Para uso exclusivo en el Programa Executive MBA Fin de Semana 2021 - 2023 en INALDE * 15 - 22 de enero de 2022
PREDICAR CON EL EJEJVIPLC)
El trabajo en equipo
empieza en la alta dirección
Por ANNELOES RAES
P
ongamos por caso la cúpula directiva
de una gran farmacéutica. El equipo se
compone de nueve ejecutivos con una
sólida experiencia en el área de la que
son responsables, ya sea finanzas, una unidad
de negocio o una región. Todos tienen una agen­
da de prioridades relativamente independiente
y muy exigente en sus ámbitos respectivos.
La idea de trabajar en equipo es muy buena
en teoría, pero poco viable en la práctica, o eso
es lo que piensan los miembros de la directiva.
¿y por qué iba a hacerles falta de todas formas?
¿No corresponde al CEO escuchar a unos y
otros, integrar toda la información y tomar la
decisión final?
En un entorno estable, este modelo quizás
funcione bien. Pero la organización tiene por
IESEinsight
delante no pocos retos estratégicos: unas pa­
tentes clave para su negocio están a punto de
expirar, algunos países están llevando a cabo
modificaciones regulatorias y las aseguradoras
hablan de reformas sistémicas.
Tales desafíos no se pueden afrontar repar­
tiéndolos entre los miembros del equipo. El
rendimiento óptimo de la empresa en un en­
torno turbulento como este requiere el máxi­
mo esfuerzo de todos y cada uno de ellos, pero
también las sinergias que genera un equipo
bien engrasado.
Mi investigación se centra precisamente en
comprender cómo los altos d_irectivos pueden
desarrollarse y mantenerse de forma sosteni­
da en un equipo de alto rendimiento. Podría
parecer que este foco en el trabajo en equipo
NÚMERO 20 PRIMER TRIMESTRE 2014 31
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F.\tU[,IDERAR
EJ,C:AMBIO El trabajo en equipo empieza en la alta dirección
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La falta de unidad en los equipos directivos puede
tener consecuencias muy g. raves .tnara la or bo-anización .
.,
Para e1npezar, se resienten tanto las decisiones
estratégicas corno los resultados.
está reñido con la tan extendida idea de que el
liderazgo es un acto individual.
La opinión pública y la prensa económica
tratan a los altos directivos como héroes solita­
rios cuando las cosas van bien y como villanos
renegados cuando van mal.
Más que una impresión, es lo que ocurre
en realidad. Donald Hambrick, profesor de la
Penn State Smeal College ofBusiness, ha seña­
lado acertadamente que en ocasiones los direc­
tivos de muchas empresas se comportan como
"barones con un alto grado de autonomía"yno
como miembros de un mismo equipo.
Craso error, pues los estudios indican que la
falta de unidad en los equipos directivos puede
tener consecuencias muy graves para la orga­
nización. Sin ir más lejos, un empeoramiento
de la calidad de las decisiones estratégicas y de
los resultados.
Mi investigación muestra que lo contrario
también es cierto. Cuando los equipos toman
medidas concretas pata desarrollar ciertas
competencias, el efecto puede ser muy positi-
La soledad del líder es La autora, que ha estudiado
algo que se da por sentado. ampliamente este fenómeno,
Pero no tiene por qué ser detalla una serie de
así. De hecho, los equipos competencias que contribuyen
directivos que superan su a un mejor funcionamiento
aislamiento y exhiben una de los equipos directivos y
gran cohesión provocan en también al éxito operativo
la organización una reacción de toda la empresa. Así,
en cadena que aumenta invita a los líderes a hacerse
la energía productiva y la unas cuantas preguntas
satisfacción laboral, además clave, dirigidas a mejorar
de reducir la rotación. Es más, su flexibilidad cognitiva,
los mandos intermedios y negociación integradora,
sus subordinados tienden a influencia mutua y creatividad.
alinear sus objetivos con los Todo ello en beneficio de unas
de los líderes cuando estos relaciones más fructíferas con
actúan con coherencia. los mandos intermedios.
32 PRIMER TRIMESTRE 2014 NÚMERO 20
L L
vo, como el aumento de la energía productiva
de la organización y, por ende, del bienestar de
los empleados.
Comportamiento ejemplar
¿Tiene la cohesión del equipo directivo impli­
caciones para los empleados? Con esta pregun­
ta arrancó un proyecto de investigación que
realicé conjuntamente con Simon B. de Jong,
de la Universidad de Bath (Reino Unido), y
Heike Bruch, de la Universidad de St. Gallen
(Suiza). En nuestro estudio participaron 191
altos directivos y 5.048 empleados de 63 pymes.
Habrá quien diga que lo que pasa en las reu­
niones de la cúpula directiva no es asunto de
los empleados rasos. De hecho, estos no sue­
len ver si la dirección funciona como equipo o
no. Puede que incluso no parezca importarles
el comportamiento de sus directivos, tan ale­
jados como están de su quehacer diario. Pero
no es cierto. El comportamiento de los equi­
pos directivos se filtra, y a los empleados les
interesan, y mucho, las noticias y rumores que
circulan por los pasillos. Dado que el trabajo en
equipo es una parte tan esencial del diseño y la
cultura de las empresas modernas, esperába­
mos que los empleados fueran muy receptivos
a la cohesión de la directiva y les sirviera de mo­
delo para su propio comportamiento.
Lo que observamos es que cuando un equipo
directivo exhibía una gran cohesión, los man­
dos intermedios y otros empleados mostraban
más entusiasmo por su trabajo, podían concen­
trarse mejor y colaboraban más entre ellos. En
definitiva, estas empresas tenían un nivel más
alto de energíaproductiva, que otras investiga­
ciones han vinculado directamente con un ma­
yor rendimiento de las organizaciones.
Así, aunque sean pocos los empleados que
tienen contacto directo con el equipo directivo,
el comportamiento de este trasciende a toda la
organización. Lo que empieza como la opinión
de unos cuantospuede contagiarse rápidamen­
te e influir en el comportamiento colectivo.
IESEinsight
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• ·Comp.!tencias· .d..e� �9'uipe
qu� sí importi;ln ' -
E�ta esca. la de medición,. amp1iarn.�11t�
reconocida, p,uecle:aiud�r le ,;1 Lqentifl,cfl
. r lqs
comportamier:it0s que pr-ecisij rnej0r'.ár.
Actitud colaborativa
En una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmen­
te de acuerdo), valore las siguientes afirmaciones sobre el
comportamiento de sus equipos en los dos últimos años:
1. Cuando un miembro del equipo está ocupado, los demás
suelen ofrecerse para ayudar con la carga de trabajo.
2. Los miembros del equipo se muestran flexibles e
intercambian responsabilidades para facilitarse las cosas
mutuamente.
3. Los miembros del equipo están dispuestos a ayudarse para
terminar los trabajos y respetar los plazos.
Intercambio de información
Piense en las ocasiones en que el equipo directivo tomó
decisiones importantes sobre el futuro de su empresa en los
dos últimos años. En una escala de 1 (poco eficaz ) a 5 (muy
eficaz), valores sus equipos en función de:
1. La cantidad de ideas.
2. La calidad de las soluciones.
3. El nivel de creatividad e innovación.
Toma conjunta de decisiones
En una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5
(totalmente de acuerdo), valore las siguientes afirmaciones
sobre el comportamiento de sus equipos en los dos últimos
años:
1. Los miembros del equipo suelen informar cuando sus
acciones afectan al trabajo de los demás.
2. Los miembros del equipo comprenden bien los problemas
comunes y las necesidades de los demás.
3. Los miembros del equipo suelen hablar de lo que esperan
de los demás.
FUENTES: Simsek, Z., Veiga, J. F., Lubatkin, M. H. y Dino, R. N. "Mode­
ling the Multilevel Determinants of Top Management Team Behavioral
lntegration" Academy of Management Journal 48, n21 (2005).
Hambrick, D. C. "Top Management Groups: A Conceptual lntegration
and Reconsideration of the 'Team' Label". En Research in Organizational
Behavior, B. M. Staw y L. L. Cummings (eds.). JAI Press, 1994.
Hambrick, D. C. "Fragmentation and the Other Problems CEOs Have
With Their Top Management Teams". California Management Review 37,
n º 3 (1995).
IESEinsight
Por tanto, el grado en que los equipos direc­
tivos formen un frente común puede repercutir
enormemente en el ambiente de trabajo. De­
termina si los mandos y empleados de los nive­
les inferiores colaboran entre ellos, funcionan
bien como equipo, se expresan abiertamente y
tienen claro qué es lo que hay que hacer.
Cuando la opinión de los empleados res­
pecto al equipo directivo es positiva, aumenta
su capacidad de concentración, dedican más
energía a pensar de manera constructiva, ex­
perimentan menos dificultades a la hora de
solucionar problemas y, en general, se sienten
más animados con su trabajo.
A la inversa, los equipos directivos que no
están cohesionados o son incongruentes sus­
citan sentimientos negativos, como frustra­
ción, irritación e indignación por su falta de
unidad, sentimientos que no hacen sino exa­
cerbarse cuando los mensajes que envían son
contradictorios.
Inevitablemente, los empleados empeza­
rán a ver conflictos entre los múltiples objeti­
vos establecidos. Al final, reinará la confusión
y no sabrán cuáles son los más importantes ni
qué han de hacer para alcanzarlos. El resulta­
do es una colosal pérdida de tiempo y energía,
malgastados en conjeturar cuál es, en realidad,
el rumbo que quiere tomar la alta dirección.
Así pues, la unidad no solo es importante
para el buen funcionamiento del equipo di­
rectivo, sino también para el éxito operativo
de toda la empresa. En nuestro estudio hemos
identificado tres competencias que le ayuda­
rán a conseguirla (ver Competencias de equi­
po que sí importan).
1. ACTITUD COLABORATIVA. Los equipos directi­
vos que comparten abiertamente información
y opiniones y trabajan colectivamente rinden
más que los que no lo hacen. Numerosos estu­
dios avalan el hallazgo de que la cohesión tiene
repercusiones importantes en la calidad de las
decisiones, así como en el rendimiento de la
organización.
Se debe alentar el intercambio franco de in­
formación y opiniones en el seno de la cúpula
directiva. De lo contrario, sus miembros ope­
rarán en compartimentos estancos sin apenas
contacto o intercambio de información. Tam­
bién existe el riesgo de que se dediquen al poli­
tiqueo para influir en las decisiones, con lo que
impedirían una verdadera colaboración.
NÚMERO 20 PRIMER TRIMESTRE 2014 33
 ('.(}\lPETENCIAS
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ELCA1VIBI() El trabajo en equipo empieza en la alta dirección
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Nun1erosos estudios señalan que los equipos

directivos que con1parten abiertan1ente
infonnación y opiniones y trabajan de forma
. nn
co] ectrva /
. d· .en 1nas.

equipo directivo?
• lfuncionamos como una unidad cohesiona­ • lHacemos un uso óptimo de nuestros en­
da o como un grupo fragmentado de baro­ cuentros cara a cara?
nes con un elevado grado de autonomía?
3. TOMA CONJUNTA DE DECISIONES. Otro aspecto
2. INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN. Para mante­ clave de la toma de decisiones, además de una
ner la cohesión del equipo directivo, sus miem­ colaboración eficaz y una comunicación de ca­
bros deben dedicar tiempo a comunicarse en­ lidad, es la capacidad de la directiva para tomar
tre sí. Hay que reconocer que no es fácil, habida decisiones en común. Y para ello es fundamen­
cuenta de las numerosas responsabilidades tal que sea capaz de gestionar los conflictos de
con que cargan y que limitan la cantidad de tareas.
tiempo y energía que pueden invertir en cada Por conflicto de tarea se entiende cual­
una de las tareas. quier desacuerdo sobre una tarea determi­
Pero lo importante del intercambio de in­ nada, incluyendo las diferencias de criterio,
formación no es tanto su frecuencia como su ideas y opiniones. Aunque parezca un contra­
calidad. De hecho, un estudio sugiere que una sentido, este tipo de conflictos puede resultar
comunicación muy frecuente puede encubrir beneficioso. Como han mostrado algunos es­
conflictos de ardua solución y procesos inefi­ tudios, cuantos más se abordan en la sala de
caces de toma de decisiones, además de estar juntas, más completo es el proceso de toma de
relacionada con un menor rendimiento de la decisiones. Además, aumenta la comprensión
organización. y aceptación de las decisiones por parte de los
Es mejor, por tanto, que los equipos direc­ miembros, al igual que su compromiso respec­
tivos se vuelquen en optimizar la calidad de la to a su implementación.
comunicación que intercambian durante sus Cuando toman una decisión colegiada, o
reuniones. sea, después de que todos hayan intentado
entender en serio los problemas en cuestión,
escuchado con atención los distintos puntos de
vista y hecho oír su voz, surge un sentimiento
real de unidad, a diferencia del que resulta si lo
Anneloes Raes es profesora invitada en la Anderson hacen por obligación. De este modo, abordan el
adjunta de Dirección School of Management de conflicto de una manera sana e impiden que se
de personas en las la Universidad de California encone y contamine al resto de la organización.
organizaciones en el IESE. Es en Los Ángeles y en Harvard. Esto también exige que la alta dirección
doctora en Comportamiento Ha publicado artículos en tome medidas para garantizar que las diferen­
organizacional por la algunas de las mejores cias de opinión no se desborden y se conviertan
Universidad de Maastricht revistas académicas y ha sido en rivalidades personales. Para ello es necesa­
y máster en Psicología por galardonada con el premio a rio que exista un alto grado de confianza entre
la Universidad Radboud de la investigación pionera del sus miembros. Solo así recogerán todos los be­
Nimega (Holanda). Antes de departamento de Cambio y neficios de los conflictos de tareas y evitarán
incorporarse al IESE, trabajó desarrollo organizacional de los relacionales, que son altamente perjudicia­
en la Universidad de St. la Academy of Management y les. Un estudio apuntó que cuando el nivel de
Gallen (Suiza) y fue profesora Healthways. confianza es alto los equipos directivos limitan

34 PRIMER TRIMESTRE 2014 NÚMERO 20 IESEinsight

 ' fi El trabajo en equipo empieza en la alta dicceción
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Los altos directivos han de saber gestionar las
relaciones con los n1andos intermedios para evitar
que obstaculicen o boicoteen la implantación de sus
decisiones estratégicas.
el alcance de los conflictos de tareas, de forma
que los debates se centran en cuestiones de
contenido y no en ataques personales.
º
•"lra'camos r/ar ido de los aspect�s ,benefi­
ciosos de los conflictos de tareas y evitamos
los relacionales?
• lQué dinámica me conviene optimizar o
minimizar para facilitar la toma conjunta de
decisiones?
Más allá de la cúpula directiva
Una vez identificadas las causas de la desunión,
ya puede empezar a corregirlas. Pero la unidad
de la alta dirección no basta por sí sola para al­
canzar el alto rendimiento en toda la organiza­
ción. Se necesita algo más, tal y como descubrí
a raíz de un estudio que realicé con Marielle
Heijltjes, UrsulaGlunkyRobRoe,de la Univer­
sidad de Maastricht (Holanda), sobre el equipo
directivo de una empresa holandesa.
Durante nuestras observaciones de las reu­
niones semanales de esta directiva, lo primero
que nos llamó la atención fue hasta qué punto
trabajaban como un equipo de alto rendimien­
to. Sus debates eran intensos pero se centraban
en las tareas, sin apenas conflictos personales.
Todos los miembros compartían abiertamente
información y opiniones, evitando juegos po­
líticos. Incluso celebraban reuniones especia­
les todos los meses para reflexionar sobre su
funcionamiento y procesos, así como un retiro
anual de tres días para diseñar la estrategia. En
suma,eran el equipo directivo ideal.
Pero,a pesar de ello, les costaba implemen­
tar sus decisiones estratégicas. Por lo que vi­
mos, estaba claro que el origen del problema no
radicaba en su seno, sino fuera, concretamente
en sus relaciones con los mandos intermedios.
Una y otra vez expresaban su contrariedad por
el empecinamiento de estos últimos y las largas
que daban a sus planes, cuando no los sabotea­
ban abiertamente.
IESEinsight
Como hemos comprobado desde entonces,
estas quejas son habituales entre los altos di­
rectivos de muchas empresas. Tienen la potes­
tad de dirigir a sus mandos intermedios, pero
han de saber gestionar estas relaciones y hacer­
lo de forma efectiva. Como afirma K. E. Weick
en The Social Psychology of Organizing: "Es el
modelo de relaciones que tienen las empresas
en su seno, y no el hecho de que al frente se si­
túen 'peces gordos', lo que permite mejorar el
rendimiento de la organización".
Aunque es obvio que esas relaciones juegan
un papel esencial en la actuación de los equi­
pos directivos, se han estudiado poco. Sí se han
investigado, por ejemplo, la composición o los
procesos internos de las directivas. Son facto­
res importantes, pero no bastan para entender
del todo qué pueden hacer los altos ejecutivos
en lo que respecta a su comportamiento para
influir en el rendimiento de la organización.
Es lógico que los resultados de esta línea de
investigación no hayan sido concluyentes. Es
como si el equipo directivo fuera una entidad
independiente y omnipotente que influye en
el rendimiento organizacional sin interme­
diarios. Un extremo ridículo para cualquier
alto directivo, pues sabe que para que las cosas
salgan adelante se necesita el apoyo y la parti­
cipación de los mandos intermedios.
Competencias complementarias
Los mandos intermedios son, de hecho, im­
prescindibles para lograr un rendimiento orga­
nizacional óptimo. Contribuyen al alineamien­
to con los objetivos -sintetizan información,
defienden alternativas y venden ideas-e influ­
yen considerablemente en el rendimiento de
la organización, puesto que ellos y sus equipos
son los responsables de poner en práctica las
estrategias de la alta dirección.
Pero, cuando estos planes no les conven­
cen, pueden obstaculizarlos o incluso sabo­
tearlos. Suele ocurrir cuando ven que están
en juego sus propios intereses, creen que la
NÚMERO 20 PRIMER TRIMESTRE 2014 35
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Tanto los altos directivos con10 los n1andos intermedios
pueden adquirfr una n1ayorflexibilidad cognitiva
si piden explícitamente información, la analizan
críit can1ente y la comparten de forn1a proactiva.
estrategia es errónea o se sienten incapaces de
implementarla.
Para asegurarse el compromiso de los man­
dos intermedios, el equipo directivo ha de ga­
narse su confianza o, al menos, su conformi­
dad. No es nada fácil, debido más que nada a las
asimetrías de poder, información e intereses
entre las dos partes.
En cualquier caso, gracias a su posición en
la organización, la alta dirección tiene más ases
en la manga, como la facultad de contratar o
despedir. Pero la formulación e implementa­
ción de la estrategia depende de la estrecha
colaboración con los mandos intermedios, que
hacen de nexo con aquellas unidades de nego­
cio cuyos intereses no tienen por qué coincidir
con los generales.
Por consiguiente, el riesgo es mutuo: el de
la directiva es su dependencia de la informa­
ción que le transmiten los mandos interme­
dios, que puede responder a los intereses de
las unidades de negocio y no a los de la orga­
nización en su conjunto; el de los mandos in­
termedios, que la directiva utilice esa informa­
ción en perjuicio de las unidades de negocio de
las que son responsables.
Cuando conviven riesgo e independencia,
la confianza es lo que mantiene unidas a las
dos partes. Es materialmente imposible que
una controle en todo momento lo que hace la
otra, por lo que la confianza mutua es vital. Y,
para lograrla, tanto los altos directivos como
los mandos intermedios necesitan un segundo
grupo de competencias.
1. FLEXIBILIDAD COGNITIVA. Hace referencia a los
intercambios de información caracterizados
por la reflexión, el análisis de la información,
la toma en consideración de diferentes puntos
de vista, la disposición a escuchar a los demás,
la capacidad de convencerles y el desarrollo de
una amplia variedad de interpretaciones.
Cuando la flexibilidad cognitiva es alta, la
interacción entre la cúpula directiva y los man-
36 PRIMER TRIMESTRE 2014 NÚMERO 20
dos intermedios es mucho más productiva. En
primer lugar, se tiene en cuenta información
más diversa. Segundo, se entenderán mejor las
complejidades de las relaciones causa-efecto
inherentes al proceso de la estrategia. Esto,
a su vez, permite a ambas partes hacerse una
idea más clara de la información obtenida del
entorno.
Por último, la flexibilidad cognitiva au­
menta la creatividad con la que se interpreta la
información y se generan alternativas. Puede
que esto induzca saltos cognitivos en la inter­
pretación y, de este modo, propicie un cambio
positivo.
Tanto los altos directivos como los man­
dos intermedios pueden adquirir una mayor
flexibilidad cognitiva si piden explícitamente
información, la analizan críticamente y la com­
parten de forma proactiva. Por encima de todo,
ambas partes han de aprender a no dejar que
sus diferencias intrínsecas de poder detengan
el intercambio de información.
2. NEGOCIACIÓN INTEGRADORA. Altos directivos
y mandos intermedios participan constante­
mente en un sinfín de procesos de influencia
mutua. Los primeros influyen en los segundos
para que entiendan la estrategia corporativa y
se comprometan con ella, así como para que se
sientan reconocidos, partícipes y motivados
con la implementación de la estrategia. Por su
parte, los mandos intermedios quieren conse­
guir más recursos para dicha implementación,
que se reconozca su aportación y se acepten
sus ideas.
La influencia mutua es un camino de doble
sentido: una parte trata de influir en la otra, que
reacciona ante ese intento, hasta que llegan a
un acuerdo satisfactorio para ambas. Puede
IESEinsight
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que no solo busquen influir, sino también ser suele ser mejor. Por último, pero no menos
influenciadas. importante, la negociación integradora puede
En este baile, la colaboración entre las dos arrojar ideas y soluciones más creativas por­
partes se asemeja a veces a una negociación a que la búsqueda de un resultado que satisfaga
diversas bandas y múltiples intereses en juego, a todos es dinámica por naturaleza. Mucho más
debido a la asimetría de información, influen­ que si la alta dirección se limita a imponer su
cia e intereses. Por ello, la negociación integra­ dictado a los mandos intermedios.
dora puede resultarles muy útil para alcanzar
acuerdos de colaboración y crear valor para .:,!1REGQNTÉSE:.' '·' ',, ' ·... ' ' ''. ,:
todos. • lExiste negociacíón integrádora en los pro·
Cuando se toman igualmente en serio los cesos de influencia mutua con los mandos
intereses de ambas partes, la calidad de la im­ intermedios?
plementación de la estrategia mejora por tres • lQué puedo hacer para aumentarla?
razones, Primero, si los mandos intermedios
ven que sus intereses coinciden con la estrate­ 3. HABILIDAD PARA APROVECHAR LOS MOMEN­
gia, aumenta su compromiso con la implemen­ TOS DE ENCUENTRO. Las fuertes limitaciones de
tación de la misma. Segundo, normalmente tiempo hacen que el contacto entre losaltosdi­
tienen una idea más realista de lo que implica rectivos y losmandos intermedios seamás bien
hacerla efectiva. Por tanto, al tenerse en cuen­ esporádico. Es algo inevitable en la empresa
ta su aportación, la asignación de los recursos moderna, pero no tiene por qué condicionar
las relaciones entre ambas partes. Unos y otros
deben hacer un esfuerzo para superaresos obs­
táculos y sacar el mayor partido de las escasas
oportunidades que tienen de interactuar.
El contacto puede ser formal, mediante
reuniones programadas y con agendas y pro­
tocolos fijos. Pero también está el informal,
con llamadas telefónicas y encuentros espon­
táneos en los pasillos o antes de las reuniones.
Todas ellas son ocasiones que se pueden apro­
vechar para comentar la situación y coordinar
y adaptar el comportamiento para aquellos
periodos en los que no haya contacto.
Esto es de suma importancia si tenemos
en cuenta la relación asimétrica entre la cú­
pula directiva y los mandos intermedios, que
está marcada por las diferencias en sus funcio­
nes y su interpretación de lo que ocurre en la
empresa. Si aceptamos que los intercambios
de información son necesarios para el buen
funcionamiento de la organización, en cuan­
to a la calidad de las decisiones estratégicas y
su implementación, ambas partes no tendrán
más remedio que hacer de cada encuentro una
oportunidad para pedir, daryanalizarinforma­
ción de forma regular.

• l:E.n quéhtóinenfos me �-o�unico c�n los

mandos intermedios?
• lSon estos encuentros formales o informales,
programados o espontáneos, breves o largos?
• lCómo puedo aprovecharlos mejor?

IESEinsight NÚMERO 20 PRIMER TRIMESTRE 2014 37

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Si el equipo directivo es capaz de exhibir las

competencias adecuadas, provoca una reacción
en cadena que influye positivamente en la energía
productiva de ]a organización.

Dimensiones del éxito dientes y omnipotentes y empezar a buscar

El objetivo de desarrollar estas competencias
es crear un tipo de liderazgo más participati­
vo que aprecie la información, persiga una in­
teracción frecuente y efectiva y la utilice en el
diseño de la estrategia.
Sin duda, el liderazgo participativo no está
exento de riesgos. La vulnerabilidad de la di­
rectiva es mayor, pues se reduce su control
sobre los resultados de la toma de decisiones
estratégicas. Por extensión, también aumenta
la probabilidad de que los mandos intermedios
abusen de su poder.
Pero dichos riesgos se ven compensados
con creces por los posibles beneficios. Entre
ellos, la mejora de la flexibilidad cognitiva, un
proceso de influencia mutua más equilibrado,
un mayor uso de la creatividad en la búsqueda
de soluciones integradoras y un contacto más
frecuente y valioso entre los dos niveles de la
dirección de la empresa.
Otra encuesta entre los mandos interme­
dios de cientos de compañías internacionales
reveló cinco dimensiones con las que los equi­
pos directivos pueden medir su éxito a la hora
de alcanzar este tipo de liderazgo participativo.
En lo referente a los tres primeros -resultados,
liderazgo estratégico y unidad de la cúpula di­
rectiva- algunas empresas pueden creer que lo
han logrado. Pero, ¿pueden decir lo mismo en
cuanto a las otras dos dimensiones: grado de
comunicación y liderazgo moral?
En nuestro estudio los mandos intermedios
consideraban que los resultados eran el aspec­
to menos importante de la actuación de la alta
dirección. Les interesaba mucho más el lide­
razgo moral, que les parecía deficiente.
Tales discrepancias constituyen un re­
cordatorio muy oportuno de la necesidad de
entender mejor y tener en cuenta los senti­
mientos y opiniones de un grupo de interés
tan estratégico como los mandos intermedios.
A tal fin, los equipos directivos deben dejar de
verse a sí mismos como entidades indepen-
soluciones para los retos que afrontan sus or­
ganizaciones más allá de la sala de juntas.
Como muestra la figura El cambio, de arri­
ba abajo, si el equipo directivo es capaz de ex­
hibir las competencias adecuadas, provoca una
reacción en cadena que influye positivamente
en la energía productiva de la organización y,
por consiguiente, aumenta la satisfacción de los
empleados y su voluntad de permanencia. Y esa
es una noticia que merece la pena ser filtrada. O
• Raes, A. M. L., Bruch, H. Y. De Jong, S. B. "How
Top Management Team Behavioral lntegration
Can lmpact Employee Work Outcomes: Theory
Development and First Empirical Tests". Human
Relations 66, n 2 2 (2013): pp. 167-192.
• Raes, A. M. L., Heijltjes, M. G., Glunk, U. y Roe,
R. A. "The Interface of the Top Management
Team and MiddleManagers: A Process Model".
Academy of Management Review 36, n 9 1 (2011):
pp. 102-126.
• Raes, A. M. L. Top Management Teams: How to
Be Effective lnside and Outside the Boardroom.
Business Expert Press, 2011.
• Raes, A.M. L., Glunk, U., Heijltjes, M. G. y Roe,
R. A. "Top Management Team and Middle
Managers: Making Sense of Leadership". Sma/1
Group Research 38, n 2 3 (2007): pp. 360-386.

38 PRIMER TRIMESTRE 2o-14 NÚMERO 20 IESEinsight