Desarrollando el

capital humano
Liderazgo y desarrollo del capital
humano
3.1 Liderazgo y desempeño
3.1.1 Estilos de liderazgo y desempeño
De la misma manera que hemos pensando siempre al talento como una
capacidad individual extraordinaria, que está presente en un sujeto y que
parece ser independiente del entorno, de la misma manera hemos
aprendido a considerar el desempeño como la expresión de resultados de
las personas, sin una lectura muy completa sobre la incidencia del entorno
en el desempeño superior. (Pilar Jericó, 2005).

Como en el caso del talento individual, que es la resultante de la intersección

de tres dimensiones bien diferenciadas: acción + capacidades + compromiso,
el desempeño es la expresión de esta puesta en escena de las capacidades
individuales, conforme a un contexto que facilita de modelos aprendidos del
entorno más próximo.

Decididamente la figura del liderazgo en las organizaciones, cumple un rol

de integración de las expectativas de la organización, sobre el desarrollo del
desempeño individual.

En la medida que la organización, trabaja activamente y genera un modelo

coherente entre el decir y el hacer, establece criterios para entender qué
ocurre y qué es lo deseable en términos de objetivos del conjunto y no de
los fines individuales, existe una buena oportunidad para que los integrantes
de las empresas puedan acordar y poseer un conocimiento mínimo que hace
factible y orienta a los comportamientos que expresan los resultados de la
compañía. (Jorge Etkin 2011).

Múltiples estudios demuestran que la gente incrementa su desempeño o lo

disminuye el nivel del mismo, por sus jefes, más que por problemáticas
personales.

Existen dos fenómenos muy conocidos que describen la influencia de los

jefes o líderes en el desempeño de los trabajadores.

 En el caso de una influencia positiva: pueden llevar a que los miembros

de un equipo puedan superar las expectativas de desempeño
esperado: Fenómeno Pigmalion. Inclusive muy por encima del nivel de
sus capacidades individuales.

2
  En el caso de una influencia negativa: pueden llevar a que los
miembros de un equipo se desempeñen en un nivel muy inferior a sus
capacidades: Síndrome del Fallido.

Fenómeno Pigmalion:

En 1969, aparece el artículo: “Pigmalión en el Management: rol de los jefes

en el desarrollo de los subordinados”, de la Harvard Business Review, escrito
por el profesor J. Sterling Livingston1, donde se describe este fenómeno en
forma sistemática.

De describe allí que la estrecha relación entre jefe y subordinado, se basa en

la llamada, teoría de los 4 factores de la comunicación (objetivos claros,
comunicación efectiva, feedback y reconocimiento):

Jefe
Gran expectativa sobre el logro y
obtención de los resultados.
Seguridad en sí mismo y el subordinado
Se piensa en el poder transformador
Relación de comunicación clara:
objetivos claros
Comunicación efectiva
Feedback
Reconocimiento
Existen cambios en el jefe
Fuente: Elaboración propia
Subordinado
Confianza en que así sucederá
Autoconfianza
Ganas de hacer las cosas, se piensa en
la superación personal
Entendimiento de los objetivos, que
son vividos como desafíos
Proceso de aprendizaje en la tarea
Si hay fallos, son corregidos mediante
el feedback que señala brechas y
reconstruye objetivos
La persona se siente muy reconocida
por su logro
Existen cambio en el subordinado

El Fenómeno del Fallido:

En 1998, aparece el artículo: “Set up to the Fail Syndrome”, de la Harvard

Business Review escrito por: JF Manzoni & JL Barsoux2, donde se describe
este fenómeno por primera vez. Si bien no es exactamente la situación
contraria al fenómeno del Pigmalio, también se demuestra aquí, la

1Sterling Livingston J. (1969) “Pigmalion en el Management: rol de los jefes en el desarrollo de los
subordinados”. Harvard Business Review.

2
Manzoni JF. y Barsoux J L. (1998) “Set up the fail Syndrome”.Harvard Business Review.

3
importancia de la comunicación en el desarrollo de la relación entre jefe y
subordinado.

Jefe
Gran expectativa sobre el logro y
obtención de los resultados.
Provee de los objetivos esperados
El feedback no se provee y en su lugar
se toman medidas de control
Seguimiento pormenorizado de las
acciones del subordinado
El jefe interpreta que el empleado tiene Retraimiento emocional
alguna debilidad o falta de capacidad
para realizar las cosas, aunque los
resultados concretos sean buenos. El
jefe no lo percibe, todo queda teñido
de su interpretación
El jefe se siente frustrado y se convence El empleado se siente perseguido por
finalmente que su empleado no sirve
para la función, por lo que aumenta el
control
Lo ve como un fracaso personal como
jefe
Subordinado
Confianza en que así sucederá
Curva de aprendizaje, un primer fallo
Fractura de la Autoconfianza,
Se siente un “traidor” de la confianza
del grupo o su jefe
El empleado se siente “despreciado”
por su jefe, comienza a ignorar los
juicios de su jefe finalmente, porque
siente que no son justos. Pone su
energía en la propia protección
(situaciones defensivas)
su jefe
El empleado evita el contacto con el
jefe… hasta dejar la organización…

Fuente: Elaboración propia

3.1.2 Palancas del liderazgo que permiten el desarrollo

de la gente
Que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y
entusiasmo por la organización y sus objetivos y se sienta satisfecha de su
trabajo, depende en gran parte de dos condiciones:

1. La medida en que compaginen las expectativas del individuo en

relación con lo que la organización le puede dar y lo que él puede dar a la
organización.
2. La naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero o cambio de
tiempo laboral extra, satisfacción de necesidades sociales y de seguridad
a cambio de más trabajo y lealtad.

4
En esta relación de intercambio permanente es donde se manifiesta lo que
se ha dado en definir como: “contrato psicológico con la organización”
(Martha Alles, 2005, pág.97).

El concepto de contrato psicológico ente la persona y la organización fue

acuñado por Edgar Schein3. Cuando las organizaciones han reclutado,
seleccionado, entrenado y desarrollan a su personal, deben crear
condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de
eficiencia y que le permitan también a cada empleado, por el solo hecho de
pertenecer a la organización y trabajar en ella, satisfacer sus necesidades.

Cuando entramos al terreno de las necesidades de las personas, vemos que

son muchas y muy complejas de describir en algunos casos.

Cuando Frederick Herzberg investigó los orígenes de la motivación del

personal durante 1950 y 1960 descubrió una dicotomía que aún intriga a los
gerentes: lo que satisface y motiva a las personas en su trabajo es diferente
de aquello que genera insatisfacción. Si se le pregunta a la gente que los hace
infelices en sus trabajos las respuestas serán: un jefe irritante, un salario
bajo, un ambiente laboral inadecuado, reglas estúpidas. Cuando los factores
que hacen al entorno no están correctamente manejados, la gente se siente
infeliz y desalentada. Pero aún cuando son manejados brillantemente nadie
se siente motivado para trabajar mejor o más duro. La gente se siente
motivada ante el trabajo estimulante, el desafío y el aumento de
responsabilidad. Estos factores intrínsecos responden a las necesidades más
profundas de la gente relacionadas con el crecimiento y el logro.

El trabajo de Herzberg, indica que los factores comprendidos en la

generación de la satisfacción laboral (y la motivación), están separados y son
distintos de los factores que generan la insatisfacción laboral. Puesto que
hay que reconocer distintos factores según se examine la satisfacción o la
insatisfacción laboral, habremos de concluir que ambas actitudes no se
contraponen; lo contrario de la satisfacción laboral no es la insatisfacción
laboral, sino la ausencia de satisfacción laboral y, de igual manera, lo
contrario a la insatisfacción laboral no es la satisfacción laboral, sino la
ausencia de insatisfacción. La definición del concepto no es un problema de
semántica puesto que normalmente consideramos que satisfacción es lo
contrario de insatisfacción -es decir, lo que no es satisfactorio tiene que ser
insatisfactorio y viceversa. Sin embargo, tratándose de entender la conducta
de las personas en sus trabajos, existe algo más que un juego de palabras.
3 Edgar Schein (1980) “Psicología Organizacional”. 3ª ed. México: Prentice Hall

5
Son dos las necesidades diferentes del hombre que tienen relación con este
asunto. Se puede decir que un grupo de necesidades deriva de su naturaleza
animal el impulso natural de evitar el dolor producido por el ambiente, más
todos los impulsos adquiridos que se condicionan a las necesidades
biológicas primarias. Por ejemplo, el hambre, impulso biológico básico,
hace necesario ganar dinero; así, el dinero se convierte en impulso
específico. El otro grupo de necesidades está relacionado con una
característica específicamente humana: la capacidad de realización y,
mediante la realización, la obtención del desarrollo psicológico y personal.

El siguiente ejemplo sumará al entendimiento sobre la satisfacción y la

motivación en el trabajo.

“Se trata de dos albañiles que estaban levantando paredes en

un lugar a las afueras de una ciudad. Uno se sentía
extenuado, su cara empapada de sudor, hacía que muchas
veces tuviera que parar y limpiarse el mismo con una toalla.
Esto traía dificultad en su labor y mucho retraso. El segundo
albañil, por el contrario, tenía un ritmo regular, su pared más
alta que la de su compañero, parecía sin imperfecciones,
dado el ritmo de su construcción. Llamaba la atención, dos
hombres con la misma profesión y con rendimientos tan
distintos… Una persona que los observaba, se les acerca y
les pregunta: ¿qué están haciendo?

- El primero contesto: ¡estoy haciendo estas paredes que no

logro terminar!

- El segundo contesto: estoy levantando una catedral para

Dios, tan alta que llegará al cielo…” (Anónimo)

La pregunta es: ¿cómo enmarca una persona el trabajo en el conjunto de su

vida? ¿Cuál es el sentido que tiene levantar paredes? ¿Para el uno el otro?

Indudablemente en este caso, se trata de dos sentidos distintos, que llevan

a resultados distintos y hacen que estas personas en un caso este motivada,
mientras que la otra seguramente busca satisfacer su subsistencia a partir
del pago que genera su trabajo.

6
Algunos especialistas hablan de tres categorías o tipos de orientación
laboral: el trabajo, la carrera y la vocación. En el primer caso, como en el
caso del primer obrero, un trabajo sirve para obtener una paga. Es un medio
para un fin. Una carrera es una inversión personal, para obtener mejores
posiciones profesionales. Mientras que la vocación, es un compromiso
apasionado con el trabajo por el mismo. No importa que al final del día, el
segundo obrero percibirá quizás la misma paga, o que siempre será un
obrero, ya que levantar paredes no le garantizará ascenso alguno, o
situación privilegiada respecto de lo que tiene hoy. Sólo sabe que a partir de
lo que hace, estará Dios en su obra. (Martín Seligman, 2003).

Comprendiendo el papel del liderazgo en el desempeño

de la gente, y sabiendo que la gente busca cosas
distintas en su trabajo, entonces, ¿cómo se relaciona
este liderazgo con aquellos agentes satisfactores de las
personas, que en definitiva producirán más y mejores
resultados en la medida que logren satisfacer sus
necesidades?

La teoría del Modelo de Motivación de los 4 Driver (Guías) y las Palancas

Organizacionales para satisfacer estos drivers, se desarrolla en el artículo de

Nitin Nohria, Boris Groysberg y Linda Eling-Lee de la Harvard Business
Review4 de julio del 2008, establecen que las personas están guiadas por
cuatro necesidades básicas innatas con los cuales convive toda su vida y a
cada momento.

Las personas entonces buscan satisfacer las cuatro necesidades y orientan

su comportamiento a ello.

Las cuatro necesidades básicas y sus respectivas palancas son:

 Poseer y Adquirir: se refiere a la necesidad de poseer u obtener

elementos y bienes tangibles, como puede ser la ropa, casa, auto e

4Nitin Nohria, Boris Groysberg y Linda Eling Lee (2008) “Motivos y Palancas Organizacionales”.
Harvard Business Review.

7
 intangibles, como puede ser el respeto, el status o clase social y dentro
de las organizaciones.

La necesidad de algo intangible o tangible y la sensación de poder

conseguirlo motiva a las personas a actuar y guiar su comportamiento en pro
de ello y con la expectativa de que a través del esfuerzo realizado o la
recompensa por dicho esfuerzo se obtendrá lo deseado o los medios para
conseguirlo. Se apalanca la motivación para satisfacer la necesidad de
Adquirir/Poseer a través de un sistema de recompensas que gratifique justa
y en forma diferente el buen desempeño del desempeño promedio de las
personas, donde claramente se vinculen las metas con el desempeño, donde
se reconozca la excelencia y donde las mejores personas se desarrollen.

 Relacionarse: se refiere a la necesidad de las personas de conectarse o

relacionarse con otras personas, grupos y organizaciones. El driver de
Relacionarse se presenta en los seres humanos a partir de los grupos
y organizaciones que estos crean o se involucran y para satisfacer el
deseo de pertenencia y filiación. Se forma de las relaciones y
compromisos sociales y de mutuos cuidados, su impacto en la vida de
una persona. Es de naturaleza cooperativa en las personas.
 Si la necesidad es satisfecha se producirá un vínculo en las personas y
se generará cohesión entre las mismas y, por el contrario, de no ser
satisfecha, generará una sensación y sentimiento de soledad en las
personas.
Se apalanca la motivación para satisfacer la necesidad de relación
mediante acciones sobre la cultura donde las personas se desarrollan,
trabajen en equipo, se fomente la amistad y la unión, se genere y
busque confianza y con valores de colaboración y cooperación.
 Desafiar y Comprender: se refiere a la necesidad de satisfacer la
curiosidad, el dominio de cierto conocimiento y experiencia, entender
el mundo, el entorno personal, social y laboral y buscar un sentido en
el comportamiento. El driver de Desafiar y Comprender se encuentra
asociado al deseo de realizar contribuciones importantes para las
personas y sus organizaciones y se forma de la curiosidad por el
entendimiento de las personas mismas y del entorno. Se relaciona con
la necesidad de acceder a un mayor grado y nivel de conocimiento que
no posee una persona en un momento determinado, es el interés por
saber lo que no se sabe y por la búsqueda del sentido.
 Defender: se refiere a la necesidad de protegerse del exterior que
tiene cada persona, de defender lo importante para ella, de garantizar
la equidad para las personas con las que se relaciona y la promoción

8
 de justicia. Las personas defienden, evaden y protegen a sí mismas, sus
pertenencias y propiedades, a su entorno, ya sea familia, amigos y
conocidos, como también sus valores, ideales o creencias, de
amenazas del exterior o de otras personas u organizaciones. Se refiere
a la autoprotección y cuidar lo logrado en términos de relaciones,
pertenencia a grupos sociales y objetos materiales.
El driver no solo apunta a los mecanismos o reacciones de defensa que
las personas manifiestan, sino también a la necesidad de crear
elementos o formas de organización que busquen, promuevan o
ayuden en la defensa de lo que creen importante.
Se apalanca la motivación para satisfacer la necesidad de Defender a
través de acciones sobre la justicia, la ética, proporcionar un valioso
servicio o bien; buenos administradores y jefes. Las variables de acción
sobre este driver son la reputación, la transparencia, confianza y
competencia equitativa y justa.

Las organizaciones más exitosas serán aquellas que puedan comprender

estas necesidades en cada uno de los miembros de la organización y
apalancar el ejercicio del liderazgo en la satisfacción de estas necesidades a
través de una cultura apropiada, un sistema de reconocimiento integral, un
gerenciamiento del desempeño adecuado, representativo de los logros y
aspiraciones de las personas y la empresa.

3.1.3 Tipos de competencias y su desarrollo

El desarrollo del capital humano puede focalizarse en distintas
competencias, habilidades o conocimientos. Asimismo, el desarrollo de
algunas actitudes también son requeridas en distintos planes.

 Foco en la complejidad de las competencias:

Sin embargo, un enfoque común para el desarrollo del capital humano
en las empresas, es segmentar a la audiencia de trabajo, según la
complejidad de las competencias a ser desarrolladas, y en muchos
casos, esto coincide con los niveles organizacionales sobre lo que se
trabajará.
 Foco en los procesos de aprendizaje:
El desarrollo de competencias, supone generar la planificación de una
serie de actividades, que combinan entrenamiento, rotaciones de
puesto, evaluaciones de seguimiento, coaching, mentoring.

9
  Foco en el puesto de trabajo:
Vale decir, teniendo en cuanta las fuentes del aprendizaje y las
características de las distintas intervenciones, el objetivo del
desarrollo es promover que ciertas conductas y comportamientos,
puedan ser parte del inventario de comportamientos con los cuales se
manejen las personas, asumiendo que los mismos darán soporte a los
logros y resultados esperados en una posición.
 Foco en el desempeño actual y potencial de la compañía:
Habíamos comentado en los apartados anteriores, sobre la necesidad
de segmentar y diferenciar la población interna de la compañía según
su contribución y competencias. O bien, la contribución y el potencial.
De allí, aparecía una cierta constante y distribución del talento
humano. Según esto, los players A-B-C, permiten trabajar el
desarrollo de competencias, que en el caso de los B y C con foco en el
desempeño actual, mientas que los A, permitía trabajar sobre el
potencial de la organización.

Teniendo en consideración estos temas, la estrategia de desarrollo de

competencias, se puede encarar como un sistema de actividades,
planificadas en el tiempo. Vale decir: c o m o un sistema de desarrollo de
la compañía.

Seguidamente mostramos un ejemplo de un programa de desarrollo de

competencias de liderazgo, que respondía a la necesidad particular de una
empresa, cuyo perfil general de su capital humano estaba integrado por
ingenieros eléctricos e investigadores. La calidad de sus productos, se
basaban en desarrollos propios, situación que generó una ventaja
competitiva en el mercado. Empujados por la globalización, la expansión los
llevo a necesitar fuerte líderes de negocio, con pensamiento estratégico, el
crecimiento de la dotación y la necesidad de superar los resultados en poco
tiempo debido a las fuertes inversiones realizadas, los llevo a generar un
sistema de desarrollo de liderazgo que adoptó el siguiente formato. (David
Giber, Louis Carter and Marshall Goldsmith, 2000 pág.141)

En respuesta a esta nueva iniciativa, se desarrolla un programa de tres años,

cuya audiencia fue:

 Líderes emergentes (personas con potencial de liderazgo).

 Líderes intermedios.

10
 Líderes de alta gerencia.
 Alimentaron este programa estudios que se habían realizado sobre las
necesidades de incrementar el liderazgo de la compañía.
 Evaluaciones del potencial de las personas de la organización.
 Acordaron que todos los niveles de la organización debían pasar por
este programa con la idea de alinear las competencias requeridas.
 Consideraron que los programas debían promover los valores
centrales de la compañía.
 El modelo de competencias debía reflejar aquellos atributos presentes
para hacer frente a los desafíos futuros.
 Acordaron que cada nivel de audiencia identificado debía tener
objetivos propios, a saber:

I. Los líderes comerciales, liderazgo para la acción.

II. El liderazgo del negocio, liderazgo para la excelencia.
III.El senior management, generar un Instituto de
liderazgo/modelos/role model.

 Asegurar que lo aprendido se lleve a la tarea.

 Generar un plan de sucesiones.
 Desarrollo de un sistema de medición propio.

11
Fuente: D Giber, Carter, Goldsmith, Best Practices in leadership development handbook. Se muestra
aquí el sistema producido para la Bose Corporation (1999).

12
Se utilizaron matrices de talentos tales como:

Fuente: D Giber, Carter, Goldsmith, Best Practices in leadership development handbook. Se muestra
la Matriz de Talentos y los criterios de ubicación en cada segmento. Bose Corporatio n

Cada segmento fue analizado para ser incorporado en el flujo del programa.
Con este criterio de selección interna, se consiguió emparejar las
necesidades con las respuestas a las demandas.

Seguidamente, se puede observar cómo este programa generó un pipeline

de talentos que fue alimentando todas las necesidades de cobertura de
liderazgo durante el tiempo, los requisitos de pasaje y promoción, desarrollo
de evaluaciones, planes de sucesión.

13
Fuente: D Giber, Carter, Goldsmith, Best Practices in leadership
development handbook. Se muestra el flujo del pipeline de talentos. Bose
Corporation. 1999

Indudablemente, el desarrollo de competencias de liderazgo es todo un

desafío para la organización. Son las más complejas de adquirir y al mismo
tiempo la medición del éxito de estos programas, es también muy complejo.

Finalmente, es importante considerar que hoy se están haciendo muchos

estudios sobre comportamientos y desarrollo de competencias y se marca la
siguiente comparación:

LIDERAZGO TRADICIONAL Liderazgo contemporaneo

Toma todas las decisiones- Resuelve Comparte la responsabilidad de la toma

problemas por el equipo. Acento en le de decisiones con el equipo- Ayuda al
expertise. equipo a resolver los problemas.

14
Realiza el control sobre el flujo de Promueve la iniciativa y la
trabajo, es responsable por los responsabilidad de cómo hacer las tareas
resultados del equipo y llevar adelante los procesos.

Dador de respuestas, desde un role de Realiza las preguntas correctas, permite

experto el acceso al pensamiento experto,
aunque no sea él mismo.

Valora la unanimidad de las respuestas Valora la diversidad y gestiona el

y la conformidad del grupo consenso

Elimina los conflictos Ve el conflicto como una oportunidad y

Tiende a ser reactivo y mantiene el statu pone foco en la sinergia para enriquecer
quo las decisiones

Focalizado en la tarea, productos y los Es proactivo, inicia el cambio , se hace

skills técnicos cargo del cambio si es necesario para la
supervivencia organizacional

Es lineal y analítico Focalizado en las personas y procesos

Ve su función dentro de la organización Es no lineal y su pensamiento es holístico

o sistémico

Se preocupa por sus propias tareas y Su mirada es amplia y es cross funcional

responsabilidades y cross cultural

Fuertemente competitivo Se preocupa por la organización, la

coherencia, es socio con otros grupos de
la compañía

Se preocupa por la operación local (su Es competitivo, pero con frecuencia

metro cuadrado) debe ser socio de su competidor,
clientes, proveedores

Las personas son bienes Está preparado para pensar en forma

intercambiables global y de mayor escala

15
 Ponen las necesidades de la Piensan en las personas como los valores
organización por encima de las más importantes de la organización y
necesidades de las personas ellos son difícilmente reemplazables

Evita los riesgos Trabajan por un balance entre las

necesidades de las personas y la
organización

Pensamiento y decisiones más en e l Toma los riesgos

corto plazo

Fuente: Elaboración propia. Basada en “Grow your own leaders” William C Byham y Audry B smith
(2002)

Seguidamente se muestra las dimensiones y competencias que engloban los

desafíos del liderazgo contemporáneo. Este modelo surge de experiencias
en compañías de Latinoamérica y se basa en la división metodológica del DDI
(Development Dimensión International, 2 0 0 0 ) :

Fuente: Elaboración propia. Basada en metodología DDI

Las buenas prácticas en programas de desarrollo de competencias, nos

indica que deben incorporar algunos elementos metodológicos.

16
Ellos son:
 Las reuniones de entrenamiento deben estar facilitadas, en los casos de
temas vinculados al negocio, valores, modelos de rol, por figuras
internas de la compañía. En lo posible, altos funcionarios de la empresa.
 Estos entrenamientos presenciales deben estar acompañados por
prácticas de aprendizaje en el campo. Lo que hoy se denomina: “learning
groups”. Supone seleccionar un grupo dentro de la organización, en
algunos casos de pares, o de empleados, y con ellos trabajar los temas
vistos en las clases.
 Mentores grupales: una vez definido el grupo que atravesará el
programa, se asigna un mentor, que acompañará todo el proceso de
aprendizaje y con el cual podrán conversar aspectos más vinculados a lo
emocional e impacto de las prácticas a ser adquiridas.
 Coaching individual: una práctica muy difundida, se encuentra
recomendada sólo en algunos casos, y llevada a cabo por gente muy
idónea.
 Procesos de evaluación 360°, esto significa ir monitoreando los cambios
de las personas y tener la oportunidad de proveer feedback oportuno, a
través de figuras como el mentor, el coach o el jefe directo.
 Los cambios conductuales son graduales, por lo general los programas
de desarrollo de competencias de liderazgo o complejas, no generan
cambios visibles, hasta los 6 y 9 meses. Por lo tanto, las prácticas deben
ser planificadas.

3.1.4 Planeamiento de carrera y anclas de carrera

El planeamiento de carrera es una actividad que realizan las empresas con
el soporte del área de RH, pero su éxito gravita en la medida que la misma
organización tenga un genuino compromiso con el desarrollo del potencial
de sus gente y la alta dirección dedique tiempo de su agenda con este fin.

El planeamiento de carrera desde el punto de vista de las empresas, permite

llevar adelante un proceso de transformación o cambio, el crecimiento de la
empresa, aprovechando su capital humano en su potencial de desarrollo.
Debe generar nuevas asignaciones, cubrir distintos roles, etc. El
planeamiento de carrera tiene como objetivo principal, tener “gente
preparada” para cubrir sus brechas.

El planeamiento de carrera desde el punto de vista de las personas supone

un concreto trabajo que debe realizar y prepararse para cubrir las
oportunidades que la organización pueda ofrecer.

17
En el caso de las personas el desarrollo de carrera supone también un
crecimiento personal. Sin crecimiento personal, no existe el crecimiento en
la carrera profesional. Implica dedicación, tener claramente una decisión de
asumir el desafío en donde se lo evaluará por ser más o menos apto para un
trabajo. Es un proceso cualitativo y dependerá de la apertura al aprendizaje
de la persona.

La carrera profesional se puede definir como una secuencia evolutiva de las

experiencias laborales. Mientras que el desarrollo de carrera se puede
pensar como un proceso que puede facilitar, ordenar estas etapas. Como el
desarrollo supone cambio personal, el desarrollo de carrera se encuentra
condicionado a los ciclos de vida de las personas, Edgar Schein, 1980. No son
las mismas decisiones de carrera las que tomamos a los 20 años, a los 30,
que a los 50; sobre todo porque nuestros intereses son los que cambian y lo
que es importante a los 20 años, puede no serlo en otro momento de la vida.
La inserción en las decisiones de temas como la familia, la posibilidad de
expatriarse, la necesidad de tener mayor o menor remuneración, etc.

Cada persona es la responsable por su propio

desarrollo

¿Cuáles son los factores que gravitan en el momento de tomar decisiones de

carrera?

Los factores que definen que hacer en la carrera profesional son:

1. Yo - mis propias características.

2. El contexto - en donde me mueva.
3. Las opciones que pueda tomar del medio organizacional.
4. Las acciones que sean relevadas como necesarias para cumplir con
mis metas o decisiones profesionales.

1. Mis propias características:

Aquí supone un buen análisis de los intereses, las motivaciones, la visión de

brecha que se tiene, los valores y la personalidad.

 En cuanto a los valores: el planteo es qué ofrece la organización, qué

estoy dispuesto a negociar. Los valores cambian según las personas y
en las mismas personas a lo largo de la vida.

18
  Las motivaciones: la carrera es un proceso de síntesis entre la imagen
de sí mismo y la realidad del contexto. La motivación de esa proyección
de la imagen será la resultante de los patrones de necesidades y
valores, que se generaron en la infancia y adolescencia. Algunos
movimientos serán realizados por nuestra orientación al poder,
mientras que otras, la orientación a la posesión, a la filiación, etc.
 Las habilidades: se definen tres familias de habilidades.

a) Las habilidades del self management: el manejo de sí mismo en

función de las distintas situaciones, se relacionan con el manejo del
tiempo, el espacio y el control de los impulsos y los cambios.
Ejemplo: versatilidad, confianza en sí mismo, toma de decisiones,
energía, concentración, etc.
b) Las habilidades funcionales: que se dirigen al manejo de las cosas,
la gente y la información. Ejemplo en cuanto al manejo de los
objetos: ensamblar, arreglar, atornillar, etc. Ejemplo en cuanto al
manejo de gente: delegar, negociar, colaborar, etc. Ejemplo en
cuanto al manejo de la información: analizar, comparar, sintetizar,
etc.
c) Las habilidades específicas: están relacionadas con el
contenido específico de una tarea o Trabajo. Ejemplo: el dominio de
un campo específico de conocimiento, el manejo de procedimientos,
etc.

2. El contexto:

Se consideran aquí dos elementos importantes: el contexto cercano, el

entorno en donde se mueve la persona que pueda facilitar o dar soporte a
los desafíos y logros profesionales. Como así también, el contexto
organizacional que provee de soporte y reconocimiento.

19
 3. Las opciones:

Aquí confluye el interés de las personas con el de la organización. En función

de los objetivos de la organización, el ofrecimiento de las opciones puede
ser más interesante o no para las personas. De todas maneras, en todos los
casos, existe una negociación: la flexibilidad de la persona para tomar estas
opciones, dependerá de sus características y su entorno, la decisión sobre
su propio desarrollo, por el otro lado, la flexibilidad de la organización de
poder conciliar la búsqueda de los colaboradores, en función de las ofertas
posibles, o potenciales experiencias laborales que propone.

4. Las actividades previstas por la organización:

Esto implica incorporar a las personas a un: plan de desarrollo individual

(PDI). Este plan supone las siguientes consideraciones:

 Explicitación de los intereses profesionales: cómo se ve las personas en

unos tres a cinco años.
 Mención de las fortalezas actuales que pueden dar soporte al logro de
este interés: como producto de una evaluación y feedback.
 Mención de las debilidades que deben ser atendidas: también como
producto de una evaluación de potencial e intereses profesionales.
 El listado de acciones convenidas por el empleado y la organización:
que debe incorporar, el tipo de actividad, los objetivos de cada una de
ellas, el tiempo para realizarla y los responsables

Edgar Schein, realizó una investigación en la década del 70´ sobre el

desarrollo de carrera de los egresados del Sloan School of Management y
sus conclusiones fueron las siguientes: “si bien las carreras que habían
desarrollado eran distintas: las razones de sus decisiones y sus sentimientos
tenían patrones consistentes”.

Lo que lo lleva a formular la existencia de determinadas “anclas de carrera” 5.

5 Schein Edgar (1970) “Career Anchors”.

20
Anclas de carrera:

Es la auto percepción o la imagen que ese posee sobre sí mismo en el ámbito

laboral y que se traduce en intereses y motivaciones. Esto marca áreas de
sensibilidad, explican la no satisfacción o desmotivación en algunos
momentos, la influencia las decisiones de carrera, repercute en la
satisfacción, marca las ambiciones, determinan sensación de éxito.
Esta introspección permite:
1. Mejores decisiones.
2. Comprensión de motivación y satisfacción.

Conocer las anclas de carrera facilita el desarrollo de la planificación de la

carrera. Seguidamente se desarrolla el test de anclas de carrera y su
interpretación para el uso de los alumnos y la posibilidad de implementarlo
en sus lugares de trabajo.

Consignas:

Trate de contestar con honestidad y velocidad. Evita puntajes extremos a

menos que tengas sobre esa cuestión sentimientos muy fuertes.

Puntaje: Asigna a cada uno de los 40 ítems un puntaje de 1 a 6 según cuán

verdadera es esa afirmación para usted.

No es verdadero Es verdadero Es verdadero Es siempre

para mí en ningún ocasionalmente frecuentemente Verdadero
caso
1 2ó3 4ó5 6

Puntaje Sentencias
Sueño con ser tan bueno en lo que hago que mi consejo será requerido
continuamente.
Me siento más satisfecho / realizado en mi trabajo cuando siento que
logré integrar y optimizar los esfuerzos de otros.
Sueño con tener una carrera que me permita la libertad de trabajar
independientemente y con planificación propia.
La seguridad y la estabilidad son más importantes para mí que la libertad
y la autonomía.
Estoy siempre buscando ideas o proyectos que me permitan encarar un
emprendimiento propio.
Voy a sentirme exitoso en mi carrera solo si siento que he hecho una
contribución a la comunidad.

21
Sueño con tener una carrera que me permita resolver problemas o salir
adelante en situaciones extremadamente desafiantes.
Cambiaría de empresa antes que asumir una responsabilidad que
comprometiera mis objetivos personales y familiares.
Voy a sentirme exitoso en mi carrera sólo si puedo desarrollar mis
habilidades técnicas o funcionales hasta el nivel más alto de competencia.
Sueño con estar a cargo de una organización compleja y con tomar
decisiones que involucren a muchas personas.
Me siento más cómodo en mi trabajo cuando tengo libertad absoluta para
definir tareas, procedimientos y planes.
Cambiaría de empresa antes que aceptar una posición que pusiera en juego
mi seguridad en esa organización.
Armar mi propia empresa es más importante para mí que lograr una
posición ejecutiva en una organización.
Me siento más realizado en mi carrera si puedo poner mi talento al servicio
de otros.
Voy a sentirme exitoso en mi carrera sólo si enfrento y resuelvo desafíos
muy complejos.
Sueño una carrera que me permitirá integrar mis necesidades personales,
familiares y laborales.
Es más atractivo para mí convertirme en un profesional de nivel ejecutivo
en mi área de experiencia que en un gerente general.
Voy a sentirme exitoso sólo si me convierto en gerente general de una
empresa.
Voy a sentirme exitoso sólo si logro completa autonomía y libertad.

Prefiero trabajar en organizaciones que me den seguridad y estabilidad.

Me siento más realizado en mi carrera cuando puedo construir algo que es

resultado de mis ideas y esfuerzo.
Usar mis capacidades para hacer del mundo un lugar mejor es más
importante para mí que alcanzar una posición de alto nivel ejecutivo.
Me sentí más contento con mi carrera cuando pude resolver problemas que
parecían imposibles o triunfar pese a grandes obstáculos.
Me siento exitoso en mi vida sólo si puedo equilibrar mis objetivos
personales, familiares y de carrera.
Cambiaría de empresa antes que aceptar una rotación que me alejara de mi
área de experiencia.
Llegar a ser gerente general es más atractivo para mí que ser un director
funcional de mi área de experiencia.

22
 La posibilidad de realizar un trabajo a mi manera, libre de reglas y
limitaciones, es más importante para mí que la seguridad laboral.
Me siento más contento con mi trabajo cuando siento que tengo una
completa seguridad financiera y de empleo.
Me sentiré realizado en mi carrera sólo si logro crear o construir algo
desarrollado o creado enteramente por mí.
Sueño con tener una carrera que me permita realizar una contribución real
a la humanidad y a la sociedad.
Busco oportunidades de trabajo que desafíen fuertemente mi capacidad de
resolver problemas o mi perfil competitivo.
Equilibrar los requerimientos de la vida personal y profesional es más
importante para mí que lograr una posición de alto nivel.

Me siento más satisfecho en mi trabajo cuando puedo utilizar mis

conocimientos y habilidades específicas.
Cambiaría de empresa antes que aceptar un trabajo que me alejara del
camino hacia la gerencia general.
Cambiaría de empresa antes que aceptar un trabajo que redujera mi
autonomía y libertad.
Sueño con desarrollar una carrera que me permita sentir seguridad y
estabilidad.
Sueño con poner en marcha y construir mi propio negocio.
Cambiaría de empresa antes que aceptar una posición en la que se
desaprovechara mi habilidad de brindar servicio a otros
Lidiar con problemas que parecen insolubles es más importante para mí
que alcanzar una posición ejecutiva.
Siempre busqué oportunidades de trabajo que minimizaran la
interferencia con lo familiar y personal.
Fuente: “Career Anchors” Edgar Schein (1970)

Procesamiento de datos

Identifica las afirmaciones con mayor puntaje

 Localice los ítems a los que asignó valores más altos.

 Elija entre ellos 3 (tres) que considere son las afirmaciones más válidas
para usted.
 Asigne a éstas 3 afirmaciones, 4 (cuatro) puntos adicionales / cada una.

23
Completa la grilla

 Complete los espacios blancos que corresponden a cada afirmación

con el puntaje que asignó a cada una de ellas.
 Sume las columnas (no olvide de las 3 afirmaciones que tienen 4
puntos adicionales).
 Divida por 5 (para obtener el promedio por columna).

Grilla de resultados

TF GM AU SE EC SV CH LS

1 2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 31 32

33 34 35 36 37 38 39 40

Total

%5 %5 %5 %5 %5 %5 %5 %5

Promedio

Intereses y motivaciones

Conclusiones

Toda persona tiene una mezcla de “Career Anchors”. Ordene los resultados
según su orden de importancia, desde el que obtuvo más puntaje al que
obtuvo menos puntaje:

1 5
2 6

24
 3 7
4 8

Interpretación de los resultados:

Técnico funcional

Intereses:
- Gran vocación por el contenido
- Aspiran a ser expertos
- Disfrutan trabajando en un área/función
- Especialización
Tipo de trabajo:
- Desafiante (para aprender cada vez más)
- Autonomía para la tarea
- Si faltan recursos es fuente de conflicto
- Intolerantes a trabajo administrativo
Compensación:
- Nivel de Seniority
- Referente: equidad externa
- Compensación fija
Promoción:
- Prefieren carrera de especialista
- No siempre desean ser jefes
- No les interesa las jerarquías
Reconocimiento:
- De su comunidad
- Posibilidad de especializarse
Fuente: elaboración propia

25
General manager

Intereses:
- Manejar recursos
- Tomar decisiones
- Influenciar
- Escalar posiciones
Tipo de trabajo:
- Buscan niveles altos de responsabilidad
- Desafíos/oportunidades de liderazgo
- Contribuir con el éxito de sus organizaciones
- Valoran una propuesta laboral en la medida que sus deciiones están
relacionadas con el éxito de la empresa
Compensación:
- Bien pagos
- Referencia: Equidad interna
- Comodos con varibales y objetivos
Reconocimiento:
- Promociones
- Mejor sueldo/status/visibilidad
- Aprobación superiores
- Si no hay crecimiento, cambian de empresa
Fuente: elaboración propia

Autonomía e independencia

Intereses:
- No a reglas, procedimientos, horarios
- Hacer las cosas a su modo
- Prefieren carreras independientes
Tipo de trabajo:
- Tareas con objetivos, pero sin intervenciones
- No a la supervisión controlada
- Trabajo en libertad una vez bajado los objetivos
Compensación:
- Pago por mérito
- Se adaptan a formas de contratación no tradicionales
Promoción
- Bucan oportunidades de mayor libertad
Reconocimiento:
- Les importan más como premios que los reconocimientos

26
 - No les importan los símbolos de status ni jerarquías
Fuente: elaboración propia

Seguridad y estabilidad

Intereses:
- Se mueven mejor en contextos donde se pueden predecir el futuro
- Prefieren organizaciones de corte paternalistas
- No son proclives a tomar riesgos
Tipo de trabajo:
- Les importa más el contexto que el contenido
- Prefieren tareas estables y predecibles
Compensación:
- Fija
- Beneficioes que den seguridad (ejemplo: buena prepaga)
Promoción
- Basada en el seniority
- Basada en grados
Reconocimiento:
- Por su lealtad y antiguedad
Fuente: elaboración propia

Servicio y dedicación a una causa

Intereses:
- Están orientados a valores que trascienden el trabajo
- Las decisiones de carrrera están basadas en el deseo de mejorar el
mundo
- Buscan trabajar con gente, ayuda a su país, etc.
Tipo de trabajo:
- Aquellos en los que puedan canalizar su deseo de servir a los demás
Compensación:
- El dinero no es lo que les preocupa
Promoción
- No es su preocupación
Reconocimiento:
- No les importa el reconocimiento de sus pares y la comunidad
Fuente: elaboración propia

27
Entrepreneurship
Intereses:
- Urgencia creativa, de empresas, productos y servicios
- Energía y motivación
- Requieren desafíos constantes
Tipo de trabajo:
- Aquellos en los que encuentran trascendenia y exitosos
- Presentan este perfil tempranamente
Compensación:
- Están dispuestos al riesgo
Promoción
- Están dispuestos a sacrificar estabilidad y tiempo libre
Reconocimiento:
- Tienen energía y auto-motivación
- Son los primeros en “reconocerse”
Fuente: elaboración propia

Challenge o puro desafío

Intereses:
- Tienen una percepción de que pueden conquistar todo y a todos
- Disfrutan de los obstáculos difíciles
Tipo de trabajo:
- Prefieren la variedad
Compensación:
- Asociado al desafío
Promoción
- Necesitan desafíos muy difíciles e importantes
Reconocimiento:
- Vida de trabajo- Competencia
Fuente: elaboración propia

28
Lyfe style (balance de vida)

Intereses:
- Buscan flexibilidad
Tipo de trabajo:
- Les importa que su trabajo esté integrado con su estilo de vida
- Privilegian organizciones que completan sus deseos personales
Compensación:
- No es el primer foco
Promoción
- Buscan más estilo de organización que carrera específica
Reconocimiento:
- No es el primer foco
Fuente: elaboración propia

29
3.2 Liderazgo y clima
3.2.1 Gestión del ambiente
De la misma manera que las organizaciones gestionan el desempeño para
asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización, las empresas
cada vez más, ponen foco en la gestión del ambiente.

Como hemos visto, el desarrollo del potencial de talento de las personas en

las empresas, no se circunscribe a la existencia de capacidades en las
personas, sino que el contexto, es el que condiciona que este talento pueda
expresarse, pueda ser llevado a la acción.

Si una organización se propone trabajar en la gestión del talento, deberá

monitorear las necesidades de las personas a través de distintos
mecanismos, para observar de manera temprana si los valores, intereses de
las personas se siguen alineando a las condiciones que propone la
organización, si el estilo de liderazgo que presente se orienta a la gente, si
las comunicaciones son favorables para el diálogo y el manejo de los
conflictos, si la resolución de los problemas en la organización se realiza en
función de los intereses y valores que la compañía comparte. Si la propuesta
de valor al empleado es percibida por los mismos, y da cuenta de la
retención y fidelización de los empleados a la organización, su marca.

El clima laboral es hoy en día un elemento indispensable en la planificación

estratégica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivación de
los empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados económicos.

Según Litwin y Stringer (1968)6, el clima organizacional intenta explicar

aspectos importantes de la conducta de individuos que trabajan en una
organización.
Ellos comprobaron la influencia del estilo de liderazgo en el clima
organizacional sobre la motivación de los miembros de la organización.
Dichos autores se plantearon tres objetivos:

6Litwin y Stringer (1968) “An assessment of organization climate questionnaire”.

Recuperado de: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1744-6570.1975.tb00388.x/abstract
01/04/2014]

30
  Estudiar la relación entre el estilo de liderazgo y clima organizacional.
 Estudiar los efectos del clima organizacional sobre la motivación
individual.
 Determinar los efectos del clima organizacional sobre variables como
satisfacción personal y desempeño organizacional.

Estos autores facilitaron la medición del clima que influye sobre la

motivación, a través de la identificación de 9 dimensiones que tienen la
particularidad de poder ser cuantificadas:

 Estructura: destaca las vías formales que se encuentran presentes en

una organización y enfoca el sentimiento que tienen los empleados
acerca de las reglas, regulaciones, procedimientos y restricciones en el
grupo.
 Responsabilidad individual: tiene que ver con las altas necesidades de
logro para lo cual los miembros de la organización adquieren un mayor
sentido de la responsabilidad. Saben lo que deben hacer pues tienen
el sentimiento de ser su propio jefe dentro de la organización.
 Recompensas y castigos: es la percepción que tiene un individuo de ser
recompensado por un trabajo bien hecho. En este caso la organización
utiliza más el premio que el castigo.
 Riesgo/Desafío: se refiere a la forma en que la organización toma los
riesgos del trabajo como desafíos para el cumplimiento de sus metas
y promover la competitividad.
 Relaciones sociales: las relaciones entre jefe y empleado son
primordiales para un clima organizacional positivo.
 Cooperación: enfocado al sentimiento de ayuda entre los miembros de
la organización, así como el soporte emocional y cordialidad tanto a
nivel horizontal como vertical.
 Estándares y expectativas: se refiere a la fuerza con la que los
individuos toman sus normas de desempeño y productividad dentro
de la organización
 Estándares y expectativas: se refiere a la fuerza con la que los
individuos toman sus normas de desempeño y productividad dentro
de la organización.
 Identidad organizacional y lealtad al grupo: es el sentimiento de
pertenencia a la organización, así como el de compartir los objetivos
personales con los de la organización.

31
3.2.2 Encuesta de clima
La encuesta de clima es una sencilla herramienta que permite pulsar el
“ambiente” o el “sentir de una organización”, en un momento dado, a través
de la administración de un cuestionario, que puede ser on line, o presencial.

La información recogida a través de la encuesta permite obtener un

conocimiento interno de la propia compañía que ningún asesor externo
podrá nunca facilitar por sí sólo. Permite también a los empleados canalizar
sus opiniones a través de una herramienta oficial.

El objetivo final que se busca con el sondeo del clima laboral es explicar los
motivos por los que las personas que trabajan en una organización se
sienten más o menos motivadas al ejercer sus obligaciones profesionales.
Conocer las causas subyacentes de la motivación es muy importante, porque
nos permitirá actuar sobre ellas para aumentarla. Para la organización es
importante que las personas estén motivadas por la fuerte relación existente
entre la motivación de los empleados y los resultados de la empresa. Es
importante medir el clima laboral, para poder intervenir en él para
gestionarlo, con la intención de modificarlo de la forma que más le convenga
a la empresa.

Una vez que tenemos los resultados que explican la situación actual, se
puede planear el “clima objetivo” que se desea para el próximo año, para
luego incidir en los factores determinantes a lo largo del ejercicio de manera
que lleven al objetivo previsto.
Así en años sucesivos se adaptarán los objetivos y corregirá el rumbo a seguir
de acuerdo con la evolución de la empresa. La evaluación y gestión del clima
laboral es un componente esencial para la correcta gestión de las empresas
y, como tal, es una parte indispensable de las metodologías de gestión
empresarial como el Balanced Scorecard, etc.

3.2.3 Armado de encuestas y su interpretación

Para el armado de las encuestas de clima, se deben considerar los siguientes
puntos:

1. Al elaborar el cuestionario se debe:

 Seleccionar los temas a encuestar.

 Seleccionar el tipo de preguntas.

32
  Seleccionar la escala de medición a utilizar.
 Definir la segmentación de los resultados por algún tipo de variable.
 Definir los medios a través de los cuáles se va a distribuir el
cuestionario.

2. Las preguntas:

 Deben tener un orden con cierta lógica dentro de los distintos temas
de la encuesta.
 Deben ser claras y lo más breve posibles.
 Deben estar redactadas en positivo y no en negativo.
 Se debe utilizar un lenguaje que puedan entender todos los
empleados, evitar emplear siglas o abreviaturas que puedan generar
confusiones.
 En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados
por los tres siguientes tipos de preguntas:

a) Preguntas demográficas y de segmentación: permiten adquirir

información acerca del encuestado que usaremos posteriormente
para enriquecer el análisis grupal de los resultados.
b) Preguntas de clima laboral: permiten valorar los factores
determinantes de la motivación. Esta es la parte más crítica de las
encuestas de clima, puesto que debe contener las preguntas precisas
que evalúan los factores adecuados que forman parte del clima
laboral de la empresa. La mayoría de las empresas que se dedican a
realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de encuestas
que adaptan a la singularidad de las empresas clientes.
c) Preguntas abiertas: permiten adquirir un conocimiento más
cualitativo del clima laboral, que nos ayudará a modular los
resultados obtenidos mediante los otros cuestionarios.
d) En la actualidad se tiende a realizar cuestionarios con
afirmaciones, a las cuales los empleados evalúan en función de la
frecuencia en que consideran se describe la situación real.

3. Fases de implementación de la encuesta de clima:

 Fase de diseño de la encuesta: deben definirse los factores, las

preguntas, el tipo de escala de respuestas, la muestra (si es necesaria),
las variables de segmentación y el formato de la encuesta (por
ejemplo, los temas de anonimato).

33
  Fase de comunicación: definición e implementación de la estrategia
de comunicación a los empleados. Esta fase es muy importante para
hacer copartícipes a los empleados del proyecto de clima laboral.
 Fase de realización de la encuesta: antiguamente únicamente se
usaban cuestionarios en papel. Hoy en día éstos están siendo
progresivamente reemplazados por el formato electrónico, que
permite una mayor rapidez, comodidad y ahorro de costos.
 Fase de análisis y comunicación de resultados: obtención de
resultados, generación de informes y definición de la estrategia a
seguir. Una vez que la dirección de la empresa ha analizado los
resultados, es conveniente comunicar los resultados globales a todos
los empleados.

La interpretación de los resultados:

En todos los casos, la interpretación de los resultados requiere de ciertas

consideraciones:

 No tomar los resultados numéricos en forma absoluta: significa que

debe ser una lectura basada en el contexto de la organización,
momentos de desarrollo de la mismas, ciclos económicos.
 Trabajar con modelos numéricos descriptivos, medidas de tendencia
central y aplicar algunos indicadores de desvíos y de correlaciones.
 Por lo general, el índice de satisfacción no se traduce como el total de
personas que están satisfechas dentro de la organización, sino que
surge de la consideración de los resultados obtenidos de una serie de
preguntas cuyas respuestas puedan describir “la moral” de la gente.

En muchos casos, se utiliza una pregunta de control (o una afirmación): se

realiza al comienzo de la encuesta, y tienen el siguiente modo: “más allá de
todo, mi balance de la compañía es bueno”. Todas las pregunta restantes o
agrupaciones por temas que incluye la encuesta, se analizará en función del
valor que adquiere la respuesta a la mencionada afirmación.

34
Ejemplo de algunas preguntas y presentación de los resultados:

ESCALA DE VALORACION
Estoy
parcialmente
AFIRMACIONES Estoy
Estoy de de acuerdo, ESTOY EN
totalmente
acuerdo parcialmente desacuerdo
de acuerdo
en
desacuerdo
La empresa en general

Recomendarías a XXXX a un
amigo/familiar que está
buscando trabajo.

XXXX me estimula para que

lleve a cabo mejor mi trabajo
todos los días.

Estoy muy satisfecho con mi

trabajo
compromiso social
Estoy orgulloso de lo que
XXXX brinda a la comunidad

Contexto

Creo que las expectativas de

crecimiento y desarrollo
económico del país durante
Fuente: Elaboración propia

35
 ESCALA DE VALORACION
Estoy
parcialmente
AFIRMACIONES Estoy
Estoy de de acuerdo, ESTOY EN
totalmente
acuerdo parcialmente desacuerdo
de acuerdo
en
desacuerdo
el 2011 van a ser muy
buenas.
La industria automotriz va a
continuar creciendo durante
el 2011.

Beneficio
Mi pago es justo de acuerdo
a mi contribución al éxito de
XXXX

oportunidades de carrera
Los ascensos se otorgan de
manera justa

liderazgo

Mi supervisor directo dedica

suficiente tiempo a los
empleados

Nuestro Supervisor escucha y

responde apropiadamente a
los problemas e ideas que
llevan los empleados
Fuente: Elaboración propia

36
Agrupamiento de los resultados

Fuente: Elaboración propia

En este caso el índice de clima está representado por el porcentaje de

personas

(73%) que han manifestado estar satisfechas y muy satisfechas

(evaluaciones de: 4 y 5), en las preguntas concernientes a: características de
la tarea, relaciones entre los niveles jerárquicos, expectativas personales y
aspectos institucionales.

Algunos criterios para su lectura:

 La evaluación y el análisis de los resultados se segmenta de acuerdo a

los porcentajes de respuestas positivas obtenidas en cada pregunta, es
decir Muy Satisfactorio y Satisfecho. Así, cuando el total de las
respuestas positivas supera el 75%, el resultado es considerado una
fortaleza de la organización. Cuando las respuestas positivas se
encuentran entre el 50% y el 75%, se considera un estado intermedio
del clima organizacional, y cuando se encuentran por debajo del 50%,
significan oportunidades de mejora.

37
  Se recomienda tomar las cuatro dimensiones que describen la vida
laboral en una organización, ordenadas en un continuo Individuo-
Organización.
 De esta manera, se pueden analizar desde los aspectos más
individuales (expectativas personales), hasta los más organizacionales
(aspectos institucionales). Y desde el vínculo con la tarea
(características de la tarea), hasta el vínculo con la conducción
(relación entre niveles jerárquicos).
 Cada una de estas dimensiones estará integrada por un conjunto de
capítulos (temas que se indagan), y estos últimos conformados por los
ítems que se evalúan en el cuestionario.

3.2.4 Desarrollo de los planes de trabajo que incluyen

las acciones de gestión del talento
Una vez implementada la encuesta de clima, la fase de transmisión de la
información obtenida es clave para llevar a cabo los planes de acción que
puedan mejorar aquellos aspectos evaluados más bajos.

Se recomienda trabajar con suma transparencia con los colaboradores que

han participado en la encuesta, brindando información relevante e
involucrándolos en el armado de planes de trabajo, para maximizar el grado
de compromiso con los mismos.

Ejemplo de cómo se desarrollan los planes de trabajo a partir de los

resultados obtenidos:

38
Nivel organizacional de los respondientes: 347% personas, que representan el
70% de las personas encuestadas:

Nivel Organizacional
Supervisor 3% Coordinador7%
Jefe 2%
Gerente 4%
1
2
NC
3 10%
4
Empleado 74%
5
6

Fuente: Elaboración propia

Resultados relevados: por dimensión evaluada y áreas de negocio:

Fuente: Elaboración propia

El criterio de los colores surge de la consideración de los porcentajes que se

encuentran por debajo del 70%, muestra los focos de trabajo (rojo); el 71 y
el 80%, algunas debilidades y cosas para consolidar (amarillo) y más del 81%,
aspectos fuertes de la organización (verde).

39
En base a los resultados obtenidos se genera el siguiente mapa estratégico
(Ver figura 2).

Figura 2

Fuente: Elaboración propia

Teniendo en cuenta estos procesos se genera el siguiente plan de trabajo,

incluyendo acciones e indicadores de gestión (Ver Figura 3).

40
 PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA XXXX
PERSP OBJETIVO KPI Unidad NIVEL META META Frecuenci RESPONSABLE INICIATIVA
ESTRATÉGI BASE CP LP a de
CO medición
Generar Beneficio % 10 12 15 Mensual Gerente Monitorea
mayor antes de General y r y evaluar
rentabilid impuestos y Gerente cumplimie
ad tributos/Acti Comercial nto del
vo toal *100 margen
ROE, ROA y
rentabilidad
sobre ventas
Incremen Ventas $ 100 112 115 Mensual Gerente Monitorea
to de reales/Venta M M M comercial r y evaluar
Ventas s el
FINANZAS

proyectadas cumplimie
nto de las
ventas
proyectad
as
Reducció Total de % 0 2 5 Mensual Gerente Optimizar
n de costos General los
costos anteriores/co procesos
stos actuales productivo
*100 s y la
estructura
organizaci
onal

Calidad Encuesta de % 66,5 75,0 80,0 Anual Gerente de Mejorar

de clima laboral RRHH los niveles
satisfacci y encuesta de
ón de los de conocimie
clientes satisfacción nto y
CLIENTES

interno y clientes competitiv

externo idad del
personal
del área
comercial
y servicio
técnico

41
 Fidelizaci Números de # 2 3 4 Anual Gerente Solucionar
ón de los transaccione Comercial problemas
clientes s de e
clientes/total identificar
de clientes oportunid
ades de
mejora
Establece Programas # 0 1 1 Mensual Gerente de Mejorar
r realizados/Pr RRHH los niveles
programa ogramas de
s de planificados satisfacció
reconoci n y sentido
miento y de
bienestar pertenenci
familiar a al cliente
interno

Optimizar Total de # 300 280 250 Anual Gerentes Maximizar

la ventas Comercial y la fuerza
distribuci proyectadas/ de RRHH de ventas
ón de la Total de diversifica
dotación dotación ndo el
de comercial portafolio
personal
PROCESOS

comercial
Nuevas # de servicios # 6 8 8 Anual Gerente Completar
línes de vendidos/ Comercial el círculo
negocio, total de de servicio
servicio portafolio de automotri
técnico y servicios z
venta de
respuesto
s

Desarrolla Horas # 5 8 8 Anual Gerente de Implement

r capacitacion RRHH ar
habilidad es programa
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

es, realizadas/ho de
destrezas ras capacitaci
y capacitacion ón y
competen es programas workshop
cias
Implemen Competencia # 0 5 5 Anual Gerente de Definir
tar s RRHH competen

42
evaluacio actuales/Co cias por
nes de mpetencias cargos y
desempe necesarias reducir la
ño en para el brecha
base a puesto
objetivos/
resultado
s
alcanzado
s
Generar # personal # 0 300 600 Anual Gerente de Desarrolla
programa que conoce RRHH r
s de la visión y programa
cultura y misión/toal de
prácticas de personal indentidad
GH corporativ
ay
beneficios

Fuente: Elaboración propia

En este apartado hemos intentado brindar algunos ejemplos de

metodología de trabajo. Cada organización, cada encuesta en
particular, llevará a que la persona que lo implemente busque la
mejor manera, la más amigables para realizarla. Es importante no
perder de vista, que la gestión del ambiente es un ámbito de gestión
en el cual RH puede dar mucho soporte.

43