Liderazgo Primordial: El Conductor Oculto del Magnfico Desempeo
Por Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee 1
Cuando la teora de la inteligencia emocional en el trabajo comenz a recibir una amplia atencin, omos decir frecuentemente a los ejecutivos todo, en un solo aliento- eso es increble y bueno, eso yo siempre lo he sabido. Ellos estaban respondiendo nuestra investigacin que mostr un vnculo incuestionable entre la madurez emocional del ejecutivo, ejemplificada por capacidades tales como la autoconciencia y la empata, y su desempeo financiero. De manera simple se dira que los tipos buenos- o sea, los hombres y mujeres emocionalmente inteligentes terminan en el primer lugar.
Recientemente hemos compilado dos aos de una nueva investigacin, que imaginamos, pudiera producir el mismo tipo de reaccin. Primero las personas exclamarn, de ninguna manera, luego, rpidamente aadiran, pero, naturalmente. Encontramos que todos los elementos que afectan lo primordial del desempeo, la importancia del estado emocional del dirigente y sus consecuentes comportamientos son sumamente sorprendentes. Este poderoso par de elementos desata una reaccin en cadena: El estado emocional del dirigente y sus comportamientos encausan los estados emocionales y comportamientos de todos los dems. Un jefe malhumorado y despiadado crea una organizacin intoxicada, llena de personas sub-logradas negativamente, que ignoran las oportunidades; un dirigente inspirador genera aclitos para los cuales el desafo es vencible. El eslabn final de la cadena es el desempeo: ganancias o prdidas.
Nuestra observacin sobre el impacto abrumador del estilo emocional del dirigente, como lo llamamos nosotros, no se desva completamente de nuestra investigacin en inteligencia emocional. Sin embargo, s representa un anlisis ms profundo de nuestras afirmaciones anteriores de que la inteligencia emocional de un dirigente crea una cierta cultura o ambiente de trabajo. Nuestra investigacin demostr que altos niveles de inteligencia emocional, crean un clima en que florecen compartir la informacin, la confianza, el enfrentamiento al riesgo de forma saludable y el aprendizaje. Los niveles bajos de inteligencia emocional crean un clima molesto con temores y ansiedades. Como empleados tensos o aterrorizados pueden ser muy productivos a corto plazo, sus organizaciones pueden mostrar buenos resultados, pero estos nunca duran. Nuestra investigacin se dise en parte para ver como la inteligencia emocional conduce al desempeo -en particular, cmo viaja desde el dirigente, a travs de la organizacin hasta los resultados primordiales. Hemos preguntado qu mecanismo mantiene la cadena unida? Para contestar esta pregunta nos volcamos a las ltimas investigaciones neurolgicas y psicolgicas. Tambin utilizamos nuestro trabajo con lderes de negocios, las observaciones de nuestros colegas de cientos de lderes, y los datos del Grupo Hays sobre los estilos de liderazgo de miles de ejecutivos. Con este cuerpo de investigaciones, descubrimos que la inteligencia emocional se transporta a travs de una organizacin como la electricidad a travs de cables. Para ser ms especficos, el estado emocional del lder es literalmente bastante contagioso, extendindose rpida e inexorablemente a travs del negocio.
Discutiremos la ciencia del contagio del estado emocional con mayor profundidad posteriormente, sin embargo, primero trataremos las implicaciones claves de nuestro hallazgo. Si el estado emocional del dirigente y los comportamientos acompaantes son realmente tan potentes conductores del xito de un negocio, entonces, la primera tarea de un dirigente -diramos incluso, su tarea primordial es el liderazgo emocional. Un dirigente tiene que asegurarse de que no slo tiene normalmente un estado emocional optimista, autntico, de alta energa, sino tambin que a travs de las acciones que l selecciona, sus seguidores se sentirn y actuarn tambin de esa
1 Daniel Goleman es co-presidente del Consorcio para la Investigacin sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones, con base en La Escuela de Graduados en Psicologa Profesional y Aplicada de la Universidad de Rutgers en Piscataway, Nueva Jersey. Se le puede contactar en goleman@javanet.com. Richard Boyatzis es presidente del departamento de comportamiento organizativo en la Escuela de Administracin de Weatherhead en la Universidad Case Western Reserve de Cleveland. Se le puede contactar en reb2@weatherhead.cwru.edu. Annie McKee es miembro del claustro de la Universidad de Pennsylvania, Escuela de Graduados de Educacin, y dirige los servicios de liderazgo para el Grupo Hay en Philadelphia. A ella se le puede contactar en anniemckeel@aol.com. Estos son los autores del libro Liderazgo Primordial: Comprender el Poder de la Inteligencia Emocional, que se public por la Harvard Business School Press (Imprenta de la Escuela de Negocios de Harvard) en Marzo de 2002.
2 forma. Entonces, el manejo de los resultados financieros comienza con el manejo de la propia vida interna del lder, para que ocurra la reaccin en cadena correcta desde el punto de vista emocional y de comportamiento.
Naturalmente, el manejo de la vida interna de uno no es fcil, es nuestro desafo ms difcil. Y la medicin exacta de cmo las emociones de uno afectan a otros puede ser igualmente difcil. Por ejemplo, sabemos de un presidente de compaa que estaba seguro que todos lo vean como optimista y confiable; los informes directos sobre l nos decan que encontraron que su alegra era forzada, ms an falsa, y que sus decisiones eran errticas. (Esto lo denominamos enfermedad de desconexin comn del presidente). Las implicaciones de esto es que el liderazgo primordial demanda mucho ms que poner una cara de diversin cada da. Requiere que un ejecutivo determine, a travs del anlisis reflexivo, cmo su liderazgo emocional conduce el estado emocional y las acciones de la organizacin, y entonces, con igual disciplina, ajustar su comportamiento de acuerdo con esto.
Esto no quiere decir que los lderes no puedan tener un da o una semana mala: la vida es as. Y nuestra investigacin no sugiere que el buen estado de nimo tiene que ser muy alto o indetenible es suficiente que sea optimista, sincero y realista. Pero no hay escapatoria de la conclusin de que un dirigente tiene primero que atender el impacto de su estado de nimo y comportamiento, antes de seguir adelante en su amplia gama de otras importantes responsabilidades. En este artculo introdujimos un proceso que pueden seguir los ejecutivos para evaluar cmo otros sienten su liderazgo y discutimos la forma de calibrar ese impacto. Primeramente, sin embargo, veremos por qu los estados emocionales no se discuten frecuentemente en el centro de trabajo, cmo trabaja el cerebro para hacer que los estados de nimo sean contagiosos, y qu se necesita saber sobre la enfermedad del presidente.
De ninguna manera! S hay una manera Cuando dijimos anteriormente que las personas probablemente respondan a nuestro nuevo hallazgo diciendo De ninguna manera, no estbamos bromeando. El hecho es que el impacto emocional de un lder casi nunca se discute en el centro de trabajo, y mucho menos en la literatura sobre liderazgo y desempeo. A la mayora de las personas el estado emocional les parece demasiado personal. Aunque los norteamericanos pueden ser asombrosamente cndidos sobre los asuntos personales vea el programa de Jerry Springer y su tipo tambin somos los que estamos ms atados legalmente. Ni siquiera podemos preguntarle la edad a una persona que solicita un trabajo. Por esto, una conversacin sobre el estado emocional del ejecutivo, o los estados de nimo que l crea en sus empleados puede ser considerado como una intromisin en la privacidad de otros.
Tambin pudiramos tratar de evitar hablar sobre el estilo emocional de un lder y su impacto porque, francamente, el tema parece flojo. Cundo fue la ltima vez que usted evalu el estado emocional de un subordinado como parte de la apreciacin de su desempeo? Puede usted haber aludido que El trabajo suyo se afecta por una perspectiva frecuentemente negativa, o Su entusiasmo es tremendo pero es poco probable que usted haya mencionado directamente el estado emocional, y mucho menos, haya discutido su impacto en los resultados de la organizacin.
Y sin embargo, nuestra investigacin asimismo indudablemente mostrar una reaccin de Pero, naturalmente.Todo el mundo sabe en cunto puede el estado emocional de un dirigente conducir el desempeo, porque todos han tenido, en algn momento, la experiencia inspirada de trabajar para un director optimista o la destructora experiencia de trabajar duramente para un jefe con un espritu de amargura. El primero hizo que todo pareciera posible, y como resultado, se alcanzaron metas mayores, se le gan a los competidores y los nuevos clientes ganaron tambin. El segundo hizo que el trabajo fuera penoso. En la sombra del oscuro estado emocional del jefe, las otras partes de la organizacin se convirtieron en el enemigo, los colegas sospechaban entre s y los clientes se escabulleron.
Aquellos Malvados Jefes que Ganan Todo el mundo conoce un despiadado y coercitivo director que, de acuerdo a todas las apariencias, personifica la anttesis de la inteligencia emocional y sin embargo parece cosechar importantes resultados de negocios. Si el estado emocional influye tanto, cmo pudiramos explicar aquellos exitosos HPs de cruel espritu? Primeramente, los observaremos ms de cerca. Simplemente debido a que un ejecutivo particular sea el ms visible, esto no quiere decir que l dirija la compaa. Un director que dirige un conglomerado de personas 3 puede no tener ningn seguidor de quien hablar, son sus jefes de divisiones que activamente dirigen a las personas y afectan las ganancias.
En segundo lugar, a veces un dirigente HP tiene fortalezas que contrapesan su comportamiento corrosivo, pero estos no atraen tanto la atencin en la prensa de negocios. En sus primeros das en GE, Jack Welch mostr una mano dura en su direccin cuando desarroll un cambio radical de la compaa. En ese momento y en esa situacin, el estilo firme, de arriba a abajo de Welch era el apropiado. Lo que fue menos publicado fue cmo Welch subsecuentemente pas a un estilo de liderazgo ms emocionalmente inteligente, especialmente cuando l articul una nueva visin para la compaa y moviliz a los dems para que lo siguieran.
Dejando a un lado estas alertas, retornaremos a aquellos infames dirigentes de corporaciones que parecen haber alcanzado resultados de negocio deslumbrantes a pesar de sus enfoques bestiales de liderazgo.
Los escpticos citan a Bill Gates, por ejemplo, como un dirigente a quien se le acepta el estilo severo que tericamente pudiera daar su compaa.
Pero nuestro modelo de liderazgo, que muestra que la efectividad de los estilos especficos de liderazgo en situaciones especficas, pone el comportamiento supuestamente negativo de Gates bajo otra luz. (Nuestro modelo se explica en detalle en el artculo de HBR Liderazgo que Obtiene Resultados - Leadership that Gets Results -, que se public en el volumen de marzo / abril del 2000). Gates es, por excelencia, el dirigente conducido por sus logros, en una organizacin de personas muy escogidas, de mucho talento y muy motivadas. Su estilo aparentemente severo retando sin rodeos a sus empleados a sobrepasar su anterior desempeo puede ser bastante efectivo cuando los empleados son competentes, estn motivados, y necesitan poca direccin todas las cuales son caractersticas de los ingenieros de Microsoft.
En pocas palabras, es demasiado fcil para un escptico argumentar contra la importancia de los lderes que manejan su estado emocional al citar al dirigente despiadado y tosco que alcanz buenos resultados de negocios a pesar de su mal comportamiento. Aceptamos que hay, naturalmente excepciones a la regla, y que en algunos casos de negocios especficos un jefe HP entra en perfecta resonancia. Pero en general, los lderes tontos y fastuosos tienen que cambiar, o su estado emocional y acciones terminarn con ellos.
Nuestra investigacin, y la investigacin de otros cientficos sociales, confirma la veracidad de esta experiencia. (Naturalmente hay pocos casos en que un jefe brutal produce resultados magnficos. Nosotros exploramos esa dinmica en la seccin Aquellos Malvados Jefes que Ganan). Los estudios son demasiados numerosos para mencionar aqu pero, queramos agregar que estos muestran que cuando el dirigente est en un estado emocional alegre, las personas alrededor de l ven todo de forma ms positiva. Esto, a su vez, los hace optimistas sobre la posibilidad de alcanzar sus metas, aumenta su creatividad y la eficiencia de su toma de decisiones, y tienden a ser ms serviciales. La investigacin conducida por Alice Isen en Cornell en 1999, por ejemplo, encontr que un ambiente entusiasta impulsa la eficiencia mental, lo que hace que las personas sean mejores al aceptar y comprender la informacin, al utilizar las reglas de decisiones en juicios complejos, y al ser flexibles en su pensamiento. Otras investigaciones vinculan directamente el estado emocional y el desempeo financiero. En 1986, por ejemplo, Martin Seligman y Peter Schulman de la Universidad de Pennsylvania demostraron que los agentes de seguro que tenan una visin del vaso medio lleno, fueron muchos ms capaces que sus iguales ms pesimistas en persistir a pesar del rechazo, y por tanto, concluyeron con ms ventas. (Para ms informacin sobre estos estudios y una lista de nuestra base de datos, visite el sitio www.eiconsortium.org).
Muchos lderes cuyos estilos emocionales crean un ambiente de mal funcionamiento, al final son despedidos del trabajo. (Naturalmente, esto pocas veces resulta la razn dada, sino los pobres resultados). Sin embargo no tiene que terminar de esa forma. Tal como se puede cambiar un estado de nimo malo, as de puede cambiar la diseminacin de los sentimientos txicos de un lder emocionalmente inepto. Una mirada dentro del cerebro explica el por qu y el cmo.
La Ciencia del Estado Emocional En un cuerpo creciente de investigaciones sobre el cerebro humano se comprueba que ya sea para bien o para mal, los estados emocionales de los dirigentes afectan las emociones de las personas que lo rodean. La razn de 4 esto se encuentra en lo que los cientficos llaman la naturaleza de asa abierta del sistema lmbico del cerebro, nuestro centro emocional. Un sistema de asa cerrada se autorregula, mientras que un sistema de asa abierta depende de las fuentes externas para su gestin. En otras palabras, confiamos en las conexiones con otras personas para determinar nuestros estados emocionales. El sistema lmbico de lazo abierto fue un diseo que gan en la evolucin, ya que permiti que las personas pudieran ir al rescate del estado emocional de otros lo que permite a una madre, por ejemplo, aliviar el llanto de su beb.
El diseo de lazo abierto sirve al mismo propsito tanto hoy como hace miles de aos. La investigacin en las unidades de terapia intensiva ha mostrado, por ejemplo, que la consoladora presencia de otra persona no slo disminuye la presin sangunea del paciente, sino que tambin hace ms lenta la secrecin de cidos grasos que bloquean las arterias. Otro estudio mostr que tres o ms incidentes de stress intenso en un ao (por ejemplo, problemas financieros serios, haber perdido el trabajo, o un divorcio) triplica la tasa de mortalidad en los hombres de mediana edad socialmente aislados, pero no tiene impacto en la tasa de mortalidad de hombres que sostienen muchas relaciones cercanas.
Los cientficos tambin describen el lazo abierto como una regulacin lmbica interpersonal; una persona transmite seales que alteran los niveles de hormonas, las funciones cardiovasculares, los ritmos de sueo e incluso las funciones inmunes, dentro del organismo de otra persona. As es como las parejas son capaces de desatar elevaciones de oxitocina en los cerebros del otro miembro, lo que crea un sentimiento agradable y de cario. Pero en todos los aspectos de la vida social, nuestras fisiologas se entremezclan. Nuestros sistemas lmbicos con diseo de lazo abierto permiten que otras personas cambien nuestra propia fisiologa, y por tanto, nuestras emociones.
Aunque el lazo abierto forma una parte tan estrecha de nuestras vidas, generalmente no notamos el proceso. Los cientficos han capturado la atenuacin de las emociones en el laboratorio al medir la fisiologa tal como el latido del corazn de dos personas que comparten una buena conversacin. A medida que empieza la interaccin sus cuerpos operan a distintos ritmos. Sin embargo, despus de 15 minutos, los perfiles fisiolgicos de sus cuerpos son asombrosamente similares.
Los investigadores han visto una y otra vez como las emociones se diseminan en esta forma irresistiblemente siempre que las personas estn cerca entre s. En una fecha tan lejana como 1981, los psiclogos Howard Friedman y Ronald Rigio encontraron que an la expresividad no verbal puede afectar a otras personas. Por ejemplo, cuando tres desconocidos se sientan frente a frente en silencio durante un minuto o dos, el ms emocionalmente expresivo de los tres transmite su estado emocional a los otros dos sin decir una sola palabra.
Sonre y el Mundo Sonre Contigo Se acuerdan de aquel antiguo clich? No est lejos de la verdad. Como hemos mostrado, el contagio del estado emocional es un fenmeno neurolgico real, pero no todas las emociones se diseminan con la misma facilidad. En un estudio realizado en 1999 por Sigal Barsade en la Escuela de Direccin de Empresas de Yale se vio que, entre grupos de trabajo, la alegra y el calor humano se diseminaron fcilmente, mientras que la irritabilidad se disemin menos y la depresin fue la menor de todas.
No debe sorprendernos que la risa sea la emocin ms contagiosa. Al escuchar la risa, encontramos que es casi imposible no rerse o sonrerse tambin. Eso se debe a que algunos de los circuitos de lazo abierto del cerebro estn diseados para detectar la sonrisa y la risa, haciendo que nosotros respondamos igualmente. Los cientficos teorizan de que esta dinmica est integrada en nuestros cerebros hace millones de aos ya que la sonrisa y la risa podan cementar las alianzas y ayudar a la especie a sobrevivir.
La principal implicacin de esto para los lderes que realizan la tarea primordial de dirigir sus estados emocionales y los estados emocionales de otros, es lo siguiente: el humor aumenta la velocidad de diseminacin de un clima de entusiasmo. Pero tal como el estado emocional del dirigente en general, el humor tiene que resonar con la cultura de la organizacin y su realidad. Sonrisas y risas, pudiramos dar por sentado, son contagiosas solamente cuando son genuinas.
5 Lo mismo es cierto en la oficina, el saln de reuniones o el piso comercial: los miembros de un grupo inevitablemente capturan los sentimientos del otro. En el 2000, Caroline Bartel en la Universidad de Nueva York, y Richard Saavedra en la Universidad de Michigan encontraron en 70 grupos de trabajo en una gama de industrias, las personas que se reunan terminaban compartiendo estados emocionales tantos buenos como malos dentro de las dos horas. Un estudio le pidi a los equipos de enfermeras y de contadores que monitorearan sus estados emocionales varias semanas; los investigadores descubrieron que sus emociones variaban juntas, y que eran bsicamente independientes de las discusiones compartidas por cada equipo. Por lo tanto, los grupos, tal como los individuos, montan juntos las montaas rusas emocionales, comparten todo desde celos, hasta ansiedad y hasta euforia. (Un buen estado emocional, de hecho, se disemina ms rpidamente mediante el uso juicioso del humor. Para ms informacin sobre esto, vea la seccin Sonre y el Mundo Sonre Contigo).
Los estados emocionales que comienzan arriba, tienden a caminar ms rpidamente ya que todo el mundo mira al jefe. Ellos toman sus claves emocionales de l. An cuando el jefe no es altamente visible por ejemplo, el Presidente de empresa que trabaja detrs de puertas cerradas en un piso superior su actitud afecta el estado emocional de sus subordinados directos, y un efecto de domin se transmite a travs de la compaa.
Llame Doctor a Aquel Presidente de Empresa Si el estado emocional del dirigente es tan importante, entonces es necesario que ste est en un buen estado, no es verdad? S, pero la respuesta completa es ms complicada que eso. El estado emocional del lder tiene mayor impacto en el desempeo cuando es entusiasta. Pero tambin tiene que estar a tono con todos aquellos que lo rodean. A esto le llamamos resonancia dinmica. (Para mayor informacin sobre esto vea la seccin Algrese con Cuidado).
Encontramos que un nmero alarmante de dirigentes no conocen realmente si estn en resonancia con sus organizaciones. En su lugar, ellos sufren de la enfermedad del presidente; su sntoma desagradable es la ignorancia casi total del que la sufre sobre cmo se refleja su estado emocional y sus acciones en la organizacin. No es que los dirigentes no se preocupen sobre cmo son percibidos, a la mayora s le importa, sino que ellos suponen, incorrectamente, que pueden descifrar esta informacin por ellos mismos. Peor an, ellos piensan que si tienen un efecto negativo, alguien se lo dir. Estn equivocados.
Segn lo explica un presidente de compaa en nuestra investigacin, Yo siento tan frecuentemente que no me dicen la verdad, nunca le puedo poner el dedo, porque nadie me est mintiendo realmente. Sin embargo, puedo sentir que hay personas que ocultan informacin o disfrazan los hechos principales. No estn mintiendo, sin embargo, tampoco estn dicindome todo lo que necesito saber. Siempre estoy buscando el trasfondo.
La gente no le dice a los dirigentes toda la verdad sobre su impacto emocional por muchas razones. A veces tienen miedo de ser portadores de malas noticias y que acaben con ellos. Otros sienten que ellos no son los que deben comentar sobre ese tema personal. Y otros no se dan cuenta que lo que ellos realmente quieren hablar es sobre los efectos del estilo emocional del dirigente eso les parece demasiado vago. Cualquiera que sea la razn, el presidente de la compaa no puede confiarse en sus seguidores para que espontneamente le den la visin completa.
Extraer la Sustancia El proceso que recomendamos para el auto-descubrimiento y la reinvencin personal no es una novedad ni ha salido de la psicologa popular, como tantos programas de auto ayuda que se ofrecen a los ejecutivos de hoy. En su lugar, se basa en tres corrientes de investigacin sobre cmo los ejecutivos pueden mejorar sus capacidades de inteligencia emocional que estn ms vinculadas con un liderazgo efectivo. (La informacin sobre estas corrientes pueden tambin encontrarse en www.eiconsortium.org). En 1989, uno de nosotros (Richard Boyatzis) comenz a emplear este cuerpo de investigaciones para disear un proceso propio de cinco pasos, y desde entonces, miles de ejecutivos lo han utilizado exitosamente.
A diferencia de las formas ms tradicionales de entrenamiento, nuestro proceso se basa en la ciencia del cerebro. Las habilidades emocionales de una persona la actitud y habilidades con los que alguien se 6 enfrenta a la vida y al trabajo, no estn genticamente integrados, como el color de los ojos o el tono de la piel. Aunque en algunas formas poco les falta, pues estn profundamente arraigados en nuestra neurologa.
Las habilidades emocionales de una persona, s tienen, de hecho, un componente gentico. Los cientficos han descubierto, por ejemplo, el gen de la timidez que no es un estado emocional, en s mismo, pero que puede conducir a una persona hacia un comportamiento muy callado, que puede leerse como un estado emocional hacia abajo. Otras personas son prodigiosamente contentas o sea, su alegra incesante parece prodigiosa hasta que usted conoce a sus padres animosos. Segn lo explica un ejecutivo Yo slo s que desde que yo era un beb, siempre he estado contento. Esto vuelve loco a algunas personas, pero no pudiera estar triste aunque me lo propusiera. Y mi hermano es exactamente igual; l siempre vea el lado bueno de las cosas de la vida, an durante su divorcio.
Aunque las habilidades emocionales son parcialmente congnitas, la experiencia tiene un papel fundamental en cmo se expresan los genes. Un beb contento cuyos padres mueren, o que sufre abuso fsico, puede convertirse en un adulto melanclico. Un nio pequeo malhumorado, puede convertirse en un adulto alegre despus de descubrir una vocacin que lo llene. An ms, la investigacin sugiere que nuestro rango de habilidades emocionales se fija de manera relativa a los 25 aos aproximadamente, y que nuestro comportamiento acompaante, en ese momento, son hbitos bien asentados. Y ah est el centro del asunto: Mientras ms actuamos de una cierta manera ya sea, contento, deprimido, o malhumorado ms penetra dentro de los circuitos de nuestro cerebro y ms continuamente nos sentiremos y actuaremos de esa forma.
Esa es la razn por la cual la inteligencia emocional es tan importante para un lder. Un dirigente emocionalmente inteligente puede monitorear su estado emocional a travs de su autoconciencia, puede cambiarlo mejorndolo a travs de su autocontrol, comprender su impacto a travs de la empata y actuar de forma que impulse los estados emocionales de otros a travs del manejo de las relaciones.
El siguiente proceso de cinco partes est diseado para re-conectar el cerebro hacia un comportamiento ms inteligente desde el punto de vista emocional. El proceso comienza con la imagen de s mismo de forma ideal y luego aceptar su propio ser real, de la forma en que lo sienten los dems. El siguiente paso es la creacin de un plan tctico para salvar la brecha entre su ser ideal y real, y despus de esto, la prctica de esas actividades. Concluye con la creacin de una comunidad de colegas y familiares as se llamarn los que hacen cumplir el cambio para mantener el proceso vivo. Miremos estos pasos ms en detalle.
Quin quiero ser yo? Sofa, un alto gerente de una compaa norte-europea de telecomunicaciones, saba que ella necesitaba comprender cmo su liderazgo emocional afectaba a otras personas. Cuando ella se senta estresada, tena la tendencia de comunicarse mal y desarrollar el trabajo de los subordinados para que ste se hiciera bien. Su asistencia a los seminarios de liderazgo no haba cambiado sus hbitos, ni tampoco la lectura de libros sobre gerencia o el trabajo con mentores.
Cuando Sofa nos vino a ver, le pedimos que se imaginara de aqu a ocho aos como una dirigente efectiva y que escribiera una descripcin de un da tpico. Qu hara? le preguntamos. Dnde vivira? Quin estara all? Cmo se sentira?. Le pedimos que considerara sus valores ms profundos y los sueos ms elevados y que explicara cmo esos ideales se haban convertido en parte de su vida diaria.
Sofa se imaginaba dirigiendo su propia compaa muy organizada con un personal de diez colegas. Ella disfrutaba una relacin abierta con su hija y tena relaciones de confianza con sus amigos y compaeros de trabajo. Ella se vea como una dirigente y madre relajada y contenta y tan cariosa y con autoridad hacia todos los que la rodeaban.
En general, Sofa tena un bajo nivel de auto conciencia: Ella casi nunca poda sealar exactamente por qu luchaba en el trabajo y en la casa. Lo nico que poda decir era Nada funciona bien. Este ejercicio que la llev a imaginarse cmo sera la vida si todo funcionara bien, abri sus ojos hacia los elementos 7 que faltaban en su estilo emocional. Ella fue capaz de ver el impacto que tena sobre las personas en su vida.
Quin soy ahora? En el siguiente paso del proceso de descubrimiento, usted comienza a ver su estilo de liderazgo como otros lo ven. Esto es a la vez difcil y peligroso. Difcil porque hay pocas personas que tienen el valor de decirle al jefe o al colega cmo son realmente. Y peligroso, porque esa informacin puede herir e incluso paralizar. Una pequea cantidad de ignorancia sobre s mismo no siempre es algo malo. Los mecanismos de autodefensa tienen sus ventajas. La investigacin de Martin Seligman muestra que las personas que funcionan bien generalmente se sienten de forma ms optimista sobre sus perspectivas y posibilidades que las personas del promedio. Sus lentes de color de rosa, de hecho, alimentan el entusiasmo y la energa que hacen alcanzable lo inesperado y lo extraordinario. El escritor Henrik Ibsen llam tales auto-delirios mentiras vitales que alivian las falsas verdades que nos permitimos creer para poder enfrentar un mundo desalentador.
Pero los auto-delirios deben tomarse en dosis muy pequeas. Los ejecutivos deben buscar implacablemente la verdad sobre ellos mismos, especialmente debido a que va a estar algo diluido cuando lo oigan. Una forma de obtener la verdad es mantener una actitud extremadamente abierta a la crtica. Otra forma es la de buscar la retroalimentacin negativa, an convenciendo a uno o dos colegas a desempearse como abogado del diablo.
Tambin recomendamos altamente recoger la retroalimentacin de tantas personas como sea posible lo que incluye a jefes, colegas y subordinados. La retroalimentacin de los subordinados y los colegas es especialmente til debido a que predice de forma ms exacta la efectividad del dirigente, en dos, cuatro y an siete aos, de acuerdo a la investigacin realizada por Glenn McEvoy en la Universidad del Estado de Utah, y Richard Beatty en la Universidad de Rutgers.
Naturalmente una retroalimentacin de 360 grados no le pide a la gente que especficamente evalen su estado emocional, acciones y su impacto. Sin embargo, s revela cmo las personas lo sienten. Por ejemplo, cuando la gente evala en qu medida usted los escucha, realmente estn informando en qu medida piensan que usted los escucha. Similarmente, cuando una retroalimentacin de 360 grados expresa evaluaciones sobre la efectividad de una ayuda, las respuestas muestran si las personas consideran que usted los comprende y se ocupa de ellos. Cuando la retroalimentacin revela valores bajos sobre, digamos, su apertura a nuevas ideas, significa que la gente lo ven como inaccesible o inabordable o ambos. En resumen, todo lo que usted tiene que saber sobre su impacto emocional est en la retroalimentacin de 360 grados, si lo busca bien.
Una ltima nota sobre este segundo paso. Es, naturalmente crucial identificar sus reas de debilidad. Pero enfocarse solamente en su debilidad puede ser desalentador. Por eso es que es igualmente tan importante, y quizs an ms, la comprensin de sus fortalezas. El conocer dnde su yo verdadero se superpone a su yo ideal, le dar la energa positiva que usted necesita par ir adelante al prximo paso del proceso salvar las brechas.
Cmo llego de aqu a all? Despus de saber quin usted quiere ser y de haberlo comparado con cmo la gente lo ven, tiene que elaborar un plan de accin.
Para Sofa esto significaba la planificacin para el real mejoramiento de su autoconciencia. Por eso ella le pidi a cada miembro de su equipo de trabajo que le diera una retroalimentacin - semanalmente, de manera annima y por escrito sobre su estado emocional y su desempeo y cmo esto afectaba a las personas. Ella tambin se comprometi a hacer tres tareas difciles pero alcanzables: pasar una hora cada da reflexionando sobre su comportamiento en una agenda, tomar un curso sobre dinmica de grupo en una universidad local, y enrolar la ayuda de un colega confiable como tutor informal.
Considere tambin como Juan, un ejecutivo de mercadeo para la divisin de Amrica Latina de una importante compaa integrada de energa, complet este paso. A Juan le encargaron la compaa en expansin en su patria, Venezuela, as como en toda la regin un trabajo que requera de l que fuera 8 entrenador y visionario, y que tuviera una visin alentadora y optimista. Sin embargo, una retroalimentacin de 360 grados mostr que a Juan se le vea como intimidante y centrado hacia adentro. Muchos de sus subordinados directos lo vean como un grun imposible de complacer, en sus peores momentos, y que se escurra emocionalmente en el mejor momento.
La identificacin de esta brecha le permiti a Juan idear un plan con pasos manejables hacia el mejoramiento. l saba que necesitaba poner a punto sus poderes de empata si quera desarrollar una habilidad como entrenador, por lo que se comprometi a realizar varias actividades que le permitieran practicar esa habilidad. Por ejemplo, Juan decidi que iba a llegar a conocer mejor a sus subordinados; si llegaba a comprender mejor quienes eran ellos, l consideraba que podra ser ms capaz de ayudarlos en sus metas. Hizo planes con cada empleado para encontrarse fuera del trabajo, donde ellos pudieran estar ms cmodos para mostrar sus sentimientos.
Juan tambin busc campos fuera de su trabajo para forjar sus eslabones perdidos por ejemplo, como entrenador del equipo de balompi de su hija y como voluntario en un centro local de crisis. Ambas actividades lo ayudaron a experimentar hasta que punto l comprenda a otros y ensayar nuevas conductas.
Nuevamente veremos la ciencia del cerebro en funcin. Juan estaba tratando de superar el comportamiento arraigado en su persona que se haba afincado en el tiempo con su poltica frente al trabajo, sin que l se diera cuenta. Darse cuenta de esto fue un paso crucial hacia su cambio. A medida que prestaba ms atencin, las situaciones que surgieron mientras escuchaba a un colega, entrenaba balompi, o hablaba por telfono con alguien que estaba angustiado se convirtieron en indicios que lo estimularon a romper los antiguos hbitos y probar nuevas respuestas.
Estos indicios para el cambio de hbito son neurales, as como perceptivos. Los investigadores de las Universidades de Pittsburgh y Carnegie Mellon han mostrado que a medida que nos preparamos mentalmente para una tarea, activamos la corteza prefrontal la parte del cerebro que nos mueve a la accin. Mientras mayor es la activacin anterior, mejor emprendemos la tarea.
Esta preparacin mental es particularmente importante cuando estamos tratando de reemplazar un hbito antiguo por uno mejor. As, segn observ el neuro-cientfico Cameron Carter en la Universidad de Pittsburg, la corteza pre-frontal se hace particularmente activa cuando una persona se prepara para vencer una respuesta habitual. La corteza pre-frontal activada marca el enfoque del cerebro sobre lo que est a punto de suceder. Sin esa activacin, una persona reconstruir las rutinas de prueba y verdad, aunque sean indeseables: El ejecutivo que no quiere escuchar, nuevamente cortar a su subordinado, un lder implacable se lanzar de nuevo en un ataque crtico, y as, consecutivamente. Es por eso que la agenda de aprendizaje es tan importante. Sin esto, literalmente no tenemos la habilidad mental para cambiar.
Cmo hago para que se me pegue el cambio? En resumen, para que un cambio dure se necesita prctica. Las razones nuevamente se encuentran en el cerebro. Se necesita hacer y rehacer, una y otra vez, para romper los viejos hbitos neurales. Un lder tiene que ensayar un nuevo comportamiento hasta que se haga automtico o sea, hasta que lo haya llegado a dominar al nivel de enseanza implcita. Slo en ese momento se podr reemplazar lo viejo por lo nuevo.
Mientras que es mejor practicar nuevas conductas, como hizo Juan, a veces sera suficiente con slo imaginrselo. Tomemos el caso de Tom, un ejecutivo que quera cerrar la brecha entre su yo real (percibido por sus colegas y subordinados como una persona fra y coercitiva) y su yo ideal (un visionario y un maestro).
El plan de aprendizaje de Tom consista en encontrar oportunidades para dar un paso atrs y ensearle a sus empleados en lugar de atacarlos cuando l senta que estaban equivocados. Tom tambin comenz a pasar los momentos libres durante sus viajes al trabajo pensando en cmo manejar los encuentros que tendra ese da. Una maana, mientras que estaba en camino a un desayuno de trabajo con un empleado que pareca estar echando a perder un proyecto, Tom ide un escenario positivo en su mente. l hizo 9 preguntas y escuch para estar seguro que haba comprendido completamente la situacin antes de tratar de resolver el problema. A l le pareca que iba a sentirse impaciente, y ensay cmo pudiera manejar estos sentimientos.
Los estudios del cerebro confirman los beneficios de la tcnica de visualizacin de Tom: imaginarse algo en detalles tan vvidos puede disparar las mismas clulas cerebrales que estn involucradas en realizar esa actividad realmente. Los nuevos circuitos del cerebro recorren todos los pasos, fortalecen las conexiones, an cuando simplemente repetimos la secuencia en nuestras mentes. As, para aliviar los temores asociados con la prueba de formas ms riesgosas de dirigir, debemos primero visualizar algunos escenarios probables. Al hacer esto nos sentiremos menos incmodos cuando pongamos estas nuevas habilidades en prctica.
La experimentacin con nuevas conductas y aprovechar las oportunidades dentro y fuera del trabajo para practicarlas as como el uso de mtodos tales como el ensayo mental finalmente dispararn las conexiones neurales en nuestros cerebros que son necesarias para que ocurra un cambio genuino. An as, el cambio duradero no sucede a travs de la experimentacin y la habilidad mental solamente. Necesitamos, como dice la cancin, un poco de ayuda de nuestros amigos.
Quin me puede ayudar? El quinto paso en el proceso del auto-descubrimiento y la reinvencin es el de crear una comunidad de personas que lo respalden. Tomemos como ejemplo los directivos en Unilever que formaron grupos de aprendizaje como parte de su proceso de desarrollo ejecutivo. Al principio ellos se reunan para discutir sus carreras y cmo proporcionar liderazgo. Pero como tambin estaban entusiasmados con discutir sus sueos y sus metas de aprendizaje, pronto se dieron cuenta que estaban discutiendo tanto sus trabajos como sus vidas personales. Desarrollaron una fuerte confianza mutua y comenzaron a depender unos de otros para una retroalimentacin franca a medida que trabajaban en el fortalecimiento de sus habilidades de liderazgo. Cuando esto sucede, el negocio se beneficia a travs de un desempeo ms fuerte. Muchos profesionales hoy en da han creado grupos similares y por buenas razones. Las personas en que confiamos nos permiten probar partes desconocidas de nuestro repertorio de liderazgo sin riesgos.
No podemos mejorar nuestra inteligencia emocional, o cambiar nuestro estilo de liderazgo sin la ayuda de otros. Nosotros no slo practicamos con otras personas, sino tambin confiamos en ellos para crear un ambiente sano en el cual podemos experimentar. Necesitamos obtener una retroalimentacin sobre cmo nuestras acciones afectan a otros, y evaluar nuestro progreso en el plan de aprendizaje.
De hecho, quizs paradjicamente, en el proceso de aprendizaje auto-dirigido, demandamos de otros en cada paso tanto para articular y refinar nuestro yo ideal y compararlo con la realidad, como para la evaluacin final que confirma nuestro progreso. Nuestras relaciones nos ofrecen el contexto justo en el que entendemos nuestro progreso y comprendemos la utilidad de lo que estamos aprendiendo.
Estado Emocional y lo que Importa Cuando decimos que controlar su estado emocional y los estados emocionales de sus seguidores es la tarea del liderazgo primordial, por supuesto que no queremos sugerir que lo nico importante es el estado emocional. Como hemos sealado, sus acciones son cruciales, y el estado emocional y las acciones conjuntamente tienen que estar en resonancia con la organizacin y la realidad. Similarmente reconocemos todos los otros retos que los lderes tienen que conquistar desde la estrategia, contratar personal, hasta el desarrollo de un nuevo producto. Todo est incluido en un largo da de trabajo.
Pero tomado como un todo, el mensaje enviado por la investigacin neurolgica, psicolgica y organizativa es asombroso en su claridad. El liderazgo emocional es la chispa que enciende el desempeo de la compaa, crea un fuego para el xito o un paisaje de cenizas. Los estados emocionales son as de importantes.
10 Pngase Contento, Cuidadosamente
Los buenos estados emocionales impulsan el buen desempeo, pero no tiene sentido que un lder est ms contento que unas Pascuas si las ventas declinan o el negocio va de mal en peor. Los ejecutivos ms efectivos muestran estados emocionales y conductas que corresponden con la situacin existente, mezclada con una dosis saludable de optimismo. Ellos respetan los sentimientos de las otras personas aunque estn deprimidos o vencidos pero tambin demuestran lo que significa ir adelante con esperanza y humor.
Este tipo de desempeo que nosotros llamamos resonancia, representa para todo intento y propsitos, las cuatro componentes de la inteligencia emocional en accin.
La autoconciencia es quizs el componente de la inteligencia emocional ms esencial, es la capacidad de leer sus propias emociones. Esto permite que las personas conozcan sus fortalezas y limitaciones y se sientan confiados sobre su valor propio. Los lderes resonantes utilizan la autoconciencia para medir sus propios estados emocionales con exactitud, y saben intuitivamente cmo ellos afectan a otros.
El autocontrol es la capacidad de controlar sus emociones y actuar con honestidad e integridad en formas confiables y adaptables. Los lderes resonantes no permiten que sus malas emociones dominen el da; ellos usan el autocontrol para dejarlo fuera de la oficina o para explicar su fuente a las personas de forma razonable, para que sepan de dnde viene y qu tiempo durar.
La conciencia social incluye las principales capacidades de empata e intuicin organizativa. Los ejecutivos que tienen conciencia social hacen ms que sentir las emociones de las dems personas, ellos muestran preocupacin por los dems. Adems, son expertos en la lectura de las corrientes de las polticas de la oficina. As, los lderes resonantes con frecuencia comprenden profundamente cmo sus palabras y acciones afectan a otros, y tienen la sensibilidad de cambiarlas cuando ese impacto es negativo.
Manejo de relaciones, es la ltima de los componentes de inteligencia emocional, incluye las habilidades para comunicarse claramente y convincentemente, desarmar conflictos y desarrollar fuertes lazos personales. Los lderes resonantes utilizan estas habilidades para diseminar su entusiasmo y resolver desacuerdos, frecuentemente con humor y amabilidad.
Es tan efectivo el liderazgo resonante, como poco frecuente. La mayora de las personas sufren de lderes discordantes cuyos estados emocionales txicos y comportamiento ofensivo desbaratan el programa hasta que un lder esperanzador y realista repare la situacin.
Considere lo que sucedi recientemente en la divisin experimental de la BBC, el gigante de los medios de comunicaciones britnicos. Aunque las aproximadamente 200 periodistas y editores del grupo haban dado su mejor esfuerzo, la direccin decidi cerrar la divisin.
El hecho que cerrara ya era suficientemente malo, sin embargo, el nimo y la forma brusca y polmica del ejecutivo que enviaron a dar la noticia al personal reunido, incit algo ms que la frustracin esperada. Las personas se pusieron furiosas, tanto con respecto a la decisin como con el que dio la noticia. El estado emocional y la forma mal humorada crearon una atmsfera tan amenazadora que l tuvo que llamar a la seguridad para poder salir del saln.
Al da siguiente, otro ejecutivo visit el mismo grupo de personas. Su estado emocional era muy serio y respetuoso, as como su comportamiento. El habl sobre la importancia del periodismo para hacer vibrar la sociedad y sobre el llamado que los haba llevado a todos a ese campo, inicialmente. El les record que nadie entra al periodismo para enriquecerse como profesin, sus finanzas siempre han sido marginales, la seguridad del trabajo siempre fluye y refluye con las mayores mareas econmicas. El record un momento en su propia carrera que haba perdido el trabajo y cmo luch para encontrar un nuevo puesto pero como se mantuvo dedicado a la profesin. Finalmente les dese lo mejor en la continuacin de sus carreras. 11
Cul sera la reaccin de lo que fue un tumulto enfurecido en da anterior? Cuando este lder resonante termin de hablar el personal lo aclam.
Resonancia en Tiempo de Crisis
AL HABLAR SOBRE LOS ESTADOS EMOCIONALES DE LOS LDERES, la importancia de la resonancia no se puede exagerar. Mientras que nuestra investigacin sugiere que los lderes generalmente deben ser optimistas, sus comportamientos tienen que estar enraizados en la realidad, especialmente cuando se enfrentan a una crisis.
Consideremos la respuesta de Bob Mulholland, primer vicepresidente y jefe del grupo de relaciones con los clientes de la compaa Merrill Lynch, con respecto a los ataques terroristas en Nueva York. El 11 de septiembre de 2001, Mulholland y su equipo en el Centro Financiero de Dos Mundos (Two World Financial Center) sintieron que se meca el edificio, entonces vieron como sala el humo de un enorme hueco del edificio directamente en frente al de ellos. Las personas comenzaron a alarmarse. Algunos corran frenticamente de ventana en ventana. Otros estaban paralizados del temor. Los que tenan familiares que trabajaban en el Centro de Comercio Mundial (World Trade Center) estaban aterrorizados por su seguridad. Mulholland saba que tena que actuar: Cuando hay una crisis, tienes que mostrarle a las personas el camino, paso por paso, y asegurarse que te ocupas de sus preocupaciones.
l comenz brindndole a las personas la informacin que necesitaban para descongelarse: l averigu, por ejemplo en qu pisos trabajaban los familiares de los empleados y les asegur que ellos tuvieron suficiente tiempo para escapar. Entonces calm a los que estaban en pnico, uno a la vez. Ahora mismo estamos saliendo de aqu, l les deca calladamente, y tu vas a salir conmigo. No uses el elevador, sino las escaleras. l permaneca calmado y decisivo, sin embargo, no minimizaba las respuestas emocionales de las personas. Gracias a l, todos se escaparon antes de que colapsaran las torres.
El liderazgo de Mulholland no termin ah. Al reconocer que este evento afectara personalmente a cada cliente, l y su equipo idearon una forma para que los consultantes financieros se conectaran con sus clientes a nivel emocional. Ellos llamaron a cada cliente y le preguntaban Cmo est usted? Su familia est bien? Cmo se siente? Segn explica Mulholland No haba otra forma de comenzar nuevamente a hacer el negocio normalmente. La primera orden en el negocio era que nuestros clientes supieran que realmente nos preocupamos.
Bob Mulholland con gran coraj e desarroll una de las tareas ms cruciales del liderazgo desde el punto de vista emocional. l se ayud y ayud a su gente a encontrar un sentido frente al caos y la locura. Para hacer esto l primero se puso a tono y expres la realidad emocional compartida. Por eso la direccin que l luego articul, resonaba a nivel emocional. Sus palabras y sus acciones reflejaron lo que la gente senta en sus corazones.