2016 Cruz Plan Estrategico de AGROFINO S.A.C. PDF

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
GERENCIAL APLICADO
“PLAN ESTRATÉGICO DE
AGROFINO S.A.C.”
TERESA CRUZ JUSCAMAITA

SEBASTIÁN ANTONIO LUCENA TOLMOS
RAQUEL CONCEPCIÓN SANTOS ROSAS
ASESOR: LUIS LIZÁRRAGA PÉREZ
MCE
NÚMERO PROMOCIÓN
2013 – II
“PLAN ESTRATÉGICO DE
AGROFINO S.A.C.”
RESUMEN EJECUTIVO
La quinua es un cereal proveniente de la región andina, cuyo valor

proteico – nutricional es muy reconocido en el mundo. En el Perú, cerca
del 80% de la producción de quinua proviene de Puno, el resto proviene
de otros departamentos de la sierra.1 La quinua peruana es un producto
que nos permitirá seguir creciendo económicamente como país, siempre
y cuando desarrollemos un plan estratégico que establezca la línea a
seguir a largo plazo y así obtener grandes beneficios para nuestros
agricultores.
Durante la investigación realizada para la presente tesis, se encontró que

el Perú, a nivel país, posee ventajas comparativas y oportunidades que
aún faltan ser explotadas para desarrollar y posicionar a la quinua en el
2
mercado nacional e internacional. De igual manera, el sector
agroindustrial posee una atractividad alta que nos permitirá posicionar a
AGROFINO en el mercado internacional, para ello es necesario superar
los problemas encontrados a nivel interno, en cuanto a la estructura
organizacional no definida, y los problemas externos, como la falta de
economías de escala, falta de capacitación y la falta de integración y
cooperación entre los eslabones de la cadena de producción.
La propuesta del presente trabajo de tesis es elaborar un Plan Estratégico

para AGROFINO, para desarrollar estrategias que le permitan crecer en
el mercado nacional e internacional, desarrollando ventajas competitivas
1
SIERRA EXPORTADORA. Proyecto de Factibilidad de Inversión Privada para la instalación de un semillero de
Quinua. [en línea]. Perú: 2013. [citado el 02 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.sierraexportadora.gob.pe/wp-content/uploads/biblioteca-
virtual/Estudios%20de%20factibilidad/Proyecto_Semillero%20Quinua.pdf
2
SHEEN, E. ARBIETO, E. POZO, M. (2012) Plan estratégico para la quinua del Perú (Tesis de Maestría) Recuperada de
Repositorio digital de Tesis de PUCP. Disponible en: http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/1599
que permitan la viabilidad, continuidad y rentabilidad del negocio. Las
principales estrategias a implementar son el desarrollo de productos con
valor agregado, haciendo énfasis en el valor nutricional y promoviendo
los productos ready to eat; la siembra de hectáreas piloto para el
desarrollo de nuevos productos, evaluando las tendencias del mercado y
considerando las zonas estratégicas donde ya se tiene presencia; y el
desarrollo de una marca de productos con alto valor nutricional,
considerados superfoods, que promueva la vida sana. Una marca verde,
que haga énfasis en la consciencia ambiental.
Finalmente, de la evaluación financiera del desarrollo del Plan

Estratégico se evidencia que el mismo es viable, debido a que el VAN
obtenido del flujo aplicando la estrategia de Desarrollo de Producto es
positivo, la TIR es mayor al Ke y el periodo de recuperación de la
inversión descontado es de 2 años y 2.5 meses.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN................................................................................. 18
CAPÍTULO I ......................................................................................... 20
1. GENERALIDADES ....................................................................... 20
1.1. Antecedentes ....................................................................... 20
1.2. Determinación del problema u oportunidad ................... 21
1.3. Justificación del proyecto .................................................. 23
1.4. Objetivos generales y específicos ...................................... 23
1.4.1. Objetivos específicos ..................................................... 23

1.5. Alcances y limitaciones de la investigación ...................... 24
CAPÍTULO II........................................................................................ 26
2. LA EMPRESA ................................................................................ 26
2.1. Antecedentes de la empresa............................................... 26
2.2. Descripción del negocio...................................................... 29
2.3. Grupos de Interés (Stakeholders) ...................................... 32
2.4. Ciclo de vida del producto ................................................. 38
2.5. Estructura organizacional actual de la empresa ............. 42
2.6. Situación de mercado y financiera de la industria .......... 45
2.6.1. Principales productores de quinua ................................. 45

2.6.2. Exportaciones regionales de quinua .............................. 47
2.6.3. Comercialización de quinua en el Perú.......................... 51
2.6.4. Tendencias de la demanda mundial de cereales ............ 52
2.6.5. Producción y Exportación .............................................. 53
CAPÍTULO III ...................................................................................... 54
3. FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA
EMPRESA ............................................................................................. 54
3.1. Visión ................................................................................... 54
3.1.1. Visión actual de la empresa ........................................... 54

3.1.2. Conceptualización de la visión actual ............................ 54
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa............... 55
3.1.4. Visión propuesta ............................................................ 55
3.2. Misión .................................................................................. 55
3.2.1. Misión actual de la empresa........................................... 55

3.2.2. Conceptualización de la misión actual .......................... 56
3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa ....... 57
3.2.4. Misión propuesta ............................................................ 58
3.3. Valores ................................................................................. 58
3.3.1. Valores actuales de la empresa ...................................... 58

3.3.2. Análisis de los valores actuales ..................................... 58
3.3.3. Valores propuestos ......................................................... 59
3.4. Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores de
la empresa ....................................................................................... 60
CAPÍTULO IV ...................................................................................... 62
4. ANÁLISIS EXTERNO .................................................................. 62
4.1. Tendencias de las variables del entorno ........................... 62
4.1.1. Análisis político – gubernamental ................................. 62

4.1.2. Análisis económico ........................................................ 70
4.1.3. Análisis legal .................................................................. 79
4.1.4. Análisis social – cultural ................................................ 82
4.1.5. Análisis tecnológico ....................................................... 92
4.1.6. Análisis ecológico .......................................................... 96
4.2. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las
variables del entorno ...................................................................... 96
4.2.1. Análisis político – gubernamental ................................. 97

4.2.2. Análisis económico ........................................................ 99
4.2.3. Análisis legal ................................................................ 101
4.2.4. Análisis social - cultural............................................... 102
4.2.5. Análisis tecnológico ..................................................... 105
4.2.6. Análisis ecológico ........................................................ 107
4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del
entorno ........................................................................................... 107
4.3.1. Análisis político – gubernamental ............................... 107

4.3.2. Análisis económico ...................................................... 109
4.3.3. Análisis legal ................................................................ 110
4.3.4. Análisis social - cultural............................................... 111
4.3.5. Análisis tecnológico ..................................................... 113
4.3.6. Análisis ecológico ........................................................ 114
4.4. Oportunidades .................................................................. 114
4.5. Matriz de evaluación de los factores externos EFE ...... 117
CAPÍTULO V ...................................................................................... 120
5. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ................................................ 120
5.1. Descripción del mercado e industria .............................. 120
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la

industria ........................................................................................ 123
5.2.1. Amenaza de Productos Sustitutos ................................ 123

5.2.2. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores........... 126
5.2.3. Poder de Negociación de los Clientes ......................... 130
5.2.4. Poder de Negociación de los Proveedores ................... 131
5.2.5. Rivalidad entre Competidores Existentes .................... 133
5.3. Matriz de atractividad de las cinco fuerzas ................... 134
5.4. Análisis del grado de atractividad de la industria ........ 135
5.4.1. Amenaza de Productos Sustitutos ................................ 135

5.4.2. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores........... 136
5.4.3. Poder de Negociación de los Clientes ......................... 138
5.4.4. Poder de Negociación de los Proveedores ................... 138
5.4.5. Rivalidad entre Competidores Existentes .................... 139
5.5. Matriz del perfil competitivo MPC ................................ 140
5.6. Análisis de la Matriz del Perfil Competitivo ................. 144
CAPÍTULO VI .................................................................................... 146
6. ANÁLISIS INTERNO ................................................................. 146
6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la

empresa.......................................................................................... 146
6.1.1. Venta ............................................................................ 147

6.1.2. Compra de Materia Prima ............................................ 148
6.1.3. Transporte .................................................................... 149
6.1.4. Producción ................................................................... 149
6.1.5. Exportación .................................................................. 150
6.1.6. Administración y Finanzas .......................................... 151
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena
de valor .......................................................................................... 152
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la

industria ........................................................................................ 153
6.4. Determinar las competencias de la empresa ................. 154
6.4.1. Flexibilidad .................................................................. 155

6.4.2. Compromiso ................................................................. 155
6.4.3. Capacidad de negociación ........................................... 156
6.4.4. Proactividad ................................................................. 156
6.5. Identificación y determinación de las ventajas
competitivas de la empresa .......................................................... 157
6.6. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ..... 157
CAPÍTULO VII ................................................................................... 159
7. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS

ESTRATEGIAS .................................................................................. 159
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos.. 159
7.1.1. Objetivos estratégicos .................................................. 159

7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos .......................... 160
7.2. Diseño y formulación de estrategias ............................... 161
7.2.1. Modelo Océano Azul ................................................... 161

7.2.2. Matrices de formulación de estrategias ....................... 168
7.2.3. Resumen de las estrategias formuladas ....................... 191
CAPÍTULO VIII ................................................................................. 194
8. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................ 194
8.1. Método Factores Estratégicos Claves ............................. 194
8.1.1. Criterios de selección ................................................... 194

8.1.2. Matriz de selección ...................................................... 194
8.2. Método de los Escenarios................................................. 195
8.2.1. Descripción de los escenarios considerados ................ 195

8.2.2. Comparación de las estrategias con escenarios ........... 196
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC 197
8.4. Descripción de estrategia seleccionada .......................... 199
8.5. Descripción de estrategia contingente ............................ 200

CAPÍTULO IX .................................................................................... 201
9. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................... 201
9.1. Mapa de la estrategia ....................................................... 201
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia .... 202
9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos 202
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos .......... 203
9.5. Iniciativas .......................................................................... 203
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas .................... 203
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas .................... 207
9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas ................... 215
CAPÍTULO X ...................................................................................... 218
10. EVALUACIÓN............................................................................. 218
10.1. Evaluación Cualitativa..................................................... 218
10.1.1. Criterios de evaluación ................................................ 218

10.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios ............ 218
10.2. Evaluación financiera de la estrategia ........................... 219
10.2.1. Estado de situación financiera actual ........................... 219

10.2.2. Estado de resultados actual .......................................... 221
10.2.3. Flujo de efectivo actual ................................................ 221
10.2.4. Proyección de Estados Financieros.............................. 222
10.2.5. Proyección de flujos ..................................................... 227
10.2.6. Evaluación financiera................................................... 232
CAPÍTULO XI .................................................................................... 235
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................... 235
11.1. Conclusiones ..................................................................... 235

11.2. Recomendaciones ............................................................. 236
ANEXOS .............................................................................................. 238
12. ANEXO 1: FICHA TÉCNICA - ESPECIFICACIONES DE

MATERIA PRIMA ............................................................................. 238
13. ANEXO 2: ENCUESTA AL GERENTE GENERAL DE

AGROFINO ......................................................................................... 242
14. ANEXO 3: MANUAL DE FUNCIONES DE AGROFINO ..... 251
15. ANEXO 4: SITUACIÓN DE LA EMPRESA DESPUÉS DEL

PLAN ESTRATÉGICO (A JULIO 2016)......................................... 258
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ................................................. 264
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................. 272

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1: Línea de tiempo de AGROFINO.................................... 28

Gráfico 2.2: Evolución de Exportaciones de AGROFINO (USD$
FOB – Trimestral) ................................................................................. 28
Gráfico 2.3: Países destino de exportaciones de AGROFINO (En Tn
2013 – 2015)............................................................................................ 29
Gráfico 2.4: Exportaciones acumuladas de AGROFINO, periodos
2013 – 2015 ............................................................................................. 30
Gráfico 2.5: Flujo de proceso del negocio de AGROFINO ............... 31
Gráfico 2.6: Mapa de los puntos de acopio de AGROFINO ............. 31
Gráfico 2.7: Flujo de proceso productivo de AGROFINO ............... 32
Gráfico 2.8: Principales Stakeholders de AGROFINO ..................... 33
Gráfico 2.9: Mapa de los clientes de AGROFINO ............................. 35
Gráfico 2.10: Principales Competidores de AGROFINO ................. 37
Gráfico 2.11: Comportamiento de Competidores cercanos de
AGROFINO (2014) ............................................................................... 38
Gráfico 2.12: Exportaciones de quinua 2000 – 2014.......................... 39
Gráfico 2.13: Comparativo de Exportaciones de quinua Enero –
Abril (2014 – 2015) ................................................................................ 41
Gráfico 2.14: Organigrama de la empresa AGROFINO .................. 43
Gráfico 2.15: Evolución mundial de la producción (Tn) de quinua. 45
Gráfico 2.16: Principales productores de quinua (2012)................... 46
Gráfico 2.17: Origen de las exportaciones de quinua (1992 - 2014) . 48
Gráfico 2.18: Destino de las exportaciones de quinua (2008 – 2012)50
Gráfico 2.19: Producción y exportación de quinua en el Perú ......... 52
Gráfico 2.20: Demanda mundial de cereales de 1965 a 2030 ............ 53
Gráfico 2.21: Producción y Exportación de quinua 2014 ................. 53
Gráfico 3.1: Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores
de AGROFINO ...................................................................................... 61
Gráfico 4.1: Expectativas macroeconómicas empresariales ............. 63
Gráfico 4.2: Tendencia de confianza empresarial ............................. 64
Gráfico 4.3: Exportación y demanda interna de la quinua 2014 ..... 68
Gráfico 4.4: Producción y demanda interna 2011 - 2015 .................. 71
Gráfico 4.5: Tipo de cambio promedio 2008 – 2015 .......................... 72
Gráfico 4.6: Participación de Perú en acuerdos comerciales al 2015
................................................................................................................. 73
Gráfico 4.7: Evolución del comercio entre Perú y EE.UU. (2009 –
2014)........................................................................................................ 74
Gráfico 4.8: Tendencia de la producción (Tn) de quinua ................. 77
Gráfico 4.9: Tendencia de la exportación (Tn) de quinua ................ 79
Gráfico 4.10: Distribución de hectáreas en el Perú (1994 – 2012).... 83
Gráfico 4.11: Condición Jurídica de los Productores Agropecuarios
................................................................................................................. 84
Gráfico 4.12: Variedades de quinua en el Perú .................................. 86
Gráfico 4.13: Área donde estuvo activo Sendero Luminoso ............. 88
Gráfico 4.14: Nivel de Educación de los Productores (miles) ........... 90
Gráfico 5.1: Exportación de Quinua a abril 2015 ............................ 121
Gráfico 5.2: Exportación de Quinua 2014 por países destino......... 122
Gráfico 5.3: Exportación de Quinua 2014 por vía de transporte ... 122
Gráfico 5.4: Evolución del precio de la quinua y productos sustitutos
............................................................................................................... 126
Gráfico 6.1: Cadena de Valor de AGROFINO ................................ 146
Gráfico 7.1: Lienzo de la estrategia actual de AGROFINO frente al
lienzo de la estrategia de la industria ................................................ 163
Gráfico 7.2: Lienzo de la nueva estrategia para AGROFINO ....... 167
Gráfico 7.3: Matriz IE de AGROFINO ............................................ 182
Gráfico 7.4: Matriz BCG de AGROFINO ........................................ 184
Gráfico 7.5: Matriz GE de AGROFINO........................................... 186
Gráfico 7.6: Matriz de Atractividad para AGROFINO ................. 188
Gráfico 7.7: Matriz de Riesgos........................................................... 191
Gráfico 9.1: Mapa Estratégico ........................................................... 201
Gráfico 10.1: Estado de resultados diferencial (en función a la
Utilidad Neta)....................................................................................... 226
Gráfico 10.2: Flujo de Efectivo diferencial (en función al Flujo de
Caja Neto) ............................................................................................ 231
Gráfico 15.1: Evolución de Mix de Productos .................................. 259
Gráfico 15.2: Evolución de Mercados de Destino ............................ 261
Gráfico 15.3: Evolución de Presentaciones ....................................... 262
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3.1: Matriz de la visión propuesta para AGROFINO ............ 55

Tabla 3.2: Matriz de la misión propuesta para AGROFINO ........... 57
Tabla 4.1: Beneficios de la Ley N° 27360 ............................................ 80
Tabla 4.2: Tecnología empleada durante la siembra de la quinua .. 94
Tabla 4.3: Tecnología empleada durante la cosecha de la quinua ... 95
Tabla 4.4: Oportunidades para AGROFINO .................................. 114
Tabla 4.5: Matriz EFE de AGROFINO ............................................ 118
Tabla 5.1: Contenido de macronutrientes de los principales cereales
(100g peso seco).................................................................................... 124
Tabla 5.2: Perfiles de los aminoácidos esenciales (g/100g de
proteínas).............................................................................................. 124
Tabla 5.3: Contenido mineral (mg) de los principales cereales (100g
peso en seco) ......................................................................................... 125
Tabla 5.4: Matriz de atractividad de las Cinco Fuerzas Competitivas
............................................................................................................... 134
Tabla 5.5: Matriz del Perfil Competitivo de AGROFINO.............. 144
Tabla 6.1: Indicadores de la cadena de valor de AGROFINO ....... 153
Tabla 6.2: Benchmarking competitivo AGROFINO ....................... 154
Tabla 6.3: Competencias distintivas AGROFINO ........................... 155
Tabla 6.4: Ventajas Competitivas de AGROFINO ......................... 157
Tabla 6.5: Matriz EFI de AGROFINO ............................................. 158
Tabla 7.1: Análisis del objetivo estratégico 1 ................................... 160
Tabla 7.4: La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del
océano azul ........................................................................................... 162
Tabla 7.5: Principios de la estrategia del océano azul ..................... 162
Tabla 7.6: Principios de la estrategia del océano azul ..................... 166
Tabla 7.7: Matriz FODA para AGROFINO .................................... 173
Tabla 7.8: Matriz PEYEA para AGROFINO .................................. 176
Tabla 7.9: Criterios de Probabilidad................................................. 190
Tabla 7.10: Criterios de Impacto ....................................................... 190
Tabla 7.11: Resumen de las estrategias formuladas para
AGROFINO ......................................................................................... 192
Tabla 8.1: Matriz de Selección ........................................................... 195
Tabla 8.2: Comparación de las estrategias con los escenarios ........ 196
Tabla 8.3: Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa ............. 197
Tabla 9.1: Matriz de objetivos, indicadores, metas, iniciativas y
responsables ......................................................................................... 204
Tabla 9.2: Presupuesto del Proyecto Midas ..................................... 208
Tabla 9.3: Presupuesto del Proyecto Hermes ................................... 209
Tabla 9.4: Presupuesto del Proyecto Sigma ..................................... 212
Tabla 9.5: Presupuesto del Proyecto Delfos ..................................... 214
Tabla 9.6: Presupuesto Estratégico 2016-2020 ................................. 215
Tabla 9.7: Cronograma de actividades ............................................. 216
Tabla 10.1: Estado de situación financiera al 31 de diciembre del
2014 ....................................................................................................... 220
Tabla 10.2: Estado de resultado integral del 01 de enero al 31 de
diciembre del año 2014 ....................................................................... 221
Tabla 10.3: Flujo de efectivo actual ................................................... 222
Tabla 10.4: Estado de resultado integral proyectado sin estrategia
(antes GG y PP) ................................................................................... 224
Tabla 10.5: Estado de resultado integral proyectado con estrategia
(antes GG y PP) ................................................................................... 225
Tabla 10.6: Flujo de efectivo proyectado sin estrategia .................. 228
Tabla 10.7: Flujo de efectivo proyectado con estrategia ................. 229
Tabla 10.8: Flujo de efectivo proyectado diferencial ....................... 230
Tabla 10.9: Variables para la evaluación financiera ....................... 233
Tabla 10.10: Indicadores de rentabilidad ......................................... 234
Tabla 15.1: Comparativo Problema Específico - Situación Actual 258
INTRODUCCIÓN
Las potencialidades de los cereales y granos andinos han empezado a ser

explotadas por empresas que transforman la materia prima. La quinua es
un grano andino que ha ganado prestigio nacional e internacional por su
importante valor proteico – nutricional, ello ha hecho que sea muy
solicitada en los países donde la población ha empezado a demandar
productos saludables y naturales. En los últimos años, ha ido creciendo
la demanda por alimentos con bajos residuos en pesticidas y otras
sustancias químicas que son dañinas para la salud, en especial, en los
países europeos y Estados Unidos. A ello se suma la tendencia, a nivel
mundial, por el cuidado del medio ambiente, que ha incrementado la
preferencia por productos orgánicos.
El Perú tiene un gran potencial agroalimentario, debido a las condiciones

ecológicas, a su biodiversidad y al conocimiento ancestral de la
población del uso de la flora y la fauna. Ello le permite obtener ventajas
comparativas para la producción de granos andinos, especialmente, la
quinua.3
Es en dicho contexto que nace AGROFINO en el 2013, como una idea

de negocio de Emilio Farah Galindo y Emilio José Farah Farah, padre e
hijo, con la finalidad de formar una empresa dedicada a la exportación de
quinua, con la flexibilidad necesaria para ofrecer a sus clientes lo que
ellos requieran, en cuanto a variedad de productos y presentaciones.
3
MINCETUR – Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Plan Operativo de la Quinua Región Puno. [en línea]. Perú:
2006. [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft Word. Disponible en: http://ww2.mincetur.gob.pe/wp-
content/uploads/documentos/comercio_exterior/plan_exportador/Penx_2003_2013/3Planes_Regionales_PERX/Perx_Puno/Plan
es_por_Mercado_Puno/POP_Quinua_Final_Puno.doc
18
Sin embargo, actualmente, se ven en un entorno altamente competitivo,
donde la diferencia radica en una estructura organizacional bien definida
y en la toma de decisiones de manera oportuna, en base a las estrategias
identificadas para lograr obtener mayor participación del mercado. Por
esta razón se elabora el presente documento que contiene el plan
estratégico para AGROFINO por un periodo de cinco años, del 2016 al
2020.
19
CAPÍTULO I
1. Generalidades
El presente proyecto de investigación denominado “Plan Estratégico

de AGROFINO S.A.C.” tiene como propósito identificar estrategias
claras y seleccionar la más adecuada, para luego establecer los planes
de acción a seguir para el logro de los objetivos de la empresa.
1.1. Antecedentes
La agroexportación peruana ha presentado un considerable

crecimiento en los últimos años, debido a las condiciones
geográficas y climatológicas privilegiadas de nuestro país, que le
permite tener producción en épocas del año donde otros países no
pueden, logrando así el reconocimiento por la alta calidad de sus
productos.
En dicho contexto, podemos nombrar productos con alta demanda

como el café, el mango y los espárragos; productos tradicionales
que han logrado posicionarse en los mercados más exigentes. Sin
embargo, existe un grupo de productos no tradicionales que
empiezan a ganar protagonismo, tal es el caso de los cereales
andinos; como la quinua, la kiwicha y la cañihua.
La empresa agroexportadora AGROFINO S.A.C., nace en el año

2013 al encontrar en la quinua un producto de exportación con
gran demanda. Los resultados al cierre del 2014 eran alentadores,
20
con un rendimiento sobre la inversión de más del 50%. Sin
embargo, a inicios del 2015, se logra ver que las ventas se han
desplomado, afectando directamente a la rentabilidad proyectada.
Los factores de ello se desconocen.
1.2. Determinación del problema u oportunidad
Actualmente, dada la coyuntura nacional de la caída en las

exportaciones de quinua a inicios del 2015, la empresa
AGROFINO ve la necesidad, no sólo de permanecer en el
mercado de agroexportación, sino también de optimizar sus
recursos para mantener la rentabilidad esperada. Por ello, surge la
pregunta ¿qué requiere AGROFINO para lograr las ventas
planificadas en el 2015 y crecer en los próximos 5 años?
Se ha detectado que la empresa no cuenta con una estructura

organizacional óptima que soporte la continuidad del negocio y
que permita la comunicación de los objetivos y estrategias hacia
el interior de la empresa, lo que puede derivar en un mal manejo
de recursos económicos, un crecimiento desordenado y la toma de
decisiones inadecuadas.
Adicionalmente, en base a la encuesta realizada al Gerente

General de AGROFINO, detallado en el Anexo N° 2 del presente
documento, existen otros problemas que derivan de la falta de
organización de la empresa y están asociados a cada área
funcional:
21
• Gerencia General: El cargo de gerente general no existe,
más allá del registrado para fines legales, lo que genera una
falta de controles en las operaciones y seguimiento de los
principales indicadores para cumplir los objetivos
planteados.
• Gerencia Comercial: Existe una incorrecta segmentación de

clientes, por lo que no pueden ofrecer adecuadamente sus
productos. Actualmente, están vendiendo un producto
commodity a precio de un bien superior.
• Administración y Finanzas: Existen diversas funciones

dentro de la empresa (Administración, recursos humanos,
contabilidad, impuestos, compras, auditoría), sin embargo,
no cuenta con el personal necesario para cubrirlas.
Adicionalmente, las personas que laboran en esta área tienen
asignadas otras responsabilidades por encargos de gerentes
de otras áreas.
• Operaciones: Los proveedores no tienen procesos

estandarizados que les permita obtener una producción con
un mínimo nivel de calidad requerida, lo que ocasiona que
el producto deba pasar por una serie de análisis para
asegurar que tenga la calidad deseada por el importador y el
riesgo de que esté sujeto a devoluciones es alto.
22
1.3. Justificación del proyecto
Desarrollar un plan estratégico contribuirá a mejorar el desarrollo

integral de AGROFINO, en una industria con un crecimiento
importante, permitiendo definir y comunicar una clara estrategia,
consolidándose como empresa y desarrollando mayor
competitividad en el mercado global.
Cabe resaltar que AGROFINO presentó resultados favorables en

sus primeros años de operación; sin embargo, se considera que la
reestructuración y organización de la empresa permitirá
maximizar su potencial, logrando mejores resultados.
1.4. Objetivos generales y específicos
Desarrollar un plan estratégico para AGROFINO para el

periodo 2016 – 2020, con la finalidad de establecer la
estructura organizacional óptima para la empresa y, lograr su
desarrollo y crecimiento durante los próximos cinco años.
1.4.1. Objetivos específicos

 Definir los controles y los indicadores claves para el
correcto seguimiento de los objetivos.
 Segmentar y definir el mercado objetivo y las metas de

ventas para los mercados seleccionados.
23
 Establecer y formalizar los roles y funciones a realizar
por cada uno de los miembros del área de
Administración y Finanzas.
 Establecer políticas de acopio más exigentes.
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación
El presente documento está formulado para AGROFINO; sin

embargo, puede ser utilizado como fuente secundaria para otras
empresas de la industria.
Las principales limitaciones encontradas para estructurar el plan

estratégico fueron las siguientes:
 Poca información del sector, debido a que es un producto

nuevo para la exportación, no existe información histórica
anterior al año 2000 que muestre cómo se comportó la
industria en dichos periodos.
 Acceso restringido a la base de datos de la Aduana para

conocer a los principales importadores.
 Dificultad para tener contacto directo con los clientes debido a

que se encuentran en el extranjero, ninguno de ellos habla
español.
24
 Informalidad en la industria, toda vez que los proveedores de
materia prima no emiten comprobantes de pago, por lo que la
información de producción no queda registrada en una base de
datos accesible.
25
CAPÍTULO II
2. La empresa
En este capítulo se determinará cuáles son los antecedentes y como se

conformó la empresa; asimismo, se detallará cómo opera, cuál es el
ciclo de vida de los principales productos que ofrece y la estructura
organizacional que mantiene la empresa y; finalmente, cuál es la
situación actual de la industria.
2.1. Antecedentes de la empresa
AGROFINO es una empresa peruana, fundada en agosto del 2013

por dos socios: Emilio Farah Galindo y Emilio José Farah Farah,
padre e hijo. La empresa se crea con la finalidad de exportar
quinua a Holanda, debido a que ya se contaba con la orden de
compra por parte del cliente.
Durante los primeros meses de operación, AGROFINO

funcionaba como un comercializador; una vez que tenía la orden
de compra por parte del cliente, compraba la quinua lista para
exportación, en sacos de papel kraft de 25 kilogramos, puesta en
el puerto del Callao. El promedio de ventas era de 1.5
contenedores al mes.
En abril del 2014, AGROFINO crea una alianza estratégica con la

empresa Agroindustrial Campo de Oro, con la idea de integrar la
cadena productiva, con la compra directa al agricultor, acopiando
26
quinua en la zona centro de nuestro país, con el firme propósito
de brindar a los agricultores un trato directo y una mejor
rentabilidad por su cosecha, ya que se logra transferir un mejor
precio de compra de materia prima al eliminar a los
intermediarios.
Con el ingreso de Agroindustrial Campo de Oro, se incrementan

las ventas, ya que aumenta el capital de trabajo logrando exportar
hasta 3 contenedores al mes, aumentando el número de clientes.
También se logra mejorar la rentabilidad al lograr un mejor precio
en campo.
AGROFINO asume la responsabilidad de procesar la materia

prima en una planta procesadora en Huachipa, Lima; logrando
una mejor calidad del producto y la seguridad de que el producto
cumple con las especificaciones técnicas solicitadas por el cliente.
En octubre del 2014, AGROFINO recibe su primera orden de

compra para producto retail, en bolsas ziplock de 500 gramos,
para Kuwait. Es en el mismo mes que ingresa la primera orden de
compra de cacao, el cual se maneja como comercializador. La
exportación de contenedores mixtos, permite abastecer a nuevos
clientes, ampliando la gama de productos.
Para inicios del 2015, AGROFINO y Agroindustrial Campo de

Oro deciden fusionarse para lograr la optimización de recursos,
evitando sobreesfuerzos administrativos y duplicar obligaciones
tributarias; así como reestructurar la empresa con un nuevo
organigrama.
27
Gráfico 2.1: Línea de tiempo de AGROFINO
2015 – Fusión
de AGROFINO
2014 (octubre) con
– Primera Agroindustrial
2014 (abril) – orden de Campo de Oro
Alianza compra retail
2013 (agosto) – Estratégica con
Nace Agroindustrial
AGROFINO Campo de Oro
Fuente: AGROFINO S.A.C. Perú: 2015. Elaboración propia.
En el siguiente gráfico podemos observar la evolución de

AGROFINO en cuanto a las exportaciones realizadas desde que
inició sus operaciones.
Gráfico 2.2: Evolución de Exportaciones de AGROFINO (USD$

FOB – Trimestral)
1,000,000
900,000
800,000
700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
3 4 1 2 3 4 1 2
2013 2014 2015
Fuente: ADEX DATA TRADE. Elaboración propia.
28
Gráfico 2.3: Países destino de exportaciones de AGROFINO (En Tn
2013 – 2015)
AUSTRALIA
9%
CANADA
7%
PAISES BAJOS
38%
ESTADOS
KUWAIT UNIDOS
3% 42%
INDIA
1%
Adicionalmente, podemos destacar que, en el 2014, la Asociación

de Exportadores, ADEX, entregó el “Premio al Emprendimiento
Exportador” 4 a AGROFINO S.A.C., por contar con un gran
equipo técnico que trabaja directamente con los agricultores y por
supervisar la producción en cada una de las regiones altas en la
que tienen presencia.
2.2. Descripción del negocio
AGROFINO es una empresa que exporta productos

principalmente orgánicos, dentro de los cuales la quinua
representa el 93.07% del total de sus exportaciones y cuyo
4
PYMEX. Entregan “Premio ADEX 2014 a la Excelencia Exportadora”. [en línea]. Perú: 2014. [citado 18 de mayo de
2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://pymex.pe/eventos-empresariales/entregan-premio-adex-2014-la-excelencia-
exportadora
29
proceso será explicado en los siguientes párrafos. El porcentaje
restante, lo constituyen productos diversos como: el pallar (3%),
el cacao (1.92%), la chía (1.69%), y un mínimo porcentaje
(0.62%) lo forman, entre otros productos, la maca y el
aguaymanto deshidratado, los cuales son comercializados
directamente, sin que AGROFINO intervenga en el
procesamiento.
Gráfico 2.4: Exportaciones acumuladas de AGROFINO, periodos

2013 – 2015
1.69% 3.00% 0.32%
1.92%
Quinua
Cacao
Chia
Pallar
Otros
93.07%
Para el caso de la quinua, AGROFINO se encarga del acopio de

toda la materia prima destinada para la exportación. Las
operaciones se inician con el contacto directo con los agricultores,
a quienes se les brinda asesoría y seguimiento constante durante
la etapa de cultivo para la posterior compra de la materia prima
durante la cosecha.
30
Gráfico 2.5: Flujo de proceso del negocio de AGROFINO
Compra de
Venta materia Transporte Producción Exportación
prima
La compra de quinua orgánica se realiza principalmente en

Ayacucho y Andahuaylas. El agricultor es responsable de realizar
la cosecha y el trillado de la quinua, que consiste en separar los
granos de las espigas. Los granos son recepcionados por
AGROFINO en los centros de acopio, ubicados en puntos
estratégicos para su posterior envío a Lima, para ser procesados.
Gráfico 2.6: Mapa de los puntos de acopio de AGROFINO
Planta Procesadora
ubicada en
Huachipa, Lima
Andahuaylas (Apurímac)
distrito con alrededor de
600 hectáreas de quinua
orgánica certificada.
Vilcashuamán (Ayacucho)
distrito con más de 800
hectáreas de quinua con
Certificación Orgánica.
31
Los granos de quinua son enviados a las plantas procesadoras con
las que se tiene una alianza estratégica. Primero, se realiza el
proceso de escarificado, que consiste en extraer materiales
extraños y espigas que queden del trillado. Luego, los granos
pasan por un selector óptico, para asegurar que el 100% de la
materia prima cumpla con las especificaciones técnicas para la
exportación, según Ficha Técnica (Anexo N° 1). Finalmente, los
granos de quinua son envasados en sacos de papel kraft de 25
kilogramos para ser exportados por AGROFINO.
Gráfico 2.7: Flujo de proceso productivo de AGROFINO
Selección
Cosecha Trillado Escarificado Envasado
óptica
En el caso de que la exportación incluya otros productos, estos

son entregados en el mismo almacén donde se encuentra la
quinua para consolidar la carga.
La responsabilidad de todo el proceso de exportación se realiza a

través de un operador logístico, el cual se encarga de la
documentación y trámites requeridos en el puerto del Callao para
lograr que el contenedor sea enviado al destino final.
2.3. Grupos de Interés (Stakeholders)
Entre los principales grupos de interesados de AGROFINO

tenemos a los siguientes, representados en el siguiente gráfico.
32
Gráfico 2.8: Principales Stakeholders de AGROFINO
Proveedores
Planta
Competidores
Procesadora
Empresas de
Clientes
Transporte
AGROFINO
Laboratorios
Entidades
de
Financieras
Certificación
Empresa Operador
Courier Logístico
 Proveedores
Los proveedores de materia prima son los propios agricultores,
quienes, en su mayoría, se han agrupado en asociaciones para
poder certificar sus campos de cultivo como orgánicos.
El precio pactado para la compra se realiza por kilogramos

bruto, es decir, se paga por el total de los kilogramos
entregados. Luego del procesamiento se tiene un descarte
promedio entre el 13% al 15% del total de la materia prima.
 Empresa de Transporte
El transporte de la quinua a la planta procesadora se realiza
contratando empresas de la zona, quienes realizan el traslado
33
en camiones cerrados con capacidad para 25 toneladas
principalmente, a los cuales se les coloca un precinto de
seguridad para evitar robos durante la ruta.
 Planta Procesadora
El procesamiento se realiza en una planta procesadora ubicada
en Huachipa, la cual cuenta con la maquinaria necesaria para
realizar el escarificado y la selección óptica.
 Laboratorios de Certificación
Por otro lado, para certificar que el producto es orgánico, se
debe mandar a analizar una muestra. Para ello, se trabaja con 2
laboratorios certificados, “Control Union” y “Agriquem”,
ambos ubicados en Lima.
El documento de exportación, Certificado de Transacción

Nacional, el cual debe ser enviado al cliente, lo entrega
“Control Union”, pues es la empresa que certifica a
AGROFINO como trader de productos orgánicos.
 Operador Logístico
La logística de exportaciones es realizada a través de
Hellmann, dicha empresa se encarga de ingresar el contenedor
a puerto, tramitar la inspección de Aduanas y entregar el
conocimiento de embarque o B/L (por sus siglas en inglés Bill
of Lading).
34
 Courier
Los documentos son consolidados, incluyendo la factura y el
packing list, y son enviados al cliente vía courier, mediante
FedEx, salvo que el cliente solicite otra empresa.
 Entidades Financieras
Las condiciones de venta son principalmente a través de pago
contra entrega de documentos (CAD – cash against
documents) y las operaciones de pago se realizan a través del
Banco de Crédito del Perú. Todas son en dólares americanos.
 Clientes
AGROFINO cuenta con clientes en América del Norte, Asia,
Europa y Oceanía. El siguiente mapa muestra los países donde
se ha exportado. Con excepción de Taiwán, donde se estará
realizando el primer embarque en el segundo semestre del
2015.
Gráfico 2.9: Mapa de los clientes de AGROFINO
Países Bajos
Canadá
EE.UU. España
Kuwait
Líbano
Taiwán
India
Australia
35
 Competidores
Durante el 2014, se registraron un total de 198 empresas
dedicadas a la exportación de quinua, entre ellas se encuentra
AGROFINO ocupando el lugar 17. Entre los competidores
más cercanos tenemos a las siguientes empresas:
o Exportadora Orgánica B & C S.A.C.
o Villa Andina S.A.C.
o Avendaño Trading Company S.A.C.
o Tambofoods S.A.C.
o Danper Trujillo S.A.C.
o Brolem Company S.A.C.
o Interloom S.A.C.
o Agro Fergi S.A.C.
36
Gráfico 2.10: Principales Competidores de AGROFINO
EXPORTADORA AGRICOLA ORGANICA S.A.C. 14.09%

VINCULOS AGRICOLAS E.I.R.L. 10.70%
ALISUR S.A.C. 9.54%
GRUPO ORGANICO NACIONAL S.A 6.56%
"S.A.N. - WIRACCOCHA DEL PERU" S.A.C. 5.82%
APLEX TRADING S.A.C. 4.63%
DE GUSTE GROUP SAC 3.86%
ALICORP SAA 2.98%
CHIA ORGANICA S.A.C. 2.91%
INTERAMSA AGROINDUSTRIAL S.A.C. 2.35%
P & R EXPORTACIONES S.R.L. 2.05%
COLOREXA S.A.C. 1.94%
EXPORTADORA ORGANICA B & C S.A.C. 1.69%
VILLA ANDINA S.A.C. 1.67%
AVENDAñO TRADING COMPANY SAC 1.59%
TAMBOFOODS S.A.C. 1.57%
AGROFINO S.A.C. 1.48%
DANPER TRUJILLO S.A.C. 1.34%
BROLEM COMPANY S.A.C. 1.33%
INTERLOOM S.A.C. 1.25%
AGRO FERGI S.A.C. 1.15%
QUINUA ANDINA S.A.C. 1.15%
GRUPO SAN NICOLAS S.A.C. 1.05%
CONSORCIO DEL VALLE S.A.C 1.04%
DUAL PERU EXPORT S.A.C. 1.03%
VARIOS 15.23%
37
Gráfico 2.11: Comportamiento de Competidores cercanos de
AGROFINO (2014)
AVENDAñO TRADING COMPANY SAC AGROFINO S.A.C. TAMBOFOODS S.A.C.
900,000
800,000
700,000
600,000
FOB US$
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2.4. Ciclo de vida del producto
Usando como fuente de información la base de datos de Adex

Data Trade 5 , observamos la evolución que han presentado las
exportaciones de quinua a partir del año 2000 hasta el año 2014.
5
Sitio web dedicado a la publicación de información referida al comercio exterior. http://www.adexdatatrade.com/
38
Gráfico 2.12: Exportaciones de quinua 2000 – 2014
Nace
Miles US$ US$ Kg AGROFINO Miles Kg
250,000 40,000
35,000
200,000
30,000
150,000 25,000
20,000
100,000 15,000
10,000
50,000
5,000
0 0
2002
2000
2001
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Fuente: ADEX DATA TRADE. Perú: 2015. Elaboración propia.
Para la elaboración del Gráfico 2.12, se han considerado las

siguientes partidas arancelarias:
 1008901090: Quinua (chenopodium quinoa) excepto para la
siembra.
 1008901900: Quinua (chenopodium quinoa) excepto para la
siembra.
 1008509000: Las demás clases de quinua (chenopodium
quinoa) excepto para la siembra.
Cabe resaltar que, inicialmente, se utilizaba la partida arancelaria

1008901090 para el registro de las exportaciones de quinua. En el
2007 se crea la partida arancelaria 1008901900 y en el 2011 se
crea la partida arancelaria 1008509000, con la cual se exporta
actualmente.
39
En base al Gráfico 2.12, podemos señalar que la exportación de
quinua a partir del año 2000 mantuvo niveles mínimos hasta el
año 2010, donde se empiezan a incrementar las cantidades de
exportación, con una expansión considerable en el año 2014. Esto
se debe principalmente a que el año 2013 fue nombrado el “Año
Internacional de la Quinua”, por la Organización de las Naciones
Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), lo que
potencializó su crecimiento en diversos mercados.
Adicionalmente, “el enorme potencial que caracteriza al país, ha

sido promocionado a todas luces en China y en diversos
mercados, lo que habría captado un mayor interés”6, ello sumado
a los incentivos arancelarios de los acuerdos comerciales que
nuestro país ha firmado en los últimos años.
Por esta razón se puede definir que los primeros 10 años han sido
de introducción y que, desde el 2010, la quinua se encuentra en
un periodo de crecimiento.
Sobre el particular, se determina que AGROFINO ha entrado al

mercado en el momento de mayor expansión (año 2013), en la
etapa de crecimiento, logrando grandes márgenes debido a esta
coyuntura.
6
LA REPÚBLICA. Boom de la quinua cambia la vida a los productores de Puno y sur del país. [en línea]. Perú: 28.09.13.
[citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en http://larepublica.pe/28-09-2013/boom-de-la-quinua-cambia-la-
vida-a-los-productores-de-puno-y-sur-del-pais
40
Gráfico 2.13: Comparativo de Exportaciones de quinua Enero –
Abril (2014 – 2015)
2014 2015
12,000,000
10,000,000
8,000,000
FOB
6,000,000
4,000,000
2,000,000
-
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
2014 11,256,961 10,646,574 10,404,777 9,907,691
2015 9,390,053 9,518,866 10,542,865 6,768,669
Fuente: AGRODATA. Perú: 2015. Elaboración propia.
2014 2015
3,000,000
2,500,000
2,000,000
KILOS
1,500,000
1,000,000
500,000
-
2014 1,823,565 1,825,601 1,908,882 1,841,367
2015 1,993,405 2,267,350 2,443,296 1,641,461
41
PRECIO PROMEDIO KILO
6.17
5.83
5.45 5.38
4.71
4.20 4.32
4.12
2014 2015
2.5. Estructura organizacional actual de la empresa
AGROFINO es una Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) formada

por tres socios: Emilio José Farah Farah, Jorge Picasso Clarke y
Luis Alberto Banchero Picasso, quienes, a su vez, conforman la
Junta de Accionistas.
Emilio José Farah Farah es Ingeniero Civil de la universidad de

Villanova, Estados Unidos, y tiene un MBA en el Instituto de
Empresas, España. Cuenta con siete años de experiencia en el
desarrollo de proyectos y amplio dominio del idioma inglés.
Jorge Picasso Clarke es Ingeniero Agroindustrial de la

universidad San Ignacio de Loyola, Perú, y al igual que Emilio, es
graduado del MBA del Instituto de Empresas, España. Cuenta con
más de ocho años de experiencia en el sector agroindustrial,
habiéndose desempeñado como Jefe de Acopio y Gerente de
42
Proyectos en Sociedad Agrícola Virú S.A., una de las
agroexportadoras más grandes del país.
Luis Alberto Banchero Picasso es Economista de la universidad

del Pacífico, Perú, y tiene un MBA de la universidad de
Standford, Estados Unidos. Cuenta con siete años de experiencia
en la evaluación de proyectos de inversión y asesoría financiera a
empresas transnacionales.
Como se muestra en el Gráfico 2.13, la empresa está organizada

en tres áreas funcionales: Administración y Finanzas,
Operaciones y Comercial; cada una de ellas es liderada por uno
de los accionistas.
Gráfico 2.14: Organigrama de la empresa AGROFINO
Junta de
Accionistas
Diretorio
Gerente
General
Gerente de
Gerente de Gerente
Administración y
Operaciones Comercial
Finanzas
Jefe de Jefe de Jefe de

Administración y Operaciones Operaciones
Finanzas Agrícolas Industriales
Asistente Drawback y Asistente de

Administrativo Soporte Operaciones
43
El área de Administración y Finanzas tiene como Gerente a Luis
Banchero, y el equipo lo conforman el Jefe de Administración y
Finanzas, tiene a su cargo al asistente administrativo y al asistente
de Drawback. Tienen la responsabilidad de brindar el soporte
administrativo que requiere todo el proceso de comercialización y
exportación: Manejo del presupuesto, flujo de caja, gestión de
caja y tesorería, análisis de costos, entre otros. La contabilidad se
encuentra dentro de su supervisión, pero se maneja a través de
una empresa que brinda el servicio.
El área de Operaciones tiene como Gerente a Jorge Picasso, quien

tiene la responsabilidad de los procesos de compra de materia
prima, transporte y el procesamiento industrial. Para ello, cuenta
con el Jefe de Operaciones Agrícolas, encargado del suministro
desde el campo a la planta, y el Jefe de Operaciones Industriales,
encargado de la transformación de la materia prima según las
especificaciones técnicas que se requieren para la exportación. El
asistente de operaciones se encarga de la supervisión de los
agricultores en el campo.
El área Comercial está a cargo de Emilio Farah, quien a su vez se

desempeña como Gerente General de la empresa; él tiene el
contacto directo con los clientes. Es responsable de la
negociación y coordinación durante todo el proceso de ventas; así
como de coordinar con el operador logístico el envío del
contenedor y los documentos de exportación que se requieran.
El detalle de las funciones de cada uno se encuentra en el Anexo

N° 3.
44
2.6. Situación de mercado y financiera de la industria
La situación de mercado y financiera de la industria donde se

desempeña AGROFINO, se debe evaluar desde la evolución de
los principales productores, así como la situación del comercio
internacional e intrarregional de la quinua.
2.6.1. Principales productores de quinua

Durante la última década, se evidencia un crecimiento
acelerado de la producción de quinua a nivel mundial, en
particular en los países que han sido tradicionalmente los
principales productores (Perú, Bolivia y Ecuador).
Adicionalmente, se estima que un 80% de la producción
mundial de quinua se concentra en estos tres países7.
Gráfico 2.15: Evolución mundial de la producción (Tn) de quinua
Ecuador Bolivia Perú América del Sur Mundo
140,000
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
0
2003
2000
2001
2002
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Fuente: FAOSTAT. EE.UU.: 2015. Elaboración propia.
7
BAZILE D. et al. (Editores), 2014. “Estado del arte de la quinua en el mundo en 2013”: FAO (Santiago de Chile) y
CIRAD, (Montpellier, Francia), 724 páginas.
45
Sobre el particular, los principales motivos que explican este
aumento en los volúmenes de producción son:
 La adaptabilidad del cultivo a una gran diversidad de
condiciones meteorológicas.
 La difusión de las cualidades nutritivas de la quinua, que
es aceptada ampliamente como fuente saludable de
proteínas y energía.
 Los diversos usos y formas de consumo.
 El aumento de los acuerdos comerciales, que generan
oportunidades de exportación.
Finalmente, desde el año 2012, Perú se consolida como el

productor número uno de quinua a nivel mundial,
sobrepasando los niveles de producción de Bolivia, tanto en
toneladas como en millones de dólares.
Gráfico 2.16: Principales productores de quinua (2012)
Fuente: FAO – ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA ALIMENTACIÓN Y LA AGRICULTURA.

Tendencias y perspectivas del comercio internacional de la quinua. [en línea]. EE.UU.: 2015. [citado 18 de mayo de 2015].
Microsoft HTML. Disponible en: http://www.fao.org/3/a-i3583s.pdf
46
2.6.2. Exportaciones regionales de quinua
Actualmente, existe una alta concentración en la
exportación de la quinua, tanto por origen como por destino.
El 82.4% de las exportaciones mundiales se originan en los
países de la ALADI8 (siendo los principales Perú, Bolivia y
Ecuador9). Los otros exportadores importantes son Estados
Unidos (9.8%) y la Unión Europea (7.5%), aunque en estos
dos casos gran parte de las ventas corresponden a
reexportaciones10.
Asimismo, la estructura según origen de las exportaciones

regionales de quinua se ha modificado en las últimas dos
décadas. En tal sentido, se resalta el aumento de la
participación del Perú como exportador de quinua. De igual
manera, el volumen de ventas de quinua peruana al exterior
en el 2014 superó las 18,250 toneladas registradas en el
2013, alcanzando las 33,104 toneladas, lo que representa un
aumento de 81%11.
8
ALADI Preguntas Frecuentes. [en línea]. EE.UU.: 2015. [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.aladi.org/nsfaladi/preguntasfrecuentes.nsf/fd7fc5dc8b0352c1032567bb004f8e78/0a3e439f640a163d032574be0043f
181?OpenDocument
9
FAO – ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA ALIMENTACIÓN Y LA AGRICULTURA.
Distribución y Producción de la Quinua. [en línea]. EE.UU.: 2013. [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en: http://www.fao.org/quinoa-2013/what-is-quinoa/distribution-and-production/es/
10
11
GESTIÓN. MINAGRI: Perú es el principal productor de quinua del mundo según la FAO. [en línea]. Perú: 20.01.15.
[citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://gestion.pe/economia/minagri-peru-principal-productor-
quinua-mundo-segun-organismos-internacionales-2121076
47
Gráfico 2.17: Origen de las exportaciones de quinua (1992 - 2014)
1992-1996
Ecuador
4%
Perú
6%
Bolivia
90%
2008-2012
Perú Ecuador
23% 2%
Bolivia
75%

48
2013-2014
Bolivia
46%
Perú
52%
Ecuador
2%

Por otro lado, respecto a los países de destino, se evidencia

que hay una alta concentración en el mercado
estadounidense, que concentra en promedio un 57% de las
exportaciones regionales.
Cabe resaltar que Perú es el país que accede actualmente a

la mayor cantidad de mercados con sus exportaciones de
quinua. En las últimas décadas se registró exportaciones a
51 países. Por su parte, Bolivia y Ecuador accedieron a 36 y
17 mercados, respectivamente.12
12
49
Gráfico 2.18: Destino de las exportaciones de quinua (2008 – 2012)

50
2.6.3. Comercialización de quinua en el Perú

Perú es actualmente el número uno a nivel mundial en
cuanto a producción y a exportación de quinua,
considerando que Bolivia tiene mayor superficie cultivada
del producto en cuestión.
Esto se sustenta en base al mayor rendimiento por hectárea

obtenido en Perú, que duplican a los obtenidos en Bolivia,
ello debido a las mejores condiciones agroecológicas y
calidad de las técnicas de cultivo.
51
Gráfico 2.19: Producción y exportación de quinua en el Perú
Fuente: LA REPÚBLICA. La quinua peruana entre los 15 cereales top de EE.UU. [en línea]. Perú: 2015. [citado 08 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://archivo.larepublica.pe/29-04-2015/la-quinua-peruana-entre-los-15-
cereales-top-de-eeuu
2.6.4. Tendencias de la demanda mundial de cereales

Finalmente, el Gráfico Nro. 2.20 muestra las proyecciones
realizadas por la Organización de las Naciones Unidas para
la Alimentación y la Agricultura – FAO 13 . Los cereales
andinos, entre ellos la quinua, se encuentran entre los
denominados “cereales secundarios”14, así como el maíz, la
cebada y la avena.
13
Food and Agriculture Organization, por sus siglas en inglés.
14
Cereales Secundarios [en línea]. (PE): 2013. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.fao.org/docrep/007/y5143s/y5143s0h.htm
52
Gráfico 2.20: Demanda mundial de cereales de 1965 a 2030

Perspectivas por sectores principales. [en línea]. EE.UU.: 2015. [citado 08 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible
en: http://www.fao.org/docrep/004/y3557s/y3557s08.htm
2.6.5. Producción y Exportación

En el siguiente gráfico se muestra el porcentaje del total de
producción de la quinua que se destina a satisfacer la
demanda interna (67.39%) y a la exportación (32.21%). Así
como también mostramos del total de exportación, el
porcentaje que fue exportado por AGROFINO (0.40%).
Gráfico 2.21: Producción y Exportación de quinua 2014
0.40%
32.21%
Demanda Interna
Exportación
Agrofino
67.39%
Fuente: Gráfico 2.19: Producción y exportación de quinua en el Perú – Producción Total. Elaboración propia.
Fuente: ADEX DATA TRADE – Exportaciones. Elaboración propia.
53
CAPÍTULO III
3. Formulación de visión, misión y valores de la empresa
En este capítulo se identificará la visión, misión y valores actuales de

la empresa, se realizará el análisis y se elaborará la mejor propuesta
para cada uno de ellos con la finalidad de establecer una base sólida
para la formulación de estrategias y así lograr los objetivos esperados
de la empresa.
3.1. Visión
La visión se define como el conjunto de ideas generales que

proporcionan el marco de referencia de lo que una unidad de
negocio desea ser en un futuro. 15 Ésta señala el norte que la
empresa quiere seguir.
3.1.1. Visión actual de la empresa

Actualmente la empresa no tiene una visión definida.
3.1.2. Conceptualización de la visión actual

Si bien AGROFINO no cuenta con una visión definida, es
una empresa que tiene un manejo integrado de toda la
cadena de valor, desde el agricultor hasta el exportador. Por
lo tanto, definir la visión de la empresa enfocándonos
15
MINTZBERG, Henry. QUINN, James Brian. VOYER, John. “El Proceso Estratégico”. Edición breve. 1° Ed. 1991 Cap. 1-
3. (Parte de un libro)
54
solamente en la comercialización, desliga la esencia de tener
un trato directo con el agricultor, siendo ese su principal
fortaleza.
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa

Tabla 3.1: Matriz de la visión propuesta para
AGROFINO
Objetivo General Ser la empresa peruana líder.
Fuente / Ventaja En el manejo integral de productos
Competitiva de alta calidad.
Dentro de la industria de
Producto / Servicio / agroexportación a nivel mundial
Mercado de productos saludables con alto
valor proteico – nutricional.
Fuente: Elaboración propia
3.1.4. Visión propuesta

“Ser la agroexportadora peruana líder a nivel global en el
manejo integral de productos saludables con alto valor
proteico – nutricional”.
3.2. Misión
La misión es aquella que presenta una declaración duradera de la

razón de ser de la empresa y que refleja el propósito de la
organización, así como los clientes, productos y/o servicios,
mercados, filosofía, entre otros elementos.
3.2.1. Misión actual de la empresa

Actualmente la empresa no tiene una misión definida.
55
3.2.2. Conceptualización de la misión actual
AGROFINO considera que la misión de la empresa es
garantizar al exportador que se cumplan las fechas y
volúmenes de exportación pactados, así como garantizar al
agricultor que se realizará la compra del total de la materia
prima, respetando un precio justo.
En tal sentido, se busca mejorar las condiciones de vida del

agricultor, trasladando un mejor precio de compra por su
producto ya que se realiza una compra directa, eliminando a
los intermediarios. Adicionalmente, se considera el
acompañamiento durante toda la etapa de cultivo, con el
objetivo de brindar asistencia técnica personalizada que le
permita al agricultor lograr un mejor rendimiento en el
campo.
Como resultado, se lograrán más kilogramos cosechados, lo

que permitirá al agricultor obtener una mejor rentabilidad y,
a la empresa, cumplir con su programa de exportaciones.
Asimismo, el importador tendrá la seguridad de que el
producto que está comprando cumple con los estándares de
calidad exigidos, promoviendo la sostenibilidad de la
industria.
56
3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa
Tabla 3.2: Matriz de la misión propuesta para
AGROFINO
Clientes Importadores y consumidores.
Saludables con alto valor
Producto / Servicio
nutricional.
Dentro de la industria de
Mercado
agroexportación a nivel mundial.
Procesos y sistemas de información
Tecnología integrados para tener la trazabilidad
del producto.
Preocupación por Logrando los resultados esperados
la supervivencia, el en ventas y rentabilidad.
crecimiento y la
rentabilidad
Filosofía Manejo integral del campo.
Concepto que tiene Cumpliendo con los estándares de
la empresa de sí calidad exigidos.
misma
Preocupación por Promoviendo la sostenibilidad de la
su imagen pública industria.
Preocupación por Colaboradores altamente
sus empleados capacitados.
Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. 11° ed., Cap. 2, p. 54 – 74.
Elaboración propia
57
3.2.4. Misión propuesta
“Somos una empresa que ofrece productos saludables con
alto valor proteico – nutricional a nivel global, cumpliendo
con los estándares de calidad exigidos, promoviendo la
sostenibilidad de la industria, mediante el manejo integral
del campo, soportado por procesos, sistemas de
información integrados y colaboradores altamente
capacitados; logrando así, los resultados esperados en
ventas y rentabilidad para la empresa”.
3.3. Valores
Los valores son los pilares más importantes de cualquier empresa,

con ellos se define la imagen y la cultura organizacional. En base
a la encuesta realizada al Gerente General de AGROFINO,
detallado en el Anexo N° 2 del presente documento, detallamos
los principales valores considerados por la empresa.
3.3.1. Valores actuales de la empresa

Actualmente la empresa no tiene identificados ni definidos
los valores que desea comunicar.
3.3.2. Análisis de los valores actuales

AGROFINO considera que el principal valor de la empresa
es el compromiso, tanto con los proveedores como con los
clientes; respetan los acuerdos verbales y escritos, las fechas
y precios pactados para la entrega de materia prima con el
agricultor, así como para la entrega del producto al cliente,
cumpliendo con los estándares de calidad exigidos.
58
3.3.3. Valores propuestos
Se propone el siguiente conjunto de valores como bases para
AGROFINO, con la finalidad de lograr la visión propuesta.
Compromiso
 Con nuestros proveedores, brindando un
acompañamiento durante toda la etapa de cultivo para
promover una agroindustria responsable.
 Con los colaboradores, brindando oportunidades de
desarrollo en una empresa con alto potencial de
crecimiento.
Enfocado hacia el cliente

 Ofreciendo productos saludables y de alto valor
nutricional, promoviendo una vida sana.
Preocupación por el medio ambiente

 Promoviendo el consumo de productos orgánicos y la
sostenibilidad de los campos.
Calidad
 Cumpliendo con las especificaciones mínimas requeridas
por los clientes, ofreciendo productos de la más alta
calidad, en las condiciones establecidas.
Innovación
 Desarrollo de productos alternativos, con la misma
propuesta de valor que la quinua, con alto valor
nutricional y beneficios para la salud.
59
 Desarrollo de empaques y presentaciones que faciliten el
consumo de productos saludables en todos los mercados.
Apertura al cambio
 Estructura flexible que permita el desarrollo de nuevas
líneas de productos según la evolución y las nuevas
tendencias del mercado.
3.4. Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores de la

empresa
AGROFINO es una empresa que busca generar valor para sus

Stakeholders 16 , con el compromiso de su gente, buscando
acompañar a sus proveedores durante toda la etapa de cultivo para
brindar a sus clientes alternativas innovadoras de productos de
alta calidad que promuevan la sostenibilidad de la industria, y la
flexibilidad frente a los cambios que se dan en el entorno global.
De esta manera, AGROFINO, conseguirá posicionarse como la

empresa peruana líder en el mercado global en el manejo integral
de productos saludables con alto valor proteico – nutricional.
16
Los principales stakeholders de AGROFINO fueron previamente definidos en el Capítulo 2.
60
Gráfico 3.1: Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores
de AGROFINO
“Ser la agroexportadora peruana líder a nivel global en

VISIÓN el manejo integral de productos saludables con alto valor
proteico – nutricional”.
“Somos una empresa que ofrece productos saludables

con alto valor proteico – nutricional a nivel global,
cumpliendo con los estándares de calidad exigidos,
promoviendo la sostenibilidad de la industria, mediante
MISIÓN el manejo integral del campo, soportado por procesos,
sistemas de información integrados y colaboradores
altamente capacitados; logrando así, los resultados
esperados en ventas y rentabilidad para la empresa”.
Preocupación por Enfocado hacia el

el medio ambiente cliente
VALORES Innovación Calidad
Compromiso Apertura al cambio
Fuente: Elaboración propia, en base a la visión, misión y valores propuestos.
61
CAPÍTULO IV
4. Análisis externo
En este capítulo se desarrollan las tendencias de las fuerzas externas

como el aspecto político, socio cultural, económico, tecnológico y
ambiental. Asimismo, se analiza el impacto de cada fuerza en la
empresa.
4.1. Tendencias de las variables del entorno
La evaluación de las variables del entorno toma en cuenta los

aspectos: político – gubernamental, económico, legal, social –
cultural, tecnológico y ecológico; analizando las tendencias de
cada una, el impacto que tienen en la empresa y determinando si
son oportunidades o amenazas.
4.1.1. Análisis político – gubernamental

El análisis político – gubernamental comprende el estudio
de las tendencias de los últimos años acerca de la situación
del país en cuanto a las decisiones del gobierno se refiere, y
a la determinación de las tendencias futuras para definir el
ámbito sobre el cual realizaremos el planeamiento
estratégico de los próximos años para AGROFINO.
 Confianza empresarial
Debido a la coyuntura actual, ocasionada por los
problemas políticos internos y la cercanía a las próximas
elecciones presidenciales, nos encontramos en un
62
panorama incierto, lo cual se refleja en las encuestas
realizadas por entidades especializadas en los últimos
meses, en donde se observa que la tendencia del índice
de confianza empresarial en el gobierno actual continúa
descendiendo, pese a las medidas adoptadas, las cuales
hasta el momento han resultado fallidas.
Gráfico 4.1: Expectativas macroeconómicas empresariales
Fuente: EL COMERCIO. Confianza empresarial sigue bajando pese a medidas del Gobierno. [en línea]. Perú: 15.01.2015.
[citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/confianza-empresarial-
sigue-bajando-pese-medidas-gobierno-noticia-1784870
63
Gráfico 4.2: Tendencia de confianza empresarial
Fuente: EL COMERCIO. Economistas señalan que urge reactivar la confianza empresarial. [en línea]. Perú: 24.04.2015.
[citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/economistas-senalan-que-
urge-reactivar-confianza-empresarial-noticia-1806394?ref=flujo_tags_145700&ft=nota_1&e=titulo
 La quinua dentro de los quince cereales top en EE.UU.17

De acuerdo a lo indicado por MINCETUR en su página
web, “el límite máximo de residuos de plaguicidas
(LMR) es el máximo nivel de residuos de plaguicida
legalmente tolerado en los alimentos. Este indicador
sanitario es de carácter obligatorio y se usa como un
referente para la comercialización de alimentos de origen
agrícola a nivel internacional. Cada país cuenta con una
legislación de LMR que puede ser inspeccionada a
criterio de los especialistas de aduana, al ingreso del
alimento en destino.” 18
17
DIARIO GESTIÓN. Perú y EE.UU. formalizan inclusión de quinua en lista de 15 cereales top. [en línea]. (PE):
28.04.2015. [citado 08 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://gestion.pe/economia/peru-y-eeuu-formalizan-
inclusion-quinua-lista-15-cereales-top-2130357
18
MINCETUR. Exportaciones de quinua seguirán en crecimiento. [en línea]. (PE): 19.08.2014. [citado 08 de mayo de
2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.mincetur.gob.pe/newweb/Portals/0/prensa/2014/noticia_163_2014.html
64
Dentro del plan de negociaciones del gobierno actual, en
búsqueda de nuevos acuerdos internacionales, con la
finalidad de obtener mayor acceso al mercado global, el
Ministerio de Agricultura confirmó que el Perú ha
logrado un acuerdo con las autoridades de Estados
Unidos para incluir a la quinua dentro del grupo de los
quince cereales top, de esta forma se establecerían los
límites máximos de residuos de plaguicidas y evitaría la
devolución de contenedores de cereales andinos.
Asimismo, se acordó optimizar el intercambio de
información de alertas entre la Administración de
Alimentos y Medicamentos (FDA, por sus siglas en
inglés) y el Servicio Nacional de Sanidad Agraria
(Senasa).
 Guerra comercial entre Perú y Bolivia por la quinua

En una entrevista realizada por El Comercio 19 a César
Zorrilla, presidente de Organic Sierra & Selva, la
primera compañía local exportadora del grano andino,
afirma que empresarios de Bolivia han iniciado una
campaña comercial contra el posicionamiento de la
quinua peruana en el mercado internacional, en especial,
en Estados Unidos. Dicha afirmación se basa en una
supuesta denuncia realizada ante la FDA (Food and
Drug Administration) de EE.UU. para que analicen las
exportaciones de Perú. A raíz de ello, la FDA ha
establecido parámetros muy estrictos acerca de los
19
EL COMERCIO. Bolivia declaró la guerra comercial por la quinua al Perú. [en línea]. (PE): 22.01.2015. [citado 20 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/negocios/bolivia-le-declaro-guerra-comercial-
quinua-al-peru-noticia-1786289
65
niveles mínimos de pesticidas permitidos, los cuales no
aplican para las exportaciones de Bolivia.
Ello podría deberse a la disputa que atraviesan Perú y

Bolivia por ser reconocidos como el primer exportador
de quinua a nivel mundial. Ambos países exponen sus
cifras, cada uno basándose en sus fuentes de
información, sin embargo, son cifras preliminares, por la
cual aún no se puede dar a conocer al ganador.
 Proyectos del gobierno para promover las

exportaciones20
En el 2006 se promulgó la Ley Nro. 2889021, en la cual
se crea el proyecto Sierra Exportadora para la
promoción, fomento y desarrollo de actividades
económicas rurales en la sierra del país.
Entre sus principales objetivos tenemos enfoque de

mercado, asociatividad productiva, promoción del
desarrollo territorial, cadenas de mercado, proyectos
integrales de dimensión económica y fortalecimiento de
la gobernabilidad.
Su función es diseñar, articular, organizar y coordinar los

recursos y esfuerzos que el sector público ejecuta en el
ámbito rural de la sierra priorizando: la agricultura,
20
GESTIÓN. Sierra Exportadora generó ventas por S/. 42.44 millones en Arequipa durante el 2014. [en línea]. (PE):
2015. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://gestion.pe/economia/sierra-exportadora-genero-
ventas-s-4244-millones-arequipa-durante-2014-2131668
21
MINAGRI. Ley que crea Sierra Exportadora. [en línea]. Perú: 2006. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en: http://minagri.gob.pe/portal/download/pdf/marcolegal/normaslegales/leyes/LEYN28890.pdf
66
agroindustria, ganadería, acuicultura, artesanía, textilería,
joyería, reforestación, agroforestación y turismo. 22
Sierra Exportadora ha tenido como resultado un

favorable incremento en las exportaciones en el último
año, siendo los productos más promocionados: La
quinua, fibra de alpaca, palta y uva.
 Estrategia del consumo interno de la quinua

“La Asamblea General de las Naciones Unidas declaró el
año 2013 como el ‘Año Internacional de la Quinua’, en
reconocimiento a las prácticas ancestrales de los pueblos
andinos, quienes han sabido preservar a la quinua en su
estado natural como alimento para las generaciones
presentes y futuras, a través de prácticas ancestrales de
vida en armonía con la naturaleza.”23
A nivel mundial ya se conoce el alto valor nutritivo de la

quinua, grano andino al que se le califica como
superalimento (superfood). La FAO afirma que este
cereal podría desempeñar un papel fundamental en la
erradicación del hambre mundial, por tratarse de un
alimento natural, sano y fácil de producir.24
22
SIERRA EXPORTADORA. Plan Estratégico Institucional. [en línea]. (PE): 2015. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft
HTML. Disponible en: http://www.sierraexportadora.gob.pe/wp-
content/uploads/transparencia/Planeamiento_organizacion/PEI%20Sierra%20Exportadora%202012%20-
%202016%20Final.pdf
23
FAO – Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura. Quinua, un futuro sembrado hace
miles de años. [en línea]. (PE): 2013. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.fao.org/quinoa-2013/mobile/home/es/
24
RPP Noticas. Valores nutritivos de la quinua cada vez más lejos de los más pobres. [en línea]. (PE): 2015. [citado 20 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://rpp.pe/politica/actualidad/valores-nutritivos-de-la-quinua-cada-vez-
mas-lejos-de-los-mas-pobres-noticia-656919
67
Gráfico 4.3: Exportación y demanda interna de la quinua 2014
Exportación
37,175,663
33%
Demanda
Interna
76,824,337
67%
Fuente: Gráfico 2.19: Producción y exportación de quinua en el Perú – Producción Total. Elaboración propia.
El boom de la quinua ha originado que este cereal esté

cada vez más presente en los países europeos y
estadounidenses, inclusive, fue declarado como alimento
básico para los astronautas de la NASA. Sin embargo, se
ha convertido en un producto prácticamente inaccesible
para las poblaciones más pobres de los países de origen,
debido a su alto costo en el mercado.25
En el caso del Perú, el incremento de la demanda interna

y de las exportaciones de quinua, han llevado a que
actualmente se pague S/.10 por kilogramo en promedio26
(con un máximo de S/. 20 por kilogramo en el 2014). Un
precio que hace casi imposible que los sectores más
pobres del país puedan tener acceso a este producto,
25
INFOCELÍACO. Los alimentos sin gluten, una tendencia imparable en el mercado de la alimentación. [en línea]. (ES)
23.01.2014. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.infoceliaco.com/index.php/productos/91-productos/1574-los-alimentos-sin-gluten-una-tendencia-imparable-en-el-
mercado-de-la-alimentacion
26
LA REPÚBLICA El fuerte encarecimiento de la quinua la aleja de la mesa popular de los peruanos. [en línea]. (PE):
04.01.2014. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://larepublica.pe/04-01-2014/el-fuerte-
encarecimiento-de-la-quinua-la-aleja-de-la-mesa-popular-de-los-peruanos
68
acrecentando el nivel de desnutrición crónica que existe
en dichos poblados, debido a que optan por consumir
alimentos más baratos, pero también menos nutritivos. 27
Adicionalmente, el incremento de la demanda de la

quinua en el mundo, ha despertado el apetito comercial
de países con mayores ventajas agrícolas y tecnológicas
que los agricultores andinos.28
En tal sentido, los agricultores andinos con el apoyo del

gobierno actual, tienen como reto mantener cultivos
sustentables y fomentar el desarrollo de nuevas semillas
y tecnologías que permitan cultivarla de manera moderna
y más competitiva, para que sea capaz de enfrentarse a
una competencia internacional de mayor nivel.29
Asimismo, el gobierno ha iniciado una estrategia de

promoción del consumo de la quinua dentro del país. “…
Los niños deben consumir quinua y desterrar la comida
chatarra… Tenemos tantos granos andinos como la
quinua, la kiwicha y cañihua para poder
alimentarlos…”30 , dijo la Primera Dama de la Nación,
Nadine Heredia, al cierre del Año Internacional de la
Quinua (AIQ), en la comunidad de Capachica, Puno.
27
RPP NOTICIAS. Valores nutritivos de la quinua cada vez más lejos de los más pobres. [en línea]. (PE): 22.12.2013.
[citado 08 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.rpp.com.pe/2013-12-22-valores-nutritivos-de-la-
quinua-cada-vez-mas-lejos-de-los-mas-pobres-noticia_656919.html
28
FAO – Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura. La quinua: Cultivo milenario para
contribuir a la seguridad alimentaria mundial. [en línea]. (PE): 2011. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en: http://www.fao.org/fileadmin/templates/aiq2013/res/es/cultivo_quinua_es.pdf
29
RPP NOTICIAS. Valores nutritivos de la quinua cada vez más lejos de los más pobres. [en línea]. (PE): 22.12.2013.
[citado 08 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.rpp.com.pe/2013-12-22-valores-nutritivos-de-la-
quinua-cada-vez-mas-lejos-de-los-mas-pobres-noticia_656919.html
30
RPP NOTICIAS. Primera Dama insta a consumir quinua y dejar la chatarra. [en línea]. (PE): 16.12.2013. [citado 08 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.rpp.com.pe/2013-12-16-primera-dama-insta-a-consumir-quinua-
y-dejar-la-chatarra-noticia_655498.html
69
En dicho evento, la Primera Dama afirmó que una de las
políticas claves del gobierno actual es la seguridad
alimentaria y la nutrición de los niños. Como prueba de
ello tenemos la inclusión del cereal andino en los
desayunos escolares que ofrece el programa Qali Warma.
De igual forma, la declaratoria por parte de Naciones

Unidas del año 2013 como el Año Internacional de la
Quinua (AIQ), originó diversas actividades
promocionales del gobierno, que generaron un mayor
dinamismo del mercado y redundaron en el bienestar de
70,000 familias peruanas, de pequeños y medianos
agricultores, que dependen del "grano de oro".
4.1.2. Análisis económico

En los últimos 20 años, el desempeño económico del Perú
se ha caracterizado por las altas tasas de crecimiento, la baja
volatilidad en las principales variables macroeconómicas y
un sostenido fortalecimiento del sistema financiero.
 Variación del Producto Bruto Interno (PBI)

Según el Reporte de Inflación a mayo del 2015 del
BCRP, “para el año 2015 se espera una proyección a la
baja del sector agropecuario (de 2.6% en el Reporte de
Inflación de enero a 1.6%), debido a los efectos
esperados del Fenómeno del Niño sobre la floración de
algunos productos para la exportación. Sin embargo,
para 2016 y 2017 se espera que el sector crezca 4.4% y
3.8% respectivamente, ante una normalización de las
70
condiciones climáticas.” 31 Asimismo, para el 2021, se
espera que la tasa de crecimiento promedio sea de 4.5%.
Finalmente, dado que existe una correlación positiva
entre el sector agropecuario y el PBI peruano, podemos
inferir que el crecimiento del PBI estará bordeando los
mismos niveles de variación.
Gráfico 4.4: Producción y demanda interna 2011 - 2015
Fuente: BCRP. Series Estadísticas. [en línea]. Perú: [citado 25 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/pbi-por-sectores
 Volatilidad del Tipo de Cambio

En el último trimestre del año 2014, EE.UU. concluyó su
tercer programa de bonos (QE3), que formaba parte del
estímulo que implementó su gobierno para inyectar
dinero a su economía (mediante la compra de
instrumentos de renta fija), disminuyendo la oferta de
dólares.
31
BCRP – BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ. Reporte de inflación. [en línea]. (PE): 2015. [citado 20 de mayo
de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/mayo/reporte-
de-inflacion-mayo-2015.pdf
71
En ese sentido, en el primer cuatrimestre del 2015 se
observa una fuerte depreciación del nuevo sol y demás
monedas de la región frente al dólar norteamericano, con
una depreciación promedio del 5.5% 32 . Para el caso
peruano, el tipo de cambio pasó de S/. 2.980 por dólar, a
finales de diciembre de 2014, a S/. 3.151 por dólar, al día
25 de mayo del 2015. Sin embargo, esta es una tendencia
a nivel mundial porque el dólar se está revalorizando.
Gráfico 4.5: Tipo de cambio promedio 2008 – 2015
Fuente: BCRP. Series Estadísticas. [en línea]. Perú: [citado 25 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/tipo-de-cambio-nominal
Finalmente, mediante la encuesta de expectativas

macroeconómicas que realiza el Banco Central de
Reserva del Perú (BCRP) a los principales agentes
económicos del país, se determina que la tendencia del
tipo de cambio a mediano plazo –hacia finales del 2016 y
primer trimestre del 2017– será de depreciación de la
32
BCRP – BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ. Nota semanal al 19.05.2015. [en línea]. (PE): 2015. [citado 25 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Nota-Semanal/2015/ns-19-
2015.pdf
72
moneda local, por lo que se proyecta que el tipo de
cambio se situará en S/. 3.30 por dólar.
 Principales Acuerdos Comerciales del Perú

Actualmente, el Perú cuenta con TLC o Acuerdos
Comerciales que lo relacionan con 57 países, sean
mediante Acuerdos Regionales como la Comunidad
Andina o Mercosur, o mediante Acuerdos Multilaterales
como el Foro de Cooperación Económica del Asia-
Pacífico y los Acuerdos Comerciales Bilaterales. Sobre
el particular, los acuerdos comerciales representaron un
ingreso por exportación de US$ 38 mil millones al cierre
del 2014.
Gráfico 4.6: Participación de Perú en acuerdos comerciales al 2015
Fuente: WTO. Regional Trade Agrements. [en línea]. EE.UU.: [citado 25 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible
en: https://www.wto.org/english/tratop_e/region_e/rta_participation_map_e.htm
73
Al respecto, Estados Unidos es uno de los principales
destinos para las exportaciones peruanas puesto que
representa el 16% sobre el total de las mismas (la Unión
Europea representa el 15.7%) y, en especial, para los
productos no tradicionales (incluida la quinua). Luego de
su recuperación, se estima que las exportaciones hacia
EE.UU. tendrían un aumento constante del 12% anual al
2020.
Gráfico 4.7: Evolución del comercio entre Perú y EE.UU. (2009 –

2014)
Fuente: MINCETUR. Acuerdos Comerciales del Perú. [en línea]. Perú: [citado 25 de mayo de 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en: http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/images/stories/Reporte_bilateral/america/RCB-DIC-
14/estados_unidos_dic_14.pdf
En lo que respecta al mercado exportador de quinua

peruano, este representa el 1.64% de las exportaciones
totales a los EE.UU., lo que asciende a un valor de US$
100 mil. Cabe señalar que el 51% de la exportación de
quinua tiene como destino los EE.UU.
74
 Beneficios tributarios
Entre los principales beneficios tributarios relacionados a
la quinua tenemos que no está afecta al IGV y la
restitución de aranceles por el drawback para las
exportaciones.
De acuerdo al Apéndice I de la Ley del IGV, la quinua se

encuentra exonerada, siempre que sea adquirida en el
estado semilla para la siembra. Asimismo, si por el
proceso que haya pasado no hubiese perdido su
condición de semilla, la operación también se encuentra
exonerada del IGV.
Por otro lado, el drawback es un sistema de restitución

total o parcial de derechos arancelarios e impuestos
pagados al momento de importar insumos para la
fabricación de productos peruanos cuyo destino final es
la exportación. El fin de este mecanismo es evitar la
exportación de impuestos, de modo tal que los productos
peruanos tengan un valor competitivo en el mercado
internacional33, es decir, es un beneficio económico que
se brinda a las exportaciones no tradicionales, como es el
caso de la quinua, que para su exportación requiere ser
empacada en sacos de papel kraft (cuyo material es
importado).
33
DIARIO EL COMERCIO. ¿Cómo deben solicitar los exportadores el 'drawback'?. [en línea]. (PE): 12.08.2015. [citado
20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/como-deben-solicitar-
exportadores-drawback-noticia-1749204
75
Durante el último año, estos beneficios han sido motivo
de debate en el Ministerio de Economía y Finanzas y el
Congreso. El resultado para la afectación del IGV
todavía se debate, pero se está impulsando el Proyecto de
Ley N° 3767/2014-CR y para el caso del drawback, se
disminuyó de un 5% a un 4% para el 2015 y llegará a un
3% para el 2016.
 Crecimiento de producción y exportación de quinua

En el año 2014 se observa un crecimiento en la
producción de quinua del 119%, en comparación con el
año 2013. Asimismo, comparando el primer trimestre del
2015 con el mismo periodo del año 2014 se observa un
crecimiento del 135%. Esto se debe a que en el 2014 se
destinó alrededor de 68,00 hectáreas a la producción de
quinua, cifra mayor en 52% respecto del periodo 2013.
Asimismo, el rendimiento de toneladas por hectárea
aumentó de 1.16 veces a 1.68 veces. Debido a la
creciente demanda del extranjero, los agricultores
peruanos están cambiando otros cultivos por el de la
quinua, por lo que se espera que la producción siga
aumentando en los próximos años. 34
34
MINAGRI – MINISTERIO DE AGRICULTURA Y RIEGO. La producción de quinua crece en 135% e impulsa el agro
en primer trimestre del año. [en línea]. (PE): 2015. [citado 08 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.minagri.gob.pe/portal/publicaciones-y-prensa/12595-la-produccion-de-quinua-crece-en-135-e-impulsa-el-agro-en-
primer-trimestre-del-ano
76
Gráfico 4.8: Tendencia de la producción (Tn) de quinua
Tn N
veces
120000 1.70
105000
1.68
90000 1.50
y = 5968.9x + 12872
75000 R² = 0.5175
60000 1.30
1.16 1.16 1.15
45000 1.14 1.16
30000 1.02 1.05 1.16 1.10

0.96
15000
0 0.90
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Producción (Tn) Ha
Rendimiento (Tn/Ha) Lineal (Producción (Tn))
Fuente: FAOSTAT – Producción. Elaboración propia.
Por otro lado, las exportaciones de quinua han venido

creciendo a un ritmo de 70% anual en los últimos 6 años.
Sobre el particular, al año 2014 las exportaciones de
quinua ascienden a 37.2 mil toneladas, cifra que duplica
lo exportado en el 2013.
Al respecto, el Gerente del Centro de Comercio Exterior

de la Cámara de Comercio de Lima, Carlos García,
señaló que la principal variedad de quinua exportada es
la quinua blanca representando cerca del 85% en valor de
las exportaciones, seguida por la quinua roja (10%).
Asimismo, cerca del 70% del valor total exportado
representa quinua convencional y el otro 30% quinua
77
orgánica, siendo esta última en promedio un 10% mejor
pagada que el producto convencional.35
AGROFINO, al 2014, cuenta con una participación del

1.24% sobre el total de toneladas exportadas, cantidad
que asciende a 459 toneladas y una participación del
1.48% sobre el valor de exportación, cifra que asciende a
US$ 2.9 millones. Cabe señalar que se centran
principalmente en la exportación de quinua orgánica.
Finalmente, la tendencia muestra que en los próximos

años las exportaciones de quinua van a seguir en
aumento debido a la creciente demanda en el mercado
internacional.
35
DIARIO EL COMERCIO. Perú multiplicó por seis las exportaciones de quinua en 2 años. [en línea]. (PE): 23.02.2015.
[citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/negocios/peru-multiplico-seis-
exportaciones-quinua-2-anos-noticia-1793276
78
Gráfico 4.9: Tendencia de la exportación (Tn) de quinua
Tn
40000
30000
y = 394.67e 0.4303x
R² = 0.9842
20000
10000
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Exportación (Tn) Exponencial (Exportación (Tn))
4.1.3. Análisis legal

Entre las principales normas que afectan al sector
agroindustrial se encuentra la Ley N° 27360 – Normas de
Promoción del Sector Agrario y la Ley N° 28890 – Sierra
Exportadora.
 Ley N° 27360 – Normas de Promoción del Sector

Agrario
La Ley N° 27360 de fecha 31.10.2000, ley que aprueba
las normas de promoción del sector agrario, nace con la
finalidad de declarar un interés prioritario para la
inversión y el desarrollo del sector agrario en el Perú.
Entre sus principales beneficiarios se encuentran las

personas naturales o jurídicas que desarrollan cultivos
79
y/o crianzas (con excepción de la industria forestal) y
que realicen actividad agroindustrial fuera de la
Provincia de Lima y el Callao, siempre y cuando utilicen
productos agropecuarios producidos o adquiridos de las
personas que desarrollan los cultivos.
Por otro lado, los beneficios que otorga dicha ley se

enmarcan en dos grandes grupos, los del régimen
tributario y los del régimen laboral y de la seguridad
social. Los principales beneficios se detallan en el
gráfico 4.8.
Tabla 4.1: Beneficios de la Ley N° 27360

Actividad Actividad
Beneficios
Agraria Agroindustrial
Tasa de 15% sobre la renta de tercera categoría. Si Si
Exoneración del IES* aplicable a las remuneraciones de los
trabajadores que laboren bajo relación de dependencia en la Si Si
actividad agraria.
Seguro de Salud Agrario (aporte es del 4% de la
Si Si
remuneración).
Tasa de depreciación del 20% anual (infraestructura hidráulica y
Si Si
riego).
Recupero del IGV e IPM (importación y/o adquisición local de
bienes de capital, insumos, prestación de servicios y contratos Si Si
de construcción en etapa pre productiva).
* El IES derogado a partir del 01.12.2001 por Artículo Único de la Ley N° 28378.
Elaboración propia. Fuente: SUNAT. Tratamientos tributarios especiales – Beneficios y Vigencia. [en línea]. [citado 23 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=2179:beneficios&catid=329:sector-
agrario&Itemid=542
Al respecto, los beneficios de esta ley aplicaban hasta el

31 de diciembre del 2010; sin embargo, mediante Ley N°
28810 se amplía la vigencia hasta el 31 de diciembre del
2021.
80
Finalmente, luego de haberse derogado el nuevo régimen
laboral juvenil, conocido como la “Ley Pulpín”, se está
evaluando el hecho de que se mejoren las condiciones
laborales en la Ley en cuestión.
 Ley N° 28890 – Sierra Exportadora

La Ley N° 28890 crea Sierra Exportadora, con la
finalidad de promocionar el desarrollo de las actividades
económicas rurales de la sierra, con énfasis en la
agricultura (entre otras), así como actividades de
transformación e industrialización de productos que se
obtengan de ésta.36
Adicionalmente, esta ley busca, entre otras finalidades, el

desarrollo de economías competitivas para incrementar y
mejorar la calidad del empleo, disminuir los índices de
37
pobreza en las poblaciones rurales andinas, la
generación de productos con valor agregado (tanto para
el mercado interno como para el de exportaci6n), la
diversificación de las actividades productivas y la
transferencia tecnológica que permita el aumento de la
productividad y competitividad en el sector. 38
36
SIERRA EXPORTADORA. Ley que crea Sierra Exportadora – Objeto de la ley. [en línea]. (PE): 2015. [citado 20 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.sierraexportadora.gob.pe/wp-
content/uploads/transparencia/norma_creacion/Ley%2028890%20Sierra%20Exportadora.pdf
37
SIERRA EXPORTADORA. Ley que crea Sierra Exportadora – Objetivos. [en línea]. (PE): 2015. [citado 20 de mayo de
2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.sierraexportadora.gob.pe/wp-
content/uploads/transparencia/norma_creacion/Ley%2028890%20Sierra%20Exportadora.pdf
38
SIERRA EXPORTADORA. Plan Estratégico Institucional. [en línea]. (PE): 2015. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft
HTML. Disponible en: http://www.sierraexportadora.gob.pe/wp-
content/uploads/transparencia/Planeamiento_organizacion/PEI%20Sierra%20Exportadora%202012%20-
%202016%20Final.pdf
81
Actualmente, se debate en el Congreso de la República la
modificación de esta ley para seguir favoreciendo el
sector agrícola.
4.1.4. Análisis social – cultural

El análisis social – cultural se refiere al método analítico
utilizado para comprender mejor el contexto y los
problemas sociales y culturales que involucran a los
stakeholders de AGROFINO.
 Proveedores de materia prima atomizados.

La Ley de Reforma Agraria (DL 17716), promulgada el
24 de junio de 1969 durante el gobierno militar del
General Juan Velasco Alvarado, generó que entre junio
de 1969 y junio de 1979 se expropiaran 15,826 fundos y
más de 9 millones de hectáreas; siendo la mayor parte de
esta área adjudicadas a 370 mil beneficiarios. Todos los
latifundios y muchos predios de menor tamaño fueron
expropiados, desembocando en un proceso de
parcelación que atomizó a la agricultura nacional. 39
Con el paso de los años, los propietarios han heredado a

sus descendientes dichos terrenos, lo que hoy en día
genera que los agricultores en la sierra tengan
extensiones de terreno de entre 1 a 5 hectáreas en su
mayoría. Según el último Censo Agropecuario realizado
por el INEI, en el año 2012, las pequeñas unidades
39
Matos Mar, José y J. M. Mejía: La reforma agraria en el Perú. Lima: Instituto de Estudios Peruanos, 1980, p. 171. La
cifra final actualizada al 30 de setiembre de 1993 es de 9’688.763 ha adjudicadas (véase Del Castillo, Laureano: Los censos
agrarios y la estructura de propiedad agraria en el Perú. Lima: Universidad de San Martín de Porres, junio del 2001).
82
agropecuarias (hasta 5 hectáreas) se han incrementado en
40.3% respecto al año 1994 y representan el 81.8% del
total.
En la Sierra, principal región productora de quinua, están

ubicadas el 68% de las pequeñas unidades agropecuarias;
esta atomización del terreno agrícola dificulta el manejo
del cultivo, la capacidad de producción, el uso de
tecnología y la logística de recojo.
Gráfico 4.10: Distribución de hectáreas en el Perú (1994 – 2012)
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) Resultados Definitivos IV Censo Nacional Agropecuario 2012.
Disponible en: http://proyectos.inei.gob.pe/web/DocumentosPublicos/ResultadosFinalesIVCENAGRO.pdf
 Informalidad en la industria agrícola

En el Perú, el 74.3% de las personas trabajan de manera
informal, principalmente para el sector agrícola. Siendo
83
Apurímac, Huancavelica, Puno y Ayacucho las regiones
que registran mayores tasas de informalidad laboral. 40
El 99.4% de los productores agropecuarios son personas

naturales, la diferencia de 0.6% es representada por las
personas jurídicas, destacando la comunidad campesina,
la sociedad anónima cerrada y la comunidad nativa.
Gráfico 4.11: Condición Jurídica de los Productores Agropecuarios
Esto implica que la mayoría de los agricultores no

emitan documentos formales de compra/venta. La
empresa debe emitir una Liquidación de Compra, la cual
está sujeta a 1.5% de retención, que generalmente es
asumida por la empresa ya que no existe una cultura de
40
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Producción y empleo informal en el Perú. Cuenta Satélite de la
Economía Informal 2007 – 2012. [en línea]. Perú: 2014. [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1154/libro.pdf
84
pago de impuestos por parte de los pequeños
agricultores.
 Proveedores no cumplen con estándares de calidad

La quinua debe ser orgánica, es decir, no haber estado en
contacto con productos químicos durante toda la etapa de
cultivo y cosecha; lo cual se comprueba con un análisis
de pesticidas mediante la prueba de cromatografía
líquida y gaseosa, la cual debe arrojar resultados
negativos frente a la presencia de químicos.
Lamentablemente, ocurre que el agricultor, a pesar de

estar certificado como producto orgánico, utiliza
productos químicos durante el cultivo para lograr
controlar ciertas plagas a manera de prevención.
Esto se debe, principalmente, a que los productos

orgánicos tienen un costo más elevado y no son tan
efectivos. Adicionalmente, no existe una cultura de
cumplir con los estándares internacionales, el agricultor
no es consciente de los riesgos que implican a la
industria y al país el exportar productos que no cumplan
con los estándares mencionados.
 Gran variedad de semillas de quinua.

Las principales variedades para la exportación de quinua
blanca son la Blanca de Juli, Blanca de Junín e Inia
Salcedo; sin embargo, a lo largo de todo el territorio
nacional existen más de 30 variedades. Esto dificulta la
85
homogeneidad del producto final, ya que el tamaño, la
forma y el color varían según cada semilla. Por ejemplo,
en la zona de Ayacucho, la semilla tiene un color más
amarillento, mientras que en Puno se caracteriza por
tener mayor diámetro.
Gráfico 4.12: Variedades de quinua en el Perú
Fuente. Catálogo de Variedades Comerciales de Quinua en el Perú. FAO. Disponible en: http://www.fao.org/3/a-as890s.pdf
 Inseguridad y desconfianza
Las principales zonas productoras de quinua se
encuentran en el centro y sur de nuestro país, pobladores
que fueron muy afectados durante la época del
terrorismo, desde 1980 hasta el año 2000. Se estima,
según datos de la Comisión de la Verdad y
Reconciliación, que fallecieron cerca de 70,000 personas.
86
Los principales actores de este conflicto fueron Sendero
Luminoso, el Movimiento Revolucionario Túpac Amaru
(MRTA) y el Estado Peruano; y las principales víctimas,
los campesinos habitantes de las zonas más pobres y
desprotegidas del país. 41
La mayoría de las víctimas de este conflicto fueron

indígenas andinos, sobre todo campesinos (56%),
hablantes de quechua (75%), pobres (68%), de zonas
rurales (79%),42 entre otras. Los terroristas y los militares
atacaron deliberadamente a civiles, convirtiendo a este
conflicto en el más sangriento de la historia del país43.
41
HATUN WILLAKUY, Capítulo 1: Los hechos: La magnitud y extensión del conflicto. Pág. 17. [en línea] (PE): 2008.
[citado 13 de junio de 2015] Formato PDF. Disponible en:
http://idehpucp.pucp.edu.pe/images/publicaciones/hatun_willakuy.pdf
42
HATUN WILLAKUY, Capítulo 1: Los hechos: La magnitud y extensión del conflicto. Págs. 21 – 23. [en línea] (PE):
2008. [citado 13 de junio de 2015] Formato PDF. Disponible en:
43
WIKIPEDIA. Terrorismo en el Perú. Página 17. [en línea] (PE): 2008. [citado 13 de junio de 2015] Formato PDF.
Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Terrorismo_en_el_Per%C3%BA
87
Gráfico 4.13: Área donde estuvo activo Sendero Luminoso
Fuente: Informe de la Comisión de la Verdad y Reconciliación TOMO I: Introducción y Exposición general del proceso.
Disponible en: http://www.derechos.org/nizkor/peru/libros/cv/i/3.html
Mientras que el MRTA fue desactivado hacia 1997 luego

de la Operación Chavín de Huántar, Sendero Luminoso
resultó severamente debilitado y desplazado a la zona del
VRAEM, donde esta organización subsiste asociada al
narcotráfico, por lo que ahora se le considera
Narcoterrorismo, y lanza ataques esporádicos a las
fuerzas armadas.44
Ayacucho es el departamento que concentra la mayor

cantidad de muertos y desaparecidos reportados a la
44
WIKIPEDIA. Terrorismo en el Perú. [en línea] (PE): 2008. [citado 13 de junio de 2015] Formato PDF. Disponible en:
https://es.wikipedia.org/wiki/Terrorismo_en_el_Per%C3%BA
88
CVR (más del 40%). Junto con Ayacucho, en los
departamentos de Junín, Huánuco, Huancavelica,
Apurímac y San Martín, la CVR ha registrado cerca del
85% de las víctimas que le fueron reportadas en los
testimonios. "De acuerdo con el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), quienes
viven hoy en día en estos departamentos concentran tan
sólo el 9% del ingreso reunido de todas las familias
peruanas.” 45
Según el informe final expuesto en la página web del

CVR (Comité de la Verdad y Reconciliación), “no es
casual que cuatro de los departamentos más afectados
por el conflicto armado interno (Huancavelica,
Ayacucho, Apurímac y Huánuco) sean considerados por
diferentes estudios dentro de la lista de los cinco
departamentos más pobres del país.46
En consecuencia, los agricultores de la zona se muestran

desconfiados frente a personas que no son de la zona,
son reservados y exigen que todo pago sea al contado.
 Acceso a la educación
“Del total de productores agropecuarios, 1’164,800
cuentan con educación primaria; la educación secundaria
alcanza a 581,300 de ellos y 161,500 alcanzan educación
superior”. “En la Sierra, más del 50% de productores
45
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Informe sobre el desarrollo humano. Perú 2002: aprovechando las
potencialidades – Sinopsis. Lima: PNUD, 2002.
46
CVR – Comité de la Verdad y Reconciliación. Informe Final. [en línea]. ] (PE): 2008. [citado 13 de junio de 2015] Formato
HTML. Disponible en: http://www.cverdad.org.pe/ifinal/conclusiones.php
89
cuenta con educación primaria, el 18.3% no alcanza
ningún nivel y el 6.6% cuenta con educación superior.”47
El limitado nivel de capacitación que tienen los

agricultores se ve reflejado en el manejo que tienen de
sus parcelas.
Gráfico 4.14: Nivel de Educación de los Productores (miles)
 Crecimiento poblacional
Estados Unidos es el tercer país más poblado del mundo,
con cerca de 325,127,000 habitantes al 2015. Se estima
que la población crecerá en 0.8% anual, llegando a
333’983,000 en el 2020. 48
En tal sentido, el aumento de la población puede

significar un aumento en la demanda de granos andinos,
47
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Resultados Definitivos IV Censo Nacional Agropecuario 2012. [en
línea]. Perú. Formato PDF. Disponible en:
http://proyectos.inei.gob.pe/web/DocumentosPublicos/ResultadosFinalesIVCENAGRO.pdf
48
POPULATION PYRAMMID. Pirámides de población del mundo desde 1950 a 2100. [en línea]. Perú: 2015. [citado 18 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en http://populationpyramid.net/es/estados-unidos/2020/
90
ya que Estados Unidos representa el principal destino de
las exportaciones de dicho cereal.
 Cambios en la alimentación
Existe una tendencia por el consumo de productos
saludables como reacción a los altos índices de obesidad
obtenidos en los últimos años. Al 2014, más de 1,9
millones de adultos, tenían sobrepeso; de los cuales 600
millones son obesos. 49 Existe una búsqueda constante de
dietas para perder peso, dentro de las que se recomienda
el consumo de productos sin gluten. Adicionalmente, la
demanda de productos sin gluten se eleva por un
aumento de la enfermedad celíaca, la alergia al trigo y la
sensibilidad al gluten.
La quinua es un grano libre de gluten, ideal para

reemplazar la harina de trigo convencional, por lo que
esta tendencia genera un incremento en la demanda a
largo plazo.
 Actitudes hacia la calidad de los productos

Se espera que la demanda global por alimentos y bebidas
orgánicas llegue a 211.44 billones de dólares en el 2020,
creciendo a una tasa compuesta anual del 15.7% desde
2014 hasta dicho año. 50 Esto se debe a los beneficios
49
WORLD HEALTH ORGANIZATION. Obesity and overweight. [en línea]. EE.UU. 2015. [citado 18 de mayo de 2015].
Microsoft HTML. Disponible en: http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs311/en/
50
GRAND VIEW RESEARCH. Organic Foods & Beverages Market Analysis And Segment Forecasts To 2020. [en línea].
EE.UU.: 2014. [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.grandviewresearch.com/industry-
analysis/organic-foods-beverages-market
91
que otorga para la salud y por ser un cultivo amigable
con el medio ambiente.
4.1.5. Análisis tecnológico

Existe una tendencia hacia el desarrollo de tecnologías
encaminadas a favorecer la seguridad y sanidad del proceso
de producción de la quinua, que van desde la preparación
del terreno para la siembra hasta el contacto final con el
cliente.
 Tecnología de la información y comunicación aplicada al

proveedor
El Sistema de Información Agraria (SIAG) es una
herramienta para el desarrollo de la actividad
agropecuaria en general, al servicio de los agricultores y
terceros relacionados con la actividad que busca mejorar
la comprensión de la realidad agrícola. Esta herramienta
ha sido elaborada por el Ministerio de Agricultura
(MINAG) para revelar información del campo y de otras
fuentes, procesarla y difundirla para una mejor gestión
agropecuaria.
Al respecto, en cuanto a los agricultores y productores de

quinua, estos servicios de análisis y difusión de la
información, relacionada al acopio principalmente, no
han sido tan difundidos. Sin embargo, el MINAG está
trabajando en mejorar estos servicios para que el
agricultor pueda mejorar su gestión, conozca los precios
92
que se están negociando en el mercado y el rendimiento
que tienen los campos.
En ese sentido, la tendencia para los próximos años es

que se mejore la metodología de recolección de datos
agropecuarios mediante el uso de encuestas por muestreo
y que el procesamiento y análisis de la información
agraria se centre en las principales variables
agroeconómicas.
 Tecnología empleada durante la siembra y cosecha de

quinua
Actualmente, solo las grandes empresas que cuentan con
campos propios (las cuales se encuentran situadas en la
costa), han introducido el manejo de nuevas tecnologías
para los procesos de la siembra y cosecha. Sobre el
particular, la mayoría de pequeños agricultores
(especialmente los de la sierra) siguen manejando un
proceso manual y tradicional, debido principalmente al
elevado costo de la maquinaria en comparación con sus
ingresos.
Por un lado, el proceso de la siembra consta de cuatro

etapas: La preparación del terreno, el abonamiento, el
riego y el control de plagas. En tal sentido, se muestra a
continuación las tecnologías empleadas bajo el método
tradicional y el método moderno para cada una de las
etapas de la siembra.
93
Tabla 4.2: Tecnología empleada durante la siembra de la quinua
Etapas Tecnología Tradicional Nueva Tecnología

Preparación del Tractor para roturado,
Yunta.
terreno rastreado y nivelado.
Abonamiento Guano de camélidos. Compost orgánico.
Riego Por gravedad. Por aspersión y goteo.
Control de Extracto de plantas y rotación de Trampas de luz e
plagas cultivos. insecticidas biológicos.
Elaboración propia. Fuente: OPD ORGANIZACIÓN PRIVADA DE DESARROLLO. Programa modular para el manejo
técnico del cultivo de la quinua. [en línea]. [citado 26 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.agrolalibertad.gob.pe/sites/default/files/TECNOLOG%C3%8DA%20PRODUCTIVA%20DE%20LA%20QUINUA
.pdf
Asimismo, cada vez es más común el empleo de

invernaderos para simular las condiciones climáticas más
adecuadas para el desarrollo de la quinua o de
climatizadores para acondicionar la temperatura,
evitando condiciones que propicien deformaciones o
inconsistencias en la semilla.
Por otro lado, el proceso de la cosecha consta de cinco

etapas: La siega, el emparvado, el trillado, el venteado y
el almacenamiento. En ese sentido, se muestra a
continuación las tecnologías empleadas bajo el método
tradicional y el método moderno para cada una de las
etapas de la cosecha.
94
Tabla 4.3: Tecnología empleada durante la cosecha de la quinua
Etapas Tecnología Tradicional Nueva Tecnología

Siega Arrancado manual. (hoz, machete) Segadora mecánica.
Emparvado
Parvas con las plantas. Carpas de lona aislantes.
(Secado)
Trillado Frotación o golpeado manual Trilladoras estacionarias.
Venteadora manual o
Venteado Corrientes de viento.
mecánica.
Sacos de yute, algodón o
Almacenamiento Silos metálicos.
polipropileno.
Elaboración propia. Fuente: OPD ORGANIZACIÓN PRIVADA DE DESARROLLO. Programa modular para el manejo
técnico del cultivo de la quinua. [en línea]. [citado 26 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.agrolalibertad.gob.pe/sites/default/files/TECNOLOG%C3%8DA%20PRODUCTIVA%20DE%20LA%20QUINUA
.pdf

cliente
En la agroindustria es sumamente importante tener un
adecuado control de la información de manera integrada.
El desarrollo de nuevas tecnologías permite incorporar
sistemas con mejor desempeño, como el seguimiento de
la trazabilidad del producto, logística, transporte y
almacenamiento; lo que permite una mejora de los
tiempos de atención y de la calidad del servicio.
La tendencia es que cada vez se usen más sistemas para

la normalización de la demanda y de inteligencia de
mercado, para que los compradores especifiquen
exactamente lo que quieren y los vendedores informen
que es lo que están en condiciones de entregar y que esta
información fluya de manera rápida y sea confiable.
95
4.1.6. Análisis ecológico
El análisis ecológico nos permite identificar aquellos
factores del medio ambiente que influirán en el
desenvolvimiento de AGROFINO en los próximos años,
basándonos en las condiciones de la naturaleza de los
últimos años, que nos permite predecir su comportamiento a
futuro.
 Cambio climático
La quinua es altamente resistente a los cambios de
temperatura y a la escasez de agua, en contraste con otros
cultivos. Sin embargo, en los últimos meses los cultivos
de quinua y de café se han visto afectados por las
excesivas lluvias, en zonas como Junín, Ayacucho y
Puno. “Para esta campaña agrícola, se ha destinado a
través del Seguro Agrícola Catastrófico S/. 24 millones a
fin de indemnizar a productores que enfrenten
acontecimientos de emergencia.”51
4.2. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables

del entorno
A continuación, realizaremos el análisis de cada una de las

variables del entorno identificadas para determinar el impacto en
clientes y proveedores de AGROFINO.
51
EL COMERCIO. Lluvias prolongadas afectan la producción del café y la quinua. [en línea]. Perú: 2014. [citado 18 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/lluvias-prolongadas-afectan-produccion-
cafe-y-quinua-noticia-1812229?ref=flujo_tags_516757&ft=nota_1&e=titulo
96
Esta situación afecta de manera NEGATIVA a los
clientes, debido a que podría reducirse el número de
empresas (inversionistas) dedicadas a la exportación de
quinua, lo cual ocasionaría la disminución del
abastecimiento al exterior.

proveedores (agricultores andinos principalmente),
debido a que se ven afectados directamente por las
decisiones del gobierno, el cual podría reducir el apoyo
destinado a los agricultores.
 La quinua dentro de los quince cereales top en EE.UU.

Esta situación afecta de manera POSITIVA a los
clientes, sobre todo a la población de EE.UU., debido a
que la quinua tendrá mayor acceso a los comensales de
dicho país.

proveedores (agricultores andinos), debido a que deberán
de mejorar la calidad de sus procesos productivos para
obtener un producto que cumpla con los límites máximos
de residuos de plaguicidas, ello conlleva a una mayor
inversión, que se reflejará en un mayor costo de venta.
97
clientes, debido a que contarán con mayores ofertas por
partes de ambos países que les permitirá escoger entre
una variedad de opciones.

proveedores (agricultores), debido a la competencia
desleal que podría iniciarse por parte de los agricultores
de Bolivia.
 Proyectos del gobierno para promover las exportaciones

clientes, debido a que se incrementará la oferta de la
quinua hacia el exterior.

proveedores, debido a que generaría mayores ingresos
por la producción destinada para la exportación.

clientes, debido a que podría afectar la oferta disponible
para el exterior.

proveedores, debido a que tendrían mayor demanda,
tanto para el abastecimiento interno como para
exportación, incrementando sus ganancias.
98
El incremento constante en el PBI genera confianza para
la inversión, lo que permitirá incrementar la oferta de
materias primas para exportación, por lo que afecta de
manera POSITIVA a los clientes.
Un aumento en el PBI, especialmente en el PBI asociado

a la agroindustria, supone un aumento del bienestar
social y de los agricultores, por lo que se considera que
el impacto afecta de manera POSITIVA.

clientes, debido a que, en la mayoría de los casos, sus
monedas se están depreciando en comparación con el
dólar americano.

proveedores, toda vez que las empresas pueden pagar
más por los insumos, ya que al venderse al cliente se
generan más soles por cada dólar vendido.

clientes, debido a que tendrán acceso a insumos más
baratos que sus países no producen y podrán fomentar el
desarrollo de una nueva industria.
99
proveedores, toda vez que los acuerdos comerciales
generan mayor actividad económica y aumentan el
empleo formal, principalmente en provincia.
clientes, debido a que, al reducirse las cargas tributarias,
se facilita la salida al exterior de los productos y se
mejora la competitividad y la oferta, por lo que los
clientes pueden acceder a estos productos con mayor
facilidad.

proveedores, debido a que, a menores cargas tributarias
de las empresas, mayor es el precio que podrían pagar
por los insumos.

clientes, debido a que a una mayor oferta les permitirá
cubrir la demanda creciente y hasta el momento
insatisfecha.

proveedores, ya que al mejorar el rendimiento de la
producción podrán mejorar sus ingresos.
100
Agrario
clientes, ya que indirectamente se ven beneficiados con
el posible incremento de la oferta.
Para el productor de quinua, esta Ley otorga algunos

derechos fundamentales. Sin embargo, no les otorga
CTS, gratificaciones, asignación familiar, utilidades,
seguro de vida, entre otras condiciones, por lo que se
considera que los afecta de manera NEGATIVA.

clientes, ya que Sierra Exportadora les permite conocer
la realidad nacional y acercarse a la industria local
mediante eventos internacionales y ferias comerciales.
Por otro lado, para el proveedor de quinua, esta Ley les

permite acceder a programas y capacitaciones para
mejorar sus condiciones productivas, a financiamientos
acorde a las necesidades específicas de cada grupo y a
mesas de negociación comercial para pactar condiciones
con los comercializadores, por lo que se considera que
afecta de manera POSITIVA.
101
4.2.4. Análisis social - cultural
clientes, debido a que se incrementa el costo de logística
de recojo y dificulta la trazabilidad.

proveedores, debido a que dificulta las labores agrícolas
mecanizadas, los costos de certificación son más altos y
al no tener volúmenes considerables su poder de
negociación es bajo.

clientes, al no emitir documentos para la venta, dificulta
la trazabilidad y el manejo de data histórica que permita
evaluar las mejores zonas para el cultivo.

proveedores, ya que emitir documentación facilita la
venta, les permite acceder al sistema bancario para
futuros préstamos y es requisito indispensable para
lograr certificar los campos.

clientes, debido a que no obtienen el producto deseado;
esto a su vez incurre en mayores costos y demora en los
tiempos de entrega al cliente final.
102
proveedores, ya que no logra vender la materia prima al
precio esperado inicialmente y en el peor de los casos, no
logra vender el producto. Si los análisis de residuos de
pesticidas salen sobre los LMR permitidos, el producto
no tiene calidad de exportación.
 Gran variedad de semillas de quinua

clientes, el desarrollo de semillas permite que se amplíe
la capacidad de siembra en otras zonas, ampliando la
oferta.

proveedores, la variedad de semillas permite que el
cultivo se adapte a diferentes zonas, maximizando los
rendimientos. Sin embargo, se debe tener cuidado en no
mezclar semillas en el campo, ya que eso afecta la
calidad del producto final, al perder homogeneidad.
clientes, debido a que la posibilidad de una incursión
narcoterrorista anularía la posibilidad de seguir
comprando en las zonas afectadas.

proveedores, ya que es un riesgo latente, en el que está
103
en riesgo la actividad económica, pero sobretodo la
integridad de la población.
clientes, debido a que la falta de preparación técnica
afecta la calidad del producto final.

proveedores ya que no están capacitados para optimizar
los recursos y realizar mejores prácticas agrícolas, las
cuales reflejarían un mayor rendimiento por hectárea, el
cual se refleja en mejor rentabilidad.
clientes, ya que el cliente directo de AGROFINO por lo
general son importadores, cadenas de supermercados o
restaurantes; al incrementar la población también existe
la posibilidad de que incrementa la demanda del
consumidor final.
Esta situación afecta al proveedor de manera POSITIVA,

debido a que genera una mayor demanda de sus
productos, lo que se verá reflejado en una mayor venta.
104
Esta situación afecta de manera POSITIVA a los clientes
porque incrementa la demanda de consumo de productos
saludables como la quinua.
Esta situación afecta de manera POSITIVA al proveedor,

al igual que a los clientes, el incremento de la demanda
genera la posibilidad de aumentar las ventas.

Para los clientes, la mayor demanda de productos de
calidad, que cuenten con certificaciones, como la quinua
orgánica, genera un impacto POSITIVO porque aumenta
las ventas.
Esta situación afecta de forma POSITIVA a los

proveedores ya que aumenta la demanda de sus
productos, siempre y cuando, cumplan con las
especificaciones técnicas que requieren los productos
certificados.

proveedor
Este sistema no tiene mayor relevancia para los clientes.
Esta forma de tecnología les permite a los productores de
quinua conocer, en tiempo real, cuales son los precios de
la oferta y demanda de la quinua, tanto a nivel local
como internacional, y cuáles son los niveles productivos
105
para que puedan estar en condiciones de negociar con los
comercializadores locales o exportadores, por lo que se
considera que les afecta de manera POSITIVA.

quinua
Para los productores de quinua, el uso de nuevas
tecnologías para la siembra y cosecha les afecta de
manera POSITIVA, ya que les permitirá la optimización
de recursos que se traduce en la reducción de costos de
producción, la reducción de la carga laboral y la mejora
del rendimiento por hectárea que significa en un mejor
precio de venta.
Para los clientes, el empleo de tecnologías de punta para

la siembra y cosecha les afecta de manera POSITIVA,
toda vez que se traduce en un producto de mayor calidad
con mejor control de plagas y enfermedades, lo que
mejora la calidad nutritiva de la quinua y facilita su
comercialización.

cliente
Esta forma de tecnología les permite a los compradores
tener la confianza en el servicio y producto que están
adquiriendo a través de la trazabilidad, lo que les genera
menores costos de comercialización, por lo que se
considera que les afecta de manera POSITIVA.
106
Este sistema no tiene mayor relevancia para los
proveedores.

clientes, debido a que los imprevistos de la naturaleza
pueden ocasionar que no se cumpla con la producción
programada, y, por ende, el incumplimiento de los
pedidos de los clientes.

proveedores, debido a las pérdidas que ocasionaría en
sus cultivos, a pesar del seguro agrícola otorgado para las
catástrofes.
4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno
A continuación, realizaremos el análisis de cada una de las

variables del entorno identificadas para determinar el impacto en
AGROFINO.

La incertidumbre en la estabilidad política del país
podría representar una AMENAZA para AGROFINO,
debido al mayor riesgo que existe para realizar mayores
inversiones.
107
 La quinua dentro de los quince cereales top en EE.UU.
Este nuevo acuerdo internacional permitiría que se
eleven las exportaciones, reduciendo el número de
contenedores rechazados, siendo ello una
OPORTUNIDAD para AGROFINO.

Perú y Bolivia continuarán en competencia por el
liderazgo en las exportaciones de quinua, lo cual
representa una AMENAZA para AGROFINO, debido a
la posible competencia desleal por parte de Bolivia hacia
Perú.
 Proyectos del gobierno para promover las exportaciones

Los proyectos del gobierno por incrementar las
exportaciones representan una gran OPORTUNIDAD
para AGROFINO.

Las iniciativas del gobierno para promover el consumo de
la quinua a nivel interno, podría afectar de manera
indirecta a las exportaciones, si la capacidad de
producción total no es reforzada con nuevos procesos y
técnicas para satisfacer el crecimiento de la demanda
interna, sin afectar el porcentaje destinado a las
exportaciones. Ello significaría una AMENAZA para
AGROFINO.
108
El aumento en el PBI es una OPORTUNIDAD para
AGROFINO, toda vez que esto genera mayor confianza
en los inversionistas, por lo que aumenta el capital, tanto
privado como público, destinado a invertirse en el
desarrollo de la industria.

El aumento del tipo de cambio genera una gran
OPORTUNIDAD para AGROFINO, ya que
manteniendo los mismos niveles de acopio y
comercialización puede generar mayor ganancia.

Los acuerdos comerciales que Perú ha firmado con
diferentes países le da la OPORTUNIDAD a
AGROFINO de poder entrar a nuevos mercados con
reducidas barreras arancelarias y obtener ventajas sobre
las compañías bolivianas que no estén enmarcadas en
similares acuerdos.
Los beneficios tributarios en los que está enmarcado
AGROFINO representan una OPORTUNIDAD porque
son la mejor forma de amortiguar en el corto plazo la ola
proteccionista externa y los agresivos programas de
promoción de otros países.
109
El crecimiento de la producción significaría mayor
acceso al producto y facilitaría las negociaciones de
AGROFINO con los agricultores, y una mayor
exportación significaría mayor posibilidad de colocar el
producto con nuevos clientes. Ello significaría una

Agrario
Actualmente, AGROFINO solo realiza el acopio en
provincia y el procesamiento en Lima, por lo que esta
Ley no le impacta por el lado de las condiciones
laborales ni por el lado de los beneficios tributarios, al no
estar sujeto a la misma. Se considera una
OPORTUNIDAD porque a futuro existe la posibilidad
de una integración hacia atrás, lo que le permitiría aplicar
a la Ley.

AGROFINO se beneficia directamente de la iniciativa de
Sierra Exportadora mediante el acceso a nuevos
productores e indirectamente mediante la mejora en la
productividad del agricultor generada por los programas
de capacitación por lo que esta Ley genera una
OPORTUNIDAD.
110
4.3.4. Análisis social - cultural
La atomización del terreno agrícola se considera una
AMENAZA ya que dificulta la mecanización del cultivo,
elevando los costos de producción; adicionalmente,
dificulta la logística de recojo lo que aumenta a su vez
los costos.

Se considera una AMENAZA, ya que no emiten
documentos tributarios válidos, lo que obliga a la
empresa a emitir documentos alternativos lo que
incrementa los costos.

El riesgo de exportar un producto orgánico que presente
químicos o un producto convencional que supere los
LMR es alto. En caso de que ello ocurra puede implicar
la devolución del contenedor, por lo que se considera una
AMENAZA.
 Gran variedad de semillas de quinua.

La diversidad de semillas se considera una
OPORTUNIDAD ya que permite ampliar la oferta. Sin
embargo, es importante tener en cuenta que debe
mantenerse la homogeneidad del producto final.
111
Se considera una AMENAZA ya que la coyuntura de las
principales zonas productoras de quinua se considera de
alto riesgo, lo que restringe la inversión.
La falta de acceso a educación se considera una
AMENAZA, ya que el bajo nivel de capacitación impide
el uso de mejores técnicas de cultivo.
Se considera una OPORTUNIDAD, ya que incrementa
la demanda a nivel internacional, lo que incentiva las
exportaciones.
Existe una tendencia creciente de consumo de productos
saludables, por lo que se considera una
OPORTUNIDAD, ya que la quinua es considerada
dentro de los superalimentos (superfoods) debido a su
alto valor nutricional.

Se considera una OPORTUNIDAD para AGROFINO
debido a que ofrece quinua orgánica certificada y se
espera que esta demanda siga creciendo.
112
proveedor
Mediante el sistema de información agraria,
AGROFINO puede consultar los precios del mercado
por zona geográfica, así como consultar información
sobre las siembras y cosechas por zona y actualizar sus
estrategias de acopio, lo que se considera una
OPORTUNIDAD.

quinua
Con la mejora sustancial de la calidad del producto y el
aumento de la productividad, AGROFINO puede salir a
posicionar su quinua en mercados que aprecien el alto
valor agregado y no a competir por precios como un
producto commodity, lo que se considera como una
OPORTUNIDAD.

cliente
Con esta herramienta AGROFINO puede conocer mejor
a sus clientes, analizar las tendencias, explorar nuevos
mercados y no solo centrarse en el tema de la
producción. Asimismo, puede mejorar las relaciones a
largo plazo con sus clientes, lo que representa una
OPORTUNIDAD.
113
Las consecuencias del cambio climático representan una
AMENAZA para todos los agricultores andinos, y, por
ende, impacta directamente a los exportadores como
AGROFINO, debido a la reducción en la producción, lo
cual podría ocasionar el incumplimiento de algunos
pedidos de clientes.
4.4. Oportunidades
En base al análisis del entorno realizado, podemos identificar las

siguientes oportunidades para AGROFINO.
Tabla 4.4: Oportunidades para AGROFINO
Análisis Detalle Impacto
Este nuevo acuerdo internacional
permitiría que se eleven las
• La quinua dentro de los quince exportaciones, reduciendo el número
cereales top en EE.UU. de contenedores rechazados, siendo
Político – ello una OPORTUNIDAD para
Gubernamental AGROFINO.
Los proyectos del gobierno por
• Proyectos del gobierno para incrementar las exportaciones
promover las exportaciones representan una gran
El aumento en el PBI es una
OPORTUNIDAD para AGROFINO,
toda vez que esto genera mayor
• Variación del Producto Bruto
confianza en los inversionistas, por lo
Interno (PBI)
que aumenta el capital, tanto privado
como público, destinado a invertirse en
Económico el desarrollo de la industria.
El aumento del tipo de cambio genera
una gran OPORTUNIDAD para
AGROFINO, ya que manteniendo los
• Volatilidad del Tipo de Cambio
mismos niveles de acopio y
comercialización puede generar mayor
ganancia.
114
Los acuerdos comerciales que Perú ha
firmado con diferentes países le da la
OPORTUNIDAD a AGROFINO de
• Principales Acuerdos poder entrar a nuevos mercados con
Comerciales del Perú reducidas barreras arancelarias y
obtener ventajas sobre las compañías
bolivianas que no estén enmarcadas en
similares acuerdos.
Los beneficios tributarios en los que
está enmarcado AGROFINO
representan una OPORTUNIDAD
porque son la mejor forma de
• Beneficios tributarios
amortiguar en el corto plazo la ola
proteccionista externa y los agresivos
programas de promoción de otros
países.
El crecimiento de la producción
significaría mayor acceso al producto y
facilitaría las negociaciones de
AGROFINO con los agricultores, y
• Crecimiento de producción y
una mayor exportación significaría
exportación de quinua
mayor posibilidad de colocar el
producto con nuevos clientes. Ello
significaría una OPORTUNIDAD para
AGROFINO.
A futuro existe la posibilidad de una
• Ley N° 27360 – Normas de integración hacia atrás de AGROFINO
promoción del sector agrario. lo que le permitiría aplicar a la Ley y
gozar de los beneficios.
AGROFINO se beneficia directamente
de la iniciativa de Sierra Exportadora
Legal
mediante el acceso a nuevos
• Ley N° 28890 – Sierra productores e indirectamente mediante
Exportadora la mejora en la productividad del
agricultor generada por los programas
de capacitación por lo que esta Ley
genera una OPORTUNIDAD.
La diversidad de semillas se considera
una OPORTUNIDAD ya que permite
Social – • Gran variedad de semillas de ampliar la oferta. Sin embargo, es
Cultural quinua. importante tener en cuenta que debe
mantenerse la homogeneidad del
producto final.
115
Se considera una OPORTUNIDAD, ya
que incrementa la demanda a nivel
• Crecimiento poblacional.
internacional, lo que incentiva las
exportaciones.
Existe una tendencia creciente de
consumo de productos saludables, por
lo que se considera una
• Cambios en la alimentación. OPORTUNIDAD, ya que la quinua es
considerada dentro de los
superalimentos (superfoods) debido a
su alto valor nutricional.
Se considera una OPORTUNIDAD
• Actitudes hacia la calidad de para AGROFINO debido a que ofrece
los productos. quinua orgánica certificada y se espera
que esta demanda siga creciendo.
Mediante el sistema de información
agraria, AGROFINO puede consultar
los precios del mercado por zona
• Tecnología de la información y
geográfica, así como consultar
comunicación aplicada al
información sobre las siembras y
proveedor
cosechas por zona y actualizar sus
estrategias de acopio, lo que se
considera una OPORTUNIDAD.
Con la mejora sustancial de la calidad
del producto y el aumento de la
productividad, AGROFINO puede
• Tecnología empleada durante la salir a posicionar su quinua en
Tecnológico siembra y cosecha de quinua mercados que aprecien el alto valor
agregado y no a competir por precios
con un producto commodity, lo que se
considera como una OPORTUNIDAD.
Con esta herramienta AGROFINO
puede conocer mejor a sus clientes,
analizar las tendencias, explorar
nuevos mercados y no solo centrarse
• Tecnología de la información y
en el tema de la producción.
comunicación aplicada al cliente
Asimismo, puede mejorar las
relaciones a largo plazo con sus
clientes, lo que les genera una
OPORTUNIDAD.
Fuente: Elaboración Propia
116
4.5. Matriz de evaluación de los factores externos EFE
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite

resumir y evaluar las principales oportunidades y amenazas de la
empresa. Para elaborar la matriz, primero se deben listar los
factores determinantes; luego, se asigna un peso relativo a cada
factor, el cual indica el nivel de importancia del factor para
alcanzar el éxito y la suma de los pesos deben dar 1.0.
Posteriormente, se asigna un valor entre 1 y 4 a cada factor de
calificación:
1 = Pobre respuesta estratégica de la empresa.

2 = Regular respuesta estratégica de la empresa.
3 = Buena respuesta estratégica de la empresa.
4 = Muy buena respuesta estratégica de la empresa.
Por último, se multiplican ambos factores y se suman los presos

ponderados de todos los factores, obteniendo el peso ponderado
total de las oportunidades y amenazas de la empresa.
Mayor a 2.5 = Estrategias están respondiendo
Menor a 2.5 = Estrategias no son efectivas
Para realizar la matriz EFE nos basamos en la encuesta detallada

en el Anexo N° 2 del presente documento, realizada a Emilio
Farah Farah, Gerente General y accionista de AGROFINO y a
Jorge Picasso Clarke, Gerente de Operaciones y accionista de
AGROFINO.
117
Tabla 4.5: Matriz EFE de AGROFINO
Factores Externos Claves Ponderación Calificación Puntuación
Oportunidades
1. La quinua dentro de los quince 2 0.1
0.05
cereales top en EE.UU.
2. Proyectos del gobierno para
0.03 3 0.09
promover las exportaciones
3. Variación del Producto Bruto
0.02 2 0.04
Interno (PBI)
4. Volatilidad del Tipo de Cambio 0.04 4 0.16
5. Principales Acuerdos
0.07 2 0.14
Comerciales del Perú
6. Beneficios tributarios 0.04 4 0.16
7. Crecimiento de producción y
0.04 3 0.12
exportación de quinua
8. Ley N° 27360 – Normas de
0.03 1 0.03
promoción del sector agrario
9. Ley N° 28890 – Sierra
0.02 1 0.02
Exportadora
10. Gran variedad de semillas de
0.04 2 0.08
quinua
11. Crecimiento poblacional 0.04 2 0.08
12. Cambios en la alimentación 0.06 4 0.24
13. Actitudes hacia la calidad de
0.06 4 0.24
los productos
14. Tecnología de la información y
comunicación aplicada al 0.03 1 0.03
proveedor
15. Tecnología empleada durante la
0.04 1 0.04
siembra y cosecha de quinua
16. Tecnología de la información y
0.04 2 0.08
Amenazas
1. Confianza empresarial 0.05 2 0.1
2. Guerra comercial entre Perú y
0.05 1 0.05
Bolivia por la quinua
3. Estrategia del consumo interno
0.04 2 0.08
de la quinua
4. Proveedores de materia prima
0.06 4 0.24
atomizados
5. Informalidad en la industria
0.02 3 0.06
agrícola
6. Proveedores no cumplen con
0.03 3 0.09
estándares de calidad
118
Factores Externos Claves Ponderación Calificación Puntuación
7. Inseguridad y desconfianza 0.03 1 0.03
8. Acceso a la educación 0.02 1 0.02
9. Cambio climático 0.05 1 0.05
Total 1.00 2.37
El resultado de la Matriz EFE nos da una puntuación ponderada

total de 2.37, lo que indica que las estrategias de la empresa
AGROFINO no está respondiendo a las tendencias del mercado,
no aprovecha adecuadamente las oportunidades y no está
respondiendo efectivamente a las amenazas.
La capacidad de respuesta a las oportunidades que presentan los

factores externos, requieren de una mayor inversión para poder
abastecer a los clientes con un mayor número de contenedores al
mes. La estrategia actual de la empresa es conservadora, ya que
aspira tener un crecimiento paulatino, responsable y sostenible en
el tiempo.
Es por ello, que no se contempla la opción de contar con áreas

propias en el corto o mediano plazo, lo que le permitiría obtener
los beneficios del régimen agrario, donde tiene la más baja
puntuación. Lo mismo ocurre con el uso de tecnología, ya que no
contamos con una planta de procesamiento ni con maquinaria
agrícola que optimice el proceso de trillado después de la
cosecha. Sin embargo, la capacidad de respuesta se incrementará
conforme mejore el flujo de caja en los próximos años,
permitiendo invertir en tecnología y áreas propias, así como
aumentar los volúmenes de exportación.
119
CAPÍTULO V
5. Análisis de la industria
5.1. Descripción del mercado e industria
El mercado de granos y cereales andinos de exportación,

principalmente de quinua, ha crecido considerablemente en los
últimos 5 años. El considerable aumento de la demanda
internacional ha generado el ingreso de nuevas empresas. En el
2014, 196 empresas exportaban quinua, en el 2015 existen 111
empresas, siendo líder la empresa “Vínculos Agrícolas”, con
22.4% de las exportaciones (US$ 8.1 millones), según cifras de
“AGRODATA Perú”, a abril del 2015.
El Gráfico 5.1 muestra los porcentajes de participación de las

principales empresas exportadoras de quinua a abril del 2015,
siendo el 27.4% representado por otras empresas que no alcanzan
el 5% de participación.
120
Gráfico 5.1: Exportación de Quinua a abril 2015
Fuente: AGRODATA Perú. Quinua Perú Exportaciones abril 2015. [en línea]. Perú: 16.05.2015. [citado 20 de mayo de
2015]. Microsoft HTML. Disponible en http://www.agrodataperu.com/2015/05/quinua-peru-exportaciones-abril-2015.html
Según cifras de ADEX DATA TRADE, AGROFINO, ocupó en

el 2014 el puesto 17 con 1.48% de las exportaciones realizadas en
dicho año. A abril del 2015, se encuentra en el puesto 29 con el
0.74% del total de exportaciones realizadas.
En cuanto al total de exportaciones se refiere, en el 2014 el

50.88% de las exportaciones son destinadas a EE.UU., seguido
por Canadá (10.29%) y los Países Bajos (6.50%). Los otros países
no representan ni el 5% del total de las exportaciones, como se
puede observar en el Gráfico 5.2.
En el Gráfico 5.3 observamos que en su mayoría la vía de

transporte utilizada por los exportadores para el envío del
producto es la vía marítima (99.39%), siendo un mínimo
porcentaje por vía área y terrestre.
121
Gráfico 5.2: Exportación de Quinua 2014 por países destino
OTROS
BRASIL ISRAEL 8.45%
2.35% 1.81%
FRANCIA
2.88%
ITALIA
3.38%
ALEMANIA
3.89%
ESTADOS UNIDOS
REINO UNIDO 50.88%
4.64%
AUSTRALIA
4.93%
PAISES BAJOS
6.50%
CANADA
10.29%
Gráfico 5.3: Exportación de Quinua 2014 por vía de transporte
AEREA CARRETERA
0.21% 0.41%
MARITIMO
99.39%
122
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria
En este capítulo realizaremos el análisis de las cinco fuerzas

competitivas de la industria en la cual se desenvuelve
AGROFINO.
5.2.1. Amenaza de Productos Sustitutos

Para el análisis de los productos sustitutos se considera que
la principal bondad de la quinua es su valor proteico –
nutricional. En tal sentido, se consideran los granos y
cereales señalados por la FAO como aquellos con mayor
contenido nutricional, los cuales son el maíz, el arroz y el
trigo.
 Nivel percibido de diferenciación del producto

La demanda de productos con alto valor nutricional ha
ido en aumento, siendo la quinua uno de los productos
estrella, el cual puede reemplazar el consumo de proteína
animal.
Sobre el particular, la FAO señala que el alto valor

nutricional de un producto depende tanto de la cantidad
como de la calidad de sus nutrientes.
En tal sentido, la quinua presenta el mayor contenido

proteico con el más bajo nivel de carbohidratos y se
ubica en el segundo lugar de fuente de energía por detrás
del maíz.
123
Tabla 5.1: Contenido de macronutrientes de los principales cereales
(100g peso seco)
Quinua Maíz Arroz Trigo

Energía (kcal/100g) 399.0 408.0 372.0 392.0
Proteína (g/100g) 16.5 10.2 7.6 14.3
Grasa (g/100g) 6.3 4.7 2.2 2.3
Carbohidratos 69.0 81.1 80.4 78.4
Fuente: FAO. EE.UU.: 2015. Elaboración propia.
Alrededor de un 18% del peso de la semilla de quinua lo

constituyen los aminoácidos esenciales, que son los que
el organismo no fabrica y requiere que se ingieran
mediante alimentos. Adicionalmente, el contenido de
aminoácidos en la proteína de la quinua cubre los
requerimientos recomendados por la FAO para niños y
adultos.
Tabla 5.2: Perfiles de los aminoácidos esenciales (g/100g de

proteínas)

Isoleucina 4.9 4.0 4.1 4.2
Leucina 6.6 12.5 8.2 6.8
Lisina 6.0 2.9 3.8 2.6
Metionina 5.3 4.0 3.6 3.7
Fenilalanina 6.9 8.6 10.5 8.2
Treonina 3.7 3.8 3.8 2.8
Triptófano 0.9 0.7 1.1 1.2
Valina 4.5 5.0 6.1 4.4
En promedio, la quinua es mejor fuente de minerales en

relación de los granos y cereales presentados, toda vez
124
que es una buena fuente de calcio, hierro, magnesio y
potasio; si se compara con las recomendaciones relativas
al consumo diario de minerales que señala la FAO.
Tabla 5.3: Contenido mineral (mg) de los principales cereales (100g

peso en seco)

Calcio 148.7 17.1 6.9 50.3
Hierro 13.2 2.1 0.7 3.8
Magnesio 249.6 137.1 73.5 169.4
Fósforo 383.7 292.6 137.8 468.7
Potasio 926.7 377.1 118.3 578.3
Zinc 4.4 2.9 0.6 4.7
 Precios relativos de los productos sustitutos

Los principales productos sustitutos se comercializan
como commodities, por lo que sus precios
internacionales son bajos y están en un rango entre los
$100 y $600 por tonelada métrica, siendo el arroz el más
caro entre los tres con un precio de $409 por tonelada
métrica. Sin embargo, la quinua es un producto que está
saliendo del grupo de los commodities y se está
empezando a negociar como producto de valor agregado
por lo que su precio internacional bordea los $4,900 por
tonelada métrica.
125
Gráfico 5.4: Evolución del precio de la quinua y productos sustitutos
Trigo Arroz Maiz Quinua
10000.00
Dólares por tonelada métrica
1000.00
100.00
jul. 2010
jul. 2011
jul. 2012
jul. 2013
jul. 2014
oct. 2010
oct. 2011
oct. 2012
oct. 2013
oct. 2014
abr. 2010
abr. 2015
ene. 2011
abr. 2011
ene. 2012
abr. 2012
abr. 2013
ene. 2013
ene. 2014
abr. 2014
ene. 2015
Fuente: Indes Mundi. España: 2015. Elaboración propia.
5.2.2. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

Para el análisis de la amenaza de entrada de nuevos
competidores hemos considerado como puntos importantes
los requisitos de capital, la base de conocimiento de la
industria de agroexportación y la capacidad operativa, entre
otros puntos.
Barreras de Entrada
 Requisitos de Capital
El requisito de capital para el ingreso al sector de
agroexportación es elevado. Se requiere de una alta
inversión ya que la compra de materia prima se realiza
contra entrega del producto y el cobro de la factura de
exportación se realiza después de transcurridos 45 días
como mínimo. Adicionalmente, se debe considerar el
126
costo del transporte de la materia prima, el
procesamiento, la logística de exportación y los costos
indirectos. En caso se decida sembrar áreas propias, se
debe considerar el tiempo que demora el cultivo para
iniciar el periodo de cosecha, lo que implica un periodo
más largo.
 Ventajas de Costo Absoluto (know-how)

El cultivo de quinua es una práctica ancestral, los
expertos importantes en este proceso son los agricultores,
pues son ellos los responsables en realizar una buena
práctica agrícola que permita tener una materia prima de
buena calidad en las cantidades esperadas. En ese
sentido, se han creado Asociaciones de productores de
Quinua para mejorar el proceso comercial con las
empresas exportadoras.
Para lograr un buen manejo de campo y una logística de

exportación rentable, se necesita tener un equipo
calificado que conozca de planeamiento agrícola y tenga
un buen trato con los agricultores. El proceso de
exportación es igual que para otro cereal o producto
agrícola no perecible, por lo que no demanda mayor
experiencia en caso de ser una empresa agroindustrial
existente.
 Represalias Esperadas
Para evitar el ingreso de nuevos competidores, las
empresas que cuentan con más años en el mercado,
127
toman represalias alterando los precios de la materia
prima para mantener su participación en el mercado.
Esto se pudo apreciar en el 2013, cuando el precio de la
quinua llegó a S/. 20 por kilogramo en campo, debido al
ingreso de nuevas empresas. Las empresas con mayor
trayectoria tienen costos de procesos más bajos y
manejan economías de escala que le permiten pagar un
mayor precio por la materia prima. Esto dificulta la
entrada y la estadía en el sector de los nuevos
competidores ya que, al incrementar los costos, no
pueden competir.
 Diferenciación del Producto

La quinua y los granos andinos en general, son
considerados un commodity (o producto de consumo) por
lo que no existe un grado importante de diferenciación.
Los granos y cereales no se diferencian por la marca, ya
que generalmente no tienen un valor agregado y cuentan
con una calidad mínima estándar.
Si bien existe diversas variedades de quinua, las que se

comercialización principalmente son la quinua blanca
Junín y semilla del INIA. Las características
organolépticas de ambas son muy similares en todas las
zonas de producción, sea en la costa o en la sierra de
nuestro país.
128
Estructura Competitiva Actual
 Diversidad de competidores
Actualmente, existen más de 100 empresas exportadoras
de quinua al 2015. Como se mostró en el Gráfico 5.1,
sólo las primeras 5 superan el 4% de participación en el
mercado. Sin embargo, el ranking puede cambiar en el
corto plazo debido al interés de grandes empresas
agroindustrial que han ingresado a la comercialización
de quinua, tal es el caso de Alicorp, que el año pasado
ocupó el puesto 8 con 2.98% de participación.
Las empresas más representativas de exportación de

quinua al 2014 son:
1) Exportadora Agrícola Orgánica S.A.C.
2) Vínculos Agrícolas E.I.R.L.
3) Alisur S.A.C.
4) Grupo Orgánico Nacional S.A.
Sin embargo, el sector está muy disperso, ya que las tres

empresas más grandes cuentan con el 34% de
participación de mercado.
 Posicionamiento de los competidores

Las empresas del sector exportan, principalmente, los
granos de quinua en sacos de 25 kg de papel kraft sin
valor agregado ni una marca. El principal destino de las
exportaciones es a empresas estadounidenses o europeas
que reprocesan la quinua para ponerle su marca.
129
 Capacidad Operativa
Para la exportación de granos de quinua, la materia
prima debe pasar por un procesamiento que incluye el
trillado, escarificado y selección óptica (Gráfico 2.7),
para lo cual se requiere de instalaciones adecuadas y
certificadas en caso sea producto orgánico.
Las principales empresas exportadoras cuentan con sus

propias plantas de proceso, al igual que las empresas
agroindustriales existentes que recién ingresan al
segmento de granos y cereales andinos.
Sin embargo, debido a la gran demanda por parte de las

nuevas empresas, existen plantas procesadoras que
brindan el servicio de maquila, no sólo en Lima sino
también en las principales provincias productoras de
quinua, como Puno, Ayacucho y Arequipa.
5.2.3. Poder de Negociación de los Clientes

Para el análisis del poder de negociación de los clientes
estamos considerando la diferenciación de los productos que
consumen, el costo de cambiarse a otro proveedor y si el
cliente representa una amenaza de integración hacia atrás.
 Los productos que compran son diferenciados

No existe diversidad en los productos que se ofrecen,
como ya se mencionó, la principal forma de exportar
quinua actualmente es en estado de semilla, sin valor
agregado. No existe diferenciación por marca, por lo que
130
para el cliente le resulta indistinto comprar en una u otra
empresa.
 El costo de cambio de proveedor es bajo

Para el cliente no resulta un gran problema el cambio de
proveedor, ya que, por lo general, no existe una relación
a mediano o largo plazo, la negociación se realiza por
contenedor, por lo que se puede cambiar de proveedor
una vez realizada la exportación.
Adicionalmente, el mayor riesgo de incumplimiento de

contrato lo asume el exportador, porque el pago, en el
mejor de los casos, se realiza una vez que ha zarpado la
nave con los contenedores, ya que por lo general es vía
marítima, o una vez que el producto ha llegado al destino
final.
 El cliente no plantea una amenaza de integración hacia

atrás
No existe una amenaza de integración vertical hacia atrás
ya que la logística de abrir operaciones en el país
productor, en este caso Perú, es complicado y demanda
mayor inversión. No se considera una amenaza.
5.2.4. Poder de Negociación de los Proveedores

Para el análisis del poder de negociación de los proveedores
estamos considerando la concentración de éstos, el
requerimiento de certificación y si el proveedor representa
una amenaza de integración hacia adelante.
131
 Concentración de proveedores
Los principales proveedores son los agricultores que
brindan la materia prima. Si bien el cultivo de quinua es
una práctica ancestral muy común en la sierra de nuestro
país, los agricultores, en su mayoría, cuentan con
parcelas muy pequeñas por lo que la producción está
atomizada. Esto genera a su vez una baja capacidad de
inversión en el cultivo, lo que trae como consecuencia un
bajo rendimiento por hectárea.
En ese sentido, nacen los intermediarios, o acopiadores,

cuya función es concentrar la producción de los
pequeños agricultores en puntos de recojo cercanos,
facilitando la comercialización y la logística de recojo.
 Requerimiento de Certificado Orgánico

El 50% de las exportaciones de AGROFINO
corresponden a quinua orgánica, para lo cual es requisito
indispensable que los proveedores de materia prima
cuenten con un certificado. El proceso para la
certificación para los productores de materia prima es de
3 años como mínimo, considerando que es una siembra
nueva. A diferencia de los comercializadores y
exportadores, quienes en un par de meses pueden lograr
certificarse como traders.
 Amenaza de integración hacia delante

Los proveedores no cuentan con la capacidad de poder
atender al mercado extranjero directamente, ya que el
132
acceso al cliente final es limitado, requieren de mayor
inversión, conocimiento del idioma y conocimiento
sobre comercio exterior. Se debe tener en cuenta que el
grado de instrucción de los agricultores es bajo, lo cual
dificulta la posibilidad de integración hacia adelante.
5.2.5. Rivalidad entre Competidores Existentes

Para el análisis de la rivalidad entre los competidores
existentes en la industria estamos considerando el
crecimiento del mercado y las principales barreras de salida.
 Crecimiento del mercado

El crecimiento del mercado ha sido alto, sobretodo el
último año, y se espera que continúe creciendo de
manera constante en los próximos años. Las
exportaciones de quinua en su forma convencional,
procesada en granos, llegaron a US$ 196 millones al
cierre del 2014, lo que representa un crecimiento de
171% con respecto a lo vendido en 2013 (US$ 72.2
millones).
Barreras de Salida
 Activos especializados
Para realizar la exportación de quinua, la materia prima
debe pasar por un procesamiento previo que requiere
maquinaria especializada. Sin embargo, la maquinaria no
es de uso exclusivo para granos cereales andinos, sino
que puede hacer utilizado para el procesamiento de
diversas materias primas en el sector agroindustrial. Si
133
bien, la maquinaria requerida tiene un costo elevado,
existen empresas que brindan el servicio de
procesamiento, que es la opción que ha elegido
AGROFINO para sus primeros años de funcionamiento.
 Costos fijos de salida

Se consideran costos fijos al pago de planillas,
liquidaciones, CTS, venta de muebles e inmuebles.
Debido a que es una industria nueva, las empresas no
cuentan con muchos años en el mercado, ni con costos
fijos elevados. En caso el negocio no funcione, se
recupera lo invertido en las últimas ventas, lo que
permite enfrentar todos los pagos establecidos por ley.
5.3. Matriz de atractividad de las cinco fuerzas
En base al análisis realizado para cada una de las cinco fuerzas de

Porter, presentamos la matriz de atractividad de las cinco fuerzas,
por cada uno de los criterios analizados.
Tabla 5.4: Matriz de atractividad de las Cinco Fuerzas Competitivas
Fuerzas Competitivas Alta Baja

Amenaza de productos sustitutos X
Nivel percibido de diferenciación del producto X
Precios relativos de los productos sustitutos X
Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores X
Requisitos de capital X
Ventajas de Costo Absoluto (know-how) X
Represalias esperadas X
Diferenciación del producto X
Diversidad de competidores X
Posicionamiento de los competidores X
134
Fuerzas Competitivas Alta Baja
Capacidad Operativa X
Poder de Negociación de los Clientes X
Los productos que compran son diferenciados X
El costo de cambio de proveedor es bajo X
El cliente no plantea una amenaza de integración
X
hacia atrás
Poder de Negociación de los Proveedores X
Concentración de proveedores X
Requerimiento de certificado orgánico X
Amenaza de integración hacia adelante X
Rivalidad entre Competidores de la Industria X
Crecimiento del mercado X
Activos especializados X
Costos fijos de salida X
5.4. Análisis del grado de atractividad de la industria
Las cinco fuerzas competitivas de Porter, permite realizar un

completo análisis de la empresa por medio de un estudio de la
industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada
una empresa con base en otra en ese momento. Nos hablan de
cómo usar la estrategia competitiva y además determinan la
rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo.52
5.4.1. Amenaza de Productos Sustitutos

En base al análisis realizado en cuanto a la amenaza de
productos sustitutos, a continuación, identificaremos la
atractividad que cada uno de los ítems analizados representa
para la industria.
Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la Empresa. ¿Qué son Las Fuerzas de Porter? [en línea]. [citado 18 de
52
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.5fuerzasdeporter.com/
135
 Nivel percibido de diferenciación del producto
Esto constituye una ATRACTIVIDAD ALTA para
AGROFINO porque la quinua tiene un mayor valor
proteico que los productos sustitutos.
 Precio relativo de productos sustitutos

Esta situación constituye una BAJA ATRACTIVIDAD
debido a que el precio de la quinua es superior al precio
de los productos sustitutos.
5.4.2. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

En base al análisis realizado en cuanto a la amenaza de
entrada de nuevos competidores, a continuación,
identificaremos la atractividad que cada uno de los ítems
analizados representa para la industria.
 Requisitos de capital
Se considera una ATRACTIVIDAD BAJA, ya que
existen requisitos de capital que pueden ser un
impedimento para ingresar a la industria.
 Ventajas de Costo Absoluto (know-how)

El costo absoluto se convierte en una ATRACTIVIDAD
BAJA, es necesario conocer la industria para lograr
buenos resultados.
 Represalias esperadas
Esto constituye una ATRACTIVIDAD BAJA para el
ingreso de nuevos competidores ya que pueden variar los
136
precios, afectando su capacidad de compra y
participación de mercado.
 Diferenciación del producto

Esto se considera una ATRACTIVIDAD ALTA, la
quinua se comercializa principalmente en estado de
semilla, sin valor agregado, por lo que no constituye un
impedimento para el ingreso de nuevos competidores.
 Diversidad de competidores
Esto genera una ALTA ATRACTIVIDAD ya que el
mercado está atomizado, permitiendo el ingreso de
nuevos competidores.
 Posicionamiento de los competidores

No hay posicionamiento, la recordación de marca es
nula, por lo que se considera una ALTA
ATRACTIVIDAD.
 Capacidad operativa
A pesar de que los costos de procesamiento por menores
volúmenes de producción son más altos, la facilidad de
contar con el servicio tercerizado permite que se
considere como una ALTA ATRACTIVIDAD, ya que
esto permite la entrada y permanencia de nuevos
competidores.
137
5.4.3. Poder de Negociación de los Clientes
En base al análisis realizado al poder de negociación de los
clientes, a continuación, identificaremos la atractividad que
cada uno de los ítems analizados representa para la
industria.
 Los productos que compran son diferenciados

No existe diferenciación por marca, por lo que para el
cliente le resulta indistinto comprar en una u otra
empresa, se concluye que existe una ATRACTIVIDAD
BAJA.
 El costo de cambio de proveedor es bajo

Se considera una ATRACTIVIDAD BAJA ya que el
cliente puede decidir por cualquiera de las empresas del
sector.
 El cliente no plantea una amenaza de integración hacia

atrás
No existe una amenaza de integración hacia atrás ya que
la logística de abrir operaciones en el país productor, en
este caso Perú, es complicado y demanda mayor
inversión. No se considera una amenaza, por lo que es
una ALTA ATRACTIVIDAD.
5.4.4. Poder de Negociación de los Proveedores

En base al análisis realizado al poder de negociación de los
proveedores, a continuación, identificaremos la atractividad
138
que cada uno de los ítems analizados representa para la
industria.
 Concentración de proveedores
Se puede decir que los proveedores de materia prima van
aumentando su poder de negociación, generando al
sector una ATRACTIVIDAD BAJA.
 Requerimiento de certificado orgánico

Son pocos los proveedores que cuentan con el
Certificado Orgánico, por lo que se considera una
ATRACTIVIDAD BAJA.
 Amenaza de integración hacia adelante

No existe una amenaza de integración hacia delante
debido a la falta de capacitación de los proveedores. Se
considera una ALTA ATRACTIVIDAD.
5.4.5. Rivalidad entre Competidores Existentes

En base al análisis realizado a la rivalidad entre los
competidores existentes, a continuación, identificaremos la
atractividad que cada uno de los ítems analizados representa
para la industria.
 Crecimiento del mercado

Debido al que el mercado se encuentra en crecimiento
acelerado, las empresas no rivalizan por las cuotas del
mercado. Se considera una ATRACTIVIDAD ALTA.
139
 Activos especializados
Se considera que los activos especializados no
representan una barrera de salida, y se considera como
una ATRACTIVIDAD ALTA.
 Costos fijos de salida

No se considera que los costos fijos constituyan una
barrera de salida por lo que la es una ALTA
ATRACTIVIDAD.
5.5. Matriz del perfil competitivo MPC
Los factores críticos del éxito analizados se desprenden del

análisis de las fuerzas competitivas de Porter y sus ponderaciones
y calificaciones son resultados de entrevistas sostenidas a Emilio
Farah Farah, Gerente General y accionista de AGROFINO y a
Jorge Picasso Clarke, Gerente de Operaciones y accionista de
AGROFINO. Asimismo, se revisó las páginas web y fuentes de
información de los principales competidores.
 Disponibilidad de tierras
AGROFINO no cuenta con hectáreas propias para el cultivo
de quinua. Toda la compra se hace a través de proveedores en
diferentes zonas del país, principalmente en la sierra central.
La ponderación asignada es de 8%.
 Asesoría técnica al agricultor

La principal diferencia de AGROFINO frente a sus
competidores, es el acompañamiento al agricultor durante la
140
etapa de cultivo, generando un vínculo que permite tener una
mejor calidad de materia prima y el cumplimiento de los
rendimientos esperados. La ponderación asignada es de 9%.
 Planta procesadora idónea

AGROFINO no cuenta con planta procesadora propia, sin
embargo, existen plantas que brindan el servicio de maquila
que cuentan con instalaciones adecuadas a un precio módico.
La ponderación asignada es de 4%.
 Costos de producción
El principal costo de producción es la materia prima, que
constituye el 80% de los costos totales, seguido por el
procesamiento y menor medida la logística de exportación. En
ese sentido, es sumamente importante la gestión que se realice
con los agricultores para lograr un buen precio de materia
prima. La ponderación asignada es de 8%.
 Calidad del producto

Los clientes, importadores, son cada vez más exigentes en
cuanto a la calidad del producto. En tal sentido, AGROFINO
es muy estricto en la calidad de su materia prima y en el
procesamiento adecuado. Antes de realizar la compra a los
agricultores, se realizan análisis de pesticidas para asegurar
que no superen los límites máximos residuales en el caso de
quinua convencional. En el caso de quinua orgánica los
resultados deben salir en cero, no debe presentar trazas de
productos químicos. Adicionalmente, cuenta con
certificaciones internacionales que lo respaldan, tales como
141
Amcham, Kosher y de producto orgánico. La ponderación
asignada es de 12%.
 Gama de productos
AGROFINO exporta la quinua en estado de semilla, no le da
valor agregado. A diferencia de otras empresas que exportan
harina de quinua, hojuelas, tallarines, galletas, energizantes,
entre otros. La ponderación asignada es de 9%.
 Participación de Mercado
AGROFINO inició sus operaciones en el 2013 por lo que no
tiene aún una participación de mercado consolidada. Por su
parte la exportadora AGROFINO, cuenta con un 1.48% de
participación en el 2014, considerando que inició sus
operaciones en mayo del año anterior. La ponderación
asignada es de 9%.
 Personal Capacitado
Para AGROFINO es importante contar con un personal
capacitado para realizar las operaciones agrícolas, industriales
y comerciales. Tiene un equipo humano con experiencia en el
sector, que ha trabajado en las principales empresas
agroindustriales del país. La ponderación asignada es de 6%.
 Precio
AGROFINO ofrece un producto de exportación con precios
inferiores al de las principales empresas exportadoras, sin
embargo, mantiene un margen bruto promedio de 30%. La
ponderación asignada es de 10%.
142
 Posicionamiento
AGROFINO no se encuentra posicionada en la mente del
cliente, es una empresa que recién inicia sus operaciones y
vende producto sin marca. La ponderación asignada es de 9%.
 Modalidad de pago
La brecha que tiene AGROFINO en cuanto a sus cuentas por
cobrar y pagar es corta, el lapso es de 4 a 5 semanas. La
ponderación asignada es de 6%.
 Capacidad de abastecimiento
AGROFINO no cuenta con liquidez para procesar más de 3 o
4 contenedores por mes, por lo que no podría abastecer
mayores pedidos de compra, en las condiciones de trabajo
actuales. La ponderación asignada es de 10%.
Puntaje:
• 1 = Debilidad principal
• 2 = Debilidad menor
• 3 = Fortaleza menor
• 4 = Fortaleza principal
Peso total ponderado:

• Mayor a 2.5 = Fortaleza
• Menor a 2.5 = Debilidad
143
Tabla 5.5: Matriz del Perfil Competitivo de AGROFINO
SIERRA Y
AGROFINO AVENDAÑO
SELVA
Factores Críticos de Éxito Pond. Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
1. Disponibilidad de tierras 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08
2. Asesoría técnica al agricultor 0.09 4 0.36 1 0.09 2 0.18
3. Planta procesadora idónea 0.04 2 0.08 4 0.16 4 0.16
4. Costos de producción 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16
5. Calidad del producto 0.12 4 0.48 3 0.36 1 0.12
6. Gama de productos 0.09 1 0.09 4 0.36 2 0.18
7. Participación de mercado 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27
8. Personal capacitado 0.06 4 0.24 2 0.12 3 0.18
9. Precio 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
10. Posicionamiento 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27
11. Modalidad de pago 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
12. Capacidad de abastecimiento 0.10 1 0.10 4 0.40 3 0.30
Total 1.00 2.59 3.27 2.48
5.6. Análisis de la Matriz del Perfil Competitivo

El resultado de la Matriz del Perfil Competitivo da una
puntuación de 2.59 para AGROFINO, 3.27 para Sierra y Selva
(nombre comercial de la empresa Exportadora Agrícola Orgánica)
y 2.48 para Avendaño.
Al respecto, se evidencia que, si bien los competidores de

AGROFINO cuentan con fortalezas más desarrolladas, como son
la capacidad de abastecimiento, el posicionamiento y la
participación de mercado, esto se debe principalmente a que
cuentan con más años en el mercado. Debemos tener en cuenta
que Exportadora Agrícola Orgánica es la empresa líder en el
sector, con 14.09% de participación de mercado en el 2014.
144
Sin embargo, la situación actual de AGROFINO, considerando
que es su tercer año de operación, es bastante alentadora ya que el
promedio ponderado de los factores de éxito evaluados, tiene 0.11
puntos de diferencia superior a Avendaño y 0.68 de diferencia
inferior frente a Exportadora Agrícola Orgánica, a pesar de que su
participación de mercado es de 1.48% al 2014.
En ese sentido, la empresa cuenta con ventajas más desarrolladas

que sus competidores, como son la asesoría técnica al agricultor
durante la etapa de cultivo y personal capacitado, con
conocimientos y experiencia en el sector; ambas corresponden al
factor de diferenciación que otorga AGROFINO.
Asimismo, se puede apreciar que tiene la ventaja de contar con

una buena calidad de sus productos, a diferencia de Avendaño,
por ejemplo, que tuvo problemas en la exportación, pues su
producto presentó trazas de pesticidas.
Finalmente, AGROFINO tiene el desafío de ampliar su gama de

productos, desarrollando presentaciones con valor agregado que
le permitan ampliar su oferta al mercado internacional y mejorar
su precio de venta.
145
CAPÍTULO VI
6. Análisis interno
En este capítulo se detalla la cadena de valor de la empresa y se

analiza cada componente de la misma. Adicionalmente, se compara a
AGROFINO con sus principales competidores y se analiza las
ventajas competitivas que tiene la empresa.
Para este capítulo tomamos como base información proporcionada

por el Gerente General de AGROFINO, durante la encuentra
realizada, detallada en el Anexo N° 2 del presente documento.
6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la

empresa
A continuación, se muestran las actividades de la cadena de valor

de AGROFINO, con el objetivo de identificar los aspectos o
partes de la empresa que más contribuyen a la generación del
valor agregado total, también llamado ventaja competitiva.
Gráfico 6.1: Cadena de Valor de AGROFINO
Compra de
Venta Materia Transporte Producción Exportación
Prima
Administración y Finanzas
Fuente: AGROFINO. Elaboración propia.
146
6.1.1. Venta
El proceso de venta está a cargo del Gerente General, quien
a su vez es encargado del área comercial de la empresa. Se
inicia con el contacto con el cliente, ya sea por correo o por
teléfono, quien envía una solicitud de cotización según el
pedido que quiera hacer. La solicitud debe indicar:
 Producto (por lo general es quinua blanca orgánica)
 Presentación (sacos de papel kraft de 25 kilogramos o
empaque retail de 500 gramos)
 Cantidad (kilogramos totales)
 Fecha de entrega (mes o meses tentativos)
 Incoterm (FOB, CFR o CIF)
 Condiciones de pago (Adelanto, CAD, a 45 días, etc.)
Una vez que se tiene la información completa, lo cual

requiere coordinación con el cliente; el Gerente General
solicita al Jefe de Administración que elabore la estructura
de costos del pedido, para evaluar el margen de contribución
y en función de eso fijar el precio a ofertar. Para ello se debe
estimar el precio de compra de materia prima, que equivale
aproximadamente al 80% del costo total.
El análisis de costos es revisado por el Gerente de

Operaciones y el Gerente General.
El precio se indica en la Proforma de venta, la cual es

enviada al cliente, quien decide si acepta o no, e inicia el
proceso de negociación. Si la propuesta es aceptada, el
147
cliente envía la Orden de compra y el Gerente General
informa al Gerente de Operaciones.
Según la fecha de entrega pactada, el producto es enviado al
destino final y se envían los documentos de exportación al
cliente. En caso las condiciones de pago sean contra entrega
de documentos – CAD (por sus siglas en inglés Cash
Against Documents), el cliente procede a hacer el pago; caso
contrario, se esperará a que se cumpla el plazo establecido.
El encargado de todo el proceso de Ventas, desde el

contacto con el cliente, la negociación, el envío de
documentos y la confirmación de pago, es el Gerente
General.
6.1.2. Compra de Materia Prima

La compra de materia prima se realiza una vez que se
confirma la venta. AGROFINO no maneja inventario de
materia prima. El responsable del proceso de compra es el
Gerente de Operaciones, quien delega al Jefe de
Operaciones Agrícolas para que tome contacto con los
proveedores.
La compra de materia prima se realiza principalmente en

Ayacucho y Andahuaylas, donde AGROFINO tiene puntos
de acopio. El Jefe de Operaciones toma contacto con los
agricultores de la zona para evaluar cómo está el precio por
kilogramo de quinua. El precio final debe ser aprobado por
el Gerente de Operaciones.
148
La materia prima primero pasa por un muestreo, en el cual
se evalúa la calidad de los granos: Humedad, tamaño y
homogeneidad. En función a eso se aprueba o no el lote. El
encargado del muestreo es el Asistente de Operaciones.
Una vez que el lote está aprobado, se coordina una fecha de

entrega y la forma de pago, en cheque o transferencia
bancaria. Todo pago es contra entrega del producto.
6.1.3. Transporte
Luego que se ha pactado la fecha de entrega, se coordina
con la empresa de transporte. El encargado de realizar las
coordinaciones y negociar la tarifa es el Jefe de Operaciones
Agrícolas.
El transporte se terceriza con empresas de la zona, por lo

general se trabaja con la empresa Multiservicios y
Transportes Anhely E.I.R.L., que cubre la zona de
Andahuaylas y Ayacucho. La tarifa del transporte es en
soles, por kilogramo e incluye la estiba de los sacos al
camión, el transporte a la planta procesadora en Lima y la
desestiba de los sacos al llegar.
6.1.4. Producción
La producción o procesamiento de materia prima se realiza
en una planta procesadora en Huachipa. El responsable de la
supervisión y coordinación es el Jefe de Operaciones
Industriales.
149
El proceso de industrialización primaria inicia con el
escarificado de los granos para remover la saponina, un
glucósido que no es digerible por nuestro tracto
intestinal por lo que puede resultar tóxico para el ser
humano. Dependiendo de la calidad de grano, el proceso
puede incluir el lavado, para asegurar la remoción total
de saponina, ya que es soluble en agua.
Posteriormente, los granos son secados, seleccionados y

ventilados, para separar cualquier residuo de cáscara o
pajilla que haya quedado del proceso anterior.
Finalmente, los granos pasan por un selector óptico, el

cual los clasifica por color para lograr una mayor
homogeneidad. Una vez que el producto esté
homogéneo, pasa por un detector de metales y se
empaca en sacos de papel kraft o en empaque retail; en
este caso debe incluirse el encajado para facilitar el
traslado y proteger la carga.
6.1.5. Exportación
Una vez que el producto está empacado, se coordina con el
Operador Logístico, que es la empresa encargada del
transporte de la carga al puerto, la documentación, los
trámites con la Aduana y del envío del contenedor en la
nave.
El responsable de coordinar con el Operador Logístico es el

Jefe de Operaciones Industriales. Adicionalmente, debe
150
coordinar con los organismos competentes para las
certificaciones que se requieren:
- SENASA, para la emisión del Certificado Sanitario.
- Laboratorio Certificado (Control Union o Agriquem),
para la emisión del análisis de calidad y de pesticidas.
- Control Union, para la emisión del Certificado de
Transacción Nacional para productos orgánicos.
Toda la documentación, incluyendo la factura de venta y el

B/L (por sus siglas en inglés bill of lading) son enviados por
courier al cliente.
6.1.6. Administración y Finanzas

Es el área de soporte que se encarga del control de flujos de
ingresos y egresos de la empresa. El responsable es el
Gerente de Administración y Finanzas. Dentro de las
funciones del área están:
- Elaborar el presupuesto anual.
- Actualizar el presupuesto real ejecutado semanal.
- Elaborar y evaluar la estructura de costos según cliente y
pedido.
- Elaborar y evaluar nuevos productos y proyectos.
- Gestionar la caja semanal.
- Elaborar, supervisar, actualizar los procedimientos de la
empresa.
- Supervisar el kárdex de materia prima, insumos,
inventario de productos en proceso, productos
terminados y stock valorizado.
151
- Verificar la documentación contable para entregar al
outsourcing: Factura de Compras, Bancos M.N., Bancos
M.E., Factura de Ventas y Planillas.
La contabilidad se realiza a través de una empresa que
brinda el servicio de outsourcing contable: Grupo Siglo. La
información que debe ser entregada semanalmente para el
ingreso al sistema de contabilidad es responsabilidad del
Asistente Administrativo.
Finalmente, el área también se encarga de solicitar el

drawback, que es responsabilidad del Asistente de
Drawback y Soporte. Él es responsable de ingresar la
información de las exportaciones en el sistema electrónico
de Aduanas.
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de

valor
Los indicadores de la cadena de valor permiten identificar el

rumbo en el que perfila la empresa. A continuación, se presentan
los indicadores establecidos por AGROFINO.
152
Tabla 6.1: Indicadores de la cadena de valor de AGROFINO
Proceso Indicador Fórmula Unidad Fuente

(Precio de venta -
Margen de
Costo directo total) Estructura de
Venta contribución Porcentaje
/ Costo directo total costo
estimado
* 100
Compra de Descarte total / Kg Muestreo de
Descarte Porcentaje
materia prima total * 100 materia prima
Transporte No tiene -- -- --
Kg neto / Kg bruto Informe de
Producción Rendimiento Porcentaje
* 100 planta
Exportación No tiene -- -- --
(Precio de venta -
Margen de
Administración Costo directo total) Resultados de
contribución Porcentaje
y Finanzas / Costo directo total la venta final
real
* 100
Fuente: AGROFINO. Entrevista Anexo 2. Elaboración: Propia.
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria
El benchmarking nació a partir de la necesidad de saber cómo se

están desempeñando otras empresas de la industria, para tener
información que sirva para mejorar los procesos y entrar en un
amplio nivel de competitividad.53 Para el presente trabajo, hemos
tomado a las 2 empresas más cercanas en cuanto al nivel de
ventas, que son SIERRA Y SELVA y AVENDAÑO.
Es importante tener en cuenta que la mayor dificultad del

benchmarking es tener acceso a la información, sobretodo en el
caso de AGROFINO al ser una empresa nueva.
53
INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA. Benchmarking. [en línea]. 2006. [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en: http://ingenieriadesistemas2.blogspot.pe/2006/10/benchmarking.html
153
Tabla 6.2: Benchmarking competitivo AGROFINO
Empresa
Ítem comparativo SIERRA Y
AGROFINO AVENDAÑO
SELVA
Inicio de exportación 08/2013 01/2010 09/2011
Personal 9 +50 +20
Página web Sí Sí Sí
Estructura operativa
Área agrícola No Sí Sí
Planta procesadora No Sí Sí
Laboratorio No Sí No
Comercial
Exportaciones Sí Sí Sí
Venta nacional No Sí No
Participación en ferias No Sí Sí
Incumplimiento de
No Sí Sí
Productos
Quinua Sí Sí Sí
Chia Sí Sí No
Cacao Sí No No
Otros Sí Sí No
Presentaciones
Saco 25 kg Sí Sí Sí
Retail 500g Sí Sí No
Certificaciones
Orgánico Sí Sí Sí
Kosher Sí Sí No
Fair Trade No Sí No
Fuente: AGROFINO: Entrevista Anexo 2. SIERRA Y SELVA: http://www.sierrayselva.com/index-esp.php.
AVENDAÑO: http://www.avendacom.com/index.php. Elaboración propia.
6.4. Determinar las competencias de la empresa
La finalidad de esta etapa es establecer una relación de las

competencias importantes de la empresa en el sector
agroindustrial.
154
Tabla 6.3: Competencias distintivas AGROFINO
Proceso de las actividades de la

Competencias
cadena de valor
Flexibilidad
Venta Compromiso
Capacidad de negociación
Compromiso
Compra de Materia Prima
Capacidad de negociación
Transporte --
Producción Flexibilidad
Exportación --
Administración y Finanzas Proactividad
6.4.1. Flexibilidad
Se define flexibilidad como “la capacidad para adaptarse
con facilidad a las diversas circunstancias o para acomodar
las normas a las distintas situaciones o necesidades”. 54 En
ese sentido, AGROFINO tiene la capacidad de adaptarse a
las necesidades del cliente, en cuanto a presentación en la
que desea el producto, otros productos que desea importar y
formas de pago. La empresa se caracteriza por buscar
satisfacer al cliente.
6.4.2. Compromiso
Se define compromiso como “la capacidad para tomar
conciencia de la importancia que tiene el cumplir con el
desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha
estipulado. Dicho trabajo debe ser asumido con
profesionalismo y responsabilidad, poniendo el mayor
esfuerzo para lograr un producto con un alto estándar de
calidad que satisfaga y supere las expectativas de los
54
OXFORD DICTIONARIRES. Flexibilidad. [en línea]. Perú: 28.09.13. [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en: http://www.oxforddictionaries.com/es/definicion/espanol/flexibilidad
155
clientes.” 55 En el caso de AGROFINO, es sumamente
importante mantener el compromiso tanto con los clientes
como con los proveedores. Respetar los acuerdos y plazos
en base a lo acordado.
6.4.3. Capacidad de negociación

La negociación se define como una conversación entre dos o
más personas para conseguir un arreglo de intereses
divergentes o un acuerdo mutuo. Por tanto, la capacidad de
negociación supone una habilidad para crear un ambiente
propicio para la colaboración y lograr compromisos
duraderos que fortalezcan la relación. 56 Debido a que el
poder de negociación de los clientes y los proveedores es
alto, según lo visto en el análisis del Capítulo 5,
AGROFINO requiere de una capacidad de negociación
sobresaliente para lograr la rentabilidad esperada.
6.4.4. Proactividad
La proactividad es la actitud en la que la persona asume el
pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que
implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones
creativas y audaces para generar mejoras.57 Implica asumir
la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Al ser
una empresa nueva, el área de Administración y Finanzas ha
asumido responsabilidades adicionales a las funciones que
55
UNIVERSIDAD DE CÁDIZ. Plataforma para la Formación, Cualificación y Certificación de las competencias
laborales. [en línea]. España. [citado 12 de junio de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?option=com_content&view=article&id=152:compromiso&catid=55:com
petencias
56
UNIVERSIDAD DE CÁDIZ. Negociación. [en línea] [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?option=com_content&view=article&id=173:negociacion&catid=55
:competencias
57
UNIVERSIDAD DE CÁDIZ. Proactividad. [en línea] [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?option=com_content&view=article&id=164:proactividad&catid=5
5:competencias
156
le corresponden, debido a la necesidad de brindar soporte a
otras áreas.
6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de

la empresa
A continuación, presentamos la ventaja competitiva identificada

para AGROFINO:
Tabla 6.4: Ventajas Competitivas de AGROFINO
Herramientas Tipo de ventaja

Ventaja competitiva Justificación
utilizadas competitiva
La flexibilidad que
ofrece AGROFICNO
como ventaja
competitiva se debe a
Cumplimiento del
MPC, la exigencia de sus
pedido del cliente en Diferenciación
Benchmarking clientes por obtener
base a su requerimiento.
productos de distintas
variedades y en
diferentes
presentaciones.
6.6. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) permite

resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades de la
empresa, tal como se desarrolló en la matriz EFE (Capítulo 4).
Para ello, tomamos como fuente de información, la encuesta
realizada al Gerente General de AGROFINO, detallada en el - del
presente documento.
157
Tabla 6.5: Matriz EFI de AGROFINO
Factores Determinantes de Éxito Ponderación Calificación Puntuación

Fortalezas
1. Trato directo con el agricultor 0.06 3 0.18
2. Brindar asistencia técnica en el
0.06 3 0.18
campo
3. Contar con Certificación
0.06 3 0.18
orgánica
4. Recuperación de la inversión en
0.09 4 0.36
corto plazo
5. Personal capacitado 0.07 3 0.21
6. Conocimiento de la industria 0.06 3 0.18
7. Flexibilidad en la atención de
0.09 4 0.36
pedidos
Debilidades
8. Ausencia de marca 0.04 2 0.08
9. Exportación de materia prima sin 0.03 2 0.06
valor agregado
10. Participación de mercado 0.04 2 0.08
11. Capacidad de abastecimiento a 0.04 1 0.04
una mayor demanda
12. Costo de logística de transporte 0.02 2 0.04
13. Ausencia de sistemas de 0.04 2 0.08
información
14. Número de trabajadores para la 0.03 2 0.06
carga laboral
15. Falta de liderazgo por parte de 0.09 1 0.09
Gerente General
16. Directivos no realizan
planeamiento estratégico a la 0.07 1 0.07
empresa
17. Duplicidad de funciones 0.05 1 0.05
18. Falta de documentación de 0.06 1 0.06
procesos y operaciones
Total 1.00 2.36
Fuente: AGROFINO. Elaboración Propia
De acuerdo a la evaluación, la empresa cuenta con una

puntuación ponderada de 2.36, lo cual indica que las estrategias
de la empresa AGROFINO no están aprovechando
adecuadamente las fortalezas y no están atenuando efectivamente
a las debilidades.
158
CAPÍTULO VII
7. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias
En este capítulo se desarrollan las estrategias alternativas y los

objetivos estratégicos. Para ello tomamos como referencia el análisis
interno, externo y del perfil competitivo para el desarrollo de las
mismas.
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
“Los objetivos representan un compromiso de la administración

con el logro de indicadores de desempeño específicos dentro de
un lapso de tiempo específico.”58 A continuación, se presentan
los objetivos estratégicos propuestos para superar los principales
retos de AGROFINO para su crecimiento en los próximos cinco
años.
7.1.1. Objetivos estratégicos

 Incrementar las ventas de $2.9 millones, obtenidos en el
2014, a $10 millones para el 2020.
 Incrementar la participación de mercado de 1.5%,
obtenido en el 2014, a al menos 3.0% para el 2020.
 Incrementar el margen bruto de 17.3%, obtenido en el
2014, a al menos 20.0% para el 2020.
58
THOMPSON, Arthur A. Jr.; STRICKLAND, A. J. III. Administración estratégica, textos y casos. Decimotercera edición.
México. McGraw Hill. 2004
159
7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos
Para el análisis de los objetivos estratégicos se ha
considerado que cumpla con los criterios SMART (por sus
siglas en inglés Specific, Measurable, Attainable, Relevant
and Time bound).
 Incrementar las ventas de $2.9 millones, obtenidos en el

2014, a $10 millones para el 2020.
Tabla 7.1: Análisis del objetivo estratégico 1

Criterio Análisis
S Incrementar las ventas.
M Ingresos por ventas: $10 millones
A Es alcanzable teniendo en cuenta el crecimiento de las
exportaciones de quinua a partir del 2013.
R El cumplimiento de este objetivo permitirá aumentar la
participación del mercado.
T Plazo límite: 2020.
 Incrementar la participación de mercado de 1.5%,

obtenido en el 2014, a al menos 3.0% para el 2020.

Criterio Análisis
S Incrementar la participación de mercado.
M Porcentaje: >3.0%
A Es alcanzable teniendo en cuenta el crecimiento de las
exportaciones de quinua a partir del 2013.
R El cumplimiento de este objetivo permitirá aumentar el
posicionamiento.
160
 Incrementar el margen bruto de 17.3%, obtenido en el
2014, a al menos 20.0% para el 2020.

Criterio Análisis
S Incrementar el margen bruto
M Porcentaje: 20.0%
A Es alcanzable teniendo en cuenta el crecimiento de la empresa
permitirá economías de escala que reduzcan los costos.
R El cumplimiento de este objetivo permitirá aumentar la
rentabilidad.
7.2. Diseño y formulación de estrategias
La formulación de estrategias se realiza a partir de las matrices de

Océano Azul, FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), PEYEA (Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción), BCG (Boston Consulting Group) y la Gran Estrategia.
7.2.1. Modelo Océano Azul

El modelo de océanos comprende dos conceptos: océanos
rojos y océanos azules. Los océanos rojos están
representados por todas las industrias existentes en el
mercado, que ofrecen productos llamados bienes genéricos,
existen varios competidores y todos ellos conocen las reglas
de juego para permanecer en la industria, y así puedan
obtener los resultados favorables esperados, caso contrario
las perspectivas de rentabilidad y crecimiento se ven
reducidas.
161
Los océanos azules están representados por las industrias
que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del
mercado, no aprovechado aún. En los océanos azules, la
competencia pierde validez porque las reglas de juego
todavía no existen.59
Tabla 7.4: La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del

océano azul
Estrategia del océano rojo Estrategia del océano rojo
Competir en el espacio existente del Crear un espacio sin competencia en el
mercado. mercado.
Hacer que la competencia pierda toda
Vencer a la competencia.
importancia.
Explotar la demanda existente en el
Crear y capturar nueva demanda.
mercado.
Elegir entre la disyuntiva de valor o
Romper la disyuntiva de valor o costo.
costo.
Alinear todo el sistema de las
Alinear todo el sistema de las actividades
actividades de una empresa con la
de una empresa con el propósito de lograr
decisión estratégica de la diferenciación
diferenciación y bajo costo.
o del bajo costo.
Fuente: CHAN KIM W. La estrategia del océano azul. Bogotá, Grupo Editorial Norma, 2005. Elaboración Propia.
Tabla 7.5: Principios de la estrategia del océano azul

Principios de la formulación
1. Reconstruir las fronteras del mercado.
2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.
3. Ir más allá de la demanda existente
4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta
Principios de la ejecución
5. Superar los obstáculos clave de la organización
6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia
59
CHAN KIM W. La estrategia del océano azul. Bogotá, Grupo Editorial Norma, 2005.
162
7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de AGROFINO frente a
la estrategia de la industria
En base a los conceptos descritos del modelo de
océano azul y a los principios detallados en la Tabla
7.5, podemos situar a AGROFINO como una empresa
que, a diferencia de la mayoría de sus competidores,
posee como valor agregado ciertas características que
le permiten sobresalir en la industria, como: mantener
trato directo con los proveedores, brindar asistencia
técnica en el campo y ofrecer flexibilidad a sus
clientes en cuanto a los productos que exporta. Sin
embargo, podemos observar que AGROFINO aún no
ha logrado desarrollar un modelo de océano azul, que
le permita alejarse de la competencia y crear un nuevo
mercado.
Gráfico 7.1: Lienzo de la estrategia actual de AGROFINO frente al

lienzo de la estrategia de la industria
4
Alto
1
Bajo
0 Brindar
Trato directo Contar con Flexibilidad en Costo de
asistencia Ausencia de Capacidad de
con el certificación la atención de logística de
técnica en el marca abastecimiento
agricultor orgánica pedidos transporte
campo
AGROFINO 3 3 3 4 1 2 2
Industria 1 1 3 1 1 4 4
163
Dentro de los criterios considerados para elaborar el
lienzo de las estrategias aplicadas por AGROFINO y
compararlas contra las estrategias aplicadas en la
industria, tenemos:
 Trato directo con el agricultor: En este criterio

AGROFINO se encuentra por encima de la
industria, debido a que una de sus principales
fortalezas es mantener un trato directo con sus
proveedores.
 Brindar asistencia técnica en el campo: En este

criterio AGROFINO se encuentra por encima de la
industria, al igual que el punto anterior, debido a
que es su mayor fortaleza frente a sus
competidores, con el objetivo de lograr en los
agricultores un mejor rendimiento en el campo.
 Contar con certificación orgánica: En este criterio

AGROFINO se encuentra al igual que la industria,
ya que es un requisito indispensable para poder
exportar productos orgánicos como es la quinua.
 Flexibilidad en la atención de pedidos: En este

criterio AGROFINO se encuentra muy por encima
de la industria, debido a que tiene la capacidad de
adaptarse a las necesidades del cliente, en cuanto a
la presentación en la que desea el producto, otros
productos que desea importar y formas de pago.
164
 Ausencia de marca: En este criterio AGROFINO
se encuentra al igual que la industria, siendo su
característica con menor puntaje, debido a que las
empresas del sector exportan, principalmente, los
granos de quinua en sacos de 25 kg de papel kraft
sin valor agregado ni una marca.
 Capacidad de abastecimiento: En este criterio

AGROFINO se encuentra por debajo de la
industria, debido a que AGROFINO no cuenta con
liquidez para procesar más de 3 o 4 contenedores
por mes, por lo que no podría abastecer mayores
pedidos de compra, en las condiciones de trabajo
actuales.
 Costo de logística de transporte: En este criterio

AGROFINO se encuentra por debajo de la
industria, ello debido a que posee solo 2 puntos
para el acopio de la materia prima.
7.2.1.2. Matriz “eliminar, incrementar, reducir, crear”

Una de las herramientas del modelo de océano azul es
la matriz que complementa el esquema de las 4
acciones: Eliminar, incrementar, reducir y crear. Cada
una de estas acciones responde a ciertas preguntas que
debemos plantearnos para desarrollar un modelo de
océano azul para AGROFINO.
165
 Eliminar: ¿Cuáles variables que la industria da por
sentadas se deben eliminar?
 Incrementar: ¿Cuáles variables se deben
incrementar muy por encima de la norma de la
industria?
 Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy
por debajo de la norma de la industria?
 Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la
industria nunca las ha ofrecido?
Bajo estas premisas tenemos la siguiente matriz para

AGROFINO.
Tabla 7.6: Principios de la estrategia del océano azul

Eliminar Incrementar
Alianzas estratégicas con los
proveedores.
---
Desarrollo de nuevos productos.
Reducir Crear
Exportación total de productos
--- superfoods con una marca verde en
presentación retail.
En la Tabla 7.6 hemos considerado tres variables que

permitirán a AGROFINO desarrollar un modelo de
océano azul.
En lo que respecta a “eliminar” o “reducir”, no hemos

considerado ninguna variable actual que debamos
descartar, debido a que la industria posee ciertos
estándares que debemos mantener.
166
En lo que respecta a “incrementar” hemos
considerado establecer alianzas estratégicas con los
agricultores, y desarrollar nuevos productos, de
manera que nos permita contar con productos de
mayor calidad, y generar un mayor valor agregado.
En lo que respecta a “crear” hemos considerado

promover la exportación de todos los productos
superfoods, así como desarrollar una marca verde que
nos permita exportar en presentaciones retail, con ello
entraríamos a un mercado que actualmente no existe.
7.2.1.3. Lienzo de la nueva estrategia considerada

En el siguiente gráfico presentamos el lienzo
propuesto para AGROFINO, resaltando aquella
variable que representaría la estrategia de océano
azul, marcando así la diferencia en la industria y
alejándonos de la competencia.
Gráfico 7.2: Lienzo de la nueva estrategia para AGROFINO

4
Alto
0 Exportación
Bajo
Brindar
Trato directo Contar con Flexibilidad en Costo de de superfoods
asistencia Ausencia de Capacidad de
con el certificación la atención de logística de en
técnica en el marca abastecimiento
agricultor orgánica pedidos transporte presentación
campo
retail
AGROFINO 3 3 3 4 1 2 2 4
Industria 1 1 3 1 1 4 4
167
7.2.2. Matrices de formulación de estrategias
Las matrices de formulación de estrategias están divididas
en tres grandes grupos o etapas:
 Matrices de Insumos:
En esta primera etapa, este grupo de matrices se
caracteriza por proporcionar los insumos para la
siguiente etapa, siendo fundamentales para la calidad del
proceso estratégico. 60
Entre las matrices desarrolladas para AGROFINO, hasta

el momento tenemos:
 Matriz de evaluación de factores externos (Matriz
EFE): Desarrollada en el capítulo IV.
 Matriz del perfil competitivo (MPC): Desarrollada
en el capítulo V.
 Matriz de evaluación de factores externos (Matriz
EFI): Desarrollada en el capítulo VI.
 Matrices de Adecuación:
En esta segunda etapa, este grupo de matrices se
caracteriza por la generación de estrategias a través del
emparejamiento y la combinación de factores internos y
externos. Este emparejamiento producirá estrategias
ofensivas, cuando se usan fortalezas para capitalizar
oportunidades y estrategias defensivas, cuando se trata
60
D’ALESSIO IPINZA, Fernando. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pág. 264 – 265.
168
de superar debilidades evitando o neutralizando
amenazas.61
Entre las matrices a desarrollar para AGROFINO en el

presente capítulo (VII), tenemos:
 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (Matriz FODA).
 Matriz de la posición estratégica y evaluación de
la acción (Matriz PEYEA).
 Matriz de Boston Consulting Group (Matriz
BCG).
 Matriz Interna – Externa (Matriz IE).
 Matriz Gran Estrategia (Matriz GE).
 Matrices de Decisión:
Haciendo uso de la información de la primera etapa y
evaluando las estrategias generadas en la segunda etapa,
en esta etapa, seleccionamos las estrategias que se
consideran más atractivas, en base a juicio de expertos,
obteniendo como resultado las estrategias externas e
internas que servirán para llevar a la organización al
futuro deseado.62
Entre las matrices a desarrollar para AGROFINO en el

capítulo VII, tenemos:
 Matriz de Selección o Decisión
61
62
D’ALESSIO IPINZA, Fernando. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pág. 265.
169
 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica
(Matriz MCPE).
7.2.2.1. Análisis FODA

A continuación, listamos las fortalezas y debilidades
identificadas en la matriz EFI, y las oportunidades y
amenazas identificadas en la matriz EFE. Ello nos
servirá para elaborar la matriz FODA para
AGROFINO.
Fortalezas
1. Trato directo con el agricultor
2. Brindar asistencia técnica en el campo
3. Contar con Certificación orgánica
4. Recuperación de la inversión en corto plazo
5. Personal capacitado
6. Conocimiento de la industria
7. Flexibilidad en la atención de pedidos
Oportunidades
1. La quinua dentro de los quince cereales top en
EE.UU.
2. Proyectos del gobierno para promover las
exportaciones
3. Variación del Producto Bruto Interno (PBI)
4. Volatilidad del Tipo de Cambio
5. Principales Acuerdos Comerciales del Perú
6. Beneficios tributarios
170
7. Crecimiento de producción y exportación de
quinua
8. Ley N° 27360 – Normas de promoción del sector
agrario.
9. Ley N° 28890 – Sierra Exportadora
10.Gran variedad de semillas de quinua
11.Crecimiento poblacional
12.Cambios en la alimentación
13.Actitudes hacia la calidad de los productos
14.Tecnología de la información y comunicación
aplicada al proveedor
15.Tecnología empleada durante la siembra y cosecha
de quinua
16.Tecnología de la información y comunicación
aplicada al cliente
Debilidades
1. Ausencia de marca
2. Exportación de materia prima sin valor agregado
3. Participación de mercado
4. Capacidad de abastecimiento a una mayor
demanda
5. Costo de logística de transporte
6. Ausencia de sistemas de información
7. Número de trabajadores para la carga laboral
8. Falta de liderazgo por parte de Gerente General
9. Directivos no realizan planeamiento estratégico a
la empresa
10.Duplicidad de funciones
171
11.Falta de documentación de procesos y operaciones
Amenazas
1. Confianza empresarial
2. Guerra comercial Perú y Bolivia por la quinua
3. Estrategia del consumo interno de la quinua
4. Proveedores de materia prima atomizados
5. Informalidad en la industria agrícola
6. Proveedores no cumplen con estándares de calidad
7. Inseguridad y desconfianza
8. Acceso a la educación
9. Cambio climático
7.2.2.2. Matriz FODA

Con el insumo obtenido en el punto anterior, se crean
las cuatro entradas para los cuatro cuadrantes de la
matriz (FO, DO, FA, DA) y se generan las estrategias
externas e internas; combinando los diversos factores
críticos de éxito. 63 A continuación mostramos la
matriz FODA elaborada para AGROFINO.
63
172
Tabla 7.7: Matriz FODA para AGROFINO
FORTALEZAS - F
F1: Trato directo con el agricultor
F2: Brindar asistencia técnica en el campo
F3: Contar con Certificación orgánica
F4: Recuperación de la inversión en corto plazo
F5: Personal capacitado
F6: Conocimiento de la industria
F7: Flexibilidad en la atención de pedidos
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS FO - EXPLOTAR
O1: La quinua dentro de los quince cereales
top en EE.UU.
O2: Proyectos del gobierno para promover las
exportaciones
O3: Variación del Producto Bruto Interno
(PBI)
O4: Volatilidad del Tipo de Cambio F5-F6-F7 / O1-O2-O7-O11-O12:
O5: Principales Acuerdos Comerciales del Desarrollar productos con valor agregado,
Perú haciendo énfasis en el valor nutricional y
promoviendo los productos ready to eat.
O6: Beneficios tributarios
O7: Crecimiento de producción y exportación F1-F2-F3 / O5-O7-O12-O13-O14:
de quinua Promover alianza estratégica con los agricultores
O8: Ley N° 27360 – Normas de promoción para consolidar la certificación orgánica para
del sector agrario. EE.UU., Europa y lograr certificar para otros
O9: Ley N° 28890 – Sierra Exportadora países.
O10: Gran variedad de semillas de quinua
F2-F4-F5 / O4-O6-O8-O9-O10-O15:
O11: Crecimiento poblacional
Sembrar hectáreas piloto para el desarrollo de
O12: Cambios en la alimentación nuevos productos, evaluando las tendencias del
O13: Actitudes hacia la calidad de los mercado y considerando las zonas estratégicas
productos donde ya se tiene presencia.
O14: Tecnología de la información y
comunicación aplicada al proveedor
O15: Tecnología empleada durante la siembra y
cosecha de quinua
O16: Tecnología de la información y
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS FA - CONFRONTAR
A1: Confianza empresarial
A2: Guerra comercial entre Perú y Bolivia por
la quinua
F1-F2-F5-F6 / A4-A5-A6:
A3: Estrategia del consumo interno de la
Promover el fortalecimiento de asociaciones de
quinua
productores para capacitación.
A4: Proveedores de materia prima atomizados
A5: Informalidad en la industria agrícola A3-A6 / F6-F7
A6: Proveedores no cumplen con estándares Incluir el abastecimiento al mercado local para
de calidad los productos que no logren ser vendidos en el
A7: Inseguridad y desconfianza mercado extranjero.
A8: Acceso a la educación
A9: Cambio climático
173
DEBILIDADES – D
D1: Ausencia de marca
D2: Exportación de materia prima sin valor agregado
D3: Participación de mercado
D4: Capacidad de abastecimiento a una mayor demanda
D5: Costo de logística de transporte
D6: Ausencia de sistemas de información
D7: Número de trabajadores para la carga laboral
D8: Falta de liderazgo por parte de Gerente General
D9: Directivos no realizan planeamiento estratégico a la
empresa
D10: Duplicidad de funciones
D11: Falta de documentación de procesos y operaciones
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS DO – BUSCAR
O1: La quinua dentro de los quince cereales top D1-D3-D9 / O12-O13:
en EE.UU. Desarrollar una marca de productos con alto
O2: Proyectos del gobierno para promover las valor nutricional, considerados superfoods, que
exportaciones promueva la vida sana. Una marca verde, que
O3: Variación del Producto Bruto Interno (PBI) haga énfasis en la consciencia ambiental.
O4: Volatilidad del Tipo de Cambio
O5: Principales Acuerdos Comerciales del Perú D2-D3 / O1-O2-O7-O11-O12:
Desarrollar productos con valor agregado,
O6: Beneficios tributarios haciendo énfasis en el valor nutricional y
O7: Crecimiento de producción y exportación promoviendo los productos ready to eat.
de quinua
O8: Ley N° 27360 – Normas de promoción del D4-D5-D11 / O3-O7-O14-O15:
sector agrario. Promover alianza estratégica con los
O9: Ley N° 28890 – Sierra Exportadora agricultores, incentivando el incremento de
O10: Gran variedad de semillas de quinua hectáreas sembradas y la organización entre los
agricultores para la entrega de los kilogramos
O11: Crecimiento poblacional cosechados en puntos de acopio estratégicos
O12: Cambios en la alimentación para facilitar la logística de recojo.
O13: Actitudes hacia la calidad de los productos
O14: Tecnología de la información y D6-D7-D10-D11 / O14-O16:
comunicación aplicada al proveedor Implementar sistemas de información que
O15: Tecnología empleada durante la siembra y permitan tener una mejor comunicación con los
cosecha de quinua proveedores y clientes. Asimismo, permitirá
O16: Tecnología de la información y una mejora en la carga laboral, al tener la
comunicación aplicada al cliente información sistematizada y actualizada.
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS DA – EVITAR
A1: Confianza empresarial D1-D2-D3-D8-D9 / A2-A9:
A2: Guerra comercial entre Perú y Bolivia por Desarrollar una marca de productos con valor
la quinua agregado, considerados superfoods, que
cuenten con Certificación Orgánica. Una marca
A3: Estrategia del consumo interno de la quinua
verde, que haga énfasis en la consciencia
A4: Proveedores de materia prima atomizados ambiental.
A5: Informalidad en la industria agrícola
A6: Proveedores no cumplen con estándares de D4-D5-D8-D9 / A1-A4-A5-A6-A7:
calidad Promover alianza estratégica con los
A7: Inseguridad y desconfianza agricultores, incentivando el incremento de
hectáreas sembradas y la organización entre los
A8: Acceso a la educación agricultores para la entrega de los kilogramos
A9: Cambio climático cosechados en puntos de acopio estratégicos
para facilitar la logística de recojo.
Fuente: Elaboración propia.
174
7.2.2.3. Matriz PEYEA
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de
la acción (PEYEA), pertenece al grupo de la etapa de
adecuación, del módulo analítico para la formulación
de estrategias. En esta matriz se evalúan 4 cuadrantes:
La fortaleza financiera y ventaja competitiva, a nivel
interno, para comparar con la competencia; y, la
fortaleza de la industria y estabilidad del entorno, a
nivel externo, para comparar con otras industrias.
Como resultado de la calificación y ponderación

tenemos 4 posturas estratégicas:
 Conservador: Alta fortaleza financiera y baja
ventaja competitiva.
 Agresivo: Alta fortaleza financiera y alta fortaleza
de la industria
 Defensivo: Baja estabilidad del entorno y baja
ventaja competitiva.
 Competitivo: Alta fortaleza de la industria y baja
estabilidad del entorno.
A continuación, mostramos la matriz PEYEA

elaborada para AGROFINO.
175
Tabla 7.8: Matriz PEYEA para AGROFINO
A. CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL
ENTORNO (EE): AGROFINO
# Factores Calificación Total
1 Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 1
2 Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 6
Variabilidad de la
3 Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 3
demanda
Rango de precios de
4 Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 5
productos competitivos
Barreras de entrada al
5 Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 5
mercado
Rivalidad / Presión
6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 1
competitiva
Elasticidad de precios de
7 Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 2
la demanda
Presión de productos
8 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 4
sustitutos
Suma 27
Promedio - 6 = -2.63 Promedio 3.38
B. CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA

INDUSTRIA (FI): AGROFINO
1 Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 6
2 Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
3 Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
4 Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 5
5 Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 4
6 Intensidad del capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
Facilidad de entrada al
7 Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 5
mercado
Productividad /Utilización
8 Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
de la capacidad
Poder de negociación de
9 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
los productores
Suma 44
Promedio = 4.89 Promedio 4.89
176
C. CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA
COMPETITIVA (VC): AGROFINO
1 Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 1
2 Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 4
3 Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 3
4 Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
5 Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
6 Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1
Velocidad de introducción
7 Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 2
nuevos productos
Suma 17
Promedio - 6 = -3.57 Promedio 2.43
D. CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA

FINANCIERA (FF)
1 Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
2 Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 5
3 Liquidez Débil 0 1 2 3 4 5 6 Sólida 3
Capital requerido versus
4 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 5
Capital disponible
5 Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
Facilidad de salida del
6 Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 5
mercado
Riesgo involucrado en el
7 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 5
negocio
8 Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 6
Economías de escala y de
9 Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 4
experiencias
Suma 43
Promedio = 4.78 Promedio 4.78
EJE X = FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) + VENTAJA COMPETITIVA (VC) = 4.89 + -3.57 = 1.32
EJE Y = FORTALEZA DE FINANCIERA (FF) + ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) = 4.78 + -2.63 = 2.15
EE FI VC FF
Sumatoria 27 44 17 43
N° Factores 8 9 7 9
Menos -6 -6
Total -2.63 4.89 -3.57 4.78
177
(FF)
Alto
Conservador 5 FF=4.78 Agresivo
Y=2.15 2 (1.32, 2.15)
1 FI=4.89
(VC) (FI)
Bajo -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 Alto
VC= -3.57 -1 X=1.32
-2
-3 EE=-2.63
-4
Defensivo Competitivo
Bajo
(EE)
En base a los 4 grupos de factores analizados para

AGROFINO y la industria en la que se encuentra,
tenemos como resultado la formación de un polígono
y un vector que nos indicará la posición estratégica
que se le recomienda adoptar.
El polígono construido en base a los puntajes

obtenidos por cada grupo de factores en los ejes de la
matriz, tiene como resultado el siguiente análisis:
 Moderada ventaja competitiva
 Excelente fortaleza financiera
 Muy buena fortaleza de la industria
178
 Aceptable estabilidad del entorno
En base al puntaje obtenido para los ejes “x” y “y”,

tenemos el vector direccional obtenido de x, y (1.32,
2.15), el cual nos indica que la postura estratégica
apropiada que debe adoptar AGROFINO es
“agresiva”.
En base al libro “El proceso estratégico: Un enfoque

de gerencia”, de D’ALESSIO IPINZA, Fernando;
tenemos las siguientes características para la postura
“agresiva”:
 AGROFINO posee una clara ventaja competitiva,
que debe proteger con su fortaleza financiera.
 El factor crítico es la entrada de nuevos
competidores.
 En esta situación AGROFINO empleará como
estrategia sacar total ventaja a las oportunidades,
aumentando su participación en el mercado, y
concentrando sus recursos en productos que
marquen una clara ventaja competitiva, como son
los superfoods en una presentación retail. Ello
involucra investigar nuevos segmentos de
productos y/o mercados, empleando métodos
amplios de planeamiento, controles
descentralizados y un amplio análisis del entorno.
179
7.2.2.4. Matriz Interna-Externa64
La matriz Interna – Externa (IE) muestra las
diferentes divisiones de una organización en un
modelo de nueve casillas. La matriz IE se basa en dos
dimensiones clave:
 Los puntajes totales ponderados obtenidos en la
matriz EFI en el eje “x”
 Los puntajes totales ponderados obtenidos en la
matriz EFE en el eje “y”
Los resultados del puntaje total ponderado de la

matriz EFI obtenido sobre el eje “x”, reflejan la
posición interna estratégica:
 Un puntaje de 1.0 a 1.99 se considera débil
 Un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera promedio
 Un puntaje de 3.0 a 4.0 se considera fuerte
Los resultados del puntaje total ponderado de la

matriz EFE obtenido sobre el eje “y”, reflejan la
capacidad de la división para capitalizar
oportunidades y evitar amenazas:
 Un puntaje de 1.0 a 1.99 se considera bajo
 Un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera medio
 Un puntaje de 3.0 a 4.0 se considera alto
64
180
La matriz IE puede dividirse en tres regiones
principales, cada una con diferentes orientaciones
estratégicas.
 La primera región (de color rojo) está conformada

por las casillas I, II, IV; si una división cae en esa
zona está en posición de “crecer” y “construir”.
Las estrategias intensivas (penetración de
mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de
producto) o de integración (integración hacia
atrás, hacia adelante y horizontal) podrían ser las
más apropiadas en estos casos.
 La segunda región (de color verde) corresponden a
las casillas III, V y VII; las divisiones que caen en
ella se verían más beneficiadas con la
implementación de estrategias de “conservar” y
“mantener”, como las de penetración de mercado
y desarrollo de producto.
 La ultima región (de color celeste) está compuesta
por las casillas VI, VIII y IX; en este caso se
recomienda la “cosecha” o la “desinversión”.
Según Fred David, en su libro “Conceptos de

Administración Estratégica”, cita: las organizaciones
exitosas son aquellas capaces de lograr una cartera
de negocios ubicados “en” o “alrededor de” la
casilla I de la matriz IE.65
65
ACADEMIA. Conceptos de Administración Estratégica. [en línea] [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en: http://www.academia.edu/16091653/Conceptos-de-administracion-estrategica-14edi-david
181
Gráfico 7.3: Matriz IE de AGROFINO
TOTAL PONDERADO EFI

Fuerte de 3.00 a 4.00 Promedio 2.00 a 2.99 Débil 1.00 a 1.99
4.00 3.00 2.00 1.00
4.00
Alto 3.00 a 3.99
TOTAL PONDERADO EFE
3.00
Medio 2.00 a 2.99
2.00
Bajo 1.00 a 1.99
1.00
En el gráfico 7.3 se muestra la matriz IE elaborada

para AGROFINO, en donde el valor del eje “x”
corresponde al puntaje ponderado obtenido en la
matriz EFI, igual a 2.36; y el eje “y” corresponde al
puntaje ponderado obtenido en la matriz EFE, igual a
2.37. Por lo tanto, la empresa se ubica en el cuadrante
V, correspondiente a la región cuyas estrategias van
orientadas a “conservar” y “mantener”, entre ellas:
penetración de mercado y desarrollo de productos.
En tal sentido, como estrategia propuesta para

AGROFINO tenemos, la ampliación de la gama de
productos que ofrece, que actualmente se ha basado
182
principalmente en la quinua, a exportar todos los
productos superfoods disponibles del mercado.
7.2.2.5. Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Esta matriz desarrollada por el Grupo de Consultoría
de Boston (BCG), tiene base en la relación estrecha
entre la participación del mercado y la generación de
efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas de la
industria y el uso del efectivo. Ha sido diseñada para
ayudar a formular estrategias de las organizaciones
multidivisionales.66
La siguiente matriz la trabajaremos en base a la

unidad de negocio de exportación de quinua, principal
producto de exportación de AGROFINO.
66
183
Gráfico 7.4: Matriz BCG de AGROFINO
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA EN LA
INDUSTRIA - GENERACIÓN DE CAJA
ALTA MEDIA BAJA
1.00 0.50 0.00
+20.00 ALTA
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA
ESTRELLAS INTERROGACIÓN
INDUSTRIA
0.00 MEDIA
VACAS LECHERAS PERROS
-20.00 BAJA
En base a los resultados obtenidos en el 2014, en

donde encontramos a AGROFINO en el puesto 17
con 1.48% de participación en ventas en el mercado
(Gráfico 2.10), y a la creciente evolución mostrada en
el 2013 y 2014 (Gráfico 2.2), ubicamos a la empresa
en la matriz BCG en el cuadrante de “interrogación”.
En esta situación se debe revaluar la estrategia

aplicada por la unidad de negocio, que eventualmente
se puede convertir en una “Estrella” o en un “Perro”.
184
Entre las estrategias aplicables a este cuadrante,
tenemos el desarrollo de mercados, desarrollo de
productos y penetración del mercado.
En tal sentido, como estrategia propuesta para

AGROFINO tenemos, desarrollar una marca verde
orientada a una presentación del tipo retail, que
actualmente no existe en el mercado y permitirá
incrementar de manera exponencial la participación
en el mercado. Así como ampliar sus fronteras de
mercado para abastecer la demanda interna.
7.2.2.6. Matriz de la Gran Estrategia

La matriz de la Gran Estrategia (GE) está compuesta
de 4 cuadrantes, cada uno de los cuales propone
diversas estrategias. El eje vertical de la matriz define
la posición competitiva de la empresa, y el horizontal,
el crecimiento del mercado.
185
Gráfico 7.5: Matriz GE de AGROFINO
RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE

POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL
CUADRANTE III CUADRANTE IV
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Siendo la posición competitiva de AGROFINO

todavía débil, en base a los resultados obtenidos en el
2014 con 1.48% de participación en ventas (Gráfico
2.10) en un mercado cuyo crecimiento ha sido
exponencial (Gráfico 2.12), ubicamos a la empresa en
la matriz GE en el cuadrante II.

productos, penetración del mercado, la integración
horizontal y la liquidación.
186
En tal sentido, al igual que en otros resultados de las
matrices anteriormente elaboradas, tenemos como
estrategia propuesta para AGROFINO, desarrollar
una marca verde orientada a una presentación del tipo
retail, así como la creación de unidades de negocio
orientadas al desarrollo de nuevos productos,
basándose netamente en productos de alto valor
nutricional, superfoods.
7.2.2.7. Matriz de Atractividad

La matriz de atractividad está compuesta de 9
cuadrantes, dividida en tres zonas cada uno de los
cuales propone diversas estrategias. El eje vertical de
la matriz define la posición competitiva de la unidad
estratégica de negocio de la empresa, y el horizontal,
el atractivo del mercado de la industria.
Teniendo como principal producto de exportación a la

quinua, debido al porcentaje que ella representa
dentro del total de productos exportados por
AGROFINO, la siguiente matriz la trabajaremos en
base a la unidad estratégica de negocio de exportación
de quinua.
187
Gráfico 7.6: Matriz de Atractividad para AGROFINO
ATRACTIVO DEL MERCADO DE LA INDUSTRIA

ALTA MEDIA BAJA
POSICIÓN COMPETITITVA DE LA U.E.N.
ALTA
MEDIA
BAJA
Siendo la posición competitiva de la unidad

estratégica de negocio de AGROFINO todavía débil,
en base a los resultados obtenidos en el 2014 con
1.48% de participación en ventas (Gráfico 2.10) en
una industria con un atractivo de mercado alto, debido
al crecimiento exponencial que ha mantenido en los
últimos años (Gráfico 2.12), y a la alta rentabilidad
que genera por ser uno de los principales países
productores y exportadores de quinua, ubicamos a la
empresa en la matriz de atractividad en el séptimo
cuadrante.
188
productos y penetración del mercado.
En tal sentido, al igual que en otros resultados de las

matrices anteriormente elaboradas, tenemos como
estrategia propuesta para AGROFINO, realizar una
gestión planificada buscando beneficios a corto plazo,
concentrándose en nuevos segmentos atractivos, para
lo cual buscaría crear unidades de negocio orientadas
al desarrollo de nuevos productos, basándose
netamente en productos de alto valor nutricional,
superfoods.
7.2.2.8. Matriz de Riesgos

La matriz de riesgos se elaboró identificando las
actividades críticas y sus variables de la cadena de
valor de AGROFINO, resultando que las principales
actividades se enmarcan en los procesos de venta y
compra de materia prima.
En ese sentido, se evaluaron dichas actividades en

base a los criterios de probabilidad e impacto listados
a continuación y, finalmente, se registraron 43 riesgos
asociados a ambos procesos. Asimismo, se deberán
establecer planes de contingencia para los riesgos de
alto impacto – probabilidad a fin de evitar pérdidas en
las ventas y errores en el proceso de compra de
materia prima.
189
Tabla 7.9: Criterios de Probabilidad
(Temporalidad: un año)
N° Probabilidad Medición
Nunca se ha dado el riesgo en la Compañía, pero se sabe de
1 Muy Improbable
casos en otras compañías del sector.
2 Improbable El riesgo se ha dado con anterioridad una sola vez.
3 Posible El riesgo ocurre en promedio una vez al semestre.
4 Probable El riesgo ocurre en promedio una vez al trimestre.
Prácticamente
5 El riesgo ocurre en promedio una vez al mes.
Seguro
Tabla 7.10: Criterios de Impacto

(Temporalidad: un año)
N° Impacto Medición
Pérdida económica: < $20,000
1 Insignificante Días laborables consecutivos perdidos: < 2 días
Reputación: Fallar al cliente < 10%
Pérdida económica: $20,000 - $80,000
2 Leve Días laborables consecutivos perdidos: 2 - 5 días
Reputación: Fallar al cliente 10% - 40%
3 Moderado Días laborables consecutivos perdidos: 5 - 10 días
4 Grave Días laborables consecutivos perdidos: 10 - 15 días
Pérdida económica: > $240,000
5 Muy Grave Días laborables consecutivos perdidos: > 15 días
190
Gráfico 7.7: Matriz de Riesgos
4
IMPACTO
1 2 3 4 5
PROBABILIDAD
7.2.3. Resumen de las estrategias formuladas

En base a las 5 matrices trabajadas para AGROFINO en el
presente capítulo, mostramos el resumen de las estrategias
formuladas hasta el momento:
191
Tabla 7.11: Resumen de las estrategias formuladas para
AGROFINO
Matriz Estrategias propuestas Tipo de
Estrategia
 Desarrollar productos con valor agregado,
 Desarrollo de
haciendo énfasis en el valor nutricional y
productos
promoviendo los productos ready to eat.
 Sembrar hectáreas piloto para el desarrollo de
nuevos productos, evaluando las tendencias del  Desarrollo de
mercado y considerando las zonas estratégicas productos
donde ya se tiene presencia.
 Desarrollar una marca de productos con alto
valor nutricional, considerados superfoods, que  Desarrollo de
promueva la vida sana. Una marca verde, que producto
haga énfasis en la consciencia ambiental.
 Promover alianza estratégica con los
agricultores, incentivando el incremento de  Penetración de
hectáreas sembradas y la organización entre los mercado
Matriz FODA agricultores para la entrega de los kilogramos  Desarrollo de
cosechados en puntos de acopio estratégicos mercado
para facilitar la logística de recojo.
 Implementar sistemas de información que
 Penetración de
permitan tener una mejor comunicación con los
mercado
proveedores y clientes. Asimismo, permitirá
 Desarrollo de
una mejora en la carga laboral, al tener la
mercado
información sistematizada y actualizada.
 Penetración de
 Promover el fortalecimiento de asociaciones de mercado
productores para capacitación.  Desarrollo de
mercado
 Incluir el abastecimiento al mercado local para
 Desarrollo de
los productos que no logren ser vendidos en el
mercado
mercado extranjero.
 Aumentar la participación de mercado, con  Desarrollo de
Matriz énfasis en productos como los superfoods en productos
PEYEA una presentación retail. Ello involucra  Desarrollo de
investigar otros segmentos de mercados. mercados
 La ampliación de la gama de productos que
 Penetración de
ofrece, que actualmente se ha basado
mercado
Matriz IE principalmente en la quinua, a exportar todos
 Desarrollo de
los productos superfoods disponibles del
productos
mercado.
192
Matriz Estrategias propuestas Tipo de
Estrategia
 Desarrollar una marca verde orientada a una
presentación del tipo retail, que actualmente no  Desarrollo de
existe en el mercado y permitirá incrementar de mercados
Matriz BCG
manera exponencial la participación en el  Desarrollo de
mercado. Así como ampliar sus fronteras de productos
mercado para abastecer la demanda interna.
 Desarrollar una marca verde orientada a una
presentación del tipo retail, así como la  Desarrollo de
Matriz de la
creación de unidades de negocio orientadas al mercados
Gran
desarrollo de nuevos productos, basándose  Desarrollo de
Estrategia
netamente en productos de alto valor productos
 Realizar una gestión planificada buscando
beneficios a corto plazo, concentrándose en
 Desarrollo de
nuevos segmentos atractivos, para lo cual
Matriz de mercados
buscaría crear unidades de negocio orientadas
Atractividad  Desarrollo de
al desarrollo de nuevos productos, basándose
productos
netamente en productos de alto valor
 Establecer planes de contingencia para los  Desarrollo de
Matriz de riesgos de alto impacto – probabilidad, a fin de mercados
Riesgos evitar pérdidas en las ventas y errores en el  Desarrollo de
proceso de compra de materia prima. productos
Fuente: Elaboración Propia.
193
CAPÍTULO VIII
8. Selección de la estrategia
En este capítulo se buscará seleccionar la mejor estrategia utilizando

distintos métodos pasados en factores estratégicos claves, escenarios
y matrices de planeación estratégica cuantitativa.
8.1. Método Factores Estratégicos Claves
El método de factores estratégicos claves consiste en escoger una

estrategia que permita lograr una ventaja competitiva en el
mercado. La selección de la estrategia implica el análisis de la
alternativa más conveniente para la empresa según sus
capacidades y las oportunidades que se han detectado en el
entorno, las cuales han sido evaluadas en los capítulos anteriores.
8.1.1. Criterios de selección

Los criterios de selección que se consideran para el
planeamiento estratégico de AGROFINO son: Participación
de mercado, costo, tiempo, disponibilidad de recursos
financieros y satisfacción del cliente.
8.1.2. Matriz de selección

La matriz de selección de una estrategia nos permitirá lograr
una posición competitiva dentro del sector. La Tabla 8.1
permite corroborar cuál de las estrategias opcionales es
mejor.
194
Para ello, se considera la siguiente escala de clasificación:
1 = Muy débil
5 = Regular
10 = Muy fuerte
Tabla 8.1: Matriz de Selección

E3
E1 E2
Desarrollo
Criterios de Decisión Peso Penetración Desarrollo
de
de Mercado de Mercado
Producto
Participación de Mercado 0.20 8 1.6 6 1.2 6 1.2
Costo 0.20 5 1.0 6 1.2 7 1.4
Tiempo 0.20 4 0.8 6 1.2 5 1.0
Disponibilidad de recursos financieros 0.20 7 1.4 5 1.0 6 1.2
Satisfacción de Clientes 0.20 3 0.6 5 1.0 6 1.2
Clasificación de Fortaleza
5.4 5.6 6.0
General
Podemos observar que se corrobora la estrategia de

Desarrollo de producto, tal como se evidenció en el capítulo
anterior.
8.2. Método de los Escenarios
El método de escenarios evaluará la selección de la alternativa

más conveniente estableciendo posibles escenarios para los
próximos cinco años.
8.2.1. Descripción de los escenarios considerados

Escenario 1 al 2020
El país continúa con el crecimiento de las exportaciones de
quinua. Se incrementa la demanda de consumo de productos
con alto valor nutricional. El mercado internacional
195
demanda productos peruanos y aumenta el número de países
con los que se tiene acuerdos comerciales.
Escenario 2 al 2020
Las exportaciones de quinua se mantienen, no aumenta la
demanda. Se mantiene la demanda de consumo de producto
con alto valor nutricional. El mercado internacional contrae
la demanda de productos peruanos, se pierden los acuerdos
comerciales.
8.2.2. Comparación de las estrategias con escenarios

En base a los dos escenarios planteados, se evalúan las tres
estrategias iniciales con la finalidad de ver cuáles serían los
posibles resultados.
Tabla 8.2: Comparación de las estrategias con los escenarios

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Penetración de Desarrollo de Desarrollo de
Mercado Mercado Producto
Escenario 1 Altamente favorable Favorable Favorable
Escenario 2 Poco favorable Poco favorable Altamente favorable
Podemos observar en la Tabla 8.2 que la Estrategia 3 tiene

resultados favorables en ambos escenarios, a diferencia de
las otras estrategias que tienen resultado poco favorable en
el escenario 2. Se ratifica que el Desarrollo de Producto es
la mejor alternativa.
196
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
La matriz de planeación estratégica cuantitativa permite

seleccionar objetivamente una estrategia considerando la
información obtenida en las etapas anteriores.
La columna izquierda de la matriz se constituye por los factores

claves internos y externos, la siguiente columna considera el
puntaje obtenido en la matriz EFE y EFI. La fila superior muestra
las alternativas de estrategias derivadas del Capítulo 7.
La puntuación para cada estrategia se realizará según los

siguientes criterios:
1 = Pobre respuesta.
2 = Regular respuesta.
3 = Buena respuesta.
4 = Muy buena respuesta.
Tabla 8.3: Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa

Factores Peso Penetración Desarrollo de Desarrollo de
de Mercado Mercado Producto
Oportunidades
1. La quinua dentro de los
0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15
quince cereales top en EE.UU.
2. Proyectos del gobierno para
0.03 1 0.03 3 0.09 2 0.06
promover las exportaciones
3. Variación del Producto
0.02 4 0.08 2 0.04 2 0.04
Bruto Interno (PBI)
4. Volatilidad del Tipo de
0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Cambio
5. Principales Acuerdos
0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14
Comerciales del Perú
6. Beneficios tributarios 0.04 2 0.08 2 0.08 3 0.12
197
7. Crecimiento de producción
0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08
y exportación de quinua
8. Ley N° 27360 – Normas de
0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09
promoción del sector agrario
9. Ley N° 28890 – Sierra
0.02 3 0.06 3 0.06 4 0.08
Exportadora
10. Gran variedad de semillas
0.04 2 0.08 2 0.08 4 0.16
de quinua
11. Crecimiento poblacional 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
12. Cambios en la
0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24
alimentación
13. Actitudes hacia la calidad
0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24
de los productos
14. Tecnología de la
información y comunicación 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09
aplicada al proveedor
15. Tecnología empleada
durante la siembra y cosecha 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08
de quinua
16. Tecnología de la
información y comunicación 0.04 2 0.08 2 0.08 3 0.12
aplicada al cliente
Amenazas
1. Confianza empresarial 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10
2. Guerra comercial entre Perú
0.05 2 0.10 2 0.10 4 0.20
y Bolivia por la quinua
3. Estrategia del consumo
0.04 3 0.12 2 0.08 2 0.08
interno de la quinua
4. Proveedores de materia
0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12
prima atomizados
5. Informalidad en la industria
0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
agrícola
6. Proveedores no cumplen con
0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09
7. Inseguridad y desconfianza 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06
8. Acceso a la educación 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
9. Cambio climático 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15
Fortalezas
1. Trato directo con el
0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
agricultor
2. Brindar asistencia técnica en
0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
el campo
3. Contar con Certificación
0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
orgánica
198
4. Recuperación de la
0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.18
inversión en corto plazo
5. Personal capacitado 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21
6. Conocimiento de la industria 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12
7. Flexibilidad en la atención
0.09 2 0.18 2 0.18 4 0.36
de pedidos
Debilidades
8. Ausencia de marca 0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12
9. Exportación de materia
0.03 2 0.06 3 0.09 4 0.12
prima sin valor agregado
10. Participación de mercado 0.04 4 0.16 3 0.12 2 0.08
11. Capacidad de
abastecimiento a una mayor 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08
demanda
12. Costo de logística de
0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04
transporte
13. Ausencia de sistemas de
0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08
información
14. Número de trabajadores
0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09
para la carga laboral
15. Falta de liderazgo por parte
0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18
de Gerente General
16. Directivos no realizan
planeamiento estratégico a la 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21
empresa
17. Duplicidad de funciones 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15
18. Falta de documentación de
0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18
procesos y operaciones
Suma Total 4.71 4.98 5.51
8.4. Descripción de estrategia seleccionada
Luego de realizar las tres evaluaciones y teniendo como base el

diagnóstico previo, concluimos que la estrategia seleccionada es
el Desarrollo de productos, esto indica que las acciones se pueden
enfocar en:
 Desarrollar productos con valor agregado, haciendo énfasis en

el valor nutricional y promoviendo los productos ready to eat.
199
 Sembrar hectáreas piloto para el desarrollo de nuevos
productos, evaluando las tendencias del mercado y
considerando las zonas estratégicas donde ya se tiene
presencia.
 Desarrollar una marca de productos con alto valor nutricional,

considerados superfoods, que promueva la vida sana. Una
marca verde, que haga énfasis en la consciencia ambiental.
8.5. Descripción de estrategia contingente
La mejor estrategia contingente es el Desarrollo de Mercado, la

cual plantea:
 Promover alianza estratégica con los agricultores, incentivando
el incremento de hectáreas sembradas y la organización entre
los agricultores para la entrega de los kilogramos cosechados
en puntos de acopio estratégicos, para facilitar la logística de
recojo.
 Implementar sistemas de información que permitan tener una

mejor comunicación con los proveedores y clientes. Asimismo,
permitirá una mejora en la carga laboral, al tener la
información sistematizada y actualizada.
 Promover el fortalecimiento de asociaciones de productores

para capacitación.
 Incluir el abastecimiento al mercado local para los productos

que no logren ser vendidos en el mercado extranjero.
200
CAPÍTULO IX
9. Implantación de la estrategia
En este capítulo se desarrolla el Cuadro de Mando Integral, que

permitirá que los objetivos se traduzcan en indicadores e iniciativas, y
que cada una esté presupuestada y asignada a un responsable.
9.1. Mapa de la estrategia
El mapa estratégico muestra la relación causa – efecto entre los

objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas: Financiera,
cliente, procesos internos y crecimiento y aprendizaje.
Gráfico 9.1: Mapa Estratégico
201
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia
Observamos que en la perspectiva de crecimiento y aprendizaje se

han considerado tres objetivos específicos: Desarrollar un
enfoque social y medio ambiental, desarrollar las competencias
clave del personal y mejorar el clima laboral.
Una vez cumplidos estos objetivos, se debe cumplir con:

Implementar plataformas tecnológicas, desarrollar productos
innovadores, desarrollar la segmentación de clientes, reestructurar
las unidades funcionales y mejorar la eficiencia operativa.
El siguiente nivel a alcanzar es la perspectiva del cliente, a través

de los siguientes objetivos: Incrementar el número de clientes,
incrementar la fidelidad de los clientes, incrementar la
participación de mercado y desarrollar la marca.
Finalmente, con el logro de las perspectivas mencionadas, la

perspectiva financiera deberá ser alcanzada: Incrementar las
ventas y aumentar la rentabilidad.
9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos
El indicador cumple una función descriptiva y valorativa. Permite

determinar si un proyecto o una organización están siendo
exitosos o si están cumpliendo con los objetivos.67
67
GESTIOPOLIS. Indicadores de gestión. [en línea] [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-usarlos/
202
Cabe resaltar que, para el indicador asociado al objetivo
estratégico del desarrollo de la marca, se utilizó la metodología
Moran; aplicando los pesos de 35%, 40% y 25% para cuota de
mercado, la tasa de retención de clientes y el precio relativo,
respectivamente.
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos
Las metas establecidas para el presente trabajo se dan en una

periodicidad de un año, desde el 2016 al 2020.
9.5. Iniciativas
Las iniciativas son acciones que se desarrollaran para alcanzar las

metas propuestas en el paso anterior.
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas
Personas de la empresa a quienes se les asignará la

responsabilidad sobre cada una de las iniciativas.
203
Tabla 9.1: Matriz de objetivos, indicadores, metas, iniciativas y responsables
Objetivo Meta Meta Meta Meta Meta

Perspectiva Indicador Base Iniciativas Responsable Proyecto
Estratégico 2016 2017 2018 2019 2020
Desarrollar un
Incrementar Facturación anual Gerente
$2.9MM >$3.5MM >$4.5MM >$6MM >$8MM >$10MM programa de
las ventas $ facturados Comercial
ventas anual.
FINANCIERA
Margen bruto Controlar cada Gerente de
Aumentar la
Utilidad bruta / Ventas 17.3% >17.8% >18.3% >18.8% >19.2% >20% centro de Administración
rentabilidad
netas costos. General
Tasa de adhesión de Asistir a ferias
Incrementar el clientes y ruedas de Proyecto
Gerente
número de N° de clientes captados 17% >20% >22% >25% >25% >25% negocio Midas
Comercial
clientes x 100 / N° total de nacionales e
clientes internacionales.
Tasa de retención de
Incrementar la clientes Programa de
Gerente
fidelidad de N° de clientes retenidos 71% >75% >81% >85% >88% >90% visitas a
Comercial
los clientes x 100 / N° de clientes clientes
CLIENTES en el periodo
Enviar carta de
Incrementar la Cuota de mercado
presentación a Gerente
participación Ventas x 100 / ventas 1.5% >1.7% >2.0% >2.4% >2.6% >3.0%
clientes Comercial
en el mercado del mercado
potenciales
Proyecto
Valor de la marca
Cotizar Hermes
Cuota de mercado x
Desarrollar la servicio de Gerente
tasa de retención de - >30 >32.4 >34 >35.2 >36
marca desarrollo de Comercial
clientes x precio
branding.
relativo
204
Estratégico 2016 2017 2018 2019 2020
Avance de Adquisición de
Implementar implementación programa para Gerente de
plataformas Porcentaje de - 60% 100% - - - seguimiento y Administración
tecnológicas implementación del control General
sistema operativo operativo
Desarrollar Productos desarrollados Implementar Jefe de
productos Número de productos - 1 2 2 3 3 proceso de Operaciones
innovadores nuevos I+D. Industriales
Segmentos
Desarrollar la Realizar
desarrollados Gerente
segmentación - - - 1 - - investigación
Número de segmentos Comercial
de clientes de mercado.
desarrollados
Procesos formalizados Desarrollar
PROCESOS Reestructurar Gerente de Proyecto
Número de procesos MOF.
INTERNOS las unidades - >=45% >=55% >=70% >=85% >=90% Administración Sigma
formalizados / Número Mapear los
funcionales General
de procesos totales procesos.
Reducir la
Resultados positivos de incidencia de
pesticidas resultados Jefe de
Porcentaje de resultados 70% <=65% <=60% <=50% <=35% <=25% positivos de Operaciones
Mejorar la positivos de pesticidas pesticidas en Agrícolas
eficiencia en muestras evaluadas los análisis de
operativa laboratorio
Control de
Rendimiento de la Jefe de
descarte en el
materia prima - >=85% >=85% >=85% >=85% >=85% Operaciones
proceso de
Kgs netos / Kgs brutos Industriales
producción
205
Estratégico 2016 2017 2018 2019 2020
Horas de capacitación
Desarrollar un N° de horas promedio Crear
enfoque social anuales de capacitación programas de Asistente de
- >=10 >=20 >=30 >=30 >=40
y medio en responsabilidad capacitación y Administración
ambiental social y medio seminarios
ambiental
Programas de
Desarrollar las aprendizaje asistidos Crear
Gerente de
competencias N° de programas programas de
- - 1 1 2 2 Administración
clave del concluidos aprendizaje
CRECIMIENTO General
personal satisfactoriamente por institucional Proyecto
Y
trabajador Delfos
APRENDIZAJE
Realizar
Encuesta de satisfacción
talleres de
laboral Asistente de
- >=55% >=65% >=75% >=80% >=85% motivación y
% de satisfacción Administración
trabajo en
laboral
Mejorar el equipo
clima laboral Índice de absentismo
Establecer
laboral Gerente de
políticas
Nº total horas - <8% <7% <6% <5% <4% Administración
formales de
absentismo x 100 / Nº General
ausencia.
total horas laborables
206
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas
Como se muestra en la Tabla 9.1, cada iniciativa ha sido agrupada

en proyectos, cada uno de los cuales tienen un presupuesto
asignado en función a las actividades que se vayan a realizar.
 Proyecto Midas
Para la ejecución del Proyecto Midas se están considerando las
siguientes iniciativas:
- Desarrollar un programa de ventas anual: Para ello se

requiere la gestión del Gerente Comercial. No se asigna un
presupuesto ya que consiste en desarrollar un archivo en
Excel sobre el cual se proyectan las ventas anuales y se
realiza un seguimiento mensual.
- Controlar cada centro de costos: Corresponde al

seguimiento de los costos incurridos por cada proceso,
sobre el cual se tiene un presupuesto y se debe medir el
cumplimiento, así como las oportunidades de ahorro. No se
asume un presupuesto ya que corresponde a las funciones
del Gerente de Administración General.
- Asistir a ferias y ruedas de negocios nacionales e

internacionales: Se considera la asistencia a tres ferias
internacionales en los próximos cinco años, para ello se
considera el pago del stand de 9 m2, los pasajes, la
alimentación y la estadía del Gerente Comercial.
Adicionalmente se deberá llevar folletería y muestras, cuyo
207
presupuesto está considerado en los proyectos Hermes y
Sigma respectivamente.
- Programa de visitas a clientes: Adicional a la participación

en ferias, se debe realizar visitas periódicas a los clientes.
Para ellos se considera los pasajes, estadía y alimentación
del Gerente Comercial. El número de viajes incrementa
conforme se incremente la cartera de clientes.
Tabla 9.2: Presupuesto del Proyecto Midas
PROYECTO MIDAS 2016 2017 2018 2019 2020

Desarrollar un programa de ventas S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Controlar cada centro de costos S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Exhibición en el Fancy Food
S/. 48,000 S/. - S/. 48,000 S/. - S/. -
Summer de (EEUU, NY)
Exhibición en el Anuga Food Tec
S/. - S/. 64,000 S/. - S/. 64,000 S/. -
(ALM, CGN)
Exhibición en el Asia S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 80,000
Programa de visitas a clientes S/. 9,600 S/. 14,400 S/. 14,400 S/. 19,200 S/. 24,000
TOTAL S/. 57,600 S/. 78,400 S/. 62,400 S/. 83,200 S/. 104,000
 Proyecto Hermes
Para la ejecución del Proyecto Hermes se están considerando
las siguientes iniciativas:
- Enviar carta de presentación a clientes potenciales: Se

considera la contratación de una persona adicional que
refuerce el área comercial ya que está el momento está
compuesta únicamente por el Gerente Comercial. El
asistente comercial será el encargado de armar la base de
208
datos de clientes potenciales y enviar las cartas de
presentación, entre otras funciones que le serán asignadas.
- Cotizar servicio de desarrollo de branding: Se considera

contratar a una empresa que se encargue del desarrollo de
la marca para AGROFINO. El servicio incluye el branding,
elección de colores, desarrollo del brochure, flyers, etc.
Adicionalmente se considera que los siguientes años se
realizará la actualización de los folletos, considerando que
en el proyecto Sigma se desarrollarán nuevos productos, y
para el año 2017 y 2019 se considera realizar una estrategia
publicitaria.
Tabla 9.3: Presupuesto del Proyecto Hermes
PROYECTO HERMES 2016 2017 2018 2019 2020

Contratar un asistente de
S/. 33,600 S/. 33,600 S/. 33,600 S/. 33,600 S/. 33,600
marketing
Servicio de Branding –
S/. 20,800 S/. - S/. - S/. - S/. -
desarrollo de marca
S/. - S/. 9,600 S/. - S/. 9,600 S/. -
estrategia publicitaria
S/. - S/. 4,800 S/. 4,800 S/. 4,800 S/. 4,800
actualización de folletos
TOTAL S/. 54,400 S/. 48,000 S/. 38,400 S/. 48,000 S/. 38,400
 Proyecto Sigma
Para la ejecución del Proyecto Sigma se están considerando las
siguientes iniciativas:
209
- Adquisición de programa para seguimiento y control
operativo: Actualmente, la empresa cuenta con un módulo
contable para el registro de información. De la misma
manera, se propone comprar el módulo para administración,
lo cual permitirá optimizar el procesamiento de la
información. Se considera la implementación del módulo
para el 2016 y 2017.
- Implementar proceso de I+D: Inicialmente se considera que

el proceso de I+D (Investigación y Desarrollo) dentro de
las funciones del Jefe de Operaciones Industriales; sin
embargo, para el tercer año, con el incremento en las
ventas, será necesario contratar a un Asistente de
Operaciones, quien estará a cargo del proceso de I+D.
Adicionalmente, se considera un presupuesto para el
desarrollo de muestras, el cual incluye la inversión en
insumos, procesamiento, embalajes y envío de muestras a
los clientes.
- Realizar investigación de mercado: Se considera contratar a

una empresa que realice la investigación de mercado con la
finalidad de orientar adecuadamente las acciones y
estrategias con los nuevos clientes, así como para los
nuevos productos desarrollados y por desarrollar.
- Desarrollar MOF: Como parte de la reestructuración de las

áreas funcionales de la empresa, es de vital importancia
elaborar el Manual de Operaciones y Funciones (MOF)
para cada puesto, el cual debe ser formalizado y ser de
210
conocimiento de cada trabajador. No se considera
presupuesto para esta iniciativa ya que corresponder a las
funciones del Gerente de Administración General.
- Mapear los procesos: Al igual que en la elaboración del

MOF, el mapeo de procesos no requiere un presupuesto
adicional ya que es parte de las funciones del Gerente de
Administración General.
- Reducir la incidencia de resultados positivos de pesticidas

en los análisis de laboratorio: El logro de esta iniciativa
requiere de la capacitación a los agricultores, la cual se
considera realizar una vez al año, al inicio del cultivo. Para
ello se coordinará con las empresas que venden productos
autorizados en el cultivo orgánico, debido a que cuentan
con personal capacitado para dictar las charlas. Se deberán
cubrir los viáticos del capacitador, así como el costo de la
charla. Adicionalmente, se considera incluir el programa de
manejo integrado de plagas (MIP) a partir del tercer año, lo
que permitirá reducir aún más el uso de productos no
autorizados. Para ello se requiere de una charla inicial, así
como de la implementación de los campos con las técnicas
del MIP, es por ello que tiene un presupuesto mayor en el
primer año, considerando que los siguientes será una
inversión para mantenimiento de equipos.
- Control de descarte en el proceso de producción: Se

considera que debe llevarse un registro del descarte
obtenido en el proceso productivo, el cual debe ser
211
monitoreado y manejarse como un indicador. Es parte de
las funciones del Jefe de Operaciones industriales por lo
que no se considera un presupuesto para su desarrollo.
Tabla 9.4: Presupuesto del Proyecto Sigma
PROYECTO SIGMA 2016 2017 2018 2019 2020

Compra del módulo de
S/. 6,000 S/. 2,000 S/. - S/. - S/. -
administración
Contratar un asistente de
S/. - S/. - S/. 33,600 S/. 33,600 S/. 33,600
operaciones
Presupuesto para desarrollo de
S/. 17,500 S/. 22,500 S/. 30,000 S/. 30,000 S/. 30,000
pruebas y muestras
Contratar una investigación de
S/. - S/. - S/. 25,000 S/. - S/. -
mercado
Capacitación de agricultores S/. 2,000 S/. 2,000 S/. 3,000 S/. 2,500 S/. 3,000
Desarrollo de manejo integral
S/. - S/. - S/. 5,000 S/. 3,000 S/. 3,000
de plagas
Control de descarte en el
S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
proceso de producción
TOTAL S/. 25,500 S/. 26,500 S/. 96,100 S/. 69,100 S/. 69,600
 Proyecto Delfos
El proyecto Delfos va orientado a desarrollar el plan de gestión
del cambio para el personal de AGROFINO, el cual busca los
siguientes objetivos y se incluye en el presupuesto del
proyecto.
Para la ejecución del Proyecto Delfos se están considerando

las siguientes iniciativas:
- Crear programas de capacitación y seminarios: Se

considera que para la capacitación del personal en temas de
212
responsabilidad social y medio ambiente se coordinará con
una empresa que promueva la responsabilidad ambiental y
eco-eficiencia, como por ejemplo B-Green, que tiene un
programa de capacitaciones y asesorías para la creación de
una cultura ambiental en la empresa 68. Se considera que las
capacitaciones se realizarán periódicamente durante el año,
abarcando temas de responsabilidad ambiental y social.
- Crear programas de aprendizaje institucional: Para ello se

considera evaluar las capacidades de los trabajadores, en
base a su desempeño laboral, para promover que participen
en cursos y talleres de especialización. Se asigna un
presupuesto anual, que va incrementando en los siguientes
años ya que está relacionado al número de trabajadores y el
grado de especialización que deben tener. En un primer
año, se considera que participen en un curso básico de
dominio de Excel. Posteriormente, se considerará talleres
de mayor especialización, como de desarrollo de nuevos
productos o técnicas de cultivo, así como la participación
en seminarios sobre el sector agroindustrial.
- Realizar talleres de motivación y trabajo en equipo: Se

considera, en primer lugar, realizar un día de integración al
año, el cual debe ser en el segundo trimestre, antes de
iniciar la campaña de cosecha, para empoderar al personal
y mejorar el clima laboral. El presupuesto para dicha
actividad corresponde a la movilidad y alimentación en el
local seleccionado, el cual se recomienda sea en una zona
68
Fuente obtenida de portal de B-Green, disponible en http://b-green.pe/
213
campestre con áreas verdes. Adicionalmente, se considera
que a partir del segundo año se contratará a una empresa
especializada en coaching y desarrollo empresarial, la cual
será responsable de dictar un taller de equipo para
desarrollar dinámicas que promuevan la integración del
personal. El presupuesto asignado incluye la contratación
de la empresa, así como el local donde se efectuará el taller
y se considera que será a inicio de cada año.
- Establecer políticas formales de ausencia: Se busca lograr

un mejor orden en la gestión, para ello el Gerente de
Administración debe desarrollar políticas de ausencia que
sean de conocimiento de todo el personal. No se considera
un presupuesto para ello ya que está dentro de sus
funciones y debe ser desarrollado durante el primer
semestre del primer año.
Tabla 9.5: Presupuesto del Proyecto Delfos
PROYECTO DELFOS 2016 2017 2018 2019 2020

Programa de capacitaciones y
S/. 2,400 S/. 2,400 S/. 2,400 S/. 2,400 S/. 2,400
seminarios
Programa de cursos
S/. 800 S/. 2,300 S/. 3,100 S/. 4,600 S/. 5,400
especializados
Organizar día de integración S/. 1,000 S/. 1,000 S/. 1,000 S/. 1,500 S/. 1,500
Talleres outdoor con empresa
S/. - S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 4,000
especializada
Establecer políticas formales
S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
de ausencia.
TOTAL S/. 4,200 S/. 9,700 S/. 10,500 S/. 12,500 S/. 13,300
214
A continuación, se muestra la asignación de recursos para
cumplir con las acciones que se proponen en el plan
estratégico, donde se consolidan los principales costos de los
proyectos planteados dentro de la matriz de planeación
estratégica.
Tabla 9.6: Presupuesto Estratégico 2016-2020
PROYECTOS 2016 2017 2018 2019 2020

MIDAS S/. 57,600 S/. 78,400 S/. 62,400 S/. 83,200 S/. 104,000
HERMES S/. 54,400 S/. 48,000 S/. 38,400 S/. 48,000 S/. 38,400
SIGMA S/. 25,500 S/. 26,500 S/. 96,100 S/. 69,100 S/. 69,600
DELFOS S/. 4,200 S/. 9,700 S/. 10,500 S/. 12,500 S/. 13,300
TOTAL S/. 141,700 S/. 162,600 S/. 207,400 S/. 212,800 S/. 225,300
9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas
Para cumplir con los proyectos que se proponen, se muestra la

asignación de actividades de forma trimestral para los próximos 5
años.
215
Tabla 9.7: Cronograma de actividades
2016 2017 2018 2019 2020

PROYECTOS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
MIDAS
Desarrollar un programa de ventas
Controlar cada centro de costos
Exhibición en el Fancy Food Summer de (EEUU,

NY)
Exhibición en el Anuga Food Tec (ALM, CGN)
Exhibición en el Asia
Programa de visitas a clientes
HERMES
Contratar un asistente de marketing
Servicio de Branding – desarrollo de marca
Servicio de Branding – estrategia publicitaria
Servicio de Branding – actualización de folletos
216
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
SIGMA
Compra del módulo de administración
Contratar un asistente de operaciones
Presupuesto para desarrollo de pruebas y muestras
Contratar una investigación de mercado
Capacitación de agricultores
Desarrollo de manejo integral de plagas
Control de descarte en el proceso de producción
DELFOS
Programa de capacitaciones y seminarios
Programa de cursos especializados
Organizar día de integración
Talleres outdoor con empresa especializada
Establecer políticas formales de ausencia.

Fuente: Elaboración propia
217
CAPÍTULO X
10. Evaluación
En este capítulo se realizará el análisis financiero de la empresa,

considerando la proyección de los estados financieros y el flujo de
efectivo, entre otros.
10.1. Evaluación Cualitativa
Se definen los criterios de evaluación y la comparación de

dichos criterios, según lo propuesto en el capítulo anterior.
10.1.1. Criterios de evaluación

Se establecerán métricas (KPI) de acuerdo a los
indicadores que se plantearon en el cuadro de mando
integral, los cuales están asociados a las iniciativas de
desarrollo de producto y desarrollo de mercado.
10.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios

En primer lugar, se medirán los objetivos mediante
las metas establecidas y se llevará a cabo un
monitoreo y seguimiento de las actividades de cada
proyecto con la finalidad de efectuar evaluaciones
mensuales del avance y cumplimiento de los
proyectos y de las métricas propuestas, y utilizar esta
información para corregir oportunamente las
218
desviaciones o brechas que pudieran presentarse en su
ejecución.
En ese sentido, si el avance real es inferior al avance

propuesto, se tomarán acciones correctivas para
cumplir con el indicador, y si el avance real es
superior al avance propuesto se verificará si la meta
establecida fue muy conservadora.
10.2. Evaluación financiera de la estrategia
Se revisará la estructura actual de los estados de situación

financiera y de resultados de AGROFINO y, a partir de la
estructura presupuestal, se elaborará el flujo proyectado sin
la estrategia y con la estrategia planteada, para finalmente
realizar la evaluación financiera.
10.2.1. Estado de situación financiera actual

La Tabla 10.1 presenta el estado de la situación
financiera de AGROFINO del año 2014. Podemos
observar que el 99.5% corresponde al Activo
Corriente, en donde el 47.4% corresponde a Caja y
bancos, ello debido a que se requiere de gran liquidez
para el pago de la materia prima, la cual corresponde
al 60%, aproximadamente, del costo directo total.
Asimismo, un 24% corresponde a cuentas por cobrar

comerciales, que representa los pagos pendientes de
las exportaciones realizadas.
219
Tabla 10.1: Estado de situación financiera al 31 de diciembre del
2014
ACTIVO
Activo Corriente
Caja y bancos 1,639,178 47.4%
Cuentas por Cobrar Comerciales 831,053 24.0%
Cuentas por Cobrar Diversas 208,380 6.0%
Pagos por Anticipado 7,112 0.2%
Existencias 753,571 21.8%
Total Activo Corriente 3,439,294 99.5%
Activo No Corriente
Maquinaria y Equipo 17,567 0.5%
Depreciación -2,887 -0.1%
Activo Diferido 2,717 0.1%
Total Activo No Corriente 17,397 0.5%
TOTAL ACTIVO 3,456,692 100.0%
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
Pasivo Corriente
Tributos y obligaciones por pagar 113,840 3.3%
Remuneraciones por pagar 24,626 0.7%
Cuentas por Pagar Comerciales 356,128 10.3%
Cuentas por Pagar Diversas 633,392 18.3%
Total Pasivo Corriente 1,127,986 32.6%
Pasivo No Corriente
Cuentas por Pagar Diversas 597,800 17.3%
Total Pasivo No Corriente 597,800 17.3%
TOTAL PASIVO 1,725,786 49.9%
PATRIMONIO
Capital Social 607,597 17.6%
Resultados Acumulados 30,537 0.9%
Resultado del Ejercicio 1,092,772 31.6%
TOTAL PATRIMONIO 1,730,906 50.1%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3,456,692 100.0%

220
10.2.2. Estado de resultados actual
La Tabla 10.2 presenta el Estado de resultado integral
actual, el cual muestra que la Utilidad bruta es de
17.3%. Se puede observar que los gastos
administrativos y los gastos de ventas corresponden al
5% de las ventas aproximadamente, lo cual es
aceptable. Cabe resaltar que se presentan Otros
Ingresos, que corresponden al 4% de las ventas, que
son por la recuperación de Drawback.
Tabla 10.2: Estado de resultado integral del 01 de enero al 31 de

diciembre del año 2014
Ventas Netas 9,388,901

Costo de Ventas -7,761,014
Utilidad Bruta 1,627,887
% Utilidad Bruta 17.3%
Gastos de Administración -418,638

Gastos de Venta -574,264
Utilidad Operativa 634,985
% Utilidad Operativa 6.8%
Gastos Financieros -56,852

Otros Ingresos 356,106
Ganancia por Diferencia de Cambio 78,186
Pérdida por Diferencia de Cambio -89,971
Utilidad antes Impuestos 922,453
% Utilidad antes Impuestos 9.8%
Impuesto a la Renta -169,904

Utilidad Neta 752,549
% Utilidad Neta 8.0%
10.2.3. Flujo de efectivo actual

221
La Tabla 10.3 muestra el Flujo de efectivo actual de
AGROFINO, el cual se considerará como año base
para las proyecciones.
Tabla 10.3: Flujo de efectivo actual
SALDO INICIAL 598,121
(+) Ingreso por Ventas 8,557,848

(+) Ingresos Extraordinarios 354,725
TOTAL INGRESOS 9,510,694
(-) Materia Prima -5,386,788

(-) Transporte -115,173
(-) Procesamiento -778,892
(-) Logística de exportación -225,759
(-) Planillas -367,600

(-) Gastos Diversos -610,631
(-) Gastos Bancarios -19,249
(-) IGV -208,380
(-) Intereses -56,852
(-) Impuestos -102,191
TOTAL EGRESOS -7,871,516
FLUJO DE CAJA NETO 1,639,178

10.2.4. Proyección de Estados Financieros

Se ha proyectado el Estado de resultados integral, sin
estrategia y con estrategia, para lo cual se han
considerado algunos supuestos:
 El horizonte de evaluación es de 5 años.

 El tipo de cambio referencial utilizado es de
3.20. No se considera pérdida o ganancia por
tipo de cambio en los años evaluados.
222
 Los precios por kilogramo de quinua se
mantienen constantes. Se considera que las
ventas, crecerán a un 15% anual.
 Se considera que el margen bruto, sin
estrategia, mejora a razón de 2% al año, debido
al incremento de las ventas. Lo cual permite
mejorar la eficiencia en el proceso de
producción.
 Los gastos de administración y de ventas se
incrementan en 3.11% anual debido a la
inflación, promedio obtenido de los últimos 5
años en el Perú.
 Los gastos financieros se mantienen en 0.6%
del total de las ventas, según se obtuvo en el
2014.
 El ingreso por recuperación de Drawback, se
mantiene en 3.8% tal cual se obtuvo en el 2014.
Si bien es cierto que el porcentaje actual es de
4.0%, existe un ligero porcentaje que no logra
recuperarse, debido a errores en la
documentación.
Finalmente, se ha utilizado como base los estados

financieros proyectados presentados por el contador
de AGROFINO.
223
Tabla 10.4: Estado de resultado integral proyectado sin estrategia (antes GG y PP)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas Netas 9,388,901 10,797,236 12,416,822 14,279,345 16,421,247 18,884,434
Costo de Ventas -7,761,014 -8,907,720 -10,219,044 -11,723,342 -13,449,001 -15,428,582
Utilidad Bruta 1,627,887 1,889,516 2,197,777 2,556,003 2,972,246 3,455,851
% Utilidad Bruta 17.3% 17.5% 17.7% 17.9% 18.1% 18.3%
Gastos de Administración -418,638 -431,657 -445,082 -458,924 -473,196 -487,913

Gastos de Venta -574,264 -592,124 -610,539 -629,527 -649,105 -669,292
Utilidad Operativa 634,985 865,735 1,142,156 1,467,552 1,849,944 2,298,646
% Utilidad Operativa 6.8% 8.0% 9.2% 10.3% 11.3% 12.2%
Gastos Financieros -56,852 -65,380 -75,187 -86,465 -99,435 -114,350

Otros Ingresos 356,106 407,933 469,123 539,492 620,416 713,478
Ganancia por Diferencia de Cambio 78,186 0 0 0 0 0
Pérdida por Diferencia de Cambio -89,971 0 0 0 0 0
Utilidad antes Impuestos 922,453 1,208,289 1,536,093 1,920,579 2,370,925 2,897,775
% Utilidad antes Impuestos 9.8% 11.2% 12.4% 13.5% 14.4% 15.3%
Impuesto a la Renta -169,904 -224,099 -288,082 -372,894 -455,132 -567,917

Utilidad Neta 752,549 984,189 1,248,011 1,547,686 1,915,793 2,329,858
% Utilidad Neta 8.0% 9.1% 10.1% 10.8% 11.7% 12.3%
224
Tabla 10.5: Estado de resultado integral proyectado con estrategia (antes GG y PP)

Ventas Netas 9,388,901 11,200,000 14,400,000 19,200,000 25,600,000 32,000,000
Costo de Ventas -7,761,014 -9,206,400 -11,764,800 -15,590,400 -20,684,800 -25,600,000
Utilidad Bruta 1,627,887 1,993,600 2,635,200 3,609,600 4,915,200 6,400,000
% Utilidad Bruta 17.3% 17.8% 18.3% 18.8% 19.2% 20.0%
Gastos de Administración -418,638 -443,857 -458,782 -511,024 -524,796 -540,813

Gastos de Venta -574,264 -721,624 -759,439 -785,327 -810,305 -841,692
Utilidad Operativa 634,985 828,119 1,416,979 2,313,249 3,580,098 5,017,495
% Utilidad Operativa 6.8% 7.4% 9.8% 12.0% 14.0% 15.7%
Gastos Financieros -56,852 -67,819 -87,195 -116,261 -155,014 -193,768

Otros Ingresos 356,106 423,150 544,050 725,401 967,201 1,209,001
Ganancia por Diferencia de Cambio 78,186 0 0 0 0 0
Pérdida por Diferencia de Cambio -89,971 0 0 0 0 0
Utilidad antes Impuestos 922,453 1,183,450 1,873,834 2,922,389 4,392,285 6,032,728
% Utilidad antes Impuestos 9.8% 10.6% 13.0% 15.2% 17.2% 18.9%
Impuesto a la Renta -169,904 -212,884 -359,042 -593,187 -890,522 -1,254,169

Utilidad Neta 752,549 970,566 1,514,793 2,329,203 3,501,763 4,778,559
% Utilidad Neta 8.0% 8.7% 10.5% 12.1% 13.7% 14.9%
225
Gráfico 10.1: Estado de resultados diferencial (en función a la Utilidad Neta)
226
10.2.5. Proyección de flujos
Para la proyección de Flujos de efectivo se
consideraron los siguientes supuestos:
 La forma de pago de las ventas se mantiene en
CAD. Los documentos son entregados luego de
aproximadamente tres semanas de realizada la
exportación, por lo que las ventas de final de
año son pagadas el año siguiente. La relación
de pagos en el año se mantiene en 90%, tal cual
se obtuvo en el 2014.
 La relación de los costos directos se mantiene
constante en función al costo de ventas total. Se
considera como costo directo: Materia prima
(70%), transporte (1%), procesamiento (10%) y
logística de exportación (3%).
 En el flujo sin estrategia, la planilla se mantiene
constante.
 Los gastos diversos se incrementan a razón de
3.11% anual, debido a la inflación.
 Los gastos bancarios se mantienen en 0.11%,
obtenidos en el 2014, del total de movimientos
de dinero realizados por ingresos, costos
directos, planillas y gastos diversos.
 El IGV se mantiene en 12%, obtenido en el
2014, del total de costos directos (sin
considerar materia prima ya que está
exonerada) y gastos diversos.
 Los intereses se pagan por 2 años más, que se
termina de pagar la deuda.
227
Tabla 10.6: Flujo de efectivo proyectado sin estrategia

SALDO INICIAL 598,121 1,639,178 2,943,038 4,565,528 6,617,707 9,102,547
(+) Ingreso por Ventas 8,557,848 9,841,525 11,317,754 13,015,417 14,967,730 17,212,889
(+) Ingresos Extraordinarios 354,725 407,933 469,123 539,492 620,416 713,478
TOTAL INGRESOS 9,510,694 11,888,637 14,729,915 18,120,437 22,205,853 27,028,914
(-) Materia Prima -5,386,788 -6,182,697 -7,092,865 -8,136,973 -9,334,723 -10,708,717

(-) Transporte -115,173 -132,190 -151,650 -173,973 -199,582 -228,959
(-) Procesamiento -778,892 -893,975 -1,025,578 -1,176,549 -1,349,735 -1,548,405
(-) Logística de exportación -225,759 -259,115 -297,260 -341,019 -391,216 -448,800
(-) Planillas -367,600 -367,600 -367,600 -367,600 -367,600 -367,600

(-) Gastos Diversos -610,631 -629,622 -649,203 -669,393 -690,211 -711,677
(-) Gastos Bancarios -19,249 -23,053 -27,538 -32,829 -39,119 -46,485
(-) IGV -208,380 -230,591 -255,734 -284,303 -316,793 -353,773
(-) Intereses -56,852 -56,852 -56,852 - - -
(-) Impuestos -102,191 -169,904 -240,107 -320,091 -414,326 -525,153
TOTAL EGRESOS -7,871,516 -8,945,599 -10,164,387 -11,502,730 -13,103,306 -14,939,569
FLUJO DE CAJA NETO 1,639,178 2,943,038 4,565,528 6,617,707 9,102,547 12,089,345

228
Tabla 10.7: Flujo de efectivo proyectado con estrategia

SALDO INICIAL 598,121 1,639,178 2,914,179 4,926,591 8,027,270 12,539,507
(+) Ingreso por Ventas 8,557,848 10,208,639 13,125,393 17,500,524 23,334,031 29,167,539
(+) Ingresos Extraordinarios 354,725 423,150 544,050 725,401 967,201 1,209,001
TOTAL INGRESOS 9,510,694 12,270,967 16,583,622 23,152,515 32,328,502 42,916,047
(-) Materia Prima -5,386,788 -6,390,006 -8,165,748 -10,821,032 -14,356,969 -17,768,526

(-) Transporte -115,173 -136,622 -174,589 -231,360 -306,961 -379,902
(-) Procesamiento -778,892 -923,950 -1,180,710 -1,564,645 -2,075,917 -2,569,204
(-) Logística de exportación -225,759 -267,804 -342,224 -453,507 -601,697 -744,675
(-) Planillas -367,600 -401,200 -401,200 -434,800 -434,800 -434,800

(-) Gastos Diversos -610,631 -737,722 -778,203 -810,093 -835,811 -869,777
(-) Gastos Bancarios -19,249 -23,930 -31,290 -42,436 -57,695 -74,392
(-) IGV -208,380 -248,798 -298,126 -368,436 -460,049 -549,541
(-) Intereses -56,852 -56,852 -56,852 - - -
(-) Impuestos -102,191 -169,904 -228,090 -398,935 -659,097 -1,027,525
TOTAL EGRESOS -7,871,516 -9,356,788 -11,657,031 -15,125,245 -19,788,996 -24,418,342
FLUJO DE CAJA NETO 1,639,178 2,914,179 4,926,591 8,027,270 12,539,507 18,497,705

229
Tabla 10.8: Flujo de efectivo proyectado diferencial

SALDO INICIAL - - -28,859 361,063 1,409,563 3,436,960
(+) ∆ Ingreso por Ventas - 367,113 1,807,639 4,485,106 8,366,302 11,954,650

(+) ∆ Ingresos Extraordinarios - 15,217 74,927 185,909 346,785 495,523
∆ TOTAL INGRESOS - 382,330 1,853,707 5,032,078 10,122,650 15,887,133
(-) ∆ Materia Prima - -207,309 -1,072,883 -2,684,059 -5,022,245 -7,059,809

(-) ∆ Transporte - -4,432 -22,939 -57,387 -107,379 -150,943
(-) ∆ Procesamiento - -29,975 -155,131 -388,096 -726,181 -1,020,799
(-) ∆ Logística de exportación - -8,688 -44,964 -112,488 -210,481 -295,875
(-) ∆ Planillas -268,800 - - - - -

(-) ∆ Gastos Diversos -681,500 - - - - -
(-) ∆ Gastos Bancarios - -877 -3,751 -9,607 -18,577 -27,907
(-) ∆ IGV - -18,207 -42,392 -84,134 -143,256 -195,768
(-) ∆ Intereses - - - - - -
(-) ∆ Impuestos - - 12,017 -78,844 -244,770 -502,372
∆ TOTAL EGRESOS - -269,489 -1,330,044 -3,414,615 -6,472,889 -9,253,473
∆ FLUJO DE CAJA NETO -950,300 112,841 523,663 1,617,463 3,649,760 6,633,660

230
Gráfico 10.2: Flujo de Efectivo diferencial (en función al Flujo de Caja Neto)
231
10.2.6. Evaluación financiera
La evaluación de la estrategia se realiza con la
proyección de los flujos para el periodo 2016 – 2020,
con estrategia y sin estrategia, con el fin de contar con
medios comparativos respecto al estado actual de la
empresa frente al propuesto. Para ello, se ha
considerado apropiado hacerlo de manera anual,
usando como base los estados financieros actuales
como año cero y a partir de los cuales generaremos
los flujos futuros.
La tasa de descuento que debemos obtener para

proceder con la evaluación y descontar el flujo de caja
es el Ke, toda vez que se trata de un flujo de caja del
accionista (el cual incorpora el servicio de la deuda.
Para hallar el Ke se utiliza el modelo CAPM 69 y se
detalla a continuación los datos necesarios para el
análisis del modelo:
 Beta Desapalancada: Se considera la beta de la
industria en base al giro del negocio de la
empresa. Para este caso, se tomó de referencia la
beta de la industria de Food Processing de
EEUU.70
 Tasa Libre de Riesgo: Se tomó la tasa libre de
riesgo en base a un promedio aritmético de los
bonos del tesoro americano entre 1928-2014. Esta
información se obtuvo de Damodaran.71
69
Para el cálculo del CAPM se utiliza la fórmula [Rf+β*(Rm-Rf)].
70
Fuente: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
71
Fuente: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/histret.html#_msoanchor_2
232
 Riesgo de Mercado: Se tomó la tasa de
rendimiento de mercado del promedio aritmético
entre 1928-2014, en base a la misma fuente citada
con anterioridad.
 Inflación de EEUU: Se obtuvo un promedio de los
últimos 5 años de la inflación de EEUU.72
 Inflación de Perú: Se obtuvo un promedio de los
últimos 5 años.
 Riesgo País del Perú: Se obtuvo un promedio de
los últimos 5 años.
 Impuesto a la Renta: El impuesto a la renta está
dado por la SUNAT. Se considera 28% para el
2016, 27% para el 2017 y 2018 y 26% para el
2019 en adelante.
 Factor de Ajuste λ73: Representa la exposición de
la empresa al riesgo país y se obtuvo de la
división de la desviación estándar del IGBVL
entre la desviación estándar de los bonos
soberanos del Perú en soles con maduración de 5
años, ambos datos de los últimos 5 años.
Tabla 10.9: Variables para la evaluación financiera
Variables Valores
Beta desapalancada 0.80
Deuda/Capital 0.99
Tasa libre de riesgo 5.28%
Riesgo de mercado 11.53%
72
Fuente: http://es.global-rates.com/estadisticas-economicas/inflacion/indice-de-precios-al-consumo/ipc/estados-unidos.aspx
73
Este indicador se estimó con datos recogidos de los vectores de precios presentados por la SBS, Economática y Bloomberg.
Para su cálculo se utiliza la fórmula: σ IGVBL / σ Bonos Soberanos Perú, la cual fue recogida del paper “Tasa de descuento en
países emergentes” por Jairo Humberto Sánchez Segura”.
233
Variables Valores
Inflación EE.UU. 1.69%
Inflación Perú 3.11%
Riesgo país Perú 1.62%
Riesgo del negocio 4.00%
Tasa de impuesto 28%
Factor ajuste (λ) 1.5
Elaboración propia.
El primer paso es hallar el Ke apalancado real para

Perú, los pasos para encontrar el mismo se muestran a
continuación:
 Ba: 0.80 * (1 + 0.99* 0.72) = 1.374
 Ke Nominal EEUU: 5.28% + 1.374 * (11.53% -
5.28%) = 13.87%
 Ke Real EEUU: (13.87% - 1.69%) / (1 + 1.69%) =
11.98%
 Ke Real Perú: 11.98% + (1.5 * 1.62%) + 4% = 18.41%
Finalmente, con la tasa del Ke encontrada se procedió

a calcular el valor presente neto del flujo diferencial -
dado por el plan estratégico-, la tasa interna de
retorno y el periodo de recuperación de la inversión
(teniendo en cuanto el valor de dinero en el tiempo).
Tabla 10.10: Indicadores de rentabilidad
Flujo diferencial
VAN S/. 5,220,612
TIR 92%
PRI descontado 2 años y 2.5 meses
234
CAPÍTULO XI
11. Conclusiones y recomendaciones
A continuación, detallaremos las conclusiones y recomendaciones

del estudio del Plan Estratégico desarrollado para la empresa
AGROFINO durante el periodo 2016 – 2020.
11.1. Conclusiones
Las conclusiones luego de haber desarrollado el estudio, son

las siguientes:
 El desarrollo del Plan estratégico es viable, debido a que

el VAN obtenido del flujo aplicando la estrategia de
Desarrollo de Producto es positivo, la TIR es mayor al
Ke y el periodo de recuperación de la inversión
descontado es de 2 años y 2.5 meses.
 Se ha detectado que la empresa no cuenta con una

estructura organizacional óptima que soporte la
continuidad del negocio y que permita la comunicación
de los objetivos y estrategias hacia el interior de la
empresa, lo que puede derivar en un mal manejo de
recursos económicos, un crecimiento desordenado y la
toma de decisiones inadecuadas.
235
 El crecimiento de la empresa debe estar sustentado en
una estructura interna adecuada que permita afrontar los
cambios. Por ello es esencial que cada integrante del
equipo cumpla sus funciones, empezando por un Gerente
General que lidere la organización.
 El crecimiento del sector es atractivo y la tendencia es

que la demanda de quinua siga creciendo, por lo que es
importante que la empresa se consolide, innovando en
productos que cumplan con las expectativas de los
clientes.
11.2. Recomendaciones
Las recomendaciones para la empresa AGROFINO son las

siguientes:
 Implementar el Plan Estratégico elaborado para

AGROFINO durante el periodo 2016 – 2020, en la
medida de lo posible, considerando las posibilidades de
inversión de la empresa. Es fundamental la revisión
periódica del plan propuesto para realizar las mejoras
que sean necesarias.
 Es de vital importancia la reestructuración de la empresa,

haciendo de conocimiento a todo el personal la misión,
visión, valores y las funciones de cada uno. Tener una
estructura sólida y al personal comprometido y
236
motivado, permitirá una mejor respuesta frente al
crecimiento en las ventas.
 Es indispensable contar con un Gerente General, que

desempeñe sus funciones y esté atento a cualquier
cambio que se produzca en el entorno.
 Debido al crecimiento de la demanda y que lo que se

busca es incrementar la participación de mercado, se
recomienda desarrollar la estrategia contingente de
Desarrollo de mercado, de la mano de la estrategia
seleccionada.
237
ANEXOS
12. Anexo 1: Ficha Técnica - Especificaciones de materia

prima
Quinua Blanca
Definición: La quinua es el grano ancestral procedente de la especie
Chenopodium quinoa, que ha sido cosechado y trillado para separar
los granos de las espigas. Las variedades de semilla de quinua blanca
son INIA Salcedo, Blanca de Juli y Blanca de Junín, entre otras.
CALIDADES CARACTERÍSTICAS
 Apariencia: Granos muy pequeños y secos.
 Color: Blanco levemente amarillento.
Primera  Aroma: Característico.
 Sabor: Característico.
 Humedad: 9 – 11%.
 Granos enfermos.
 Granos picados.
 Granos partidos.
Descarte  Materias extrañas (insectos, arena, tierra,
impurezas).
 Humedad mayor a 11%.
 Presencia de colores extraños mayor a 1.5%.
238
OPERACIONES CARACTERÍSTICAS
Los granos de quinua deben estar libres de
Aplicación de residuos de pesticidas y los campos sólo
pesticidas deben haber sido aplicados con productos
permitidos.
Los granos de quinua deben cumplir con los

criterios microbiológicos de la Norma
Sanitaria R.M. N°591-2008/MINSA “Norma
Control
Sanitaria que establece los Criterios
microbiológico
Microbiológicos de Calidad Sanitaria e
Inocuidad para los Alimentos y Bebidas de
Consumo Humano” (Criterio V.1)”.
La quinua debe ser cosechada una vez que el

grano alcanza el rango de humedad óptimo.
Luego de la cosecha, se debe pasar por una
trilladora para separar los granos de las
Manipulación
espigas. Finalmente, los granos de quinua
deben ser almacenados en sacos de
polipropileno en un lugar bajo sombra hasta
el recojo.
El transporte debe realizarse en sacos de

polipropileno, en camiones limpios, sin
Transporte
contaminantes y de uso exclusivo para
transporte de materia prima vegetal.
239
OPERACIONES CARACTERÍSTICAS
Almacenamiento Durante todo el proceso, los granos de quinua
deben estar bajo sombra, a temperatura
ambiente y en un ambiente seco (humedad
relativa baja).
No debe tener contacto directo con agua ni

exposición a contaminantes (roedores, aves,
insectos e impurezas).
CALIDADES IMÁGENES
Primera
Quinua de primera calidad
Descarte
Quinua mal trillada
240
CALIDADES IMÁGENES
Materias extrañas
Quinua con colores extraños
241
13. Anexo 2: Encuesta al Gerente General de AGROFINO
El resumen de la presente encuesta ha sido utilizado para la elaboración

de los Capítulos 1, 3, 4 y 6.
ACERCA DE LA EMPRESA
1. ¿AGROFINO cuenta con un plan estratégico?

Rpta.: No.
2. ¿Realiza un adecuado planeamiento?

Rpta.: Es un planeamiento de muy corto plazo, no tener un programa
comercial solido nos lo impide.
3. ¿Está documentado?
Rpta.: No.
4. ¿Cuál es la visión de AGROFINO?

Rpta.: Ser la empresa de productos orgánicos preferida del mercado
Orgánico. Brindando un OTIF de 100%.
5. ¿Se está cumpliendo?

Rpta.: A medias, ya que el cliente final todavía no aprecia un OTIF
de 100%, lamentablemente solo ve el precio. Pensamos que a largo
plazo nos va a funcionar.
6. ¿Cree que se vaya a cumplir?

Rpta.: Si, pero va a tomar tiempo que los clientes valoren nuestra
calidad de servicio.
242
7. ¿Ha cambiado en el tiempo?
Rpta.: No.
8. ¿Cuál es la misión de AGROFINO?

Rpta.: Dar a conocer al mundo todos los productos orgánicos que se
pueden hacer en Perú.
9. ¿Se está cumpliendo?

Rpta.: Sí, ya que cada vez ampliamos nuestra cartera de productos y
estamos invirtiendo en ferias.
10.¿Cree que se vaya a cumplir?

Rpta.: Si, pero en el mediano plazo.
11.¿Ha cambiado en el tiempo?

Rpta.: No.
12.¿Cuáles son los valores de AGROFINO?

Rpta.: Transparencia, lealtad y compromiso.
13.¿Cuál es el principal objetivo de AGROFINO?

Rpta.: Consolidarse comercial y financieramente.
14.¿Cuál es la principal estrategia de AGROFINO?

Rpta.: Ser flexible con los requerimientos de los clientes con un OTIF
de 100%
15.¿La están siguiendo?

Rpta.: Sí.
243
16.¿Cuáles son los productos de AGROFINO?
Rpta.: Quinua, Cacao y Panela.
17.¿Cuál es el producto más vendido?

Rpta.: Quinua.
18.¿A qué se debe?

Rpta.: Es un producto con el mercado en crecimiento.
19.¿Qué presentación es la más vendida?

Rpta.: Bulk x 25 kg.
20.¿Cuál es la participación de mercado actual de AGROFINO?

Rpta.: 3% aprox.
21.En los próximos 2 años ¿Qué participación espera que tenga

AGROFINO?
Rpta.: 5% somos una empresa boutique.
22.¿Cómo van a lograr ello?

Rpta.: Cerrando programas comerciales de largo plazo, así estos no
sean de grandes márgenes.
23.En los próximos 5 años ¿Qué participación esperas que tenga

AGROFINO?
Rpta.: 7%.
244
24.¿Cómo van a lograr ello?
Rpta.: Manteniendo los programas de largo plazo, jugando menos al
spot y vendiendo más retail que bulk.
25.¿Cuál es la principal ventaja competitiva?

Rpta.: Flexibilidad.
26.¿Cómo la aprovechan?
Rpta: Podemos hacer todo lo que nos pide el cliente, eso nos permite
coger pedidos que la competencia no puede.
27.¿Cuáles considera son sus principales fortalezas? ¿Por qué? ¿Cómo se

evidencian?
Rpta.: Compromiso y Flexibilidad. Se evidencian cada vez que un
cliente repite y con más cantidad.
28.¿Cuáles considera son sus oportunidades de mejora? ¿Por qué?

¿Cómo se evidencian?
Rpta.: Ordenarnos en las compras, ahí hay grasa por rebanar. Pero
sin un programa comercial sólido, no se puede.
29.¿Cuál es el proceso / área más eficiente? ¿Por qué?

Rpta.: Ninguna, todas podrían trabajar mejor.
30.¿Cuál es el proceso/área menos eficiente? ¿Por qué?

Rpta.: Compras porque al no tener un programa comercial claro,
incurre en sobre costos.
245
31.¿AGROFINO tiene procesos estandarizados? ¿Cuáles son?
Rpta.: No.
32.¿Sabe cuáles son sus responsabilidades? ¿Tiene un MOF?

Rpta.: Sí.
33.¿Cuál cree que es el nivel de satisfacción de los colaboradores?

Rpta.: Mediano, y esto se debe a que al ser una empresa en proceso
de consolidación se trabaja con mucha incertidumbre.
34.¿Cuál es el nivel de satisfacción de usted? Del 1 al 10 cómo califica.

Rpta.: 7, siempre todo se puede hacer mejor.
35.¿Cuáles son sus expectativas como colaborador en AGROFINO?

Rpta.: Que se consolide la parte comercial para trabajar más
tranquilo.
36.¿Cuál cree es el nivel de rotación de los colaboradores?

Rpta.: Bajo, somos pocos.
37.¿A qué cree que se debe la rotación?

Rpta.: A la velocidad de consolidación de la empresa, lo cual no
permite ofrecer grandes oportunidades en el corto plazo.
38.¿Existe un plan de incentivos hacia los colaboradores?

Rpta.: Sí.
39.¿AGROFINO tiene indicadores de gestión?

Rpta.: A medias.
246
40.¿Cuáles son los principales indicadores?
Rpta.: Los operativos.
41.¿Cómo cree que son los resultados obtenidos en los indicadores?

Rpta.: Medianamente aceptables.
42.¿Cuál cree que sea el motivo / causa de los resultados obtenidos?

Rpta.: Desconocimiento del negocio.
43.¿Cuál cree debería ser el principal indicador?

Rpta.: Margen de contribución.
44.¿Quiénes son sus principales competidores?

Rpta.: Empresas medianas.
45.¿Qué productos ofrece la competencia?

Rpta.: Los mismos, pero no son tan flexibles. Ofrecen mejores
precios.
46.¿Cuánto tiempo lleva la competencia en el mercado?

Rpta.: Promedio, 5 años.
47.¿Qué participación tiene la competencia en el mercado?

Rpta.: Empresas como AGROFINO agrupan no más del 20%.
48.¿Qué diferencia a la competencia de AGROFINO?

Rpta.: Venden más barato con tal de sobrevivir y ofrecen sin estar
seguros de poder cumplir.
247
49.¿Cuál es la ventaja diferencial?
Rpta.: Son más informales, por ende, no incurren en la estructura de
costos que tiene AGROFINO.
50.¿Cuáles son las debilidades de la competencia?

Rpta.: Capacidad financiera y habilidad comercial.
51.¿AGROFINO aprovecha esas debilidades?

Rpta.: Sí.
52.¿Por qué cree que le compran a la competencia?

Rpta.: Precio más bajo.
53.¿Qué busca el cliente en AGROFINO?

Rpta.: Precio razonable y OTIF de 100%.
54.¿Por qué le compra a AGROFINO?

Rpta.: Relación comercial de confianza.
55.¿Con qué frecuencia promedio compra a AGROFINO?

Rpta.: En promedio cada cliente repite entre 3 a 4 veces por año.
56.¿Qué otro producto importa el cliente?

Rpta.: De todo.
57.¿Cómo clasifica a sus clientes AGROFINO?

Rpta.: Por fidelidad.
248
58.¿Tiene estrategias diferenciadas por cliente?
Rpta.: Sí.
59.¿Hace cuánto tiempo es el cliente un importador?

Rpta.: Más de 5 años.
60.¿Qué volumen de compra representa AGROFINO?

Rpta.: 95% exportación.
61.¿Cuáles son los principales interesados / Stakeholders?

Rpta.: SUNAT, proveedores y clientes.
62.¿Cuáles considera que son las expectativas de los interesados /

Stakeholders?
Rpta.: Que crezcamos.
63.¿Cuál es su nivel de satisfacción con el rendimiento AGROFINO?

Rpta.: 7 podríamos estar mejor.
64.¿Qué acciones inmediatas debería tener AGROFINO para solucionar

sus principales problemas?
Rpta.: Cerrar programas comerciales de largo plazo, así sean de
márgenes medios o bajos.
65.¿Qué acciones a mediano plazo debería tener AGROFINO para

solucionar sus principales problemas?
Rpta.: Mantener a los clientes actuales.
249
66.¿Qué acciones a largo plazo debería tener AGROFINO para
solucionar sus principales problemas?
Rpta.: Desarrollar más programas comerciales de largo plazo que
nos den la seguridad comercial por ende financiera.
250
14. ANEXO 3: MANUAL DE FUNCIONES DE
AGROFINO
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo: Jefe de Administración y Finanzas
Dependencia: Área Administración
Reporta a: Gerente General
REQUISITOS MÍNIMOS
Título de bachiller en Ing. Agroindustrial,
Requisitos de
Industrial, Administración o carreras
Formación
afines.
Un (1) año de experiencia relacionada con
Requisitos de actividades de administración, costos,
Experiencia presupuesto y soporte administrativo en el
sector alimentario.
FUNCIONES
 Elaborar el Presupuesto anual.
 Actualizar el Presupuesto real ejecutado semanal.
 Sustentar el presupuesto: Ventas real vs ejecutado, gasto real vs
ejecutado. Márgenes reales vs presupuestados. Contribución
mensual acumulada, anual vs presupuestado, todos los lunes.
 Elaborar y evaluar la estructura de costos según cliente y
pedido.
 Elaborar y evaluar nuevos productos y proyectos.
 Elaborar, supervisar, actualizar los procedimientos de la
empresa.
 Revisar la documentación para la compra de materia prima.
251
 Revisar la liquidación de gastos semanal de cada trabajador.
 Gestionar la caja semanal.
 Hacer el seguimiento de cobro a clientes.
 Verificar la documentación contable para entregar al
outsourcing: Factura de Compras, Bancos M.N., Bancos M.E.,
Factura de Ventas y Planillas.
 Supervisar el Kárdex de materia prima, insumos, inventario de
productos en proceso, productos terminados y stock valorizado.
DOCUMENTOS GENERADOS
 Presupuesto anual
 Presupuesto real ejecutado
 Kárdex de materia prima valorizado.
 Análisis por FCL (según cliente y pedido)
DELEGACIONES
En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de
ausencia temporal, será reemplazado por la Gerencia de
Operaciones y las personas que se designen para tareas operativas
específicas.

Nombre del cargo: Asistente Administrativa
Dependencia: Área Administrativa y Finanzas
Gerente General – Jefe de Administración
Reporta a:
y Finanzas
252
REQUISITOS MÍNIMOS
Requisitos de Título de Licenciada en Administración o
Formación Contabilidad.
Requisitos de Un (1) año de experiencia relacionada con
Experiencia actividades administrativas y contables.
FUNCIONES
 Recepción de llamadas de clientes y proveedores.
 Recepción de los comprobantes de pago y documentos varios.
 Emitir facturas de ventas.
 Programar el pago a proveedores, detracciones, planillas e
impuestos.
 Elaborar el cuadro de ingresos y egresos semanales de la
empresa.
 Elaborar la planilla de sueldos, gratificaciones, vacaciones de
los trabajadores y las Boletas de Pago mensuales.
 Elaborar y presentar el PDT Plame 601 – Planilla Electrónica,
la Planilla de AFP y la liquidación Beneficios Sociales de los
trabajadores.
 Elaborar el cuadro de costos de los productos terminados y en
proceso.
 Elaborar el cuadro de inventario de materia prima, productos en
proceso y Productos Terminados para la elaboración del Libro
de Inventario Permanente Valorizado.
 Coordinar con el Jefe de Operaciones la entrega de los
comprobantes de compra de la materia prima, insumos,
servicios de procesos en la planta y servicios de transporte.
253
 Coordinar con el Jefe de Operaciones el consumo y stock de
materia prima e insumos que intervienen en el proceso para la
elaboración de los productos terminados y en proceso.
 Mantener actualizada la documentación contable para entregar
al outsourcing: Factura de Compras, Bancos M.N., Bancos
M.E., Factura de Ventas y Planillas.
 Coordinar con el Outsourcing contable para la elaboración de
las liquidaciones de impuestos, costos de ventas y la entrega de
toda la información contable en los plazos establecidos.
 Solicitar la recuperación del IGV trimestralmente.
 Solicitar análisis de pesticidas, coordinar el recojo de muestras,
hacer seguimiento de la entrega de resultados y archivarlos.
 Solicitar cotizaciones y hacer seguimiento de compras varias.
 Coordinar los servicios de limpieza y jardinería para la oficina.
 Reporte de Facturas de Compras.
 Reporte de Facturas de Ventas.
 Reporte de Planilla de Sueldos de los Trabajadores
 Reporte de Planilla de Gratificaciones
 Registro de Inventarios de materias primas y productos
Terminados.
 Registro de Inventario de suministros.
 Reporte del Cuadro de Costos.
 Reporte de Ingresos y egresos de la empresa.
 Reporte de Cuentas por cobrar
 Reporte de Cuentas por pagar
254
DELEGACIONES
ausencia temporal, será reemplazado por la Jefe de Administración
y Finanzas y las personas que se designen para tareas específicas.

Nombre del cargo: Jefe de Operaciones Industriales
Dependencia: Área Comercial y Operaciones
Reporta a: Gerente de Operaciones
REQUISITOS MÍNIMOS
Requisitos de Título de bachiller en Ing. Agroindustrial,
Formación Industrial o Industrias Alimentarias.
Un (1) año de experiencia relacionada con
actividades de supervisión de procesos,
Requisitos de
aseguramiento de la calidad y soporte
Experiencia
logístico/administrativo en el sector
alimentario.
FUNCIONES
 Planificar el programa de producción de los productos
requeridos por la compañía, asegurando el cumplimiento del
Programa de Ventas.
 Coordinar y monitorear el abastecimiento de materias primas y
suministros para la producción en la Planta Procesadora donde
se lleve a cabo la maquila.
 Supervisar los procesos de producción, asegurando el
cumplimiento de los estándares de calidad establecidos en las
fichas técnicas.
255
 Elaborar la ficha técnica de cada producto que la empresa
comercialice.
 Desarrollo de muestras y nuevos proyectos que la empresa
requiera.
 Asegurar un proceso de despacho de contenedores sin
contratiempos para lo cual se tiene que tramitar y agendar con
SENASA la inspección fitosanitaria, coordinar con el operador
logístico el envío de contenedores a fábrica o almacén
portuario, la toma de muestras con la certificadora, el forrado y
colocación de absorbentes de humedad y supervisar la
operación de carga y cierre de contenedores.
 Control de stocks de materia prima, suministros y producto
terminado.
 Emitir al Área de Operaciones, Administración y Finanzas, y
Contabilidad el reporte de recepción de materias primas;
kárdex de insumos, suministros y productos terminados; e
indicadores de gestión a más tardar dos días después de
culminadas las operaciones. Además, entregar al Área de
Contabilidad la liquidación y factura del proceso emitido por la
Planta Procesadora.
 Gestionar el retiro de los descartes del proceso ya sea para
recuperación o venta, previa autorización de la Gerencia de
Operaciones.
 Reporte de Recepción de materia prima.
 Reporte de Producción.
 Reporte de Despacho de contenedor.
 Kárdex de materias primas y productos terminados.
256
 Kárdex de suministros.
 Guías de remisión.
DELEGACIONES
ausencia temporal, será reemplazado por la Gerencia de
Operaciones y las personas que se designen para tareas operativas
específicas.
257
15. ANEXO 4: SITUACIÓN DE LA EMPRESA
DESPUÉS DEL PLAN ESTRATÉGICO (A JULIO 2016)
La evaluación del Plan Estratégico para AGROFINO fue realizada

durante el 2015, por ello, en el Anexo 4 presentamos cómo ha
evolucionado la empresa a julio del 2016 con respecto a la
situación inicial.
En primer lugar, al fusionar Agrofino con Agroindustrial Campo

de Oro en el 2015, formaron AGROFINO FOODS, empresa
mediante la cual exportan actualmente.
A continuación, presentamos una tabla comparativa con los

problemas específicos detallados en el Capítulo 2 y la situación
actual de la empresa.
Tabla 15.1: Comparativo Problema Específico - Situación Actual
ÁREA PROBLEMA SITUACIÓN ACTUAL

ESPECÍFICO
Gerencia  Solo para fines Emilio Farah Farah asume
General legales. las funciones de Gerente
 El puesto no es General de Agrofino
asumido por una Foods.
persona.
Gerencia  Incorrecta Se han incrementado las
Comercial segmentación de ventas de producto Retail,
clientes. pasando de ser 1% en el
 Venta de producto 2014 al 49% en el 2016
commodity a precio de (dato de enero a julio).
un bien superior. (Ver Gráfico 15.3).
258
ÁREA PROBLEMA SITUACIÓN ACTUAL
ESPECÍFICO
Administración  Demasiadas funciones, Tercerización del área
y Finanzas poco personal. contable mediante un
 Personas sin funciones Service.
formalmente Desarrollo de MOF
definidas. (Anexo 3).
Operaciones  Agricultores no tienen Se han implementado los
procesos indicadores desarrollados
estandarizados. en el Capítulo 9.
 Riesgo a devoluciones
por calidad del
producto.
Asimismo, en los siguientes gráficos, presentamos la evolución de

las exportaciones en los años 2014 – 2016 con respecto al mix de
productos, destinos de las exportaciones y presentaciones
exportadas.
Gráfico 15.1: Evolución de Mix de Productos
2014
0.3%
2% 2% 3%
93%
Quinua Cacao Chia Pallar Otros
259
2015
3% 2% 1% 1%
13%
80%
Quinua Chia Cacao

Panela Aguaymanto Otros
2016
3% 2% 1% 1%
4%
49%
40%
Quinua Chia Maca

Cacao Aguaymanto Panela
Kiwicha
Fuente: VERITRADE. Exportaciones de AGROFINO y AGROFINO FOODS. [en línea]. Perú: 10.08.2016. [citado 20 de
agosto de 2016]. Microsoft HTML. Disponible en: http://business.veritrade.info/Veritrade/MisBusquedas.aspx
260
Gráfico 15.2: Evolución de Mercados de Destino
2014
KUWAIT INDIA
CANADA 3% 1%
7%
AUSTRALIA
9%
EEUU
42%
PAÍSES BAJOS
38%
2015
SINGAPUR
3% CHILE SUDÁFRICA
INDIA
3% 0%
EEUU 1%
5%
BÉLGICA
6%
LÍBANO AUSTRALIA
6% 35%
JAPÓN
8%
CANADA
15% KUWAIT
18%
261
2016
SINGAPUR JORDANIA
ARABIA 3% 1%
SAUDITA
5%
CHILE
6%
POLONIA JAPÓN
7% 40%
PAÍSES BAJOS
8%
ESPAÑA
14%
AUSTRALIA
16%
Gráfico 15.3: Evolución de Presentaciones
2014
RETAIL
1%
SACO
99%
262
2015
RETAIL
29%
SACO
71%
2016
SACO RETAIL
51% 49%
263
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
Proyecto de Factibilidad de Inversión Privada para la instalación de un

semillero de Quinua. En: SIERRA EXPORTADORA. [en línea]. (Perú):
2013. [citado el 02 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.sierraexportadora.gob.pe/wp-content/uploads/biblioteca-
virtual/Estudios%20de%20factibilidad/Proyecto_Semillero%20Quinua.p
df
(Portal de SIERRA EXPORTADORA)
Agronoticias: La quinua desata la guerra comercial entre Perú y Bolivia.

En: FAO – Organización de las Naciones Unidas para la
Alimentación y la Agricultura. [en línea]. (EE.UU.): 2015. [citado 08
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PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

TERESA CRUZ JUSCAMAITA

ASESOR: LUIS LIZÁRRAGA PÉREZ

La quinua es un cereal proveniente de la región andina, cuyo valor

Durante la investigación realizada para la presente tesis, se encontró que

La propuesta del presente trabajo de tesis es elaborar un Plan Estratégico

Finalmente, de la evaluación financiera del desarrollo del Plan

1.1. Antecedentes ....................................................................... 20

1.2. Determinación del problema u oportunidad ................... 21

1.3. Justificación del proyecto .................................................. 23

1.4. Objetivos generales y específicos ...................................... 23

1.4.1. Objetivos específicos ..................................................... 23

2.1. Antecedentes de la empresa............................................... 26

2.2. Descripción del negocio...................................................... 29

2.3. Grupos de Interés (Stakeholders) ...................................... 32

2.4. Ciclo de vida del producto ................................................. 38

2.5. Estructura organizacional actual de la empresa ............. 42

2.6. Situación de mercado y financiera de la industria .......... 45

2.6.1. Principales productores de quinua ................................. 45

3.1. Visión ................................................................................... 54

3.1.1. Visión actual de la empresa ........................................... 54

3.2.1. Misión actual de la empresa........................................... 55

3.3.1. Valores actuales de la empresa ...................................... 58

4. ANÁLISIS EXTERNO .................................................................. 62

4.1. Tendencias de las variables del entorno ........................... 62

4.1.1. Análisis político – gubernamental ................................. 62

4.2.1. Análisis político – gubernamental ................................. 97

4.3.1. Análisis político – gubernamental ............................... 107

4.5. Matriz de evaluación de los factores externos EFE ...... 117

CAPÍTULO V ...................................................................................... 120

5. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ................................................ 120

5.1. Descripción del mercado e industria .............................. 120

5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la

5.2.1. Amenaza de Productos Sustitutos ................................ 123

5.4. Análisis del grado de atractividad de la industria ........ 135

5.4.1. Amenaza de Productos Sustitutos ................................ 135

5.6. Análisis de la Matriz del Perfil Competitivo ................. 144

CAPÍTULO VI .................................................................................... 146

6. ANÁLISIS INTERNO ................................................................. 146

6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la

6.1.1. Venta ............................................................................ 147

6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la

6.4. Determinar las competencias de la empresa ................. 154

6.4.1. Flexibilidad .................................................................. 155

6.6. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ..... 157

CAPÍTULO VII ................................................................................... 159

7. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS

7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos.. 159

7.1.1. Objetivos estratégicos .................................................. 159

7.2.1. Modelo Océano Azul ................................................... 161

8. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................ 194

8.1. Método Factores Estratégicos Claves ............................. 194

8.1.1. Criterios de selección ................................................... 194

8.2.1. Descripción de los escenarios considerados ................ 195

8.4. Descripción de estrategia seleccionada .......................... 199

8.5. Descripción de estrategia contingente ............................ 200

9. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................... 201

9.1. Mapa de la estrategia ....................................................... 201

9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia .... 202

9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos 202

9.5. Iniciativas .......................................................................... 203

9.6. Responsable de cada una de las iniciativas .................... 203

9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas .................... 207