Materano, Oriana. C.I.27439727. Ingeniería Industrial.

Evaluación N°3.

Fecha: 25/08/2020

Asignatura: Comportamiento Organizacional

Motivación ante el trabajo y liderazgo organizacional

PARTE N°1. LA MOTIVACIÓN ANTE EL TRABAJO: TEORIAS BASADAS EN EL PROCESO.

Frederick Herzberg fue un psicólogo influyente en la gestión administrativa de empresas; especialmente es

reconocido por enunciar, en 1959, la teoría de la motivación e higiene. Robbins explica que Herzberg propone
en su teoría que “la satisfacción y la motivación en el trabajo se relacionan con factores intrínsecos, en tanto que
la insatisfacción en el trabajo se relaciona con factores extrínsecos”. Estos factores fueron hallados a través de
una investigación que pretendía averiguar que deseaban realmente las personas en sus trabajos ya que se
pensaba que las actitudes de los individuos hacia el trabajo determinaban el éxito o fracaso en el mismo. Como
conclusión, se clasificaron los factores de la siguiente manera:

F. HIGIENICOS (EXTRINSECOS) F. MOTIVADORES (INTRENSICOS)

Se tratan de factores asociados a las necesidades
fisiológicas y de seguridad, así como algunas
necesidades sociales menores. Se considera que
no incrementan la motivación ante el trabajo de
forma significativa pero si pueden generar
Descripción
satisfacción a corto plazo o mediano plazo en el
trabajador si los mismos están adecuados. Por el
contrario, si los mismos no está presentes o no se
toman en cuenta en la organización, el trabajador
estará insatisfecho y su productividad disminuirá
(1) Administración/políticas de la organización,
(2) Supervisión, (3) Relación trabajador-
supervisor, (4) Condiciones de trabajo, (5)
Elementos
Salario, (6) Relación con compañeros de trabajo,
(7) Vida privada del empleado, (8) Relación con
los subordinados, (9) Estatus, (10) Seguridad.
Son factores que se vinculan directamente con
el trabajo en sí y se asocian a las necesidades
sociales y de pertenencia, a las necesidades de
estima y a las de reconocimiento personal y
autorrealización. Los mismos son capaces de
producir mayores niveles de satisfacción y
por ende motivación en el individuo, siempre
y cuando funcionen los factores higiénicos.
Su ausencia hará que se genere insatisfacción
en el trabajador por lo que su motivación es
casi nula y sus niveles de productividad serán
medios o bajos
(1) Logro, (2) Reconocimiento, (3) La
tarea en sí misma, (4) Autonomía, (5)
Desarrollo organizacional, (6) Crecimiento.

Para resumir la teoría de la motivación e higiene, se puede citar a Arrogante quienes dicen que “sólo habrá
motivación cuando ambos factores funcionen correctamente”. Si esto no se cumple, el individuo estará
totalmente insatisfecho y por ende su rendimiento en el trabajo no será optimo. Esta hipótesis fue es una de las
más representativas con respecto a las teorías de motivación ante el trabajo; sin embargo, es criticada en varios
aspectos. Aquí se toma el incentivo económico como un factor que no motiva realmente al trabajador, mientras
que muchos opinan que esto sería uno de los principales factores para motivar a un trabajador. También se
habla de que engloba a la organización como un todo, sin pensar en las diferencias individuales, haciendo que
las personas se tengan que adaptar a la compañía. Finalmente, se critica la aplicación de esta teoría en zonas
donde existe una crisis económica ya que las condiciones cambiarían notablemente, al igual que los resultados;
los individuos buscarían solo permanecer en el trabajo para subsistir y dejarían otros factores de lado.

Ahora bien, existen otras teorías de la motivación ante el trabajo. A continuación se mencionan y se da una
breve explicación de las más conocidas:

 Douglas McGregor, en el año 1960, presenta una teoría que se divide en dos partes. La teoría X expone
una visión mecanicista del trabajo que condujo a la motivación mediante salarios; Cohen explica que el
trabajador se caracteriza así: “son por naturaleza indolentes y trabajan lo menos posible; carecen de
 ambición, no les agrada la responsabilidad y prefieren ser dirigidos; son egocéntricos e indiferentes a las
necesidades del grupo”. Por otro lado, presenta la teoría Y como una visión de carácter humanista.
Lidstone se refiere al trabajador de la siguiente manera: “no le disgusta el trabajo y en condiciones
adecuadas puede ser una fuente de satisfacción; puede ejercer control de sí mismo al servicio de los
objetivos con los que se ha comprometido; toma como recompensa la satisfacción de la necesidad de
autorrealización; aprende en condiciones apropiadas a aceptar responsabilidad”.
 La teoría de la fijación de metas fue presentada por Edwin Locke a finales de los años sesenta, en la que
se establece que la motivación depende de la intención de esforzarse para lograr una meta. Según el
Equipo Vértice esta teoría es una de las más acordes con el sentido común, ya que no puede negarse que,
a partir del deseo de lograr un objetivo determinado, el individuo se motiva para trabajar y alcanzarlo.
Se puede decir que la meta marcará el nivel de motivación y habrá satisfacción o insatisfacción. La
primera se dará cuando el trabajador alcance la meta, sobre todo si hubo nivel de dificultad; en cambio,
la segunda saldrá a flote cuando la meta es muy difícil o inalcanzable, lo que genera sentimiento de
frustración en el empleado.
 Víctor Vroom fue quien desarrolló la teoría de las valencias y las expectativas. Según González la
misma establece que “el comportamiento de un individuo estará sujeto a la predisposición que tenga por
alcanzar otra meta más, todo ello dependiendo de su rendimiento”. El autor establece algunas variables
fundamentales (valencia y expectativas) y dice que el esfuerzo del trabajador depende de las mismas. La
valencia es aquel valor que le atribuye el individuo al resultado de su esfuerzo en la realización de una
determinada tarea, pudiendo ser positiva, negativa o neutra; la variable expectativa, es la relación entre
el esfuerzo realizado y el rendimiento obtenido por el individuo. Más adelante, Porter y Lawler hacen
aportes e incorporan la variable de instrumentalidad, la cual establece que el esfuerzo por la realización
de un trabajo se traduce en rendimiento pero este debe estar relacionado con algún tipo de recompensa.
 La teoría de la equidad fue propuesta por John Stacey Adams alrededor del año 1963. Vélaz Rivas
explica que se considera que “la motivación procede primariamente de un proceso de comparación
social, mediante el cual el trabajador evalúe la proporción existente entre sus esfuerzos y las
recompensas que recibe a cambio; para después compararlo con lo que observa que se esfuerzan y
reciben sus colegas”. Se comparan tres criterios: esfuerzo, resultados y recompensa; y puede haber:
desmotivación por parte del trabajador al enterarse que se esfuerza más que sus compañeros por una
recompensa menor o, por el contrario, que la motivación del trabajador sea impulsada al notar que su
esfuerzo es recompensado como se merece.
 La teoría del refuerzo de B. Frederic Skinner fue adaptada a la motivación ante el trabajo. En la teoría se
dice que la motivación va a depender del refuerzo positivo que recibe el trabajador o individuo, estas
harán que aumente o disminuya el rendimiento de la persona. El refuerzo positivo se traduce en
recompensas económicas tales como sueldos llamativos y/o beneficios.

La motivación, vista de cualquiera de las perspectivas, cumple un papel importante dentro de las
organizaciones. En todas las teorías se quiere motivar a los empleados con la finalidad de mejorar
significativamente su aporte dentro de la misma. Se ha demostrado que el trabajo realizado por un individuo
motivado, será mucho más eficiente; dando como resultado que la organización alcance sus objetivos o metas
propuestas de la mejor manera posible.
PARTE N°2. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: RASGOS VS. COMPORTAMIENTO.

El primer enfoque teórico de estudios e investigaciones sobre el liderazgo es el enfoque sobre las
características del líder. Se creyó que había personalidades que hacían que unos individuos fueran líderes frente
a otros que no poseían esa personalidad y que no les permitía acceder al liderazgo. Con la idea de que si se
analizaban a los grandes líderes de la historia se podría saber cómo se comportan los líderes, surge la conocida
“teoría de los grandes hombres”. Según Hofstadt y Gómez la misma considera que el liderazgo es una
capacidad innata y que unos la poseen y otros no, la naturaleza ha dotado de liderazgo a determinados seres
extraordinarios y el resto no tiene posibilidad de ser formados como líderes.

A raíz de estas ideas y partiendo de la premisa que “líder se nace, no se hace”, se dio paso a la llamada
teorías de los rasgos. Se habla de que aquellos individuos, sólo determinadas personas, que nazcan con ciertos
atributos o características de personalidad puede ir desarrollándolos a lo largo de su vida para ir mejorándolos y
poder utilizarlos para influenciar a otros, es decir, se convierten el líderes. Entre algunas de las características
más notorias en este grupo de personas se puede apreciar que cuentan con rasgos físicos y psicológicos que se
consideran atractivos para otros; los líderes tienen cierta forma de comunicar sus ideas de manera convincente y
generando un alto factor de credibilidad y por esta razón consiguen seguidores. En las investigaciones se quiso
encontrar y definir las características de los aspectos de la personalidad de las personas que se creen líderes, sin
embargo, no se pudo escoger un mínimo de rasgos exclusivos para identificarlos. Hofstadt y Gómez explican
que, a pesar de que no existe una cualidad determinante que haga que una persona sea líder, se pudo confirmar
que cuantas más cualidades positivas tenga una persona, más posibilidades tiene de ser líder. De esta manera se
puede decir entonces que un individuo nace con dichas cualidades ya que en realidad no existe un rasgo
específico para determinar a estas personas, sólo cuentan con rasgos en su personalidad que los posiciona como
líderes.

Otro enfoque conocido son los estudios o teorías sobre el comportamiento del líder. Al contrario de la teoría
de los rasgos, aquí se parte de la premisa que “líder se hace, no se nace”; es decir, se plantea que cualquier
individuo puede aprender a ejercer el liderazgo. Se busca dar a entender que la efectividad del liderazgo viene
dada por el comportamiento que exhibe el líder ante los subalternos; así mismo, se explica que el
comportamiento del líder dará lugar a diversos estilos de liderazgo. El enfoque sobre el comportamiento está
conformado por una serie de modelos: el modelo de la Universidad de Ohio y el modelo de “Grid Gerencial” o
“Malla Gerencial”; cada uno de ellos explica de forma distinta los estilos de liderazgo que puede adoptar un
líder, al igual que su comportamiento. A continuación se da una breve explicación de cada uno de ellos:

 El modelo de liderazgo de la Universidad de Ohio se compone de dos variables para medir la efectividad
del liderazgo: iniciación a la estructura (estructura) y consideración. La primera de estas variables hace
referencia al comportamiento del líder orientado al trabajo en sí; o sea, abarca lo que es la planificación
 de las actividades, coordinación de sus subordinados y la evaluación de los resultados. Por otro lado, la
variable consideración habla del comportamiento del líder orientado hacia el aspecto humano del
trabajador; en esta el líder vela por motivar a los empleados, darles confianza estableciendo relaciones
interpersonales y hallando la manera de integrar al grupo para mejorar los objetivos.
El modelo de Ohio se representa por cuadrantes, donde cada uno es un tipo de liderazgo.

C3 Bajo: estructura C4 Alto: estructura

Alto: consideración Alto: consideración
C2 Bajo: estructura C1 Alto: estructura
Bajo: consideración Bajo: consideración
El cuadrante 4 (C4) es el más efectivo pues se muestra alto interés por el trabajo y a la vez por el lado
humano del persona. En cambio, el cuadrante 2 (C2) es poco efectivo ya que se ve poco interés por el
trabajo al igual que por el lado humano de los empleados.
 El modelo del Grid Gerencial fue desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton, en el que plantean que
la efectividad del liderazgo dependerá de otras dos variables: preocupación por la producción y
preocupación por las personas. Es representado a través de una malla, situada en un eje de coordenadas,
donde la preocupación por las personas ocupa el eje vertical y la preocupación por la producción el eje
horizontal. Allí se establecen cinco tipos de liderazgo: 9.1 es el denominado líder de tarea, tiene alto
interés por la producción y no tanto por las personas; 1.1 es el líder empobrecido ya que su interés tanto
por las personas y la producción es bajo; 1.9 es llamado líder social porque su interés por las persones es
alto pero por la producción es bajo; 9.9 es denominado líder de equipo, teniendo alto interés por las
personas y por la producción y 5.5 es el líder promedio que tiene mediano interés en ambas variables.

En el cuadro a continuación se muestran las diferencias y semejanzas de los dos modelos estudiados:

MODELO UNIVERSIDAD DE OHIO GRID GERENCIAL

1. Ambos modelos no se centran en los rasgos del líder sino en su comportamiento, todo para
medir la efectividad del liderazgo.
2. Las variables que utilizan para medir la efectividad del liderazgo son equivalentes. Iniciación
Semejanzas a la estructura equivale a la preocupación por la producción mientras que consideración en el
modelo de Ohio es equivalente a preocupación por las personas en el grid gerencial.
3. Tienen cuatro estilos de liderazgos equivalentes: C1 equivale a 9.1, C2 equivale a 1.1, C3
equivale a 1.9 y C4 equivale a 9.9
1. Tiene cuatro (4) estilos de liderazgo 1. Tiene cinco (5) estilos de liderazgo
2. Describe la conducta del líder, es decir, que 2. Estudio de la actitud del líder a través de
es lo que hace y cómo lo hace. Esto cuestionarios donde se busca averiguar
Diferencias basándose en la observación directa de su cómo se comporta el líder en determinadas
comportamiento situaciones
3. Parte de lo cuantitativo pero en la práctica 3. Es un modelo con énfasis en lo cuantitativo
es un modelo de tipo cualitativo
PARTE N°3. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: SITUACIONAL VS. TRANSFORMACIONAL Y
SUPERLIDERAZGO.

Si bien no se puede negar el peso de los enfoques se hacen énfasis en los rasgos y la conducta del líder, Díaz
Bretones explica que existe un consenso entre los autores en que la eficacia de un jefe depende de ciertas
condiciones de la situación, y que estas condiciones son los factores decisivos que determinan qué estilo de
dirección es el apropiado para ayudar en una situación determinada. En este enfoque situacional se pueden
desarrollar dos modelos: el de la contingencia de la dirección y el tridimensional de comportamiento directivo.

Fred Fiedler habla en su modelo de la contingencia de la dirección que la efectividad del liderazgo dependerá
de la situación y, a su vez, está situación tiene tres variables a considerar:

 Nivel de estructura que tiene la tarea a realizar, trata de que en relación a la tarea propuesta se debe
saber con claridad cuál es el objetivo, qué es lo que se va a hacer y la forma de hacerlo. Se considera que
el nivel de estructura puede ser alta o baja.
 Relación del líder con sus subalternos, busca determinar qué tipo de relación existe entre líder-
subalterno. Averiguar si hay un buen lazo o es una relación deteriorada.
 Poder de posición, aquí se refiere a qué nivel jerárquico ocupa el líder dentro de la organización. Una
persona con alto nivel, tendrá mayor poder de decisión lo cual es tomado en consideración.

En este modelo la situación ideal sería cuando las tres variables que se presentan son positivas; mientras que
la peor situación para el líder es cuando su nivel jerárquico es bajo, tiene mala relación con los subalternos y no
presta atención a cómo se ejecutan las tareas. El autor parte de que las personas son consistentes en su conducta,
lo importante de todo será la situación. También cree que un líder no cambiará ante situaciones desfavorables,
en caso de que sí, se tiene que buscar un nuevo líder.

Cambiando de modelo, tenemos que Hersey y Blanchard proponen el modelo tridimensional del
comportamiento directivo y consideran dos variables para la eficacia de un líder: tareas y relaciones, así como
en modelos anteriores; además, incorpora una tercera variable llamada eficacia. La tarea está relacionada al
énfasis que hace el líder para que se cumplan los objetivos del trabajo; las relaciones van de la mano con el
aspecto personal entre el líder y empleados; y la eficacia va a depender de la situación.

Aquí no podemos encontrar un modelo óptimo del liderazgo ya que para los autores este guarda relación
muy cercana con la situación. También se expone que la situación tiene mucho que ver con la madurez y los
autores dicen que existen distintos de la misma: M1 (no quiere ni puede), M2 (quiere pero no puede), M3
(puede pero no quiere ser dirigido) y M4 (quiere y puede). En este modelo encontramos cuatro estilos de
liderazgo:
 Estilo participativo: Alto en relaciones M3 Estilo persuasivo: Alto en tarea M2
Bajo en tarea Alto en relaciones
Estilo delegativo: Bajo en tarea M4 Estilo directivo: Alto en tarea M1
Bajo en relaciones Bajo en rendimiento

Ahora bien, Bernard M. Bass saca a luz el enfoque transformacional, donde toma en cuenta el carisma del
líder y también el poder que otorga el líder a los subalternos. El enfoque se refiere a la capacidad que tiene el
líder de hacer transformaciones significativas dentro de la organización a través de los empleados. El liderazgo
transformacional está compuesto por cuatro factores: carisma, es la capacidad del líder para evocar una nueva
manera de enfocar el trabajo; inspiración, es la capacidad que tiene el líder para comunicar a sus seguidores de
la visión; estimulación intelectual, es la capacidad del líder para impulsar a sus seguidores a que aborden los
problemas de una forma creativa; consideración indivualizada, es la capacidad que tiene el líder de prestar
atención personal a cada uno de sus seguidores.

En el enfoque se dice que el líder es capaz de hacer transformaciones en la organización por medio de cuatro
etapas: primero percibe las deficiencias de la situación y formula una nueva visión, luego transmite su idea a los
seguidores junto a la importancia de la misma así como la necesidad de cambio, logra inspirar a los seguidores
transmitiéndole fe y confianza; finalmente, el líder consigue que su visión sea aceptada por los miembros
haciendo que se lleve a cabo.

Para terminar, existe un nuevo enfoque llamado enfoque del súper-liderazgo, el mismo tiene una pequeña
diferencia con el enfoque transformacional. La idea de este es que el líder cree condiciones para que cada uno
del equipo de convierta en líder, así mismo, busca descubrir y aprovechar al máximo las habilidades de cada
seguidor. El enfoque principal es que las personas sean capaces de dirigirse a sí mismos, de auto motivarse,
tener control sobre sus trabajos y asumir responsabilidad de su comportamiento. Para que un líder se convierta
en súper-líder, debe ocurrir lo siguiente:

 El líder se convierte en líder de sí mismo, capaz de establecer metas y premiarse o censurarse

dependiendo de los resultados.
 Que actué como modelo.
 Usar al equipo de trabajo para fomentar el liderazgo.
 Crear una cultura organizacional basada en ese liderazgo en sí mismo.

PARTE N°4. MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO.

 La motivación cuenta con un número indeterminado de definiciones que son producto de diferentes estudios
que se han realizado desde años atrás. Uno de los conceptos destacados es el de Chiavenato, quien afirma que la
motivación se relaciona con la conducta humana, y es una relación basada en el comportamiento en donde éste
es causado por factores internos y externos en los que el deseo y las necesidades generan la energía necesaria
que incentiva al individuo a realizar actividades que lograrán cumplir su objetivo. De forma menos formal,
Delgado define la motivación como el proceso mediante el cual las personas, al ejecutar una actividad
específica, resuelven desarrollar unos esfuerzos que conduzcan a la materialización de ciertas metas y objetivos
a fin de satisfacer algún tipo de necesidad y/o expectativa, y de cuya mayor o menor satisfacción van en
dependencia del esfuerzo que determinen aplicar a futuras acciones.

En conclusión, se podría decir que las distintas definiciones propuestas por los autores parten de que la
motivación del individuo surge de una necesidad, desde allí se genera la actitud necesaria para plantearse metas
que lo lleven al éxito y hacer lo requerido para lograrlas. Peña y Villón explican que una vez cubierta la
necesidad, el individuo creará otras necesidades que continúen motivando las metas que desee alcanzar.

Al igual que la variable anterior, el liderazgo tiene un sinfín de definiciones aportadas por autores y
estudiosos en sus investigaciones respecto al tema. French y Bell exponen que el liderazgo es un proceso
altamente interactivo y compartido, en éste los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un
mismo proceso; implica establecer una dirección, visión y estrategias para llegar a una meta, alineando a las
personas y al mismo tiempo motivándolas. Todo proceso de liderazgo debe contar con un líder, el mismo es
definido por Siliceo, Cáseras y González como el constructor de la cultura organizacional, entendida como el
conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan sentido a una
organización para lograr sus objetivos económicos y sociales.

Podemos decir entonces que en el concepto de liderazgo se destaca la relación de influencia que ejerce el
líder sobre un grupo de personas (seguidores). Zuzama explica que esta influencia, que es lo que entendemos
por liderazgo, tiene por objetivo alcanzar unas metas, que en principio han de ser comunes. El líder juega el
papel de motivador para que sus seguidores lleguen a los objetivos planteados con la menor cantidad de
inconveniente posible y de manera eficiente.

Si juntamos las dos variables ya mencionadas, obtenemos que guardan una estrecha relación entre sí. El líder
está totalmente vinculado con presentar un conjunto de actitudes y comportamientos que de alguna forma
impulsen a los individuos del grupo y los aliente para obtener las metas que se plantearon; así mismo se puede
afirmar que no existe liderazgo sin motivación, el líder debe ser una persona motivada y que al mismo tiempo
motive al resto de sus seguidores. Mantener un liderazgo enfocado en la motivación garantizará un equipo
totalmente comprometido con los objetivos que se requieran alcanzar ya que se podrán moldear a los individuos
para que los mismos tengan un comportamiento específico y una forma de hacer las cosas.

Ahora bien, el liderazgo y la motivación pueden ser aplicados en diversas áreas, incluyendo entre ellas el
ámbito laboral. No es un secreto para nadie que cada vez las organizaciones van adquiriendo más consciencia
de lo importante que es mantener motivados a sus trabajadores, para ello deben asegurarse de capacitar un buen
líder para que desempeñe la labor de motivador ya que su estilo de liderazgo influenciará, positiva o
negativamente, en los empleados. La principal misión del líder debería ser idear y aplicar un ambiente laboral
en el que se promuevan una serie de prácticas que ayuden a fomentar la motivación entre su grupo de
seguidores.

Lo que se busca en las organizaciones es formar equipos con iniciativa, comprometidos a conseguir
resultados y dispuestos a dar lo mejor de sí en los proyectos junto a sus compañeros; para que esto suceda, los
empleados necesitan sentir que merece el esfuerzo para lograrlo. Es un hecho que mientras más confianza,
apoyo y valoración se le brinde al individuo en cuestión, más motivados se encontrarán a la hora de la
realización de sus tareas.

Se ha comprobado que si la actitud del líder es positiva y el mismo aplica técnicas tales como conversar con
sus empleados, asignar tareas estimulantes e integrarlos en proyectos importantes para la empresa, conseguirá
que un mayor compromiso y entusiasmo por parte de los individuos. Que la empresa salga adelante y se logren
los objetivos propuestos en la misma es una tarea que recae en todos los que trabajan ahí ya que los empleados
desean sentirse motivados y, para ello, se requiere que se trabaje junto a ellos de una forma que se estimulen sus
capacidades y se sientan importantes para la organización.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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S.A.

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Vélaz Rivas, J. (1996). Motivos y motivación de la empresa. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos, S.A.

Zuzama, J. (2014). Liderazgo: estilos de liderazgo según Kurt Lewin y análisis de un caso real. [Grado de
pedagogía]. Facultad de Educación: Universitat de les Illes Balears