ADMINISTRACIÓN POR

PROCESOS
Ing. Sandra Guevara L, Mgtr.
Contenidos

1. Fundamentos – Administración por procesos y mejora

Resultado de aprendizaje: Determina los fundamentos de la administración por procesos
para la generación de valor agregado hacia el cliente.
1. Introducción a la administración por procesos
2. Análisis de valor agregado
3. Definición y tipos de procesos
4. Mapa de procesos
5. Flujograma y documentación de procesos

1. Productividad
Resultado de aprendizaje: Calcula la productividad como un índice de mejora para alcanzar
la satisfacción de los clientes y el crecimiento empresarial.
1. Conceptos básicos e importancia
2. Cálculo y planeación de los distintos tipos de capacidades
3. Índices de productividad, utilización y eficiencia
4. Modelo de productividad total

1. Calidad
Resultado de aprendizaje: Conoce técnicas de control de calidad para los procesos, que
aseguren la confiabilidad de los productos y servicios.
1. Naturaleza de la calidad (Dimensiones, determinantes y costos)
2. Normalización Técnica
3. Métodos estadísticos del control de la calidad

1. Auditoría de procesos
Resultado de aprendizaje: Determina los fundamentos de la administración por procesos
para la generación de valor agregado hacia el cliente.
1. Proceso de auditoría
2. Mejora continua
 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS - CLIENTE

 Es importante que al conocer esta nueva filosofía de

organización administrativa iniciemos por los
conceptos básicos en los cuales se sustenta esta
técnica.
 El pilar en el cual se sustenta esta filosofía es,
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente,
ya que en la medida que tengamos clientes
satisfechos una organización puede permanecer en el
mercado. Podemos llegar a la conclusión que este
concepto tiene un nivel de trascendencia de
supervivencia para una empresa.
CÓMO VISUALIZAR AL CLIENTE
 El cliente no es su enemigo, es su amigo

 El cliente quiere su ayuda y no sus excusas

 El cliente está huérfano de su hábitat

 Su servicio constituye su segunda casa

 El cliente, es la fuente de ingresos
 Sin ingresos no hay empresa
 Sin empresa, UD. está sin trabajo

 Sin SU trabajo, su familia está en peligro

 LA RELACIÓN CLIENTE, USTED, EMPRESA,
SOCIEDAD Y PAÍS

 El CLIENTE busca bienes y Servicios que UD. anuncia, ofrece y Él

los necesita.
 La venta de bienes y servicios dan ingresos a la EMPRESA y
potenciales UTILIDADES.
 LA SOCIEDAD es un cúmulo de CLIENTES y OFERENTES de
bienes y servicios.
 LA SOCIEDAD paga impuestos sobre sus ingresos y utilidades.
 LOS IMPUESTOS financian las servicios sociales del PAIS Y SU
CALIDAD DE VIDA.
MÁXIMA

“La que sobrevive no es la especie más fuerte ni la más

inteligente, sino la que mejor se adapta al cambio.”

Charles Darwin
LO ÚNICO CONSTANTE: EL CAMBIO

En todo proceso de cambio debemos considerar lo siguiente:

– ¿Qué cambiar?
– ¿Hacia dónde cambiar?
– ¿Cómo causar el cambio?
PRODUCTOR

ENTRADA SALIDA
ADMINISTRADOR

SALIDA
ENTRADA
NUEVA FÓRMULA PARA LA COMPETITIVIDAD
CLASES DE CLIENTES

 Cliente interno
 Cliente externo
 Consumidor final
COMPORTAMIENTO ASERTIVO
ELTRIUNFADOR EL PERDEDOR

Es siempre una parte de la respuesta. Es siempre una parte del problema.

Siempre tiene un programa. Siempre tiene una excusa.

Ve una oportunidad cerca de Ve dos o tres obstáculos cerca de

cada obstáculo. cada oportunidad.
Dice: podemos hacerlo. Dice: ése no es mi trabajo.

Ve siempre una respuesta Ve siempre un problema en

para cualquier problema. toda respuesta.
Dice: quizá es difícil, pero es posible. Dice: puede ser posible, pero
es demasiado difícil.
 COMO EN UNA ORQUESTA
 Para sentirse realmente incluidos en la cultura corporativa, los asociados
tienen que saber que existe la empresa, cuáles son sus valores básicos y
en qué forma se interesa por sus clientes.
 La proporción entre “nosotros” y “yo” es el mejor indicador del nivel de
desarrollo de un equipo.
 Hacer que los empleados participen en la empresa es la manera más
eficaz de producir una organización en la cual la gente tiene más
conocimientos, más interés y hace lo correcto.
COMO EN UNA ORQUESTA

 La mayoría de las personas quieren ser parte de un equipo.

 Ponga muy en claro que todos están en el mismo equipo, evite prácticas que den a
entender que algunos están en el primer equipo, y otros son parte de otro equipo.
LAS CAUSAS PRIMERAS

Potenciación Satisfacción
Nuevo Estilo de los Calidad del
de Dirección Recursos Total Cliente
Humanos

EFECTO EFECTO EFECTO

CAUSA
PRIMARIO SECUNDARIO FINAL
ESTRATEGIAS PULL Y PUSH
Enfoque Pull
Enfoque Push (Capital Intelectual)
Capital Comercial

Enfoque a la producción Enfoque hacia el Cliente

Capital Productivo (Capital Intelectual y Humano)

Inventarios Sistemas de Información

Capital Circulante Elevado (Capital Intelectual)

Competencias
Propiedad de los Medios de Producción
Capital Físico y Tecnológico
ÉCHESE AL AGUA Y APRENDA A NADAR
 Arriésguese. No vaya sobre seguro.
 Cometa errores. No trate de evitarlos.
 Tenga iniciativa. No espere instrucciones.
 No dedique su energía a emociones sino a soluciones.
 Procure la calidad total. No evada sus normas.
 Acoja la destrucción. Es el primer paso en el proceso creador.
 No se concentre en los problemas sino en las oportunidades.
 Experimente.
 Hágase responsable, personalmente, de corregir las cosas. No culpe a otros.
 No trate de esforzase más sino de hacer las cosas más sencillas.
 Conserve la calma, sonría y diviértase.
 MODELO DE ADMINISTRACIÓN POR
PROCESOS

• LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
OBJETIVOS
 Comprender la importancia de pensar en función de procesos y de enfocarse hacia el cliente.

 Aprender el significado de procesos y la manera en que se pueden mejorar.

 Definir los propósitos de cada proceso

 Conocer las herramientas básicas para la diagramación de procesos.

 Diagramar claramente los flujos de cada procesosque permitan una mejor

toma de decisiones.

 Descomponer procesos complejos en partes.

 Percibir en forma analítica la secuencia de una acción en

forma detallada.
QUÉ ES UN PROCESO
 Es un conjunto de pasos ordenados, secuenciales y/o simultáneos, donde ingresan inputs (entradas) y a
través de un periodo de transformación dan como resultado outputs (salidas).

– Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o información.
Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.
– Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas
estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del
funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema.
 IMPORTANCIA DE ESTABLECER PROCESOS
 Control
 Supervisión
 Optimización de recursos
 Mejoramiento
 Determinación de ineficiencias y tiempos muertos
 Duración de la actividad
 Control de costos
 Balanceo de cargas
 Determinación de funciones y responsables
 CADENA DE VALOR
 Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor
agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales
para hacer:
– Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
– Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
– Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto.
– Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformación.
 ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR
 Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
– Las Actividades Primarias: Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

– Las Actividades de Soporte: Apoyan a las actividades primarias, como son las administraciones
de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas,
asesoría legal, gerencia general).

– El Margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor.
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

 El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial. Existen tres tipos diferentes de actividades:
– Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el
comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de
ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

– Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades
directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.

– El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.

SISTEMA DE VALOR

 Existen al menos tres cadenas de valor adicionales a la principal de la organización:

– Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos
esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
– Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la
empresa al usuario final o al cliente.
– Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia,
puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.
¿QUÉ ES UN PROCESO?
P
R PROCESO C
O L
V I
E INSUMOS PRODUCTOS E
E N
D T
O E
R

• Materiales • Equipos
• Información • Especificaciones • Bienes
• Energía • Procedimientos • Servicios
• Capital • Personal
• Controles
ENTRADAS SALIDAS
ENFOQUE HACIA PROCESOS
 Normalmente en la
estructura orgánica de una
empresa, participan varias
áreas o departamentos
para generar un producto
o servicio que es recibido
por un cliente, es por eso
que el enfoque hacia los
procesos atraviesa
horizontal-mente una Proceso 1
organización, como
podemos observar en el
cuadro adjunto. Proceso 2
¿POR QUÉ EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS?
ENFOQUE HACIA PROCESOS

Para que una empresa llegue a

PLANIFICACION
implantar la calidad organizacional, ESTRATEGIA

debe gestionar en forma conjunta e ESTRATEGIA

SISTEMAS/
TECNOLOGIA

interdependiente algunos elementos

que se presentan en el siguiente PROCESOS
PROCESOS
gráfico
RECURSOS
ORGANIZACIO N
HUMANOS
ORGANIZACION
 VISIÓN FUNCIONAL VS. PROCESOS
➢ Los empleados son el problema
➢ Hacer mi trabajo
➢ Evaluar a los individuos
➢ Cambiar a la persona
➢ Motivar a las personas
➢ Controlar a los empleados
➢ Quién cometió el error ?
➢ Corregir errores
➢ Orientado a satisfacer al jefe
➢ El proceso es el problema
➢ Trabajo en equipo
➢ Evaluar el desempeño del proceso
➢ Mejorar el proceso
➢ Eliminar barreras estructurales
➢ Desarrollo de las personas
➢ Qué falló en el control del proceso?
➢ Prevenir errores
➢ Orientado a satisfacer al cliente
FILOSOFÍAS DE ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

VELOCIDAD

CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO

DIAS/SEMANAS 3 - 18 MESES 18 - 36 MESES

A
L CAMBIO
I T
REINGENIERIA
RADICAL
O
M
P M
E
A D
MEJORAMIENT
O OPTIMIZACION
I
C O
DE PROCESOS

T
B
O A MEJORAMIENTO ELIMINACION
J RAPIDO DE BUROCRACIA
O E INEFICIENCIAS

MAPEO DE LEVANTAM. ANALISIS DISEÑO

IMPLANTACION EVALUACION
PROCESOS INFORMACION PROCESO PROCESO
BENEFICIOS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

➢ Apoya a los objetivos estratégicos de la compañía

➢ Permite a la organización centrarse en el cliente
➢ Aumenta la capacidad de la empresa para competir
➢ Mejora el uso de los recursos
➢ Optimiza la estructura orgánica de la Empresa
BENEFICIOS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

➢ Permite realizar cambios importantes en actividades muy complejas.

➢ Facilita el manejo efectivo de interrelaciones
➢ Previene posibles errores
➢ Proporciona un método de evaluación de la empresa
BENEFICIOS DIRECTOS EN EL PROCESO

➢ Mejoramiento de la calidad del

producto y/o servicio
➢ Reducción de tiempos de
trabajo
➢ Reducción del costo del
proceso
APOYO GERENCIAL AL MEJORAMIENTO
RAZONES PARA EL FRACASO EN EL
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
➢ Falta de convencimiento e involucramiento de la Gerencia General
➢ La gente considera al Mejoramiento como trabajo extra, dando prioridad a la rutina diaria
➢ Visión de corto plazo para obtención de resultados

➢ Falta de metodología práctica de mejoramiento

➢ Resistencia humana al cambio
➢ Falta de recursos para implantar las mejoras
➢ Falta de promoción oportuna de logros
CAMBIO DE PARADIGMAS

Producto ENFOQUE Cliente

Satisfacción
Financiera MEDICION cliente

Interna EVALUACION Externa

Funcional ORIENTACION Proceso

Jerárquica ESTRUCTURA Aplanada

Manejo ESTILO GERENCIAL Liderazgo

CAMBIO DE PARADIGMAS
Dirigida TOMA DECISIONES Emp.empleados

Gerencia DUEÑO INFORMACION Compartida

Desempeño ENFOQUE TRABAJO Mejora

Resultados CONTRIBUCION Innovación

Evitarlo RIESGO Tomarlo

Individual RECONOCIMIENTO Equipo

APOYO DE LA ALTA GERENCIA
Dar ejemplo en la organización
los altos directivos deben dar ejemplo en la organización y deben impulsar y evidenciar con hechos las decisiones que
llegue el equipo de trabajo.

Definir políticas y procedimientos

todo proceso de mejoramiento debe estar respaldado por reglas de juego claras, que sean conocidas por todos los miembros de
la organización, para que en un momento dado no existan sorpresas sobre la aplicación de ciertas políticas definidas.
Algunas políticas que deben ser definidas son: horarios para reuniones de equipos de mejoramiento, incentivos sobre
resultados de mejoramiento, sanciones por no asistencia a reuniones de trabajo, metodología a seguir, etc.

Dar todo el tiempo que se requiera

el mejoramiento de procesos va a demandar de esfuerzo adicional del personal, por lo que la Alta Gerencia debe estar conciente
de este tema y dar el tiempo necesario para este proyecto.
APOYO DE LA ALTA GERENCIA
Además la Alta Gerencia debe cumplir con algunas
responsabilidades en un proyecto de mejoramiento, como son:
 Preparar anímica y motivacionalmente al personal
 Proveer entrenamiento y educación a los empleados
 Anticipar el impacto que producirán los cambios al proceso,
para que no existan sorpresas en la implementación.
 Establecer sistemas de evaluación permanente del
mejoramiento de procesos
 Recompensar a los empleados por logros alcanzados
FASES DE LA METODOLOGÍA
MAPA DE PROCESOS

 Es una descripción general de la estructura de un sistema de gestión

por procesos. En el mapa de procesos se deben incluir los siguientes
elementos:
– El cliente y sus requerimientos
– Procesos directivos
– Procesos de la cadena de valor
– Procesos de soporte
DIAGRAMACIÓN DE UN MAPA DE PROCESOS

PROCESOS DIRECTIVOS

S
N
A
E
T
C C C
I
L E L
S
I
E
S
I
PROCESOS DE LA F
I
E
N D CADENA DE VALOR A
C
N
T A T
C
E D E
I
E
O
S
N

PROCESOS DE SOPORTE
PROPÓSITOS DE PROCESOS

 Es la razón de ser de ser del proceso, área, departamento.

 Responde a la pregunta: ¿Para qué existe?
 Debe considerar al producto final sea este bien o servicio, clientes, empleados y
accionistas.
 Debe contribuir al logro de la misión empresarial
CONSTRUCCIÓN DEL PROPÓSITO

Enunciar un Enunciar las

resultado acciones que se
esperado que sea llevarán a cabo para
medible lograr el resultado
esperado.

QUÉ CÓMO
EJEMPLO DE PROPÓSITO

Resultado esperado Acciones

(el “qué”) (el “cómo”)

un inventario de
Proveer personal recursos
idóneo en base a humanos y una
oportunamente evaluación de
talentos
disponibles
VERBOS SUGERIDOS PARA REDACTAR EL PROPÓSITO

Resultados Acciones
Lograr
Mejorar Promover
Resolver Presentar
Incrementar Organizar
Actualizar Efectuar
Instalar Informar
Extender Dirigir
Reducir Integrar
Eliminar Elaborar
Disminuir
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

 La diagramación constituye un elemento de decisión invaluable tanto para los individuos como para
las organizaciones de trabajo: para aquellos, porque les permite percibir en forma analítica la
secuencia de una acción en forma detallada, lo que contribuye sustancialmente a conformar una
sólida estructura de pensamiento que coadyuva a fortalecer su capacidad de decisión.

 Para las organizaciones, porque les posibilita el seguimiento de sus operaciones más importantes a
través de diagramas de flujo, elemento fundamental para descomponer procesos complejos en
partes, lo que facilita la comprensión de su dinámica organizacional y simplificación del trabajo.
OBJETIVOS DE LA DIAGRAMACIÓN

– Determinación del orden de las operaciones, los recursos que intervienen y el tiempo de ejecución.
– Precisar de manera analítica los elementos necesarios para llevar a cabo sus funciones en forma lógica y
consistente
– Constituye un elemento de decisión, porque permite percibir de forma analítica la secuencia de una
acción en forma detallada.
– Realizar un levantamiento de la información para poder entender un proceso
 VENTAJAS DE LA DIAGRAMACIÓN
 De uso: Facilita el llenado y lectura del formato en cualquier nivel jerárquico.

 De destino: Al personal que intervendrá en los procedimientos le permite identificar y realizar correctamente sus
actividades.

 De aplicación: Por la sencillez de su representación facilita la práctica de las operaciones.

 De comprensión e interpretación: Puede ser comprendida por todo el personal de la organización o de otras
organizaciones.

 De interacción: Permite el acercamiento y mayor coordinación entre diferentes áreas u organizaciones.

 De simbología: Disminuye la complejidad gráfica por lo que los mismos empleados pueden proponer ajustes o
simplificación de procedimientos, utilizando los símbolos correspondientes.

 De diagramación: Se elabora en el menor tiempo posible y no se requieren técnicas ni plantillas o recursos especiales
de dibujo.
NORMAS DE DIAGRAMACIÓN
 Los símbolos de diagramación empleados
internacionalmente son elaborados por las
siguientes instituciones:

– American Society of Mechanical Engineers (ASME)

– American National Standard Institute (ANSI)
–
– Instituto Alemán de Estandarización, Deutsches Institut fur
Normung (DIN)
SÍMBOLOS DE LA NORMA ANSI FLUJOGRAMAS

SIMBOLO REPRESENTA

DIRECCIÓN DEL PROCESO

Sirve para indicar el orden de ejecución de las operaciones. Son líneas rectas horizontales o verticales
con una flecha en la punta.

ENTIDADES EXTERNAS
NOMBRE Representan la fuente o destino de flujos de información, productos y/o servicios. Contiene en el
medio el nombre de la Entidad Externa.

ORIGEN O TERMINO DE UN PROCESO

Se representa como una elipse que puede contener la palabra “INICIO” o “FIN” o referencias de
continuación de un proceso
relacionado.
SÍMBOLOS DE LA NORMA ANSI FLUJOGRAMAS
SIMBOLO REPRESENTA

ACTIVIDAD
Describe las funciones que desempeñan las personas involucradas en el procesamiento

DECISIÓN O ALTERNATIVA
Indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisión entre dos o más opciones.
Son acciones para decidir entre dos alternativas de flujo de operaciones.
Se representa como un rombo que contiene en el medio una condición como pregunta.

DOCUMENTO
Representa cualquier documento que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento. Son
documentos, formularios, carpetas,
etc. que se utilizan o generan en una operación.
Se representa con un rectángulo con la base ondulada. Contiene en el medio el nombre del documento,
formulario, etc.
SÍMBOLOS DE LA NORMA ANSI
FLUJOGRAMAS
SIMBOLO REPRESENTA

ARCHIVO
Indica que se guarda un documento en forma temporal o
permanente.

CONECTOR DE PAGINA
Representa una conexión o enlace con otra hoja diferente, en la que
continua el diagrama de flujo.

CONECTOR
Representa una conexión o enlace de una parte del diagrama de flujo
con otra parte del mismo.
Son símbolos que conectan dos o más partes de un diagrama que se
encuentra en varias hojas.
Se representa como un círculo con una letra en el medio.
 RECOMENDACIONES DE DIAGRAMACIÓN

 En cuanto a dibujo:
– Es conveniente no mezclar en un mismo lado del símbolo varias líneas de entrada y salida.

– Por claridad, no debe haber más de una línea de unión entre dos símbolos.

– El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de salida.

– Las líneas de unión se deben representar mediante líneas rectas; en caso necesario se utilizan ángulos rectos.

– Para efectos de presentación, es recomendable que los símbolos tengan tamaño uniforme, salvo el caso que
se requiera hacer resaltar alguna situación especial.
RECOMENDACIONES DE DIAGRAMACIÓN

 En cuanto a su contenido y/o uso:

– La redacción del contenido del símbolo de operación debe ser realizada mediante frases breves y
sencillas, para facilitar su comprensión.

– Cuando el símbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe contener el nombre completo de
ella. En caso de utilizar iniciales para identificarla, se debe anotar su significado al pie de la hoja del
diagrama.

– El símbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte en cuestión.

– Si existen varios ejemplares de un documento, el original se tiene que identificar con la letra “o” y las
copias mediante dígitos “1”, “2”, “3”, etc. Es recomendable hacer esta anotación en el extremo inferior
derecho del símbolo.
 RECOMENDACIONES DE DIAGRAMACIÓN
 En cuanto a su contenido y/o uso:
– El contenido del símbolo conector puede ser alfabético o numérico, pero debe ser igual en los conectores de
entrada y salida.

– Cuando existe una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un color al símbolo o a su
contenido, lo cual facilita su localización. Otra opción es colocar antes o después del conector el símbolo
terminal cuya identificación sea el nombre de la unidad administrativa, el nombre de una operación, etc., en
donde se encuentre el conector destino.

– Es aconsejable que el contenido del conector de página sea numérico, y que el símbolo que indica el destino
contenga el número de página donde continua el diagrama, y a su vez, el símbolo que indica la procedencia
contenga el número de página de donde proviene el diagrama.
EJEMPLO DE FLUJOGRAMA

 PROCESO DE AUDITORIAS INTERNAS

 Inicio

Acciones
Correctivas Elaborar programa Borrador de
Comunicación de
programa anual
SACPs anual de auditoría
de auditoría
Acciones CDO
Preventivas

Revisar programa de
auditoría

Decano

Realizar ajustes
de acuerdo a
observaciones Programa
No
aprobado?
CDO

Si

Entregar copias
del programa a Programa de
los dueños de los Auditorías Procesos
procesos aprobado Involucrados

CDO

Revisar perfil de
auditores internos y Necesidades de
solicita capacitación si capacitación Desarrollo de
se requiere Personal
CDO

Designar auditores
independientes para Cuadro de
cada proceso auditores internos
CDO

A
Elaborar el plan de
auditoría del
proceso y coordinar
fecha de auditoría