝐴 = 𝑋 100 % = 𝑋 100 % = 96 %
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 24

De los 24 contenedores exportados solo uno ha sido rechazado por pasar la norma de posible listeria en
un lote específico del contenedor, por lo que se devolvió completo a la planta.

Este indicador tiene que tener un cumplimiento del 100 por ciento, por lo tanto, el 96 por ciento arrogado
es menor que el estimado anteriormente, este indicador tiene que ser revisado año a año desde que se
hizo el análisis.

55
 Calidad de producción: condiciones:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠 20

𝐶𝑃𝐶 = 𝑋 100 % = 𝑋 100 % = 83 %
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 24

De los 24 contenedores cuatro han presentado problemas por alguna presencia de alguna enfermedad o
bacteria, pero, aun así, exceptuando al contenedor rechazado anteriormente descrito, los otros tres
contenedores fueron aceptados, debido a que, aunque apareciera algún indicio de alguna bacteria o
enfermedad en el salmón, no superaba la norma establecida por cada país al cual fue exportado.

Este indicador arrojó un 83 por ciento, el cual es menor al 100 por ciento de cumplimiento. Este indicador
tiene que ser renovado año a año para que se pueda cumplir, es de suma importancia que todos los
contenedores se exporten sin ningún problema dado que esto puede afectar al consumidor, se recomienda
analizar la materia prima, realizar un buen seguimiento y reforzar el área de calidad.

Tabla N° 4.12: Cuadro de resumen de los indicadores.

Rango de
Indicador Resultado
cumplimiento
Capacidad de respuesta:
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒆𝒏𝒆𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒈𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒂 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐
𝑪𝑹 = 𝑿 𝟏𝟎𝟎% 100% [98% - 100%]
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒆𝒏𝒆𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒆𝒙𝒑𝒐𝒓𝒕𝒂𝒅𝒐𝒔

Pérdida de Materia Prima:

𝑷𝑴𝑷 = 𝑃𝑀𝑃1
𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒌𝒊𝒍𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒐𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔 (𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒃𝒍𝒆𝒔 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 𝒐𝒃𝒋𝒆𝒕𝒊𝒗𝒐) = 5%
[0% - 2%]
𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒌𝒊𝒍𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂 𝒑𝒓𝒊𝒎𝒂 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒖𝒏 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒆𝒏𝒆𝒅𝒐𝒓 𝑃𝑀𝑃2
𝑿 𝟏𝟎𝟎% = 4%

Pérdida de Insumos:
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔 (𝒖𝒏 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒆𝒏𝒆𝒅𝒐𝒓) 𝑃𝐼1 = 5%
𝑷𝑰 = 𝑿 𝟏𝟎𝟎 % [0% - 2%]
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔 (𝒖𝒏 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒆𝒏𝒆𝒅𝒐𝒓) 𝑃𝐼2 = 7%

Tiempo Perdido de Mano de Obra:

𝑇𝑃𝑀𝑂 =
𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝑴𝒖𝒆𝒓𝒕𝒂𝒔 𝒆𝒔𝒕𝒊𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔 [5,5% - 7,0%]
𝑻𝑷𝑴𝑶 = 𝑿 𝟏𝟎𝟎% 16,67%
𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒕𝒖𝒓𝒏𝒐

𝑃1 = 90% [95% - 100%]

56
 Producción: 𝑃2 = 86%
𝑷=
𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒃𝒊𝒆𝒏 𝒍𝒂 𝒑𝒓𝒊𝒎𝒆𝒓𝒂 𝒗𝒆𝒛(𝒖𝒏 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒆𝒏𝒆𝒅𝒐𝒓)
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 ( 𝒖𝒏 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒆𝒏𝒆𝒅𝒐𝒓)
𝑿 𝟏𝟎𝟎 %

Entrega Contenedores Exportados Aprobados:

𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒆𝒏𝒆𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒄𝒉𝒂𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔
𝑬𝑪𝑬𝑨 = 𝑿 𝟏𝟎𝟎 % 96% [100%]
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒆𝒏𝒆𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒆𝒙𝒑𝒐𝒓𝒕𝒂𝒅𝒐𝒔

Calidad de producción condiciones:

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒆𝒏𝒆𝒅𝒐𝒓 𝒆𝒙𝒑𝒐𝒓𝒕𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒄𝒐𝒏 𝒑𝒓𝒐𝒃𝒍𝒆𝒎𝒂𝒔
𝑪𝑷𝑪 = 𝑿 𝟏𝟎𝟎 % 83% [100%]
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒆𝒏𝒆𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒆𝒙𝒑𝒐𝒓𝒕𝒂𝒅𝒐𝒔

Fuente: Elaboración propia, en base a los datos obtenidos anteriormente.

4.3 Diagnóstico de las 5 S’s

4.3.1 Clasificar: Analizar el área de trabajo, elementos innecesarios y creación de formato de

evaluación.

Como se ha estudiado, para adaptar la estrategia de mejora continua, y que el equipo de trabajo se sienta
motivado y que se facilite la realización del trabajo, es aplicar la técnica de las 5 S’s. (López, 2007).

En esta primera etapa se creó una ficha para poder evaluar y dejar plasmado para su uso posterior, los
elementos que no producen valor al producto terminado y que estorban. Donde aparece el departamento
el cual pertenece, luego los elementos innecesarios, cantidad, localización, fecha de la evaluación y nombre
del evaluador (véase tabla N° 3.5). Esta ficha será utilizada por cada supervisor de cada departamento, los
cuales podrán hacer uso de esta tarjeta cuando algo de su departamento o de otro departamento este
estorbando el proceso en sí, esto servirá para que las personas no vuelvan a cometer los mismos errores
y se pueda inculcar una nueva visión que les va a servir tanto en el trabajo como en el desarrollo como
persona.

Al hacer el estudio, los mayores problemas fueron encontrados en el sector de bodega, si bien es cierto no
está dentro de la línea de procesos, si es uno, de los principales lugares donde los insumos se deben
guardar con mucho cuidado e higiene, debido a que hay insumos como, por ejemplo: Bolsas, placas oro-
plata etc. que van en contacto directo con el producto.

57
Se identificó que los productos, al momento de ser entregados a producción y posteriormente devueltos
los sobrantes, estos no eran guardados de manera inocua, además de dejarlo desordenado y sin
contabilizar.

Esto perjudica directamente en las pérdidas si es que existe y además del control de insumos.

Por otro lado, en el área de producción se encontraron alguna anomalía, excepto el exceso de insumos en
planta que no se estaban ocupando y que no eran devueltos a bodega para tener un mayor orden (véase
anexo D).

4.3.2 Orden: Observar los elementos son necesarios y que se ocupan con mayor frecuencia.

Los productos de insumo se ordenarán, de acuerdo a, la frecuencia de uso y se colocaron lo más cerca
posible, además de, un sistema FEFO (First Expires, First Out). Dado que cada insumo tiene una
caducidad, el primero en expirar será el primero en salir. Además, se sugiere marcar cada insumo con su
nombre y número de registro propio de la empresa para facilitar su búsqueda.

Por otro lado, inventariar todos los insumos que están mucho tiempo sin utilizar, analizarlos y tomar una
decisión acerca de lo que se va hacer con esos insumos.

Procurar que las zonas donde se guardan los productos sean los indicados. Dado que en muchos lugares
de la empresa se detectó que los lugares no son propicios para guardar insumos (entre techo de baja
resistencia de carga), además de productos almacenados incorrectamente (véase anexo E).

El proceso de ordenar se va a hacer por cada departamento de la empresa (calidad, mantención, planta,
área de adquisiciones). Para que, en cada lugar se vea ordenado y propicio para trabajar.

4.3.3 Limpieza: Analizar los procedimientos de limpieza y si estos se están cumpliendo o no.

Puerto de Humos S.A. actualmente cuenta con certificación HACCP, cuenta con BRC food, kosher
certificaction y recomendados para certificar BAP (best aquaculture practices).

Como empresa se rigen por cada una de estas normas y certificaciones para poder cumplir con los altos
estándares de calidad que el mercado hoy en día requiere. También como empresa cuenta con un
procedimiento referente a la norma: sistema de gestión de calidad y la seguridad alimentaria, además de,
un programa de prerrequisitos como complemento del programa de aseguramiento de calidad (véase
anexo F).

58
En estos documentos se detalla la forma y los procedimientos que hay que seguir en caso de que se detecte
una no conformidad o algo que vaya en contra de la inocuidad de la empresa (véase anexo F).

Aunque, existan estas normas y se tenga que cumplir estos parámetros, existen muchas ineficiencias y mal
manejo de los residuos.

En primera instancia se creó una tarjeta de evaluación, donde cada persona encargada de cada
departamento colocará el nombre de departamento, nombre del artículo, categoría a la cual pertenece
(desechos de materia prima, agua, mugre, polvo etc.), se especificará el lugar encontrado, la solución,
fecha de la observación, el evaluador y algunas observaciones, (véase tabla N° 3.6).

Se encontró que los trabajadores y supervisores no revisaba bien la limpieza de las máquinas, había zonas
donde se encontró polvo e restos de pescado, además de no limpiar periódicamente el techo de la empresa,
todo esto en la linera de producción, por otro lado, en la parte de atrás de la empresa se encontraron
cartones (material combustible) en el sector de RILES, lugar no destinado para eso, además insumos en
un entre piso no apto para el almacenaje el cual es peligroso si es que es sobre cargado, (véase anexo G).

Por esto es indispensable para la empresa hacer una buena limpieza, ya sea interno como externo, además
de considerar y actualizar todos los trabajos que se les hacen a los residuos ya sea inorgánicos u orgánicos,
y combustibles.

También se encontró chatarra y basura los cuales pueden ocasionar ingreso de vectores al recinto, también
se observó un inadecuado almacenamiento y acceso de material corrosivo, esto puede generar
manipulación deficiente y accidentes por parte de los trabajadores.

4.3.4 Estandarizar: observación de hábitos.

Para el análisis de estos hábitos, se creó una tarjeta de evaluación donde se listan los hábitos (como el
aseo personal, vestimenta correcta, uso de equipo de protección, revisión médica, descanso adecuado,
actitud positiva en el trabajo, alimentación adecuada, cumplir con las normas de seguridad), que se
analizarán, si cumple o no cumple, fecha de la evaluación, nombre del evaluador, y su cargo respectivo.
(véase tabla N° 3.7).

Se pudo observar que, dentro de los hábitos de aseo, vestimenta, uso de equipo de protección, descanso
adecuado, actitud positiva en el trabajo, alimentación adecuada y cumplir con las normas de seguridad, se
encontró que se cumple al 97 por ciento de los hábitos. Se pudo apreciar que en el equipo de protección
había un problema y no todos los trabajadores contaban con sus debidos equipos de trabajo.

59
Las personas que manejaban químicos no utilizaban las mascarillas correspondientes para su
manipulación, además de no usar guantes de seguridad adecuados para su manipulación. Por lo cual se
informó a la prevencionista de riesgo para que genere un informe y sea presentado a las personas a cargo
para su inmediata solución.

En cuanto a clasificación, orden y limpieza, fueron descritos en los procesos anteriormente, cabe destacar
que se agregaron estos hábitos para poder controlar de alguna forma el orden y limpieza de la planta, luego
de que se hayan mejorado anteriormente las observaciones.

4.3.5 Disciplina: Utilización de los métodos establecidos y estandarizados para establecer una serie
de normas en la organización.

En esta etapa se tiene que llegar a convertir en hábito la utilización de los métodos establecidos y
estandarizados. Para poder obtener beneficios con las "S" por largo tiempo, además de, lograr crear un
ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la
Disciplina. Su aplicación de esta garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore
progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

La disciplina implicará un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la

empresa estimule a cada uno de los integrantes en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que
la práctica de la disciplina no tendría ninguna dificultad.

Por otro lado, la disciplina es el puente entre las 5S y el concepto de mejora continua.

Por esto, la disciplina implicará:

- Conservar el respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable (control por parte de los supervisores).

- Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una
organización.

- Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas con reuniones y charlas más adelante se describirá un plan para su implementación.

60
 - Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador
seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

- Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

La empresa se beneficiará de esto dado que, se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los
recursos de la empresa.

Si se siguen los estándares establecidos y existirá una mayor sensibilización y respeto entre personas,
además, la moral en el trabajo se incrementa.

El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han
respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas, el sitio de trabajo será un lugar donde
realmente sea atractivo llegar cada día.

4.4 Diseñar propuestas de mejora

4.4.1 Creación de un plan para mejorar el orden y limpieza de la empresa, mediante la obtención de
los resultados del desarrollo de las 5S’s.

Se creó un plan para mejorar el orden, limpieza y todos los otros elementos de las 5S’s descritos
anteriormente, puedan ser aplicados de manera fácil y rápida.

Se estableció distintas maneras para implementar la metodología de las 5 S’s, capacitando al personal y,
además, entregar conocimiento que unifique las partes que interactúan entre sí para llevar este proceso a
cabo.

En primera instancia se generó una tabla (tabla N° 4.13) con el cronograma para poder instaurar de manera
paulatina la metodología de las 5 S’s, con una duración de un mes de entrenamiento.

Tabla N° 4.13: Cronograma instauración de modelo de las 5 S’s.

Semana Día Actividad Actor Dirigido a: Duración

Charla: Persona a cargo
Todos los 20 minutos
Presentación de de implementar
1 1 trabajadores de (Principio del
la metodología. la metodología 5
la planta. turno)
S’s.

61
 Charla:
Presentación de Persona a cargo
Todos los 20 minutos
la primera S de implementar
2 trabajadores de (Principio del
(Clasificar), la metodología 5
la planta. turno).
mostrar formas S’s.
de clasificar.
Charla:
Presentación de Persona a cargo
Todos los 20 minutos
la segunda S de implementar
3 trabajadores de (Principio del
(Ordenar), la metodología 5
la planta. turno).
mostrar formas S’s.
de ordenar.
Charla:
Presentación de
la Tercera S Persona a cargo
Todos los 20 minutos
(Limpiar), de implementar
4 trabajadores de (Principio del
mostrar formas la metodología 5
la planta. turno).
de limpiar, S’s.
(procesos,
lugares etc.).
Charla:
Presentación de Persona a cargo
20 minutos
la cuarta S de implementar
5 Supervisores. (Principio del
(Estandarizar), la metodología 5
turno).
mostrar forma de S’s
estandarizar.
Revisar cómo se Persona a cargo
está realizando de implementar Todos los
Dos horas (en
1 los la metodología 5 trabajadores de
mitad del turno).
procedimientos. S’s junto a la planta.
supervisores.
2,3,4 Charla:
Indicar acciones Persona a cargo
Todos los 20 minutos
correctivas, de implementar
2 trabajadores de (Principio del
contestar dudas y la metodología 5
la planta. turno).
recibir S’s
sugerencias.

62
 Todos los
Revisión del
3 Supervisores. trabajadores de Durante el turno.
proceso.
la planta.
Todos los
Revisión del
4 Supervisores. trabajadores de Durante el turno.
proceso.
la planta.
Persona a cargo
de implementar Todos los
Revisión del
5 la metodología 5 trabajadores de Durante el turno.
proceso.
S’s junto a la planta.
supervisores.

Fuente: Elaboración propia.

Por otro lado, se definió el papel que debe cumplir la empresa y las responsabilidades que debe tener
hacia sus trabajadores.

- Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento autónomo.

- Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.

- Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo.

- Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.

- Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.

- Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.

- Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales.

- Aplicar las 5S en su trabajo.

- Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.

- Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5S.

63
A su vez, los trabajadores cumplirán el papel de:

- Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.

- Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.

- Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto.

- Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.

- Realizar las auditorías de rutina establecidas.

- Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S.

- Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos

del equipo y áreas de trabajo.

- Participar activamente en la promoción de las 5S.

En segunda instancia, junto con este programa y las responsabilidades de las partes que participarán en
la aplicación de las 5 S’s, se sugiere agregar un incentivo a los empleados, compitiendo de manera sana
por el empleado del mes, el cual buscará motivar al personal, además de comprometerlos más con la
empresa, si se le entrega distintos reconocimientos. También entregarles herramientas nuevas de trabajo
y conocimiento, el cual les sirva para sus vidas y por sobre todo en el trabajo, siendo más ordenados,
limpios y así disminuir trabajo que se realiza de más.

De esta forma junto a las descripciones de las 5S’s anteriormente descritas se logrará implementar este
sistema y asegurar el orden y limpieza, el cual ayudará a ser más productivos, eficientes y disminuir los
errores.

En última instancia se creó una tabla de evaluación mensual (véase tabla N° 14), con una escala del uno
como nota mínima y siete como nota máxima, para que el auditor pueda evaluar mensualmente las distintas
directrices de la metodología de las 5 S’s, además de entregar correcciones y siempre estar actualizando
constantemente los nuevos desafíos, herramientas y objetivos que se quieren alcanzar.

64
 Tabla N° 4.14: Tabla de evaluación mensual del auditor.

Ene. Feb. Mzo. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Prácticas del
personal
Clasificar
Orden
Limpieza
Estandarización
Auto-disciplina
Seguridad
Prom.
Firma auditora
(es)

Fuente: Elaboración propia.

Con esta propuesta se permite llegar a disminuir o aumentar los indicadores estudiados anteriormente, en
la siguiente tabla N° 4.15 muestra la situación actual, versus lo que se espera llegar con la aplicación de la
metodología de las 5 S’s:

Tabla N° 4.15: Situación esperada con la metodología de las 5 S’s.

Con la metodología
Descripción Situación Actual Se pretende
de las 5 S’s
Pérdida de materia
prima (para producto 4% - 5% Disminuir 0% - 2%
objetivo)
Pérdida de insumos 5% - 7% Disminuir 0% - 2%
Producción: Producto
realizado bien a la 86% - 90% Aumentar 95% - 100%
primera vez

Fuente: Elaboración propia.

Además, esto permitirá mejora el orden, limpieza y practicas realizadas por el personal de trabajo dentro
de la empresa.

65
4.4.2 Creación de un plan de mejora en el área de calidad, desarrollado por trabajadores,
supervisores y jefe de calidad, mediante el análisis de falencias y de protocolos.

En primera instancia, se analizaron los protocolos de calidad que tienen dentro de la empresa, los cuales
tienen el objetivo de mantener los altos estándares de calidad y correcto manejo de los productos
alimenticios dentro de la planta, y mantener los lugares inocuos para su correcta manipulación (véase
anexo, F).

En base a los protocolos de sistema de gestión de calidad y la seguridad alimentaria, además de, un
programa de prerrequisitos como complemento del programa de aseguramiento de calidad. Se hizo un
análisis interno de la planta, además de los resultados arrojados en la 5 S’s, (véase anexo, D, E, G) además,
se evidenciaron otras prácticas que tienen que ser modificadas cuanto antes (véase anexo, H).

Anteriormente se describió que la obtención de ventaja competitiva, es el objetivo prioritario de las

empresas y de la gestión de la calidad total (Arbós, 2012). Es una estrategia de gestión orientada a crear
conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La gestión de calidad total y mejora continua
se utiliza en todo tipo de ámbitos. Siendo esta total dado que engloba a toda organización y personas que
trabajan en ella.

Cuando se obtiene un producto de calidad, permite afianzar de buena manera las relaciones con el cliente,
satisfaciéndolo, y a su vez obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Además, se abarcan
otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y por sobre todo en la formación del
personal.

Uno de los problemas más críticos encontrados fue el punto de las auditorías internas. Según el sistema
de gestión de la calidad y seguridad alimentaria (véase anexo, F) el cual dice así:

2. “AUDITORÍA INTERNA: Las No Conformidades detectadas en las auditorías internas son

recepcionadas por el Auditor General y revisadas con el Equipo de Seguridad Alimentaria. En
conjunto se realiza el análisis de dichos eventos y la definición de las Acciones Correctivas que
resulten necesarias.”

Si bien es cierto está estipulado como empresa realizar auditorías internas, las cuales no se realizan
correctamente, existen problemas de posible contaminación cruzada, las personas no cumplen con lo
indicado en los protocolos, los monitores de calidad no están en constante monitoreo, entre otros, (véase
anexo, H).

66
Como mejora a este procedimiento se le sugiere agregar la definición de plazos que las personas detectan
una anomalía o no conformidad pueda ser revisada y corregida, auditando nuevamente por parte de la jefa
de calidad. Además de informar a todas las áreas y jefatura de lo ocurrido a través de una ficha con fotos
adjuntas del lugar donde se produce la anomalía.

Es importante mantener una buena comunicación entre área de calidad y de producción, que permita
trabajar en conjunto a esta nueva cultura de calidad total y mejora continua. Por esto mismo se sugiere
establecer un día a la semana para hacer una reunión, donde se discutan todos los puntos bajos que se
tiene en el proceso, estar en sintonía, no incurrir en malas prácticas de calidad y de procesos.

Por otro lado, se evidenció que la planta no cuenta con el número de personal adecuado por el área de
calidad, actualmente la empresa cuenta con dos monitores de calidad, uno para cada turno, esto es
insuficiente para analizar todos los procesos y las prácticas que se incurren dentro del proceso productivo.
Por esto se hace necesario contratar dos personas más que refuercen el área de calidad.

Se sugiere que en las reuniones participen de manera activa todos los monitores de calidad y supervisores
de producción dado que será la instancia donde se les refuercen los protocolos establecidos, promulgar el
nuevo plan de calidad, entregar conocimientos y herramientas de que significa calidad total, mejora
continua, ambiente propicio de trabajo etc.

Además, se requiere de aumentar la dotación de un supervisor más de proceso por turno donde
constantemente vea y analice el proceso, detecte anomalías, no conformidades y al final del turno genere
un reporte con lo encontrado.

Por último y como ya se ha nombrado anteriormente en el plan para mejorar el orden y limpieza, dentro del
análisis de las 5 S´s, es de vital importancia educar a los trabajadores, capacitarlos, conversar con ellos,
entregándoles una buena cultura de buenas prácticas, para asegurar que el programa de calidad total y
mejora continua sea integró, conectando a los tres puntos clave del proceso, personas, proceso y producto.
Adquiriendo así una visión más sistémica de la empresa, que a su vez va a generar muchos beneficios,
tanto económicos como de imagen empresarial, donde cada cliente que ingrese a las dependencias de la
empresa, pueda apreciar este nuevo enfoque y buenas prácticas, yéndose conforme con lo visto y confiado
de que el producto entregado será de un alto estándar de calidad.

67
 Evaluar (la
producción en Informar no
términos de conformidades
calidad)

Aplicar
Capacitar acciones
correctivas

Figura N° 4.8: Resumen del plan de mejora de calidad.

Fuente: Elaboración propia, en base al análisis obtenido.

El objetivo buscado por esta propuesta es en primera instancia es mejorar los procedimientos de calidad,
disminuir los riesgos que perjudiquen directamente al producto, dado que esto puede perjudicar las
relaciones con el cliente.

En la siguiente tabla N° 4.16 muestra lo que se espera llegar con el plan de mejora en el área de calidad,
disminuyendo los riesgos de contaminación y siendo proactivos en esta área.

Tabla N° 4.16: Situación esperada con el plan de mejora para el área de calidad.

Con la metodología
Descripción Situación Actual Se pretende
de las 5 S’s
Entrega contenedores
exportados 96% Aumentar 100%
aprobados
Calidad de producción
83% Aumentar 100%
condiciones

Fuente: Elaboración propia.

68
4.4.3 Creación de un plan de mejora continua para dar solución a los problemas encontrados,
mediante la creación de acciones correctivas y la formulación de nuevas estrategias.

Como parte de la metodología de la mejora continua la asociación española para la calidad (2007) se refiere
como se cita anteriormente, a elaboración de las reglas, gestión del tiempo, desarrollo de competencias,
participación, comunicación, son herramientas que entrega la aplicación de la mejora continua.

Además, al dar a conocer esta nueva forma de trabajar la cual irá en todos los sectores de la organización
tales como trabajadores, supervisores, jefes del desarrollo interno de la planta, administrativos y gerente
general, alcanzar con esta nueva cultura, una ventaja competitiva.

Basándose en este principio y herramientas que entrega la mejora continua, se realizó una propuesta de
mejora para el problema organizacional dado que la implementación de esta tiene que ser no tan solo del
área de producción, sino que también la parte organizacional y dirigencial de la empresa.

Uno de los grandes problemas observados fue el problema organizacional dentro de la empresa, el cual se
encontraron tres factores claves (descritos en la tabla N° 4.7), estos son:

- Deficiencia en planificación.
- Falta de comunicación entre departamentos.
- Falta de motivación y liderazgo.

Como propuesta de mejora, se sugiere implementar reuniones semanales, con cada uno de los
departamentos (dado que no existen reuniones de planificación), con el fin de planificar, proyectar, dar
cuenta de su área, dar a conocer problemáticas de cada departamento y entregar ideas que mejoren los
procedimientos, etc. Se realizó un procedimiento base para la realización e guía para la persona que esté
a cargo y sea el moderador de la reunión. Cabe destacar que no existen reuniones semanales o instancias
de reunión y planificación.

De esta forma se podrá atacar a estos tres factores y poder dar solución a uno de los problemas principales
encontrados en la empresa.

En primera instancia la reunión estará conformada por seis departamentos, que a su vez estará conformado
con los distintos profesionales, además a esto se suma el gerente general de la empresa quien será el
moderador de la reunión, esto se describe a continuación:

69
 1. Área de Producción, está compuesto por:

- Jefe de producción: Persona a cargo, Gonzalo Julián.

- Jefe de control de producción: Persona a cargo, Claudio Chávez.
- Jefe de logística: Persona a cargo, Marcelo Aravena.

2. Área de calidad, está compuesto por:

- Jefa de control de calidad: Persona a cargo, Sandra Paredes.

3. Área de mantención, está compuesto por:

- Jefe del encargado de mantención: Persona a cargo, Alejandro Roa.

4. Área de administración, está compuesto por:

- Encargada del comercio exterior: Persona a cargo, Alejandra Francke.

5. Área de adquisiciones, está compuesto por:

- Encargado del abastecimiento: Persona a cargo, Rodrigo Sánchez.

6. Área de recursos humanos, está compuesto por:

- Jefa de recursos humanos: Persona a cargo, Evelin Águila.

7. Gerencia, está compuesto por:

- Gerente general: Personas a cargo, Javier Rehbein y Alberto Schmidt.

Ya definidos las áreas que participarán en la reunión y las respectivas personas encargadas de cada uno
de estos, se prosiguió, en segunda instancia a definir los primeros tema y como iniciar por parte del
moderador la primera reunión.

Cabe destacar que, de vital importancia la presencia de al menos uno de los gerentes generales para
comenzar las reuniones.

70
Primera reunión: Primero se llamará un día lunes a todos los participantes para la primera reunión, luego
se les dará a conocer el porqué de la citación y presentar esta nueva forma de trabajo.

En esta reunión será de carácter informativo y resolutivo para asignar a cada uno un nuevo plan de trabajo
conforme a lo que se estipulará a continuación.

Por parte del moderador, luego de haber explicado él porque de la citación y la nueva forma de trabajo se
darán a conocer los objetivos de la empresa, la misión y visión, además, de como se ve la empresa en
cinco o diez años más, se explicará lo que significa la mejora continua y como será incorporada en la
empresa.

Se restructurarán los objetivos estratégicos de cada uno de los departamentos y se les dará a conocer a
cada uno de los participantes de la reunión.

Posteriormente se les encomendará a cada uno de los departamentos que para la próxima reunión definan,
cada uno lo que realizará durante la semana y peticiones que hacer para cada departamento que se vea
afectado, por ejemplo, por parte del área de producción se colocó una meta de producir “7.000 kilogramos”,
producción requerirá insumos, estos serán pedidos al encargado de adquisiciones, a su vez de la
programación que se espera para el mes, el área de adquisiciones necesitara comprar “5.000 bolsas” por
lo que requerirá al área de administración el cual atienda su requerimiento de cómo financiar lo solicitado,
etc.

Así cada problema se presentará de manera individual, para luego ser comentado y dar soluciones en
conjunto, además, se buscará incluir a todos que velen pensando en un objetivo en común, el cual fue
definido anteriormente por parte del gerente general de la empresa y como se puede trabajar para
alcanzarlo.

Luego de presentar la nueva forma de trabajo e definir los objetivos y designar las tareas a cada uno de
los presentes, se le consultará su opinión. Este punto es clave dado que esta medida es incluir a nuestro
equipo de trabajo en cada decisión que se tome, dando sus recomendaciones, reparos y por sobre todo
dar su opinión basado en su experiencia.

Junto con esto habrá un encargado de tomar el acta de la reunión, esta tarea fue asignada a la encargada
de comercio exterior, Alejandra Francke, quien a su vez si es que ningún gerente general no pudiese estar
en la reunión ella será la encargada de llevarla a cabo.

71
Cuando se establezca una hora y el día (lunes o martes), además, de designar sus tareas para la próxima
reunión, se proseguirá a dar termino a la primera reunión e invitarlos a trabajar en conjunto para cumplir
con las metas establecidas.

Segunda y próximas reuniones: En la segunda reunión, se partirá leyendo el acta, luego cada departamento
dará a conocer su planificación semanal y los problemas que podrían surgir. Luego saber si tienen algún
reparo, algo que se podría mejorar u/o sencillamente saber su opinión. Cabe destacar que habrá reuniones
que no participarán activamente de forma verbal todos los entes descritos anteriormente dado que, se
priorizará los departamentos que necesiten mayor atención, pero es de suma importancia que todos
participen para tener una visión macro de la empresa.

Por último, la primera semana del mes se hará una reunión donde se presentarán los logros obtenidos en
el mes, rendimientos, indicadores, observaciones de grandes problemas, gastos, etc. Luego de esto se
planificará el siguiente mes y como mejorar las observaciones estipuladas anteriormente.

De esta forma, se mejorará la planificación, mejorando la información entre los departamentos, se aclararán
todas las dudas y se generarán objetivos, por parte de gerencia controlarán de manera más detallada a
cada departamento se generará mayor preocupación por el trabajo. Y así estos resultados se verán
reflejados directa e indirectamente con la productividad de manera positiva.

También se sugiere que como se realizaran objetivos, la empresa de incentivos ya sea monetario o algún
otro tipo, para quienes cumplan con estos.

Por otra parte, uno de los factores observados es la falta de liderazgo, en este ámbito se hizo hincapié en
la capacitación constante sobre liderazgo, es recomendable insistir a la persona de recursos humanos y
prevencioncita de riesgo, en contactar con al IST (Instituto de la Seguridad del Trabajo) donde ellos generan
asesoría especializada en temáticas preventivas y de seguridad, pero también en áreas transversales como
el manejo del capital humano, el liderazgo y la conducta, así, constantemente se capacitará a los
trabajadores y administrativos (IST, 2016).

Además, de reforzar por parte de los jefes de cada área a sus subordinados, recalcarle y reforzar el cómo
ser un buen líder, como llegar a la gente, reforzar las habilidades blandas de las personas, se recomienda
diez minutos antes o después de dar comenzado el turno.

72
4.4.4 Creación de un plan de inversiones que permita tener una mejora continua de las maquinarias
y activos más importantes de la empresa, mediante la creación de un protocolo, el cual quede
establecido y normado como ejercicio continuo.

Se creó un plan de inversiones el cual permita identificar las falencias y ayude al mejoramiento continuo
dentro del proceso productivo.

Para empresas pequeñas como Puerto de Humos S.A. es importante tener conciencia que, para
permanecer en el tiempo, con un nivel de competitividad que se ajuste al mercado ya sea por parte de los
competidores como también a los requerimientos y necesidades de los clientes, se torna indispensable
pensar en crear una instancia donde se contantemente se pueda evaluar la posibilidad de implementar
nuevas tecnologías. Además de simular los procesos dentro de la planta donde se pueda visualizar los
distintos escenarios con las nuevas propuestas de tecnología.

La creación del plan de inversión tendrá como objetivo reducir riesgos, reducir costos, eliminar costos
innecesarios, proyectar la demanda, ser competitivo en el mercado, elegir la inversión más relevante entre
otras.

También el plan de inversión tiene el propósito de constantemente refrescar nuestro compromiso con la
misión, visión y objetivos de la empresa los cuales se quiera conseguir a mediano y largo plazo.

Para esto el departamento de administración (encargada de comercio exterior: Alejandra Francke,

contadora: Paola López) y gerencia (Gerente general: Alberto Schmidt, Javier Rehbein) se encargará de
semestralmente recibir los requerimientos de cada uno de los departamentos, agendando una reunión
donde se exponga cada una de las necesidades.

Luego se analizarán las partidas claves, que sirvan para mejorar el proceso productivo, aumentando los
volúmenes, eficiencia, disminuyendo tiempos, etc.

En consenso se elegirá la mejor opción y se dará curso a la adquisición de la nueva maquinaria, sistema
de software, etc.

De los problemas encontrados anteriormente, y que son de mucha urgencia es:

- Crear un nuevo sistema de inventario más automatizado (bodega).

- Crear códigos de empaque, para que luego de pistolear aparezca el detalle completo de la cantidad
de bolsas, placas, estuches, etc. Que puedan haber dentro de la caja.

73
 - Modernización de máquinas como, por ejemplo: Inyectadora, comprar un yale, un ahumador en
caliente (dado que no cumple con los rendimientos requeridos) etc.
- Modernizar el sistema de control de producción para obtener datos en línea y tomar medidas
correctivas en tiempo real y no llegar al final del turno para saber los resultados y tomar medidas
correctivas.
- Comprar un nuevo ahumador en caliente dado que no se cuenta con este, y actualmente se trabaja
con un ahumador que es en frío, adaptado para caliente.

Por otro lado, es importante realizar un plan de ahorro, que permita financiar las inversiones que se quieran
realizar teniendo en consideración lo siguiente:

- El capital necesario que se va a desembolsar con motivo de la inversión inicial.

- Los futuros egresos que se estiman van a generar el plan de inversión.
- Los futuros ingresos que se estiman van a generar el plan.
- El personal que se tendrá a cargo en dicho plan (si es que pensamos contar con personal).
- Estimación de la demanda (de la cual calculamos los ingresos estimados).

Como parte del plan de inversiones se prosiguió a dar una propuesta de inversión dentro de la empresa,
analizando los problemas encontrados en el proceso productivo el cual se detectó una inminente
deficiencia.

El problema encontrado fue el siguiente: como parte de un nuevo contrato con el cliente Ocean Beuty, se
expandió la gama de productos que se realizan, aparte del ahumado en frío se agregó porciones de
ahumado en caliente.

La empresa actualmente no cuenta con un ahumador en caliente, recordando que existen en el mercado
ahumadores en frio y en caliente.

Por lo cual, la empresa tomó la medida de adaptar uno de los dos ahumadores en frío a uno en caliente, lo
cual ha generado diversas pérdidas de pruebas, parches y adaptaciones a modelos similares en el mercado
de ahumadores industriales en caliente.

Para visualizar de mejor forma los dos escenarios se creó un cuadro comparativo para presentar los
resultados de cada una de estas opciones con el ahumador adaptado y con el ahumador en caliente modelo
Kerres (tabla N° 4.17):

74
 Tabla N° 4.17: Cuadro comparativo de ahumadores.

Categoría Unidad Ahumador adaptado Ahumador en caliente

Kerres (inversión)
Tiempo de ahumado [horas] [7 – 10] [5 – 6]
Número de carros [N°] 2 2
Capacidad del ahumador
[kg] 124 150
(producto después de ahumar)
Total de kilogramos al día [kg] [248 - 372] [450 - 600]
Número de vueltas día [vueltas] [2 – 3] [3 - 4]

Fuente: Elaboración propia, con datos entregados por el jefe de planta.

Se puede observar que entre el ahumador adaptado versus el ahumador en caliente el segundo tiene una
mayor capacidad de ahumado, debido a que el ahumador adaptado no puede cocinar de manera pareja y
debe ser cargada con menos kilogramos. Además, el trabajo es ineficiente y “artesanal” debido a que,
cuando se alcanzan distintas temperaturas los carros son retirados para cambiar de posición las porciones
que están más cocidas con las menos cocidas y luego volver a introducir los carros (esto puede ocurrir más
de una vez). Por otro lado, con el ahumador en caliente que se pretende sugerir como una opción de
inversión esto no ocurre debido que son destinados para ese trabajo y no adaptados, obteniendo un mayor
rendimiento.

Luego de conocer cómo funciona el ahumador adaptado versus el ahumador en caliente (inversión). Se
prosiguió a ser un estudio de la demanda, para demostrar que es necesario invertir en un nuevo ahumador.

En el siguiente gráfico se muestra la demanda de ahumado en caliente para el año 2016 – 2017 por parte
del cliente Ocean Beauty.

75
 Demanda Ocean
DEMANDA AHUMADOBeauty EN
ahumado en
CALIENTE
caliente
20162016 – 2017
-2017
18.000,00
16.000,00
14.000,00
12.000,00
kilogramos

10.000,00
8.000,00
6.000,00
4.000,00
2.000,00
0,00
Oct-16 Nov-16 Dic-16 Ene-17 Feb-17
Oct-16 Nov-16 Dic-16 Ene-17 Feb-17
Demanda (kg) 16.571,00 13.620,00 7.264,00 7.945,00 8.399,00

Figura N° 4.9: Demanda ahumado en caliente 2016-2017.

Fuente: Elaboración propia, datos entregados por jefe de planta.

Con los datos obtenidos anteriormente, se hizo una simulación de los ahumadores, evaluando el ahumador
actual y un ahumador marca Kerres, los datos obtenidos fueron entregados por el jefe de planta, en donde
se definieron los parámetros para la evaluación. Estos datos reflejarán si con el nuevo ahumador se suplirá
la demanda.

En la siguiente tabla se muestran las diferencias entre el ahumador adaptado y el ahumador en caliente
inversión.
Tabla N° 4.18: Cantidades producidas mes.

Ahumador en caliente Kerres

Categoría Ahumador adaptado
(inversión)
Hora de ahumado 8,5 5,5
Número de vueltas día 2,5 3,5
Kilogramos producidos día 375 525
Días al mes consideradas 21 21
Kilogramos mensuales estimado 7.875,00 11.025,00

Fuente: Elaboración propia, en base a datos entregados por jefe de planta y cotizaciones.

76
Por lo tanto, el uso de un solo ahumador no suple el requerimiento del cliente, para cada uno de los meses,
además que se considera un estado ideal, pero a su vez con márgenes de tiempo entre una ahumada y
otra, por cualquier imprevisto.

Otro de los grandes factores que influyen en la toma de decisión de invertir en un ahumador, es la relación
con el cliente, dado que por parte de la empresa se comprometió a producir esas cantidades, considerando
que uno de los peligros era la pérdida del cliente.

Por esto, al comprar un ahumador nuevo, se afianzan las relaciones con el cliente ya que se asegura de
que su pedido va a ser cumplido a cabalidad. También aumentará la productividad, dado que no se harán
trabajos ineficientes y el proceso va a ser más continuo. Se podrán abrir nuevos mercados nacional como
internacional.

En resumen, mejoraría los siguientes puntos:

- Mejora la productividad y eficiencia.

- Aumenta la cantidad de kilogramos producidos.

- Aumenta la satisfacción al cliente.

- Afianza las relaciones.

- Aumenta las opciones para abrirse a nuevos mercados, con un nuevo producto.

77
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

El presente proyecto ha permitido proponer distintas propuestas de mejora a los distintos problemas que
aquejan el área de producción dentro de la empresa Puerto de Humos S.A., con el fin de instaurar una
nueva visión estratégica de la empresa.

Para el levantamiento de información y diagnóstico de la situación actual de la empresa, se constató que

los supervisores no conocían a cabalidad el proceso productivo, lo cual resaltó dado que estos son los
principales entes que participan en el proceso, además, dan a conocer el trabajo a cada uno de los
trabajadores.

Por este motivo la información entregada por parte del jefe de planta, jefe de producción fueron vitales para
el profundo entendimiento del sistema productivo. Donde se pudo evidenciar un cuello de botella en la línea
de corte el cual tiene una capacidad de 1.500 kilogramos en 16 horas con 50 trabajadores. Disminuyendo
en la mitad de los kilogramos que se podrían realizar diarios.

Luego de las visitas y convivencia diaria con los trabajadores se pudo presenciar distintos problemas los
cuales fueron valorados y graficados en un diagrama causa – efecto, arrojando como resultados distintas
problemáticas que se resumieron en dos temas importantes, los cuales fueron en el ámbito organizacional
y en la baja inversión en maquinaria, dando, así como resultado y problemática principal la baja
productividad.

Dentro de las herramientas ocupadas para la evaluación de la empresa se utilizaron siete indicadores de
gestión. Estos indicadores de gestión sirvieron para indagar en profundidad en el área de producción,
donde uno de los problemas más evidentes y preocupantes, fue el mal manejo de los insumos, debido a la
poca preocupación y mala coordinación, presentando una pérdida en promedio de $ 8.800.000. El cual
para empresas como Puerto de Humos S.A., es significativo en el mes.

A su vez estos indicadores sirvieron para poder ser establecidos y darle seguimiento a través del tiempo, y
poder dar soluciones si es que así sea requerido.

Posteriormente se hizo un diagnóstico de las 5 S’s, se analizó el área de trabajo, orden, limpieza,
observación de los hábitos y normas existente en la organización. Siendo esto cinco puntos relevantes para
el análisis dentro del área de producción, encontrando un deficiente manejo de los recursos que se utilizan
dentro de la planta, teniendo grandes problemas que van directamente relacionados con la calidad del
producto.

78
Por lo tanto, el manejo adecuado de los recursos, permite disminuir los desperdicios y aprovechar de mejor
forma los recursos ya sea de insumos, materia prima, como también la mano de obra.

En último lugar se desarrollaron cuatro propuestas de mejora que permitieron dar soluciones a las
problemáticas descritas en este proyecto.

En primer lugar, se estableció un plan de implementación de las 5 S’s las cuales va a permitir tener un
mejor control de los insumos, materia prima y/o, otros recursos que sean procesado y manipulados dentro
del área de producción y entorno de la empresa. Siendo la productividad una parte importante de la
empresa, pero por un control deficiente el proceso se vuelve improductivo.

En segundo lugar, se evidenció un déficit en el control de calidad, siendo esta parte fundamental y
primordial de la empresa. Para dar solución a los diversos problemas tales como el bajo control de calidad,
malas prácticas, y problemas de inocuidad de los productos.

Por esto se sugirió crear un plan de mejora en el área de calidad, donde se incentive y se promueva la visión
de mejora continua y calidad total. Esto permitirá sin duda cumplir con los estándares de calidad
establecidos.

En tercer lugar, se creó un plan de mejora continúa dando solución a los errores cometidos por falta de
planificación, comunicación y liderazgo, se propuso implementar como parte de la metodología de mejora
continua y como forma de mejorar estratégicamente las necesidades encontradas, con reuniones
semanales, además, de charlas continuas de liderazgo y manejo de grupos. Esto se hizo debido a que no
hay un gran conocimiento de esta herramienta dentro de la empresa.

En cuarto lugar, la falta de instancias donde el equipo de trabajo y gerencia puedan reconocer las falencias
que existen en el ámbito de la inversión y renovación de maquinaria es reactiva y no proactiva. Por lo cual,
se generó un plan con el cual se pueda instaurar esta nueva estrategia, además, de sugerir la compra de
un nuevo ahumador en caliente, ya que no se alcanza a cubrir la demanda con el ahumador existente.

Esto significa que habrá un incremento de 3.150 kilogramos mensuales, reduciendo las pérdidas de un 30
por ciento a un cinco por ciento, lo cual permitirá mejorar la productividad y eficiencia y por sobre todo la
satisfacción del cliente.

5.2 Recomendaciones

El estudio y propuesta realizada se obtuvo gracias a la recopilación de información y desarrollo de

reuniones con todos los departamentos y grupo humano de la empresa, sin embargo, la forma de trabajo

79
no va acorde a los tiempos de hoy en día, lo cual permitió conocer distintos problemas los cuales se trató
de resumir y dar soluciones, por lo que se recomienda para el desarrollo de este proyecto lo siguiente:

- Realizar instancias de discusión donde se recojan recomendaciones del equipo de trabajo y se

implementen nuevas ideas que mejoren los procesos dentro del área de producción.

- Tomar conciencia de parte de los gerentes generales a mejorar día a día, estar dispuestos a
actualizar constantemente las estrategias tanto dentro del proceso productivo (mejora continua,
calidad total, etc.), como en la organización (planificación, reuniones, inversión etc.).

- Hacer un diagnóstico de las aptitudes y capacidades de los supervisores de la empresa, realizar

constantes capacitaciones, lo cual permita entregar nuevas herramientas que permitan ser
puestas en práctica para el buen manejo de personal y recursos dentro de la planta.

- Aumentar el personal de calidad y por parte de la jefatura directa de estos, desarrollar

capacitaciones directas en base al programa propuesto, disminuyendo así las falencias
encontradas.

- Desarrollar un cambio de mentalidad en las personas, no trabajar como un grupo, sino que,
trabajar como un equipo y hacer parte a cada una de las personas como fundamentales dentro
de la empresa, entregándoles reconocimientos y escuchando sus opiniones.

- Ser asesorados para que alguien externo pueda implementar cada uno de los puntos vistos en
el proyecto, con el fin de dar cumplimiento de cada una de las propuestas descritas
anteriormente.

- Evaluar y desarrollar una instancia que permita discutir acerca de la inversión necesaria de un
ahumador nuevo y/o de otros requerimientos, con el fin de aumentar la capacidad de producción,
mejorar el proceso y disminuir la ineficiencia del sistema actual.

80
6. BIBLIOGRAFÍA

Arbós, L. 2012. Gestión de la calidad total: Organización de la producción y dirección de operaciones.

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IST (2015), página del Instituto de Seguridad del Trabajador [en línea] <http://www.ist.cl/>.

83
ANEXOS

Anexo A

¿Cuál es el proceso de producción?

¿Quién le da a conocer su trabajo?

¿Conoce la existencia de un plan para realizar la producción?

a) Si ¿Cuál es? B) No ¿Porque?

¿Qué tarea le corresponde realizar?

¿Cómo se siente en el trabajo?

a) Satisfecho b) insatisfecho c) Otro___________________________________

¿Cómo es la relación de su área de trabajo con otras áreas?

¿Cómo resuelven problemas que se surgen durante el proceso de producción?

¿Cuándo le designaron el cargo, le entregaron un manual de protocolo?

¿En qué consisten los objetivos de su área de trabajo?

¿Cómo se controla la calidad de su área de trabajo?

84
Anexo B
Sistema productivo. Comienzo:

85
Anexo C
Datos recolectados por parte del jefe de logística, jefe de planta, y gerencia, envíos de contenedores N° 1
y N° 2, correspondientes a los packing list de contenedores 36 y 37 del mes de agosto 2016. La información
se describe a continuación.

Contenedor N° 1

Datos
Especie Producto Calibre Libras Netas Libras Brutas Kilos Netos Kilos Brutos Cajas Suma de Piezas
SALMÓN ATLÁNTICO 2-3 LBS ICY POINT
2-3 LBS 2806,7 3698,5 1274,25 1678,85 140 1260
3 OZ BACON3 OZ 9648 17452,16 4373,76 7932,8 4288 51456
4 LBS TRIMMINGS
4 LBS 656 740,46 297,66 336,2 82 164
6 OZ WHEEL6 OZ 8406 12833,16 3810,72 5828,16 1868 22416
Total general 21516,7 34724,28 9756,39 15776,01 6378 75296

Materia Prima : 14.000,00 [kg]

Insumos : 248.397 [unid]
Insumos Perdidos (5%): 12.420 [unid]

Contenedor N° 2

Datos
Especie Producto Calibre Libras Netas Libras Brutas Kilos Netos Kilos Brutos Cajas Suma de Piezas
SALMÓN ATLÁNTICO 3 OZ BACON3 OZ 4891,5 8848,18 2217,48 4021,9 2174 26088
3 OZ PACIFIC
3 OZ
SUPREME 10485 15494,5 4753,2 7036,6 2330 55920
5 LBS TRIMMINGS
5 LBS 900 1010,7 408,6 459 90 180
6 OZ WHEEL6 OZ 3609 5509,74 1636,08 2502,24 802 9624
8 OZ TRIMMINGS
8 OZ 1482 1711,71 671,84 778,05 247 2964
Total general 21367,5 32574,83 9687,2 14797,79 5643 94776

Materia Prima : 14.000 [kg]

Insumos : 249.435 [unid]
Insumos Perdidos (7%): 17.460 [unid]

Contenedor N°1

Producto Kilos Perdidos Unidades Precio Venta ($) Margen de Utilidad (%) Margen ($) Utilidad Total
Bacon 696,89 8.363 8.658 20% 1.732 14.480.817
Icy point 696,89 698 6.044 15% 907 632.807
Wheel 696,89 4.100 7.827 20% 1.565 6.418.140

Contenedor N°2

Producto Kilos Perdidos Unidades Precio Venta ($) Margen de Utilidad (%) Margen ($) Utilidad Total
Bacon 581,23 6.972 8.658 20% 1.732 12.072.715
Pacific supreme 581,23 6.835 7.162 15% 1.074 7.342.841
Wheel 581,23 3.418 7.827 20% 1.565 5.350.537

86
Anexo D

Observación Clasificar/
Descripción Fecha de estudio
Evidencia (fotográfica)

Se encontró material de insumos 1-08-2016

desordenados y no clasificados
en la sala de procesos. Se debe
15-08-2016
mantener los insumos
22-08-2016
ordenados en bandejas y no en
sus cajas de cartón rotas y en
algunos casos se encontraron
en contacto con el suelo.

Esto puede causar peligros de

desarrollo de microorganismos
patógenos por contaminación
cruzada.

87
Anexo E

Observación Orden/ Evidencia

Descripción Fecha de estudio
(fotográfica)

Cajas de ingredientes en 4-08-2016

contacto directo con el suelo.
17-08-2016
Sacos abiertos sin encontrarse
25-08-2016
almacenados en una caja
hermética.

Utensilios (puruña) sobre los

sacos.

Ingredientes sin identificación de

código de trazabilidad.

Ingredientes (sacos) sin

protección, para evitar humedad.

No existe una buena

capacitación al personal que
trabaja en esta área.

Peligro de desarrollo de
microorganismos patógenos por
contaminación cruzada y
pérdida de trazabilidad de los
ingredientes.

88
Anexo F
- Sistema de Gestión de la calidad y la seguridad Alimentaria:

P – 3 – 006

PROCEDIMIENTO
No Conformidad y Acciones Correctivas
Ref. Norma: Sistema de Gestión de la Calidad y la Seguridad Alimentaria
Versión Emisor Fecha emisión
02 Jefe de Aseguramiento de Calidad 09 – 05 - 2014

Control de Cargo Fecha

Revisión Jefe de Planta – Gerente General 29 - 02 - 2016
Aprobación Gerente General 29 - 02 - 2016

PROPÓSITO
Definir el método que se utiliza para revisar las no conformidades y la generación de las acciones
correctivas asociadas.

ALCANCE
Este procedimiento aplica cada vez que se detecta o recepciona una no conformidad.

En específico, considera la participación del Gestor de Reclamos y, en general, de todas las áreas
relacionadas con la producción.

MÉTODO DE OPERACIÓN

El esquema de trabajo comienza con la detección o la recepción de una no conformidad. Las No

Conformidades pueden tener diversos orígenes y en función de eso es el tratamiento y responsabilidades
que se le asignan:

3. AUDITORÍA EXTERNA SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: Las No Conformidades

detectadas en las auditorías de empresas certificadoras del Sistema de Gestión de la Calidad son
recepcionadas por Jefe de Planta (en su cargo de líder del Equipo de Seguridad Alimentaria) y
presentadas al Equipo Directivo, quienes determinan (opcionalmente con consulta al Equipo de
Seguridad Alimentaria) las Acciones Correctivas para remediar aquellas situaciones que se
desvíen del Sistema de Gestión de la Calidad.

89
 4. AUDITORÍA INTERNA: Las No Conformidades detectadas en las auditorías internas son
recepcionadas por el Auditor General y revisadas con el Equipo de Seguridad Alimentaria. En
conjunto se realiza el análisis de dichos eventos y la definición de las Acciones Correctivas que
resulten necesarias.

5. AUDITORÍA EXTERNA CLIENTES, SERNAPESCA Y RESULTADOS DE LA VERIFICACIÓN

INTEGRAL: Las dos primeras actividades mencionadas dan origen a observaciones que pueden
ser No Conformidades en función del tipo y severidad que sean. Mientras que los resultados de la
verificación integral es el resumen anual de los registros asociados a PAC y POS, los cuales si se
desvían de parámetros de aceptación establecidos pueden dar origen a No Conformidades.

En todos los casos, es el Jefe de Aseguramiento de Calidad quien recibe las observaciones y
transmite y revisa con el Equipo de Seguridad Alimentaria aquellas considerada como No
Conformidades.

6. RECLAMO DE CLIENTES: Estas no conformidades son recepcionadas por el Gestor de Reclamos

quien realiza la primera revisión de la información y determina si se cuenta con todos los
antecedentes para iniciar el análisis o bien se requiere solicitar más detalle de la no conformidad.
El Gerente General es quien debe comunicarse con el cliente.

Una vez recopilada toda la información respecto de las No Conformidades generadas en las distintas
actividades señaladas, el Auditor General da comienzo al proceso de tratamiento de cada una de ellas.

Detección de No conformidades

Cualquier persona de la organización puede detectar una No conformidad.

Si es así procederá a llenar el registro de No conformidades. En el cual realizará una breve descripción de
lo observado en la primera parte del registro (Descripción de la observación) y procederá a entregárselo a
su jefe directo el cual realizará el análisis causal y la acción correctiva (y/o preventiva).

Se pondrá en el mismo reporte la fecha de levantamiento de la acción propuesta en el ítem “Fecha”.

Ejemplo Metodología para realizar análisis de causa raíz de las no conformidades

El análisis de la causa raíz de las no conformidades constituye tal vez la etapa más importante en la
resolución de las no conformidades. Muchas veces las personas tienen sus propias teorías sobre porque
se producen determinadas no conformidades o de cómo mejorar un proceso en particular. Por ello es que

90
la mayoría de las veces los miembros de la organización no se toman el trabajo de analizar la(s) causas(s)
raíz y pasan rápidamente a la etapa de implementación de las acciones correctivas.

Una guía, pero no necesariamente es la única que se debe seguir, es la utilización de la metodología
conocida popularmente como las 5 M y la P, que se basa en que en todo proceso hay 6 factores principales
que pueden afectar su rendimiento dando origen a una no conformidad, los cuales son:

1. Personal.

2. Medidas.

3. Materiales que se usan.

4. Métodos del proceso.

5. Medio ambiente.

6. Máquinas y/o equipos del proceso.

P: PERSONAL

Concierne a los miembros del personal, la jerarquía y todas las personas que contribuyen al funcionamiento
de la empresa, subcontratistas y proveedores.
Son en particular afectados:

a) La gestión: por falta de comunicación, disciplina, relaciones en un equipo o entre los equipos de
trabajo.
b) La organización: por falta de seguimiento de personal, transparencia de las instrucciones
jerárquicas, planificación u organización, medios humanos, definición de las tareas de cada uno.
c) La competencia: por falta de formación, calificación, experiencia, aptitud, estimación de dificultades.

M-1: MATERIALES

Este capítulo concierne a todo lo que es consumible: Insumos y productos. Son en particular afectados:
a) Los productos de los proveedores (materia prima)
b) Las condiciones de funcionamiento.
c) La recepción (verificación)

M-2: MÉTODOS

Este capítulo concierne a los procedimientos o medios operativos utilizados.

91
Son en particular afectados:

a) La falta de documentación o mala adaptación.

b) Las metodologías de realización.
c) El olvido u omisión de la experiencia.

M-3: MEDIO AMBIENTE

Este capítulo concierne al ambiente físico.

Son en particular afectados:

a) El medio ambiente físico y humano, el ambiente de trabajo, los contactos con el exterior.
b) La luz, el ruido, el polvo, la localización, la señalización, el calor.
c) Limpieza, saneamiento.
d) Redes: agua, eléctrica, teléfono.

M-4: MAQUINARIA O EQUIPOS

Este capítulo concierne al material, el equipamiento, las máquinas.

Son en particular afectados:

a) La maquinaria mal conservada.

b) El almacenamiento y la logística.
c) La utilización y el mantenimiento.
d) El transporte y el desplazamiento.
e) La falta de medios.
f) Los medios deficientes.
g) El mantenimiento preventivo y el plan de mantenimiento.

M-5: MEDIDAS

Este capítulo concierne a las mediciones realizadas

Incluye:

a) Exactitud en las mediciones.

b) Definición de la medición.
De acuerdo a la experiencia que se tiene, en empresas de manufactura de productos, la máquina es la
causa predominante de una no conformidad, mientras que el método generalmente (no siempre) es la
causa predominante de no conformidades en las empresas prestadoras de servicios.

Ejemplo de acción correctiva y análisis de posibles causas

92
a) No Conformidad detectada: Cinta transportadora presenta alto recuento microbiano en las verificaciones
microbiológicas quincenales, en los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre.

b) Análisis de causa y propuesta de acción correctiva (a analizar por los involucrados): Las posibles causas
que pudiesen estar provocando esta no conformidad incluyen, según el método de las 5M y la P:

Máquinas Métodos Mediciones

- Deficiente - Error al verificar
- No aplica
limpieza de cinta la concentración
por el personal
de sanitizante
responsable

Alto recuento
microbiano en
cinta
transportadora

Personal
- Monitor de calidad no
hace verificación de
Medio Ambiente solución sanitizante
Materiales
Personal de aseo no
No aplica - Personal de aseo no cuenta con escobillas
cumple procedimiento aptas para limpieza de
cintas transportadoras
(POS) de limpieza de
cinta transportadora

Una vez identificadas las posibles causas, se realiza un análisis de ellas con las personas involucradas en
el efecto que ocasionan estas causas, y se identifica la(s) causa(s) principal(es) que originó esta no
conformidad, se toman las acciones necesarias para eliminar la causa con el objeto de prevenir que vuelva
a ocurrir.

Después del análisis, se identificó como causa principal y que originó la incorrecta limpieza de la cinta el
“Personal” debido a que una capacitación deficiente es causa del desconocimiento de la importancia de la
verificación de las soluciones sanitizantes y en el cumplimiento de la metodología de limpieza y sanitización.

Seguimiento y cierre de acción propuesta

La persona que ha detectado la no conformidad, una vez cumplido el plazo propuesto en la fecha control
de la no conformidad procederá a verificar el cumplimiento de la acción propuesta. Si es así se dará por
cerrada la No conformidad, si no lo es se dará nuevo plazo y se realizará un nuevo seguimiento.

93
Nota: las acciones correctivas y las preventivas adoptadas deben asegurar que no vuelva a ocurrir la no
conformidad detectada.
REGISTROS ASOCIADOS

 Registro de acciones correctivas/preventivas

REGISTROS DE ORIGEN EXTERNO

No Aplica

CONTROL DE MODIFICACIONES

FECHA DESCRIPCIÓN DE LA MODIFICACIÓN VERSIÓN

29-02-2016 Se agrega Ejemplo de la metodología utilizada para realizar análisis de 02
causa raíz de las no conformidades

94
 - Programa de prerrequisitos:
Para este informe solo se colocó los puntos que trata y los objetivos que cumple dado que, el documento
es extenso y tiene información relevante de la empresa Puerto de Humos S.A. por este motivo y para
mantener la confiabilidad se colocó un resumen.

PROGRAMA DE PRERREQUISITOS

FECHA NOMBRE FIRMA

REVISADO POR Febrero, 2016 SR. ALBERTO SCHMIDT

GERENTE GENERAL

REVISADO POR SRA. SANDRA PAREDES

Febrero, 2016
JEFE CONTROL DE CALIDAD

REVISADO POR SR. GONZALO JULLIAN

Febrero, 2016
JEFE DE PLANTA

VALIDADO SERVICIO NACIONAL DE PESCA

DEPTO SANIDAD PESQUERA

NOTA IMPORTANTE: El presente documento es de exclusiva propiedad de PUERTO DE HUMOS S.A.

El contenido total o parcial no puede ser reproducido ni facilitado a terceras personas sin la expresa
autorización de su Gerente General.

95
 ÍNDICE

Objetivos 2

Buenas Prácticas de Manufactura 3

Programa de Retiro de Producto 12

Trazabilidad de los Productos 18

Archivo de Quejas del cliente 21

Calibración y Contrastación de Instrumentos de Medición 24

Capacitación 28

Mantención y Condiciones Edilicias 31

96
OBJETIVO

Este programa tiene como objetivo aportar antecedentes básicos, que están puestos en marcha en la
Planta Puerto de Humos, como complemento del Programa de Aseguramiento de Calidad.

REFERENCIAS
 Programa prerrequisitos de planta pesqueras y barcos factorías para implementar Programa de
Aseguramiento de Calidad, PAC/NT3.

 Procedimientos Operacionales de Saneamiento (POS), PAC/NT4.

 Guía de trabajo para la elaboración de Programas de Aseguramiento de Calidad en planta

pesqueras y barcos factorías, PAC/NT1.

 Requisitos de Infraestructura y manejo Sanitario de plantas pesqueras y barcos factorías,

HPB/NT1.

97
Anexo G

Observación Limpieza/ Evidencia

Descripción Fecha de estudio
(fotográfica)

Se prohíbe el uso de
5-08-2016
bandejas de producto para
uso en contacto con el piso. 12-08-2016

Peligro contaminación 19-08-2016

cruzada del producto.

No debe existir condensación

en ningún sector de la planta
de proceso.

Peligro de desarrollo de
microorganismos patógenos
por contaminación cruzada.

No debe existir presencia de

útiles de aseo junto a
superficies de proceso.

Peligro de contaminación
cruzada por presencia de
residuos plásticos.

No debe existir trabajo en

áreas que no cumplan con
los requisitos de higiene y
retiro de residuos adecuado.

Peligro de desarrollo de
microorganismos patógenos
por contaminación cruzada.

98
Se observó material 4-08-2016
combustible en entrepiso
exterior sala de proceso
11-08-2016
(lugar no autorizado para
18-08-2016
guardar insumos).

Se observa material
combustible en los
alrededores del sistema
tratamiento de RILES

99
Anexo H

Observación Plan de mejora /

Descripción Fecha de estudio
Evidencia (fotográfica)
No debe existir acumulación de 03-08-2016
producto en tránsito.
10-08-2016
17-08-2016
Peligro de pérdida de cadena de
frío y desarrollo de
microorganismos patógenos por
abuso de tiempo y temperatura.

Malas prácticas y trato de

productos.

100
No debe existir acumulación de 11-08-2016
subproductos, éstos deben ser
18-08-2016
envasados y congelados junto
con los demás productos
correspondientes al mismo lote.

Peligro de desarrollo de
microorganismos patógenos por
abuso de tiempo y temperatura.

101