Propuesta para El Mejoramiento Del Proceso de Reclutamiento y Seleccion de Una Empresa Minera PDF

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE UNA EMPRESA MINERA
MEMORIA PARA OPTAR EL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
ROBERTO PATRICIO GEOFFROY GMEZ
PROFESOR GUA:
OMAR CERDA INOSTROZA
MIEMBROS DE LA COMISIN:
JUANITA GANA QUIROZ

SEBASTIN CONDE DONOSO
SANTIAGO DE CHILE
2016
RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR
AL TTULO DE: Ingeniero Civil Industrial.
POR: Roberto Patricio Geoffroy Gmez
FECHA: 14/03/2016
PROFESOR GUA: Omar Cerda Inostroza
PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE UNA EMPRESA MINERA
La Vicepresidencia de Proyectos de Codelco es la organizacin encargada de
disear, construir y poner en marcha todos los proyectos estructurales de la compaa.
sta cuenta con Gerencias Funcionales que desempean tareas fundamentales para
que las Gerencias de Proyectos, representantes de la VP en cada proyecto, puedan
llevar a cabo sus labores sin mayores complicaciones. Una de las funciones ms
importantes es desempeada por la Gerencia de Recursos Humanos, que se preocupa
de la provisin de los profesionales necesarios con el avance de los proyectos.
En la actualidad, el rea Reclutamiento y Seleccin presenta retraso en trminos

de la dotacin necesaria para los distintos proyectos debido a los largos tiempos de
espera en el proceso; es por esto que el objetivo general de la memoria es proponer un
rediseo del proceso que permita aumentar la efectividad y acortar los plazos en la
contratacin de los profesionales requeridos. Para cumplir esto se utiliza la Metodologa
LEAN, la cual se define como un sistema cuyo propsito recae en identificar y eliminar
desechos de manera continua buscando mejoras operacionales a lo largo de toda la
empresa y la cadena de valor.
En primer lugar se realiza un diagnstico de la situacin actual del proceso,

donde se descubre que tiene una duracin promedio de 5,9 meses y que los tiempos de
espera corresponden al 83% del total; sin embargo, el cliente del servicio considera que
debera tomar como mximo tres. En el anlisis de causas del problema de demora se
obtiene que los principales desperdicios LEAN estn asociados a Tiempos de Espera,
Sobreproduccin y Procesos Inapropiados, principalmente explicados por la espera de
documentos, reelaboraciones y etapas de alta complejidad operacional.
Debido a esto, se plantean propuestas de mejora enfocadas en la mayor

utilizacin de la tecnologa disponible y la fijacin de plazos para ciertas etapas. Con el
rediseo se logra disminuir el tiempo total del proceso en un 53,3% lo que implica una
duracin promedio de 2,73 meses. Adems se proponen indicadores que permitan
controlar el cumplimiento de estos plazos, conocer la situacin respectiva a los
profesionales contratados versus lo que fue planificado al principio del ao y prestar
atencin a aquellos procesos que tarden ms de tres meses.
Como recomendacin final se plantea realizar una actualizacin completa de las

bases del procedimiento en el cual se especifiquen todas las etapas, los responsables y
una estimacin de los tiempos. De este modo se podr estandarizar el proceso e
infundir mayor responsabilidad al cliente en el retraso por incumplimiento de los plazos.
Finalmente, se debe insistir en el uso de la Metodologa LEAN en la bsqueda continua
de mejoras ante problemas que puedan surgir en el proceso.
i
A mi familia
ii
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, quiero agradecer a mis padres, por toda la confianza y el apoyo
que me han entregado durante estos seis aos, por creer en m y estar siempre
presentes, por darme nimos tanto en momentos de estrs como tranquilidad. A mis
hermanas, Carolina y Paola, por las alegras, peleas, conspiraciones y todos los buenos
momentos que disfrutamos juntos.
A todos mis amigos, compaeros y conocidos de la universidad que de alguna u

otra forma me hayan ayudado a seguir adelante. En especial a mi amiga Coni, quien ha
estado conmigo desde el principio, quien me ha soportado en todas mis fases y an as
me ha alentado de manera incondicional. Igualmente, a mi amiga Beln, mi industrial
favorita, mi pareja de trabajos, mi principal compaa en ventanas y almuerzos, gracias
por estar conmigo en todos y cada uno de esos momentos.
Por otro lado, a mis profesores del taller de titulacin, quienes fueron parte
fundamental en el avance de mi memoria, por todos sus consejos y guas para que el
resultado fuera exitoso, por sus comentarios y actividades que no solo nos ayudaron a
mejorar nuestros informes y presentaciones, sino que tambin a crecer como personas
y futuros profesionales.
Por ltimo, a la Vicepresidencia de Proyectos de Codelco y a su Direccin de

Reclutamiento y Desarrollo, quienes me recibieron con los brazos abiertos y dispuestos
a ayudarme en todo lo que pudiera necesitar. Y como olvidar al resto de los memoristas
que ah conoc, con quienes compartamos nuestras frustraciones y, de vez en cuando,
uno que otro logro.
Gracias.
iii
TABLA DE CONTENIDO
1. CAPTULO I INTRODUCCIN ....................................................................... 1
1.1. ANTECEDENTES GENERALES ............................................................ 1
1.1.1. CODELCO ................................................................................... 1
1.1.2. Proyectos Estructurales ............................................................... 2
1.1.3. Vicepresidencia de Proyectos ...................................................... 3
1.2. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIN ........................... 6
1.3. OBJETIVOS ............................................................................................ 8
1.3.1. Objetivo General .......................................................................... 8
1.3.2. Objetivos Especficos ................................................................... 8
1.4. ALCANCES............................................................................................. 9
1.5. RESULTADOS ESPERADOS ................................................................ 9
2. CAPTULO II MARCO CONCEPTUAL ........................................................... 11
2.1. FILOSOFA LEAN ................................................................................... 11
2.1.1. Principios LEAN ........................................................................... 13
2.1.2. Desperdicios ................................................................................ 14
2.1.3. Value Stream Mapping ................................................................. 16
2.1.4. Mtricas LEAN ............................................................................. 17
3. CAPITULO III METODOLOGA ...................................................................... 19
3.1. FASE 1 Definicin del Proyecto ........................................................... 20
3.2. FASE 2 VSM Actual ............................................................................. 21
3.3. FASE 3 Identificacin de Desechos y la Raz que los Causa .............. 22
3.4. FASE 4 VSM Futuro y Plan de Implementacin ................................... 24
3.5. FASE 5 Indicadores ............................................................................. 26
iv
4. CAPTULO IV DESARROLLO DEL PROYECTO ........................................... 27
4.1. FASE 1 Definicin del Proyecto ........................................................... 27
4.1.1. Cliente .......................................................................................... 28
4.1.2. Metas ........................................................................................... 29
4.1.3. Mtricas........................................................................................ 29
4.2. FASE 2 VSM Actual ............................................................................. 30
4.2.1. Etapas del Proceso ...................................................................... 30
4.2.2. Anlisis de Tiempos ..................................................................... 38
4.3. FASE 3 Identificacin de Desechos y la Raz que los Causa .............. 41
4.3.1. Etapa 1 Requerimiento de Vacante y Bsqueda de

Candidatos ................................................................................... 41
4.3.2. Etapa 2 Entrevistas Laborales .................................................. 46
4.3.3. Etapa 3 Exmenes Mdicos...................................................... 50
4.3.4. Etapa 4 Requisicin y Revisin de Ficha Candidato

Seleccionado................................................................................ 53
4.3.5. Etapa 5 Proposicin de Oferta e Ingreso .................................. 57
4.4. FASE 4 VSM Futuro y Plan de Implementacin .................................. 58
4.4.1. Propuestas de Rediseo .............................................................. 59
4.4.2. Anlisis de Propuestas ................................................................. 67
4.4.3. Plan de Implementacin ............................................................... 69
4.5. FASE 5 Indicadores ............................................................................. 70
5. CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................... 73
5.1. CONCLUSIONES GENERALES ............................................................ 73
5.2. RECOMENDACIONES ........................................................................... 74
6. CAPTULO VI BIBLIOGRAFA ....................................................................... 76
v
7. CAPTULO VII ANEXOS ................................................................................ 78
7.1. Proyectos en Desarrollo VP .................................................................... 78
7.2. Simbologa VSM ..................................................................................... 80
7.3. Descripcin de Cargos ............................................................................ 81
7.4. Estructura Entrevista a Clientes .............................................................. 83
7.5. VSM Actual del Proceso de Reclutamiento y Seleccin ......................... 84
7.6. Diagrama de Causa Efecto: Etapa 1.................................................... 87
7.11. VSM Futuro del Proceso de Reclutamiento y Seleccin ......................... 92
vi
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Ejemplos de Desperdicios LEAN .............................................................................. 15
Tabla 2: Mtricas Metodologa LEAN. ..................................................................................... 18
Tabla 3: Categoras Principales ............................................................................................... 24
Tabla 4: Tiempos por Etapa ...................................................................................................... 39
Tabla 5: Clasificacin de Causas y Desperdicios Etapa 1 .............................................. 45
Tabla 6: Clasificacin de Causas y Desperdicios Etapa 2 ............................................... 49
Tabla 10: Tiempos con Propuesta ........................................................................................... 68
Tabla 11: Indicadores del Proceso de R&S............................................................................ 72
Tabla 12: Descripcin de Cargos (VP) .................................................................................... 81
vii
NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1: PIB del Sector Minero y su Participacin en el PIB Nacional ........................ 1
Ilustracin 2: Direcciones de la GRH ......................................................................................... 5
Ilustracin 3: Horas Hombre Mensual por Proyecto ............................................................... 6
Ilustracin 4: Dotacin Real versus Presupuestada ............................................................... 7
Ilustracin 5: Midiendo las Trampas de Tiempo .................................................................... 12
Ilustracin 6: Tiempos en un Proceso ..................................................................................... 17
Ilustracin 7: Metodologa DMAIC ........................................................................................... 19
Ilustracin 8: Diagrama Causa Efecto.................................................................................. 23
Ilustracin 9: Macro Etapas R&S ............................................................................................. 30
Ilustracin 10: Proceso R&S - Etapa 1 .................................................................................... 31
Ilustracin 15: Etapas en Porcentaje del Tiempo Total ........................................................ 40
Ilustracin 16: Simbologa VSM ............................................................................................... 80
Ilustracin 17: VSM Actual R&S............................................................................................ 84
Ilustracin 18: Diagrama Causa Efecto: Etapa 1 ............................................................... 87
Ilustracin 23: VSM Futuro R&S ........................................................................................... 92
viii
1. CAPTULO I INTRODUCCIN
1.1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1.1. CODELCO
La Corporacin Nacional del Cobre, Codelco, es una empresa estatal y la mayor

productora de cobre en el mundo. Su principal objetivo es maximizar la entrega de
aportes econmicos al Estado de Chile. La industria de la minera es de gran
importancia para el desarrollo del pas, ya que constituye un 11,2% en el PIB nacional
en el 2014 como se observa en la Ilustracin 1. El mismo ao, Codelco tuvo una
produccin de 1.841 miles de toneladas mtricas de cobre fino, lo cual representa el
10% del total producido en el mundo y 31% del total nacional [1], que representaron
US$ 3.033 millones como excedentes para Chile.
Ilustracin 1: PIB del Sector Minero y su Participacin en el PIB Nacional
$ 40.000 18,0%
16,0%
$ 35.000
16,0%
14,0%
14,9%
14,0%
$ 30.000 12,0%
Millones de US$
13,1% 12,8%
11,3% 11,2% 10,0%
$ 25.000
8,0%
$ 20.000 6,0%
4,0%
$ 15.000
2,0%
$ 10.000 0,0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Minera del Cobre Otras Actividades Mineras Participacin PIB Minero
Fuente: [2]
Codelco concentra el 9% de las reservas globales de cobre, las cuales son

explotadas y procesadas a travs de sus 8 centros de trabajo ubicados en distintas
regiones del pas:
Divisin Radomiro Tomic (Calama Regin de Antofagasta)

Divisin Chuquicamata (Calama Regin de Antofagasta)
Divisin Gabriela Mistral (Sierra Gorda Regin de Antofagasta)
Divisin Ministro Hales (Calama Regin de Antofagasta)
Divisin Salvador (Diego de Almagro Regin de Atacama)
1
Divisin Andina (Los Andes Regin de Valparaso)
Divisin Ventanas (Puchuncav Regin de Valparaso)
Divisin El Teniente (Rancagua Regin de Libertador General Bernardo
OHiggins)
Adems, para labores administrativas la empresa cuenta con su Casa Matriz y la

Vicepresidencia de Proyectos (VP) ubicadas en Santiago.
Codelco se caracteriza por desarrollar minera de manera eficaz e innovadora.

La gestin est orientada a asegurar la competitividad en el mediano y largo plazo,
introduciendo tecnologas de ltima generacin y mejorando los procesos para la toma
de decisiones. La sustentabilidad tambin est presente entre sus objetivos estratgicos
e incluye la gestin en seguridad y salud ocupacional, medio ambiente, eficiencia en el
uso de recursos naturales, entre otras [1].
Actualmente, la empresa est enfrentando el gran desafo de ejecutar un amplio

plan de inversiones. Se estn desarrollando un conjunto de proyectos estructurales que
permitirn la continuacin de sus operaciones y que se sigan generando riquezas para
el pas. Estos proyectos son la base para mantener el liderazgo de Codelco en el futuro
y asegurar su sustentabilidad.
1.1.2. Proyectos Estructurales
Los proyectos estructurales se definen como aquellos planes de gran

envergadura que permiten la continuidad del negocio de Codelco. Para ser
considerados como tales, stos deben modificar el Statu Quo de la compaa, utilizar
ms de cuatro millones de horas hombre (HH) en total entre personal directo e indirecto
y superar los US$ 500 millones en la etapa de ejecucin.
El ciclo de estos proyectos est compuesto por cinco etapas importantes, las
cuales se dividen en Pre Inversionales e Inversionales.
1.1.2.1. Etapas Pre Inversionales [3]
Para iniciar esta etapa se realiza una Ingeniera de Perfil que consiste en la
identificacin del potencial de oportunidad del proyecto y su justificacin estratgica. Se
deben especificar los factores claves para el xito del proyecto, los riesgos, rdenes de
magnitud de costos de inversin y de operacin y otros aspectos tcnicos relevantes.
A continuacin, se realiza un estudio de Pre factibilidad, donde se evalan todas

las alternativas de proyecto para la posterior seleccin del mejor caso. Se debe
determinar la viabilidad tcnica y econmica de los mtodos de extraccin y produccin,
tecnologas, capacidades, adems de los montos de inversin, costos de operaciones,
financiamiento y el momento ptimo para iniciar el proyecto.
Luego, se lleva a cabo un anlisis de Factibilidad que consiste en el desarrollo de

la alternativa seleccionada en el estudio anterior con el fin de demostrar su viabilidad.
Se deben definir los alcances, costos y tiempo de ejecucin del proyecto, evaluar la
2
rentabilidad econmica, finalizar los aspectos comerciales, legales y financieros, y
planificar la ejecucin.
1.1.2.2. Etapas Inversionales [4]
En esta etapa se procede con la Ejecucin del proyecto, lo que implica su

construccin, montaje y puesta en marcha. Adems, se busca concretar la proposicin
entregada tomando en cuenta los aspectos de calidad, plazo, costo y sustentabilidad.
Finalmente, la Operacin consiste en el inicio de la produccin del nuevo activo

desarrollado por la empresa, el cual es operado en base al proyecto diseado,
ejecutando su escalamiento productivo hasta llegar al rgimen esperado.
1.1.3. Vicepresidencia de Proyectos
La Vicepresidencia de Proyectos de Codelco, VP, fue creada como un rediseo

integral de la organizacin. Este cambio se orient a reconocer, diferenciar y establecer
responsabilidades claras entre las dos maneras en que Codelco crea y captura valor; la
operacin de sus activos existentes (a cargo de las Divisiones) y el desarrollo de
proyectos para crear nuevos activos (a cargo de la VP)1.
La razn de este cambio sustancial en la forma de gestionar las inversiones de la

empresa se resumen en tres ideas centrales: la necesidad de promover un plan de
inversiones que asegure la obtencin del mximo valor potencial de las reservas y
recursos de que dispone Codelco, la conveniencia de separar responsabilidades en
materia de gestin operacional y gestin de inversiones y el requerimiento de que en el
mbito de la gestin de proyectos se apliquen las mejores prcticas, se disponga de las
competencias especficas y se cuente con las mejores plataformas de apoyo
disponibles.
Esta entidad est encargada de disear, construir y poner en marcha todos los
proyectos estructurales de la compaa que presenten una base geo-minero-
metalrgica para su ejecucin [5]. Sin embargo, tambin pueden ser considerados los
proyectos con una base estratgica, es decir, aquellos que la VP establece como
fundamentales para la ejecucin de los proyectos estructurales, los cuales son
agrupados bajo la clasificacin de proyectos especiales. En el Anexo 7.1 se tiene una
descripcin de algunos de los proyectos estructurales de Codelco.
En mayor detalle, la VP se hace cargo de maximizar la rentabilidad de la

inversin en las etapas de pre factibilidad y factibilidad del proyecto, con el objetivo de
agregar valor en cada fase de su desarrollo y as fortalecer el negocio de la compaa.
Adems, en la etapa de ejecucin, la VP se responsabiliza del cumplimiento de plazos,
1
Fuente: Portal de Codelco.
3
costos, calidad y sustentabilidad prometidos, logrando que se respeten los estndares
de Codelco y un alto nivel en la gestin de proyectos.
Dentro de la VP se encuentran las siguientes Gerencias Funcionales:
Gerencia de Administracin y Servicios a Proyectos (GASP)

Gerencia de Ingeniera y Constructibilidad (GIC)
Gerencia de Recursos Humanos (GRH)
Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional (GSSO)
Gerencia de Sustentabilidad y Asuntos Externos (GSAE)
Cada una de estas Gerencias desempea tareas fundamentales para que las
Gerencias de Proyectos de Codelco puedan llevar a cabo sus labores sin mayores
complicaciones. stas ltimas son las representantes de la VP en el rol de Gestor
Ejecutor en cada una de las Divisiones de la Compaa donde los proyectos toman
lugar. Su misin es liderar el equipo y asegurar la relacin con las empresas
contratistas con el fin de facilitar y mantener un nivel adecuado de comunicacin.
Una de las funciones ms importantes es desempeada por la GRH, la cual

motiva en gran medida el tema de memoria a tratar a lo largo de este informe. Esta
Gerencia se preocupa de impulsar y gestionar el modelo de negocios de la compaa
preparando los nuevos activos necesarios para los proyectos, tanto las personas como
las prcticas para cumplir con los requerimientos y metas tcnico-econmicas. Se
procura potenciar las polticas corporativas de desarrollo de personas, desarrollo
organizacional, relaciones laborales y calidad de vida [6].
Adems de lo sealado anteriormente, la GRH se encarga de la gestin de los

procesos administrativos para efectuar la provisin y mantencin de la dotacin, en
base a la estructura organizacional de la empresa [6]. Esto es un componente clave en
las capacidades y prestigio que ha alcanzado Codelco durante los ltimos aos. La
empresa ha logrado comprender que el rol que cumplen las personas dentro de la
organizacin es fundamental para su crecimiento y permanencia. El aporte del recurso
humano en base a sus competencias y profesionalismo es lo que ha hecho a esta
compaa una de las mineras ms connotadas del pas.
Esto ltimo est muy ligado con uno de los siete valores que practica Codelco, el
cual tiene que ver con la competencia de las personas. La Corporacin se preocupa de
atraer, desarrollar, motivar y retener a los mejores talentos sin hacer ningn tipo de
segregacin [7]. Adems, se caracteriza por ser una empresa dinmica y flexible, por lo
que valora el conocimiento y experiencia que aportan los trabajadores con mayor
trayectoria y las nuevas perspectivas de las generaciones ms jvenes.
La GRH se subdivide en distintas Direcciones como se muestra en la Ilustracin

2, las que en conjunto se preocupan de que los procesos de reclutamiento, seleccin,
contratacin, programas de induccin, movilidad interna, trayectoria laboral,
desvinculaciones, capacitaciones, entre otros, sean del ms alto nivel. Sin embargo,
dada la alta demanda de personas en los ltimos aos debido a los grandes proyectos
en ejecucin, algunos de los procesos antes mencionados se han visto afectados. El
4
atraso en estas actividades, especialmente en la provisin de personal, puede
perjudicar los plazos de cumplimiento dentro de los proyectos, ya que no se cuenta con
la dotacin necesaria para el avance planificado.
Ilustracin 2: Direcciones de la GRH
Gerencia de
Recursos Humanos
Direccin de Direccin de Direccin de Direccin de

Direccin de Cultura
Reclutamiento y Personas y Relaciones Gestin de RRHH en
Organizacional
Desarrollo Bienestar Laborales y Estudios Proyectos
Fuente: [6]
La Direccin de Reclutamiento y Desarrollo (R&D) se encarga tanto de coordinar

la planificacin dotacional como de programar y dirigir la atraccin y retencin de
profesionales con alto potencial, que satisfagan las necesidades de las Gerencias
Funcionales y de Proyectos segn los estndares de calidad, cantidad y oportunidad de
la minera, y as permitir la continuidad operacional de los proyectos. Adems,
contribuye con planes de desarrollo que estimulen las competencias de sus
trabajadores en coherencia con la estrategia de la compaa [7].
Actualmente, los procesos de Reclutamiento y Seleccin (R&S), perteneciente a

R&D, presentan un retraso en trminos de la dotacin requerida a la fecha en los
distintos proyectos. Es por esto que es de suma importancia investigar e identificar qu
factores estn afectando el desempeo y as evitar una sobreexplotacin de los agentes
involucrados para cumplir con lo requerido, lo cual puede comprometer la calidad de
profesionales que se estn seleccionando.
El rea de R&S se alinea con la estrategia de la VP a travs de los valores que

se esfuerza por seguir. La VP tiene como focos prioritarios asegurar el futuro de la
empresa con la ejecucin de los proyectos estructurales, teniendo presente la seguridad
de sus trabajadores y el entorno. En relacin a esto, R&S se hace responsable de la
bsqueda de candidatos que se adecen al perfil de la Corporacin y se compromete a
ejecutar un proceso que permita elegir a los mejores lderes en el sector minero, que se
destaquen por el compromiso tanto con el rol que desempeen dentro de la empresa
como con las personas que tendrn a su cargo.
Adems, en los valores tambin se especifica que Codelco persigue la

excelencia en todo lo que hace a travs de un mejoramiento continuo. Es importante
que esto sea aplicado no slo en los proyectos, sino que tambin en las reas
funcionales y, en especial, en el procedimiento para reclutar y seleccionar personal. Es
por esto que se espera implementar la Metodologa LEAN, ya que si este proceso no
cumple lo prometido y no respeta los valores de la empresa, no se podrn obtener los
resultados que se esperan.
5
1.2. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIN
En relacin a los macro-proyectos que se estn ejecutando actualmente dentro

de la Vicepresidencia de Proyectos de Codelco, la empresa necesita aumentar el
nmero de sus profesionales y tcnicos cerca del doble de la dotacin actual para el
2020, con el fin de cumplir con los requerimientos necesarios de personal tal que los
proyectos continen con el avance presupuestado. Como se muestra en la Ilustracin 3,
el nmero de HH para abril del 2015 era de 1,8 millones al mes y se espera que en los
prximos cinco aos esta cifra aumente a 3,3 millones por mes aproximadamente. Por
esta razn es altamente importante contar con un proceso de Reclutamiento y
Seleccin que le permita a Codelco seguir cumpliendo con sus estndares de
productividad y calidad en el mbito de la minera.
Ilustracin 3: Horas Hombre Mensual por Proyecto
@Abr: 1,8
Directos mill HH/mes PNNM Segunda
+ @Ene: 2,5 (Cartera VP) Bajada
Indirectos mill HH/mes
(Cartera VP) Cartera Relaves Andina
Traspaso Andina Modular
PTMP
Molyb PMCHS RTSF2 - 2
Ministro Hales RTSF2 - 1
Aumento PDA Fase 1
Capacidad Gaby
Beneficio
NNM
Proyectos
Divisionales
Fuente: Iniciativa Sello Codelco
Para comprender mejor la situacin actual en la VP, se tiene que un proyecto de

alta complejidad puede requerir, en promedio, un total de 250 personas en su peak al
llegar a la etapa de ejecucin2. stos corresponden a profesionales o tcnicos que
desarrollan funciones de administracin y cuentan con suficiente experiencia en la
direccin de equipos de trabajo. Adems, considerando que esta etapa tiene una
duracin cercana a los 5 aos [9] y que da lugar al 60% de las contrataciones, se
espera un ingreso aproximado de tres personas mensuales por proyecto. Por otro lado,
se estn ejecutando al menos seis proyectos que corresponden a esta descripcin, por
2
Fuente: Gua de Estructura Organizacional para Proyectos de Codelco.
6
lo que las contrataciones deberan alcanzar, por lo bajo, un total de 18 entradas
mensuales para cumplir con lo planeado sin considerar los proyectos menores.
Especficamente, durante el ao 2015, la VP ha presentado un retraso

significativo respecto a sus contrataciones, lo cual se puede evidenciar en la Ilustracin
4. Para finales de ese ao se espera aumentar la dotacin total en 306 personas segn
lo presupuestado, lo cual implica contar con una entrada promedio mensual de 26
profesionales. Sin embargo, dado que el procedimiento para buscar y contratar nuevos
expertos con la experiencia necesaria en el sector minero es complejo y toma ms
tiempo de lo deseado, se cuenta con un ingreso mensual promedio de 14 personas.
Igualmente, se debe considerar que por cada proceso iniciado se presentan como
mnimos tres candidatos al cliente cuando el ajuste con el perfil es bueno y que en
promedio se programan y realizan 33 entrevistas al mes por Recursos Humanos, por lo
que hay instancias en que el rea a cargo no da abasto con los recursos actuales.
Ilustracin 4: Dotacin Real versus Presupuestada
1.030
980
930
880
Dotacin
830
780
730
680
630
580
ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15
Total Presupuestado Total Real
Fuente: Planificacin Dotacional de Codelco
Adems, en promedio, la diferencia existente entre la dotacin esperada y la

efectiva es de 95 personas. Esto puede implicar grandes riesgos en el desarrollo de los
proyectos de Codelco e incluso en la economa de Chile, ya que la minera es un pilar
fundamental para el pas. Por esta razn y por la preocupacin tanto del rea
involucrada como la de los gerentes de los proyectos, la memoria planteada al alumno
se enfoca en estudiar el proceso de Reclutamiento y Seleccin de nuevo personal en la
compaa en base a la Metodologa LEAN.
7
Segn el Director de Productividad de la GIC, LEAN significa eliminar los
desperdicios con la meta de crear valor. Y, en rigor, ms que un mtodo, es una
filosofa que busca optimizar el flujo y tratar de eliminar desechos mediante los pilares
del mejoramiento continuo y respeto a las personas. sta es una iniciativa que se est
implementando dentro de varios procesos en la VP con el fin de aumentar la
productividad. Adems, tambin se quiere implantar la filosofa en las empresas
contratistas, ya que ambas trabajan en conjunto para que los proyectos salgan
adelante.
En conversaciones con algunos de los clientes, es decir, quienes solicitan

vacantes para nuevos cargos, uno de los principales problemas que ellos ven es el
incumplimiento de los plazos esperados. El proceso actualmente toma casi seis meses
para elegir un profesional apto para el puesto; sin embargo, al cliente le gustara que no
tardara ms de tres, que es lo aceptable segn sus percepciones. Con esto, resulta
interesante conocer cules son los tiempos de cada etapa del proceso para entender
qu est generando la mayora de las demoras.
De igual forma, segn lo mencionado por las especialistas que se encargan del
proceso, una de las etapas que toma mayor tiempo es la relativa a los exmenes
mdicos, ya que la coordinacin de las horas con la entidad encargada de su
realizacin es lenta y, en general, otorgan fechas con varios das de desfase. Debido a
esto, se generan largas esperas que afectan tanto la efectividad del proceso como la
imagen de la empresa. Aun as, tambin existen bastantes tiempos muertos producto
de esperas para revisiones o firmas de documentos por parte del cliente, lo cual puede
indicar un bajo compromiso a participar activamente en el proceso o una
desinformacin de la cantidad etapas que ste debe seguir.
Con esta mirada, se plantea estudiar las etapas del procedimiento, identificar
cules pueden ser las causas que generan el problema de los tiempos y redisear las
tareas que permitan ser perfeccionadas con tal de lograr la obtencin de un proceso
ms eficiente, en conjunto y con el apoyo de los integrantes de la Direccin de
Reclutamiento y Desarrollo.
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General
Proponer un rediseo del proceso de reclutamiento y seleccin para la

Vicepresidencia de Proyectos de Codelco, que permita aumentar la
efectividad y acortar los plazos en la contratacin de los profesionales
requeridos por los proyectos en desarrollo.
1.3.2. Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin actual del proceso de reclutamiento y seleccin

por medio del desarrollo de un Value Stream Mapping (VSM).
Identificar las causas y efectos que conllevan a un proceso poco eficiente
en trminos de tiempo.
8
Determinar los procesos que no aportan valor segn los estndares de la
Metodologa LEAN.
Formular cambios en el procedimiento actual para mejorar su efectividad.
Definir indicadores que permitan controlar el proceso y generar
recomendaciones para el futuro.
1.4. ALCANCES
En relacin a los alcances, stos quedan definidos como sigue:
1. El tema de memoria toma lugar en la empresa Codelco Chile,

especficamente en la Gerencia de Recursos Humanos de la Vicepresidencia
de Proyectos.
2. El estudio de los procesos se limita al rea de Reclutamiento y Seleccin de
personal para los proyectos estructurales de la VP, sin considerar aquellos
relativos a su Contratacin e Induccin.
3. El levantamiento del flujo y las decisiones a tomar se realizan en base a
reuniones semanales en las cuales participan los agentes involucrados en el
rea de R&S.
4. Las recomendaciones para el rediseo del proceso y plan de accin son
propuestos de manera explcita, pero su implementacin propiamente tal no
es considerada en el desarrollo de la memoria.
5. En caso de requerir soporte de tecnologas de informacin para el rediseo,
su implementacin tampoco es considerada.
1.5. RESULTADOS ESPERADOS
Del trabajo de memoria a realizar en la empresa, se espera tener una mayor

comprensin del procedimiento llevado a cabo por la GRH de la VP de Codelco en
relacin al reclutamiento y seleccin de nuevos profesionales. Se quiere realizar un
diagnstico de la situacin actual para tener mayor claridad de cada uno de los
procesos que tiene que seguir un postulante para ser elegido por la compaa y cmo
los agentes involucrados se comunican entre s para que el flujo pueda seguir un curso
adecuado.
Asimismo, se espera disear un Value Stream Mapping (VSM) detallado que

permita identificar cules son los procesos que no otorgan ningn valor agregado en
este procedimiento y diferenciarlos de aquellos que s lo hacen. El ideal es poder ser
capaz de encontrar dnde se generan mayores problemas o prdidas de tiempo para
rastrear la raz que lo est causando y poder tomar medidas apropiadas dependiendo
del caso.
En base al estudio del VSM y reuniones grupales con los integrantes del rea, se
espera perfeccionar las prcticas que puedan estar causando ineficiencias o
desperdicios segn lo especificando con la Metodologa LEAN. Se quiere en conjunto
encontrar medidas que permitan solucionar los inconvenientes encontrados
previamente y as tener un proceso ms limpio y eficiente. Cumpliendo con el objetivo
general, se espera que los tiempos del proceso completo puedan ser disminuidos en el
mximo posible y as satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
9
Finalmente, se espera disear indicadores que puedan ser implementados en un
futuro cercano. El ideal es que stos permitan a la GRH estar al tanto del avance del
proceso y que ayuden a impedir la generacin de nuevos desperdicios o que su
identificacin pueda ser ms rpida.
10
2. CAPTULO II MARCO CONCEPTUAL
2.1. FILOSOFA LEAN
La Metodologa LEAN, trmino que significa esbelto en espaol, fue definida a
inicios de los ochenta por los estadounidenses en base a lo que ellos vean en el
proceso de produccin de Toyota. Ellos estaban tratando de entender cmo los
japoneses lograban alcanzar los niveles de productividad que estaban obteniendo, ya
que conseguan tener un proceso de manufactura que produca con altos niveles de
calidad y a precios razonables. Descubrieron que no exista ningn truco fuera de lo
normal, sino que se preocupaban de tener su foco principal en la bsqueda absoluta e
implacable de la eficiencia y eficacia [8]. El objetivo se lograba cumplir debido a que las
actividades dentro de sus operaciones se enfocaban en el trabajo colectivo como
mtodo de mejorar el servicio. Para una implementacin apropiada de LEAN es
necesario contar con el compromiso de las personas, deben estar empoderadas y creer
en el potencial futuro del negocio.
Histricamente, las empresas han funcionado con procesos mal definidos y con
muchas actividades que no agregan valor. El xito de Toyota, y otras empresas de nivel
mundial, se basa en que han logrado definir un modelo ideal para la eficiencia
operacional y un medio para implementar dicho modelo. El pensamiento LEAN requiere
de una cultura organizacional intolerante al desperdicio en todas sus formas [9].
Los servicios LEAN estn enfocados en ayudar a las personas de un negocio a

poder observar sus procesos con el fin de encontrar formas de hacer mejor su trabajo y
as entregar un servicio de mayor calidad, ms rpido y efectivo para sus clientes [8].
Tiene un enfoque sistemtico en los procesos de negocios, basado en la premisa de
que en cualquier lugar donde se realice un trabajo se generan desperdicios. El concepto
LEAN busca organizar los sistemas y optimizar los procesos mediante permanente
identificacin y eliminacin de los desperdicios y, con esto, optimizar el flujo del
proceso.
Tambin es posible definir LEAN como un sistema cuyo propsito recae en

identificar y eliminar desechos de manera continua buscando mejoras operacionales a
lo largo de toda la empresa y sus procesos [10]. Segn esta metodologa, cada
actividad empresarial puede ser vista como una operacin, por lo que es posible aplicar
los conceptos de reduccin de desechos a cada una de estas actividades con el fin de
lograr un rendimiento empresarial mejorado significativamente.
Segn Womack, el Pensamiento LEAN es proveer la manera de especificar

valores, alineando las acciones en la mejor secuencia, creando actividades que no
generen contratiempos de una forma ms efectiva. Es la manera de lograr ms
actividades con menos esfuerzo humano, menos equipos, menos tiempo y espacios,
brindando al cliente lo que espera [11].
El principal objetivo operacional de LEAN es contar con un alto rendimiento de la

produccin disminuyendo costos y tiempos de ciclos. El foco de las operaciones recae
en la eliminacin de los elementos que no entreguen valor agregado al flujo del proceso
11
de tal modo que no existan grandes cambios en la variabilidad [10], es decir, que cada
producto/servicio que se obtenga a partir de las operaciones del negocio se consiga de
igual forma y en el mismo tiempo. El trabajo estandarizado es una va posible para
reducir la variabilidad y promover la innovacin, puesto que se pueden encontrar
mejoras que ayuden a disminuir los tiempos actuales.
El objetivo de aplicar LEAN es balancear o hacer mejoras y planear cambios a

travs del anlisis de la empresa y sus procesos. La sistemtica recae en descubrir
problemas, resolverlos y consolidar estos cambios con procesos estandarizados. Lo
ms importante de un proceso de implementacin LEAN es aprender a observar con
todos los sentidos para buscar y eliminar desechos [9].
En grandes rasgos se pueden definir los siguientes pasos para la ejecucin de

LEAN en los procesos de las empresas [10]:
1. Construccin de mapa de flujo de valor Estado Actual: comprender la

secuencia de pasos y del flujo de la informacin a travs del proceso.
2. Identificacin de desechos y de su causa raz en el flujo de valor: entender
qu causa los desperdicios y variabilidad en los procesos de la empresa.
3. Definicin de mapa de flujo de valor Estado Futuro: desarrollar estrategias
para controlar las etapas con poco valor agregado.
4. Plan de Implementacin: priorizacin de mejoras segn impacto y necesidad
de recursos para su ejecucin.
Ilustracin 5: Midiendo las Trampas de Tiempo
Mapa del proceso

actual (VSM)
Volver a realizar la Medicin del tiempo

medicin que no aade valor
Cambiar el flujo para

Eliminar lo que no
aumentar el tiempo
aade valor
con valor agregado
Fuente: [9]
12
2.1.1. Principios LEAN
A continuacin se presentan los principios del Pensamiento LEAN [11] que

postulan que el producto final debe fluir sin obstculos hacia el cliente mientras es
inspirado por ste:
2.1.1.1. Valor
El valor es el punto de partida del Pensamiento LEAN, el cual se define a partir

de las necesidades del cliente final que es quien recibe el servicio. Esto ocurre debido a
que los procesos para entregar el servicio deseado nacen a partir de los requerimientos
del cliente, por lo que es necesario suplirlos por medio de mecanismos de generacin
de valor a un costo y tiempo especfico. Es por este motivo que en la filosofa LEAN se
debe comenzar precisando de manera detallada cul es el valor para el cliente,
centrando la atencin en el servicio especfico con sus respectivas capacidades.
En definitiva, la correcta especificacin del valor para el cliente es el primer paso

crtico del Pensamiento LEAN. Con una incorrecta definicin del valor, el servicio a
desarrollar tendra prdidas y desperdicios que pueden afectar el desempeo del
proceso.
2.1.1.2. Cadena de Valor
La cadena de valor es el conjunto de actividades requeridas para llevar a cabo

un servicio especfico, a travs de tres tareas crticas: la resolucin del problema, la
gestin de informacin, y la transformacin fsica. La resolucin del problema se basa
en la conceptualizacin de la idea a travs del diseo y la ingeniera de detalle. La
gestin de la informacin es el manejo de datos que ocurre desde la necesidad hasta la
entrega de lo solicitado. Y la transformacin fsica se refiere al proceso de
transformacin que ocurre desde las materias primas hasta entregar un producto
especfico en las manos del cliente. En conclusin, el segundo paso crtico es definir y
potenciar las actividades que agregan valor en la cadena de valor del producto, eliminar
las que no lo hacen y pueden ser descartadas directamente, y modificar las que no
agregan valor, pero que no pueden ser descartadas debido a la forma de realizar los
procesos actuales.
2.1.1.3. Flujo
Luego de tener la correcta definicin del valor para el cliente y haber identificado
la cadena de valor que elimina las prdidas, es fundamental permitir que la creacin de
valor se realice a travs de un flujo continuo. Especficamente, las cosas funcionan
mejor cuando se pone el foco de atencin en el producto y sus necesidades, por sobre
los equipos y la organizacin, por lo que todas las actividades necesarias para disear,
fabricar y proveer un producto se generan en un flujo continuo. Adems, el gran desafo
es alcanzar el flujo continuo cuando se dispone de pequeos niveles de produccin,
situacin que puede demandar que se modifique el funcionamiento convencional de las
empresas. Es necesario modificar el funcionamiento normal de la empresas mediante
una estrategia de transformacin LEAN, incentivando la creacin de valor en toda la
cadena por sobre la especializacin por departamentos.
13
2.1.1.4. Pull
Si bien los principios anteriores acercan a las empresas a entregar al cliente lo

que ellos quieren en el momento que lo quieren, todava existen predicciones de
demanda y especulaciones sobre los intereses del cliente. Entonces, el desafo est en
permitir que el cliente impulse el servicio ms que permitir que la empresa lo empuje.
En conclusin, el cuarto paso crtico es lograr que el cliente promueva la produccin y
que la empresa responda exactamente a las necesidades del cliente, disminuyendo las
predicciones y estimaciones ambiguas sobre sus intereses.
2.1.1.5. Perfeccin
La perfeccin ocurre cuando se realiza un proceso iterativo de los cuatro

principios antes sealados. Las empresas definen con precisin el valor para el cliente,
luego identifican la cadena de valor completa del producto, permiten que la creacin de
valor ocurra mediante un flujo continuo y potencian a que el cliente sea quin inspire la
produccin. Entonces, se aprecia que el proceso se puede ir ajustando continuamente,
entregndole al cliente lo que desea con mayor precisin. Especficamente, al
entregarle valor al cliente mediante un flujo continuo, se exponen prdidas en la cadena
de valor. Adems, mientras ms impulse la produccin el cliente, ms evidentes sern
las restricciones que obstaculizan el flujo continuo y las prdidas a ser removidas. Por lo
tanto, el ltimo paso crtico sera realizar un proceso iterativo de los pasos anteriores en
busca de la perfeccin. Al efectuar esto, comienzan a florecer ciertas prdidas y
desperdicios que antes no se identificaban, permitiendo una mejora continua por parte
de la empresa que no tiene lmites.
2.1.2. Desperdicios
Conocido en japons por la palabra Muda, un desperdicio es cualquier actividad

que absorbe recursos y no crea valor [12]. De igual manera, Shoichiro Toyada, Ex
Presidente de Toyota, define un desperdicio como todo lo que sea distinto de los
recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto.
El concepto de prdida tiene un carcter dinmico, ya que evoluciona con el

tiempo; lo que hoy no es apreciado como prdida puede serlo dentro de algunos aos, y
relativo, porque lo que se considera como prdida en una empresa determinada puede
no serlo en otra [12].
A continuacin se detallan los siete tipos de desperdicios definidos por la

Metodologa LEAN, los cuales tienen un enfoque en manufactura, pero pueden ser
extrapolados al sector de servicios [13]:
1) Sobreproduccin: entorpece el flujo correcto del servicio, provoca

deficiencias en la calidad y productividad. Se genera por la realizacin de
reportes o copias innecesarias, trabajo no requerido, correos redundantes,
etc. Adems, la sobreproduccin genera importantes prdidas de tiempo que
puede ser utilizado en otras actividades.
14
2) Tiempos de Espera: este desperdicio se produce principalmente cuando el
tiempo est siendo utilizado de manera ineficiente. Hace referencia al tiempo
en que la informacin o documentos no se estn moviendo o siendo
trabajados, lo que provoca espera tanto en los clientes, los materiales y los
trabajadores.
3) Transportes Excesivos: incluye el movimiento del material dentro de las

instalaciones el cual puede causar deterioro si los traslados son muy largos.
El ideal es que no exista ningn tipo de transporte que afecte el flujo continuo
del servicio.
4) Procesos Inapropiados: ocurre cuando existen procedimientos muy

complejos para actividades que se podran realizar de manera ms sencilla.
Comnmente genera sobreproduccin debido al gran esfuerzo impuesto.
Tambin ocurren cuando no existen medidas de control para que los
documentos/formularios sean llenados de manera apropiada (poke-yoke).
5) Inventarios: este desperdicio tiende a aumentar los tiempos de espera entre

un proceso y otro, lo cual provoca mayor dificultad en la identificacin de
problemas. De igual manera, los inventarios aumentan los costos de
almacenamiento afectando la productividad de la compaa.
6) Movimientos Innecesarios: corresponde a los movimientos que debe hacer

el profesional que podran evitarse, como estirarse o agacharse a buscar
implementos necesarios, ir a buscar impresiones, etc. Esto podra generar
faltas de calidad y bajar la productividad.
7) Defectos: estos son los desperdicios que generan costos directos, pero
segn la filosofa LEAN deben ser considerados como una oportunidad para
mejorar ms que una deficiencia en la gestin (kaizen). Ejemplos de stos
son errores en el ingreso de datos, informacin faltante, instrucciones o
requerimientos confusos, entre otros.
Tabla 1: Ejemplos de Desperdicios LEAN
DESPERDICIO EJEMPLOS
Reportes y copias innecesarias, exceso de correos
Sobreproduccin
electrnicos, reelaboraciones, hacer trabajo no solicitado.
Tiempos de aprobacin, esperas por informacin o

Tiempos de Espera
decisiones, esperar a personas para reuniones.
Transportes Ruta que realiza un reporte, transporte y almacenamiento

Excesivos de documentos.
15
DESPERDICIO EJEMPLOS
Procesos Pasos innecesarios en el proceso, muchos niveles de
Inapropiados firmas, descripcin de trabajo poco clara.
Acumulacin de trabajo (permisos, aprobaciones), exceso

Inventario
de material/informacin, base de datos obsoleta.
Movimientos Viajes a la impresora o fotocopiadora, movimientos

Innecesarios innecesarios para encontrar archivos, viajes a reuniones.
Error de datos, informacin perdida, errores en

Defectos
documentos, confusin en instrucciones o requerimientos.
Fuente: [14]
Una forma muy comn de ocultar los desechos es a travs de los inventarios;
cuando stos son expuestos es cuando se pueden visualizar de manera clara los
problemas existentes en el proceso. Otras maneras de proteccin son por medio de
tiempo (hacer esperar al cliente) y capacidad (horas extras de trabajo) [10].
2.1.3. Value Stream Mapping
El Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta que ayuda a ver y

comprender el flujo de materiales e informacin mientras un producto o servicio avanza
en su cadena de valor. En ste se especifican los pasos que agregan y no agregan
valor requeridos para completar una produccin desde inicio hasta fin, que se pueden
definir como:
Actividad de valor agregado: transforma o configura material, informacin

o personas. Se hace bien a la primera vez y el cliente lo desea.
Actividad sin valor agregado desecho necesario: no se crea valor, pero
no se puede eliminar basado en la tecnologa, poltica o pensamiento
actual. Ejemplos: coordinacin de proyectos, regulaciones, leyes, etc.
Actividades sin valor agregado desecho puro: consume recursos, pero
no crea valor ante los ojos del cliente. Ejemplos: tiempo de espera,
inventarios, aprobaciones excesivas, etc.
El Value Stream Mapping es un mapa del proceso que hace un seguimiento del
procedimiento de creacin de valor. Se le agregan datos de tiempo de proceso, tiempos
de espera, inventarios, cantidad de personas, entre otros [12]. En el Anexo 7.2 se
encuentra la simbologa que se utiliza para su creacin.
16
En la construccin de este diagrama es fundamental definir qu se medir con
relacin a la necesidad del cliente y el objetivo del servicio que entrega la empresa.
Algunos ejemplos son los que se definen a continuacin [10]:
Plazo de Ejecucin (PE): es el tiempo total de un proceso particular, desde

que se inicia hasta que se termina.
Tiempo de Espera (TE): es el tiempo en que el trabajo en proceso est
detenido, ya sea en espera, retraso o almacenamientos.
Tiempo de Proceso (TP): es el tiempo de operacin que proporciona valor
al proceso.
Ilustracin 6: Tiempos en un Proceso
Tiempo
Tiempo Plazo de
de
de Espera Ejecucin
Proceso
Fuente: Elaboracin Propia
En LEAN, los tiempos que demoran las diferentes etapas en el proceso completo
es lo ms importante en el anlisis. Una proporcin relevante es evaluar cunto es el
tiempo total que aade valor (Value Added Time - VAT) versus el tiempo que tarda el
proceso de principio a fin (Total Lead Time - TLT) [9].

=

Un proceso es LEAN cuando el tiempo que aade valor es ms del 25% del tiempo
total del proceso
2.1.4. Mtricas LEAN
Las mtricas son un instrumento de suma importancia para estudiar el

desempeo de los procesos y poder identificar los desperdicios. En la Tabla 2 se
presentan algunos ejemplos basados en la Metodologa LEAN, los cuales estn
especialmente diseados para evaluar las mejoras en procesos especficos.
17
Tabla 2: Mtricas Metodologa LEAN.
Mtricas Metodologa LEAN

Mtricas de Tiempo Mtricas de Complejidad en Procesos
Tiempo Total Etapas del Proceso
Mejor y Peor Tiempo Valor Agregado en las Etapas del
Porcentaje de Entrega a Tiempo Proceso
Tiempo de Proceso Decisiones
Ratio de Actividad Retrasos
Tiempo Con Valor Agregado Transferencias
Tiempo Sin Valor Agregado Ciclos
Tiempo Sin Valor Agregado, Pero Black Holes
Necesario
Porcentaje de Tiempo Con Valor
Agregado
Mtricas de Costo Mtricas de Calidad Mtricas de Salida
Ahorro de Trabajo Nivel de Satisfaccin del Produccin
Ahorro de Costos Consumidor Esperas
Costo por Producto Reelaboraciones Trabajo en Proceso
Porcentaje de Trabajo Inventario
Preciso y Completo
Rolling First Pass Yield
Fuente: [14]
Estas mtricas son importantes en la construccin del VSM, ya que permiten

comparar las etapas y comenzar a tener una idea de qu podra estar fallando en la
manera que se lleva a cabo el proceso.
18
3. CAPITULO III METODOLOGA
La metodologa de trabajo que se utiliza para el proceso que conlleva la
realizacin de tema de memoria se basa en el enfoque LEAN Six Sigma: DMAIC [16],
que se detalla a continuacin:
Ilustracin 7: Metodologa DMAIC
DEFINIR
CONTROLAR MEDIR
MEJORAR
ANALIZAR
(Improve)
Fuente: [16]
1) Definir: es necesario partir con la definicin del problema a tratar y establecer

metas en base al objetivo que se desea cumplir. Adems se debe identificar
al cliente y conocer cules son sus requerimientos.
2) Medir: se debe realizar un levantamiento de informacin para construir el flujo

actual del proceso completo y seleccionar qu medidas son importantes
incluir para verificar los cambios a realizar.
3) Analizar: se necesita examinar de manera exhaustiva las etapas del proceso

con el fin realizar una lluvia de ideas de las potenciales causas del problema
e identificar aquellas ms relevantes.
4) Mejorar: se deben proponer posibles soluciones para solventar la causa

central del problema y disear un estado futuro del proceso. Luego es
necesario seleccionar la ms viable y realizar un plan de accin para su
efectiva implementacin.
19
5) Controlar: con el fin de poder monitorear de manera continua el proceso, se
requiere definir indicadores que permitan verificar que los cambios planteados
se respetan y tienen un impacto significativo.
A partir de lo anterior, se definen las siguientes fases fundamentales para

introducir la Metodologa LEAN al proceso de Reclutamiento y Seleccin de Codelco:
3.1. FASE 1 Definicin del Proyecto
En esta fase, en primer lugar, se plantea definir en detalle todos los factores de
importancia que deben ser analizados para iniciar el tema de memoria. Para esto, se
comienza con puntualizar la justificacin del desarrollo del trabajo, detallando el
problema y cmo ste se ha originado. Se declara el objetivo general y los especficos
del proyecto para tener un mayor entendimiento de lo que se quiere lograr. De igual
manera, se deben sealar los resultados esperados con el fin de tener una premisa de
qu se puede obtener a partir del anlisis que se lleve a cabo.
Igualmente, es necesario precisar cules son los alcances del proyecto, de esta
forma se puede delimitar cunto se abarca en base al tiempo proporcionado para la
ejecucin de la memoria y la calidad del avance esperado. Por otra parte, se detalla la
metodologa a emplear con la finalidad de tener claras las herramientas a utilizar para
obtener la informacin y que los resultados tengan relacin con lo que se pretende
conseguir.
Por ltimo, se analizan los riegos asociados a la elaboracin del proyecto, ya sea
dificultades para conseguir datos de mayor confidencialidad, problemas con la
implementacin, restricciones de la empresa, entre otras. De esta manera, es posible
anticipar inconvenientes que pueden afectar el desarrollo apropiado de la memoria y
contar con estrategias de solucin en caso de ser requeridas.
En paralelo a la puesta en marcha de esta fase se planea realizar un estudio de

la bibliografa correspondiente a la Metodologa LEAN con el propsito de poder definir
todo lo anterior en base a los estndares de esta tcnica de bsqueda de desperdicios,
la cual se est integrando gradualmente en todas las reas de la empresa.
En segundo lugar, respecto al trabajo propiamente tal, es necesario definir

correctamente quin es el/los cliente/s final/es del servicio en estudio con el objetivo de
poder entender cules son sus principales necesidades, que son el enfoque
fundamental para el mejoramiento de los procesos. Para esto, se establece una reunin
con la Direccin de Reclutamiento y Desarrollo de la Vicepresidencia de Proyectos para
la definicin del cliente en base a las percepciones de los involucrados y,
posteriormente, se realizan entrevistas con el/los cliente/s para conocer sus
requerimientos, expectativas y principales problemas que observan en el proceso.
20
Tambin, se analizan cules son los departamentos internos que se encargan en
conjunto de la correcta entrega del servicio y los agentes externos que se involucran en
el proceso. Para esto, se deben estudiar las bases del procedimiento correspondiente y
el diagrama SIPOC3 del servicio proporcionado por la empresa. Asimismo, se definen
cules son las metas a alcanzar en base a la necesidad del cliente y los recursos
disponibles en el rea de R&S.
Finalmente, se establecen mtricas en base a la Metodologa LEAN para poder

comparar los procesos del flujo y su propsito. Algunos ejemplos son: tiempo de
proceso, tiempo de espera, plazo de ejecucin, eficiencia del ciclo, nmero de
procesos, nmero de agentes involucrados, nmero de vacantes cubiertas
mensualmente, etc. stos determinan en conjunto rea de trabajo de manera, previa al
levantamiento de informacin, para la construccin del flujo del proceso.
3.2. FASE 2 VSM Actual
Esta fase consiste en la construccin de un Value Stream Mapping donde se

especifiquen los principales pasos llevados a cabo en el proceso de Reclutamiento y
Seleccin, detallando los tiempos de procesamiento, tiempos de espera y otras mtricas
antes definidas para cada uno de ellos. Adems, se incluye el flujo de material o
informacin a lo largo de la cadena de valor.
En base a la bibliografa estudiada se presentan los siguientes pasos para su

apropiada elaboracin [10]:
Paso 1: Identificar los principales procesos para prestar el servicio.
En esta etapa se quiere determinar cada uno de los pasos que se deben seguir
en el proceso de Reclutamiento y Seleccin, desde el momento que se solicita una
nueva vacante hasta que el profesional es elegido para ser contratado.
Para esto se estudian las bases del procedimiento que se lleva actualmente, la
cual es corroborada y actualizada mediante entrevistas a los distintos agentes
involucrados al momento de construir el VSM.
Paso 2: Recopilar datos de los principales procesos.
En esta etapa se pretende recopilar datos respecto a los tiempos que toma la
realizacin de cada paso en el proceso, tanto el tiempo de procesamiento como el
tiempo de espera. Adems, se busca obtener informacin relevante relativa a los otros
tipos de desechos mencionados en la Tabla 1 que puedan dar una mayor comprensin
de la calidad del servicio para satisfacer las necesidades del cliente.
3
Diagrama que provee informacin sobre el alcance del proceso y los agentes involucrados (stakeholders)
[10].
21
Para esto se analiza un documento existente con las fechas de eventos
trascendentales en el proceso de Reclutamiento y Seleccin. Adems, se vuelve a
consultar con las personas responsables respecto de los tiempos en base a su
experiencia, para aquellos procesos en los que no exista ninguna clase de registro.
Paso 3: Efectuar un recorrido de flujo de valor y rellenar los cuadros de datos.
En esta etapa se comienza con el diseo del Value Stream Mapping,

identificando los procesos principales y evaluando cmo ocurre el traspaso de material
o informacin de una etapa a otra. Adems, se completan los cuadros de datos
respectivos a cada proceso.
Es necesario efectuar una reunin con el rea de Recursos Humanos para

corroborar que los pasos estn bien definidos y ajustar el flujo en caso de ser necesario.
Paso 4: Establecer cmo cada proceso sabe cul es el proceso siguiente.
En esta etapa se determina el modo en que se realizan los anuncios de que un

determinado paso en el proceso ha concluido y debe comenzar el siguiente. Esto se
especifica mediante las entrevistas realizadas con anterioridad a los agentes implicados
en el flujo.
Paso 5: Calcular el tiempo total versus el tiempo de proceso.
En esta etapa se procede a calcular el tiempo efectivo de procesamiento y

compararlo con el tiempo total que tarda una solicitud en pasar por todas las tareas del
proceso.
Para esto es necesario sumar todos los tiempos de cada paso en el flujo y los
tiempos de espera obtenidos a partir del Paso 2.
3.3. FASE 3 Identificacin de Desechos y la Raz que los Causa
En el desarrollo de esta fase se planea estudiar en detalle cada uno de los pasos
involucrados en el procedimiento diseado anteriormente, tanto los procesos como los
tiempos en que el material e informacin se encuentran en espera y la manera en que
stos fluyen a travs de las etapas. La idea es identificar si existen cuellos de botella u
otros impedimentos en el flujo.
Para realizar esto es importante tener en cuenta los siete tipos de desperdicios
definidos por la Metodologa LEAN para facilitar su identificacin: sobreproduccin,
tiempos de espera, transportes excesivos, procesos inapropiados, inventarios,
movimientos innecesarios y defectos.
Asimismo, se debe considerar qu dificultades pueden explicar la existencia

estos desperdicios, es decir, es necesario determinar y desarrollar un mapa que
clarifique las posibles causas y los efectos de los inconvenientes encontrados en el
anlisis. Para esto se disea de manera colectiva un Diagrama de Causa Efecto o
Fishbone, una herramienta visual para identificar, explorar y desplegar grficamente, y
22
en gran detalle, todas las causas posibles que puedan estar relacionadas a un
problema determinado como se muestra en la Ilustracin 8. Adems, enfoca al equipo
hacia el contenido del problema, crea una instancia de conocimiento y consenso
colectivo de las causas del problema, y da soporte a soluciones resultantes [17].
Este se utiliza para descubrir las causas ms probables para anlisis mayores,
visualizar las relaciones posibles entre las causas para cualquier problema actual o
futuro, identificar las condiciones causantes de los reclamos de clientes, errores en el
proceso o productos no adecuados, para proveer un foco en la discusin y asistir en el
desarrollo de procesos tcnicos o de otro tipo de mejoramiento [17].
Ilustracin 8: Diagrama Causa Efecto
Fuente: [15]
Para un mayor entendimiento, se detallan a continuacin cules son los pasos

importes para desarrollar el diagrama [18]:
Paso 1: Determinar el problema.
En esta etapa se debe definir de forma breve y sencilla cul es el problema

cuyas causas se quieren identificar. ste se ubica en un rectngulo a la derecha del
diagrama como se muestra en la Ilustracin 8.
Paso 2: Categoras principales.
En esta etapa se deben establecer las categoras principales en las cuales se

ubican las causas. En general, se parte utilizando las 5P para servicios y 5M para
manufactura sealadas en la Tabla 3. Dependiendo lo que se obtenga del anlisis de
causas stas pueden ser modificadas. En el diagrama, se ubican en la parte final de
cada brazo procedente de la lnea central.
23
Tabla 3: Categoras Principales
CATEGORAS PRINCIPALES
5M Manufactura 5P Servicios
Mano de Obra Personal
Materiales Proveedores
Mtodos Procedimientos
Mquinas Puestos
Medidas (Clientes)
Fuente: [18]
Paso 3: Identificacin de causas.
En esta etapa se deben determinar las causas principales al problema a tratar.

Un mtodo bastante utilizado es realizar una Lluvia de Ideas con el grupo de trabajo
para que cada integrante pueda proponer causas posibles. Es necesario que esto se
realice de manera individual, es decir, cada uno debe escribir por separado en post-it
para conocer su percepcin, de modo que se evite la existencia de alineamientos al
compartir en voz alta. La idea es obtener la mayor cantidad de causas que puedan estar
explicando el problema.
Posteriormente, se deben analizar las causas en conjunto para aclarar aquellas

que puedan generar dudas, ver si existen similitudes y agruparlas por afinidad, con el fin
de ubicarlas en las categoras principales definidas en el Paso 2.
Paso 4: Identificacin de sub-causas.
En esta etapa, se deben analizar cules son las sub-causas que pueden estar
generando la causas principales, es decir, es necesario preguntarse el porqu de la
ocurrencia de las primeras. En este caso, todo el equipo trabaja en conjunto para poder
determinarlas con mayor efectividad.
Paso 5: Validez lgica.
Finalmente, en esta etapa de debe comprobar la validez lgica entre las causas
principales y las sub-causas, por lo que es necesario revisar que efectivamente las
ltimas expliquen las primeras. En caso de que ocurra de manera inversa, se debe
corregir el diagrama para que se cumpla el sentido lgico de la cadena.
3.4. FASE 4 VSM Futuro y Plan de Implementacin
Para el mejoramiento de los procesos se establecen reuniones con el rea de

R&S de manera de proponer posibles soluciones y estudiar la posibilidad de
implementacin. El objetivo es idear planes de accin para la eliminacin de desechos y
as agregar valor al proceso. En base a lo estudiado de la Metodologa LEAN se trata
de encontrar respuesta a las siguientes preguntas:
24
1. Qu es lo que realmente necesita el cliente?
Es importante enfocar el trabajo teniendo siempre presente las necesidades de

los clientes especificadas en el primer paso de la fase anterior.
2. Qu pasos crean valor y cules son desechos?
Se tiene que verificar qu procesos son los que no aportan valor agregado al
flujo del proceso. Tambin es importante cuestionarse si los pasos que se siguen
actualmente son los correctos o si se podran hacer de alguna forma ms eficiente.
3. Cmo podemos hacer fluir el trabajo con menos interrupciones?
Se debe analizar de qu manera es posible mejorar las transferencias de

material e informacin de tal manera que se pueda ahorrar tiempo en el flujo.
4. Cmo podemos controlar el trabajo entre las interrupciones?
Se espera encontrar una estrategia para avanzar con los pedidos de una manera
flexible, de tal forma que existan medidas de contingencia cuando ocurran eventos
externos que interrumpan el proceso normal, como pedidos con mayor urgencia que
deban ser priorizados por sobre otros.
5. Cmo conciliaremos la carga de trabajo y/o actividades?
Se debe contar con un plan de avance que permita distribuir las tareas y producir
de manera equitativa durante el da y as evitar acumulaciones de pedidos que puedan
afectar en momentos inoportunos.
6. Cmo podemos establecer el Pitch4?
Es necesario que exista una planificacin abierta para que todos los dems
involucrados tengan conocimiento del paso en que se encuentra una determinada
solicitud. De esta manera la secuencia de trabajo se puede optimizar y comprobar si se
ha completado lo que se tiene programado.
7. Qu mejoras al proceso son necesarias?
En ltima instancia se debe hacer un recuento de las posibles mejoras a

implementar, las cuales deben ser marcadas en el VSM del Estado Futuro. Luego, es
necesario priorizar mejoras de impacto inmediato y analizar qu instrumentos son
necesarios para la implementacin de aquellas que requieran mayores esfuerzos.
4
Pitch: plazo visual y a menudo audible que utilizan los practicantes de LEAN para monitorear el
desempeo del flujo de valor [19].
25
En conclusin, en esta etapa se plantea proponer los cambios que sean
requeridos para la optimizacin del proceso en base al anlisis anterior de causas,
identificando de manera exhaustiva las variaciones a llevar a cabo con el objetivo de
priorizar su implementacin de acuerdo a los recursos necesarios. En primer lugar se
recomienda poner en marcha aquellas propuestas que no requieran soluciones con
tecnologas de informacin y puedan ser ejecutadas de manera inmediata. Se deja para
el final aquellas actividades que necesiten una aplicacin mayor de recursos que
puedan dificultar su implementacin. De ser necesario, se explica en detalle de qu
manera y cmo funcionarn los sistemas requeridos adems de detallar los beneficios
de contar con un sistema con estas capacidades.
3.5. FASE 5 Indicadores
En esta fase se pretende proponer y disear indicadores que puedan

proporcionar mayor informacin respecto a cmo se encuentra el proceso y su
funcionamiento. Adems, se deben establecer los rangos ptimos entre los cuales
deberan encontrarse los indicadores para que el servicio se entregue de la manera
esperada segn las necesidades del cliente.
De esta forma, se espera que exista un mejor y eficiente monitoreo del avance
en el procedimiento, para lograr una toma de decisiones ms efectiva en caso de que
las mtricas indiquen problemas en alguno de los proceso de R&S. Con esto, se puede
seguir con el mtodo de mejoras en forma continua haciendo nfasis en los principios
de la Metodologa LEAN descritos en el marco conceptual.
26
4. CAPTULO IV DESARROLLO DEL PROYECTO
4.1. FASE 1 Definicin del Proyecto
Para comenzar con la definicin del proyecto de mejora, se realiza una reunin
introductoria tanto para conocer al equipo de trabajo del rea correspondiente como
para abordar de manera tangencial cul es el problema y qu se espera obtener.
Tambin, se explican brevemente los principios de la Metodologa LEAN y cmo esta
filosofa puede ayudar a determinar el valor agregado en ciertos procesos.
La principal dificultad que se presenta dentro de esta rea es un retraso en las

contrataciones, la cual es provocada, en su mayora, por tiempos muertos en el
procedimiento seguido por el rea de Reclutamiento y Seleccin. Dentro de las causas
ms destacadas se encuentra las esperas relativas a firmas, revisin y recepcin de
ciertos documentos.
El equipo de trabajo donde el alumno se incorpora est conformado por los

profesionales que trabajan en la Direccin de Reclutamiento y Desarrollo de la Gerencia
de Recursos Humanos. ste cuenta con la supervisin de la directora del rea, un
especialista avanzado quien se encarga de la planificacin dotacional y los cambios que
sta pueda tener, y dos especialistas encargadas del reclutamiento propiamente tal. En
el Anexo 7.3 se tiene una descripcin detallada de estos cargos y sus funciones dentro
de la VP. Adems, se dispone del apoyo constante de un estudiante en prctica quien
colabora en ciertas etapas del proceso. Todos los involucrados en este equipo son
agentes internos que desempean labores directas en el proceso llevado a cabo por el
rea de R&S. Sin embargo, tambin hay personas de otras Direcciones o Gerencias
que cumplen roles importantes en el procedimiento.
Al analizar el actual diagrama SIPOC de la compaa se observa que la

Direccin de Relaciones Laborales y Estudios y la Direccin de Personas y Bienestar
tienen responsabilidades en el proceso. La primera, participa activamente en todos
aquellos pasos que implican un contacto con el candidato para conocer y negociar
temas relativos a su remuneracin. La segunda, toma un rol importante al final del
proceso, puesto que se encarga de todos los aspectos relativos al ingreso del
profesional seleccionado. Por ltimo, se cuenta con el apoyo de la Gerencia de
Seguridad y Salud Ocupacional, ya que ellos se encargan de la toma de horas y
coordinacin para los exmenes pre-ocupacionales. Por otro lado, la empresa cuenta
con agentes externos que ofrecen servicios para que el procedimiento se lleve a cabo
de la mejor manera. Se trabaja con una consultora, dedicada a realizar el estudio
psicolgico de los postulantes, y con una mutual de seguridad, que realiza los
exmenes mdicos y entrega un informe de la salud del candidato.
Cada una de estas entidades otorga informacin fundamental al proceso, con el

fin de que el rea de R&S logre cumplir su objetivo final, el cual es proveer al cliente
una recomendacin con el mejor candidato para el cargo solicitado. Por esto, es
sumamente importante tener una buena comunicacin entre las diferentes partes para
que el procedimiento pueda fluir de manera continua.
27
4.1.1. Cliente
Para continuar con el avance del tema de memoria, es necesario tener claro
quin es el cliente tanto del servicio entregado por la empresa como del rediseo en s.
De esta manera es posible conocer cul es su percepcin del servicio y qu factores se
pueden mejorar para satisfacer sus requerimientos de manera adecuada.
Por esto, en una segunda reunin con el equipo de trabajo, se define al Gerente
de Recursos Humanos como el cliente del rediseo, puesto que el enfoque de la
memoria est ligado a optimizar las etapas realizadas por el rea de R&S y es
responsabilidad de este gerente que el proceso se lleve a cabo de la manera esperada
y responda a las necesidades de los solicitantes. Asimismo, se define a los Gerentes
Funcionales o Gerentes de Proyectos como el cliente final del servicio, ya que son stos
quienes finalmente aprueban la contratacin del candidato seleccionado. Sin embargo,
es importante destacar que la mayor parte de las acciones y decisiones menores dentro
del proceso son realizadas por el Jefe Directo que solicita dicha vacante, por lo que
igualmente puede ser considerado como un cliente intermedio dentro del servicio.
Posteriormente, se entrevista de manera semiestructurada a algunos de los

clientes que reciben el servicio para conocer su percepcin relativa al procedimiento de
R&S y poder comprender mejor cmo responder a sus necesidades. Dentro de los
temas tratados en la conversacin se encuentran el nivel de satisfaccin con el proceso
en base a su cumplimiento y efectividad, su opinin respecto a la complejidad y
burocracia de las etapas a seguir, el ajuste de los profesionales seleccionados en
cuanto a los estndares prometidos por el rea, y los principales inconvenientes que ha
enfrentado. Adems, se quiere identificar cul es el tiempo que est dispuesto a esperar
por un candidato ptimo para una vacante. En el Anexo 7.4 se presentan en mayor
detalle los tpicos centrales tratados en la entrevista.
De la informacin recopilada, se logra capturar que el cliente estima que el

servicio entregado es satisfactorio a nivel global dado que las competencias tcnicas de
las especialistas a cargo se encuentran a la altura de lo esperado para brindar el
servicio, aunque el tiempo que toma en su totalidad podra ser menor. Adems,
considera que la adecuacin de los candidatos seleccionados a sus puestos es cercana
al 90%, pero que hacen falta ms instancias de evaluacin en este aspecto por parte de
RRHH, ojal a los tres, seis y nueve meses desde que inicia su trabajo.
Respecto de las etapas del proceso, el cliente no cree que exista mucha
burocracia, pero s considera que hay un gran problema con la definicin de la dotacin,
puesto que la Gerencia de cada Proyecto estima una cantidad y luego en la VP se
evala otra en funcin del presupuesto. De esta manera, se pierde coherencia entre la
informacin de ambas partes y no hay claridad ni certeza en cuanto a las vacantes
autorizadas. Sumado a esto, no se realiza una actualizacin de la planificacin, lo cual
es importante debido a la dinmica particular de los proyectos mineros. Dado esto, no
se puede asegurar que la informacin en la planificacin dotacional es fidedigna, por lo
que es necesario confirmar cada vacante previo al comienzo del proceso.
Por otro lado, se seala que falta un sistema de almacenamiento de candidatos

ms robusto, donde se pueda organizar y estandarizar la informacin de postulantes
28
para facilitar la bsqueda en caso de necesitarlo. En consecuencia, el rea de R&S est
realizando un trabajo ms de seleccin que de reclutamiento, pero la VP necesita una
mejor base de datos dado los perfiles requeridos.
Finalmente, el cliente menciona que le gustara que el proceso tarde, a lo ms,

tres meses desde que se contacta a una persona y se ingresa. Adems, cree que la
principal razn de la tardanza actual se debe a los servicios de terceros, especialmente
en la coordinacin para la evaluacin mdica, ya que sus intereses no estn alineados
con los de R&S, lo que genera esperas que repercuten en el tiempo total del proceso.
Estas impresiones son fundamentales para entender en qu puede estar fallando

la entrega del servicio y dnde se puede atacar con el fin de buscar soluciones factibles
que permitan mejorar y disminuir los tiempos del proceso. Sin embargo, se logra captar
una falta de conocimiento, por parte del cliente, respecto de la totalidad de etapas que
realiza el rea para llegar a la contratacin. De este modo, es importante conocer
cules son las responsabilidades y los pasos en los que el cliente se ve involucrado a lo
largo del servicio para analizar cmo interactan en el procedimiento.
4.1.2. Metas
En relacin a las entrevistas, se puede ver que uno de los factores importantes
que tienen presente los clientes y que debe ser resuelto, es el tema de cmo reducir los
tiempos totales del proceso, ya que la mayora corresponde a espera.
Dado que el proceso actual tiene una duracin promedio de seis meses, en
conjunto con el equipo de trabajo se propone generar propuestas que permitan reducir
este tiempo en un 50%, de modo que la duracin sea cercana a los tres meses, en
concordancia con lo esperado por el cliente.
4.1.3. Mtricas
Previo a la elaboracin de propuestas de mejora, es necesario levantar la

informacin acerca de cmo se realiza el procedimiento de R&S, desde que se
comienza una solicitud hasta que un profesional acepta la oferta entregada por la
empresa. En este sentido, se requiere contar con mtricas que permitan estudiar la
situacin actual para realizar una comparacin con lo que se quiere lograr al finalizar el
rediseo.
Puesto que para el diseo del flujo del proceso se utiliza el formato VSM, en el
cual se evalan los tiempos de cada etapa, es sumamente importante y necesario
contar con mtricas de esta ndole, adems que est alineado con la necesidad del
cliente de evaluar la disminucin del tiempo total del proceso. Por esto, se decide usar
las siguientes mtricas:
1. Tiempo Total [das hbiles]

2. Tiempo de Proceso [horas hbiles]
3. Tiempo de Espera [horas hbiles]
4. Etapas del Proceso
5. Reelaboraciones
29
Los tres primeros tiempos son obtenidos principalmente de un archivo con las
fechas de las etapas del proceso y, en caso de no encontrarse registro, se utiliza el
conocimiento experto de los profesionales que conforman el equipo de trabajo, quienes
pueden proporcionar un estimado del tiempo faltante. Con la ayuda de estas mtricas
se planea determinar cules son las etapas que agregan valor de modo de establecer
los tiempos que representan un valor agregado al procedimiento y los que no. Adems,
se pretende estudiar dnde estn ocurriendo reelaboraciones, es decir, repeticiones de
trabajo, con el fin de analizar posibles cambios a efectuar.
4.2. FASE 2 VSM Actual
A continuacin, se presenta una explicacin completa y detallada de las etapas

del proceso de R&S de la VP, el cual es utilizado para la bsqueda de los profesionales
y tcnicos requeridos por los proyectos. Este fue desarrollado en reuniones y
entrevistas tanto con las especialistas del rea como los agentes de otras Direcciones.
En el Anexo 7.5 se presenta el diseo completo del VSM Actual del proceso.
4.2.1. Etapas del Proceso
Para explicar el servicio entregado por el rea de R&S, ste fue dividido en cinco
macro etapas como se muestra en la Ilustracin 9.
Ilustracin 9: Macro Etapas R&S

Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Requisicin y
Requerimiento
Revisin de Proposicin
de Vacante y Entrevistas Exmenes
Ficha de Oferta e
Bsqueda de Laborales Mdicos
Candidato Ingreso
Candidatos
Seleccionado
Sin embargo, previo al inicio del proceso, existe una etapa de planeacin
altamente importante. sta comienza con la confeccin del presupuesto dotacional, que
es un documento que incluye el nmero de vacantes que requerirn los proyectos en
ejecucin, sus cargos, la zona en que trabajarn, entre otras cosas.
Esta informacin es proporcionada en junio del ao anterior, por parte de cada

una de las reas de Recursos Humanos de los diferentes proyectos, al especialista
avanzado perteneciente al equipo de trabajo antes descrito, quien se preocupa de
recopilar y ordenar los datos que luego son revisados en conjunto con el Gerente de
RRHH. Posteriormente, el documento es entregado a la Direccin de Relaciones
Laborales y Estudios (RRLL) para que se agreguen las rentas de los distintos
profesionales y, finalmente, se enva al rea de Contralora para una ltima inspeccin y
la formulacin del presupuesto de los proyectos contabilizando los cargos solicitados.
30
Como resultado, la Direccin de Reclutamiento y Desarrollo obtiene la
Planificacin Dotacional que corresponde a un documento anual en el cual se incluyen
todos los profesionales necesarios para las diferentes Gerencias Funcionales y de
Proyectos de Codelco, ya sea vacantes que estn cubiertas o que necesiten ser
asignadas en un futuro cercano. Cada una de stas est asociada a un cdigo nico
con el fin de facilitar su identificacin y as lograr que el proceso pueda ser ms
organizado. La planificacin dotacional es fundamental en el proceso de Reclutamiento
y Seleccin, ya que es el principal instrumento para comenzar a planear cmo se
llevar a cabo el trabajo de esta rea durante el ao y permite anticiparse en la
bsqueda de candidatos que sern requeridos prontamente.
Una vez definido este documento para el ao siguiente, las especialistas de R&S
comienzan a trabajar en base a ste con tres meses de anticipacin. Para partir,
durante el mes de octubre, se realizan reuniones con los gerentes de los distintos
proyectos para revisar la planificacin y priorizar las vacantes segn requerimientos,
especificando claramente el mes en que el profesional ser necesitado. Como producto,
se obtiene una planificacin ms detallada para el primer trimestre del prximo ao con
el objetivo de avanzar en la bsqueda de profesionales para las vacantes de estos
primeros meses, en conjunto con los procesos del ao actual.
4.2.1.1. Requerimiento de Vacante y Bsqueda de Candidatos
4.2.1.1.1. Solicitud de Vacante
El proceso propiamente tal comienza con la activacin de una solicitud de

vacantes como se ve en la Ilustracin 10. Para esto, el especialista avanzado se
preocupa de ir monitoreando la planificacin dotacional para los siguientes meses con
el fin de saber qu vacantes deben ser cubiertas en el corto plazo. Asimismo, se
encarga de corroborar la necesidad de estas personas con el Jefe Directo antes de
activar la solicitud para iniciar un nuevo proceso de bsqueda, puesto que los proyectos
de minera son altamente dinmicos y las exigencias de personal pueden cambiar
dependiendo la etapa en que se encuentre la obra. Se pueden dar casos en que los
requerimientos de nuevo personal se adelantan, por lo que encargados de RRHH de los
proyectos pueden solicitar va correo electrnico la peticin de un profesional de
manera anticipada.
Ilustracin 10: Proceso R&S - Etapa 1
Cuando se confirma una determinada solicitud, el especialista avanzado busca

por el cdigo especfico a la vacante y la marca como activa para cubrir. Las
especialistas de R&S cuentan con una planilla en la cual nicamente pueden ver
31
aquellas vacantes que han sido catalogadas como activas. De esta forma pueden saber
cundo comienza un nuevo proceso para contactar al cliente y continuar con el proceso.
4.2.1.1.2. Afinacin de Perfil
Con las vacantes priorizadas o una solicitud activada, se procede a la afinacin

del perfil de seleccin para el puesto solicitado. Este documento lo construye una de las
especialistas de R&S a partir de la descripcin de cargo y los desafos actuales del
negocio. Adems, incluye todo los requisitos necesarios en trminos de formacin,
experiencia, habilidades, conocimientos, condiciones de salud, valores y otros que se
consideren deseables.
Las especialistas deben fijar una reunin con el Jefe Directo del cargo, o el
Gerente cuando sea conveniente, para validar el perfil y definir los detalles faltantes del
puesto como el lugar especfico de trabajo, a quin deber reportar, las funciones
especficas que cumplir el contratado, entre otros, antes de comenzar la bsqueda de
potenciales candidatos. En caso de ser un cargo para las Gerencias Funcionales, la
reunin se realiza en las mismas instalaciones de la VP, por lo que la coordinacin
resulta ms sencilla y puede ser de un da para otro. Sin embargo, para las Gerencias
de Proyectos, la coordinacin puede tardar hasta una semana y stas ltimas
corresponden al 77% de las contrataciones.
4.2.1.1.3. Bsqueda Curricular
Al terminar el perfil, comienza la bsqueda y revisin curricular. Las fuentes de

provisin de candidatos que utilizan las especialistas de R&S son las siguientes:
1) Referido: corresponde al caso en que el cliente solicita la contratacin de

una persona especfica. Para esto, se enva el Currculum Vitae (CV) de la
persona, el cual se denomina como Postulante Referido. Este currculum es
ingresado a una planilla para la creacin de una base de datos de referidos
que pueden ser candidatos viables para este u otros puestos.
2) LinkedIn5: esta es una de las fuentes de bsqueda que utilizan con
regularidad, puesto que es posible realizar una bsqueda dirigida de
candidatos, en base a la experiencia publicada en su perfil, que calce con los
requisitos del cargo. Adems, se pueden hacer concursos abiertos, pero con
este propsito se utiliza en menor medida.
3) GPS: la empresa cuenta con una plataforma especializada para la

administracin de su personal, la cual se maneja desde su portal de Gestin
de Personas y Sistemas (GPS). sta le permite realizar publicaciones y los
5
https://cl.linkedin.com/nhome/
32
interesados pueden ingresar directamente a travs del sitio web de la
empresa en la seccin Trabaja con Nosotros6 y ver las ofertas laborales.
Esta sub etapa puede tardar bastante tiempo dependiendo del tipo de cargo que
se solicita. En caso de requerir algn especialista sin mayor experiencia, la bsqueda
tarda alrededor de una semana para contar con una cantidad aceptable de CVs; no
obstante, para puestos de mayor complejidad, el proceso puede durar hasta un mes.
Por lo general, se recolecta un mnimo de tres personas cuando tienen un muy buen
ajuste con el perfil, sino se espera tener al menos cinco personas que podran ser
admisibles para el cargo.
Para cumplir esto ltimo, en cualquier mecanismo de bsqueda, las especialistas

de R&S se encargan de revisar los currculums y evaluarlos segn el grado de ajuste
con el perfil de seleccin en Alto, Medio y Bajo. Para los casos de bajo ajuste, stos no
son recomendados para participar en el proceso. En paralelo, las responsables se
contactan por telfono con las personas encontradas para conocer su actual situacin
laboral y saber si estn interesados en el puesto que se les ofrece. De esta manera
pueden hacer un filtro preliminar de los candidatos que encuentran antes de
comunicarse nuevamente con el cliente.
4.2.1.1.4. Contacto Cliente
Posteriormente, cuando se tiene un nmero aceptable de postulantes, las

especialistas de R&S le informan al Jefe Directo acerca de los posibles candidatos por
medio de una llamada telefnica y luego se formaliza el envo de los CV va correo
electrnico. Generalmente, los solicitantes tardan alrededor de una semana en entregar
una respuesta de qu currculos les parecen ptimos para continuar el proceso.
Sin embargo, cuando los clientes son de la VP, las encargadas se dirigen
directamente a sus oficinas para realizar la revisin, lo cual no representa ms all de
una hora de trabajo. En esta etapa, alrededor de un 4% del total de los casos ocurre
que el cliente no responde el correo enviado, por lo que se considera que ya no tiene la
necesidad de adquirir un nuevo profesional y se termina el proceso.
4.2.1.2. Entrevistas Laborales
4.2.1.2.1. Entrevista Econmica
Al recibir una respuesta afirmativa de los CV enviados, se procede a realizar la

primera entrevista laboral que corresponde a la evaluacin econmica tal como se
presenta en la Ilustracin 11. Una de las especialista de R&S le informa por correo
electrnico al encargado de la Direccin de RRLL que se debe proceder con esta
entrevista. ste se comunica con el postulante va telefnica y le pregunta acerca de
6
www.codelco.com/trabajaconnosotros
33
sus intereses salariales con respecto al cargo. La entrevista no suele tardar ms de 15
minutos; sin embargo, para tener mayor orden con sus funciones, el encargado slo las
realiza durante los das martes, por lo que existen casos en los que se debe esperar
hasta una semana para tener una respuesta.
El objetivo de este anlisis es recopilar informacin para el diseo futuro de una

oferta econmica en base a las expectativas del candidato, la consistencia con el
modelo de compensaciones de la VP y la equidad interna. Esta entrevista es muy
importante, puesto que es utilizada como filtro previo a las otras entrevistas, ya que en
caso de que las expectativas del candidato excedan las posibilidades de pago, deja de
ser un postulante factible. Finalmente, el especialista de RRLL se comunica con R&S y
le informa si el candidato se ajusta o no al presupuesto inicial.
4.2.1.2.2. Entrevista Tcnica
El siguiente paso del proceso corresponde a la realizacin de las entrevistas

tcnicas, una con la Gerencia Funcional y la otra con la Gerencia de Proyectos. Para
esto, se debe efectuar la coordinacin de las reuniones entre el participante y los
encargados de las Gerencias correspondientes, en general el Jefe Directo, las cuales
son programadas por la especialista de R&S va correo electrnico. La duracin de
cada entrevista y el tiempo de coordinacin varan en gran medida dependiendo del tipo
de cargo solicitado y de la disponibilidad de los participantes respectivamente, pero es
posible obtener un promedio a partir del registro de las fechas en que se realizan.
Adems, la dispersin geogrfica entre entrevistador y entrevistado trae complicaciones
para programar las entrevistas.
Habiendo coordinado las citas, el profesional de cada Gerencia procede a

realizar la evaluacin en el momento fijado y luego debe emitir un reporte formal de
cmo se desempe el postulante en la entrevista tcnica. Los criterios de valoracin
en esta pauta son: Excepcional, Sobre Lo Esperado, Se Ajusta A Lo Esperado, Bajo Lo
Esperado e Insatisfactorio. Estos reportes son altamente necesarios para la
34
continuacin apropiada del flujo del proceso, ya que las entrevistas sirven como un filtro
sumamente potente en este punto.
Las especialistas no estiman recomendable ser proactivo y seguir avanzando en

el proceso sin haber recibido la pauta tcnica completada, ya que el 26% de los
postulantes rechazados son debido a una mala evaluacin en esta entrevista. Por esta
razn, en algunos casos se realiza una llamada informal al encargado de la entrevista,
una vez realizada, para conocer qu le pareci el postulante, de tal manera de saber si
continuar o no con las siguientes etapas.
4.2.1.2.3. Entrevista de Recursos Humanos
De igual manera, se realiza la entrevista de RRHH la cual debe ser coordinada

entre el candidato y una de las especialistas de R&S con el fin de conocer los intereses
del profesional. Dependiendo de la evaluacin que obtenga el postulante, se puede
categorizar como Recomendable o No Recomendable. Aprovechando esta instancia, se
le solicita al candidato que entregue un formulario donde declare si ha trabajado en la
empresa, si tiene parentesco con otro trabajador y si posee bienes o negocios que
entreguen servicios a la Corporacin, adems de una copia de su ttulo profesional.
Cada una de las entrevistas antes mencionadas son crticas para la GRH de la
VP, ya que en base a stas se puede determinar si el profesional cumple los requisitos
de calidad y probidad que establece la compaa como estndares mnimos, adems
de certificar que el postulante cuente con la experiencia necesaria para el cargo. En
caso de que en cualquiera de estas tres exista algn inconveniente, el participante deja
de ser recomendable para la vacante, se le enva un correo agradeciendo su
participacin y no contina en el proceso.
4.2.1.3. Exmenes Mdicos
4.2.1.3.1. Evaluacin Psicolaboral
Al tener ambas aprobaciones tcnicas y la de RRHH, se procede con la etapa de

la evaluacin psicolaboral y exmenes mdicos, resumida en la Ilustracin 12. Para la
primera parte, el rea de R&S trabaja con el apoyo de la consultora SommerGroup 7 que
entrega el servicio para conocer el perfil psicolaboral y corroborar las referencias del
candidato. Las especialistas de R&S se ponen en contacto con el postulante y con la
consultora para coordinar el horario de evaluacin y su posterior realizacin.
En esta entrevista se evala la trayectoria laboral, el desarrollo de competencias

y las expectativas, intereses y valores del postulante de acuerdo al perfil de seleccin
diseado, incluyendo tambin aspectos de equilibrio emocional. Cuando existan
antecedentes psicolgicos incompatibles con las exigencias de los cargos, el postulante
7
http://www.sommergroup.cl/es/
35
ser Contraindicado; de lo contrario, se evala bajo los criterios de Alto, Medio o Bajo
Ajuste.
4.2.1.3.2. Exmenes Mdicos y Aprobacin Informe
De forma paralela, las especialistas de R&S solicitan a la GSSO la realizacin del

examen de salud pre ocupacional para un postulante determinado. Un encargado de
esta Gerencia se preocupa de contactar a la mutual de seguridad de la Cmara Chilena
de la Construccin (CChC)8 para la solicitud del examen, la cual asigna un horario para
el postulante. Teniendo la hora definida, la GSSO se comunica con el candidato por
correo electrnico para que asista a su evaluacin mdica en la fecha fijada con su
carnet de identidad y ayuno segn corresponda.
Al realizarse el examen mdico se emite un informe donde se indica si la persona

es Apta o No Apta para el cargo. En caso de que exista una patologa invalidante se
define al postulante como Contraindicado. Este documento es entregado por la mutual a
la GSSO y debe ser examinado y aprobado por el mdico de la VP, antes de ser
traspasado al rea de R&S, quien emite un nuevo informe que es el que tiene validez
dentro del proceso.
4.2.1.4. Requisicin y Revisin de Ficha Candidato Seleccionado
4.2.1.4.1. Seleccin y Requisicin
Teniendo las entrevistas y los controles de salud en orden, se da paso a la etapa

de seleccin del candidato que se muestra en la Ilustracin 13. Para esto, las
especialistas de R&S le envan los resultados de las evaluaciones al Jefe Directo para
que las analice en su totalidad y le solicitan que seleccione al postulante que cuente con
mayor ajuste al perfil. Una vez elegida una persona, el especialista de RRHH
perteneciente al proyecto se encarga de preparar la Requisicin, que es un formulario
8
https://www.mutual.cl/
36
donde se le solicita a la VP la contratacin de un postulante especfico. Este documento
debe ser revisado y firmado por el Gerente del Proyecto antes de ser enviado a R&S.
En la VP, al recibir la requisicin, las especialistas de R&S se encargan de

obtener la firma del Gerente Funcional que corresponda, por lo que es necesario que se
dirijan a su oficina con este documento, el CV de la persona y los reportes de todas las
evaluaciones anteriores para que sean revisados cuidadosamente y se apruebe la
contratacin.
4.2.1.4.2. Informe Expectativa de Renta y Verificacin de Ttulo
Cuando se tiene la requisicin firmada por ambos gerentes, las especialistas de

R&S le solicitan a la Direccin de RRLL que emita un informe con las expectativas de
renta del postulante con el fin de tener todos los documentos necesarios y solicitar la
autorizacin del Vicepresidente de Proyectos para la presentacin de una Carta Oferta.
Una etapa que se realiza en paralelo, desde que se solicita la requisicin, es la

verificacin del ttulo universitario del candidato. Para esto, las especialistas de R&S se
comunican con la universidad correspondiente para solicitarle una confirmacin del
ttulo; sin embargo, esto puede tardar hasta una semana dependiendo de la institucin.
4.2.1.4.3. Aprobacin VP
Para presentar los documentos al Vicepresidente de Proyectos, se debe preparar

un dosier del aspirante al cargo que incluye: el currculum de la persona, los reportes de
la entrevista tcnica funcional y de proyectos, el informe de la entrevista de RRHH, del
examen mdico y de la evaluacin psicolaboral, la expectativa de renta del postulante y
la requisicin firmada. Previo a la revisin del VP, esta carpeta completa es revisada por
una de las especialistas de R&S, por la directora del rea de R&D y por el Gerente de
Recursos Humanos. Luego se le entrega al VP los das viernes para que pueda
revisarlo y firmarlo si considera que todo se encuentra en orden para la proposicin de
una Carta Oferta al postulante seleccionado. Finalmente, las especialistas deben
escanear los documentos firmados y preparar la Hoja de Ruta, que es donde se
especifica la fecha de revisin y el responsable.
37
4.2.1.5. Proposicin de Oferta e Ingreso
4.2.1.5.1. Carta Oferta
Teniendo la aprobacin del VP, se inicia la etapa de preparacin de la oferta de

trabajo presente en la Ilustracin 14. Para esto, R&S realiza la solicitud a la Direccin
de RRLL de preparar y enviar la Carta Oferta al postulante, quien tiene un mximo de
cinco das para contestar o, de lo contrario, se le contacta telefnicamente para obtener
una confirmacin. Al tener la respuesta, RRLL le informa a R&S la decisin y, en caso
de ser afirmativa, una especialista se contacta telefnicamente con el candidato
seleccionado para programar la fecha de su ingreso. Adems, en la misma llamada, se
le solicitan al profesional ciertos certificados de su ISAPRE y AFP.
4.2.1.5.2. Ingreso Candidato
Para finalizar el proceso, se le debe informar a la Direccin de Personas y TICA9

sobre el ingreso del candidato para que se formalice su contratacin, se le asigne un
puesto dentro de las instalaciones y se tramite el prstamo de computador y otros
implementos necesarios. Adems, se deben entregar a la Direccin de Personas los
documentos del postulante de manera fsica para ser archivados. A partir de este punto
se da por terminado el procedimiento llevado a cabo por R&S, ya que la firma del
contrato, induccin y capacitacin, de ser necesario, est a cargo de otras Direcciones.
4.2.2. Anlisis de Tiempos
Los tiempos de cada una de las etapas se resumen en la Tabla 4. La mayora de

estas estimaciones se llevaron a cabo calculando las horas hbiles transcurridas desde
la fecha de inicio de un proceso hasta la fecha en que ste conclua, por ejemplo, el
lapso entre que se solicita la revisin de un documento hasta que se recibe de vuelta
firmado. Esto se realiz para cada candidato presente en el documento proporcionado
por la empresa para luego obtener un promedio del tiempo en las distintas etapas.
De estos datos, se puede observar que el procedimiento completo tiene una

duracin aproximada de 118 das hbiles, los que representan alrededor de 5,9 meses.
9
Direccin de Tecnologas de Informacin, Telecomunicaciones y Automatizacin.
38
Adems, las etapas con los mayores tiempos de espera son las relativas a los
Exmenes Mdicos y Requisicin y Revisin de Ficha Candidato Seleccionado, las
cuales representan el 22% y 23% del tiempo total respectivamente. Por otro lado, la
distribucin de tiempo total por etapa se puede ver en la Ilustracin 15, donde aquellas
que toman una mayor cantidad de das son las Entrevistas Laborales y nuevamente la
relativa a la requisicin.
Tabla 4: Tiempos por Etapa10

Tiempo de Tiempo de Tiempo Total
ETAPAS
Proceso Espera Actual
1 Requerimiento de Vacante y Bsqueda de Candidatos [das] 12,84 14,00 26,84
1) Solicitud Vacante [horas] 0,5 0 0,5
2) Afinacin Perfil [horas] 2 40 42
3) Bsqueda CV, Revisin y Contacto con Candidato [horas] 100 16 116
4) Envo CV a Cliente y Respuesta [horas] 0,25 56 56,25
2 Entrevistas Laborales [das] 5,16 23,00 28,16
1) Solicitud y Entrevista Econmica [horas] 0,25 24 24,25
2) Coordinacin Entrevista Tcnica Funcional/Tcnica Proyectos/Recursos Humanos [horas] 40 0 40
3) Entrevista y Reporte Tcnica Funcional/Tcnica Proyectos / Entrevista Recursos Humanos [horas] 1 160 161
3 Exmenes Mdicos [das] 0,54 25,75 26,29
1) Solicitud Evaluacin Psicolaboral a Consultora y Examen Mdico a GSSO [horas] 0,15 8 8,15
2) Coordinacin Evaluacin Psicolaboral Candidato / Aviso Hora Candidato Examen Mdico [horas] 0,15 0 0,15
3) Evaluacin Psicolaboral y Recepcin de Informe / Examen Mdico y Recepcin de Informe [horas] 3 120 123
4) Aprobacin Informe Mdico VP [horas] 1 78 79
4 Requisicin y Revisin de Ficha Candidato Seleccionado [das] 1,60 27,63 29,23
1) Solicitud Requisicin y Recepcin Firmada Proyectos [horas] 0,15 72 72,15
2) Revisin Requisicin y Firma Funcional [horas] 1 7 8
3) Solicitud y Recepcin Expectativa Renta a Compensaciones / Verificacin de Ttulo [horas] 0,15 56 56,15
4) Preparacin Documentos Candidato y Revisin R&S [horas] 8 0 8
5) Revisin Documentos Director R&D y Gerente RRHH [horas] 2 6 8
6) Firma VP Aprobacin Carta Oferta [horas] 1 80 81
7) Escaneo Documentos Firmados y Preparacin Hoja Ruta [horas] 0,5 0 0,5
5 Proposicin de Oferta e Ingreso [das] 0,16 7,01 7,18
1) Solicitud y Envo Carta Oferta RRLL [horas] 0,5 16,1 16,6
2) Respuesta Candidato y Confirmacin Aceptacin a R&S [horas] 0,15 16 16,15
3) Solicitud Certificados y Programacin Fecha Ingreso [horas] 0,15 24 24,15
4) Informar Ingreso y Entregar Documentos a Direccin Personas [horas] 0,5 0 0,5
TOTAL [das] 20,30 97,39 117,69
Si se considera el tiempo total de proceso como el tiempo que aade valor en el

flujo, se puede calcular la mtrica de la Metodologa LEAN relativa a la eficiencia del
ciclo como se presenta a continuacin:
20,3
= = 17%
117,69
10
En la Tabla 4, los tiempos totales de cada macro etapa se presentan en das hbiles, y los tiempos de
cada proceso dentro de la macro etapa estn en horas hbiles.
39
Con esto, es posible concluir que el procedimiento de R&S no cumple con el
estndar mnimo de un proceso LEAN, ya que el porcentaje del tiempo utilizado que
agrega valor es menor al 25%. Igualmente, se puede observar que en cada una de las
etapas el tiempo de espera total representa un mayor porcentaje que el tiempo de
proceso total por cada una de stas, alcanzando en la mayora de los casos un valor
mayor al 80%.
En la primera etapa, la mayor espera es producto del tiempo que toma el cliente
para entregar una respuesta en relacin a los CV enviados por las especialistas, y con
esto la espera total representa un 47,8%. En la etapa siguiente, la principal demora se
debe a que el cliente no responde la pauta tcnica de manera inmediata, lo que implica
un 81,7% de tiempo de espera total en las entrevistas laborales. En los exmenes
mdicos se presenta una larga espera producto de que la coordinacin de horas no es
necesariamente en la misma semana y el mdico de la VP tarda bastante en la revisin
del informe entregado por la mutual, lo que provoca una espera de un 98% del tiempo.
En la cuarta etapa se generan espacios muertos en temas relativos a firmas, tanto de
los gerentes como del VP, y se tiene un 94,5% de espera total. Finalmente, la ltima
etapa es la que toma menos das en comparacin al resto y la primera fuente de espera
se produce porque los postulantes se retrasan en enviar algunos certificados, lo cual
implica una espera de un 97,7%.
Ilustracin 15: Etapas en Porcentaje del Tiempo Total
Requerimiento de Vacante y
6% Bsqueda de Candidatos
23% Entrevistas Laborales

25%
Exmenes Mdicos
24% Requisicin y Revisin de Ficha

Candidato Seleccionado
22%
Proposicin de Oferta e Ingreso
Es en estos tiempos de espera donde ms se quiere influir, logrando identificar

las causas que generan estos desperdicios y elaborar propuestas de mejora que
ayuden a disminuir el tiempo total a tres meses, es decir, al menos un 49%, que es el
esperado por el cliente. Sin embargo, tambin se deben evaluar qu tiempos de
proceso no estn siendo efectivos, es decir, qu procesos son innecesarios o pueden
realizarse de manera ms efectiva.
40
4.3. FASE 3 Identificacin de Desechos y la Raz que los Causa
En esta fase se realiza un Diagrama Causa Efecto con la ayuda del equipo de
trabajo para comprender cules son todas las causas que pueden estar provocando
desechos en el proceso. Adems, se disea un esquema para cada una de las cinco
etapas definidas anteriormente en relacin al problema de los tiempos de espera.
Para una mayor diferenciacin, todas las causas y sub-causas obtenidas se

dividen en cuatro categoras principales definidas de la siguiente manera:
Procedimientos: aquellas causas relacionadas a dificultades que puedan

existir en la forma de realizar determinados procesos.
Clientes: aquellas causas que tienen relacin directa con la ejecucin de
alguna labor por parte del cliente dentro del proceso llevado a cabo.
Personal: aquellas causas que dependen directamente del trabajo que
desempean los especialistas del rea en estudio, en especial errores
cometidos por las personas.
Puestos: aquellas causas que pueden ser explicadas debido a malentendidos
respecto a las funciones y roles que cumple cada personal.
Antes de comenzar con la dinmica, se tiene una reunin con el especialista

avanzado, encargado de la planificacin dotacional, para conocer ms sobre su
elaboracin y qu problemas se presentan que puedan causar inconvenientes con el
proceso de Reclutamiento y Seleccin.
De esta conversacin, se puede rescatar que la planificacin dotacional no es

respetada de la manera deseada, es decir, en el transcurso del ao ocurren
continuamente cambios con las vacantes solicitadas, ya sea por variaciones en el
cargo, para adelantar, atrasar o cancelar solicitudes, entre otras. Estas variaciones son
informadas al especialista avanzado va mail por parte del especialista de RRHH en
proyecto para ser modificadas en la planificacin. Debido a esto, cada requerimiento de
profesional especificado en la programacin debe ser confirmado a travs de una
consulta al agente solicitante antes de iniciar el proceso, lo cual impide trabajar de
manera proactiva.
Adems, en los casos que requieren adelantar o agregar solicitudes, stas no se

hacen con anticipacin, lo cual implica ocupar tiempo destinado a los procesos ya
iniciados para buscar candidatos para la nueva peticin.
A continuacin se presentan el resultado de la actividad por cada macro etapa

del proceso de R&S:
4.3.1. Etapa 1 Requerimiento de Vacante y Bsqueda de Candidatos
El problema a abarcar se define como:
Demora en la bsqueda de vacantes y revisin curricular
41
El Diagrama Causa Efecto de esta etapa se puede ver en el Anexo 7.6. Dentro
de las categoras principales se tienen las siguientes causas y sub-causas:
4.3.1.1. Procedimientos
En esta categora, las especialistas de Recursos Humanos destacaron como

principales causas las escasas fuentes de reclutamiento y problemas con empresas que
ofrecen este servicio. Adems, se menciona que no existe una base de datos ordenada
y eficiente que ayude a la bsqueda de posibles candidatos y, aquellos encontrados por
medio de publicaciones, tienen una baja tasa de ajuste.
Con respecto al tema de las escasas fuentes, una de las razones principales es
la resistencia por parte del Directorio a realizar publicaciones en bolsas de trabajo
conocidas, como Laborum o Trabajando.com, dado que son de carcter masivo y
pueden perjudicar la imagen de la empresa. Debido a que Codelco es una institucin
pblica, se pueden generar conflictos entre los trabajadores internos al demostrar alta
necesidad de nuevo personal, lo cual puede mal interpretarse como prontos despidos al
momento de encontrar candidatos ms calificados. Es por esto que, para publicar
anuncios, la VP debe solicitar permisos a Casa Matriz, lo cual le impide tener una mayor
autonoma. Algo similar ocurre con las Ferias Laborales, donde la VP podra obtener un
gran beneficio al dar a conocer lo que necesita y saber qu hay en el mercado, pero no
se le permite asistir a este tipo de instancias por su cuenta, sino que es Casa Matriz
quien va en representacin de Codelco y la informacin que pueda obtener la VP de lo
recopilado en las ferias es limitada.
Como se explica en la FASE 2 VSM Actual, Codelco utiliza su propia bolsa de

empleos en GPS para publicaciones, sin embargo, esta plataforma est enfocada a
personas que se encuentran en bsqueda de un trabajo, por lo que existe un gran
nmero de profesionales a los cuales no llega porque estn actualmente trabajando.
Esto ltimo da lugar a otra gran razn del por qu resulta tan difcil encontrar personas
capacitadas, y es debido a que Codelco solicita profesionales con caractersticas muy
particulares y con bastante experiencia laboral en el rea de la minera. Este perfil, por
lo general, lo cumplen personas que cuentan con un trabajo estable, por lo que no
tienen incentivos para estar buscando nuevos puestos, lo cual dificulta enormemente su
potencial atraccin a la empresa.
Otra fuente utilizada que se ha hecho bastante conocida el ltimo tiempo es

LinkedIn, la cual se puede usar para ver la experiencia de potenciales candidatos y
realizar publicaciones. No obstante, se han tenido bastantes inconvenientes debido a
que esta plataforma no cuenta con ningn tipo de filtros para la recepcin de solicitudes
al cargo ofrecido, y las personas que postulan no tienen la consideracin de respetar los
requisitos que se solicitan. Las especialistas de RRHH de la VP pierden bastante
tiempo revisando currculos que ni siquiera son de la especialidad que requiere el aviso
publicado. Esto es un desperdicio de Sobreproduccin en la Metodologa LEAN, puesto
que se est realizando trabajo que podra saltarse por falta de buenos filtros.
Lo mismo ocurre, pero en menor medida, con el sistema de GPS porque, aunque
se cuenten con preguntas que sirvan de filtros, hay personas que logran responderlas a
pesar de no cumplir con las exigencias del puesto. En estos casos hace falta contar con
42
filtros ms especficos y tcnicos, de modo que slo se acepten solicitudes de personas
que realmente se ajusten al perfil solicitado.
Una razn del problema anterior es que, dado que Codelco cuenta con un gran
prestigio en el pas, una gran cantidad de gente est interesada en trabajar en la
empresa y por esto ingresan sus CVs tan solo para quedar en el registro de la
compaa; en una publicacin se puede llegar a tener hasta 400 postulaciones. Aun as,
existe una falta de investigacin de nuevas fuentes por parte de la Direccin de R&D
que puedan aportar de mejor forma a lo que busca Codelco respecto al tema de
reclutamiento. Esto se debe especialmente a la desmotivacin del rea debido a la poca
efectividad que se ha evidenciado con las fuentes utilizadas hasta la fecha.
Respecto de las empresas externas de reclutamiento, se han tenido dificultades

principalmente porque existen muy pocas que estn especializadas en minera y
efectivamente tengan experiencia en entregar el servicio a este rubro. Debido a esto, se
pueden tener bastantes problemas con la definicin del perfil y en otras etapas del
proceso producto del desconocimiento del vocabulario utilizado en la minera. Adems,
tardan tiempos similares a los del rea de R&S de la compaa. Actualmente, Codelco
se apoya en la empresa Michael Page11, pero exclusivamente para puestos de experto
o cargos altamente tcnicos, ya que es un servicio con costos muy elevados.
Por ltimo, se seala la ineficiencia y poco orden de la base de datos de

candidatos con la que cuenta RRHH. sta presenta bastantes diferencias en la manera
en que se ha ingresado informacin, es decir, existe una falta de estandarizacin al
aadir nuevos candidatos que dificulta la bsqueda posterior al tener categoras poco
claras. En general esto ocurre debido a que hay distintas manera en que se escriben los
datos, ya sea por abreviaciones o falta de acentos, por lo que es necesario crear
campos definidos y asignarlos segn corresponda. Este es un claro ejemplo de un
desperdicio del tipo Defectos, ya que hay una prdida de informacin por falta de
estandarizacin en el ingreso de los datos.
4.3.1.2. Clientes
En esta categora, se pueden destacar las causas relativas a la baja

disponibilidad del cliente para la revisin curricular, la alta cantidad de modificaciones
que se realizan al perfil del vacante solicitado y los cambios de prioridad de los cargos
de proyectos.
En particular se tiene que, al momento de enviar los CVs, no se exige un plazo

determinado para la revisin, por lo que el cliente tiende a relajarse al contar con la
informacin y enfocarse en trabajar en otras labores que requieran mayor atencin,
restndole importancia a la seleccin del nuevo profesional. Esto provoca una demora
en su respuesta, la cual es sumamente necesaria para continuar con el proceso. En
11
http://www.michaelpage.cl/
43
este caso, se tiene un desperdicio del tipo Tiempos de Espera, puesto que se retrasa el
avance del proceso por esperar la decisin del cliente.
Adems, se han presentado bastantes casos donde el cliente no tiene claridad

del cargo que realmente necesita, lo cual genera un levantamiento de perfil impreciso
que puede ser evidenciado en las entrevistas tcnicas, donde el cliente percibe que el
candidato no presenta el ajuste acorde a lo que l esperaba. Esto retrasa bastante el
proceso, ya que se debe modificar el perfil diseado y volver a realizar la bsqueda de
candidatos que coincidan con el cargo. Aqu se ven desperdicios del tipo Defectos y
Sobreproduccin, dado que al tener una confusin con los requerimientos se debe
volver a realizar las primeras etapas del proceso.
En otras ocasiones, tambin se producen cambios en el perfil debido a que el

cliente presenta candidatos referidos que no encajan precisamente con el cargo
solicitado. Estas diferencias se descubren en las entrevistas de Recursos Humanos, por
lo que se debe conversar nuevamente con el cliente para ver cul es el cargo que
corresponde segn el perfil del candidato propuesto. De manera similar, hay casos
donde el candidato referido tiene una experiencia superior, correspondiendo a un cargo
superior y mejor pagado, por lo que se debe adaptar el perfil tal que sea ms accesible
y pueda ser evaluado como potencial aspirante al puesto.
Por ltimo, los cambios en la prioridad de cargos en los proyectos generan

modificaciones en el requerimiento de candidatos, puesto que se deben dejar procesos,
que ya se haban iniciado, en stand-by con el fin de priorizar nuevas solicitaciones.
Esto se debe principalmente a que Codelco es una organizacin altamente dinmica,
por lo que sus proyectos van cambiando las necesidades de provisin dependiendo de
los acontecimientos que se vayan produciendo. Sin embargo, la causa tambin puede
ser una mala planificacin inicial, lo que genera adelanto de solicitudes de manera
crtica que entorpecen y retrasan el desarrollo normal del procedimiento.
4.3.1.3. Personal
En esta categora, una de las principales causas encontradas es la alta carga de

trabajo de las especialistas de Reclutamiento y Seleccin. Actualmente se cuenta con
dos personas encargadas de estar pendientes de los avances del proceso en su
totalidad, y el apoyo de una estudiante en prctica para labores menores. Debido a
esto, la cantidad de funciones que cumple cada involucrada es bastante amplia, ya que
ambas especialistas deben realizar por separado todas las etapas del flujo que
correspondan para cada candidato. No existe una distribucin de las tareas tal que se
potencien las capacidades de cada integrante, por lo que hace falta una mayor
especificacin de las labores que debe cumplir cada una. De este modo, se tendr un
conjunto de pasos del proceso con un responsable determinado que se encargue de
que su cumplimiento sea acorde a los tiempos esperados segn la necesidad del
cliente.
Una segunda causa importante es la poca claridad con los tiempos de respuesta
por parte de las especialistas, ya que al momento de enviar los currculos de los
candidatos por medio de correos electrnicos, no se define ningn tipo de tiempo
mximo para que stos sean examinados y se pueda obtener una respuesta en un
44
perodo razonable. Esto representa un problema muy comn que genera
despreocupaciones por ambas partes y una discontinuidad del flujo del proceso,
adems que no ocurre solamente en esta etapa.
4.3.1.4. Puestos
En esta categora se destac la poca claridad que se presenta en relacin a la

persona encargada de recibir los CVs recolectados. Esta causa se aprecia, ya que
muchas veces ocurre que la respuesta de la revisin curricular no proviene de la misma
persona a quien se le ha enviado en primera instancia. Por lo general, el cliente deriva
hacia un encargado de Recursos Humanos del proyecto que se encargue de esta tarea
o viceversa, por lo que se presenta una confusin en la Direccin de R&D de la VP con
respecto a quin dirigirse.
Este malentendido puede deberse a que existe una escasa comunicacin entre
las reas de RRHH, tanto del proyecto como de la VP, con el cliente propiamente tal
para definir especficamente quin estar encargado de tomar las decisiones que
respectan a la seleccin del nuevo profesional.
Tabla 5: Clasificacin de Causas y Desperdicios Etapa 1
CAUSA SUB CAUSA DESPERDICIO EFECTO

Impedimentos para realizar
publicaciones
Escasas fuentes Procesos
Cargos muy exigentes Base de datos poco robusta
de reclutamiento Inapropiados
Falta investigacin de nuevas
fuentes
Poca seriedad de los postulantes
Baja tasa de
Falta de filtros ms especficos y Sobreproduccin Exceso de revisin de
ajuste de CVs en
tcnicos e Inventario currculos con bajo ajuste
publicaciones
Escasos filtros en las fuentes
utilizadas (LinkedIn)
Pocas empresas especializadas en
minera
Dificultades con Tiempos similares a los de
Tiempos de
empresas de Costos muy elevados R&S debido a su baja
Espera
reclutamiento especializacin
Proceso lento
No hay una base Prdida de informacin y
Poca estandarizacin en el
ordenada y Defectos errores en el ingreso de
ingreso de datos
eficiente datos en la base
Baja
Falta explicitar plazos Retraso en el avance del
disponibilidad Tiempos de
proceso al esperar por la
del cliente para Relajo por contar con la Espera
decisin del cliente
revisar CVs informacin
45
Reajuste del perfil y nueva
Levantamiento de perfil ambiguo bsqueda de candidatos
Modificaciones Sobreproduccin
debido a errores y
en el perfil Diferencias entre el cargo de un y Defectos
confusiones con los
referido y el solicitado requerimientos del cargo
Cambios en la Acumulacin y desorden
Organizacin altamente dinmica
prioridad de con el trabajo en desarrollo
Inventario
cargos de por los nuevos procesos
Mala planificacin inicial
proyectos iniciados
Pocos recursos (personas)
Alta carga de
Procesos en espera por
trabajo Poca distribucin de las funciones Inventario
falta de tiempo
especialistas R&S
Poca claridad en tiempos de
respuesta
Poca claridad Falta especificacin de quin es el
Exceso de correos
con profesional encargado
Sobreproduccin electrnicos a diferentes
que debe recibir Escasa comunicacin entre las
destinatarios
CVs partes
4.3.2. Etapa 2 Entrevistas Laborales
Demora en realizacin y coordinacin de entrevistas laborales
En esta categora, una de las primeras causas encontradas recae en la dificultad

de la coordinacin de viajes para realizar las entrevistas tcnicas y de recursos
humanos. Es necesario considerar que existe un tiempo de espera indispensable
producto de la logstica interna que se lleva a cabo para organizar las reuniones. Aun
as, se producen notorios atrasos debido a la dispersin geogrfica entre los
evaluadores y candidatos, ya que en la mayora de los casos los clientes que solicitan
un cargo se encuentran trabajando con sistema de turnos en minas al norte del pas,
por lo que el candidato debe viajar a las instalaciones del evaluador o de manera
inversa. Esto ocurre puesto que las operaciones de gestin de los proyectos se realizan
centralizadas en Santiago, pero la gran mayora de los yacimientos se ubican en otras
regiones del pas. Por esto mismo, realizar entrevistas de un da para otro es bastante
complejo, tanto por la bsqueda de pasajes como por los costos incurridos en la compra
del ticket de avin. De igual manera, lo ltimo genera un trade-off al momento de hacer
46
la coordinacin, ya que se espera conseguir los pasajes al menor costo posible, pero
esto puede implicar una espera mayor de tiempo hasta que se realice efectivamente la
entrevista. Este es un caso de desperdicio del tipo Movimientos Innecesario, ya que los
viajes a reuniones podran evitarse utilizando un mtodo electrnico para las
entrevistas.
En relacin al mismo tema anterior, existen dificultades al momento de realizar

las entrevistas econmicas, las cuales se llevan a cabo de manera telefnica, puesto
que los candidatos generalmente se encuentran trabajando en terreno, ya sea en minas
o tneles, donde la seal es escasa, por lo que resulta complicado poder contactarlos,
pero esta entrevista es un filtro muy importante en el proceso para saber si la persona
se ajusta o no al presupuesto, por lo que no conviene continuar sin su realizacin.
Finalmente, un punto importante a tomar en cuenta es la confidencialidad

respecto a las rentas a los postulantes. Las entrevistas econmicas estn a cargo
exclusivo de la Direccin de RRLL, ya que es la nica autorizada para tratar estos
temas con los postulantes. De esta manera, la Direccin de R&D no puede efectuar
ningn tipo de inferencia en relacin a este aspecto que le permita continuar con el
procedimiento, por lo que si el encargado de realizar esta entrevista se encuentra
ocupado, las especialistas debern esperar hasta conocer la decisin entregada por
ellos.
4.3.2.2. Clientes
En esta categora, es posible destacar como causa las diferencias percibidas

entre el criterio de evaluacin del encargado de la entrevista tcnica funcional con
respecto al del encargado de la entrevista tcnica de proyecto. Esto se debe
principalmente a que existe una escasa comunicacin entre ambos involucrados, por lo
que las perspectivas de lo que buscan para el cargo pueden no estar en concordancia.
Por otro lado, existe un bajo compromiso de parte del encargado de la entrevista
a efectuar la formalizacin de la evaluacin, esto es, completar el Formulario de
Entrevista Tcnica proporcionada por la Direccin de R&D. Dentro de las sub-causas
se tiene que el cliente muestra poca valoracin por la pauta tcnica, ya que considera
que la impresin del postulante obtenida en la entrevista es suficiente para la seleccin,
por lo que llenar el formulario es un trmite con baja prioridad. Sin embargo, es
necesario contar con un respaldo de la decisin tomada respecto a cada candidato y el
motivo de su seleccin o las razones de por qu se descarta, lo cual es sumamente til
en nuevos procesos de reclutamiento en casos en que el candidato participa
nuevamente. As tambin se mantiene cierta objetividad a lo largo del procedimiento.
De igual forma que en la etapa anterior, se vuelve a presentar el hecho de que el

cliente no tiene del todo definido el cargo que requiere. Debido a esto, la evaluacin y
entrega del formulario se comienza a aplazar al estar tratando de deducir cul es
realmente el cargo que se necesita. En adicin a esto, el cliente generalmente ocupa un
puesto importante dentro de la empresa, por lo que tiene diversas obligaciones que
debe cumplir. Esto implica que posee una baja disponibilidad de tiempo, tanto para
realizar las entrevistas tcnicas como para enviar la evaluacin, lo cual repercute en el
tiempo total del proceso.
47
Por ltimo, existe una baja involucracin del cliente en el proceso de
reclutamiento, es decir, no se consideran parte de ste y, por consiguiente, creen que
es de total responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos. Por esta razn, no
estn conscientes del efecto que puede causar su demora en las distintas fases del
procedimiento completo. La razn fundamental es que tienen un desconocimiento de
las etapas y los tiempos que tardan cada una de stas, por lo que se despreocupan y
piensan que tan slo con dar una respuesta afirmativa a algn candidato, ste
comenzar a trabajar al da siguiente.
4.3.2.3. Personal
En relacin a esta categora, existe poca familiarizacin de parte del personal

que realiza las entrevistas con programas ms tecnolgicos para llevarlas a cabo. Por
ejemplo, utilizar la plataforma de Skype sera bastante ms rpido, puesto que, como se
mencion antes, la coordinacin de viajes y tiempos resulta engorrosa y costosa.
Por un lado, los evaluadores poseen cierta resistencia con la tecnologa,

principalmente debido a que son personas mayores que no tienen la costumbre de usar
estas aplicaciones. Y por otro lado, se muestra una resistencia a probar cosas nuevas
por parte de stos mismos, ya que estn demasiado habituados a cmo se realizan las
operaciones desde siempre, adems que les parece ms cmodo y personal hacer las
entrevistas de manera presencial. Esto es un desperdicio del tipo Procesos
Inapropiados, dado que la etapa de las entrevistas podra ser mucho ms eficiente y
rpida si los evaluadores aprovecharan la tecnologa.
Otra causa, en relacin a la poca involucracin del cliente, es que existe una falta
de mayor explicacin del proceso completo por parte del rea de R&S y de las
implicancias que significan los atrasos en los tiempos totales. Esto puede provocar algo
de relajo en esta etapa al no tener presentes todas aquellas que la subsiguen.
4.3.2.4. Puestos
En esta categora, la principal causa est relacionada con el alto volumen de

candidatos para la entrevista econmica. Dado que sta ltima se utiliza como filtro
previo a las otras entrevistas, el nmero de participantes a evaluar puede llegar a ser
considerablemente alto. Adems, existe una nica persona a cargo de realizarlas en la
Direccin de RRLL, de esta forma, si este representante est fuera de las instalaciones
de la VP el da designado para las entrevistas, ya sea por algn terreno o capacitacin,
todas stas se retrasan y se acumulan para otro momento. Se observa entonces que
hay una falta de multifuncionalidad en el rea responsable, ya que nadie puede
reemplazar a este encargado en caso que no se encuentre presente. Adems, se debe
considerar que esta persona cuenta con otras funciones que debe desempear, lo que
restringe el tiempo que puede dedicar a la ejecucin de las entrevistas. Aqu se ve un
desperdicio del tipo Inventario, ya se genera una acumulacin de trabajo al no poder
delegar esta tarea a otra persona.
Producto de lo anterior, hace falta mayor formalizacin y estructuracin del

proceso relativo a la entrevista econmica, es decir, saber cmo se lleva a cabo,
48
determinar plazos fijos para disponer de una respuesta y tener un encargado adicional
definido que se haga responsable cuando el principal no est.

Ahorro de costos versus ahorro
de tiempo
Tiempos de Prdidas de tiempo debido
Dificultad para la
Dispersin geogrfica entre Espera y a la disponibilidad de
coordinacin de
evaluadores y candidatos Movimientos entrevistador y postulante
viajes
Innecesarios para efectuar viaje
Candidato difcil de ubicar
telefnicamente
Confidencialidad Tiempos de
nica rea autorizada Retraso en el proceso
respecto a rentas Espera
Diferencia entre
Volver a analizar y cambiar
el criterio tcnico Escasa comunicacin entre las
Sobreproduccin el perfil en caso de ser
funcional y de partes
necesario
proyecto
Poca valoracin Baja continuidad del
Tiempos de
al proceso de No es visto como prioridad proceso por la espera del
Espera
pauta tcnica reporte
Bajo
Indefinicin del cargo a solicitar Esperar a que el cliente
compromiso
Tiempos de aclare el cargo requerido y
para formalizar
Espera tome una decisin relativa
resultado de la Poca disponibilidad de tiempo al candidato
evaluacin
Baja
Reiterar necesidad de la
involucracin del Sobreproduccin
pauta va mail para el
cliente en el Desconocimiento de las etapas y Tiempos de
correcto avance de las
proceso de Espera
etapas
reclutamiento
Poca
Resistencia con la tecnologa
familiarizacin Procesos Proceso ms lento, costoso
con entrevistas Inapropiados y difcil de coordinar
Resistencia a los cambios
por Skype
Escasa
explicacin del Relajo en las solicitudes por
proceso al Procesos el poco nfasis en la
-
cliente e Inapropiados necesidad de recibir el
implicancias de trabajo a tiempo
sus atrasos
Alto volumen de
Solo una persona a cargo Acumulacin de trabajo por
candidatos a
la metodologa utilizada
analizar en Inventario
por RRLL y esperas para
entrevistas Escasa multifuncionalidad R&S
econmicas
49
Falta
formalizacin y
Tiempos perdidos por falta
estructuracin - Defectos
de especificacin de plazos
del proceso con
RRLL
4.3.3. Etapa 3 Exmenes Mdicos
Demora en la coordinacin y recepcin de informes mdicos
En esta categora se tiene como primera causa la dificultad en la coordinacin de

horas para los exmenes mdicos en la mutual de seguridad. Las especialistas de
Recursos Humanos desconocen a ciencia cierta las razones de esta demora, pero
tienen una idea general de cules podran ser. Para partir, puede existir una baja
disponibilidad de los candidatos, ya que esta evaluacin tiene una duracin aproximada
de tres horas, lo cual no es un tiempo menor tomando en cuenta que son personas que
pueden estar trabajando a tiempo completo. Adems, dado que se trabaja
generalmente por turnos, no es posible fijar la fecha de los exmenes con pocos das
de desfase, sino que es necesario hacer la coordinacin para los das en que se
encuentran fuera de las instalaciones de la mina, lo que puede significar hasta siete
das de espera si su jornada est recin comenzando.
Lo anterior tiene directa relacin con la dispersin geogrfica, ya que se vuelve

ms difcil efectuar la coordinacin y contactarse con los candidatos. Igualmente, la
mutual cuenta a lo ms con una sucursal en regiones, lo cual tambin puede significar
atrasos importantes debido al flujo de gente que presenta el recinto y su baja
disponibilidad de horas, fijando los exmenes incluso con dos semana de desfase. Esto
no slo ocurre en regiones, sino que tambin en la capital, a pesar de contar con 13
sucursales distribuidas en las distintas comunas.
Por otra parte, se generan demoras debido a que hay una escasa
retroalimentacin de parte de la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional, que es la
encargada de la coordinacin de los exmenes mdicos. La razn principal es que la
mutual no se preocupa de notificar de manera efectiva cuando los resultados se
encuentran disponibles, cuando los candidatos no asisten en la fecha fijada para la
consulta, ni cuando se presentan casos Contraindicados.
50
Esto ocurre dado que, para recibir cualquier tipo de informacin respecto a los
atrasos, las especialistas de R&S deben estar preguntando constantemente a una
encargada de la GSSO y ella se preocupa de contactarse con la mutual. Ellos cuentan
con una plataforma donde suben la informacin cuando estn listos los resultados, pero
no se avisa directamente, lo cual detiene el proceso sin razn. En caso de que el
candidato no se presente, es necesario llamarlo para saber qu ocurri y volver a
programar la cita, por lo que se vuelve a gastar tiempo y esfuerzos en la coordinacin.
Para los casos en que el postulante presenta algn problema, ste tiene derecho a
revisar las observaciones de su contraindicacin e ir a una interconsulta para repetirse
ciertos exmenes. Esto implica coordinar una segunda evaluacin que, por lo general,
los pacientes realizan con su mdico personal, quienes pueden tener incluso menor
disponibilidad de horas que la mutual, lo cual provoca esperas que pueden llegar a ser
de hasta un mes ms. Esto es un desperdicio del tipo Sobreproduccin, ya que las
especialistas realizan peticiones de informacin que podran evitarse si existieran avisos
de manera oportuna.
Por ltimo, en esta etapa del procedimiento se tiene como condicin que los
exmenes mdicos sean verificados por el doctor de la VP, de lo contrario no tienen
validez alguna para continuar con el proceso, a pesar de venir revisados por un mdico
de la mutual. La principal complicacin es la baja disponibilidad de este profesional, ya
que se encarga de la salud ocupacional en la VP y examinar estos informes tiene poca
prioridad.
4.3.3.2. Personal
En esta categora se presenta una demora debido a la falta de datos necesarios

del candidato para que las especialistas de R&S llenen un formulario de solicitud de
exmenes mdicos para la GSSO. Dentro de los datos que son fundamentales a la hora
de completar este documento estn el RUT y fecha de nacimiento, los cuales son
obtenidos a partir del CV del candidato. Sin embargo, se han evidenciado casos en que
esta informacin no se encuentra, por lo que se debe volver a contactar al postulante
para que la proporcione y su respuesta depende de su disponibilidad. Igualmente, estos
datos no son verificados en las etapas previas, pero son esenciales para realizar la
reserva y verificar qu exmenes solicitar, puesto que a personas mayores de 40 aos
se les debe realizar un test adicional de esfuerzo.
Por otro lado, hay atrasos en la solicitud de la evaluacin psicolaboral debido a

que se necesita como requisito contar con el perfil del cargo adecuadamente definido,
ya que es una consultora externa la que realiza esta evaluacin. No obstante, cuando
se presentan candidatos referidos puede presentarse una informalidad en el proceso de
reclutamiento al relajarse la etapa de Afinacin del Perfil. Esto ocurre ya que el cliente
conoce al profesional de manera previa y sabe cules van a ser sus obligaciones, por lo
que se decide seguir avanzando en el proceso e ir especificando el perfil mientras se
adelanta. De no tenerlo terminado para esta etapa, se pierde bastante tiempo al tener
que volver a contactar al cliente de manera urgente y afinar lo que falte. Este es un
desperdicio claro de Defectos, ya que hay informacin perdida debido a que no se
recibe con anticipacin.
51
Finalmente, existe un escaso seguimiento y control estandarizado entre las reas
involucradas de la GRH y la GSSO. En particular, no se cuenta con ningn mtodo
regulado para analizar casos con mucho atraso. Todas las peticiones y consultas de
datos se realizan por medio de correos electrnicos y conversaciones puntuales solo en
caso de ser necesario. No existe una comunicacin apropiada entre las reas tal que se
mantengan informadas respecto al avance del proceso y las situaciones que requieran
ser revisadas. Tampoco se realizan reuniones de retroalimentacin que podran facilitar
el flujo de informacin y tener conciencia de qu est ocurriendo con los exmenes
mdicos de los candidatos.
4.3.3.3. Puestos
En esta categora, la causa que se destaca es un exceso de trabajo para el

encargado de la coordinacin de todos el exmenes mdicos, puesto que no es la nica
funcin de la que est a cargo. Esto se genera debido a que la dotacin en la VP es
cercana a las 800 personas, por lo que la fijacin de fechas para los exmenes
preventivos, que deben ser realizados un ao despus de que un profesional es
contratado -es decir, cuando el pre ocupacional pierde su vigencia-, y los exmenes pre
ocupacionales de los candidatos en proceso, se complica de sobremanera en
momentos en que la demanda es alta. Esto genera lapsos de espera producto de la
sobrecarga de la persona y falta de tiempo.

Dificultad en la Baja disponibilidad de candidatos Esperas producto de la falta
coordinacin de Tiempos de
Dispersin geogrfica de horas o disponibilidad
horas de Espera
Escasa disponibilidad de horas de los candidatos
exmenes
Escasa Preguntas reiteradas va
Sobreproduccin
retroalimentaci Carencia de notificaciones por la mail por el resultado de los
y Tiempos de
n de parte de mutual de seguridad exmenes y prdidas de
Espera
GSSO tiempo por incertidumbre
Validez de
exmenes Doble revisin del informe
Baja disponibilidad del mdico de Sobreproduccin
nicamente con mdico y trabajo en espera
la VP e Inventario
visto bueno del debido a la demora
mdico de la VP
Falta de datos Currculos sin informacin Volver a contactar al
para solicitud de requerida candidato debido a la
Defectos
exmenes informacin no preguntada
No se verifica en etapas previas
mdicos con anticipacin
Retraso en
Afinacin de
Prdidas de tiempos
Perfil para Informalidad con candidatos Tiempos de
producto de la informacin
solicitud de referidos Espera y Defectos
no recibida
evaluacin
psicolaboral
52
Escaso
seguimiento y Poca continuidad del
control Inexistencia de un mtodo para Procesos proceso debido a la falta de
estandarizado analizar casos de retraso Inapropiados metodologa para estudiar
entre R&S y atraso en exmenes
GSSO
Sobrecarga de
Esperas por la dificultad en
trabajo Alta demanda de exmenes Tiempos de
la coordinacin de
especialista de preventivos y pre-ocupacionales Espera
exmenes
GSSO
4.3.4. Etapa 4 Requisicin y Revisin de Ficha Candidato Seleccionado
Demora con la requisicin y revisin de documentos del candidato
En esta categora, dentro de las causas se encuentran los retrasos producto de

que la mayora de los documentos son firmados y revisados en papel, es decir, es
necesario imprimir tanto las requisiciones como las fichas de los candidatos para
obtener firmas y aprobaciones de los gerentes responsables de su revisin. Sin
embargo, este proceso podra ser llevado a cabo por va electrnica, lo que ahorrara
tiempo valioso de espera en el proceso.
Reiterando, la VP ocupa su plataforma tecnolgica GPS para llevar a cabo

ciertos procedimientos que ayudan en la gestin de RRHH. No obstante, an no se han
activado todas las funciones que el sistema puede desempear. En este caso, la
realizacin de una firma electrnica es posible, pero hace falta mayor gestin y apoyo
para su implementacin. Esto se puede deber principalmente a la resistencia a los
cambios por parte de los involucrados quienes prefieren realizar estos procesos por un
medio fsico antes que por un servicio tecnolgico. De este modo, se tiene una
percepcin de mayor confianza, es decir, que efectivamente la persona que
corresponde firm el documento, de otra manera existe el riesgo de que alguien externo
ingrese a una cuenta que no le pertenezca. Esto es un desperdicio del Procesos
Inapropiados, puesto que la etapa podra ser ms eficiente al contar con una firma
electrnica, con buenos sistemas de seguridad, que permita evitarse pasos
innecesarios.
Por otro lado, respecto del procedimiento para realizar la verificacin del ttulo se
tiene que existen mltiples vas, las que dependen del establecimiento universitario de
53
donde provenga el profesional e implica una demora no planeada dependiendo del
caso. sta puede llevarse a cabo mediante un correo electrnico, llamada telefnica o
en un sitio web donde se pide el cdigo verificador del ttulo. Sin embargo, en los dos
primeros casos, no se tiene certeza de a quin se debe contactar, por esto se pregunta
de manera genrica al rea de titulacin de las universidades y ellos responden ms
como un favor que como una funcin que deban cumplir.
En relacin a esto, las especialistas de R&S consideran que hay una falta de
conversaciones formales con los centros de estudio con el fin de crear mejores lazos y
poder trabajar en conjunto para conseguir una respuesta ms rpida y automatizada
para la verificacin. De esta manera se podra establecer un compromiso y un
encargado especfico para que no existan enredos en esta etapa que provoquen
demoras.
4.3.4.2. Clientes
En esta categora se destacan los tiempos de espera relacionados a la baja

disponibilidad de los gerentes, tanto funcionales como de proyectos, para firmar la
requisicin. Esto se produce ya que el firmar papeles no se encuentra dentro de sus
prioridades. Como es de esperar, los gerentes tienen una alta cantidad de
responsabilidades, por lo que las especialistas de RRHH han tenido que asignarse
mayores labores a su cargo al tener que estar pendientes respecto a dnde se
encuentran los gerentes para hacer mayor presin e insistir con la firmas para que el
proceso pueda continuar, de lo contrario, sin la requisicin, no es posible elaborar el
contrato. Incluso, esto ltimo provoca disgusto por parte de los gerentes, ya que estn
importunando y entorpeciendo su trabajo slo por la obtencin de una firma. Se observa
que hay desperdicios del tipo Procesos Inapropiados, ya que las especialistas realizan
trabajo extra que podran evitar si los gerentes firmaran a tiempo.
Por esto, hace falta una mayor difusin por parte del rea de R&S acerca de
cmo influye el no obtener esta firma en los tiempos del proceso. Es necesario crear
consciencia de lo importante que es para la contratacin del candidato que el proceso
logre fluir sin interrupciones. Para esto, se requiere dar ms nfasis respecto al tema en
las reuniones e interacciones que se tiene con los encargados de los proyectos a lo
largo del procedimiento.
Por otra parte, como se menciona anteriormente, dentro de la VP se tiene la

costumbre de realizar todo el papeleo de manera fsica, por lo que la requisicin se
enva por correo fsico y slo en casos de prioridad se realiza un escaneo del
documento. Esto genera que una causa importante en la demora sea la dispersin
geogrfica de las Gerencias de Proyectos, ubicadas en regiones, con respecto a las
Gerencias Funcionales, que se encuentran en la capital. Adems, esto impide que
exista una buena comunicacin y, por lo tanto, coordinacin entre ambos.
4.3.4.3. Personal
En esta categora se tiene que el especialista de RRHH perteneciente al proyecto

tiende a equivocarse al momento de ingresar los datos en la requisicin. Un error muy
comn es que, en vez de poner el cargo que tendr el candidato, se escriba la
54
especialidad que estudi el profesional. Esto provoca largas demoras, ya que solicitar
una nueva requisicin, implica nuevamente esperar por la firma del gerente de
proyectos. Esto es un claro ejemplo de Defectos, segn la Metodologa LEAN, debido a
errores en los documentos.
Las sub-causas de estos errores se deben fundamentalmente a que la

requisicin es completada de forma manual, por lo que no es posible aplicar una
estandarizacin de los cargos, con opciones predeterminadas, como podra hacerse si
fuera realizado a travs de un sistema tecnolgico. Adems, existe poca claridad
respecto de la homologacin de los cargos entre las Gerencias de RRHH de los
Proyectos y la VP, lo que genera confusin respecto a qu se debe ingresar. Esto
puede deberse al no haber instancias entre ambas partes para establecer un lenguaje
comn respecto a los cargos. No hay espacios ni reuniones donde se pueda cumplir
este objetivo y as clarificar el procedimiento.
Respecto al tema de la verificacin de ttulo, sabiendo que existen diversas

formas para su revisin, no es comn anticiparse para comenzar esta solicitud, es decir,
dependiendo del caso se podra solicitar la comprobacin desde antes con el fin de que,
al llegar a esta etapa, ya se conozca la veracidad del certificado. Esto permitira agilizar
la etapa y no quedarse pegado esperando una confirmacin.
Otra causa importante se genera al obtener el visto bueno del Gerente de RRHH
previo al envo de la carpeta, con todos los documentos que se requieren del candidato,
al VP para que ste firme. Sin embargo, dada su condicin de gerente, es una persona
con baja disponibilidad y con una agenda altamente mvil. Por esto, suele estar fuera
de su oficina, ya sea por reuniones o viajes a las divisiones, lo que puede detener el
proceso por varios das.
Lo expuesto en el prrafo anterior se vuelve a repetir en el caso del VP, puesto

que cumple una gran cantidad de funciones y los temas relativos a firmas no son
prioridad en su acotada agenda. Adems, por lo general, no tiene una buena
disposicin para realizar esta funcin, pero es de carcter intransferible segn el
Manual de Alcance de Facultades12 (MAF), es decir, solo l puede aprobar el envo de
una Carta Oferta al postulante para seguir con la contratacin.
Lo mismo ocurre con la aprobacin del Gerente de RRHH, pero el caso con el
VP es ms controversial, ya que es una tarea que vuelve a realizar previo a la firma del
contrato. Slo en los casos que se encuentra de vacaciones alguien puede hacerse
cargo de esta funcin, pero es necesaria una nota interna del VP para que otra persona
pueda firmar en su nombre. Aqu se evidencia la existencia de muchos niveles de
revisiones y firmas de un documento, lo cual es catalogado como un desperdicio del
tipo Procesos Inapropiados por la Metodologa LEAN.
12
El MAF es un documento donde se especifica, en particular, cmo es la delegacin de responsabilidades
en materias de administracin de personal.
55
En relacin a lo anterior, las especialistas mencionan que hay una falta de apoyo
para cambiar este reglamento por parte del gerente de RRHH. Es posible realizar
alteraciones al MAF, pero no es un proceso simple, ya que igualmente es el VP quien
debe autorizar las modificaciones.
4.3.4.4. Puestos
Respecto de esta categora se puede destacar la alta carga de trabajo del

especialista de RRHH perteneciente a cada proyecto. Esto se genera principalmente
debido a que no se cuenta con un gran nmero de personas que desempeen las
diversas funciones referentes al rea, es decir, son uno o dos especialistas por proyecto
que deben realizar las tareas de bienestar, calidad de vida, seleccin, contratacin,
capacitacin, etc. Adems, en general, las especialistas de la VP le solicitan a esta
persona que haga insistencia para conseguir la requisicin firmada, por lo que se vuelve
a cargar ms sus labores dentro del proyecto.
Por ltimo, otra causa tiene que ver con las mltiples tareas que desempea el
encargado de la Direccin de RRLL. Por ejemplo, cuando se necesita obtener el
presupuesto del rea, la mayora del esfuerzo del especialista recae en esta labor, lo
que implica esperas importantes en la contratacin. Adems, como se menciona antes,
slo una persona es duea de la informacin relativa a las expectativas de renta del
candidato, por lo que, cuando no se encuentra en su oficina, nadie ms puede
conseguir estos datos a menos que se le entregue la responsabilidad a otra persona.
En este sentido, hace falta un proceso en lnea para que el rea de R&S pueda
acceder a esta informacin, con el fin de que pueda ser bajada fcilmente. Incluso, las
expectativas del postulante podran ser solicitadas con mayor anticipacin, al momento
de realizar la entrevista econmica, ya que en esa instancia slo se obtiene una
respuesta respectiva a si el candidato se ajusta o no a lo esperado en trminos del
monto de la remuneracin, pero se debe volver a solicitar un informe formal, a veces
muy encima, cuando es necesaria la aprobacin del VP. Esto es un desperdicio de
Sobreproduccin, dado que se pide una misma cosa dos veces.

Firmas y Prdida de tiempo valioso
Poca utilizacin de los servicios Procesos
revisiones en al realizar aprobaciones de
tecnolgicos Inapropiados
papel manera manual
Mltiples vas Mtodo depende de la
Prdida de tiempo por falta
para la universidad Procesos
de un mtodo
verificacin de Falta de conversaciones formales Inapropiados
estandarizado
ttulo para obtener mayor respuesta
Tiempos muertos por
Retraso con la Tiempos de
Baja disponibilidad de los disponibilidad de gerentes
firma de Espera y Procesos
gerentes e insistencia para obtener
requisicin Inapropiados
la firma por parte de RRHH
56
Dificultad con la Retraso debido al envo de
recepcin de Dispersin geogrfica de Transportes documentos firmados por
documentos gerencias de proyectos Excesivos medio fsico en vez de
fsicos electrnico
Errores en los Se completa de forma manual Volver a realizar la
Sobreproduccin
datos ingresados requisicin y solicitud de
Falta claridad en la homologacin y Defectos
en la requisicin firmas
de cargos
Baja
disponibilidad Tiempos de Tiempos perdidos al
Altas responsabilidades del rea
del gerente de Espera esperar la aprobacin
RRHH
Poca continuidad del
Poca priorizacin Agenda muy acotada Tiempos de trabajo debido a las largas
y disposicin a Espera, Procesos esperas por la aprobacin
firmar por parte Inapropiados e del VP y al exceso de nivel
del VP Proceso intransferible Inventarios de revisiones y firmas
previos
Poco plazo para
Tiempos de Esperas debido a la baja
la de verificacin -
Espera anticipacin
de ttulo
Alta carga de
trabajo del Diversidad de funciones Acumulacin de trabajo y
Tiempos de
especialista de esperas por diversidad de
Espera
RRHH en Pocos recursos de personas labores
proyecto
Doble contacto con RRLL
por el documento de
Mltiples tareas Una sola persona es duea de la Sobreproduccin
expectativas de renta y
del rea de RRLL informacin e Inventario
acumulacin de trabajo por
falta de tiempo
4.3.5. Etapa 5 Proposicin de Oferta e Ingreso
Demora con la Carta Oferta y solicitud de certificados finales
El Diagrama Causa Efecto de esta etapa se puede ver en el Anexo 7.10.

Dentro de las categoras principales se tienen las siguientes causas y sub-causas:
En esta categora, una de las causas se relaciona con la metodologa existente

entre el rea de R&S y RRLL para llevar a cabo el procedimiento relativo a la Carta
57
Oferta. Para efectuar este paso las especialistas de la primera rea envan la solicitud
para su realizacin a la segunda cada dos o tres das con un consolidado de
candidatos, esto debido a la cantidad de personas que participan en el proceso. El
objetivo es tener un da determinado para el envo y evitar que las peticiones sean
requeridas una por una, de manera que se tenga un sistema ms ordenado y efectivo.
De igual forma, el encargado de elaborar las Cartas Oferta cuenta con un da

destinado para su realizacin, pero la respuesta es enviada de manera discontinua, lo
que desordena la programacin inicial. Adems, en relacin a lo anterior, se presentan
largas demoras debido a que, dependiendo de la disponibilidad del especialista y la
cantidad de solicitudes, puede que no alcance a terminar todas las ofertas en este da,
lo que implica hasta una semana ms de espera.
Finalmente, existen esperas debido a que es necesario contar con ciertos

documentos que acrediten las afiliaciones a Isapre y AFP del candidato para efectuar la
contratacin, adems de fijar una fecha de ingreso. Sin embargo, los certificados no son
entregados de manera inmediata y la fijacin de la fecha de entrada puede variar
bastante dependiendo de si el postulante debe dejar su anterior trabajo.
4.3.5.2. Personal
Relacionado con lo expresado en el prrafo anterior, los archivos solicitados en

ltima instancia podran pedirse con mayor anticipacin. De este modo se evitaran
esperas innecesarias y lo nico que sera necesario definir en esta ltima conversacin
con el postulante seleccionado es el da en que se compromete a ingresar a Codelco.

Metodologa R&S para envo de
Demora en hacer
informacin a RRLL Acumulacin de trabajo por
oferta al Inventario
Irregularidad en la respuesta de demora de RRLL
candidato
RRLL
Demora en la
entrega de Tiempos de Poca continuidad del
-
documentos Espera proceso por esperas
Isapre y AFP
Falta anticipacin Esperas por documentos
Procesos
para solicitud de - que pueden ser solicitados
Inapropiados
documentos en etapas tempranas
4.4. FASE 4 VSM Futuro y Plan de Implementacin

En base al anlisis de las dos fases anteriores, se puede observar que existen
bastantes problemas que pueden ser abarcados en el rediseo. Para partir, se debe
58
determinar qu etapas no entregan un valor agregado en el procedimiento y proponer
soluciones para mejorar su eficiencia.
En el flujo, los procesos de la primera etapa corresponden a tareas con valor

agregado para el cliente, ya que son fundamentales para dar inicio al resto del
procedimiento. Incluso el tiempo incurrido en la bsqueda curricular es necesario
aunque el cliente no sea partcipe, ya que no es posible continuar si no se cuenta con
ellos.
Las entrevistas laborales, el examen mdico y la evaluacin psicolaboral

propiamente tales, tambin son considerados como actividades que s agregan valor,
puesto que son importantes para asegurar la calidad esperada en los candidatos
seleccionados. Sin embargo, todas las esperas por coordinacin de las citas son
consideradas desechos necesarios, porque atrasan el proceso, no se crea valor, pero
no se pueden eliminar.
Otra de las actividades con poco valor agregado segn el cliente es la entrega
del reporte correspondiente a la entrevista tcnica. No obstante, sta es requerida por la
GRH para la formalizacin de los documentos de cada candidato. Adems, en caso de
ser rechazado por esta entrevista, es necesario contar con la informacin de respaldo,
puesto que el proceso podra de ser auditado. De esta manera, tambin puede ser
considerado como un desecho necesario, ya que no puede ser eliminado por la poltica
existente en la empresa.
Las revisiones del informe mdico por parte del doctor de Codelco y la
aprobacin para el envo de la Carta Oferta por el VP en la etapa siguiente son
actividades que carecen de valor a ojos del rea de R&S. El primer caso resulta ser una
segunda revisin a un documento ya examinado y la firma del VP se vuelve a repetir
antes de la contratacin, por lo que ambos corresponderan a casos de revisin o
aprobaciones excesivas que caracterizan a las actividades sin valor agregado. La
requisicin y verificacin del ttulo profesional s aaden valor, pero nuevamente el
tiempo que se debe esperar por las firmas y las respuestas de las universidades son
desechos puros.
Finalmente, la proposicin de oferta y el ingreso s agregan valor, puesto que el

objetivo del cliente es obtener finalmente el profesional deseado, pero la solicitud de
certificados no lo involucra aunque sea requerido para la formalizacin del contrato, por
lo que es un desecho necesario.
4.4.1. Propuestas de Rediseo
La principal fuente de oportunidad para mejorar el procedimiento de R&S es

aprovechar al mximo la plataforma tecnolgica con la que cuenta la VP para la Gestin
de Personas y Sistemas de Recursos Humanos (GPS). sta no solo es til para los
procesos de R&S, sino que tambin permite la creacin de un perfil para cada
profesional en la empresa donde puedan ingresar su informacin personal y laboral,
adems de informar las capacitaciones realizadas.
59
De esta manera, se puede contar con un sitio especfico donde llevar a cabo las
labores del rea involucrada, adems que permite tener un mayor control y
estandarizacin del proceso. Para lograr esto, se recomienda realizar una induccin
presencial de cmo funciona GPS a los Gerentes y Jefes Directos quienes deban
utilizar las herramientas que se incluyan.
A continuacin se presenta el rediseo planteado para cumplir con el objetivo

general de la memoria y lograr un proceso ms efectivo. Este consiste en una serie de
propuestas, diferenciadas por cada etapa, que son planteadas al equipo de trabajo para
su aprobacin y posterior diseo de implementacin.
4.4.1.1. Etapa 1
4.4.1.1.1. Revisin Planificacin Dotacional
En primer lugar, dado que el cliente y las especialistas de recursos humanos

consideran que existen diferencias de informacin relativa a las vacantes autorizadas y
problemas con las modificaciones en la planificacin dotacional, se propone realizar una
revisin trimestral de este documento con el fin de poder actualizar y/o confirmar las
vacantes y cargos solicitados.
Esta revisin consiste en que cada Gerente de Proyecto, en conjunto con las
Direcciones que correspondan, revisen el documento diseado el perodo anterior para
que a finales de cada trimestre del ao actual se le enve al especialista avanzado de la
VP un instrumento actualizado con el detalle de los cambios realizados y los cargos
confirmados. De esta manera se podrn disminuir las reelaboraciones y tiempos
perdidos debido a las modificaciones de prioridad y cargos, adems que se podr
adelantar la bsqueda de aquellos candidatos validados y no tener que confirmar las
vacantes para iniciar el proceso.
Para esto, ser necesario entablar conversaciones con los clientes para informar
la necesidad de implementar esta actualizacin del documento, poniendo nfasis en
cmo ayudar a mejorar la anticipacin y, por lo tanto, los tiempos del proceso de R&S.
4.4.1.1.2. Estandarizacin Ingreso Postulantes
Como se mencion al inicio de la propuesta de rediseo, se propone llevar a

cabo el proceso en la plataforma GPS en su totalidad. Por esta razn, es necesario que
el ingreso de cada candidato que es seleccionado para el proceso, esto es, aquellos
aprobados por el cliente cuando realiza la revisin curricular, sea de manera
estandarizada utilizando esta herramienta.
De esta manera se podr controlar de mejor forma el avance del candidato en el

proceso con las fechas correspondientes a las entrevistas, la recepcin de reportes,
entrega de documentos requeridos, entre otros. Adems, se tendr un control de todos
los datos que puedan ser requeridos en etapas posteriores y, en caso de que el
postulante no contine en el proceso, se mantendr un respaldo de las decisiones
tomadas para el rechazo.
60
Igualmente, esto ayudar a mejorar la base de datos y deshacerse del archivo
Excel que usan actualmente para llevar el registro de los candidatos, el cual se
encuentra muy desordenado y tiene varias fechas faltantes. Contribuir entonces a
tener un control completo de las fechas que ser de utilidad para calcular la duracin de
los procesos de cada etapa y tener una estimacin promedio de su duracin, el cual
podr ser utilizado en el clculo de indicadores.
4.4.1.1.3. Mecanismos de Filtro
Dado que existen dificultades al momento de realizar publicaciones producto de

que las personas logran contestar a las preguntas diseadas por las especialistas de
recursos humanos incluso cuando no son de la profesin solicitada, se plantea trabajar
en conjunto con el cliente para la elaboracin de preguntas ms especficas y tcnicas,
con el fin de que puedan ser utilizadas como filtros ms potentes, aprovechando la
reunin para la afinacin del perfil. Esto permitir ayudar en la mejora de los requisitos
con el fin de tener una mayor selectividad y evitar la revisin de varios currculos que no
son de utilidad.
Adems, se propone que, al momento en que los participantes ingresan su

currculum en el concurso, se solicite de manera separada aquellos datos que son
imprescindibles en etapas posteriores, especialmente para solicitar el examen mdico,
e incluso la profesin estudiada para utilizarla como filtro. De este modo se anticipa a la
posibilidad de que la informacin no est presente en el CV y se deba volver a contactar
al postulante en la etapa correspondiente.
4.4.1.1.4. Fuentes de Reclutamiento
Para aumentar la llegada de posibles candidatos que no se encuentran en

bsqueda de trabajo actualmente, se propone establecer un convenio con
universidades para que se enve de forma directa las ofertas de empleo a sus
estudiantes egresados. En particular, esto s es posible en la Facultad de Ciencias
Fsicas y Matemticas de la Universidad de Chile, ya que cuenta con un rea de
titulacin que se encarga de recibir estas ofertas.
Esto implicara analizar de qu universidades provienen la mayora de los

profesionales que han ingresado a la VP en el mediano plazo para entablar
conversaciones con estas instituciones y saber si es posible realizar este tipo de
acuerdos. Esto ayudara a aumentar el alcance de la oferta a profesionales que s son
del inters del cliente.
Por otro lado, tambin se propone la posibilidad de realizar reclutamiento en

otros pases para aprovechar la oferta y especializacin extrajera. De igual manera,
esto permitira atraer una nueva mirada a la forma en que se trabaja en la VP y
beneficiarse de los conocimientos de los profesionales de otras culturas.
En este ltimo caso sera necesario estudiar la existencia de plataformas de

reclutamiento utilizadas en otros pases y las facilidades que ofrece Chile para la
entrega de visas de trabajo.
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4.4.1.1.5. Revisin Curricular Electrnica
Para la revisin de los CVs preseleccionados por las especialistas de R&S, se

propone que tambin sea realizada directamente en GPS con el objetivo de poder
agilizar el proceso y disminuir el papeleo. Para esto, se le enviara un correo electrnico
de aviso al Jefe Directo de la vacante informando que los currculos se encuentran
disponibles en la plataforma para ser revisados. Luego esta persona debe ingresar al
sitio y aprobar aquellos que estime convenientes, los que pasan directamente a la
siguiente etapa.
Adems, es necesario establecer un plazo mximo para obtener una respuesta,

ya que actualmente se tiene una demora de cinco das en promedio para esta actividad,
pero es crucial contar con la confirmacin de los CVs aprobados para continuar con el
proceso. En conversaciones con el equipo de trabajo, se estima que un tiempo
aceptable para la espera es de tres das, aparte que, al efectuar la revisin por un
medio electrnico, el tiempo debera disminuir considerablemente. En caso de no
cumplir con el plazo determinado, se deber informar al Gerente del Proyecto o al
superior del Jefe Directo para hacer efectiva la revisin.
Tomar estas medidas servir para estandarizar los tiempos de respuesta y, con
esto, el proceso en s. Asimismo, se espera poder proporcionar una estimacin de los
tiempos a los clientes, de modo que tengan consciencia tanto del avance del proceso
como las implicancias de retrasarse en alguna etapa.
4.4.1.2. Etapa 2
4.4.1.2.1. Metodologa Entrevistas Econmicas
El problema que causa retrasos en la entrevista econmica se debe

principalmente a la tcnica utilizada por el encargado para su realizacin. Por esto, se
propone cambiar este mtodo de modo que sea posible para R&S pedir entrevistas
econmicas de manera diaria, pero tambin con un tope mximo de solicitudes para no
sobrecargar al responsable de RRLL. Igualmente se plantea establecer un plazo
mximo de dos das para la entrega de una respuesta.
Para esto es necesario efectuar una reunin entre ambas reas para generar
conversaciones respecto a su disposicin a realizar este cambio y que puedan
establecer un acuerdo razonable de cul sera el ptimo para lograr lo propuesto. De
esta manera se podrn estandarizar los tiempos y disminuir las demoras producto de
que no se alcanz a realizar la entrevista el nico da donde se llevaban a cabo.
Adems, es fundamental definir un responsable que se encargue de esta

entrevista en aquellos casos en que el encargado no se encuentra disponible. Esto
permitir que exista una continuidad en el proceso y se podrn reducir los retrasos
debido a esta causa.
62
4.4.1.2.2. Anticipacin Reporte Expectativas de Renta
En el proceso llevado a cabo actualmente por R&S, se observa que recin en la

cuarta etapa se solicita el reporte formal de la entrevista econmica, lo cual implica
volver a contactar al encargado e incluso un mayor tiempo de espera. Para mejorar
esto, se propone efectuar conversaciones con el rea de RRLL para que la entrega de
este documento se haga efectiva dentro del plazo de la entrevista econmica y no
esperar hasta el final.
De esta manera, ser posible contar con las expectativas de renta del postulante
con mayor anticipacin. Igualmente, sera ideal que el archivo sea subido directamente
a la plataforma GPS, de modo de tener todos los documentos digitalizados y evitar
tener que escanear ms adelante. Adems, al momento de elaborar la carpeta con
todos los documentos del postulante, es mejor que stos se encuentren en un nico
sitio con formatos estandarizados.
4.4.1.2.3. Entrevistas en Video Llamadas
Dado que la coordinacin de las entrevistas tcnicas es bastante difcil de

realizar debido a los viajes que se deben programar y, por lo mismo, los costos son
elevados, se propone que la mayora sean realizadas utilizando algn medio electrnico
que permita la interaccin por video, como Skype. Considerando que hay factores que
no pueden ser captados por este medio, aquellas entrevistas de cargos importantes o
crticos pueden seguir siendo de manera presencial.
Idealmente, se plantea priorizar la entrevista tcnica de proyectos cuando la

vacante es para un puesto en proyectos. Para esto, se recomienda coordinar, en primer
lugar, la fecha de esta reunin para que sea realizada en una sala de conferencias
desde las instalaciones de la VP. Aprovechando que el candidato se encuentra en las
oficinas, se debe realizar la entrevista tcnica funcional y la de RRHH el mismo da.
Esto permitira hacer las entrevistas con mayor rapidez y seguir avanzando en el
proceso.
4.4.1.2.4. Pauta Tcnica Electrnica
Continuando con la propuesta de estandarizar el proceso en GPS, se

recomienda que el llenado de las pautas tcnicas se realice siempre por esta va, al
igual que la revisin curricular. Esto permitir disminuir la cantidad de papeles fsicos y
las complicaciones con respecto al envo del documento, reduciendo los tiempos
totales.
De todas maneras, se propone establecer un plazo mximo de tres das para

obtener una respuesta de la percepcin obtenida por el cliente en la entrevista. Esto
servir para tener un mayor control del tiempo que transcurre hasta la recepcin de los
reportes y, en caso de no cumplirse, contar con un respaldo para mostrar al cliente las
consecuencias de los retrasos.
Para hacer efectiva la propuesta, se debe informar al cliente que desde ahora la
pauta tcnica estar disponible en GPS y recomendar que sea completada
63
directamente en la entrevista, por lo que sera conveniente llevar el computador porttil
facilitado por la VP.
4.4.1.3. Etapa 3
4.4.1.3.1. Reporte Semanal GSSO
Dado que las especialistas de R&S deben estar preguntando constantemente

para recibir aviso relativo a la asistencia de los postulantes a los exmenes mdicos, se
propone iniciar conversaciones con la GSSO para que se realice un envo semanal de
un informe que contenga el estado de los postulantes respecto a este tema.
Este informe se realizara va correo electrnico, para evitar el uso de papel, e

incluira el nombre del candidato, la fecha programada del examen, la condicin
respecto la asistencia y el da en que se entreg el informe mdico a la VP, cuando
corresponda. Adems, se deber sealar si la cita fue reprogramada o si el candidato
fue catalogado como contraindicado segn el doctor.
Esto ayudar a tener mayor notificacin con respecto a la situacin de los

exmenes de los candidatos y tomar medidas de manera anticipada en casos que sea
necesario, con el fin de que no existan prdidas de tiempo debido a la carencia de
avisos o mala comunicacin con la mutual.
4.4.1.3.2. Revisin Informe Mdico Contraindicados
Con respecto al informe de los exmenes de los candidatos elaborado por la

mutual, se tiene que ya existe una demora considerable en su entrega a las oficinas de
la VP, pero an hay ms demora debido a la revisin que realiza el mdico propio.
Para evitar esto, se propone que esta ltima aprobacin solo se realice para los
casos Contraindicados por la mutual, es decir, luego de que los candidatos vuelven a
tomarse los exmenes con su doctor particular, este nuevo informe debe ser revisado
por el mdico de la VP para que sea validado.
En el caso de que no existan problemas de salud con el postulante, se podr

seguir con el proceso de manera normal sin necesidad de una segunda revisin del
reporte, puesto que el documento ya es revisado por un doctor de la institucin que
toma los exmenes.
Para esto, se deber consultar tanto con la GSSO como con el mdico
encargado la posibilidad de evitar esta doble revisin que permitir reducir los tiempos
en la etapa de exmenes, donde la inspeccin del informe por el doctor de la VP
constituye una de las mayores esperas.
4.4.1.3.3. Reunin Mensual GSSO
Con el fin de tener una mejor coordinacin con la GSSO se propone establecer,
de manera mensual, una reunin entre la GSSO y R&S para estudiar los casos de
64
atraso, evaluar el flujo de informacin con la mutual, estandarizar las metodologas de
trabajo, entre otras cosas.
Las reuniones ayudarn a tener mayor claridad de las dificultades que se

generan respecto a los retrasos en la programacin de los exmenes y cmo poder
anticiparse a los problemas. Se podrn aclarar asuntos pendientes y priorizar
actividades cuando se estime necesario, adems de hacer un resumen de los
resultados obtenidos durante el mes.
4.4.1.4. Etapa 4
4.4.1.4.1. Anticipacin Verificacin de Ttulo
En esta etapa, dado que la verificacin del ttulo profesional no est

estandarizada, la duracin de la actividad puede variar dependiendo del establecimiento
acadmico que lo emita. Por esto, se propone entablar conversaciones con las
universidades ms destacadas dentro de la empresa para evaluar la posibilidad de que
esta comprobacin pueda efectuarse de manera automatizada y, con esto, agilizar el
proceso.
Igualmente, se plantea comenzar la verificacin de la informacin acadmica con

mayor anticipacin, esto es, desde el momento en que las especialistas de R&S reciben
el documento por parte del postulante, al que, en general, se le solicita la entrega
cuando se presenta para las entrevistas laborales. Esto permitir utilizarlo como filtro
previo a los exmenes mdicos y evitar las esperas al final del proceso.
4.4.1.4.2. Generacin Automtica Requisicin
Con el objetivo de disminuir las demoras y reelaboraciones de la requisicin

debido a los errores en el ingreso de datos por ser completada de forma manual, se
propone que, al seleccionar el candidato a ser contratado, la requisicin sea construida
de forma automtica por medio de GPS, donde toda la informacin necesaria del
profesional y la definicin de su cargo se encuentra ya disponible.
Para esto, ser necesario verificar si efectivamente esta plataforma cuenta con la
opcin de crear documentos a partir de una solicitud, de modo que el formulario se
complete por s solo y pueda ser firmado de manera inmediata por los gerentes.
4.4.1.4.3. Firma Electrnica de Requisicin
En relacin a la propuesta anterior, para facilitar la revisin de la requisicin por

parte de los gerentes y acortar los tiempos de espera por la firma del documento, se
propone incorporar la opcin de una firma electrnica para la aprobacin directamente
en GPS.
El propsito de esta propuesta es que el gerente pueda dar el visto bueno a la

requisicin incluso estando en terreno y, con esto, evitar tanto las demoras en la firma
como las insistencias para su obtencin. Para su implementacin, se debe informar a
Casa Matriz sobre la propuesta y estudiar la factibilidad de agregar la opcin a la
65
plataforma, lo cual es posible, pero el complemento debe ser comprado de manera
aparte.
El procedimiento se gatillara tras la eleccin del candidato idneo para el cargo

por parte del cliente; el especialista de RRHH en proyecto da aviso a R&S en la VP para
que el profesional seleccionado sea promovido a la siguiente etapa en GPS y la
requisicin sea generada automticamente. Luego se le avisa a los gerentes va correo
electrnico que el documento se encuentra listo para su aprobacin en la plataforma y
se les otorga un plazo mximo de tres das.
4.4.1.4.4. Aprobacin Carta Oferta por Gerente RRHH
Para hacer efectiva la solicitud de presentacin de una Carta Oferta al candidato

seleccionado, sta debe ser autorizada por el VP. Sin embargo, esta aprobacin puede
llegar a tomar ms de una semana. Igualmente, la carpeta de documentos es revisada
previamente tanto por la directora de R&D como por el Gerente de RRHH. Por otro
lado, el VP vuelve a revisar y autorizar cuando es necesario hacer efectiva la
contratacin, una vez que el candidato ha aceptado la oferta.
Por esta razn, se plantea que para el envo de la oferta al candidato slo se
requiera la aprobacin del Gerente de RRHH y al VP se le entregue un informe
compilado con aquellos profesionales posibles a ser contratados el cual incluya el
nombre, la profesin, el Jefe Directo y el cargo asignado. De esta manera se podrn
disminuir considerablemente los tiempos de espera y la acumulacin de trabajo por falta
de la firma.
4.4.1.5. Etapa 5
4.4.1.5.1. Metodologa Carta Oferta
Al igual que el caso de las entrevistas econmicas, existe una mala organizacin
respecto de la metodologa utilizada para solicitar las Cartas Oferta, ya que se tiene un
nico da para realizarlas, pero si no se llevan a cabo durante el da, se debe esperar
hasta la prxima semana.
Por esto, de la misma manera se propone establecer la posibilidad de enviar

pedidos de Cartas Oferta de manera diaria, pero con una restriccin mxima para evitar
un exceso de trabajo en el encargado de RRLL. Sin embargo, el plazo para que el
interesado entregue una respuesta se mantiene fijo en los cinco das hbiles.
Esto tambin debe ser conversado en una reunin con ambas partes
involucradas para determinar la factibilidad y, con esto, ayudar a estandarizar y
disminuir los tiempos.
4.4.1.5.2. Solicitud Previa de Documentos
Respecto de los ltimos documentos solicitados al candidato, se propone que

sean pedidos en conjunto con los entregados al momento de hacer las entrevistas. De
esta manera se podr ahorrar la espera, proceder con la contratacin de manera
66
inmediata y las especialistas de R&S solo tendrn que llamar para la confirmacin de la
fecha de ingreso. Este cambio se plantea dado que obtener estos documentos hoy en
da es ms fcil, puesto que es posible bajarlos directamente de Internet y no ir a las
oficinas correspondientes como antes.
4.4.2. Anlisis de Propuestas
En base a las propuestas antes definidas, el flujo del proceso de R&S diseado
en la Fase 2 presentara cambios tanto en los procedimientos como los tiempos, pero
especialmente tendra variaciones en los tiempos de espera por la generacin de plazos
fijos para la entrega de documentos. En el Anexo 7.11 se encuentra el diagrama
completo del VSM Futuro con los respectivos cambios en el proceso. Adems, con la
implementacin de los procesos de manera estandarizada en la plataforma GPS, la
transferencia de informacin se ver mejorada y podr ser encontrada en un nico sitio.
En la Tabla 10 se presenta un resumen de los diferenciales en los tiempos

totales del proceso de R&S al incluir las propuestas del rediseo. Los principales
cambios se observan en la etapa tres y cuatro, donde se lograra disminuir 17,8 y 21,8
das del proceso respectivamente. Con esto, el tiempo total del proceso se reduce a
63,02 das hbiles, lo que representa 2,73 meses, por lo que se cumplira la necesidad
de los clientes de que el procedimiento no tenga una duracin mayor a tres meses.
Tomando nuevamente el tiempo total de proceso como el tiempo que aade

valor en el flujo, la eficiencia del ciclo que se obtiene es:
17,03
= = 31%
54,67
De esta manera, el tiempo que agrega valor es mayor al 25% del estndar
mnimo, por lo que el proceso con las propuestas integradas puede ser considerado
como un proceso LEAN.
Esta propuesta significa una disminucin de un 53,5% del tiempo total que,
subdividido en los tiempos de proceso y espera, representa una reduccin del 16,1% y
61,4% respectivamente. Adems, las reelaboraciones disminuirn debido a la
estandarizacin de ciertos procesos.
En especfico, en la primera etapa se espera un menor tiempo total en la sub

etapa relacionada con la bsqueda curricular, producto de la estandarizacin del
ingreso de los postulantes en GPS, que permitir tener una base de datos ms
ordenada donde buscar candidatos factibles, y la ayuda con los mecanismos de filtros
por parte del cliente.
Asimismo, la etapa relativa a la respuesta del cliente se ver beneficiada, debido

a que la revisin curricular se ejecutar de manera electrnica y se fijarn plazos para
evitar los retrasos. Adems, con la actualizacin de la planificacin dotacional se
evitarn las reelaboraciones con los cambios inesperados de cargos, esto es, comenzar
desde cero tanto la bsqueda como revisin de CVs.
67
Tabla 10: Tiempos con Propuesta
Tiempo
ETAPAS Propuesta Diferencial
Total Actual
1 Requerimiento de Vacante y Bsqueda de Candidatos [das] 26,84 19,34 7,5
1) Solicitud Vacante [horas] 0,5 0,5 0,0
2) Afinacin Perfil [horas] 42 42 0,0
3) Bsqueda CV, Revisin y Contacto con Candidato [horas] 116 88 28,0
4) Envo CV a Cliente y Respuesta [horas] 56,25 24,25 32,0
2 Entrevistas Laborales [das] 28,16 15,16 13,0
1) Solicitud y Entrevista Econmica [horas] 24,25 16,25 8,0
2) Coordinacin Entrevista Tcnica Funcional/Tcnica Proyectos/Recursos Humanos [horas] 40 40 0,0
3) Entrevista y Reporte Tcnica Funcional/Tcnica Proyectos / Entrevista Recursos Humanos [horas] 161 65 96,0
3 Exmenes Mdicos [das] 26,29 8,54 17,8
1) Solicitud Evaluacin Psicolaboral a Consultora y Examen Mdico a GSSO [horas] 8,15 8,15 0,0
2) Coordinacin Evaluacin Psicolaboral Candidato / Aviso Hora Candidato Examen Mdico [horas] 0,15 0,15 0,0
3) Evaluacin Psicolaboral y Recepcin de Informe / Examen Mdico y Recepcin de Informe [horas] 123 51 72,0
4) Aprobacin Informe Mdico VP [horas] 79 9 70,0
4 Requisicin y Revisin de Ficha Candidato Seleccionado [das] 29,23 7,46 21,8
1) Solicitud Requisicin y Recepcin Firmada Proyectos [horas] 72,15 24,15 48,0
2) Revisin Requisicin y Firma Funcional [horas] 8 8 0,0
3) Solicitud y Recepcin Expectativa Renta a Compensaciones / Verificacin de Ttulo [horas] 56,15 0 56,2
4) Preparacin Documentos Candidato y Revisin R&S [horas] 8 2 6,0
5) Revisin Documentos Director R&D y Gerente RRHH [horas] 8 8 0,0
6) Firma VP Aprobacin Carta Oferta [horas] 81 17 64,0
7) Escaneo Documentos Firmados y Preparacin Hoja Ruta [horas] 0,5 0,5 0,0
5 Proposicin de Oferta e Ingreso [das] 7,18 4,18 3,0
1) Solicitud y Envo Carta Oferta RRLL [horas] 16,6 16,6 0,0
2) Respuesta Candidato y Confirmacin Aceptacin a R&S [horas] 16,15 16,15 0,0
3) Solicitud Certificados y Programacin Fecha Ingreso [horas] 24,15 0,15 24,0
4) Informar Ingreso y Entregar Documentos a Direccin Personas [horas] 0,5 0,5 0,0
TOTAL [das] 117,69 54,67 63,02
En la segunda etapa, tanto la respuesta de la entrevista econmica como la

recepcin de las pautas tcnicas presentarn disminuciones de tiempo con las
proposiciones planteadas. En ambos casos, la reduccin est ligada a la propuesta de
establecer plazos para la entrega de las impresiones de los candidatos evaluados.
Adems, dado que las pautas de las entrevistas tcnicas sern completadas en GPS,
su recepcin ser directa y no se tendrn tiempos de espera por esta razn.
Respecto de la tercera etapa, se considera, en los tiempos del rediseo, un

cambio llevado a cabo por la Corporacin durante el desarrollo de esta memoria. Esto
corresponde al cambio de la mutual de seguridad donde se realizaban los exmenes
mdicos, de la CChC a la Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS)13. Adems, se
contrat a una persona en la GSSO para que se encargue especialmente de toda la
comunicacin con esta institucin, por lo que la coordinacin con la nueva mutual
mejor considerablemente.
13
http://www.achs.cl/
68
Por otro lado, los tiempos de la etapa de revisin del informe de los exmenes
por el mdico de la VP tambin se vern afectados, debido a la propuesta de que slo
sean revisados aquellos casos Contraindicados, evitando una doble revisin del reporte.
Por lo dems, con los reportes mensuales de la GSSO, las especialistas de R&S
podrn tener un mayor control de lo que est ocurriendo con los exmenes y no tendrn
que estar preguntando de manera reiterada para saber la situacin.
En la cuarta etapa, en primer lugar, el tiempo de la firma de la requisicin por

parte del Gerente de Proyectos disminuir, debido a que se propone efectuar esta firma
de manera electrnica en GPS en conjunto con plazos fijos para la recepcin del
documento en la VP. En segundo lugar, el rediseo considera quitar la etapa de solitud
de la expectativa de renta dado que este informe ser entregado directamente en la
entrevista econmica, por lo tanto, este tiempo es descontado en su totalidad.
De igual manera, la verificacin del ttulo, que se realizaba en paralelo,

comenzar a efectuarse desde la etapa de las entrevistas, por lo que este tiempo
tambin es despreciable. Por ltimo, la aprobacin para la entrega de una Carta Oferta
al candidato no ser requerida por el VP, sino que por el Gerente de RRHH, y solo se le
notificar de los seleccionados; entonces, el tiempo de esta etapa tambin se reduce
significativamente.
Finalmente, en la etapa cinco, la sub etapa que tendra cambios en el rediseo

corresponde a la Solicitud Certificados y Programacin Fecha Ingreso, puesto que la
primera accin sera traspasada a la etapa de entrevistas donde el candidato entregar
todos los documentos en una nica instancia. El tiempo se reduce al de una llamada
telefnica para confirmar el da de integracin a la VP propuesto en la Carta Oferta.
4.4.3. Plan de Implementacin
En una primera instancia, se recomienda priorizar aquellas propuestas que

pueden ser realizadas directamente por las especialistas de R&S sin mayor implicancia
de terceros en el proceso. stas corresponden a las siguientes:
Estandarizacin Ingreso Postulantes (Etapa 1)

Mecanismos de Filtro (Etapa 1)
Anticipacin Verificacin de Ttulo (Etapa 4)
Solicitud Previa de Documentos (Etapa 5)
Posteriormente, se sugiere continuar con la puesta en marcha de las propuestas

que requieren conversaciones menores con otras gerencias de la empresa o algn
agente externo, las cules son:
Fuentes de Reclutamiento (Etapa 1)

Metodologa Entrevistas Econmicas (Etapa 2)
Anticipacin Reporte Expectativa de Renta (Etapa 2)
Reporte Semanal GSSO (Etapa 3)
Reunin Mensual GSSO (Etapa 3)
Metodologa Carta Oferta (Etapa 5)
69
A continuacin, se propone seguir con la implementacin de aquellas propuestas
que tambin necesitan entablar conversaciones, pero que adems requieren un mayor
grado de coordinacin con los agentes o implementos tecnolgicos para su ejecucin.
stas son:
Revisin Planificacin Dotacional (Etapa 1)

Revisin Curricular Electrnica (Etapa 1)
Entrevista en Video Llamadas (Etapa 2)
Pauta Tcnica Electrnica (Etapa 2)
Por ltimo, por razones relativas a la dificultad que puedan significar los cambios,
ya sea por la compra de nuevos complementos para GPS o la aprobacin de
profesionales de cargos importantes para la implementacin de la proposicin, se deja
para el final las siguientes propuestas:
Revisin Informe Mdico Contraindicados (Etapa 3)

Generacin Automtica Requisicin (Etapa 4)
Firma Electrnica de Requisicin (Etapa 4)
Aprobacin Carta Oferta por Gerente RRHH (Etapa 4)
4.5. FASE 5 Indicadores
Con el fin de tener un mejor seguimiento y una evaluacin ms detallada del

proceso que permita mantener el mejoramiento continuo caracterstico de la
Metodologa LEAN, se propone incorporar indicadores que entreguen datos esenciales
relativos a su funcionamiento:
1) Contrataciones reales versus presupuestadas: este indicador

corresponde a un porcentaje de los ingresos reales a la VP en
comparacin con las establecidas en la planificacin dotacional. Se medir
de manera trimestral, considerando las actualizaciones de este
documento, y permitir controlar el nivel de avance de las contrataciones
para la toma de acciones en caso de estar fuera de lo esperado.
2) Duracin total promedio del proceso: este indicador permitir saber

cul el tiempo total de ejecucin de cada proceso, desde que se activa
una solicitud hasta que se informa el ingreso a la Direccin de Personas y
Bienestar. Adems, ser posible hacer una diferenciacin por tipo de
cargo a proveer para observar si existen variaciones sustanciales que
permitan planificar de mejor forma la contratacin. Esto se medir en
unidades de tiempo, especficamente en das hbiles, y se espera que no
sea superior a los 60 das.
3) Procesos con duracin mayor a tres meses: este indicador permitir

dimensionar el porcentaje de procesos que no cumplen la restriccin de
los tres meses como plazo mximo para otorgar un profesional calificado
en base a las necesidades del cliente. Ser medido de manera mensual y
70
considerar nicamente los procesos cerrados, es decir, aquellos donde la
persona ya fue seleccionada y ha aceptado la Carta Oferta.
4) Espera por revisin curricular: este indicador corresponde al tiempo de

espera desde que se le solicita al Jefe Directo revisar los currculos
enviados hasta que se obtiene una respuesta. El objetivo es verificar que
los plazos establecidos en la propuesta de rediseo sean respetados y no
supere los tres das hbiles. Adems, con los datos acumulados de los
procesos se podr calcular el porcentaje de cumplimiento de esta regla.
5) Espera por entrega de expectativa de renta: este indicador corresponde

al tiempo de espera entre que se solicita la realizacin de la entrevista
tcnica hasta que se obtiene el reporte de la expectativa de renta del
candidato. Al igual que el indicador anterior, ser medido en das hbiles
para cada proceso y se espera que no supere los dos das hbiles. En
caso de que no se cumpla la restriccin de manera reiterativa, ser
necesario conversar con el encargado de esta entrevista para descubrir la
causa de estos atrasos.
6) Espera por entrega de pauta tcnica: este indicador representa el

tiempo de espera desde que se realiza la entrevista tcnica, tanto de
proyectos como funcionales, hasta que el cliente entrega a R&S del
documento con sus observaciones. Nuevamente, el propsito es
comprobar el cumplimiento de los plazos propuestos para el envo del
reporte y, con esto, controlar que los tiempos se adecen a los deseados.
7) Espera por firma de requisicin: este indicador constituye el tiempo de

espera desde que el cliente selecciona el candidato y la requisicin es
elaborada hasta que las especialistas de R&S obtienen el documento
firmado por ambos gerentes. El objetivo es no sobrepasar el plazo
establecidos de tres das hbiles como mximo por proceso, de lo
contrario, con el valor acumulado, se podr calcular el porcentaje de casos
donde no se cumple para evaluar la efectividad actual.
8) Evaluacin de satisfaccin: este indicador representar la satisfaccin

del cliente con respecto al proceso que debe llevar a cabo el rea de R&S
para la contratacin de profesionales. El cliente deber evaluar la calidad
del servicio entregado, una vez finalizado el proceso, con una calificacin
de 1.0 a 7.0, la cual debe considerar tanto la coordinacin de cada etapa
como los tiempos de respuesta del rea encargada. Con estas notas se
podr obtener un promedio semestral de satisfaccin que permitir
evaluar la eficacia del proceso.
71
Tabla 11: Indicadores del Proceso de R&S
META O PERODO DE
INDICADOR OBJETIVO UNIDAD
PLAZO MX. REGISTRO
Reducir variabilidad
Contrataciones reales
en las contrataciones Porcentaje 100% Trimestral
versus presupuestadas
del periodo
Controlar duracin
Duracin total
de cada proceso Tiempo 60 das hbiles Por Proceso
promedio del proceso
completo
Procesos con duracin Reducir el tiempo
Porcentaje 0% Mensual
mayor a tres meses total del proceso
Espera por revisin Respetar plazos de

Tiempo 3 das hbiles Por Proceso
curricular revisin
Cumplir plazos de
Espera por entrega de
entrega de Tiempo 2 das hbiles Por Proceso
expectativa de renta
documentos
Cumplir plazos de
Espera por entrega de
entrega de Tiempo 3 das hbiles Por Proceso
pauta tcnica
documentos
Espera por firma de Respetar plazos de
Tiempo 3 das hbiles Por Proceso
requisicin firmas
Evaluacin de Mejorar la calidad

Nota 7.0 Por Proceso
satisfaccin del servicio de R&S
Igualmente, se recomienda llevar en detalle las fechas de inicio y trmino de

cada una de las etapas correspondientes al procedimiento de R&S con el objetivo de
calcular un promedio de la duracin de stas y poder evaluar cunto es el tiempo
faltante del procedimiento dependiendo la etapa en que se encuentre. De esta manera,
este tiempo podr ser utilizado para enviar al cliente una estimacin estandarizada de la
duracin por etapa en el proceso y hacer hincapi en la importancia de que los plazos
sean respetados para que el proceso completo no se retrase.
Tambin, se estima pertinente generar el porcentaje correspondiente a cada una

de las instancias de rechazo con el fin de saber cul de los filtros explica la mayor
cantidad de postulantes que quedan fuera del proceso. De esta manera, se podr
potenciar aquellos con mayor influencia.
72
5. CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES GENERALES
En funcin del trabajo realizado se logra cumplir con el objetivo general de esta
memoria proponiendo un rediseo del proceso de R&S de la VP en base a propuestas
de mejoras tal que los plazos de contratacin disminuyen en un 53,5% con respecto a la
situacin actual. Esto permite que existan menores atrasos en los proyectos producto
de los tiempos de espera en la bsqueda de profesionales requeridos.
En particular, para el desarrollo de la memoria, el marco conceptual fue enfocado

en el estudio de la Metodologa LEAN, puesto que sta permite a los propios
trabajadores observar los procesos llevados a cabo para encontrar desperdicios que
den lugar a nuevas y mejoradas formas de entregar el servicio a sus clientes. Adems,
cuenta con la herramienta VSM para facilitar el diseo grfico del flujo del proceso, lo
cual fue de bastante utilidad en el estudio de todas las etapas que ste implica. Este
diagrama contribuy al cumplimiento del objetivo especfico relacionado con el
diagnstico de la situacin actual; adems, proporciona una mejor perspectiva de qu
procesos pueden estar ocasionando ms demoras, ya que al incluir el detalle de los
tiempos se puede enfocar el anlisis posterior a aquellas etapas con mayores esperas.
No obstante, fue necesario realizar un estudio ms profundo de las causas del

problema y los efectos que stos generan, puesto que conocer los tiempos no es
suficiente para determinar con exactitud qu los provoca. Para esto, junto al equipo de
trabajo se utiliz el esquema Ishikawa para detallar los orgenes que gatillan las
demoras, generando conversaciones que facilitaron la comprensin e identificacin de
los desperdicios LEAN asociados y hacindose cargo de este objetivo especfico.
Dentro de los ms repetidos se obtuvieron los relativos a Tiempos de Espera,
Sobreproduccin y Procesos Inapropiados, los cuales se explican en gran medida por la
espera de documentos y firmas, por reelaboraciones debido a errores y/o poca claridad
de los requerimientos, y por ciertos procesos que podran ejecutarse de manera ms
simple, respectivamente.
Tanto la creacin del VSM Actual como los Diagramas de Causa Efecto
aportaron informacin relevante para cumplir con el siguiente objetivo especfico de
determinar los procesos que no agregaban valor. Igualmente, ambos instrumentos
permitieron dar cuenta de la importancia del trabajo en equipo. Esto se vio reflejado en
varias instancias de reuniones donde, al momento de preguntar por informacin relativa
al proceso, las especialistas del rea compartan distintos puntos de vista respecto de
los problemas o su forma de trabajar, lo cual pudo ser considerado en el anlisis
posterior de las propuestas para el rediseo. Adems, fue fundamental tener presente
la necesidad del cliente con respecto al proceso para ser comparada con lo esperado
por las encargadas de llevar a cabo cada una de las etapas.
Con el anlisis de los esquemas elaborados, se logr el siguiente objetivo

especfico relacionado con la confeccin de proposiciones de mejora que apuntan a
aumentar la efectividad del proceso, los cuales estn enfocados en aprovechar la
tecnologa disponible y la determinacin de plazos fijos. De igual manera, se construy
73
un VSM Futuro que incorpora los cambios en los tiempos y etapas del proceso que
logra mostrar grficamente las propuestas, las cuales fueron presentadas y aprobadas
por la Direccin de R&D, quienes se encargarn del posterior diseo para su
implementacin y puesta en marcha.
Finalmente, se cumple el ltimo objetivo especfico donde fueron definidos

indicadores que ayudan a tener un mayor control del proceso para seguir con las
mejoras continuas de la Metodologa LEAN. Relacionados con las propuestas, lo ideal
es que estos indicadores sean calculados directamente en GPS de manera diaria y que,
adems, se proporcionen informes semanales a modo de resumen general para tener
presente la situacin de los procesos, evaluar el desempeo del rea y ser discutidas
en las reuniones respectivas. Es fundamental que la revisin de estos indicadores sea
de manera recurrente y que pueda ser informada a los involucrados de forma rpida
con el fin de que exista un conocimiento efectivo de lo que est ocurriendo y se pueda
progresar con los cambios propuestos y perfeccionar las prcticas actuales.
5.2. RECOMENDACIONES
Con el fin de que el efecto de las propuestas sea satisfactorio, se recomienda

que, adems de las variaciones planteadas en el proceso, se establezca una poltica de
R&D que envuelva a toda la VP y est ligada con los valores y estrategias de la
compaa. En particular, se deben especificar en detalle las etapas del proceso, quin
es el responsable de ejecutarla y qu informacin se obtiene en cada una. Esto implica
realizar una actualizacin de las bases del procedimiento determinando los tiempos
promedios de duracin por etapa y los plazos para la entrega de documentos cuando
corresponda.
El objetivo de esto es lograr un mayor involucramiento por parte del cliente,

hacindolo responsable de las funciones que debe cumplir a lo largo del proceso. Por
esto, los Gerentes Funcionales y de Proyectos deben ser informados con nfasis para
que estn enterados de los cambios propuestos y puedan traspasar la informacin a
sus respectivos departamentos a la brevedad. Asimismo, el ideal es inculcar a todos los
integrantes de la VP los conocimientos de la Metodologa LEAN, de modo que se pueda
persistir con el proceso de mejoras continuas a medida que se presentan problemas.
Igualmente, se recomienda que los tiempos de los procesos sean medidos de

manera abierta e incluidos en mails de recordatorios cuando sea necesario. Esto
ayudar a tener un proceso objetivo y pblico en trminos de duracin e incumplimiento
de plazos. Adems que, al ser conscientes de que los tiempos estn siendo
controlados, se generar un empuje directo en el proceso por parte de todos los
involucrados al no querer quedar en evidencia y ser el responsable de los atrasos.
Al mismo tiempo, dado el prestigio de Codelco y su reconocimiento a nivel

continental, es recomendable que la organizacin considere poner mayor nfasis en
ampliar sus horizontes de bsqueda de profesionales al menos a nivel de
Latinoamrica, as podra aprovechar la especializacin de otros pases, llegar a un
mayor nmero de potenciales candidatos y seguir consolidndose como la empresa
minera con mayor produccin de cobre en el mundo.
74
Por otro lado, en caso de que las propuestas no puedan ser implementadas de la
manera en que se proponen, se recomienda establecer polticas segmentadas segn el
tipo de cargo solicitado, por ejemplo, al requerir la firma del VP, este podra aprobar
solo aquellos casos correspondientes a Jefes o Directores, donde la importancia del
cargo es mayor que en la contratacin de un especialista. Adems, es importante
estudiar la posibilidad de generar notificaciones directas desde GPS cuando algn plazo
se encuentre pronto a su expiracin, para anticiparse e informar al cliente que debe
cumplir con su responsabilidad.
Por ltimo, se recomienda incorporar mayores evaluaciones de los candidatos

seleccionados, esto es, a los 3, 6 y 9 meses desde su ingreso, as habr mayor
retroalimentacin respecto a la adecuacin al cargo, el ambiente laboral y los estados
de nimos del profesional. Adems que es una de las preocupaciones de los clientes
obtenida en las entrevistas que puede ser fcilmente cubierta.
75
6. CAPTULO VI BIBLIOGRAFA
[1] Codelco, Memoria Anual, 2014.
[2] Consejo Minero, Minera en Cifras, 2015.
[3] Codelco, Manual del Sistema de Inversin de Capital, 2013.
[4] Codelco - Proyectos, El ABC de un proyecto, [En lnea]. [ltimo acceso: 28

Septiembre 2015].
[5] Codelco, Vicepresidencia de Proyectos, [En lnea]. Available:

http://shpcorpapp.codelco.cl/sites/SEVP/Gerencias/Vicepresidencia-de-
Proyectos/Paginas/default.aspx. [ltimo acceso: 24 Julio 2015].
[6] Codelco, Gerencia de Recursos Humanos, [En lnea]. Available:

http://shpcorpapp.codelco.cl/sites/SEVP/Gerencias/RecursosHumanos/Paginas/
Gerencia-de-Recursos-Humanos.aspx#. [ltimo acceso: 24 Julio 2015].
[7] Codelco, Carta de Valores, 2014.
[8] Codelco, Direccin de Reclutamiento y Desarrollo, [En lnea]. Available:

http://shpcorpapp.codelco.cl/sites/SEVP/Gerencias/RecursosHumanos/Reclutami
entoydesarrollo/Paginas/default.aspx. [ltimo acceso: 24 Julio 2015].
[9] Sello Codelco, Fortalecimiento de la Integracin de la VP con sus Clientes,

2015.
[10] Enterprise Ireland, Becoming a Lean Service Business, 2013.
[11] B. Bernard, Herramientas de LEAN y VSM, 1997.
[12] I. Duenyas, Lean Office Management: Gestin Eficiente de Procesos y

Servicios Administrativos, 2015.
76
[13] J. Womack y D. Jones, Lean Thinking, 1996.
[14] I. Rubio y I. Alarcn, Gepuc: Lean Construction, 2014.
[15] P. Hines y N. Rich, The Seven Value Stream Mapping Tools, 1997.
[16] NCEI, Lean in Government: Starter Kit V3, 2014.
[17] GoLeanSixSigma, Lean Six Sigma: Step By Step (DMAIC Infographic), 2015.
[En lnea]. Available: https://goleansixsigma.com/lean-six-sigma-step-by-step/.
[ltimo acceso: 24 Agosto 2015].
[18] B. Bernard, Diagrama Causa y Efecto - Fishbone, 1997.
[19] Fundibeq, Diagrama Causa - Efecto, 2009.
[20] Corporacin Nacional del Cobre, Reglamento Interno de Orden, Higiene y

Seguridad, 2015.
[21] ITS, Process Improvement Calculations & Tools, 2010.
[22] O. Barrios, Rediseo de Procesos de Negocios mediante el Uso de Patrones,

Santiago: Dolmen Ediciones S.A., 2000.
77
7. CAPTULO VII ANEXOS
7.1. Proyectos en Desarrollo VP
1) Mina Chuquicamata Subterrnea: este proyecto transformar la mina a

cielo abierto ms grande del mundo en una de las mayores y ms modernas
operaciones subterrneas del planeta, extendiendo al menos en 40 aos su
vida productiva.
Etapa: Ejecucin
Trmino Estimado: 2020
2) Nuevo Nivel Mina: este proyecto profundizar la explotacin del yacimiento,

lo cual permitir a la Divisin El Teniente continuar con el tratamiento de 137
mil toneladas por da de mineral por ms de 50 aos, alcanzando en rgimen
una produccin en torno a las 434 mil toneladas anuales de cobre fino.
Etapa: Ejecucin
3) RT Sulfuros: este proyecto considera la extraccin y procesamiento de las

reservas de minerales sulfurados del yacimiento, estimadas en 2.600
millones de toneladas, con una ley media de cobre de 0,47%.
Etapa: Factibilidad
4) Cartera Proyectos Andina

a. Traspaso Andina: este proyecto consiste en la construccin de una
nueva lnea de chancado, la que permitir mantener la capacidad de la
Divisin Andina de 92 mil toneladas de cobre al ao.
Etapa: Ejecucin
b. Expansin Andina 244: este proyecto consiste en un aumento de la

capacidad de tratamiento de mineral para alcanzar 244 mil toneladas por
da, permitiendo una produccin total en Andina aproximada de 600 mil
toneladas de cobre fino al ao.
Etapa: Factibilidad
5) Cartera Proyectos Especiales

a. Moly Corporativo: este proyecto consiste en el diseo, construccin y
puesta en marcha de una planta industrial para procesas los concentrados
de molibdeno producido por las distintas divisiones de la empresa. Se
78
espera alcanzar una capacidad de procesamiento de 16 mil toneladas al
ao.
Etapa: Ejecucin
b. Rajo Inca: este proyecto pretende extender la vida de Divisin Salvador

mediante la explotacin de recursos remanentes del yacimiento, va
minera rajo abierto de gran escala, a una tasa de 130 mil toneladas por
da.
Etapa: Prefactibilidad
79
7.2. Simbologa VSM
Ilustracin 16: Simbologa VSM
SMBOLO USO
Se utiliza para identificar cada proceso dentro del flujo.

Incluye una caja de datos donde se registra la informacin
relativa al tiempo y otros datos de importancia.
Se utiliza para representar al cliente, proveedores o

procesos de fabricacin externa.
Se utiliza para hacer referencia a la generacin de

documentos.
Se utiliza para demostrar acumulacin por inventario

(fsico o electrnico).
Se utiliza para identificar la direccin del flujo del material

a la etapa siguiente.
Se utiliza para hacer referencia a la creacin de un

documento.
Se utiliza para identificar la comunicacin con el cliente o

proveedor.
Se utiliza para identificar mejoras crticas y necesarias en

el proceso.
80
7.3. Descripcin de Cargos
Tabla 12: Descripcin de Cargos (VP)
CARGO DESCRIPCIN
Dirige y planifica el desarrollo y coordinacin de un grupo de proyectos y/o contratos de alto nivel
tcnico que estn alineados con polticas, principios y objetivos organizacionales, debe lograr
resultados a mediano y largo plazo a travs del gerenciamiento de un equipo de profesionales y su
Director
foco se encuentra en el desarrollo de procedimientos nuevos/mejorados y en la transformacin de
polticas en planes operativos. Se requiere experiencia especializada en gestin de proyectos
complementada con ttulo relevante en tcnicas de gestin de proyectos.
Lidera la especificacin e implementacin de un proyecto o programa tcnico a largo plazo, de acuerdo
con polticas, principios y estndares de gestin. Es responsable de asegurar que se cumplan los
objetivos de calidad, tiempo y presupuesto de los proyectos/programas, y de gestionar el riesgo
Jefe Snior
asociado a ellos. Tambin es responsable del diseo y negociacin de contratos y acta como contacto
snior con el cliente. Requiere experiencia especializada en gestin de proyectos, complementada con
ttulo relevante en tcnicas de gestin de proyectos de negocios.
Responsable de coordinar e implementar un proyecto o programa definido a mediano plazo o una
parte de un proyecto de acuerdo a procedimientos y estndares organizacionales. Contribuye en el
control del cumplimiento de los objetivos de calidad, tiempo y presupuesto, y de gestionar el riesgo
Experto
asociado, adems puede capacitar a especialistas menos experimentados. Requiere conocimiento
experto en sus materias y experiencia en el rea tcnica para poder proporcionar un servicio de
asesoramiento y soporte que facilite la accin de otras personas.
Supervisa actividades especficas en cuanto a objetivo o contenido. El puesto puede tener personal
profesional a cargo o procesos de cierta complejidad. Se requiere habilidades para negociar con
clientes y/o proveedores as como para comprender, desarrollar y motivar a personas profesionales. Se
debe tener un razonamiento dentro de polticas claramente definidas. Las situaciones que enfrenta
Jefe son diferentes y requieren la bsqueda e investigacin de soluciones o de nuevas aplicaciones dentro
de un campo mayor de conocimientos aprendidos. El titular identifica el problema, y luego resuelve
con referencias dentro de su experiencia o dentro de la experiencia de su rea u organizacin. Se
requiere de un razonamiento analtico y eventualmente se enfrenta a problemas en los que la solucin
es diferente a las que ha experimentado en el pasado.
Realiza investigaciones y anlisis de mayor complejidad que sirven como fuente de informacin para el
desarrollo de estrategias y tcticas de negocios y la consecuente evaluacin de resultados, adems
Especialista Snior debe interpretar los resultados y brindar recomendaciones para consideraciones de mediano y corto
plazo. Requiere conocimiento prctico aplicado respecto de mtodos y procesos especializados,
obtenido a travs de experiencia prctica o certificacin profesional.
Prepara estudios e informes de condiciones y tendencias de proyectos y/o negocios, y obtiene
Especialista conclusiones relevantes. Propone mejoras en sistemas, mtodos de trabajo, mtodos de anlisis y
Avanzado asegura su constante adaptacin a los requerimientos del negocio. Este puesto requiere conocimiento
prctico y terico y habitualmente requiere ttulo profesional.
Colabora en la preparacin de investigaciones y anlisis que contribuyen con informacin en la toma
de decisiones y planificacin de estrategias y tcticas de negocios. Investiga antecedentes y presenta
conclusiones e interpretaciones para su revisin. Provee informacin necesaria para el desarrollo de
Especialista
los objetivos de corto plazo de su rea y presupuestos relacionados, presentando los escenarios
alternativos y las perspectivas que correspondan. Requiere conocimiento prctico y es deseable
experiencia previa.
Asiste en la preparacin de informes y en el desarrollo de investigaciones en el corto plazo, se rige por
rutinas de trabajo estandarizadas que permiten la iniciativa propia. Realiza actividades que requieren
Especialista II conocimiento tcnico, o actividades de soporte tcnico y administrativo cuya naturaleza ayuda a
interpretar o facilitar la realizacin de otras tareas.
Realiza tareas tales como procesamiento de documentacin, preparacin y anlisis de informes de

acuerdo a los lineamientos establecidos que requieren juicio de valor independiente y conocimiento
Analista Snior detallado de procedimientos. Puede mantener contacto regular con proveedores, clientes y empleados
de la organizacin pertenecientes a otras reas de trabajo para intercambiar informacin. Requiere
supervisin general en entornos de trabajo estructurados.
81
CARGO DESCRIPCIN
Lleva a cabo una gran variedad de tareas administrativas y de soporte general que implican alto grado
de responsabilidad y suma confidencialidad. Debe demostrar tacto e integridad absoluta, ya que
Secretaria Ejecutiva frecuentemente maneja informacin confidencial y se relaciona con altos funcionarios interna y
externamente. Requiere amplio conocimiento de las responsabilidades y operatoria de la gerencia o
direccin a cargo; trabaja de manera independiente con orientacin general en diversos proyectos.
Realiza tareas como procesamiento de documentacin, mantenimiento de registros y compilacin de
informes, que requieren anlisis y juicio de valor simple y conocimiento prctico de procedimientos.
Analista/Asistente
Ocasionalmente establece contacto con empleados de la organizacin pertenecientes a otras reas de
trabajo. Requiere experiencia previa limitada y opera bajo supervisin directa.
Realiza tareas administrativas o tareas de oficina en general que requieren responsabilidad y
Coordinador confidencialidad absoluta. Reporta a algn puesto responsable de una funcin importante dentro de la
Administrativo/ organizacin. Tiene acceso frecuente a informacin y archivos de naturaleza altamente confidencial.
Analista Tiene relacin de trabajo con individuos de todos los niveles dentro de la organizacin, industria y
Administrativo comunidad. Debe conocer el contenido y mtodo del trabajo de su jefatura directa, as como las
operaciones y procedimientos departamentales y organizacionales.
Realiza tareas de secretara, administrativas y trabajo general de oficina incluyendo trascripcin, tipeo,
registro y mantenimiento de archivos, distribucin de mails y recepcin de llamadas telefnicas.
Secretaria/
Requiere experiencia significativa en tareas de secretara. El contacto diario de trabajo incluye a pares
Asistente
y personal a cargo de un supervisor; ocasionalmente tiene relacin con altos directivos y clientes.
Administrativo Requiere conocimiento del contenido y mtodo de su jefatura directa, as como familiaridad con las
operaciones y procedimientos departamentales y organizacionales.
Fuente: [19]
82
7.4. Estructura Entrevista a Clientes
1) Nivel de satisfaccin con el proceso: se espera conocer la percepcin de

satisfaccin a nivel global que tiene el cliente con el proceso de reclutamiento
y seleccin en base al cumplimiento y efectividad del servicio.
2) Opinin general de los pasos del proceso: se quiere conocer la impresin

del cliente respecto al procedimiento de seleccin en trminos de
complejidad y burocracia para saber qu puede ser pertinente cambiar.
3) Ajuste de los reclutados a los puestos de trabajo: se desea saber si el

cliente est conforme con los profesionales seleccionados en cuanto a los
estndares prometidos por el rea de reclutamiento y seleccin.
4) Problemas que ha tenido con el proceso: se quiere conocer cules son los
principales inconvenientes que ha tenido el cliente, tanto con el proceso en
general como con los candidatos seleccionados, con el objetivo de saber de
qu manera poder mejorar en este aspecto.
5) Tiempo de respuesta: se espera identificar cul es el tiempo que est

dispuesto a esperar el cliente desde el momento de realizar la solicitud hasta
que se encuentra un candidato ptimo para la vacante.
83
7.5. VSM Actual del Proceso de Reclutamiento y Seleccin
Ilustracin 17: VSM Actual R&S
84
85
86
7.6. Diagrama de Causa Efecto: Etapa 1
Ilustracin 18: Diagrama Causa Efecto: Etapa 1
Escasas fuentes
de reclutamiento
Baja tasa de ajuste de

Modificaciones del perfil
CV s en publicaciones
Cambios en la prioridad
de cargos de proyectos
No hay una base
ordenada y eficiente DEMORA EN BSQUEDA
DE VACANTES Y
REVISIN CURRICULAR
Alta carga de trabajo
Poca claridad con profesional

Poca claridad en que debe recibir los CV s
tiempos de respuesta
87
Diferencia de criterio tcnico

funcional y de proyecto
Dificultad para la
coordinacin de viajes
Confidencialidad
respecto a las rentas
DEMORA EN REALIZACIN
Y COORDINACIN
DE ENTREVISTAS LABORALES
Poca familiarizacin
con entrevistas por Skype
Alto volumen de
Escasa explicacin del proceso candidatos a analizar
al cliente e implicancias de sus atrasos
88
Dificultad en la
coordinacin de horas
Escasa retroalimentacin
de parte de SSO
Validez examen mdico solo
con visto bueno del doctor VP
DEMORA EN COORDINACIN
Y RECEPCIN DE
INFORMES MDICOS
Escaso seguimiento y control
estandarizado entre R&S y SSO
Retraso en levantamiento de perfil
para solicitud de evaluacin psicolaboral
Sobrecarga de trabajo
Falta de datos para
solicitud exmenes mdicos
89
Retraso con la firma

Firmas y revisiones de requisicin
en papel
Dispersin geogrfica
de las gerencias
DEMORA CON LA
REQUISICIN Y REVISIN
DE DOCUMENTOS
Errores en los datos
ingresados en la requisicin
Poca priorizacin y disposicin
a firmar por parte del VP Alta carga de trabajo del
especialista de RRHH en proyecto
Baja disponibilidad del
gerente de RRHH
Poco plazo para la solicitud

de verificacin de ttulo
90
Demora en hacer
oferta al candidato
Demora en la entrega de
documentos de Isapre y AFP
DEMORA EN SOLICITUD
DE CERTIFICADOS FINALES
DEL CANDIDATOS
Falta anticipacin para

solicitud de documentos
91
7.11. VSM Futuro del Proceso de Reclutamiento y Seleccin
Ilustracin 23: VSM Futuro R&S
92
93
94

Propuesta para El Mejoramiento Del Proceso de Reclutamiento y Seleccion de Una Empresa Minera PDF

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL

MEMORIA PARA OPTAR EL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

ROBERTO PATRICIO GEOFFROY GMEZ

OMAR CERDA INOSTROZA

JUANITA GANA QUIROZ

PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE

En la actualidad, el rea Reclutamiento y Seleccin presenta retraso en trminos

En primer lugar se realiza un diagnstico de la situacin actual del proceso,

Debido a esto, se plantean propuestas de mejora enfocadas en la mayor

Como recomendacin final se plantea realizar una actualizacin completa de las

A todos mis amigos, compaeros y conocidos de la universidad que de alguna u

Por ltimo, a la Vicepresidencia de Proyectos de Codelco y a su Direccin de

1. CAPTULO I INTRODUCCIN ....................................................................... 1

1.1. ANTECEDENTES GENERALES ............................................................ 1

1.1.1. CODELCO ................................................................................... 1

1.1.2. Proyectos Estructurales ............................................................... 2

1.1.3. Vicepresidencia de Proyectos ...................................................... 3

1.2. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIN ........................... 6

1.3. OBJETIVOS ............................................................................................ 8

1.3.1. Objetivo General .......................................................................... 8

1.3.2. Objetivos Especficos ................................................................... 8

1.5. RESULTADOS ESPERADOS ................................................................ 9

2. CAPTULO II MARCO CONCEPTUAL ........................................................... 11

2.1. FILOSOFA LEAN ................................................................................... 11

2.1.1. Principios LEAN ........................................................................... 13

2.1.2. Desperdicios ................................................................................ 14

2.1.3. Value Stream Mapping ................................................................. 16

2.1.4. Mtricas LEAN ............................................................................. 17

3. CAPITULO III METODOLOGA ...................................................................... 19

3.1. FASE 1 Definicin del Proyecto ........................................................... 20

3.2. FASE 2 VSM Actual ............................................................................. 21

3.3. FASE 3 Identificacin de Desechos y la Raz que los Causa .............. 22

3.4. FASE 4 VSM Futuro y Plan de Implementacin ................................... 24

3.5. FASE 5 Indicadores ............................................................................. 26

4.1. FASE 1 Definicin del Proyecto ........................................................... 27

4.1.1. Cliente .......................................................................................... 28

4.1.2. Metas ........................................................................................... 29

4.2. FASE 2 VSM Actual ............................................................................. 30

4.2.1. Etapas del Proceso ...................................................................... 30

4.2.2. Anlisis de Tiempos ..................................................................... 38

4.3. FASE 3 Identificacin de Desechos y la Raz que los Causa .............. 41

4.3.1. Etapa 1 Requerimiento de Vacante y Bsqueda de

4.3.2. Etapa 2 Entrevistas Laborales .................................................. 46

4.3.3. Etapa 3 Exmenes Mdicos...................................................... 50

4.3.4. Etapa 4 Requisicin y Revisin de Ficha Candidato

4.3.5. Etapa 5 Proposicin de Oferta e Ingreso .................................. 57

4.4. FASE 4 VSM Futuro y Plan de Implementacin .................................. 58

4.4.1. Propuestas de Rediseo .............................................................. 59

4.4.2. Anlisis de Propuestas ................................................................. 67

4.4.3. Plan de Implementacin ............................................................... 69

4.5. FASE 5 Indicadores ............................................................................. 70

5. CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................... 73

5.1. CONCLUSIONES GENERALES ............................................................ 73

5.2. RECOMENDACIONES ........................................................................... 74

6. CAPTULO VI BIBLIOGRAFA ....................................................................... 76

7.1. Proyectos en Desarrollo VP .................................................................... 78

7.2. Simbologa VSM ..................................................................................... 80

7.3. Descripcin de Cargos ............................................................................ 81

7.4. Estructura Entrevista a Clientes .............................................................. 83

7.5. VSM Actual del Proceso de Reclutamiento y Seleccin ......................... 84

7.6. Diagrama de Causa Efecto: Etapa 1.................................................... 87