Métricas de Desempeño de la

Cadena de Suministro- KPI

Prof. Juan M.Sepúlveda

U. Santiago de Chile, 2023
 Ciclo de la mejora continua
• Lean Six Sigma propone DMAIC (Define,
Measure, Analyze, Improve & Control).
• D: definición del alcance del proceso (aplicar
modelo SCOR del proceso, sean plan-source-
make-delivery-return-enable ).
• M: medir desempeño, usando KPIs de la CS.
• A: identificar relaciones causales entre procesos
y resultados
 Ciclo de la mejora continua
• I: mejorar redefiniendo procesos (una o más de
las 6 categorías de plan-source-make-delivery-
return-enable
• C: controlar avance, mediante los KPIs.
• Volver a aplicar ciclo.

Fuente: blogdelacalidad.com, 2021

• SCOR plantea Cuatro Categorías de Métricas
(Indicadores):

• Servicio al cliente.
• Eficiencia Interna.
• Flexibilidad de demanda.
• Desarrollo de Producto.
 Servicio al Cliente
• Mide la habilidad de la CS para satisfacer las
expectativas de los clientes. Dependiendo del
mercado que se atiende, los clientes tendrán
distintas expectativas.
• En algunos segmentos los clientes están dispuestos a
pagar más por servicio, esperan altos niveles de
disponibilidad de producto y rápida entrega de
pequeñas cantidades de compra.
• En otros segmentos, los clientes estarán dispuestos a
esperar tiempos de entrega más largos y comprar en
grandes volúmenes.

• En cualquiera situación, se debe ser capaz de

satisfacer las expectativas de los clientes.
 Eficiencia Interna
• Es la habilidad de una compañía para operar de una
forma tal que logre una adecuada rentabilidad.
• En mercados riesgosos, los márgenes de utilidad
necesitan ser más altos en orden a justificar la
inversión en capital y tiempo.
• En mercados maduros, los márgenes pueden ser
menores. La rentabilidad proviene del alto volumen
de operaciones, a cambio de un menor margen.
 Flexibilidad de Demanda
• Es la habilidad de responder a la incertidumbre en el
nivel de demanda.
• Muestra en cuanto una compañía puede responder
a un aumento en la demanda con respecto al nivel
actual.
• También en cuanto puede responder al rango de
producto que puede demandarse.
• A menudo necesaria en mercados maduros.
 Desarrollo de Producto
• Habilidad para continuar evolucionando en el
mercado que atiende.
• Mide la habilidad de desarrollar y entregar
nuevos productos en una manera oportuna.
• Necesaria en mercados en desarrollo.
 Métricas habituales de Servicio al
Cliente (Customer Service)
• Venta de Productos de Stock:
– Tasa de Ordeneso Pedidos Perfectos (Perfect Order Fill Rate)
(todos los ítems del pedido y entregado en 100% de su cantidad).
– Tasa de Cumplimiento por Línea de la Orden (por ítem o SKU).
– Tasa de Entregas a Tiempo (% de pedidos entregados en la fecha
establecida).
– Tasas a Tiempo y Completa (On time In full – OTIF)
– Valor de Ordenes Pendientes y Número de Ordenes Pendientes.
– Frecuencia y Duración de las Ordenes Pendientes.
– Tasa de Devolución por Item / por Línea.
• Venta de Productos a Pedido:

– Tiempo de Entrega Establecido

– % de cumplimiento de Ordenes a tiempo (interno).
– Tasa de despachos a tiempo (externo).
– Valor y cantidad de ordenes atrasadas (backlog)
– Frecuencia y duración de las ordenes atrasadas.
– Numero de Retornos por Garantía y Reparaciones.
 Medidas de Eficiencia Interna
• Miden la habilidad de utilizar los activos en la forma
más rentable posible. Activos: planta, equipos,
inventarios, capital.
• Algunas medidas de eficiencia interna:
– Valor del inventario.
– Rotación del inventario.
– Retorno sobre las Ventas.
– Ciclo de conversión del efectivo (cash-to-cash cycle).
• Valor del inventario:
– Medida puntual en el tiempo (spot) y en
promedio (anual, mensual, etc.) (total, por
almacén,etc.)
– Inventario en toda la Cadena de Suministro.
– En general , el objetivo es cumplir con la demanda
con el menor inventario posible.
– Solo en mercados en crecimiento o muy inciertos
el inventario podría ser mayor que la demanda
para dar servicio. La cantidad de inventario
depende de la fase del producto en el mercado.
• Rotación de Inventario:
– Mide la Velocidad que el inventario se vende en el ciclo
anual.
– Rotación = Costo anual de los productos vendidos / Valor
promedio del inventario anual.
– Es conveniente una alta rotación, aunque para asegurar
servicio y flexibilidad de demanda, un nivel menor puede
ser requerido.
• Retorno sobre Ventas:
– Medida global de operación de un negocio. Mide que tan
bien los costos fijos y variables se manejan asi como la
utilidad bruta que genera.
– Retorno sobre Ventas = Ganancias antes de Intereses e
Impuestos (EBIT – earning before income taxes) / Ventas.
(Mientras mayor mejor.)
– Pueden haber periodos que se reduzca deliberadamente
con el objetivo de ganar o defender un mercado o incurrir
en gastos para lograr otros objetivos del negocio.
• Ciclo de Conversión en Efectivo (CCC- cash
conversion cycle, cash-2-cash cycle ):
– Mide el tiempo que toma convertir la inversión en
inventario en efectivo (cash).
– Ciclo de Pago = Días de Inventario para Venta+ Días de
Cuentas por Cobrar (CxC) – Días de Cuentas por Pagar (a
proveedores) (CxP).
(Mientras menor es el ciclo, mejor).
– Pueden ser más fácil mejorar (CxC) y (CxP) que reducir el
inventario.
– CxC puede ser mejorada evitando errores de facturación o
gestionando mejor los riesgos por mal crédito.
Qué es el Ciclo de Conversión a Efectivo?

El Ciclo de Conversión a Efectivo (Cash Conversion Cycle) es una métrica que muestra la cantidad de tiempo
que le toma a una compañía convertir sus inversiones en inventario en efectivo, La fórmula del ciclo de
conversión mide la cantidad de tiempo, en días, que toma convertir sus recursos de entrada en efectivo.

Inventario

Cuentas por Pagar (CxP) Cuentas por Cobrar (CXC)

Efectivo

Fórmula:

Cash Conversion Cycle (CCC) = Días de Inventario + Días CxC – Días CxP
Dónde:

Días de Inventario es el número de días, en promedio, que toma a una compañía convertir su inventario en
ventas.

Días de Inventario = ( Inventario Promedio / Costo de Productos Vendidos ) / 365

Por ejemplo, Compañía A reporta MM$1.000 de inventario inicial y MM$3.000 de inventario final en el año
fiscal 2020, con MM$40.000 en Costo de Productos Vendidos.

Días de Inventario = [[( MM$1.000 + MM$3.000) / 2] / MM$40.000] x 365 = 18,25 días. Es decir, toma a la
compañía 18 días aprox. en convertir su inventario en Ventas.

Dias de CxC = ( Cuentas por Cobrar (CxC) / Total de Ventas a Crédito) x 365

Por ejemplo, Compañía A reporta MM$4.000 en CxC al inicio y MM$6,000 en CxC al final del año fiscal 2020
con Ventas a Crédito de MM$120.000.

Dias de CxC = [[(MM$4.000+MM$6.000) / 2]/MM$120.000] x 365 = 15,2

Por lo tanto, a esta Compañia le toma aprox. 15 días en cobrar una factura típica.
Dias de CxP = ( Cuentas por Pagar (CxP) / Costo de los Productos Vendidos) x 365

Por ejemplo, Compañía A publica MM$1.000 en CxP inicial y MM$2,000 en CxP final en año fiscal 2020 con
MM$40,000 en costo de productos vendidos.

Dias de CxP = [[(MM$1.000+MM$2.000) / 2]/MM$40.000] x 365 = 13,69

Por lo tanto, a esta compañía le toma aprox. 13 días en pagar una factura típica.

Uniendo los tres indicadores,

CCC = 18.25 + 15.20 – 13.69 = 19.76

Por lo tanto, a la Compañía A le toma aprox. 20 días en convertir su inversión en inventario en efectivo.
Interpretación del Ciclo de Conversión a Efectivo

El KPI CCC tiene por objetivo evaluar que tan eficiente es una compañía en administrar su Capital de Trabajo.
Mientras más corto es el CCC, es mejor el desempeño en vender sus inventarios y recuperar el efectivo de
aquellas ventas mientras paga a sus proveedores.

Este KPI debería ser comparado con otras compañías operando en el mismo mercado y debe ser medido en
su tendencia. Por ejemplo, al comparar en CCC año tras año puede determinarse si la administración del
capital de trabajo está mejorándose o deteriorándose. Además, el compararse con los competidores, puede
mostrar si el CCC es normal o no.

Además en este ejemplo, la Rotación es:

Rotación = MM$40.000 / [(MM$1.000 + MM$3.000) / 2] = MM$40.000/MM$2.000 = 20.

 Métricas de Flexibilidad de
Demanda
• Mide la habilidad para responder a nuevas
demandas en cantidad y rango de productos.

• Tiempo de Ciclo de la Actividad:

– El tiempo que toma desarrollar las actividades de la CS:
cumplimiento de la orden, diseño de producto; armado de
producto; etc. Medida dentro de la Cia o en toda la CS.
– La medida debe ser aquella que resulta de toda la
actividad necesaria hasta llegar al cliente / consumidor
final.
• Flexibilidad vertical (up):
– Habilidad de cumplir rápidamente a cambios hacia
arriba en la cantidad demandada por el cliente.
Por ejemplo, si el volumen normal es 100 unds
semanales, puede un 25% de aumento ser
manejado?, o terminará como Orden Pendiente?.
– Se puede medir en el % que se es capaz de
aumentar sobre el promedio de la demanda.
• Flexibilidad horizontal (out):
– Proveer rápidamente productos fuera del grupo
que normalmente se provee. Hay riesgo en
incorporar productos que guardan escasa relación
con anteriores. Se refiere a productos que son
extensiones lógicas de la demanda habitual.
– El objetivo es captar nuevos clientes y vender más
a los clientes ya existentes.
 Desarrollo de Productos
• Innovaciones, cambios sociales, desarrollo
económico hacen que el mercado cambie en el
tiempo. Una Cia o la CS debe mantenerse al ritmo
de tal cambio y desarrollar productos.
• Algunas medidas de desarrollo de producto:
– % de nuevos productos introducidos el año anterior.
– % de las ventas totales por productos nuevos
introducidos.
– Tiempo de ciclo para desarrollar y entregar nuevos
productos.
 Relación de la operaciones con el
desempeño
• Según modelo de Kaplan y Norton
Balance Scorecard, el desempeño
final de una compañia se mide por
sus indicadores financieros.

• Si bien son variadas las

interrelaciones entre los niveles del
cuadro de mando, la perspectiva de
los procesos influye directa o
indirectamente en la financiera.
 Tabla 1: Relación de la operaciones con el desempeño

Categorías Servicio Cliente Eficiencia Flexibilidad de Desarrollo de

de (Tasa Interna demanda Producto (venta de
Desempeño cumplimiento; (Rotación; (tiempo de ciclo; nuevos
entregas a tiempo; Rentabilidad; flexibilidad productos; % de
devoluciones). Ciclo cash-to- arriba; ventas por nuevos
Operaciones cash flexibilidad prods.; tiempo de
de Negocio fuera) ciclo)
Pronóstico de X X X
Demanda
Fijación de X X
Precios
Plan

Gestión de X X X
Stocks
Compras X X
Source

Crédito y X X
Cobranza

Diseño de X X
Producto
Programación X X X
de Producción
Make

Gestión de X X
Instalaciones
Gestión de X X X
Deliver

pedidos
Programación X X
de entregas
 Ejemplos 1/3
• El Pronóstico de Demanda se relaciona con los indicadores de
servicio porque un mal pronóstico puede subestimar la
demanda, tener menos inventario, y provocar un quiebre
(rotura) de stock. Una sobrestimación puede aumentar el
inventario y afectar la eficiencia por el costo extra de
inventario (costo financiero, espacio, etc.). También influye
sobre la Flexibilidad, pues de no prever aumento de demanda
podria provocar desabastecimiento, por ejemplo lo ocurrido
por las compras de pánico que produjo la cuarentena por el
Covid-19 en 2020, o cualquiera otra crisis qe provoca el efecto
compra de pánico o efecto Diderot. Una sobrestimación
puede además contribuir al Efecto Látigo (bullwhip). El KPI
Forecast Accuracy mide la calidad del pronóstico (ver Tabla 2).
 Ejemplos 2/3
• La gestión de Compras se relaciona con los indicadores de
eficiencia en el gasto de compras que afecta la Rentabilidad
(pago de mayores precios, devoluciones por fallas de calidad,
plazos muy cortos de pago, compras en exceso, etc.) y afecta
la Flexibilidad vertical si los proveedores no pueden responder
rápido a cambios de demanda, por ejemplo en «compras de
pánico» (e.g., alcohol gel, mascarillas, desinfectantes,
fármacos en la crisis sanitaria, baterías y agua envasada en
crisis hídrica, etc.).
• La gestión del Pedido por ejemplo en una fábrica o firma de
ingeniería que demora demasiado en responder al desarrollo
de un producto nuevo o con diseño a pedido, afecta el tiempo
de ciclo del diseño o desarrollo . La agilidad de respuesta es
un elemento de competitividad en muchas industrias.
 Ejemplos 3/3
• La programación de la producción se relaciona con los
indicadores de servicio en la fijación del plazo de entrega. Un
plazo subestimado conduce al un incumplimiento. Afecta la
eficiencia (rentabilidad) porque la entrega fuera de plazo puede
significar pérdidas a la empresa (caso de la maestranza que tuvo
que pagar multas por días de atraso en la entrega). Afecta la
Flexibilidad si una programación deficiente implica un tiempo de
ciclo (lead time) muy largo.
• La gestión de las Instalaciones (facility management) puede
afectar el servicio y la rentabilidad si se producen detenciones
de líneas o de planta.
• En resumen, los KPIs revelan el funcionamiento de los procesos
de la cadena en sus varias categorias. El rol de Analista de supply
chain es descubrir las causas en los procesos que provocan los
efectos (generalmente los malos) reflejados en los KPIs.
 Actividad
• Con relación al cuadro Tabla 1: Relación de los
procesos (operaciones de CS) con el desempeño
(Diapo. 26 Ppt a13-Metricas …) escoja una
empresa y argumente (agregue a los descritos y
aborde los demás) de qué manera los procesos
de cadena de abastecimiento inciden (positiva y
negativamente) en el valor de las métricas de
servicio al cliente y de eficiencia.
• Lea el caso de Oerlikon y trabaje sus preguntas.
 Indicadores para las Operaciones Habilitantes del
desempeño en la Cadena de Suministro

 Para que una organización satisfaga los requerimientos de

desempeño de los mercados que atiende, debe ser capaz de
medir y mejorar los procesos en las cuatro categorías del
modelo SCOR: Planificación, Abastecimiento, Producción, y
Entrega.

 La eficacia con la cual estas actividades pueden realizarse ,

determinará el nivel de logro en indicadores tales como: tasa
de cumplimiento de ordenes completas y por línea, entregas a
tiempo, rotación del inventario, y el ciclo de pago cash-to-cash.
 Algunas actividades están directamente relacionadas con
algunas categorías de desempeño.

 Por ejemplo, la gestión de los inventarios afecta directamente

la tasa de cumplimiento de los pedidos completos y por línea,
así como la rotación. La actividad de procuramiento afectará
directamente el retorno sobre las ventas y su flexibilidad
“hacia arriba”.

 La empresa necesita coleccionar datos en sus cuatro áreas y

monitorear los resultados.
 El modelo SCOR sugiere los tipos de datos operacionales a
recolectar. Estos datos se denominan “Métricas de
desempeño de Nivel 2”.

 En la actividad de Planificación, medidas útiles son: el costo

de las actividades de planeación, costos de financiamiento de
los inventarios, dias de inventario a la mano, y la precisión del
pronóstico.

 En la actividad de Aprovisionamiento es útil contar con datos

como los costos de adquisición de los materiales, el largo de
ciclo de abastecimiento, o los dias de suministro de las
materias primas.
 En la actividad de Producción, medidas útiles son: número de
fallas o quejas por producto, tiempo de ciclo de producción,
cumplimiento de plazos en productos a pedido, calidad del
producto.

 En la Entrega, medidas habituales son las tasas de

cumplimiento de pedidos completos, costos de administración
de pedidos, tiempos de entrega, tasa de devoluciones.

 Estos datos deben recolectarse regularmente y observar su

tendencia. Cuando las metas comienzan a perderse, el
próximo paso es investigar las operaciones que afectan ese
bajo desempeño.
 SCOR utiliza KPIs más detallados para recolectar datos y analizar
las cuatro áreas. Estos KPI se denominan “Métricas de
diagnóstico de Nivel 3”.

 KPIs Nivel 3: configuración, complejidad, prácticas.

 Las Métricas de diagnóstico pueden ser usadas para medir la

complejidad y configuración de la cadena de suministro, también
para estudiar prácticas específicas.

 Operaciones de Planificación:

 Medidas de complejidad son el número y porcentaje de

cambios en los pedidos, número de SKUs (stock keeping
units ) que se llevan, volumen de producción, costos de
mantención de inventarios.
  Medidas de configuración siguen aspectos tales como
volumen de producción por canal, número de canales,
número de localizaciones en la cadena de suministro.

 Medidas de prácticas de gestión incluyen el tiempo de

ciclo de la planificación, precisión de pronóstico, nivel de
inventario obsoleto a mano.

 En la operación de Aprovisionamiento:

 Medidas de complejidad y configuración son: número de

proveedores, porcentaje de gasto de compra por
distancia, material comprado según geografía.
  Algunas métricas sobre prácticas incluyen desempeño
de los proveedores, periodo de pago, porcentaje de
itemes adquiridos por lead-time.

 En la operación Producción:
 Medidas de complejidad y configuración incluyen:
número de SKUs, flexibilidad de producción hacia arriba,
etapa de fabricación (operación) por localización
geográfica, y utilización de capacidad.

 Medidas de prácticas de gestión incluyen: porcentaje de

valor agregado, porcentaje de producción a pedido,
porcentaje de producción para stock, porcentaje de
cambios en ordenes de producción por asuntos internos,
e inventario en proceso.
 En la operación de Entrega:

 Medidas de complejidad incluyen: pedidos por canal,

numero de ítems línea y embarques por canal, porcentaje
de líneas de retorno.

 Medidas de configuración son localizaciones de despacho

por geografía y numero de canales.

 Medidas de prácticas cubren aspectos tales como tiempos

de entrega publicitados, número de guías de despacho
que contienen errores de facturación, y métodos de toma
de pedidos.
 Tabla 2: Resumen de indicadores por proceso SCOR
Nivel 2 Nivel 3
Métricas de desempeño Medidas de complejidad Medidas de configuración Medidas de prácticas
 Costos de  % de cambios de  Volumen de producto por  Largo Ciclo de
planificación ordenes canal planificación
 Costos de  # de SKUs manejadas  # de canales  Precisión del pronóstico
financiamiento  Volumen de  # de localizaciones de la  Stock obsoleto a mano
 Dias de inventario producción cadena
Plan

 Costos de mantención
del stock
 Costo de compra de  # de proveedores  Material comprado por  Desempeño de los
materiales  % de gasto de geografia proveedores
 Tiempo de ciclo de compras por distancia  % de gasto de compras por  Ciclo de pago
Source

compras distancia  % de items comprados

 Dias de stock de por lead time asociado.
materias primas
 % de defectos o quejas  # de SKUs  Pasos de proceso de  % de valor agregado
 Tiempo de Ciclo de  Flexibilidad de fabricación por geografía  % de BTO
Producción producción hacia  Utilización de capacidad.  % de BTS
 Cumplimiento de arriba.  % de cambios de O/F por
Make

productos a pedido temas internos

 Calidad del producto  Inventario en Proceso
 Tasa de cumplimiento  # de pedidos por  Localizaciones de entrega  Tiempos de entrega
de pedido canal. por geografía publicitados.
 Costos de  # de ítems linea y  # de canales  % de despachos con
administración embarques por canal. errores de facturación
Delivery

 Tiempo de entrega  % de ítems línea  Métodos de toma de

 Tasa de Retornos por retornados. pedidos.
linea item.
 Actividad evaluativa
• Con relación al cuadro de Relación de la
operaciones con el desempeño (Diapo. 26)
argumente de qué manera los procesos de
cadena de abastecimiento inciden en el valor
de las métricas de flexibilidad y de desarrollo
de producto.