Clase 1 Introducción A Los Inventarios PDF

Santiago Pérez Mesa.
Control de inventarios
CONTROL DE INVENTARIOS
Santiago Pérez Mesa
Departamento de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería – Universidad de Antioquia
Parte del material de esta clase es tomado por el profesor William Marin Marin
Santiago Pérez Mesa – Control de inventarios
Control de inventarios
Modulo Valor
Estrategía logística 10%
Abastecimiento 15%
Transporte yModulo
red de distribución Valor
25%
Estrategía
Control logística
de inventarios 10%
25%
Abastecimiento
Almacenamiento 15%
25%
Transporte y red de distribución 25%
Talleres: 10%
Control de inventarios 25%
Examen: 15%
Almacenamiento 25%
Clase Tema
Clase 1 Introducción a los inventarios
Clase 2 Análisis del portafolio 1
Clase 3 Análisis del portafolio 2
Clase 4 Modelos de inventarios (SS y sus variaciones)
Clase 5 Modelos de inventarios (SS y sus variaciones)
Clase 6 Modelos de inventarios (VMI, CPFR, TOC, DDMRP,…)
Clase 7 Taller
Clase 8 Examen
Nota: Repasar modelo EOQ y pronósticos.

Santiago Pérez Mesa – Introducción a los inventarios
Contenido
• Importancia de los inventarios perspectiva financiera
• Necesidad de tener inventarios
• Definición de inventarios
• Objetivo de la gestión de inventarios
• Factores que participan
• Actividad
Importancia de los inventarios
La rentabilidad sobre las activos

(ROA), es un indicador financiero
de eficiencia que mide la
rentabilidad que obtiene una
compañía en relación a los activos
que requiere para generar esta
utilidad.
Sí consideramos los inventarios

como un activo, en la medida que
se suban los niveles de
inventario, el indicador de la
eficiencia en la administración
de los recursos se vería
afectado negativamente.

Arribo del inventario Venta del inventario
Días de inventario (60 días)
Salida de efectivo para pagos

Periodo de pago (40 días)
Periodo de cobro (50 días)
Gap de Efectivo (70 días)
Cuando la velocidad de lo que se recauda y lo que se paga son diferentes se generan Gaps.
El Gap de efectivo necesita ser financiado
¿Si una empresa vende al mes (30 días) 1.000 MUSD, cuanto dinero
necesitan los socios para soportar el Gap de Efectivo y garantizar el
correcto funcionamiento?

Sí las materias primas se compran en el tiempo 0, y se tiene 60 días de inventario entre
materias primas, producto en proceso y producto terminado, esto quiere decir que la
venta de estos materiales se hace 60 días después de la compra, sí adicionalmente el
periodo de pago de los clientes es de 50 días, el tiempo que transcurre desde que se
compra los materiales hasta que la compañía recibe el dinero por la venta de éstos es de
110 días.
A lo anterior se le debe restar el número de días que se demora el pago al proveedor,

que para este caso es de 40 días. En total la compañía debe financiar la operación y el
capital de trabajo de 70 días (110 días – 40 días).
Piense, por ejemplo, el impacto que tiene en la financiación de capital de trabajo cuando
se compran materias primas en Asia, que se facturan una vez son despachados, pero
llegan 45 días después, es decir, al flujo de caja le debería sumar 45 días, que para el
caso anterior, serían 115 días de inventario que deben ser financiados por su compañía.

Arribo del inventario
Venta del inventario
DIS (20
días)

Periodo de pago (40 días) Salida de efectivo para pagos
Periodo de cobro (50 días)
Gap de Efectivo
(30 días)
¿Cuanto dinero se ahorró en el GAP de Efectivo, al pasar de 60 días de

inventario a 20?

En el gráfico anterior se muestra una reducción en el inventario de 60 días a 20 días, sin
afectar las otras variables de pago a proveedores y cobro a clientes. Esta reducción
hace que la necesidad de financiación de inventario de toda la cadena pase de 70 días a
30 días.
En general, el capital de trabajo de una compañía no depende exclusivamente del nivel

de inventario, también depende de otras variables como son las cuentas por pagar, las
cuentas por cobrar, obligaciones financieras, etc. Para afianzar el concepto del efecto
que tiene los inventarios en el capital de trabajo, se desarrollarán las siguientes
actividades:
Compañías lideres en gestión de inventarios

Definición de inventarios
«Es el dinero que invierte el sistema en la compra de elementos que el sistema pretende
vender».
«Es una medio para mitigar el impacto de las desviaciones que se presentan en la demanda y
en el suministro».
«Es la inversión que se debe hacer por la falta de flexibilidad de los procesos. Del tamaño de
tus problemas, será el tamaño de tus inventarios».
«Son las materias primas, producto en proceso y producto terminado que todavía no han sido
vendidos».
Otras definiciones de Inventarios:
• El verdadero significado de inventario es algo que no sirve para nada.

• Algo que nunca debió llegar al estado actual, mejor dicho al estado de inventario.
• Algo que hace gastar recursos mucho después de obtener algo por ello.
• Es el espejo de la improductividad, es el escondite de los equipos de trabajo ineficientes.
• Es la manera más fácil de protección y de conformismo, elimina la iniciativa y la destreza
para tener alternativas para su eliminación.
• Es un veneno que destruye lentamente la organización.
Perspectivas de los inventarios

COMPRAS
• Si compro más me sale más barato.
• Necesito que me digan qué comprar con más tiempo.
PRODUCCION
VENTAS / MERCADEO
• Tengo muchos pedidos
• Hay mucho producto del que no se vende y
urgentes.
muy poco o nada del que se vende.
• Mejor produzco un poquito
• Necesitamos cumplir el presupuesto de
más por si pasa algo.
ventas.
• Tengo que aprovechar
• Nuestro pronóstico de ventas es confiable.
mejor la capacidad
• Estamos agotados
instalada y así rebajo
costos.
FINANZAS
• El inventario está muy alto.

• No nos coinciden las cifras de
Bodega con las contables
¿Tener inventario es bueno o malo?
¿Cuándo se necesita tener inventario?

Necesidad de inventarios
• Cuándo las economías de escala (descuentos por volumen, consolidación de transporte,

etc.) superan los sobrecostos de mantener inventario (costo de administración de inventario
y capital de trabajo).
• Cuando el tiempo que el cliente o consumidor está dispuesto a esperar es menor que el
tiempo en el que se puede comprar o producir. En términos técnicos, es cuando el tiempo
que puede esperar el cliente es menor que el Lead time del proveedor.
• Cuando es necesario anticipar producción por paros futuros de producción para

mantenimientos, ensayos, desarrollos, etc.
• Cuando por restricciones de entregas y capacidad de proveedores es necesario anticipar lo

productos antes de un evento promocional.
• Cuando el costo de no tener disponible un artículo podría representar un costo muy alto para
la compañía. Por ejemplo, repuestos importados que pueden dejar máquinas paradas por
semanas.
• Cuando se desea generar utilidades a partir de las diferencias de valor del tipo de cambio,
cuando se trata de productos importados.
Practica 1: Altos niveles de servicio

Practica 2: Bajar inventarios

Practica 3: Igualar costos de

inventarios y ventas perdidas
Practica 4: Encontrar el balance entre

ventas perdidas y costo del inventario
que minice el costo total
Objetivo de la gestión de inventarios

• Dentro del contexto de los inventarios, la mejor política de inventarios es
no tener inventario. En caso en que sea indispensable tener inventarios, es
necesario contar con un sistema de administración y planificación que
permita administrar el balance adecuado entre costo y servicio, y entre oferta
y demanda.
• ¿Qué comprar y/o producir?

• ¿Cuánto comprar y/o producir?
• ¿Cuándo comprar y/o producir?
Minimizando el costo total (ventas perdidas + costo del inventario)

Variables que participan

En la administración del balance entre oferta y demanda se debe considerar los
siguientes factores críticos, que como se verá mas adelante, serán incorporados
en los modelos de gestión de inventarios:
• Variabilidad de sus ventas

• Tipo y patrón de la demanda
• Tiempo de entrega
• Ventas anuales
• Costo unitario del producto
• Dificultad de adquisición o de producción
• Disponibilidad de recursos para fabricarlos
• Periodo de aprovisionamiento y fiabilidad de suministros
• Condicionantes de almacenaje
• Nivel de servicio requerido.
• Costo de mantener inventario
• Costo de alistamiento
• Costo de ventas perdidas
Principales variables
MPS
MRP
CRP
PRODUCCIÓN
+
COMPRAS
Exportaciones y MTO
Lentos y obsoletos
Variabilidad tiempo (LT)

Productos nuevosVolumen (Ventas)
Tiempos (LT)
Nivel de servicio
Picos
Variabilidad
Promociones
Volumen
(Ventas)
Inv Regular AVERIAS
Inv Seguridad
Volumen (ventas)
Tiempos (LT)
Variabilidad Volumen (ventas) MERCADO
Variabilidad tiempo (LT)
Nivel de servicio
Nivel de
inventarios Nivel de
servicio
Variabilidad Variabilidad
Demanda Tiempo (LT) del tiempo
de demanda Tiempo (LT)
(LT)
Indicadores en la gestión de inventarios

Indicadores principales:
• Indicador de capital de trabajo: Mide los costos del inventario con relación al
objetivo definido por la compañía.
• Formula: Valor del inventario x WACC
• Indicador de nivel de servicio: existen diferentes formas de medir el nivel de

servicio, entre ellas dos de las más usadas en el industria son el Fill rate (mide el
porcentaje de la cantidad pedida que es atendida), y OTIF (On Time In Full, que
mide el porcentaje de pedidos que son atendidos en el tiempo prometido al
cliente).
• Fill Rate: COP entregados a clientes / COP pedidos por clientes
Indicador secundario:
• DIS: Días en inventario

• Formula : (Valor de la mercancía en inventario / ventas mensuales) x 30
Indicadores de inventarios
Objetivos de capital de trabajo
19,000
17,000
15,000
Inventario en $
13,000
inventario al cierre
Objetivo de capital de trabajo
11,000
9,000
7,000
5,000
Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Con base en el gráfico anterior, se puede inferir que durante todo el año se cumplió
con los objetivos de capital de trabajo, excepto en los meses de enero, octubre y
noviembre. Debido a que el aumento del capital de trabajo se presentó al final del
año, sería necesario revisar cuales fueron las causas de este incremento, para
ajustar el inventario nuevamente a los niveles que se tuvieron en los primeros tres
trimestres del año.
Indicadores de inventarios
Nivel de servicio
TARGET SERVICE LEVEL $ % SERVICE LEVEL $
% LOST SALES $
% BACKORDERS $
Para este mismo caso, el nivel de servicio objetivo es del 97.5% y el acumulado del
años es del 97.69%. En los 11 meses de medición, tres meses presentaron un
cumplimiento por debajo del objetivo (marzo, abril y julio). La gestión del planeador
de inventarios, deberá estar orientada de identificar las causas de estos
incumplimientos para corregirlas a futuro.
Santiago Pérez Mesa. Propiedades a largo plazo y tiempos de primera pasada
Por 0.5 en el seguimiento!!!!
1. ¿A mayor inventario que le ocurre al ROA (el retorno
sobre los activos)?
a) El ROA aumenta.
b) El ROA disminuye
c) El ROA sigue igual
d) Ninguna de las anteriores
e) Todas las anteriores
Por 1 en el seguimiento!!!!
2. Si una empresa vende al mes 100 MCOP y tiene en
inventario 50 MCOP, ¿cuantos días de inventario tiene
(DIS)?
a) 10 DIS.
b) 15 DIS.
c) 20 DIS.
d) 25 DIS.
3. Si una empresa le paga a sus proveedores a 50 días,
tiene 100 días de inventario y cobra sus pedidos a clientes
en 60 días. ¿Cuál es el GAP de efectivo que necesitaría
para soportar financieramente la empresa?
a) 90
b) 100
c) 110
d) 120
4. Es una definición de inventarios
a) Es un medio necesario para vender mas

b) Es el desperdicio de la empresa
c) Es el reflejo de todos los problemas de la empresa
d) Es una medio para mitigar el impacto de las
desviaciones que se presentan en la demanda y en el
suministro
5. Tener inventarios es bueno o malo?
a) Bueno
b) Malo
c) Depende.
d) No importa tener o no inventarios
6. ¿Cuándo no se necesita tener inventario?
A. Cuándo las economías de escala (descuentos por volumen,

consolidación de transporte, etc.) superan los sobrecostos
de mantener inventario (costo de administración de
inventario y capital de trabajo).
B. Cuando el tiempo que el cliente o consumidor está
dispuesto a esperar es mayor que el tiempo en el que se
puede comprar o producir.
C. Cuando el tiempo que el cliente o consumidor está
dispuesto a esperar es menor que el tiempo en el que se
puede comprar o producir.
D. Cuando es necesario anticipar producción por paros futuros
de producción para mantenimientos, ensayos, desarrollos,
etc.
7. ¿Cuál es la mejor practica cuando se necesita tener
inventario?
a) Tener un inventario que ayude a cumplir un 100% en el nivel de

servicio.
b) Tener un inventario que ayude a disminuir lo mas posible los
costos de inventario.
c) Igualar los costos de las ventas perdidas y los costos de
inventarios.
d) Determinar el punto optimo donde la suma de los costos de las
ventas perdidas mas los costos de los inventarios sea mínimo.
8. La gestión de inventarios se encarga de responder:
A. ¿Qué comprar y/o producir?

B. ¿Cuánto comprar y/o producir?
C. ¿Cuándo comprar y/o producir?
D. Todas las anteriores
9. Las principales variables que definen la cantidad de
inventario a mantener son:
a) Tiempo de entrega, desviación en el tiempo de entrega,

demanda y desviación de la demanda.
b) Nivel de servicio, desviación en el tiempo de entrega,
demanda y desviación de la demanda.
c) Nivel de servicio, tiempo de entrega, demanda y
desviación de la demanda.
d) Nivel de servicio, tiempo de entrega, desviación en el
tiempo de entrega, demanda y desviación de la
demanda.
10. Los indicadores estratégicos que miden la correcta
gestión en los inventarios son:
a) Indicador de Capital de trabajo e indicador de nivel de

servicio
b) Días de inventario y rotación
c) Costo de inventario
d) Nivel de servicio
Practicas en los modelos de inventarios
1. Tener los inventarios cerca de los clientes

(descentralización del inventario), para responder más
rápido a las necesidades de los clientes y
consumidores.
2. Utilizar lotes grandes con base en los pronósticos de

venta para determinar las cantidades a producir, para
mejorar la utilización de los recursos de Producción,
Almacenamiento, Transporte, etc.
Modelos de gestión de inventarios

Práctica número 1: tener los inventarios cerca de los clientes:
Justificación: Mientras más cerca se esté de los clientes, mas rápido le

entrego y mejores exhibiciones tengo en los puntos de venta. El problema de
esta práctica es que mientras mas desagregado esté el inventario mayor será
el error del pronóstico y por consiguiente no necesariamente mejor será el
nivel de servicio. Es posible que no se tenga el producto correcto en el
momento correcto debido al error en los pronósticos.
Pero…. Se estima que por cada nodo que se le adiciona a los pronósticos el
error de ellos aumenta en la raíz cuadrada.
A Continuación vamos a ver el efecto gráfico de esta situación.


Venta consolidada 𝐷
1,800 𝐼𝑛𝑣. =
1,600 𝑑1 + 𝑑2 + ⋯ 𝑑𝑛
1,400
1,200
1,000 1400
800 Venta consolidada 𝐼𝑛𝑣. = = 0.62
600 800 + 500 + 100
400
200
-
Reducción del 38% del
1 2 3 4 5 6 7 8 9 inventario
Punto de venta 1 Punto de venta 2 Punto de venta 3
1,600 1,200 160
1,400 140
1,000
1,200 120
1,000 800
100
800 600 80
Punto de venta 1 Punto de venta 2 Punto de venta 3
600 60
400
400 40
200 200
20
- - -
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Lo que sucede en el fondo es que la eventual demanda baja de algún punto de venta, se
podría «compensar» con un demanda alta en otro punto venta. Por ejemplo lo que
ocurre en el día 5.
Current Distribution Network

Mexico
T1 (HTC) T2 (FTC)
Shipments (per year) 11,388 30,168
Average m3 per shipment 85 57
Plant Customers cross dock

Distribution Center
T1
T2
Market demand (in m3)

Mexico
% of total m3 sold
900km
300km 90%
72%
Future Distribution Network

Mexico
Plant Customers cross dock

Distribution Center
T1
T2
Concepto Postponement
¿Submarinos? ¿Maquinas troqueladoras? ¿Computadores?
¿Carros? ¿Papel higienico?


Conclusión:
En la medida que se desagregue el inventario y los pronósticos, mayor será

el error de los mismos pronósticos y mas inventario se va a requerir.
Las consecuencias de lo anterior serán productos agotados y excesos de

inventarios.
Finalmente, el inventario deberá permanecer lo más cerca de la fuente

posible para evitar los efectos indeseables de la descentralización.

Práctica número 2: Utilizar lotes grandes con base en los pronósticos de
venta para determinar las cantidades a producir.
Justificación: Los lotes de fabricación se deberán hacer lo mas grandes

posibles para reducir los tiempos de cambio en las máquinas y el desperdicio
asociado a cada cambio. Adicionalmente, esto permite mejorar las utilización
de los activos de la compañía y de la gente.
Pero…. Mientras mas largos sean los tiempos de reabastecimiento, mayor

será el error del pronóstico, y más inventario se necesitará para cumplir con las
políticas de servicio.
Para ilustrar mejor el efecto del tiempo de reabastecimiento en los

niveles de inventario, se mostrará a continuación una simulación de un
ambiente manufacturero.
Demostración - La compañía
Fabrica objetos en 2 tamaños diferentes (”Grande” & ”Pequeño”).
Existen tres colores diferentes.
La compañía tiene suficiente capacidad para fabricar luego de tener los

pedidos,es decir, el cliente está dispuesto a esperar a que se fabrique su
pedido.
La producción se realiza en una máquina con los siguientes datos:
Tiempos de cambio: 4
Tiempo de producción ”Pequeño”: 3
Tiempo de producción ”Grande”: 5
El tamaño de lote es inicialmente de 4 objetos.

3 escenarios
Los escenarios mostraran el efecto de los tiempos de cambio y el lote de
producción, y se medirá lo siguiente:
• Nivel de inventario
• Tiempo total de proceso del pedido
• Utilización de la capacidad
Pedido de los clientes

La compañía recibió los siguientes pedidos. El principio es despachar
siempre en el orden estricto de la entrada de pedidos, esto significa, de
acuerdo a las fechas de despacho
Pedidos
A B C D E
Entrega de pedidos
Explicación de la simulación
Para poder visualizar la simulación se debe tener en ”presentación con

diaposita”
A B C D
Santiago
E
Pérez Mesa – Introducción a los inventarios
0
16 40 64 80 104 120
[Antal] Stock
14
12
10
0
16
24
32
40
48
56
64
72
80
88
96
0
10
11
12
A B C D E
Tiempo total 64 80 80 120 120

Lote: 4 pcs
Lote: 2 pcs
Una pieza
A B C D E
Utilization
0
16 40 64 80 104 120
Tiempo de producción Tiempo de producción

Tiempo de cambio Pequeño (3)
(4) Grande (5)
De acuerdo a esta situación, los pedidos actuales usan la siguiente capacidad

(tamaño de lote de 4 piezas):
Utilización = Σ(Tiempo de cambio + tiempo de producción de una pieza x tamaño del lote)
=
120 unidades de tiempo
Almacén de producto terminado

El almacen de producto terminado muestra el inventario por producto durante
la simulación. El inventario está vacío cuando inicia la simulación
[Antal] Stock
14
12
10
0
16
24
32
40
48
56
64
72
80
88
96
0
10
11
12
Muestra como el inventario cambia con el tiempo
Pedidos entregados
Abajo se muestran las entregas que han sido realizadas. Luego de cada pedido
entregado, el tiempo total de proceso es mostrado.
Pedido despachado
Pedidos no despachados
A B C D E
Tiempo total 64
Lote: 4 pcs
Lote: 2 pcs
Una pieza
Escenario 1
La compañia produce objetos con tamaño de lote igual a 4
El tiempo de cambio es 4 unidades de tiempo.
A B C D E Pérez Mesa – Introducción a los inventarios
Santiago 1
Tamaño de lote 4 piezas
0
16 40 64 80 104 120
[Antal] Stock
14
12
10
0
16
24
32
40
48
56
64
72
80
88
96
0
10
11
12
A B C D E
Tiempo total
Lote: 4 pcs 64 80 80 120 120
Lote: 2 pcs
Una pieza
Escenario 2
Ahora la compañía mejoró los tiempos de cambio y son realizados en la
mitad del tiempo- de 4 a 2 unidades de tiempo.
Con lo anterior se decidió bajar también a la mitad los lotes de producción .

Nuevo lote de producción: 2 piezas.
A B C D
Santiago
E
Pérez Mesa – Introducción a los inventarios 2
Tamaño de lote 2 piezas Por qué tiempo
libre?
120
0
8 20 32 46 58 66 78 86 98 104 110 118
[Antal] Stock
14
12
10
0
16
24
32
40
48
56
64
72
80
88
96
0
10
11
12
A B C D E
Tiempo total
Lote: 4 pcs 64 80 80 120 120
Lote: 2 pcs 32 46 46 66 78
Una pieza
Escenario 3
Los administradores vieron los excelentes resultados y propusieron un nuevo
proyecto que ayude a reducir los tiempos de cambio nuevamente a la mitad.
Ahora es de 1 unidad de tiempo
El proyecto fue un éxito, y el tamaño de lote fue nuevamente reducido a 1.

A B C D
Santiago
E
Pérez Mesa – Introducción a los inventarios 3
Tamaño de lote 1 pieza Tiempo libre!
0
10 16 29 35 41 48 52 63 69 76 87 98 106 112 120
[Antal] Stock
14
12
10
0
16
24
32
40
48
56
64
72
80
88
96
0
10
11
12
A B C D E
Tiempo total
Lote: 4 pcs 64 80 80 120 120
Lote: 2 pcs 32 46 46 66 78
Una pieza 16 29 35 63 69
El efecto en el tiempo total

Tiempo total por pedido
Lote: 4 pcs 64 80 80 120 120
Lote: 2 pcs 32 46 46 66 78
Una pieza 16 29 35 63 69
Promedio de tiempo total :

Lote 4 pcs: 93
Lote 2 pcs: 54
Lote 1 pcs: 42 - 54%
El efecto en la capacidad
Uso del tiempo para fabricar la misma cantidad de objetos:
Escenario 1 120
Escenario 2 118
Escenario 3 112
Efecto en el nivel de inventario

1 [Antal]
14
Lagersaldo
Promedio de nivel de inventario 12
10
Lote 4 pcs: 7 8
Lote 2 pcs: 3 4
Lote 1 pcs: 1 - 86% 2
16
24
32
40
48
56
64
72
80
88
96
0
0
10
11
12
2 [Antal]
14
Lagersaldo
12
10
16
24
32
40
48
56
64
72
80
88
96
0
0
10
11
12
3 [Antal]
14
Lagersaldo
12
10
0
16
24
32
40
48
56
64
72
80
88
96
0
0
10
11
12

Conclusión:
En la medida que se aumenten los tiempos de reabastecimiento, mayor será

el error del pronóstico y será necesario mas inventario para garantizar los
niveles de servicio objetivo.
Las consecuencias de no reducir los tiempos de reabastecimiento serán

altos niveles de inventario de productos que no se están vendiendo y
agotados de productos demandados.
Finalmente, los tiempos de reabastecimiento se deben reducir al máximo,

para mejorar de manera integral toda la cadena de suministro; menores
inventarios; mayor tiempo de respuesta, mejor utilización de las
capacidades, etc.
Ejercicio Nivel de servicio

Nivel de Inventario
Costo ventas perdidas Costo inventario Costo Total
servicio (%) Cajas
93.00% 153,665
94.00% 158,572
95.00% 170,363
96.00% 182,926
97.00% 198,537
98.00% 202,289
99.00% 293,289
99.99% 389,753
WACC anual 10%

Ventas mensuales (cajas) 200,000
Precio de venta por caja $ 100,000
Costo por caja $ 70,000
Capacidad de almacenamiento fija (cajas) 190,000
Costo de almacenamiento adicional por caja
(solo se incurre cuando se pasa de la capacidad
de almacenamiento) $ 1,500
Ventas perdidas futuras que se generan por
una caja que se deja de vender 2.8
Costo fijo de almacenamiento de 190.000 cajas $ 500,000,000
Ejercicio para el 19 de Abril (Formulación y

solución en Solver de Excel, subirlo a Classroom)
Valor de pedido por caja
Costo de la mercancía por Caja
SKU (Precio de venta por Demanda (cajas)
COP
caja) COP
4357 $ 21,023 $ 92,659 5,875
4358 $ 36,867 $ 161,631 188
4359 $ 19,063 $ 68,986 1,213 WACC mensual 0.80%
4360 $ 31,648 $ 136,198 1,375 Nivel de servicio objetivo (COP) 98%
4361 $ 25,541 $ 86,431 5,175
4362 $ 39,413 $ 145,712 1,500
4363 $ 140,369 $ 150,331 120
4364 $ 123,975 $ 142,995 1,400
4365 $ 22,402 $ 84,179 2,000
INVENTARIO NECESARIO (CAJAS)
SKU / Ns i 80% 81% 82% 83% 84% 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
4357 1,017 1,156 1,205 1,256 1,309 1,364 1,422 1,483 1,547 1,614 1,687 1,765 1,849 1,943 2,047 2,165 2,304 2,476 2,703 3,062
4358 37 42 44 46 48 50 52 54 56 59 61 64 67 71 75 79 84 90 99 112
4359 161 182 190 198 207 215 225 234 244 255 266 279 292 307 323 342 364 391 427 484
4360 239 271 283 295 307 320 334 348 363 379 396 414 434 456 480 508 541 581 634 719
4361 995 1,130 1,179 1,229 1,281 1,335 1,391 1,450 1,513 1,579 1,650 1,726 1,809 1,900 2,002 2,118 2,254 2,422 2,645 2,996
4362 259 295 307 320 334 348 363 378 395 412 430 450 472 496 522 552 588 632 690 781
4363 21 24 25 26 27 28 29 30 32 33 35 36 38 40 42 44 47 51 55 63
4364 243 276 287 300 312 325 339 354 369 385 402 421 441 463 488 516 550 590 645 730
4365 259 295 307 320 334 348 363 378 395 412 430 450 472 496 522 552 588 632 690 781
¿Qué inventario necesito tener para cada una de las referencias para alcanzar un Nivel de servicio
del 98% y minimizar el costo total de la empresa?
Clasificación de ABC
El método de clasificación ABC se apoya en el principio de Pareto que teniendo como

base una observación de la distribución de las riquezas en Italia (20 % de la población
posee 80 % de las riquezas), se ha extrapolado en el mundo de la empresa.
Para el caso de la clasificación de inventarios, se considera como supuesto que el 20%

de los artículos generan el 80% de las ventas totales. De acuerdo a lo anterior, se define
la clasificación ABC de la siguiente forma:
Productos tipo A: Representan 80% de la venta y de la rotación del inventario.
Productos tipo B: Representan 15% de la venta y de la rotación del inventario.
Productos tipo C: Representan 5% de la venta y de la rotación del inventario.
Esta clasificación no es un estándar internacional, simplemente es un marco de

referencia que ayuda a definir estrategias claras para cada tipología de productos. Por
ejemplo, existen compañías que definen que sus productos tipo A presentan el 50% de
las ventas
Clasificación de ABC
Ejemplo Real Clasificación ABC

Metodología calculo ABC

1. Organizar las ventas por referencia de mayor a menor
2. Calcular el porcentaje de ventas que representa cada referencia del total
de las ventas de la categoría.
3. Acumular las porcentajes
4. Identificar la clasificación de acuerdo al porcentaje acumulado
Escatergrama de la demanda
El escatergrama es una herramienta gráfica que relaciona el volumen de

venta con la variación a nivel de referencia. En el eje horizontal se
encuentra el volumen y en el eje vertical se grafica el índice de variación:
𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
𝐼𝑉 =
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
El objetivo de esta herramienta gráfica es facilitar la segmentación de

productos de acuerdo a las categorías de Productos intermitentes,
Productos complementarios, Productos de alto riesgo y Productos básicos.
Productos intermitentes: Bajo volumen de venta y alta variabilidad.

Productos complementarios: Bajo volumen de venta y baja variabilidad.
Productos de alto riesgo: Alto volumen de venta y alta variabilidad.
Productos básicos: Alto volumen de venta y baja variabilidad.
Escatergrama de la demanda
Cuadrante Posibles consecuencias Posible acción

Básicos Alta facturación, bajo inventario y alto nivel de servicio Productos que se tienen que cuidar y mantener
Potencializar estos productos con planes de
Complementarios Baja facturación, bajo inventario y alto nivel de servicio
marketing para aumentar su rotación
Asegurar la planeación de las promociones y
Intermitentes Baja facturación, alto inventario y bajo nivel de servicio
estabilizar las ventas
Alto riesgo Alta facturación, alto inventario y bajo nivel de servicio Planeación mas acertiva para disminuir la variabilidad
Metodología para clasificación con escatergrama
1. Capturar los datos de ventas de los productos

2. Calcular el promedio de venta y la desviación estándar de cada
producto
3. Graficar en el eje «X» la demanda (se puede usar el promedio o la
demanda acumulada) y en el eje «Y» el índice de variabilidad.
4. Definir los rangos de los cuadrantes que se van a utilizar para
clasificar los productos. Para la definición de los rangos no se
tiene criterios establecidos, ya que depende de la naturaleza del
portafolio, pero se recomienda hacer el corte cuando el índice de
variabilidad es mayor que 1 (IV>1)
5. Clasificar los productos dentro de las cuatro categorías
6. Definir la estrategia de trabajo para cada producto, que pueden ir
desde el plan de trabajo para reducir la variabilidad de los
productos más críticos, hasta las estrategias de distribución para
cada uno de ellos (centralización o descentralización)
Escatergrama de la demanda rentabilidad,

variabilidad y demanda
Clasificación multivariada del portafolio (mas de

tres variables)
Rango de Número de
Clasificación Importancia Ventas Inventario
Puntaje SKU´s
Productos Entre 10 y
Muy alta 1 11% 3%
Estrella 8
Productos OK Alta Entre 8 y 6 133 53% 55%
Estable Media Entre 6 y 4 38 6% 14%
Productos
Baja Entre 4 y 2 29 10% 6%
Alerta
Destruye
Muy baja Entre 2 y 0 165 20% 22%
Valor
EJERCICIO
Variable Peso Max Min

Rotación 40% 4,000 400
Popularidad 20% 2,000 -
Margen de contribución 25% 80% 30%
Variabilidad 5% 0% 100%
Estrategicos 10% 10 -
Actividad
Usted ha sido asignado director de planeación de la principal fabrica de

chocolates para Latinoamérica, su primera tarea es evaluar el portafolio total
de la compañía con el fin de evaluar que referencias agregan valor y cuales
no, para posteriormente generar un plan de acción particular para cada SKU.
Realice un análisis por clasificación ABC, escatergrama de variabilidad –

demanda y escatergrama de variabilidad – demanda – rentabilidad. Concluya
un plan de acción para cada una de estas.
Santiago Pérez Mesa – Control de inventarios
Bibliografía
• Notas de clase William Marin

Clase 1 Introducción A Los Inventarios PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Clase 1 Introducción A Los Inventarios PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Santiago Pérez Mesa.

Nota: Repasar modelo EOQ y pronósticos.

Importancia de los inventarios

La rentabilidad sobre las activos

Sí consideramos los inventarios

Importancia de los inventarios

Días de inventario (60 días)

Salida de efectivo para pagos

Periodo de cobro (50 días)

Gap de Efectivo (70 días)

Importancia de los inventarios

A lo anterior se le debe restar el número de días que se demora el pago al proveedor,

Importancia de los inventarios

Venta del inventario

Salida de efectivo para pagos

¿Cuanto dinero se ahorró en el GAP de Efectivo, al pasar de 60 días de

Importancia de los inventarios

En general, el capital de trabajo de una compañía no depende exclusivamente del nivel

Compañías lideres en gestión de inventarios

Otras definiciones de Inventarios:

• El verdadero significado de inventario es algo que no sirve para nada.

Perspectivas de los inventarios

• El inventario está muy alto.

¿Tener inventario es bueno o malo?

¿Cuándo se necesita tener inventario?

• Cuándo las economías de escala (descuentos por volumen, consolidación de transporte,

• Cuando es necesario anticipar producción por paros futuros de producción para

• Cuando por restricciones de entregas y capacidad de proveedores es necesario anticipar lo

Practica 1: Altos niveles de servicio

Practica 2: Bajar inventarios

Practica 3: Igualar costos de

Practica 4: Encontrar el balance entre

Objetivo de la gestión de inventarios

• ¿Qué comprar y/o producir?

Minimizando el costo total (ventas perdidas + costo del inventario)

Variables que participan

• Variabilidad de sus ventas

Variabilidad tiempo (LT)

Inv Regular AVERIAS

Indicadores en la gestión de inventarios

• Indicador de nivel de servicio: existen diferentes formas de medir el nivel de

• DIS: Días en inventario

TARGET SERVICE LEVEL $ % SERVICE LEVEL $

a) Es un medio necesario para vender mas

A. Cuándo las economías de escala (descuentos por volumen,

a) Tener un inventario que ayude a cumplir un 100% en el nivel de

A. ¿Qué comprar y/o producir?

a) Tiempo de entrega, desviación en el tiempo de entrega,

a) Indicador de Capital de trabajo e indicador de nivel de

Practicas en los modelos de inventarios

1. Tener los inventarios cerca de los clientes

2. Utilizar lotes grandes con base en los pronósticos de

Modelos de gestión de inventarios

Justificación: Mientras más cerca se esté de los clientes, mas rápido le

A Continuación vamos a ver el efecto gráfico de esta situación.

Modelos de gestión de inventarios

Current Distribution Network

Plant Customers cross dock

Market demand (in m3)

Future Distribution Network

Plant Customers cross dock

¿Submarinos? ¿Maquinas troqueladoras? ¿Computadores?

¿Carros? ¿Papel higienico?