Plan Estratégico PYSEE Perú 2017-2022

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017-2022 DE LA EMPRESA PYSEE PERÚ S.A.C.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017-2022 DE LA EMPRESA

PYSEE PERÚ S.A.C.”
CURSO: PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DOCENTE: Dr. BENITO ZARATE OTÁROLA
INTEGRANTES:
AVALOS GARCÍA, WILLY ALEJANDRO 20127043I

CAMPOS SUAREZ, DIEGO JESÚS 20131056D
CASTILLO CHINCHA, LIZETH IVONNE 20155005K
CASTRO RAMOS, EDMUNDO ALBERTO 20131243I
FERNÁNDEZ GUZMÁN, ALBERT ANTHONY 20130232C
GUTARRA ARIAS, TAKECHI DARÍO 20132563G
NINA ATAHUALPA, ALEXIS JUAN 20132576A
VILLA VALVERDE, SALY ANDREA 20130196G
2017-II
PROLOGO
La presente investigación permite analizar a una mediana empresa peruana según

los temas tratados en clase, brindando un acercamiento hacia temas de
Planeamiento y Dirección Estratégica complejos algunos y otros basados en temas
de cursos estudiados durante el transcurso de la carrera universitaria, cursos que
recordamos al momento de revisar estos temas y algunos temas que conocimos y
profundizamos en las visitas que realizamos a la empresa para la obtención de
información adicional que permita, por ejemplo, brindar alternativas generadas en
base a los objetivos planteados en la misión y visión de la empresa.
Fue de vital importancia que un compañero haya laborado en la empresa, ya que

permitió acelerar el proceso de recolección datos, además de permitirnos obtener
éstos de primera mano y conocer los problemas que la empresa atraviesa en la
actualidad.
A simple vista, se han tocado temas relevantes dentro de la investigación, algunos

de apariencia sencilla como las generalidades de la empresa; hasta otros más
complejos y cuyo estudio aún tiene para profundizar aún más como es el tema de
Sustainability ScoreCard.
DEDICATORIA
A Dios, en primer lugar, porque ha estado con cada

uno de nosotros, dándonos la fortaleza para
continuar. A nuestros padres, quienes les debemos
todo lo que tenemos en esta vida. A nuestro docente,
quien ha sido de guía en el aprendizaje, dándonos
los últimos conocimientos para poder elaborar un
buen trabajo.
ii
AGRADECIMIENTO
A todas las personas que hicieron posible este

trabajo de investigación, la dedicación y ganas que
brindaron en su desarrollo reflejan el resultado
obtenido, también a nuestro maestro Dr. Benito
Zárate Otárola que con su guía como docente pudo
orientarnos en esta investigación universitaria. Las
enseñanzas brindadas por parte de usted, maestro,
lo tendremos siempre presente. Gracias. Y
finalmente un eterno agradecimiento a esta
prestigiosa universidad la cual abrió sus puertas a
jóvenes como nosotros, preparándonos para un
futuro competitivo y formándonos como personas de
bien.
iii
ÍNDICE
RESUMEN.........................................................................................................................................1
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 2
1. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................4
1.1. Breve Historia ................................................................................................................... 4
1.2. Portafolio de productos .....................................................................................................4
1.2.1. Tableros de distribución ............................................................................................... 4
1.2.2. Tableros de transferencia .............................................................................................. 5
1.2.3. Tablero de Sistema Lockout Minería............................................................................5
1.2.4. Tablero de Obraje con Tomas Industriales ..................................................................5
1.2.5. Tableros para arranque de motores...............................................................................6
1.2.6. Tableros de banco de condensadores............................................................................7
1.2.7. Bandejas portacables ....................................................................................................8
1.3. Sistema operativo..............................................................................................................9
1.3.1. MISIÓN ........................................................................................................................ 9
1.3.2. VISIÓN ...................................................................................................................... 10
1.4. Organización y organigrama funcional ........................................................................... 10
1.4.1. Organización .............................................................................................................. 10
1.4.2. Organigrama funcional ............................................................................................... 10
2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ................................................................................................... 12
2.1. Equipo de Alta Gerencia – EAG..................................................................................... 12
2.1.1. Análisis del equipo de alta gerencia ........................................................................... 12
2.1.1.1. Factores externos ............................................................................... 12
2.1.1.2. Factores internos ............................................................................... 13
2.1.2. Definir perfil ideal del EAG ....................................................................................... 14
2.1.3. Evaluación de las cualidades necesarias de un EAG ideal ......................................... 15
2.1.4. Evaluación de las cualidades necesarias de un EAG actual ....................................... 16
2.1.5. Identificación de las brechas ...................................................................................... 17
2.1.6. Toma de decisiones respecto a las brechas ................................................................. 17
2.2. Stakeholders de la empresa ............................................................................................. 17
2.2.1. Stakeholders Internos ................................................................................................. 17
2.2.2. Stakeholders Externos ................................................................................................ 18
2.2.3. Análisis de los Stakeholders ....................................................................................... 19
2.3. Estudio de prospectiva estratégica 2017-2037 ................................................................ 19
2.3.1. Método MIC MAC ..................................................................................................... 19
2.3.1.1. Definición de variables ....................................................................... 19
2.3.1.2. Resultados .......................................................................................... 22
2.3.2. Método MACTOR ..................................................................................................... 26
2.3.2.1. FASES DEL METODO ........................................................................... 27
2.3.2.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES ..................................................... 27
2.3.2.3. IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ......................................................... 28
2.3.2.4. MATRIZ DE INFLUENCIAS DIRECTAS (MID) ........................................ 28

2.3.2.5. MATRIZ DE POSICIONES VALORIZADAS (2MAO)................................ 28
2.3.2.6. PLANO DE INFLUENCIAS Y DEPENDENCIAS ENTRE ACTORES ............ 29
2.3.2.7. RELACIONES DE FUERZA DE CADA UN DE LOS ACTORES ................... 30
2.3.3. Método SMIC ............................................................................................................. 31
2.3.4. Método MULTIPOL .................................................................................................. 34
2.3.4.1. Datos de entrada................................................................................ 34
2.3.4.1.1. Lista de criterios .............................................................................. 34
2.3.4.1.2. Lista de acciones ............................................................................. 35
2.3.4.1.3. Lista de políticas .............................................................................. 36
2.3.4.1.4. Lista de escenarios .......................................................................... 36
2.3.4.2. Evaluaciones....................................................................................... 36
2.3.4.3. Estudios de las acciones en función a las políticas ............................ 37
2.3.4.4. Estudio de las políticas en función de los escenarios ........................ 39
2.4. Visión y Misión .............................................................................................................. 42
2.5. Valores ............................................................................................................................ 44
2.6. Código de Ética .............................................................................................................. 44
3. EVALUACIÓN EXTERNA .................................................................................................... 45
3.1. Análisis del entorno PESTAL, fuerzas culturales y competitivas .................................. 45
3.1.1. Factores Políticos ....................................................................................................... 45
3.1.2. Factores Económicos .................................................................................................. 47
3.1.3. Factores Sociales ........................................................................................................ 49
3.1.4. Factores Tecnológicos ................................................................................................ 51
3.1.5. Factores Ambientales ................................................................................................. 52
3.1.6. Factores Legales ......................................................................................................... 55
3.2. Análisis competitivo: Modelo de cinco fuerzas de Porter .............................................. 55
3.2.1. Competidores potenciales ........................................................................................... 55
3.2.2. Proveedores ................................................................................................................ 56
3.2.3. Competidores en el sector .......................................................................................... 56
3.2.4. Clientes ....................................................................................................................... 57
3.2.5. Productos sustitutos .................................................................................................... 57
3.3. Herramientas y técnicas de pronóstico. Desafío global .................................................. 58
3.4. Matriz de evaluación de factores externo – MEFE ......................................................... 58
3.5. Matriz del perfil competitivo – MPC .............................................................................. 59
4. EVALUACIÓN INTERNA ..................................................................................................... 60
4.1. Análisis interno AMOFHIT ............................................................................................ 60
4.1.1. Administración y gerencia (A): .................................................................................. 61
4.1.2. Marketing y ventas (M): ............................................................................................. 61
4.1.3. Operaciones y Logística (O) ....................................................................................... 62
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F) ........................................................................................ 62
4.1.5. Recursos humanos (H) ............................................................................................... 62
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I) .......................................................... 63

4.1.7. Tecnología, investigación y desarrollo ....................................................................... 63
4.2. La visión basada en los recursos ..................................................................................... 63
4.3. Análisis de la cadena de valor......................................................................................... 64
4.3.1. Actividades Primarias: ............................................................................................... 64
4.3.1.1. Logística Interna: ................................................................................ 64
4.3.1.2. Operaciones: ...................................................................................... 65
4.3.1.3. Logística de Salida: ............................................................................. 65
4.3.1.4. Marketing y Ventas ............................................................................ 65
4.3.1.5. Servicio: .............................................................................................. 65
4.3.2. Actividades de Apoyo ................................................................................................ 66
4.3.2.1. Infraestructura: .................................................................................. 66
4.3.2.2. Administración de Recursos Humanos: ............................................. 66
4.3.2.3. Desarrollo Tecnológico: ..................................................................... 66
4.4. Matriz de evaluación de factores interno – MEFI........................................................... 66
5. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS ........................................................................... 67
5.1. Análisis de recursos y capacidades ................................................................................. 68
5.1.1. Recursos tangibles e intangibles ................................................................................. 68
5.1.2. Capacidades de la empresa ......................................................................................... 69
5.2. Estrategias a nivel de negocios ....................................................................................... 70
5.2.1. Ciclo de vida de la empresa ........................................................................................ 70
5.2.2. Ventaja competitiva: bajo costo o diferenciación ....................................................... 70
5.2.3. La reacción en cadena de Deming .............................................................................. 71
5.3. Jerarquías en la formulación de estrategias .................................................................... 73
5.4. Modelos estratégicos ...................................................................................................... 74
5.4.1. Modelo estratégico de integración .............................................................................. 74
5.4.1.1. Integración vertical hacia atrás .......................................................... 74
5.4.1.2. Integración vertical hacia adelante .................................................... 74
5.4.2. Modelo estratégico de la matriz ANSOFF ................................................................. 75
5.4.3. Modelo estratégico de General Electric...................................................................... 76
5.4.3.1. Tabla de valoración ............................................................................ 77
5.4.3.2. Estrategia recomendada .................................................................... 78
5.4.4. Modelo de estrategias genéricas de Porter.................................................................. 78
5.4.4.1. Liderazgo de costos ............................................................................ 78
5.4.4.2. Diferenciación .................................................................................... 79
5.4.4.3. Segmentación de enfoque ................................................................. 79
5.4.5. Triangulo estratégico de Kenichi Ohmae ................................................................... 80
5.4.5.1. Estrategias basadas en la corporación ............................................... 80
5.4.5.2. Estrategias basadas en el cliente ....................................................... 80
5.4.5.3. Estrategias basadas en la estrategia .................................................. 81
5.4.6. Modelo de estrategias competitivas ............................................................................ 81

6. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS .............. 82
6.1. Funciones de la junta directiva o directorio .................................................................... 82
6.2. Matriz FODA .................................................................................................................. 84
6.3. Objetivos estratégicos ..................................................................................................... 86
6.4. Matrices: MPEYEA, BCG, MIE, MGE, MCPE ............................................................. 86
6.4.1. Matriz posición estratégica y evaluación de acciones (MPEYEA) ............................ 86
6.4.2. Matriz del Boston Consulting Group.......................................................................... 86
6.4.3. Matriz de la gran estrategia ........................................................................................ 87
6.5. Formulación de estrategias ............................................................................................. 88
7. PLANES DE ACCIONES GENERALES Y ESPECÍFICOS .................................................. 89
7.1. Objetivos estratégicos ..................................................................................................... 89
7.2. Planes de acciones generales .......................................................................................... 89
7.2.1. Plan de acción general 1 ............................................................................................. 90
7.3. Planes de acciones específicos ........................................................................................ 93
7.3.1. Planes específicos para el objetivo general 1 ............................................................. 93
7.3.1.1. Plan de acción especifico 1.1 ............................................................. 94
7.3.2. Planes específicos para el objetivo general 2 ............................................................. 96
7.3.3. Planes específicos para el objetivo general 3 ........................................................... 100
7.3.3.1. Plan de acción especifico 3.1 ........................................................... 100

8. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LAS ÁREAS ............................................. 110
8.1. Área de Administración, operaciones, ingeniería y marketing ..................................... 110
8.1.1. Administración y operaciones .................................................................................. 110
8.1.1.1. Implementación de estrategias de administración ......................... 110
8.1.2. Ingeniería y marketing.............................................................................................. 117
8.1.2.1. Implementación de estrategias de ingeniería ................................. 117
8.1.2.2. Implementación de estrategias de marketing ................................. 118
8.1.2.2.1. Estrategias de marketing ................................................................. 120
8.1.2.2.2. Segmentación de mercado .............................................................. 120
8.1.2.2.3. Producto ........................................................................................... 120
8.1.2.2.4. Precio ............................................................................................... 121
8.1.2.2.5. Promoción ........................................................................................ 121
8.1.2.2.6. Plaza ................................................................................................. 121
8.1.2.2.7. Posicionamiento del producto ......................................................... 121
8.2. Áreas de finanzas, contabilidad, I&D&I, sistemas de información gerencial .............. 122
8.2.1. Finanzas y contabilidad ............................................................................................ 122
8.2.1.1. Implementación de estrategias de finanzas .................................... 122
8.2.1.2. Implementación de estrategias de contabilidad ............................. 125
8.2.2. I&D&I y sistemas de información............................................................................ 125
8.2.2.1. Implementación de estrategias de I&D&I ........................................ 125
8.3. Objetivos anuales .......................................................................................................... 126
8.4. Políticas organizacionales ............................................................................................. 126
9. ANALISIS DE LA SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL ................................................... 127
9.1. Diagnóstico ambiental .................................................................................................. 127
9.1.1. Problemas Regionales y Locales .............................................................................. 128
9.1.2. DEFINICIÓN DE LAS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS DEL
SUSTAINABILITY SCORECARD ...................................................................................... 130
9.2. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL SUSTAINABILITY
SCORECARD ............................................................................................................................ 133
9.3. Diagnostico social ......................................................................................................... 135
9.4. Balance y contabilidad ambiental ................................................................................. 135
9.4.1. DIMENSIONES DEL SSC EN PYSEE PERU SAC .............................................. 135

9.5. Línea de base de indicadores ........................................................................................ 136
9.5.1. Dimensión: Recursos Humanos ................................................................................ 136
9.5.2. Dimensión: Finanzas ................................................................................................ 136
9.5.3. Dimensión: Cliente ................................................................................................... 137
9.5.4. Dimensión: Social y Ambiental ................................................................................ 137
9.5.5. Dimensión: Procesos y Tecnología .......................................................................... 137
9.6. Reporte de sostenibilidad .............................................................................................. 138
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 139
RECOMENDACIONES ……………………………………………………………………….142
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................ 143
RESUMEN
PYSEE PERU es una empresa dedicada al servicio de ventas de proyectos y

servicios en Electricidad y electrónica. Esta empresa ya cuenta con más de 10 años
de experiencia en este rubro y se encuentra ubicada en el distrito de Surquillo.
Debido a la alta competencia que existe dentro del sector Energía/Minería, es
necesario para la empresa obtener y mantener ventaja(s) competitiva(s), por lo que
en este estudio se desarrolla un plan estratégico, el cual nos permitirá identificar las
estrategias más efectivas para mejorar la gestión interna y externa de la empresa
logrando así mejorar la calidad de los productos que brinda a sus clientes.
A partir de este estudio se ha tratado de identificar la estrategia que debe tomar la
empresa, escogida bajo ciertos criterios planteados en el trabajo, proyecciones de
la empresa en un futuro, planes de acción a tomar en base a los objetivos
estratégicos de la empresa, descripción y análisis de factores internos y externos,
junto con una descripción de los recursos y capacidades de la empresa.
En la etapa de implementación, plantearemos objetivos a mediano y corto plazo, y
las políticas que se tomarán en cuenta en el ámbito del marketing, ventas, finanzas,
contabilidad, y recursos humanos.
La finalidad e importancia de este Plan Estratégico se basa en la necesidad de
desarrollar una estrategia competitiva la cual mantenga a PYSEE SAC como una
de las empresas más representativas dentro del sector Energía/Minería, mediante
el logro de sus objetivos estratégicos que permitirán sus sostenibilidad y
crecimiento en el mercado de electricidad y electrónica.
1
INTRODUCCIÓN
En las siguientes páginas se podrá apreciar el estudio realizado a la empresa

PYSEE PERU, empresa dedicada a la creación y venta de tableros electrónicos,
cuya presencia dentro del sector Energía/Minero es altamente reconocida pues es
una de las empresas representativas del mercado.
El presente trabajo tiene como objetivo diseñar un plan estratégico que constituye
un instrumento para direccionar e implementar políticas dentro de la empresa y
poder alcanzar una ventaja competitiva.
Inicia con una descripción general de la institución, mostrando los datos generales,
su localización, su organización, incluyendo su organigrama, su visión, misión y
objetivos tantos generales como específicos.
En el segundo capítulo se realiza un análisis del equipo de alta gerencia (EAG),
donde se desarrolla paso a paso, llegando a identificar las brechas que existen
entre el EAG actual con el EAG ideal, y proponer las estrategias de corto, mediano
y largo plazo para la reducción de dichas brechas. Y también se realiza un estudio
prospectivo estratégico 2017-2037 de la empresa, mostrando resultados que se
obtuvieron al aplicar los distintos métodos de prospectiva.
En el capítulo 3 y 4, se realiza el diagnóstico externo e interno de la institución,
describiendo los factores externos e internos respectivamente, así como el
desarrollo de las matrices de evaluación (MEFE y MEFI).
En el capítulo 5, se desarrolla el análisis de los recursos y capacidades,
identificando la etapa, del ciclo de vida, en la que se encuentra la institución, y los
recursos tangibles e intangibles que posee actualmente. Además, se describe las
estrategias a nivel de negocios a aplicar, de acuerdo a los distintos métodos que se
plantean en el presente trabajo, en la que se determina el mejor método a seguir
para la mejora del servicio educativo de la institución.
En el capítulo 6, se procede a la generación de alternativas y formulación de
estrategias. Para la generación de los objetivos estratégicos se utiliza la matriz
DAFO/FODA, y luego se plantea las Planeamiento y Dirección Estratégica de la
I.E.P. “Santa Lucía” Página | 7 acciones generales y específicos de dichos
objetivos. También se muestra el avance de los indicadores de los objetivos del
plan estratégico.
En el capítulo 7, se plantearán las tácticas, planes de acción y acción específicos
para cada uno de los objetivos estratégicos planteados por la empresa. Además, se
empleará la herramienta Sustainability Scorecard-SSC para traducir los objetivos
estratégicos en un grupo de medidas de desempeño, tomando en cuenta las
2
diferentes dimensiones del SSC y también se mostrarán los avances de los

indicadores de los objetivos estratégicos de SSC.
En el capítulo 8, se realiza la implementación de las estrategias a nivel
administrativas, finanzas, de marketing, de Investigación & Desarrollo, así como de
Sistemas de Información Gerencial.
Finalmente, en el capítulo 9, se detallará las actividades y mejoras realizadas en los
aspectos ambientales y sociales del último periodo lectivo que declare la
organización.
3
1. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
1.1. Breve Historia
 Razón social: PYSEE PERU S.A.C. “Proyectos y Servicios en Electricidad y

Electrónica”
 Nombre comercial: PYSEE
 RUC: 20551391648
 Inicio de actividades: 13/03/2013
 Dirección: CAL.EL CARMEN NRO. 1022 (ESPALDA DE SEDAPAL) LIMA -
LIMA - SURQUILLO
 Empresa del sector: Energía / Minería
1.2. Portafolio de productos
1.2.1. Tableros de distribución
Los Tableros de Distribución de Baja Tensión son aptos para su utilización en las
Sub-estaciones principales, secundarias y en lugares donde se desee tener un grupo
de interruptores con relés de sobrecargas y cortocircuitos; destinados a proteger y
alimentar a las cargas eléctricas.
4
Fig. 1. Tableros de distribución

Fuente: www.pyseeperu.com
1.2.2. Tableros de transferencia
El tablero de transferencia permite que la planta eléctrica opere en forma totalmente

automática supervisando la corriente eléctrica de la red comercial y auxiliar.
Tablero de Transferencia Manual (TTM)

Tablero para realizar transferencia manual de energía de red comercial (RED) a
energía de grupo electrógeno (AUXILIAR) y viceversa.
Tablero de Transferencia Automática (TTA)

El tablero de transferencia está diseñado para operar en forma continua para
alimentar la carga o cargas conectadas a la unidad básica de transferencia ya sea
con la red comercial (RED) o con el respaldo (AUXILIAR).
1.2.3. Tablero de Sistema Lockout Minería
El Tablero Lockout permite activar o desactivar externamente la alimentación de un

Interruptor Térmico de fuerza, el sistema es empleado constantemente en minería.
1.2.4. Tablero de Obraje con Tomas Industriales
El Tablero de obraje nos permite conectar herramientas de campo (Taladros,

esmeriles, caladoras, máquinas de soldar) mediante la toma industrial empotrada a
los lados de la misma.
5
Fig. 2. Tableros de transferencia

1.2.5. Tableros para arranque de motores
Tableros Arrancadores Directos

Arrancador Directo conecta el motor en conexión directa, consiste en aplicar toda la
tensión en línea a los bornes del motor por medio de un interruptor y un contactor en
un solo tiempo. Tener en cuenta que la corriente que absorbe el motor con este
arranque suele tomar valores de 5 a 7 veces la corriente nominal In, por lo que no se
recomienda este tipo de arranque en motores de potencia mayores a 15 Hp @ 220
VAC y 25Hp @ 440VAC.
Los componentes principales de Arrancador directo son: Interruptor Magnético

(protección contra cortocircuito), relé térmico (protección contra sobrecarga) y
contactor para energizar o desenergizar en un solo tiempo.
Tableros Arrancadores Estrella - Triangulo

Arrancador Estrella-Triangulo conecta el motor en conexión estrella al momento del
arranque y luego de varios segundos hace la conmutación a conexión delta. Reduce
el par de arranque en un 36% aproximado y la corriente inicial en un 40% del valor
nominal del motor. Es la versión más económica de arrancadores suaves.
6
Fig. 3. Tableros para arranque de motores

Tableros Arrancadores Suaves

Los arrancadores suaves para motores comúnmente conocidos como SOFTSTART,
se manufacturan en forma integral incluyendo seccionador, contactor de aislamiento,
Contactor By Pass, fusibles, etc. Esto permite una fácil instalación y puesta en
servicio de los equipos.
1.2.6. Tableros de banco de condensadores
Campos de aplicación
Son aptos para su utilización en Sub-estaciones de Baja y Media Tensión donde se
desee compensar la Energía Reactiva (o Factor de Potencia) que consumen los
motores eléctricos y las demás cargas.
La compensación de energía reactiva mediante Bancos de condensadores se

efectúa para no pagar energía reactiva al suministrador de energía eléctrica, para
disminuir caídas de tensión, para minimizar pérdidas de energía, para ampliar la
capacidad de transmisión de potencia activa en los cables; entre otras aplicaciones.
En casos especiales los Bancos de condensadores también pueden funcionar como

filtros de armónicos para lo cual es necesario insertar una inductancia en serie con
7
cada paso de condensadores. Los valores de condensadores e inductancias se

determinan realizando un estudio de calidad de energía del sistema eléctrico.
Los Bancos de Condensadores pueden ser fijos o automáticos, dependiendo del

diagrama de carga de energía reactiva, de la potencia a compensar, del nivel de
tensión de la red eléctrica y del tipo de carga.
Se fabrican para instalación interior bajo techo o para instalación a la intemperie.

Bancos de condensadores fijos B.C.F.
Bancos de condensadores automáticos fijos B.C.A.
Fig. 4. Tableros de banco de condensadores

1.2.7. Bandejas portacables
Bandejas tipo escalerilla

Este tipo de bandejas proveen máxima ventilación a los cables eléctricos así mismo
los puentes o travesaños tipo ojo chino que permiten agrupar y asegurar por medio
de precintos los cables eléctricos. Las bandejas portacables tipo escalera, se utiliza
en las partes altas de las edificaciones.
8
Fig. 5. Bandejas tipo escalerilla

Bandejas lisas cerradas

Estas Bandejas tienen como finalidad aislar totalmente los cables para proporcionar
mayor seguridad mediante su sistema de cierre hermético y además evitar
expectativas de acumulación de calor.
Fig. 6. Bandejas lisas cerradas

Bandejas lisas troquelada

Estas Bandejas tienen como finalidad aislar totalmente los cables para proporcionar
mayor seguridad mediante su sistema de cierre hermético y a la vez proporcionar la
ventilación necesaria en lugares demasiado cerrados.
Fig. 7. Bandejas lisas troquelada

1.3. Sistema operativo
1.3.1. MISIÓN
“Proveer a los sectores del mercado los elementos necesarios para el desarrollo de
sus proyectos y/o ampliación de sus instalaciones, en lo referente a la Asesoría,
Diseño, Fabricación e Instalación de los Equipos Eléctricos y Electrónicos”.
9
1.3.2. VISIÓN
“Posicionarnos en el mercado Industrial en cuanto al desarrollo de proyectos y

distribución en Ingeniería Eléctrica y Electrónica, brindando soluciones integrales e
innovación tecnológica, contar con sucursales tanto dentro como fuera del país”.
1.4. Organización y organigrama funcional
1.4.1. Organización
PYSEE PERU SAC es una empresa orientada a la provisión de soluciones

integrales para el sector industrial en Sistemas Eléctricos. Para el desarrollo
y cumplimiento de su labor, PYSEE PERU cuenta con profesionales
capacitados y con probada experiencia en el rubro, acompañado de
equipamiento de última tecnología que garantizan la calidad de las soluciones
ofrecidas y que buscan siempre satisfacer las necesidades de sus clientes.
PYSEE PERU, participa en los proyectos desde la etapa de definición

conceptual, pasando por el desarrollo de la Ingeniería, suministro, ejecución,
así también el entrenamiento del personal y el servicio de soporte técnico
hasta finalizar la garantía.
El Departamento de Ingeniería y Proyectos se basa en la filosofía de
planificación, diseño, suministro y fabricación de sistemas de distribución de
la energía mediante tableros eléctricos con soluciones técnicas, optimizando
recursos, cumpliendo con el CNE (Código Nacional de Electricidad),
trabajando actualmente con los sectores de Energía, Construcción, Minería,
Industria, Alimentos, Pesquería, Textil, entre otros.
1.4.2. Organigrama funcional
10
Fig. 8. Organigrama funcional

Fuente: Elaboración propia
ÓRGANO DE DIRECCIÓN: La empresa tiene un gerente general que es dueño de

la empresa. El gerente general tiene la obligación de representar a la empresa ante
cualquier problema que pueda surgir en la empresa y que podría afectar a los
intereses. Asimismo, el gerente general se encarga de autorizar las decisiones que
se tome por los órganos de apoyo.
ÓRGANOS DE APOYO: La empresa cuenta con órganos de apoyo al área de

contabilidad, administrativa, operaciones, producción y logística. La gerencia de cada
área está a cargo de ingenieros y técnicos.
ÓRGANOS DE EJECUCIÓN: La empresa cuenta con técnicos para realizar las

labores dentro del área de producción y el área de operaciones. En el área de
producción se cuenta con personas expertas y practicantes en electricidad y
electrónica. En el área de Operaciones, el personal de Ingeniera es un técnico
encargado de la elaboración de planos mecánicos, elaboración de protocolos y cartas
11
de garantía; el personal de e Ingeniería y Ventas se encarga de asesorar ante

consultas de clientes y elaboración de presupuestos.
2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
2.1. Equipo de Alta Gerencia – EAG
2.1.1. Análisis del equipo de alta gerencia
2.1.1.1. Factores externos
 Factores Culturales y Sociales: Los clientes y entes reguladores

esperan que los productos que brinda la empresa cumplan con un
nivel de calidad y se ajusten a la normativa dada por el Código
Nacional de Electricidad para garantizar la seguridad y el buen
funcionamiento de los equipos. Los clientes no buscan buenos
productos aislados, sino que la empresa les brinde soluciones
integrales. En la actualidad un mayor número de personas siguen
estudios técnicos y universitarios; estos profesionales permiten que la
empresa brinde productos con un mayor valor agregado.
 Industria y competencia: La competencia en este rubro es alto,

existen empresas que tienen más de 20 años en el mercado como
TRIANON, TJ CASTRO, MANELSA, INTEGRACIONES
ELÉCTRICAS, entre otros, y conforme han ido surgiendo otras
empresas, se han visto en la necesidad de ser más competitivos en
precios. Por ello, la empresa se vio obligada a disminuir sus precios y
margen de utilidad a inicios del año 2017; en el área de Logística y
Producción se están optimizando los recursos y se intensificó la
búsqueda de nuevos proveedores que suministren las materias primas
a un menor costo.
 Misión de la Corporación: La empresa busca proveer a los sectores

del mercado los elementos necesarios para el desarrollo de sus
proyectos y/o ampliación de sus instalaciones. La empresa es
fabricante de tableros eléctricos para clientes en el sector industrial,
construcción y minería, pero su principal actividad es ofrecer
12
soluciones completas diseñadas a medida en la que se integren sus

tableros y equipos eléctricos de marcas reconocidas.
2.1.1.2. Factores internos
 Impulsos Estratégicos Claves: Actualmente la empresa tiene como

clave estratégica los bajos costos de los productos que fabrica y el
servicio que puede brindar tanto en diseño como instalación de los
equipos. Los segmentos de mercado a los que está enfocado son
empresas del sector industrial y proyectos de construcción.
 Puntos clave de interdependencia: Los departamentos entre los que

es particularmente necesaria una buena comunicación son Ingeniería
y Producción debido a que la información que compartan y las
decisiones que tomen entre ellas permitirá ofrecer mejores soluciones
de cara a cliente con un uso más eficiente de los recursos que se
utilizan.
 Necesidades y perfil de Recursos Humanos: El personal que lidera

el equipo de alta gerencia tiene años de experiencia en el rubro, ya
que han laborado en las diversas áreas de producción, presupuestos
y ventas; haciendo de esto una ventaja para liderar y guiar la empresa.
Pero existe ciertos problemas de comunicación y liderazgo por parte
del jefe de producción (socio de la empresa).
La empresa cuenta con personal técnico egresado y practicantes de

SENATI en el área de producción. La mayoría cuenta con edades
entre los 19-25 años. Cada personal tiene su estilo y perspectiva para
desarrollar su trabajo. El personal aprende a base de su experiencia
(ensayo - error) dentro de la empresa, mas no existe una capacitación
previa de la manera de laborar para la producción de los productos.
 Socios gerenciales Claves: Entre los socios gerenciales se tiene al

gerente general, que cuenta con conocimientos y larga experiencia en
el rubro, liderazgo, comunicación, capacidad de negociación. En el
área de operaciones, el personal tiene experiencia en el rubro,
capacidad de negociación (es el área junto al gerente general que
13
tienen las negociaciones directas con los clientes cuando proyectos

están por ganarse), conocimiento técnico en electricidad. En el área
de producción tenemos a un técnico especialista en electricidad y
electrónica que brinda soluciones de manera rápida ante situaciones
y tiene el control del avance de los trabajos que se realiza en planta.
2.1.2. Definir perfil ideal del EAG
 Valores
Integridad, respeto a la dignidad humana, pasión por comunicar ideas
de manera persuasiva, innovación al momento de brindar soluciones
tecnológicas, calidad y excelencia en los productos y servicios
ofrecidos y creencia de que el esfuerzo de la gente proviene
directamente del significado derivado de su trabajo.
 Aptitudes
Adaptabilidad, ser proactivos, trabajo en equipo, liderazgo, honestidad
y responsabilidad profesional, compromiso.
 Habilidades
Facilidad de comunicación, planeamiento y organización, análisis
económico, habilidad para las ventas.
 Conocimiento
Comprensión profunda de los fenómenos económicos, gestión
empresarial, conocimiento interno de la empresa y las variables
externas que afectan a la empresa como las tendencias del mercado
y las normas y regulaciones de la industria.
 Estilo cognoscitivo
Capacidad de comprensión, flexible y capacidad de análisis frente a
problemas no rutinarios.
 Conducta/Estilo
Disciplinado en todo momento, dinámico, dar ejemplo a los demás,
flexible y no limitar su trabajo a un escritorio.
14
2.1.3. Evaluación de las cualidades necesarias de un EAG ideal
15
2.1.4. Evaluación de las cualidades necesarias de un EAG actual
16
2.1.5. Identificación de las brechas
 Gerente General: En el tema de valores se puede apreciar de que

actualmente no trabaja con un buen humor, lo cual de indirectamente
afecta al desempeño de sus trabajadores o encargados.
 Por otro lado, no se tiene un estudio adecuado del cliente y su
comportamiento, debido a que no cuentan con un área de Marketing.
 Jefe de Operaciones: Se aprecia que la persona encargada no cuenta
una conducta adecuada de dinamismo y entusiasmo, pues como se
observa en el cuadro de EAG posee una puntuación de 1 razón por la
cual no ayuda a la constitución del equipo y la consecución de objetivos
del equipo de alta gerencia. Asimismo, no posee aptitudes tales como el
autodesarrollo tanto profesional como personalmente. Esto puede
repercutir en el desarrollo y motivación de los técnicos electricistas.
 Jefe de Producción: Podemos apreciar que existe una gran brecha en el
valor de buen humor, lo cual se ve reflejado al momento de que dicho jefe
de producción no logra una buena comunicación y liderazgo. Por otro
lado, los trabajadores no cuentan con capacitaciones sobre el rubro al
cual se desempeñan. También se puede recalcar que no cuenta con
conocimientos de sistemas de gestión.
2.1.6. Toma de decisiones respecto a las brechas
 Relacionado con incorporación de personal.

 Contratas nuevas personas o promover reemplazos
 Promover nuevas incorporaciones, reestructuración
 Crear eventos de integración que tengan como fin generar el compromiso
e identificación con la misión y visión de la empresa.
 Creación de áreas de apoyo, como Recursos Humanos, Marketing, etc.
2.2. Stakeholders de la empresa
2.2.1. Stakeholders Internos
 Trabajadores operarios y de producción

Los trabajadores operarios y de producción de PYSEE PERÚ son
técnicos egresados y también practicantes de SENATI, los cuales buscan
como prioridad el sacar un máximo provecho de su estadía en la
17
empresa, pues buscan principalmente aprender y adquirir experiencia de

todas las soluciones integrales que brinda la empresa PYSEE PERÚ a
sus clientes.
 Gerentes y jefes de áreas

El equipo de alta gerencia de la empresa PYSEE PERÚ está constituido
principalmente por el gerente general, jefes de las áreas de operaciones
y producción, los cuales cuentan con alta experiencia en el rubro,
capacidades de negociación y liderazgo.
2.2.2. Stakeholders Externos
 Clientes
Los clientes de PYSEE PERÚ son empresas de varios sectores
industriales, empresas mineras que necesitan tableros especializados
para la gran carga eléctrica que manejan las maquinarias de sus
procesos productivos. Ellos esperan que los equipos sean de alta calidad
sin tener un precio muy alto. Sus principales clientes son PROPAMAT,
C&C Ingenieros, A&A Ingenieros, Intelec Perú SAC, FQ Ingenieros, Diar
Ingenieros.
 Proveedores
A nivel local se compran los materiales más básicos para la fabricación
de los tableros eléctricos como planchas galvanizadas de COMASA,
platinas de cobre de TECNOLOGÍA HOYOS, insumos de soldadura en
INDURA, pernería en SUGEMI y pintura en polvo en QRoma. Los
interruptores, relés y otros elementos eléctricos de reconocidas marcas
como Schneider electric, ABB, Siemens, Legrand, entre otros, son
comprados a las sucursales en Lima de estas empresas para asegurar el
menor precio posible.
 Grupos reguladores
Existen varias entidades que regulan el funcionamiento de la empresa.
SUNAT debe verificar que PYSEE PERÚ cumpla con el pago de sus
impuestos y otras obligaciones económicas. SUNAFIL se encarga de
supervisar el cumplimiento de la normativa sociolaboral.
18
2.2.3. Análisis de los Stakeholders
2.3. Estudio de prospectiva estratégica 2017-2037
2.3.1. Método MIC MAC
2.3.1.1. Definición de variables
N° Título largo Título corto Descripción Tema

1 1. Segmentación de segclie Se segmentará a los clientes por
cartera de clientes niveles como A, B, C donde
daremos más facilidades a los
clientes de mayor importancia
2 Manejo de los costos de costprod Se manejara los costos de
producción producción de los productos de
la organización
3 Destino de las futuras futinver Las futuras inversiones en las
inversiones cuales incurrirá la organización
con el fin de mejorar el nivel de
competitividad de esta
19

4 Efectividad de la inversión Efecinv Nos dará a conocer que tal es el
retorno de las inversiones
hechas por la organización
5 Mecanismos de atracción atraccli Las distintas maneras que
a nuevos clientes utilizaremos para atraer más
clientes, como mecanismos,
estrategias y demás en beneficio
de la empresa
6 Medición de la satiscli Se establecerá una política en la
satisfacción del cliente empresa para considerar las
opiniones de los clientes ya
servidos con nuestros productos
7 Localización de la locemp Se establecerá la ubicación más
empresa favorable de la empresa para ver
lo favorable que es para los
clientes así como para la
organización
8 Nivel de planificación plaestraem Se establecerá un planeamiento
estratégica de la empresa estratégico para la organización
en beneficio de mejora de esta.
9 Enfoque orientado a un enfserv Se planteara un mejor enfoque
excelente servicio para dar mejor servicio al cliente
tipos A y tipo B
10 Habilidades gerenciales habigeren Se planificara un plan de
del capital humano capacitación en mejora de la
organización donde se
involucraran a los gerentes de
las distintas áreas
11 Nivel de flexibilidad del flexprec Se establece poner un rango de

precio precios con el fin de que sea
flexible a los clientes así como a
los potenciales también
12 Efectividad en dar efecsoluc Se procederá a llevar un control
soluciones integrales de las atenciones efectuadas de
manera correcta a los clientes
por parte de la organización
13 Aumento de la compprecio Se establece poder competir en
competitividad de precios el mercado con el fin de
20

aumentar el tamaño de nuestro
mercado ya liderado
14 Búsqueda de nuevos busqprovee Aumentar la cantidad de
proveedores proveedores de nuestros
recursos con el fin de disminuir
nuestros costos de producción
15 Ampliación de las ampempr Se procederá a ver si es factible
instalaciones de la un aumento de la capacidad de
empresa la planta con el fin de aumentar
en el nivel de producción y
ventas
16 Buena comunicación buecomarea Se establece mejorar en las
entre las áreas de la comunicaciones entre las
empresa distintas áreas así como las de
producción e ingeniería
17 Uso eficiente de los usoeficrec Se procederá a realizar un buen
recursos utilizados planeamiento de los recursos
con el fin de evitar las mermas
de los recursos
18 Mejora de la mejcompers Mejorar la comunicación de los

comunicación de jefes a jefes con sus personal
personal colaborador colaborador con el fin de mejorar
el ambiente laboral y aumentar
la productividad de producción
19 Capacitación constante a capopera Se procederá a dar charlas de
los operarios capacitaciones a los operarios
con el fin de hacer más fácil su
trabajo y aumentar sus
conocimientos en mejoras de la
organización y permitirles que
aporten a esta.
20 Aumento de la capacidad negcliente Con el fin de mejorar la
de negociación a clientes capacidad de atraer a los
potenciales clientes potenciales a la
organización
21 Aumento de las actconfra Se realizara distintas actividades
actividades de con el fin de mejorar el ambiente
confraternización laboral de esta y mejorar en las
21

interrelaciones personales de los
trabajadores.
22 Creación de nuevas área nuevareas Se establece si la creación de

de la empresa nuevas áreas de la organización
es factible para la empresa con
el fin de mejorar el trabajo dentro
de ella
23 Búsqueda de personal persocap Se brinda el perfil de los futuros
capacitado y con trabajares con el fin de mejorar
habilidades blandas bien el ambiente laboral y el trabajo
desarrolladas de la empresa en productividad,
eficiencia y efectividad de esta.
2.3.1.2. Resultados
Características de la Matriz de Influencia Directa (MID)
Indicador Valor
Tamaño de la matriz 23
Número de interacciones 2
Número de ceros 220
Número de unos 101
Número de doses 153
Número de treses 55
Número de cuatros 0
Total 309
Tanto por ciento de relleno 58.4121%
Estabilidad a partir del MID
ITERACIÓN INFLUENCIA DEPENDENCIA

1 93 % 89 %
2 101 % 98 %
Significado de los valores de la matriz de influencia:
22
0: No existe influencia
1: Influencia débil
2: Influencia moderada
3: Influencia fuerte
P: Influencia Potencial
Plano de influencias: dependencias directas
23
24
Plano de influencias: dependencias directas potenciales
25
Tenemos que trabajar en estas variables para

poder alcanzar a la situación futura que
queremos alcanzar y debemos de trabajar ahora
mismo.
2.3.2. Método MACTOR
26
MACTOR significa “Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas,

Objetivos y Recomendaciones”. El MACTOR busca estimar la
correlación de fuerzas que existen entre los actores y estudiar sus
convergencias y divergencias con respecto a determinados retos y
objetivos asociados.
2.3.2.1. FASES DEL METODO
El método MACTOR comprende 5 fases:
 Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen

sobre las variables clave del análisis estructural.
 Fase 2: Identificar los objetivos estratégicos.
 Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores.
 Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores frente a
los objetivos
 Fase 5: Conocer el grado de convergencia o divergencia
entre los actores.
2.3.2.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES
Aplicando una encuesta a los expertos, se obtiene la siguiente

lista de actores:
N° TITULO LARGO TITULO CORTO
1 Accionistas ACC
2 Clientes CLIENT
3 Empleados EMPL
4 Proveedores PROV
5 Competidores COMP
a) Accionistas: Dueños del capital de la empresa, buscan una

mayor rentabilidad.
b) Clientes: Razón de ser de la empresa, motivo por el cual la
empresa realizará estrategias para ofrecerles mayor
satisfacción.
c) Empleados: Encargados del cumplimiento y aplicación de las
estrategias propuestas en la empresa, los cuales requieren de
confianza y seguridad para desempeñarse óptimamente.
27
d) Proveedores: Suministran el input a la empresa para producir

y buscan alianzas estratégicas para su crecimiento y el de sus
clientes.
e) Competidores: Son los que tratan de limitar el crecimiento de
la empresa, y están atentos a las estrategias que implemente
la empresa.
2.3.2.3. IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS
Para cada uno de los actores identificamos los objetivos:
N° TITULO LARGO TITULO CORTO

1 Obtener mayor rentabilidad OBTRENT
2 Satisfacer sus necesidades SATNECES
3 Desempeño optimo DESEMP
4 Buscar nuevos proveedores NUEVPROV
5 Diferenciacion en el mercado DIFERENC
2.3.2.4. MATRIZ DE INFLUENCIAS DIRECTAS (MID)
ACC CLIENT EMPL PROV COMP

ACC 0 3 3 3 2
CLIENT 3 0 2 1 3
EMPL 4 3 0 1 4
PROV 3 4 2 0 3
COMP 3 2 2 2 0
Las influencias se puntúan de 0 a 4 teniendo en cuenta la

importancia del efecto sobre el actor:
0: Sin influencia
1: Procesos
2: Proyectos
3: Misión
4: Existencia
2.3.2.5. MATRIZ DE POSICIONES VALORIZADAS (2MAO)
28
OBTRENT SATNECES DESEMP NUEVPROV DIFERENC

ACC 3 3 4 4 3
CLIENT 4 4 3 4 4
EMPL 4 3 1 1 2
PROV 2 2 4 3 3
COMP 4 3 3 4 4
El signo indica si el actor es favorable u opuesto al objetivo

0: El objetivo es poco consecuente.
1: El objetivo pone en peligro los procesos operativos
(gestión, etc.…) del actor / es indispensable para sus
procesos operativos.
2: El objetivo pone en peligro el éxito de los proyectos
del actor / es indispensable para sus proyectos.
3: El objetivo pone en peligro el cumplimiento de las
misiones del/ es indispensable para su misión.
4: El objetivo pone en peligro la propia existencia del
actor/ es indispensable para su existencia.
2.3.2.6. PLANO DE INFLUENCIAS Y DEPENDENCIAS ENTRE

ACTORES
Mapa de influencia y dependencia entre actores es una

representación gráfica de las posiciones de los actores con respecto a
influencias y entre sí. Las posiciones son calculadas automáticamente
por el software MACTOR.
De este grafico se derivan las siguientes conclusiones:

 Los actores dominantes son: Proveedor.
 Los actores enlace, son: Accionistas, Empleados.
 Los actores dominados: Cliente y Competidores son
actores llamados sumisos en esta metodología por
resultar del análisis con alta dependencia y poca
influencia.
 No cuenta con actores autónomos.
29
2.3.2.7. RELACIONES DE FUERZA DE CADA UN DE LOS

ACTORES
Tomando en cuenta las influencias y dependencias directas e

indirectas y su retroacción el programa genero el histograma
correspondiente de relaciones de fuerza.
HISTOGRAMA DE RELACIONES DE FUERZA MIDI
30
COMPETIDORES 0.9
PROVEEDORES 1.4
EMPLEADOS 1
CLIENTES 0.8
ACCIONISTAS 0.9
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6
De acuerdo con este resultado:

 Los actores de fuerza intermedias del sistema
(Accionistas, Clientes y Competidores) son los eslabones
más débiles del juego de actores.
 La relación de fuerza más favorable la presenta
(Proveedores, Empleados).
Se concluye que los actores más fuertes representan los

Proveedores y Empleados, sobre los cuales recaen las mayores
responsabilidades en la definición de las estrategias de
desarrollo.
2.3.3. Método SMIC
Fase 1: formulación de hipótesis y elección de expertos

 Cinco o seis hipótesis fundamentales – Anál. Estruc.
 Número y selección de expertos. Criterios similares a la Delphi.
 Encuesta a expertos. Se solicita:
- Evaluar la probabilidad simple de realización de una hipótesis
desde una probabilidad 1 (muy débil) hasta una probabilidad 5
(acontecimiento muy probable)
-Evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realización de
una hipótesis en función de todas las demás (en este caso la
nota 6 significa la independencia de las hipótesis).
31
Modelo de preguntas en la encuesta SMIC. A partir de hipótesis

o eventos
e1- Probabilidad de contar con más de 100 sucursales tanto dentro
como fuera del país.
12345
e2- Probabilidad de aumentar las ventas de los tableros eléctricos de
los próximos 10 años en un 50%.
12345
e3- Probabilidad de reducir los desperdicios de producción de
tableros eléctricos a un 0.5%
12345
e4- Probabilidad de reducir costos de producción de los tableros
eléctricos.
12345
 e5- Probabilidad de posicionarse un 10% en el mercado Industrial
peruano en cuanto al desarrollo de proyectos y distribución en
Ingeniería Eléctrica y Electrónica brindando soluciones integrales e
innovación tecnológica.
12345
Fase 2: Probabilización de escenarios

 Análisis de las respuestas de los expertos.
 Dar una probabilidad a cada una de las 2 N combinaciones
posibles de las N hipótesis.
 Redacción de los escenarios
32
33
2.3.4. Método MULTIPOL
2.3.4.1. Datos de entrada
2.3.4.1.1. Lista de criterios
CRITERIO CÓDIGO DESCRIPCIÓN PESO
34
Conjunto de propiedades que permitirán

Calidad de los productos cadepro caracterizar y valorar con respecto a la 10
competencia
Participación en el Alcance y posicionamiento en el sector
pademer 12
mercado frente a otras empresas
Magnitud de conocimiento sobre las
Aptitud del personal apper actividades y herramientas del personal 6
de trabajo
Óptimo desenvolvimiento del personal
Comportamiento
comorg dentro de la empresa respecto a la 6
organizacional
competencia.
Uso de documentación y manuales
Plan de producción pladepr estandarizados que definan los 5
procedimientos
Aceptabilidad del producto por parte del
Estudio de mercado estmerc 5
cliente
Contar con diversos proveedores para
Variedad de proveedores varprov afrontar cualquier situación de la 7
empresa.
2.3.4.1.2. Lista de acciones
ACCIONES CODIGO DESCRIPCION

Control en el proceso Llevar un control de la producción para determinar la
conprpr
de producción calidad de los productos que se ofrecen
Dar a conocer los servicios de la empresa mediante
Establecer estrategias estestr estrategias de marketing y demostrando la calidad de
los productos que se ofrecen.
Realizar
capacitaciones al cappers Formar a los trabajadores nuevos acerca del core de
personal entrante la empresa, para evitar las pruebas de ensayo y error
Utilizar manuales de Establecer normativas tanto en la producción,
procedimientos manproc operatividad, ética para lograr un mejoramiento
estandarizados continuo.
35
Realizar actividades de integración entre las distintas

Impulsar el buen trato
áreas de la empresa, para que tanto jefes y no jefes,
dentro y fuera de la buetrdf
realicen un buen trabajo basándose en el respeto y
empresa
fomentando el liderazgo entre ellos
Establecer un Llegar a poseer una fidelidad con todos los
compromiso con los comprov proveedores selectos, a fin de que tomen riesgos con
proveedores nosotros
Realizar actividades con el fin de conocer si los
Evaluar la aceptación productos son aceptados por los clientes y así
de nuestro producto aceppro determinar que productos poder fabricar en mayor
frente a los clientes cantidad o en menor cantidad, teniendo presente la
necesidad del público objetivo
2.3.4.1.3. Lista de políticas
POLITICAS CODIGO DESCRIPCION PESO

Establecer productos a precios bajos y con
Estrategia de precios espre 10
buena calidad
Reducción de costos recos Reducir costos sin afectar la calidad. 12
Compromiso con
copro 8
proveedores Establecer fidelidad con los proveedores
Impulsar la creatividad e innovación de los
Aumento de innovación aumin trabajadores para el desarrollo de los 6
productos
Establecer buenas relaciones sociales dentro
Buen trato del personal trape 8
del ámbito laboral.
2.3.4.1.4. Lista de escenarios
ESCENARIOS CODIGO DESCRIPCION PESO

Escenario en el cual la empresa se encuentra
altpos 12
Altamente posicionada altamente posicionada
Medianamente Escenario en el cual la empresa se encuentra
medpos 10
posicionada medianamente posicionada
Empresa no Escenario en el cual la empresa no es
nopos 8
competitiva considerada competencia.
2.3.4.2. Evaluaciones
36
 Evaluaciones de las acciones en función de los criterios
La evaluación de las acciones en función de los criterios se efectúa con la ayuda de

los valores de 0 a 20.
 Evaluaciones de las políticas en función de los criterios
Los valores de la matriz corresponden a la evaluación de las políticas en función de

los criterios. Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma en línea debe
ser siempre la misma, igual a 100.
 Evaluaciones de los escenarios en función de los criterios
Los valores de la matriz corresponden a la evaluación de los escenarios en función

de los criterios. Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma en línea debe
de ser siempre la misma, igual a 100.
2.3.4.3. Estudios de las acciones en función a las políticas
 Evaluación de las acciones en función de las políticas

Esta matriz se compone de la puntuación de las acciones relacionadas con
las políticas. Aquí también se puede encontrar la media, la desviación
estándar y el rango de las acciones de políticas.
37
 Planos de perfiles
Este gráfico muestra el puntaje de la política para cada acción. Corresponde
a la matriz de evaluación de las acciones con respecto a las políticas.
 Planos de aproximidades entre acciones de las clasificaciones

Este mapa se deriva del análisis de correspondencias (CA) en la matriz de evaluación
de las acciones relacionadas con las políticas.
38
2.3.4.4. Estudio de las políticas en función de los escenarios
Esta matriz tiene la puntuación de las políticas relacionadas con los

escenarios. En otras palabras, éstas se calculan aplicando el conjunto de
pesos de la matriz de evaluación de las políticas relacionados con los criterios
a la matriz de escenarios relacionados con los criterios. Otra información,
como la media, la desviación estándar y el rango de las políticas de escenarios
también se pueden encontrar en esta matriz.
 Plano de perfiles
Este gráfico muestra el resultado de las políticas relacionadas con los escenarios.
Corresponde a la matriz de evaluación de las políticas con respecto a los escenarios.
39
 Plano de sensiblidad de las clasificaciones

Este mapa se deriva de la evaluación de las políticas relacionadas con los
escenarios. Representando el puntaje de la política en el eje x y la desviación
estándar en el eje y.
40
41
2.4. Visión y Misión
A continuación se presenta el análisis de la misión y visión actual de la empresa.
42
43
2.5. Valores
En PYSEE PERU S.A.C se está implementando inculcar valores dentro

de la organización a sus trabajadores, esto con el fin de obtener un buen
ambiente laboral a favor de la empresa.
Es así que los valores que se está inculcando son:
 Orientación al cliente: Trabajamos encaminados a satisfacer las

necesidades y requerimientos de nuestros clientes.
 Responsabilidad: Tenemos ideales y buscamos realizarlos con
perseverancia. Enfrentamos las situaciones y nos empeñamos en nuestros
propósitos y redoblamos esfuerzos.
 Honestidad: Somos íntegros y sencillos; mantenemos coherencia y
transparencia en nuestras acciones y compromisos.
 Trabajo en equipo: Es de suma importancia la cooperación, participación,
dedicación y conocimiento personales orientada hacia el logro de objetivos
personales y de la empresa.
 Innovación y flexibilidad: Somos capaces y tenemos la disposición de
modificar nuestros productos y/o servicios aún en situaciones no
experimentadas en nuestros proyectos realizados anteriormente.
 Mejora continua: Como condición para brindar un servicio de calidad a
nuestros clientes y como expresión de respeto por nuestro trabajo.
 Compromiso: Continuo con el cumplimiento de ofrecer productos de calidad
con responsabilidad ambiental, seguridad y salud en el trabajo.
2.6. Código de Ética
Un código de ética fija normas que regulan los comportamientos de las

personas dentro de una empresa u organización. Estos códigos suponen una
normativa interna de cumplimiento obligatorio y tienen como principal objetivo
mantener una línea de comportamiento uniforme entre todos los integrantes de
la empresa.
En PYSEE PERU S.A.C se inculcan códigos de ética con el fin de

obtener un buen trato e imagen dentro y fuera de la organización.
El código de ética inculcado en PYSEE PERU se divide en:
44
 Con nuestros clientes: Ofrecer productos y servicios de la más alta calidad

e innovadores. Garantizar la disponibilidad y ofrecer una propuesta de
negocio que propicie crecimiento y desarrollo de nuestros socios comerciales.
 Con nuestros accionistas y socios: Proporcionar una rentabilidad
razonable de manera sostenida creando valor en el largo plazo.
 Con la competencia: Competir en el mercado basados en precio, calidad y
servicio, en un marco de integridad y respeto.
 Con el gobierno: Respetamos las leyes y procuramos entender y respetar
las costumbres y prácticas locales en el país en donde operemos.
 Con la sociedad: Promover el fortalecimiento de los valores éticos
universales. Apoyar el crecimiento económico y social de las comunidades en
donde nos encontremos. Cuidar el medio ambiente teniendo en cuenta
siempre el desarrollo sostenible.
3. EVALUACIÓN EXTERNA
3.1. Análisis del entorno PESTAL, fuerzas culturales y competitivas
3.1.1. Factores Políticos
ELEVADO NIVEL DE INFORMALIDAD

El Perú funciona actualmente con 6,6 millones de unidades productivas
desenvolviéndose en el sector informal de la economía, las que representan una
quinta parte del producto bruto interno (PBI) del país.
Según el INEI, en la última década el sector informal ha representado en promedio

el 19% de la economía. En donde ha habido una ligera mejora es en el empleo
informal, aunque este sigue siendo predominante, pues pasó del 79.9% del total a
73.2%.
De ese 73.2% de trabajadores informales entre la población ocupada, el 55.9%

provienen de empresa informales, pero el 17.2% de empresas que trabajan en el
sector formal, según los datos del INEI.
La informalidad de las empresas presenta una AMENAZA a la empresa PYSEE

S.A.C., debido a que las empresas informales ofrecen productos a menor precio
45
debido a que no pagan impuestos, por ende, los clientes prefieren en algunas
ocasiones a las empresas informales
FUENTE: http://elcomercio.pe/economia/peru/inei-impresionantes-numeros-sector-informal-peruano-noticias-
1950720
LEGISLACION LABORAL:
Debido a que PYSSE SAC es una pequeña empresa.
PEQUEÑA EMPRESA
NUMERO DE De uno (1) hasta cien (100)
TRABAJADORES trabajadores inclusive.
VENTAS ANUALES Hasta el monto máximo de
1700 unidades impositivas
tributarias (UIT)
La cual representa ciertos derechos que la empresa brinda a sus colaboradores.
El régimen laboral implica una AMENAZA para que la empresa crezca debido a que.
FUENTE: http://blog.pucp.pe/blog/augustinacastillo/2016/10/09/regimen-laboral-especial-de-la-micro-y-pequeña-
empresa-apuntes-iniciales-a-proposito-de-las-modificaciones-introducidas-por-la-ley-no-30056-y-la-aprobacion-de-
la-ley-mype
46
3.1.2. Factores Económicos
EVOLUCION DEL PBI NACIONAL Y PBI PER CAPITA:

El FMI recortó sus estimado desde el 4.3% que proyecto en enero. Para el 2018
espera una expansión de 3.7%.
El Fondo Monetario Internacional (FMI) redujo su proyección de crecimiento de la
economía peruana para este año de 4.3% a 3.5%, según su último informe
“Perspectiva Económicas Globales”. En enero, el FMI había elevado su estimado de
4.1% a 4.3%.
De acuerdo al reciente reporte, el PBI se expandirá 3.7% en el 2018. Esta tasa, sin
embargo, es superior al 3.5% que el organismo había pronosticado hace tres meses.
La proyección del PBI representa una AMENAZA para PYSEE SAC, debido a que el
rubro de electricidad ha disminuido de 7.6% a 5.5%.
FUENTE: http://www.connuestroperu.com/economia/53356-cuanto-crecimiento-del-pbi-2017
ACCESO AL CREDITO DEL SISTEMA FINANCIERO:

El Banco Central de Reserva BCR informo que la tasa anual de crecimiento del
crédito al sector privado – otorgado por bancos, financieras y cajas municipales y
rurales- aumento de 5.5% en enero a 5.9% en febrero del 2017.
47
Por tamaño de empresas, el crédito al segmento de empresas y corporativas creció

de 5.0% a 6.0% anual, al igual que el crédito a la pequeña y micro empresa (de 8.2%
a 9.0%). El crédito a la mediana empresa en cambio registró una variación porcentual
anual de 1.0% en febrero.
La mayor disposición de acceder al financiamiento representa una OPORTUNIDAD,

debido a que se le puede otorgar crédito a la empresa PYSEE SAC y este puede
utilizar el dinero para realizar importaciones de tableros eléctricos.
INFLACION:
En mayo de 2017, el crecimiento del nivel general de precios ascendió a 3,04 por
ciento interanual. La infl ación sin alimentos y energía continuó con la tendencia
decreciente registrada desde el mes de mayo de 2016 (3,33 por ciento) y se ubicó
en 2,54 por ciento en mayo (desde 2,59 por ciento en febrero de 2017). Por su parte,
los precios de alimentos y energía disminuyeron su ritmo de crecimiento porcentual,
de 4,01 por ciento en febrero a 3,62 por ciento en mayo. En esta evolución fue
determinante la reversión de los precios de los alimentos perecibles observada entre
abril y mayo, luego del alza extraordinaria en marzo por efectos del Fenómeno El
Niño Costero.
48
Fuente: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2017/junio/reporte-de-inflacion-junio-2017.pdf
3.1.3. Factores Sociales
TASA DE CRECIMIENTO POBLACIONAL:

La población del Perú asciende a 31 millones 826 mil 018, según el informe del
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Además, el Perú superará
los 33 millones de habitantes y para el año 2027 la población llegará a los 35
millones.
49
TASA DE CRECIMIENTO MEDIA DE

POBLACION
LA POBLACION TOTAL (POR CIEN)
AÑOS
PERIODO
TOTAL QUINQUENAL PERIODO ANUAL
2016 31488625 1.08
2017 31626018 1.05 1.07
2018 32162184 1.06
2019 32495510 1.04
2020 32824358 1.01
2021 33149016 0.99
2022 33470569 0.95 0.97
2023 33788589 0.95
2024 34102668 0.93
2025 34412393 0.91
2026 34718378 0.89
2027 35020909 0.85 0.87
FUENTE: Reporte de proyección del INEI, web:

http://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/poblacion-y-vivienda
Este incremento poblacional representa una OPORTUNIDAD para PYSEE SAC, en

tanto que este incremento poblacional significará un incremento en la demanda de
nuestros clientes y mano de obra para lo cual la empresa podrá obtener mayor mano
de obra calificada.
NIVEL DE PROYECTOS DE INVERSION DE ELECTRICIDAD
Para el periodo 2017-2022 el Perú dispone de una cartera de inversión estimada en

US$108.757 millones, que comprende 332 proyectos, cuya ejecución anual equivale
al 8,3% del PBI por año, informó el Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial
(IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima (CCL).
"En este portafolio destacan las inversiones en los rubros de minería, hidrocarburos
y electricidad. Esto seleccionando solo proyectos cuya inversión supera el millón de
dólares", refirió César Peñaranda, director ejecutivo del IEDEP-CCL.
En el estudio “Cartera de proyectos de inversión 2017-2022”, elaborado por el IEDEP
- CCL, destaca que de ese total se identificaron 191 proyectos privados (57,5% del
total) con una inversión total de US$90.119 millones. Asimismo, presenta 76
iniciativas público-privadas (22,9%) con una inversión de US$14.914 millones y 65
proyectos provenientes del sector público por US$3.724 millones.
50
Las iniciativas privadas están clasificadas en diferentes sectores económicos,

encontrándose en minería un total de 42 proyectos, seguido de hidrocarburos (10),
electricidad (48), transporte (17) y otros sectores (74).
Fuente: https://www.camaralima.org.pe/principal/noticias/noticia/peru-cuenta-con-332-proyectos-de-inversion-
por-mas-de-us-108-mil-millones/786
Es así que este factor representaría una OPORTUNIDAD para PYSEE SAC
porque tendrá más clientes para poder ofrecer sus servicios y productos.
3.1.4. Factores Tecnológicos
DISEÑOS FOTOVOLTAICOS ULTRA EFICIENTES

Una célula solar de cuatro conexiones, desarrollada por los ingenieros del Instituto
Fraunhofer para Sistemas de Energía Solar, Soitec y otras dos organizaciones de
investigación, lograron un récord de eficiencia del 44,7% al convertir la luz solar en
electricidad en septiembre de 2013. La estructura de esta célula solar está compuesta
por cuatro sub-células fabricadas con diversos materiales semiconductores, cada
una diseñada para la absorción de los diferentes rangos de longitud de onda del
espectro solar.
El generador de energía Hydrogenie supera las pruebas con éxito.
Los ingenieros de General Electric anunciaron el éxito en las pruebas con su

innovadora tecnología compacta de generación de energía, conocida
como “Hydrogenie”, en abril de 2013. La tecnología permite una mayor generación
de electricidad a partir de recursos renovables, como el agua y el viento,
utilizando superconductores que funcionan a temperaturas relativamente altas.
51
El generador Hydrogenie de 1,7 MW a 214 rpm hace uso de superconductores de

alta temperatura (HTS), en lugar de cobre para los devanados rotóricos en el motor.
Aunque la superconductividad para fines similares sólo se podría lograr a -269°C, la
nueva tecnología de generación de energía HTS demostró su capacidad para
funcionar a temperaturas de hasta -223,15ºC.
Hydrogenie cuenta con un sistema de refrigeración criogénica, aislamiento térmico y

un rotor situado dentro de una cámara. Como resultado, el avance podría conducir al
desarrollo de generadores superconductores más eficientes, así como una reducción
en el tamaño y el peso de hasta un 70% en comparación con los sistemas
tradicionales, mejorando además la viabilidad de la energía hidroeléctrica y eólica.
Es así que la innovación tecnología representa una OPORTUNIDAD para PYSEE

SAC debido a que aumentaría los proyectos de electricidad y electrónica lo cual
favorece al rubro de la empresa.
3.1.5. Factores Ambientales
CULTURA DE RECICLAJE:
UTERO.PE comenta en su publicación del lunes, 10 Octubre 2016 “EL RECICLAJE
EN EL PERU Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE”
52
El Perú fue uno de los últimos países de la región en reglamentar el reciclaje PET,
hace un par de años. Por el pronto, Backus ha sido la primera empresa que,
públicamente, ha señalado estar usando material de reciclaje PET.
Existe una campaña en redes sociables llamadas #ReciclaPerú que está enfocada
en difundir la importancia del reciclaje para el desarrollo sostenible .ha empezado
hace dos meses y ha generado ya negociaciones e interés por generar un cambio ,
que implica enfocar a que la industria consuma material reciclado.
La reinversión social y ambiental requiere de una alianza publica/privada, en la que

el sector público pueda generar un marco regulatorio que propicie el reciclaje como
política d Estado (Una idea interesante es a través de tasa o contribuciones ),
mientras el sector privado pueda operar bajo dichas reglas.
A nivel internacional se ha avanzado fuertemente en el camino del reciclaje. En Japón

la tasa de reciclaje es de 70% y es básicamente reciclaje de origen (es decir, desde
los propios hogares). En España, la autoridad respectiva puede hacer auditorias en
los hogares y se sanciona con multas por el incumplimiento (la tasa es de casi 65%).
México es el país donde se está reciclando más y mejor en la región Latinoamérica.
En Ecuador se ha establecido un subsidio, mediante carga impositivo, a favor del
reciclado en ciertas industrias.
Se requiere, además una campaña efectiva de educación. El gobierno debe educar

y generar un espacio educativo para la responsabilidad social y la cultura del
reciclaje, desincentivado la contaminación, promoviendo el cuidado del ambiente y el
desarrollo sostenible.
Durante el desarrollo de este punto se aprecia que Perú es uno de los países con
más baja tasa de reciclaje, sin embargo, también se aprecia los esfuerzos o la
tendencia de organismos y personas en promover la concientización en lo que
respecta cultura de reciclaje siendo esto una OPORTUNIDAD para que la empresa
lo fomente en el uso de sus productos destacando así su marca.
MANEJO DE DESPERDICIOS Y DESECHOS:

ISO 14001 es una norma internacional en la cual se describe como poner en marcha
un sistema de gestión ambiental eficaz dentro de su organización. Ha sido diseñada
para todo Tipo de empresas de cualquier tamaño que no quiera dejar de lado las
53
responsabilidades e impactos ambientales .Le permitirá definir y establecer los

riesgos ambientales para reducir su impacto, ayudando al crecimiento sostenible de
su empresa.
ISO 14001 pertenece a la familia de las normas ISO14000 DE DESTION

AMBIENTAL (incluyendo ISO14004) Y proporciona un marco para que pueda cumplir
con las expectativas cada vez más lata de los clientes en cuanto a cumplimiento
normativo, reglamentario y de responsabilidades corporativas.
BSIGROUP detalla los beneficios:

Una mejor gestión ambiental le permitirá reducir los noveles de residuos y el consumo
energético
Mejorar la eficiencia reduciendo los costes de las actividades de su empresa
Demuestra conformidad para aumentar sus oportunidades de su empresa
Permite que cumpla con sus obligaciones legales para ganarse la confianza de las
partes interesadas y de los clientes
Le prepara para un entorno empresarial en constante cambio
RPP decía el 06 de junio del 2016 que. solo el 1% del total de empresas formales en
el Perú cuentan con sistemas de gestión de calidad, lo cual revela que existe un gran
trabajo para convencer a las restantes de que caminen por el sendero de la
competitividad.
Gestar la calidad. Así lo revelo l economista Walter Ramírez, jefe de la Oficina de

Estudios Económicos del Instituto Nacional de calidad (INACAL) durante el foro
Nacional” Cruzada por la vida y la Seguridad de los productos y Servicios ”
organizado por la Sociedad Nacional de Organismos Acreditados en Sistemas de
Calidad (SNOASC) y el congreso de la Republica. Además preciso que actualmente
se tiene un total de 1329 empresas con certificados de calidad ISO (ISO 9001 e ISO
14001), de un total de empresas formales activas en el Perú que llega a 1 382 899 ,
según cifras de la SUNAT.
En vista de los beneficios que trae esta gestión, de un contexto en el que la empresa
peruana no le da importancia y no es participe de este sistema de gestión, representa
una OPORTUNIDAD para el desarrollo de la empresa PYSEE SAC una vez
implementada o puesta en marcha de esta norma.
54
3.1.6. Factores Legales
Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal

relacionada con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva o
negativa. Por ello debemos estudiar sobre cuestiones como las siguientes:
Ley de seguridad y salud en el trabajo: (ley 29783 ley aprobada en 2016).

El empleador garantiza, en el centro de trabajo, el establecimiento de los
medios y condiciones que protejan la vida, la salud y el bienestar de los
trabajadores, y de aquellos que, no teniendo vínculo laboral, prestan servicios
o se encuentran dentro del ámbito del centro de labores. Debe considerar
factores sociales, laborales y biológicos, diferenciados en función del sexo,
incorporando la dimensión de género en la evaluación y prevención de los
riesgos en la salud laboral.
3.2. Análisis competitivo: Modelo de cinco fuerzas de Porter
3.2.1. Competidores potenciales
El ingreso de nuevos entrantes al mercado es alto. El negocio de Tablerista

el cual la empresa PYSEE PERU SAC está dedicándose ya tiene muchos
años en el país. La entrada de algún competidor tendría una gran desventaja
debida a que existir muchas empresas con el mismo rubro. Además de tener
que superar las barreras a vencer ya existentes como: lograr diferenciación
notable del servicio, ganar la fidelidad de los clientes. Innovación para
productos propios, actualización de tecnología para mejorar sus procesos de
fabicación, etc.
Empresas que tienen buen posicionamiento en el mercado:

 T.J. Catro SAC
 Grupo Trianon
 Integraciones Electricas SAC
 Serfagab
 Gescel
 Manelsa
55
Hemos identificado uno de los más grandes competidores en el sector grafico

que es Grupo Trianón, empresa con más de 20 años de experiencia en el
mercado, alta tecnología y tiene estándares de calidad en sus procesos.
Entonces, para cualquier nuevo entrante que desee incursionar en este

negocio, deberá verse en la necesidad de competir con empresas bien
posicionadas en el mercado como el ya mencionado.
Concluimos que es una AMENAZA BAJA, porque suelen ingresar nuevas

empresas que desean incursionar en este mercado, pero ya hay empresas
bien posicionadas.
3.2.2. Proveedores
Para el rubro en que se dedica la empresa, es de vital importancia una buena

negociación con los proveedores. PYSEE PERU SAC cuenta con una
variedad de proveedores por la envergadura que implica producir los tableros
eléctricos.
PYSEE PERU SAC mantiene su fidelidad con sus proveedores ya que le

ofrecen materiales de buena calidad, buen precio y facilidades de pago.
Los principales proveedores con los que trabaja son los siguientes:
 SyZ COMINSA – Distribuidor designado de equipos de la Marca
Schneider Electric.
 Invesux – Distribuidor designado de la Marca ABB
 Tecnología Hoyos SRL
 Sugemi
 SEIN
 COMASA SAC
 QROMA
En este sector de empresas proveedoras representa una OPORTUNIDAD

debido a que se tiene una gran variedad de proveedores, entonces la empresa
tiene la oportunidad de elegir.
3.2.3. Competidores en el sector
56
La rivalidad de la industria de tablerista es muy alta. Tenemos a “Trianon” que

tiene una antigüedad de más de 20 años, además de ser reconocida y tiene
clientes fijos que ha sabido ganarse la confianza. Además, que cuenta con
una planta en el distrito de Chorrillos y siempre busca la incorporación de
nuevos miembros para pertenecer al Grupo Trianón.
Debido a la gran cantidad de empresas dedicadas a fabricar tablero eléctrico

concluimos que esta representa una AMENAZA ALTA.
3.2.4. Clientes
El aspecto más importante para la negociación con los clientes son los
tiempos de entrega y calidad de los productos que se ofrece. Al cumplir estos
aspectos hemos mantenido la fidelidad de nuestros clientes, asimismo
ofreciéndole buenos precios.
El poder de negociación con los clientes es una OPORTUNIDAD BAJA por

que existe en el mercado muchos competidores que están esperando la
oportunidad de trabajar con algún cliente ofreciendo precios muy bajos con
tal de ganar su fidelidad.
Entre nuestros principales clientes tenemos:

 TECNUM SAC
 PROPAMAT
 DIAR INGENIEROS
 AyA INGENIEROS
 CyC INGENIEROS
 ELETEX
 INTELEC PERU SAC
3.2.5. Productos sustitutos
En el nivel de sustitutos es bajo. Ya que los tableros eléctricos tienen normas

y estándares de fabricación que evitan ser sustituidos a nivel industrial. La
mayoría de proyectos son requeridos con la norma industrial que implica la
utilización de tableros fabricados con fierro galvanizado.
57
Concluimos que es una OPORTUNIDAD porque no existen productos sustitutos.
3.3. Herramientas y técnicas de pronóstico. Desafío global
3.4. Matriz de evaluación de factores externo – MEFE
Elaboración de la matriz.
Probabilidad de aparicion de nuevas empresas

Poder de negocionaciones de las compras.
Regularizaciones para la contaminación

Poder de negociones de proveedores
Incremento del uso de la publicidad

Nivel de promocion de educación
Aumento de cultura de reciclaje
Elevado nivel de informalidad

Crecimiento poblacional
Rivalidad del sector

Incremento del PBI
Legislacion Laboral
Acceso de credito
Inflacion
VARIABLES PUNTAJE PONDERACION
Incremento del PBI X 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 7 0,08
OPORTUNIDAD
Acceso de credito 0 X 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 9 0,10

Crecimiento poblacional 1 0 X 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 5 0,06
Aumento de cultura de reciclaje 0 0 1 X 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 6 0,07
Inflacion 1 0 0 0 X 1 0 1 0 0 1 1 0 1 6 0,07
Poder de negociones de proveedores 1 0 1 0 0 X 1 0 0 0 1 1 0 1 6 0,07
Poder de negocionaciones de las compras. 0 0 0 0 1 0 X 0 1 0 1 0 1 1 5 0,06
Legislacion Laboral 0 0 1 0 0 1 1 X 0 1 0 0 0 0 4 0,04
Elevado nivel de informalidad 1 1 1 1 1 1 0 1 X 0 1 1 1 0 10 0,11
AMENAZAS
Nivel de promocion de educación 1 0 1 1 1 1 1 0 1 X 1 1 1 1 11 0,12

Incremento del uso de la publicidad 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 X 0 0 0 2 0,02
Regularizaciones para la contaminación 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 X 1 1 7 0,08
Probabilidad de aparicion de nuevas empresas 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 X 1 7 0,08
Rivalidad del sector 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 X 4 0,04
89 1,00
PUNTUACIONES
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACION CLASIFICACION
PONDERADAS
OPORTUNIDAD
Incremento del PBI 0,08 2 0,16
Acceso de credito 0,10 3 0,30
Crecimiento poblacional 0,06 3 0,17
Aumento de cultura de reciclaje 0,07 1 0,07
Inflacion 0,07 2 0,13
Poder de negociones de proveedores 0,07 3 0,20
Poder de negocionaciones de los compradores. 0,06 1 0,06
AMENAZAS
Legislacion Laboral 0,04 4 0,18
Elevado nivel de informalidad 0,11 3 0,34
Nivel de promocion de educación 0,12 2 0,25
Incremento del uso de la publicidad 0,02 1 0,02
Regularizaciones para la contaminación 0,08 1 0,08
Probabilidad de aparicion de nuevas empresas 0,08 2 0,16
Rivalidad del sector 0,04 2 0,09
2,20
58
Debido a que la suma de las oportunidades ponderadas es de 2.20, podemos decir

que no ha superado el promedio que es 2.5, ello representa un escenario
desfavorable para la empresa PYSEE PERU SAC, para lo cual se plantearía
estrategias y objetivos estratégicas en la organización.
3.5. Matriz del perfil competitivo – MPC
Se evaluará el grado de importancia que tienen los factores del éxito seleccionados:
FACTORES CRITICOS PARA EL

EXITO
A1 Precio
A2 Calidad de productos
A3 Variedad de productos
A4 Alta experiencia como
empresa
A5 Imagen
A6 Participación en el mercado
A7 Retención de clientes
A8 Empresas informales
Del cuadro podemos concluir que los factores más importantes están entre:
A1: Precio
A3: Variedad de productos
A2: Calidad de producto
A7: Retención de clientes
A8: Empresas informales
59
CUADRO COMPARATIVO ENTRE LAS DIFERENTES EMPRESAS TABLERISTAS PARA

LA JUSTIFICACION DE PONDERACIONES
EMPRESAS PRODUCTOS CLIENTES ANTIGUEDAD
GRUPO Tablero eléctrico, ducto de 20 AÑOS
TRIANON barras, UPS Data Center, Universidad UTEC, Gas de
BMS, Sub Estaciones, Camisea, Gloria, Centro de
Ducto Barras, etc. Convenciones Lima, etc.
Tableros eléctricos de Petroperú SA, Club de Regatas, 40 AÑOS
T.J. CASTRO fuerza y control, Ductos Rio Bravo SAC, GyM SA,
Bajo Piso, Subestaciones Cosapi SA, Constructora AESA
rodantes, Celdas de media SAC, Mi Banco SA, Sigral SA
tensión, etc.
Tableros eléctricos de 3 AÑOS
PYSEE fuerza y control, Tableros de Tecnum SAC, PROPAMAT,
PERU SAC control y automatización, Intelec Peru SAC, FQ
Tableros autosoportados, Ingenieros, Eletex, Sonepar
Interruptores, etc. Peru SAC
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
PONDERACION PYSEE PERU TJ CASTRO TRIANON

A1 0.18 4 0.71 4 0.71 3 0.54
A2 0.14 3 0.43 4 0.57 3 0.43
A3 0.18 4 0.71 4 0.71 4 0.71
A4 0.07 4 0.29 4 0.29 3 0.21
A5 0.07 4 0.29 4 0.21 3 0.21
A6 0.07 4 0.29 3 0.29 3 0.21
A7 0.14 4 0.57 4 0.57 3 0.21
A8 0.14 4 0.57 4 0.57 4 0.57
3.86 3.35 3.32
4. EVALUACIÓN INTERNA
4.1. Análisis interno AMOFHIT
El rol fundamental de los recursos en una organización es crear valor.

Este valor se define en términos simples como la diferencia entre el valor de
mercado y el costo de la organización. Para ello, se tiene como herramientas el
60
análisis de las áreas funcionales que integran el ciclo operativo de la

organización. Este análisis interno permitirá mostrar la actual situación del
distrito basado en el análisis de siete áreas funcionales, las cuales son: (a)
Administración y Gerencia (A); (b) Marketing y ventas (M); (c) Operaciones y
Logística (O); (d) Finanzas y contabilidad (F); (e) Recursos humanos (H); (f)
Sistemas de información y comunicaciones (I); y (g) Tecnología, investigación y
desarrollo (T)
4.1.1. Administración y gerencia (A):
La gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales

y estratégicos, así como de definir el rumbo y las estrategias de la
organización. El permanente objetivo de la administración es aumentar la
productividad como vehículo para incrementar las posibilidades de competir
con éxito.
Reputación de la alta gerencia y sus gerentes: La empresa está dirigida

por personal capaz y con alta experiencia en el rubro. Esto permite
garantizar el cumplimiento de las actividades desarrolladas en la empresa y
la buena toma de decisiones para la empresa.
Sistema de planeamiento estratégico: La empresa no cuenta con un

sistema de planeamiento estratégico o un plan de desarrollo. No cuenta con
líneas estratégicas a futuro basados en la visión.
Imagen y prestigio de la organización: Durante los 3 años que la empresa

se encuentra en el mercado ha desarrollado la cultura del compromiso y
responsabilidad con sus clientes y proveedores. Dado que la empresa en
momentos ha tenido dificultades ha tenido que requerir el apoyo de
proveedores para prologar los tiempos de pago y verse afectado por
presentaciones de letras o cheques sin fondo.
4.1.2. Marketing y ventas (M):
Estas áreas tienen el fin de apoyar la promoción y difusión de los

servicios y productos que brinda. La empresa cuenta con el área de ventas
más no con el área de marketing. No existe órgano de apoyo a la promoción
de los productos.
61
Posicionamiento en el mercado. La empresa se ha ido posicionando a

grandes pasos en el mercado durante estos 3 años, ha desarrollado
proyectos de gran envergadura a nivel nacional.
Productos y servicios ofertados: El mercado ha obligado a la empresa a

seguir mejorando sus precios para ser competitivos buscando la negociación
de materiales a bajos precios y con calidad.
Plaza y precios. Una de las fortaleza de Surquillo es su ubicación, cuenta

con una gran accesibilidad vial, y sistemas de transporte y comunicaciones,
siendo ello una ventaja competitiva dad sus acceso a los distritos modernos
que la circundan.
4.1.3. Operaciones y Logística (O)
El eje central de la oferta de productos de tableros eléctricos es la

entrega a tiempo, “Just in time”, y con la calidad estandarizada en la cadena
de suministros, así Como de sus estándares globales de calidad, políticas y
prácticas empresariales.
Si bien la cadena está conceptualizada para lograr ser consistente,

de excelente calidad y generar un precio por volumen que facilita el éxito;
Pysee Perú SAC se enfrenta a dificultades de gestión integral, debido a
problemas de fragmentación e integración en la cadena de suministros,
pocos proveedores alternativos para responder en calidad y costo, que
exponen al riesgo la reputación de la corporación.
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F)
La liquidez de la empresa ha bajado por lo que ha tenido ciertos

problemas para realizar pagos a los proveedores, provocando la calificación
de morosos y disminuir las posibilidades de adquirir materiales a mejores
precios.
4.1.5. Recursos humanos (H)
Pysee Perú SAC no presenta un programa de aprendizaje

estandarizado para el personal que labora en la empresa. Los salarios de
62
los empleados de la empresa se encuentra por encima del promedio de las

empresas similares, aunque aun así es percibido como de salario bajo. La
mayoría de sus colaboradores son practicantes de Senati, esto último hace
que la empresa esté expuesto a una alta rotación de personal.
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)
La empresa no cuenta con sistemas de información que brinden una

mejora en la gestión integral.
4.1.7. Tecnología, investigación y desarrollo
En el área de producción la empresa se caracteriza por el uso de

tecnología en máquinas. Tiene oportunidad de optimizar sus tiempos de
entrega con el buen funcionamiento de estas máquinas.
4.2. La visión basada en los recursos
En los últimos años una nueva perspectiva sobre el desarrollo de la

estrategia ha ido ganando cada vez mayor fuerza. Se le llama la visión de la
empresa basada en recursos y tiene su origen en los trabajos de los primeros
teóricos de la dirección estratégica. Harrison y Caron (2002) desde este punto
de vista, describen que la organización es un conjunto de recursos que se
divide en las categorías generales de la siguiente forma:
 Recursos financieros
 Recursos físicos
 Recursos humanos
El primero abarca todos los recursos monetarios de los que puede

disponer la empresa.
El segundo como las plantas, el equipamiento. La ubicación y acceso
a las materias primas.
El tercero está centrado en habilidades, educación y formación de los
individuos que forman parte de la empresa y el cuarto que incluyen una gran
variedad de factores particulares de cada organización, ejemplo de esto es
la estructura de la información formal, técnicas de dirección, sistemas
internos de planificación y control, cultura, reputación y relaciones tanto
dentro de la empresa como con los grupos de interés externo.
63
Recursos financieros: La empresa cuenta con préstamos disponible en el

banco para invertir. Una desventaja es la manera que se negocia las formas
de pago de los clientes lo que no permite cumplir con los tiempos de pago.
Recursos físicos: Pysee Perú SAC cuenta con una localización centrada y
permite el fácil acceso a sus diversos clientes. Lo que hace que la empresa
tenga una ventaja competitiva. Cuenta con una planta de producción y
máquinas automáticas para la elaboración de sus productos
Recursos humanos: El personal con el que cuenta la empresa tiene

experiencia en el rubro, son técnicos en formación de aprendizaje quienes
tienen la facilidad de desarrollar las actividades que requiere la empresa.
4.3. Análisis de la cadena de valor
4.3.1. Actividades Primarias:

4.3.1.1. Logística Interna:
Capacidad de almacenaje: PYSEE PERU SAC cuenta con un
almacén dentro del local.
Tiempo de Reposición: Cada uno de los insumos se van adquiriendo
conforme se van solicitando en las órdenes de trabajos. Los insumos de
mayor rotación son las planchas galvanizadas,
Tiempo de entrega: Los productos son entregados según los tiempos
establecidos en las órdenes de trabajo y presupuestos enviados al cliente.
64
Estas fechas pueden variar según la dificultad y cantidad de tableros por

proyecto.
4.3.1.2. Operaciones:
Gestión de compras: El proceso de evaluación y selección de
proveedores es uno de los pilares de la empresa ya que se busca adquirir la
materia prima con los mejores precios tomando en cuenta la calidad, tiempo
de entrega y facilidades de pago.
La elaboración de los diferentes productos de las líneas de
producción que ofrece PYSEE PERU SAC son llevados a cabo con un
control de calidad. Debe haber un constante control de fabricación, armado y
cableado de los equipos ya que al momento de realizar pruebas de
funcionamiento los equipos se pueden malograr.
4.3.1.3. Logística de Salida:

La entrega de los productos se hace generalmente a los almacenes
de nuestros clientes, esto varía según los requerimientos. En algunos casos
se envían a las mismas obras si se encuentra localizado dentro de Lima
Metropolitana.
No contamos con almacenaje de productos terminados ya que todo
el proceso de fabricación se basa en órdenes de trabajo.
4.3.1.4. Marketing y Ventas

Por medio de la página web de la empresa hace conocimiento al
público de los diversos productos que ofrece PYSEE PERU SAC con
muestras fotográficas de productos elaborados por la empresa. Asimismo
hace la presentación del brouchure de la empresa dado mayor alcance de la
empresa.
El área de ingeniería y ventas realiza visitas al local de los clientes,
haciendo presentaciones de los proyectos que se han ido desarrollando
durante estos años.
4.3.1.5. Servicio:
Los servicios que brinda PYSEE PERU SAC se orienta a las
solicitudes que realicen los clientes en cuanto al diseño de alimentación que
tendrán los proyectos a desarrollarse.
65
PYSEE PERU SAC hace uso de programas de las marcas

reconocidas a nivel industrial (Schneider Electric y ABB) para brindar unos
mejor servicios con temas de selectividad.
Se lleva un registro de los clientes según los proyectos ganados con
los clientes y los nuevos requerimientos.
4.3.2. Actividades de Apoyo

4.3.2.1. Infraestructura:
Actualmente no cuenta con dirección estratégica.
No cuentan con políticas de atención al cliente.
Solo algunos de los colaboradores participan en las utilidades
que tiene la empresa.
4.3.2.2. Administración de Recursos Humanos:

Solo el personal del área de ingeniería está capacitado para
poder proponer distribuciones en los tableros a los clientes dando la
posibilidad de reducir costos en tamaño de tablero.
Personal del área de producción es capacitada para van
desarrollar actividades que facilitan el proceso de fabricación del
producto final por medio de la práctica.
Algunos personales cuentan con estudios técnicos y/o
universitarios dentro del PYSEE PERU SAC.
4.3.2.3. Desarrollo Tecnológico:

Dentro del área tecnológica la empresa se enfoca en uso de
máquinas automatizadas para la fabricación de los tableros.
4.4. Matriz de evaluación de factores interno – MEFI
66
Solvencia Variedad de Tecnología Fidelización Alto consumo Personal poco Predicciones Comunicación TOTAL
PONDERACIÓN
Economica Productos avanzada de clientes en Lima calificado erróneas no efectiva PUNTAJE
Solvencia
1 0 0 1 0 1 1 4 0.14
Economica
Variedad de
0 1 0 1 1 1 1 5 0.18
Productos
Tecnología
1 0 0 1 0 1 0 3 0.11
avanzada
Fidelización
1 1 1 1 0 0 0 4 0.14
de clientes
Alto consumo
0 0 0 0 0 1 1 2 0.07
en Lima
Personal poco
1 0 1 1 1 1 1 6 0.21
calificado
Predicciones
0 0 0 1 0 0 0 1 0.04
erróneas
Comunicación
0 0 1 1 0 0 1 3 0.11
no efectiva
28 1.00
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

PESO
FORTALEZAS PESO CALIFICACION
PONDERADO
Solvencia Economica 0.14 4 0.57
Variedad de Productos 0.18 4 0.71
Tecnología avanzada 0.11 3 0.32
Alto consumo en Lima 0.07 3 0.21
Fidelización de clientes 0.14 4 0.57
2.39
PESO
DEBILIDADES PESO CALIFICACION
PONDERADO
Comunicación no efectiva 0.11 1 0.11
Personal poco calificado 0.21 2 0.43
Predicciones erróneas 0.04 2 0.07
1 3.00
EVALUACION
1 Debilidad importante
2 Debilidad menor
3 Fortaleza menor
4 Fortaleza importante
Como se observa, según la matriz MEFI (en el peso de ponderación de la Matriz) se

tiene que la ponderación es igual 3 por lo que corresponde a una respuesta favorable.
5. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS
67
5.1. Análisis de recursos y capacidades
5.1.1. Recursos tangibles e intangibles
RECURSOS PRINCIPALES
INDICADORES CLAVE
TANGIBLES CARACTERÍSTICAS
-Eficiencia de las áreas de
Planta, La empresa cuenta con una
producción
maquinarias y Infraestructura amplia para el
-% de fallas de las
equipos desarrollo de actividades.
maquinas mensualmente
Nivel de cercanía geográfica
La planta de producción se ubica con el sector industrial de la
Ubicación
en Breña zona tanto en producción
como en distribución.
-% de área útil
La planta de producción posee
Tamaño -Nivel de seguridad en la
150 m2
planta
-Índice de liquidez
Las fuentes de financiamiento
-Formas de pago
Recursos son principalmente los bancos
-Ratio deuda/ patrimonio
Financieros que otorgan préstamos a la
-Ratio de utilidades
empresa
-Participación en el mercado
-La empresa cuenta con un
equipo humano que trabaja para
-Evaluación 360º
Recursos el logro de los objetivos de la
-clima laboral
Humanos empresa.
-Índice de rotación laboral
-Practicantes y personal con
experiencia
-Área de ensamblaje de los
tableros y gabinetes
-La empresa cuenta con un
sistema de información (vía web)
Recursos
acorde con la tecnología actual y
Tecnológicos
un sistema de inventario por
computadora.
-Creación del área investigación y
desarrollo para mejorar
68
RECURSOS PRINCIPALES
INDICADORES CLAVE
INTANGIBLES CARACTERÍSTICAS
PYSSE PERU, representa las -Nivel de satisfacción de
siguientes marcas, Schneider los clientes
Marcas
Electric, ABB, EATTON Cutler- -% de crecimiento en
Hammer, -Rittal, Circutor, Legrand. ventas
-Índice de confiabilidad
-% rotación de
La empresa va desarrollando
trabajadores
Cultura desde la alta gerencia una cultura
-% renuncias y despidos
organizacional de pertenencia y compromiso
al semestre
hasta el nivel operativo
-Nº de actividades de
integración
-Tiempo de entrega
La confianza ganada en base a la
Reputación del -Nº de reclamos
calidad y garantía, permiten contar
servicio -% de crecimiento de la
con la fidelidad de sus clientes
demanda al trimestre
PYSSE PERU cuenta con gran
presencia dentro del mercado de
productos eléctricos y electrónicos
Imagen de la debido al respaldo exclusivo de
-Índice de competitividad
empresa distintas marcas reconocidas por
presentar productos de calidad y
buena relación social con sus
clientes y proveedores
5.1.2. Capacidades de la empresa
 Rápida acción en el caso de detectar fallos en los productos o

proceso de producción.
 El principal punto que genera valor para la empresa son las
Capacidad de habilidades de los colaboradores, tanto en la producción de los
apropiación tableros y gabinetes como en el servicio al cliente.
69
 Trabajar con productos de marcas con prestigio internacional le

permite asegurar un alto nivel de confiabilidad de sus productos.
 Las maquinarias se repotencian dependiendo de la necesidad que
Capacidad de presenta la empresa de ellas y de su conveniencia.
duración  Realizar actividades de integración para fortalecer el compañerismo
y la cooperación entre los trabajadores de la empresa.
Capacidad de  Realizar capacitación continua a los antiguos y nuevos trabajadores
transferencia
 El diseño de los procesos y productos de Pysee Perú está basado en
Capacidad de el conocimiento adquirido al interactuar con sus clientes a lo largo de
duplicación sus años de funcionamiento que difícilmente pueden ser duplicados
ya que cada experiencia es diferente.
5.2. Estrategias a nivel de negocios
5.2.1. Ciclo de vida de la empresa
Luego del análisis realizado al comportamiento externo e interno de la

empresa mediante los diagnósticos respectivos sobre PYSSE PERU, se
concluye que en promedio la empresa presenta oportunidades para su
desarrollo.
Los productos de PYSSE PERU tienen buena demanda dado que la empresa
se encuentra en la etapa de crecimiento, en la cual la demanda se expande
rápidamente a medida que nuevos clientes entran al mercado.
5.2.2. Ventaja competitiva: bajo costo o diferenciación
La estrategia competitiva de la empresa consiste en la diferenciación del

servicio que ofrece a sus clientes caracterizado por una alta calidad sin tener
un precio muy alto. Esta ventaja competitiva se soporta en las siguientes
estrategias funcionales:
 Tiene un sistema de fabricación flexible que se adapta para realizar

Eficiencia proyectos eléctricos de distinta envergadura.
superior  Utiliza un sistema de información web que le permite automatizar
algunos procesos y reducir costos de coordinación entre áreas.
70
 La realización de mantenimientos preventivos en el área de

Calidad Producción disminuye las fallas en el proceso de fabricación de
superior tableros eléctricos.
 Se trabaja con pocos proveedores. En el caso de marcas
específicas de prestigio internacional se trabaja con sus
distribuidores locales oficiales.
 Se tiene un área investigación y desarrollo encargada de mejorar
Innovación los productos y procesos actuales y crear nuevos.
superior  Cuenta con profesionales talentosos que ofrecen mejores
soluciones para los clientes.
 Uno de los pilares de la cultura organizacional de Pysee Perú es la
orientación al cliente.
Capacidad de  Al trabajar realizando proyectos eléctricos, cada producto es único
satisfacción y responde a las necesidades particulares de cada cliente.
al cliente  Las personas de área de Ingeniería y Ventas se reúnen con los
superior clientes para comprender todos sus requerimientos y poder
desarrollar un producto que les satisfaga.
 El sistema de información web que utiliza le permite incrementar su
capacidad de respuesta al cliente
5.2.3. La reacción en cadena de Deming
Deming señalaba que, mejorar la calidad engendra de manera natural e

inevitable la reducción de costos y el incremento de la productividad.
La reacción en cadena de la calidad nos muestra a través de pasos

secuenciales, cómo mejorar la rentabilidad de la empresa a través de la
mejora de la calidad. El esquema siguiente nos muestra de manera general
la secuencia de pasos para ir de la mejora de la calidad a la mejora de la
rentabilidad.
71
Mediante la implementación de mantenimiento preventivo en la empresa

Mejora de la PYSEE, se evitan fallas de máquina en el proceso de fabricación, que de
calidad un 25% de casos actuados correctivamente se disminuyeron a un 8% de

casos, correspondientes a eventos de origen externo. Evitándose así
paradas de máquina y reproceso que generan sobrecostos en planillas y
horas máquina.
El tiempo de atención de pedidos se ha optimizado disminuyendo en 15%
Reducción de (2 horas), de manera que el tiempo restante de horas hombre pagadas a
costos los trabajadores se han dedicado a labores de mantenimiento continuo. De

esta forma ya no se necesita parar la planta en octubre durante 15 días
para el mantenimiento total, sino solo 3 días.
Mayor Por ello se comprueba que ahora la empresa está un 22% más eficiente
productividad con los mismos costos de recursos utilizados aumentando así la
productividad en 22%.
En base a ese aumento de la productividad, la empresa ha desarrollado
Reducción de una nueva estratega de precios para los clientes, en donde ofrecería una
precios atención especial, es decir mucho más rápida, bajo un precio racional
ofrecido en el servicio normal. En resumen, optimizando los tiempos y
reduciendo los costos del servicio, alcanzaríamos con la finalidad de
competir en el mercado internacional.
Se espera que los clientes se interesen por el servicio especial ofrecido con
Penetración en tiempos más óptimos y con un rango mínimo de fallas técnicas. Dado que
el mercado
72
no se estarían suprimiendo las validaciones de las propiedades de los

productos.
Permanencia en Bajo esta estrategia la empresa planea ascender en el mercado y
el negocio permanecer en este, invirtiendo siempre en desarrollo de nuevos productos
adecuados a las necesidades del mercado de equipos eléctrico y
electrónico.
La empresa planea incrementar para el año 2019 de 100 proyectos a 150
Generación de proyectos en el año, bajo un enfoque de optimización de recursos, tiempos
empleo de fabricación y demanda de pedidos de servicios. Por ello se estima

contratar un promedio de 25 personas entre operativos y administrativos
que generen valor en las ratios de satisfacción de la atención con los
clientes.
Pues bien, bajo este escenario de atención de pedidos en el año 2019, se
Retorno de la está proyectando un presupuesto básico que, bajo un supuesto equilibrio
inversión económico del país y un buen clima de inversión por parte de los clientes,
se alcanzaría un retorno de inversión para el año 2020.
5.3. Jerarquías en la formulación de estrategias
La formulación de estrategias no es una tarea exclusiva de la alta gerencia.

Los gerentes de niveles básicos e intermedios también deben participar en el
proceso de planificación estratégica, en la medida de lo posible. En las
pequeñas empresas como PYSEE PERÚ SAC se presentan tres niveles de
estrategias: empresarial, funcional y operacional.
En la empresa quien detenta la responsabilidad de implementar estrategias

efectivas en todas las áreas de la organización es el dueño de la empresa,
que es a la vez el Gerente General. A nivel funcional los encargados son el
Gerente de Contabilidad, el Jefe de Operaciones, el Jefe de Producción, el
Jefe de Logística y el Gerente Administrativo, es decir, los otros miembros del
equipo de Alta Gerencia de la empresa. Finalmente, a nivel operacional las
personas a cargo son los encargados del Departamento de Ingeniería, el
Departamento de Ingeniería y Ventas, Almacén, Distribución (transporte) y
Técnicos de Producción.
Es importante que los gerentes de todos los niveles participen y comprendan

el plan estratégico de la empresa para garantizar la coordinación, la
73
facilitación y el compromiso, evitando al mismo tiempo la incongruencia, la

ineficiencia y la falta de comunicación.
Las estrategias formuladas para la empresa PYSEE PERÚ SAC se

presentarán en el siguiente capítulo después de realizar el análisis FODA.
5.4. Modelos estratégicos
5.4.1. Modelo estratégico de integración
Las estrategias de integración permiten que la empresa gane control sobre

sus distribuidores, proveedores y/o competidores. Debido a que PYSEE
PERÚ SAC es una empresa pequeña y relativamente joven en comparación
con la mayoría de sus competidores, una estrategia de integración vertical
no es viable.
5.4.1.1. Integración vertical hacia atrás
Uno de los recursos intangibles más importantes con los que

cuenta la empresa es la reputación y calidad que representan las marcas
de sus proveedores como ABB, Schneider Electric, entre otros, que son
grandes empresas internacionales. Por este motivo, la empresa no
podría apropiarse de los proveedores más importantes de su negocio
pero puede aplicar las siguientes estrategias para aumentar su control
en las negociaciones con ellos:
 Generar un lazo de confianza entre los proveedores y la empresa para

ofrecer productos de calidad.
 Facilitar un acceso hacia una nueva tecnología esencial para el éxito
de la actividad básica.
5.4.1.2. Integración vertical hacia adelante
En el caso de PYSEE PERÚ SAC no es posible aplicar una estrategia de

integración vertical hacia adelante debido a que actualmente la empresa
no cuenta con distribuidores sino que interactúa directamente con sus
clientes.
74
Adicionalmente la empresa también trabaja como proveedor de tableros

eléctricos para algunas empresas que realizan proyectos en el mismo
sector que PYSEE PERÚ SAC pero este no es su core de negocio sino
que le ayuda a aumentar sus ventas por lo que no sería conveniente
prescindir de estos intermediarios.
5.4.2. Modelo estratégico de la matriz ANSOFF
La matriz Producto – Mercado permite identificar oportunidades

de crecimiento en las unidades de negocio de la empresa para su
desarrollo futuro. La empresa PYSEE PERÚ trabaja con una única
UEN la cual abarca todas sus soluciones integrales para los sistemas
eléctricos del sector industrial. Las posibles estrategias se muestran en
la siguiente figura:
La estrategia que se utilizará es la de penetración de mercado debido

a que PYSEE PERÚ SAC cuenta con una gran variedad de productos de
manera que se puedan brindar las mejores soluciones personalizadas a
cada uno de sus clientes y, por otro lado, el mercado actual de la empresa
está comprendido por empresas industriales y constructoras ubicadas en la
ciudad de Lima, el cual es un mercado con potencial de seguir creciendo.
El ingreso a nuevos mercados no es recomendable aún debido a que

aunque los clientes actuales pueden desarrollar proyectos en el interior del
país, sus oficinas centrales se encuentran en la capital.
75
Se buscará una mayor participación de mercado para los productos y

servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos
de marketing.
 Incrementar el número de consumidores o usuarios, a su vez elevar el

nivel de penetración y/o aumentar la frecuencia de compra.
 Incrementar su participación de mercado y, por ello los niveles de ventas.
5.4.3. Modelo estratégico de General Electric
La pantalla de negocios de General Electric es una matriz de atractivo-

competitividad desarrollada por la consultora estratégica McKinsey en la
década de 1970 para evaluar las unidades estratégicas de negocio (UEN) de
una empresa.
Para evaluar el atractivo del mercado se consideran criterios como la

accesibilidad, tasa de crecimiento, ciclo de vida, margen bruto, competidores,
posibilidades de diferenciarse (distintas al precio) y concentración del
mercado. Para evaluar la competitividad de la empresa se utilizan criterios
como cuota de mercado relativa, precio, diferenciadores, grado de expertos
de la empresa, distribución e imagen de marca. En ambas dimensiones se
calificaba el atractivo y la competitividad con tres posibles notas: débil, media
o baja; lo que divide la matriz en 9 zonas.
76
Como se mencionó anteriormente, la empresa solo cuenta con una UEN que
comprende todas sus soluciones integrales para los sistemas eléctricos del
sector industrial.
5.4.3.1. Tabla de valoración
Las tablas de valoración se construyen seleccionando los factores que la

empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Luego
se le asigna un peso ponderado y se califica a la empresa usando una
escala de 1 a 4.
Tabla de atractivo del mercado

Factor Peso Calificación Total
Rentabilidad de la industria 0.35 3 1.05
Tamaño del mercado 0.25 3 0.75
Tasa de crecimiento 0.25 3 0.75
Competidores 0.15 2 0.30
1.00 2.85
77
Tabla de posición competitiva

Factor Peso Calificación Total
Cuota del mercado 0.25 2 0.50
Variedad de productos 0.20 4 0.80
Calidad del servicio 0.20 4 0.80
Imagen de la marca 0.15 2 0.30
Precio 0.12 3 0.36
Nivel tecnológico 0.08 3 0.24
1.00 3.00
5.4.3.2. Estrategia recomendada
De acuerdo a los resultados de las tablas de evaluación, el nivel de

atractivo del mercado es medio (hacia alto) mientras que la posición
competitiva de la empresa es alta por lo que se recomienda una inversión
y crecimiento selectivo, es decir, se debe proveer de suficientes fondos
para que la unidad de negocios se mantenga e incluso mejore su
posición.
5.4.4. Modelo de estrategias genéricas de Porter
Las estrategias genéricas de Porter describen como una compañía puede

lograr ventaja competitiva frente a sus competidores obteniendo un
rendimiento superior al de ellos.
5.4.4.1. Liderazgo de costos
78
Para que empresa obtenga una ventaja en costos, debe tener costos
inferiores a los de la competencia, en un producto o servicio semejante
en características y calidad.
Debido a la naturaleza de nuestro producto es difícil aplicar esta

estrategia ya que no se puede fabricar en grandes volúmenes ni de
manera estandarizada. Algunas acciones que se pueden tomar son
aumentar la eficiencia del suministro de materiales y simplificar el diseño
de los productos.
5.4.4.2. Diferenciación
Para que una empresa alcance una ventaja competitiva por medio de la
diferenciación de producto debe ofrecer un producto o servicio que siendo
comparable con el de la competencia demuestre ciertos atributos que lo
hacen único para los clientes. Por lo que los clientes estarán dispuestos
a pagar más.
Al ofrecer productos altamente complejos y variables, esta es la

estrategia en la que se debe trabajar. La diferenciación de la empresa
debe basarse en:
 Diseño del producto y uso de tecnología avanzada
 Alta calidad del producto y buen desempeño
 Cumplimiento de los plazos de entrega
 Atención personalizada y buen servicio a través de un personal
altamente capacitado
 Utilizar materiales de marcas reconocidas y generar una marca
propia de gran valor
5.4.4.3. Segmentación de enfoque
Para una empresa alcanzar efectivamente una ventaja de segmentación

de mercado debe conocer el comportamiento de las personas a la hora
de consumir un producto o servicio para así ofrecerles algo que satisfaga
sus necesidades.
79
Los principales clientes de PYSEE PERÚ son empresas que brindan

servicios de Ingeniería y Construcción con oficinas centrales en la ciudad
de Lima pero que realizan obras a nivel nacional. Dado que Construcción
es un sector en auge que sigue creciendo año tras año, es un mercado
atractivo en el cual enfocarse.
5.4.5. Triangulo estratégico de Kenichi Ohmae
5.4.5.1. Estrategias basadas en la corporación
Abarcar todos los procesos desarrollados por la empresa y busca mejorar

la rentabilidad y eficiencia de la organización mediante una reducción de
costes a través de la mejora de los procesos y operaciones de la empresa
que se consideran de “alto impacto”. Se pueden considerar las siguientes
estrategias de este tipo: identificación de las funciones claves,
selectividad y secuencia miento, estrategias funcionales (incluye
subcontratación).
En el análisis de la cadena de valor que se realizó en el capítulo anterior

se identificaron las funciones claves de la empresa para que pueda
competir de forma exitosa en su sector. Una de las actividades claves es
el diseño de los proyectos ya que el producto que ofrece es altamente
personalizado en base a las necesidades particulares del cliente. Por tal
motivo se debe priorizar esta función y la investigación y desarrollo para
ofrecer soluciones más atractivas para los clientes. También se debe
aumentar la eficiencia del proceso de producción con el objetivo de
reducir costos.
5.4.5.2. Estrategias basadas en el cliente
La empresa debe encontrarse en condiciones de actuar en la totalidad de

su mercado y de responder con agilidad a las necesidades de sus
clientes. Los clientes se sitúan en la base de cualquier acción a adoptar
por encima de accionistas u otras partes interesadas. Dentro de este
punto se consideran las siguientes acciones: segmentación por grupo de
clientes objetivos de consumo, segmentación por cobertura de clientes,
división del mercado en segmentos más específicos.
80
Debido a que el mercado al que se dirige la empresa está ubicado

principalmente en la ciudad de Lima (empresas industriales y
constructoras) y aún tiene potencial para crecer en él, se considerará una
segmentación por objetivos en lugar de una por cobertura de clientes. En
ese sentido convendría dividir a los clientes de acuerdo al tipo de
producto que necesitan. Por ejemplo, las empresas de construcción
buscan tableros de distribución para nuevos edificios de departamentos
y oficinas donde se manejan cargas domésticas mientras que las
empresas industriales necesitan una mayor variedad de productos como
tableros de transferencia, de arranque de motores, banco de
condensadores, etc.
5.4.5.3. Estrategias basadas en la estrategia
Estas estrategias se pueden construir observando fuentes posibles de la

diferenciación en procesos de compras, diseño, ingeniería, ventas,
mantenimiento, como: el poder de la imagen, explotación de ventajas
tangibles, reinversión de utilidades y diferenciación en su estructura de
costos, táctica para “pesos mosca” o Hito-Kane-mono (gente-dinero-
infraestructura, costos fijos).
Debido a las características de la empresa puede emplear la estrategia

de reinversión de utilidades y diferenciación en su estructura de costos
ya que, como se ha indicado en apartados anteriores, la empresa está en
crecimiento y le conviene seguir invirtiendo para aumentar su penetración
en el mercado. También puede usar el poder de la imagen de los
proveedores con los que trabaja como Schneider Electric, ABB, Siemens,
Legrand, ente otros.
5.4.6. Modelo de estrategias competitivas
Se denomina así a las estrategias de Marketing orientadas a la adopción de

una determinada actitud hacia la competencia, teniendo en cuenta la cuota
de mercado que posee la empresa. PYSEE PERÚ SAC es una pequeña
empresa en un sector donde existen varias empresas de mayor recorrido y
tamaño como TRIANON, TJ CASTRO, MANELSA e INTEGRACIONES
ELÉCTRICAS. Por lo tanto, la empresa no puede asumir el papel de líder.
81
Las estrategias competitivas de la empresa retadora son adoptadas por

empresas que atacan agresivamente a la empresa líder porque desean
ocupar su posición. Esta tampoco es la situación de la empresa debido a que
no cuenta con capacidad para un enfrentamiento directo con las otras
empresas del sector. Aunque se puede considerar que PYSEE PERÚ SAC
puede adoptar estrategias competitivas de la empresa seguidora para convivir
con las empresas líderes sin enfrentarse directamente a ellas, debido a la
naturaleza de su producto, el cual es realizar proyectos y servicios eléctricos
personalizados para las necesidades de cada cliente, lo más recomendable
es que la empresa adopte las estrategias competitivas de la empresa
especializada.
Estas estrategias son adoptadas por empresas que identifican y se dirigen a

segmentos o nichos (una localización geográfica determinada, un producto a
medida original, un cierto servicio único o el empleo de un canal de
distribución poco usual, por ejemplo) cuyas necesidades no han sido
cubiertas por los competidores. El nicho debe cumplir una serie de requisitos
para que sea interesante especializarse en él: su potencial consumo y
crecimiento y, adecuación a estándares de la empresa, pero no de la
competencia.
6. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS Y FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS
6.1. Funciones de la junta directiva o directorio
PYSEE PERÚ es una empresa establecida como una sociedad anónima cerrada
la cual tiene como miembros de su junta directiva a todos los socios de la
empresa. La junta directiva realiza tres principales funciones: estratégica, la
financiera y la organizacional.
Su función organizacional hace referencia a la tarea de diseñar una estrategia

pero no a articularla, pues esto es un rol de la gerencia. El trabajo será de
supervisión, seguimiento y evaluación. Deben discutir los cambios principales de
la estrategia y la dirección de la compañía, las propuestas importantes y otros
82
asuntos críticos. El cargo de Gerente General lo detenta el Sr. Angel Antonio

Huarancca Ormeño el cual tiene la responsabilidad de implementar estrategias
efectivas en todas las áreas de la organización.
La dimensión financiera involucra orientación y evaluación de las políticas

financieras, así como un adecuado seguimiento de la situación financiera.
Finalmente la función organizacional incluye las responsabilidades gerenciales,
nombrar y remover al gerente general, pero además asegurarse de darle la
autoridad adecuada y definir claramente sus roles. Aquí se define el tema de
compensaciones y los planes de contingencia para la sucesión.
83
6.2. Matriz FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1: Incremento del PBI A1: Legislación laboral.

O2: Acceso al crédito financiero A2: Bajo nivel de promoción de la educación.
O3: Crecimiento poblacional A3: Incremento del uso de la publicidad.
O4: Incremento de Estándares de Calidad A4: Probabilidad de aparición de nuevas empresas.
O5: Poder de negociaciones de las compras. A5: Rivalidad del sector
FORTALEZAS Estrategias FO Estrategias FA
F1: Experiencia en el rubro O1F3: Ofertar promociones a los clientes para mayor A1F2: Fomentar el entrenamiento de los
F2: Conocimiento técnico en operaciones compra por parte de los clientes. operarios de producción y mantenimiento a
F3: Reconocimiento de las marcas O2F2. Invertir en investigación y desarrollo para través de capacitaciones.
representadas ampliar la planta industrial. A4F3: Hacer uso de publicidad digital.
F4: Tecnología avanzada O3F5: Expandir geográficamente la venta de los A4F5: Establecer políticas para fidelizar clientes.
F5: Fidelización de los clientes productos. A2F4: Realizar un presupuesto para las
O2F4: Invertir en la compra de tecnología para capacitaciones del personal
optimizar el proceso de producción. A5F3: Optimizar calidad de los productos
O5F5: Asegurar la fidelidad de los clientes representativos.
ofreciéndoles promociones y garantías.
DEBILIDADES Estrategias DO Estrategias DA
D1: Estancamiento de las ventas O3D2: Fomentar la penetración de mercado. A3D1: Desarrollar estrategias de promoción hacia
O1D5: Desarrollar planes de capacitación. nuestros clientes.
84
D2: Desconocimiento de la rentabilidad por O1D6: Determinar la capacidad de producción. A1D5: Realizar una selección de personal por
producto 05D6: Desarrollar una estructura organizacional competencias.
D3: No hay historial de fallas, es repetitivo adecuada. A4D3: Analizar y documentar los procesos, para
los errores. O2D3: Fomentar la calidad total. detectar y corregir fallas.
D4: No hay control de procesos O4D7: Fomentar incentivos. A5D2: Concentrarse en el comportamiento del
D5: No se cuenta con profesional capacitado mercado, para determinar la rentabilidad del
D6: Algunas funciones no definidas producto.
D7: No hay motivación al personal
85
P á g i n a | 86
6.3. Objetivos estratégicos
De todas las estrategias propuestas en la matriz, seleccionamos 5 objetivos estratégicos

que consideramos son las de mayor relevancia para la empresa en estudio.
· OB1: Invertir en investigación y desarrollo para ampliar la planta industrial. (O2F2)

· OB2: Fomentar el entrenamiento de nuevos operarios a través de capacitaciones. (A1F2)
· OB3: Desarrollar una estructura organizacional adecuada (O5D6)
· OB4: Optimizar calidad de los productos representativos (A5F3)
· OB5: Analizar y documentar los procesos, para detectar y corregir fallas (A4D3)
6.4. Matrices: MPEYEA, BCG, MIE, MGE, MCPE
6.4.1. Matriz posición estratégica y evaluación de acciones (MPEYEA)
Esta matriz muestra si en la organización se necesitan estrategias agresivas,

conservadoras, defensivas o competitivas.
Los ejes de la matriz MPEYEA están comprendidas por dos dimensiones internas y dos
externa que determinan la posición estratégica global de una organización. Estas
dimensiones son:
 Fortaleza financiera (FF), interna
 Ventaja competitiva (VC), interna
 Estabilidad ambiental (EA), externa
 Fortaleza de la industria (FI), externa
6.4.2. Matriz del Boston Consulting Group

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE GLOBAL PLASTIC (2017-2022)
P á g i n a | 87
La matriz del Grupo Consultor de Boston o Matriz Crecimiento-Participación es una
herramienta para analizar la cartera de negocios de una empresa y como tal es un
método de análisis estratégico, especialmente diseñado para la planificación estratégica
corporativa, aunque también está estrechamente relacionada con el marketing
estratégico y es empleada en esta área.
Este método analítico ayuda a decidir enfoques para las distintas Unidades Estratégicas
de Negocio (UEN) y/o carteras de productos, para discernir donde es necesario invertir,
desinvertir o llegado el caso de abandonar. La clasificación de los productos de acuerdo
a su nivel de crecimiento y participación en el mercado se observan en la siguiente figura.
Aunque la empresa PYSEE PERU trabaja con una única unidad estratégica de negocios,
sí posee varias familias de productos, mencionados a continuación:
 Tableros de distribución (Tableros Autosoportados, Tableros Adosados y Tableros
Empotrados).
 Tableros de transferencia (Tableros de transferencia manual TTM, Tableros de
transferencia automática TTA, Tablero de Sistema Lockout Minería, Tableros de
Obraje con Tomas Industriales).
 Tableros para arranque de motores.
 Tablero con banco de condensadores.
 Bandejas portacable.
 Servicios y capacitaciones en electricidad y electrónica.
6.4.3. Matriz de la gran estrategia

P á g i n a | 88
En esta matriz que evalúa el crecimiento del mercado y la posición competitiva de la

empresa, PYSEE PERÚ se puede localizar en el CUADRANTE I debido a que el
crecimiento actual del mercado es rápido gracias al aumentos del presupuesto para
proyectos de inversión en electricidad y otros factores expuestos en el análisis externo
pero la empresa tiene una fuerte posición competitiva (ver MPC). Por lo tanto, las
estrategias convenientes serían:
 Seguir concentrándose en los mercados y los productos presentes.
 No alejarse de sus ventajas competitivas establecidas.
 Evaluar la conveniencia de la integración hacia atrás de pequeños proveedores
u horizontal.
 Aprovechar las oportunidades externasen muchas áreas.
 Poder correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
 Desarrollar productos enfocados al ahorro de energía
6.5. Formulación de estrategias

Las diferentes técnicas para formulación de estrategias que se han desarrollado hasta
ahora pueden integrarse en un modelo de toma de decisiones de tres etapas como el que
se muestra en la siguiente figura.
Matriz de evaluación de los factores externos

ETAPA 1: (MEFE)
ETAPA DE INSUMOS Matriz de perfil competitivo (MPC)
Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI)
Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y
ETAPA 2:
amenazas (MFODA)

P á g i n a | 89
ETAPA DE Matriz de posición estratégica y evaluación de la
ADECUACIÓN acción (MPEYEA)
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Matriz interna-externa (IE)
Matriz de la gran estrategia o estrategia principal
(MGE)
ETAPA 3: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica
ETAPA DE DECISIÓN (MCPE)
Las herramientas que presenta este modelo son aplicables a organizaciones de todo
tamaño y de cualquier tipo, y ayudar a los estrategas a identificar, evaluar y elegir
estrategias. En la primera etapa, etapa de los insumos, se resume la información básica
necesaria para formular estrategias. La etapa 2, llamada etapa de adecuación, se enfoca
en generar estrategias alternativas factibles mediante la alineación de los factores clave,
tanto internos como externos.
La fase 3, o etapa de decisión, comprende únicamente la matriz cuantitativa de la

planificación estratégica (MCPE) que utiliza la información aportada en la etapa 1 para
evaluar objetivamente las estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2, con
lo cual pone al descubierto el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas
y ofrece una base neutral para elegir estrategias específicas.
7. PLANES DE ACCIONES GENERALES Y ESPECÍFICOS
7.1. Objetivos estratégicos
De todas las estrategias propuestas en la matriz, seleccionamos 5 objetivos estratégicos

que consideramos son las de mayor relevancia para la empresa en estudio.
 OB1: Invertir en investigación y desarrollo para ampliar la planta industrial. (O2F2)

 OB2: Fomentar el entrenamiento de nuevos operarios a través de capacitaciones.
(A1F2)
 OB3: Desarrollar una estructura organizacional adecuada (O5D6)
 OB4: Optimizar calidad de los productos representativos (A5F3)
 OB5: Analizar y documentar los procesos, para detectar y corregir fallas (A4D3)
7.2. Planes de acciones generales
Tiene por objetivo explotar las capacidades y recursos de la organización, y posicionarla frente
a sus competidores, cada plan de acción debe tener su prioridad basada en la asignación de
recursos.
P á g i n a | 90
7.2.1. Plan de acción general 1
1. Nombre u objetivo del programa
OB1: Invertir en investigación y desarrollo para ampliar la planta industrial.
2. Tácticas
2.1. Diagnosticar la capacidad de producción actual.

2.2. Conocer el forecast de la demanda y ventas.
2.3. Evaluar las cotizaciones.
2.4. Identificar proveedores críticos para el desarrollo de nuevos
productos.
2.5. Conocer las nuevas tecnologías en maquinarias e insumos
eléctricos y electrónicos.
3. Responsable
3.1. Gerencia general
4. Áreas involucradas
4.1. Producción
OB2: Fomentar el entrenamiento de los operarios de mantenimiento y

producción a través de capacitaciones.
La duración total del Plan de Capacitación será por 6 meses, considerando
que se cuenta con 6 máquinas críticas, la capacitación será a nivel usuario
(Operario de producción) y nivel intermedio (Técnico de mantenimiento) para
productos derivados de la Logística Inversa o servicio Post venta. La fecha
probable de inicio y fin del Plan son las siguientes:
-Fecha de Inicio: Del 01 de diciembre del 2017.
-Fecha Fin: Al 01 de mayo del 2018.
2. Tácticas
2.1. Análisis directo de las necesidades de capacitación individual

en los empleados, comparando sus competencias efectivas
como las tareas que son capaces de realizar y las

P á g i n a | 91
competencias deseadas (las tareas que debería ser capaz
de realizar), en términos de conocimientos, habilidades y
actitudes.
Asimismo, identificar brechas de conocimiento.
2. Identificación de necesidades de capacitación debido a
desperdicios originados por el mal uso de las máquinas
(desperdicio de materiales, reprocesos y retrabajos).
3. Establecer los objetivos que se pretende lograr con el programa
de capacitación de una manera específica y medible.
Asimismo, establecer pruebas de evaluación e indicadores de
desempeño a posteriori de la capacitación.
4. Definir la metodología de enseñanza-aprendizaje, quien va ser el
ponente, si va ser solo teórico o práctico, si existirá certificado
para aquellas personas que aprueben la evaluación, etc.
5. Elaborar el Plan y definir el presupuesto de la capacitación.
3. Responsable
3.1. Zomely Quispe Ramos - Gerencia de Producción
Las áreas involucradas en el Proceso de Capacitación serán el área

de Producción (por los constantes desperdicios de material) y el área
de Ventas.
OB3: Desarrollar una estructura organizacional adecuada. (05D6)
2. Tácticas (Programa de acción específicos)
2.1. Realizar un análisis de los puestos creados y eliminados de la

organización.
2.2. Identificar las líneas de jerarquía por área de la empresa.
2.3. Rediseñar el organigrama actual de la empresa.
2.4. Realizar una capacitación sobre los cambios de la estructura
organizacional de la empresa.
2.5. Crear indicadores que nos ayude a evaluar los cambios en el
desempeño de la organización.

P á g i n a | 92
3. Responsable
Gerardo Gonzales de la Cruz – Gerente de Recursos Humanos
-Logística
-Operaciones
-Recursos Humanos
-Gerencia General
OB4: Optimizar calidad de los productos representativos (A5F3)
2.1. Realizar un análisis de los puestos creados y eliminados de la

organización
2.2. Identificar las mermas de los productos representativos.
2.3. Realizar pruebas de control de calidad con tecnología
avanzada.
2.4. Crear el área de control de calidad.
2.5. Establecer estándares de calidad de los productos
representativos de acuerdos a normas técnicas.
2.6. Homologar proveedores de nuestros insumos eléctricos y
electrónicos.
3. Responsable
Gerencia General
- Producción
- Logística
- Ingeniería y Ventas

P á g i n a | 93
OB5: Analizar y documentar los procesos, para detectar y corregir fallas

(A4D3)
2.1. Realizar el flujograma de los procesos de producción de los

productos.
2.2. Identificar los cuellos de botella del proceso de producción.
2.3. Identificar la frecuencia de fallas.
2.4. Establecer estándares y normativas en el proceso de
producción.
2.5. Implementar mejora continua en los procesos.
3. Responsable
3.1. Zomely Quispe Ramos - Jefe de Producción
4.1. Producción
4.2. Logística
7.3. Planes de acciones específicos
Los Planes Estratégicos en la empresa PYSEE, establecen los objetivos generales y

buscan posicionar a la compañía en término de su entorno. Los planes operacionales
especifican los detalles de cómo serán logrados los planes generales. La planificación
define una dirección, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y se establecen
los criterios utilizados para controlar.
Los Planes Específicos para la compañía, tienen objetivos claramente definidos. Estos
establecen procedimientos programas y actividades específicas.
A continuación, detallaremos lo siguientes planes específicos:
7.3.1. Planes específicos para el objetivo general 1
OB1: Invertir en investigación y desarrollo para ampliar la planta industrial.

Objetivos específicos:
 OBE1.1: Diagnosticar la capacidad de producción actual.
 OBE1.2: Conocer el forecast de la demanda y ventas.
 OBE1.3: Evaluar las cotizaciones.
P á g i n a | 94
 OBE1.4: Identificar proveedores críticos para el desarrollo de nuevos productos.
 OBE1.5: Conocer las nuevas tecnologías en maquinarias e insumos eléctricos y
electrónicos.
7.3.1.1. Plan de acción especifico 1.1
OBE1.1: Diagnosticar la capacidad de producción actual.
1. Breve Descripción
Se refiere a conocer el plan maestro de producción identificando valores

máximos y mínimos para poder planificar la misma de manera adecuada.
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 3,000.00
4. Fecha probable de cumplimiento
5 meses.
5. Responsables
• Gerencia general
6. Sistema de control
Presentar informe del resultado de capacidad de producción cada mes a

gerencia general.
OBE1.2: Conocer el forecast de la demanda y ventas.
El forecast o previsión de ventas es la estimación de ventas que tenemos para

un determinado periodo de tiempo. Para ello utilizaremos datos históricos,
valoraciones del equipo de administración, información de los profesionales de
ventas o cualquier otro indicador disponible para obtener la cifra más real
posible.
2. Prioridad

P á g i n a | 95
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 1,000.00
6 meses.
5. Responsables
• Gerencia general
Presentar cada 3 meses a gerencia general.
OBE1.3: Evaluar las cotizaciones.
La evaluación de cotizaciones lo realiza el área de Logística, primero se realiza

una Solicitud de Cotización se utiliza cuando se va a comprar algunos productos
y le gustaría recibir un presupuesto para esos productos. Una vez que el
proveedor ha respondido a su solicitud, puede optar por seguir adelante con la
oferta y la compra o para rechazar la oferta.
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 2,000.00
2 meses.
5. Responsables
• Logística

P á g i n a | 96
Fecha límite a solicitud, recopilación y evaluación de cotizaciones.
OBE1.4: Identificar proveedores críticos para el desarrollo de nuevos productos.
Se refiere identificar los proveedores que cumplen un papel clave dentro del
desarrollo del negocio o continuidad de la operación en la empresa PYSEE.
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 1,000.00
2 meses.
5. Responsables
• Logística
Homologación de proveedores
OB2: Fomentar el entrenamiento de nuevos operarios a través de capacitaciones.

Objetivo específico:
OBE2.1: Análisis directo de las necesidades de capacitación individual en los
empleados, comparando sus competencias efectivas como las tareas que son
capaces de realizar y las competencias deseadas (las tareas que debería ser capaz
de realizar), en términos de conocimientos, habilidades y actitudes. Asimismo,
identificar brechas de conocimiento.
OBE2.2: Identificación de necesidades de capacitación debido a desperdicios
originados por el mal uso de las máquinas.
P á g i n a | 97
OBE2.3: Establecer pruebas de evaluación e indicadores de desempeño a posteriori
de la capacitación.
OBE2.4: Definir la metodología de enseñanza-aprendizaje.
OBE2.5: Elaborar el Plan y definir el presupuesto de la capacitación.
OBE2.1: Realizar un reconocimiento de la capacidad, habilidades y conocimiento que tiene

cada uno de los operarios.
Análisis directo de las necesidades de capacitación individual en los

empleados, comparando sus competencias efectivas como las tareas que son
capaces de realizar y las competencias deseadas (las tareas que debería ser
capaz de realizar), en términos de conocimientos, habilidades y actitudes.
Asimismo, identificar brechas de conocimiento.
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
S/. 500, tener un registro de las capacidades y habilidades del personal
4 meses
5. Responsables
• Administración
Informes mensuales.
OBE2.2: Identificación de necesidades de capacitación debido a desperdicios originados por

el mal uso de las máquinas.

P á g i n a | 98
Identificar cuáles son las circunstancias en la que el personal comete más
errores en la etapa de producción y programar capacitaciones.
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
S/. 500
4 meses
5. Responsables
• Producción
Informes mensuales.
OBE2.3: Establecer pruebas de evaluación e indicadores de desempeño a posteriori de la

capacitación.
Realizar una comparación de los resultados obtenidos antes y después de la

capacitación
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
S/. 500
4 meses
5. Responsables
• Administración

P á g i n a | 99
Informes mensuales.
OBE 2.4: Definir la metodología de enseñanza-aprendizaje.
Determinar la metodología con la cual se tendrá un mejor resultado de las

capacitaciones sobre el personal.
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
S/. 1000
6 meses
5. Responsables
• Administración
Informes mensuales.
OBE2.5: Elaborar el Plan y definir el presupuesto de la capacitación.
Determinar el plan y definir cuanto se va invertir para realizar las

capacitaciones. Contratar personal especializado para el desarrollo. Tiempo
destinado a capacitaciones.
2. Prioridad
Importante

P á g i n a | 100
3. Estimado de C/B
S/. 3500
4 meses
5. Responsables
• Administración
Informes mensuales.
OB3: Desarrollar una estructura organizacional adecuada. (05D6)

OBE 3.1: Realizar un análisis de los puestos creados y eliminados de la
organización.
OBE 3.2: Identificar las líneas de jerarquía por área de la empresa.
OBE 3.3: Rediseñar el organigrama actual de la empresa.
OBE 3.4: Realizar una capacitación sobre los cambios de la estructura
organizacional de la empresa.
OBE 3.5: Crear indicadores que nos ayude a evaluar los cambios en el desempeño
de la organización.
OBE 3.1: Realizar un análisis de los puestos creados y eliminados de la organización.
Se comparará la descripción y especificaciones de los puestos de la

organización descritos en el manual de organización y funciones (MOF) con los
puestos que actualmente existen en la empresa y las funciones y perfiles reales
de cada puesto de trabajo.
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B

P á g i n a | 101
S/ 1,500.00
2 meses.
5. Responsables
• Gerente de Recursos Humanos
Realizar informes semanales para visualizar el avance de la información

levantada acerca de los puestos de la empresa.
OBE 3.2: Identificar las líneas de jerarquía por área de la empresa.
Como parte del análisis de los puestos de trabajo de la empresa se

identificarán las relaciones de autoridad y subordinación entre ellos y se
clasificarán los puestos en distinto niveles de jerarquía.
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 800.00
1 meses.
5. Responsables
Acordar reuniones semanales para la realización de un informe final con la

información levantada.

P á g i n a | 102
OBE 3.3: Rediseñar el organigrama actual de la empresa.
Actualmente la empresa cuenta con un organigrama funcional. Se

propondrá un nuevo tipo de estructura organizacional de acuerdo a las
necesidades de la empresa.
2. Prioridad
Muy Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 1000.00
3 semanas.
5. Responsables
Informe semanal de la información levantada por las entrevistas realizadas a las

respectivas jefaturas de cada área.
OBE 3.4: Realizar una capacitación sobre los cambios de la estructura organizacional de la
empresa.
Se programarán charlas y talleres para dar a conocer a todos los trabajadores

los cambios en la estructura de la organizacional de la empresa y los planes
y procedimientos de adaptación.
2. Prioridad
Muy Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 2500.00

P á g i n a | 103
1 vez por semana (4 sesiones)
5. Responsables
• Asistente de Gerencia de Recursos Humanos
Evaluación a los participantes de la capacitación y realización de indicadores de

capacitación.
OBE 3.5: Crear indicadores que nos ayude a evaluar los cambios en el desempeño de la
organización.
Se establecerán indicadores para evaluar los cambios en la organización

provocados por la modificación de la estructura organizacional.
2. Prioridad
Muy Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 1400.00
2 semanas.
5. Responsables
• Asistente de Gerencia de Recursos Humanos
Realizar mediciones mensuales durante 1 año de los distintos indicadores y

proponer cambios cada trimestre.

P á g i n a | 104
OB4: Optimizar calidad de los productos representativos (A5F3)
OBE 4.1: Realizar un análisis de los puestos creados y eliminados de la organización.
OBE 4.2: Identificar las mermas de los productos representativos.
OBE 4.3: Realizar pruebas de control de calidad con tecnología avanzada
OBE 4.4: Establecer estándares y normativas en el proceso de producción.
OBE 4.5: Establecer estándares de calidad de los productos representativos de
acuerdos a normas técnicas
Realizar un análisis de los puestos creados y eliminados de la

organización.
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 1,500.00
3 meses.
5. Responsables
Levantamiento de información y mapeo de cada puesto de trabajo y además

realizar informes semanales y mensuales de indicadores de productividad y
eficiencia.
Identificar las mermas de los productos representativos.

P á g i n a | 105
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 3,000.00
6 meses.
5. Responsables
• Producción y área de Ingeniería.
Mapeo de procesos de producción y seguimiento de estos hasta el producto final

y control de los residuos.
Realizar pruebas de control de calidad con tecnología avanzada.
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 7,000.00
9 meses.
5. Responsables
• Producción y Gerencia General.
Indicadores y estándares para un adecuado control de calidad.

P á g i n a | 106
Crear el área de control de calidad.
2. Prioridad
Importante.
3. Estimado de C/B
S/ 6,000.00
6 meses.
5. Responsables
• Gerencia General.
Mapeo del área y verificación de estándares que debe cumplir.
Establecer estándares de calidad de los productos representativos de acuerdos

a normas técnicas.
2. Prioridad
Muy importante.
3. Estimado de C/B
S/ 5,000.00
9 meses.
5. Responsables
• Producción y Gerencia General.

P á g i n a | 107
Organismos externos que verifiquen el control de los parámetros de calidad en

los productos.
OB5: Analizar y documentar los procesos para detectar y corregir fallas (A4D3)
OBE 5.1: Realizar el flujograma de los procesos de producción.
OBE 5.2: Identificar los cuellos de botella del proceso de producción.
OBE 5.3: Identificar la frecuencia de fallas.
OBE 5.5: Implementar mejora continua en los procesos
OBE 5.1: Realizar el flujograma de los procesos de producción
Elaboración del diagrama de procesos referentes a la transformación de

materias primas a productos finales.
2. Prioridad
Muy importante
3. Estimado de C/B
S/ 1500.00
3 meses
5. Responsables
. Área de producción y logística
Presentación de entregables con una frecuencia bisemanal con el fin de

asegurar el avance y calidad del diagrama a realizar.

P á g i n a | 108
OBE 5.2: Identificar los cuellos de botella del proceso de producción.
Detección de puntos del flujo de proceso de producción en donde se está

tomando un mayor tiempo del estimado.
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
S/ 1000.00
4 meses
5. Responsables
. Área de producción y Control de calidad.
Elaborar reportes de las mediciones de tiempo, para identificar en qué puntos

se generan percances.
OBE 5.3: Identificar la frecuencia de fallas.
Conjunto de procedimientos que nos permitirá detectar la tasa de ocurrencia

de fallas o casos abruptos dentro del proceso de producción.
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
S/ 2000.00

P á g i n a | 109
6 meses
5. Responsables
. Área de producción y Auditoría.
Contrastar los resultados actuales con los anteriores con el fin de visualizar si
está yendo por un buen camino.
Establecer reglas, políticas y pasos a seguir dentro del proceso de producción.
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
S/ 1500.00
4 meses
5. Responsables
. Área de producción y Control de calidad.
Evaluación constante de avance.
OBE 5.5: Implementar mejora continua en los procesos.
Con los estándares establecidos previamente se garantizará la calidad del

producto y de acuerdo con ellos se procederá a elaborar procesos de mejora.

P á g i n a | 110
2. Prioridad
Importante
3. Estimado de C/B
S/ 1000.00
4 meses
5. Responsables
. Área de control de calidad.
Evaluar los objetivos anteriores y de acuerdo a esto, contrastar y analizar las

posibles mejoras a realizar para garantizar las mejoras establecidas.
8. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LAS ÁREAS
8.1. Área de Administración, operaciones, ingeniería y marketing
8.1.1. Administración y operaciones
8.1.1.1. Implementación de estrategias de administración
ESTRATEGIA 1
“Invertir en publicidad para captar futuros clientes”
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Elevar el nivel de ingresos en un 30% en los próximos 5 años.
OBJETIVOS ANUALES
Aumentar las ventas en un 15%

Incrementar el presupuesto para publicidad en 20%
POLÍTICAS EMPRESARIALES
 Para el logro de estos objetivos a corto plazo debemos incrementar el

público objetivo para ayudarnos en levantar nuestro ingreso y de esta forma
tener más ventas.

P á g i n a | 111
 Los gerentes del área de Administración, Finanzas deberán tener un buen
conocimiento de Marketing para usarse.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Dado que nuestros objetivos buscan el incremento de ingresos a partir de

clientes entonces podremos hacer mayor proceso de productos. Pero esto
se debe de elegir recursos humanos a personas de Finanzas debido a que
ellos también apoyaran para ver cuánto dinero se implementa.
La presente estrategia requiere que tanto las áreas de Administración como

de Finanzas estén involucradas, por lo tanto, debemos crear una gerencia
de Marketing y como existe el área de Administración y Finanzas dentro de
nuestra actual estructura organizacional solo debemos buscar la
consolidación de las mismas buscando que los cargos actuales tengan los
conocimientos necesarios para llevar a cabo esta estrategia.
ESTRATEGIA 2
“Capacitar personal para usar nuevas maquinarias automatizadas.”
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Incremento de los ingresos en un 10 % por la reducción de los costos en

los próximos años.
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
 Reducir el tiempo de producción en 15%.

 Disminuir mermas un 10%.
 Aumentar el volumen de tableros eléctricos y electrónicos producidos en un
15%.
 Para el logro de estos objetivos a corto plazo debemos agregar horas de

P á g i n a | 112
capacitación por día, previamente se tratará este tema con el
representante de los trabajadores para llegar a un acuerdo por la
remuneración de estas horas extras.
 Realizar benchmarking a otras empresas de producción en la forma
como capacitan a su personal
 Los gerentes del área de Administración, Operaciones, Finanzas
deberán tener grado de MBA o MAE.
 Buscaremos el incremento de la producción mediante la capacitación
mensual de nuestro personal para asegurar su eficiencia y motivación.
 Mejora de la cultura organizacional haciéndola orientada a procesos (kaizen)
Dado que uno de nuestros objetivos es la capacitación de los operarios

en la maquinas automatizadas en busca de la reducción de tiempo y
costo de producción para dar aumentar el valor de activos y ventas
necesitamos enfocar nuestros recursos a las áreas que las comprenden
como Producción y Administración y Finanzas, se enfocará nuestros
recursos de producción a maximizarla y los resultados generados estos
2 trimestres para la negociación de las horas extras para la capacitación
de nuestros operarios de las maquinas automatizadas.
Para la definir el programa de capacitación se necesita además que la

cultura de la organización tenga un giro orientado a procesos en vez de
resultados, esto hace que las capacitaciones en un futuro sean
integrales y no para un único proceso.

P á g i n a | 113
FINANZAS
-Remuneración
-Pago de técnicos
CAPACITACIÓN
OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN
-Operarios
-Horario de libres
La estrategia requerirá que las áreas de administración, finanzas y operaciones

estén alineadas en sus objetivos para lograr capacitar a los operarios de las
maquinarias automatizadas. Por ejemplo, el área administrativa se encargará de
gestionar los horarios, los operarios y tiempo para la capacitación; el área de
finanzas de proveer de capital para el pago de técnicos, operarios y analistas; el
área de operaciones brindará tiempo a sus empleados para la capacitación sin
comprometer la producción de la empresa.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

P á g i n a | 114
Gerencia
Gerencia de
Gerencia de Gerencia de
Recursos
Gerencia de
Producción
ESTRATEGIA 3
“Desarrollo de producción de calidad con equipos mejorados”
Incremento de los ingresos en un 25% en los próximos años para la

adquisición de maquinarias.
 Elevar la producción de tableros eléctricos y electrónicos en un 20%.

 Aumentar el activo corriente en un 15%.
 Incrementar las ventas de tableros eléctricos y electrónicos en un 15%.
 Para el logro de estos objetivos a corto plazo debemos incrementar las

horas de producción por día, previamente se tratará este tema con el
representante de los trabajadores para llegar a un acuerdo por la
remuneración de estas horas extras.
 Los gerentes del área de Administración, Operaciones (Producción)
deberán tener grado de MBA o MAE.
 Buscaremos el incremento de la producción mediante la capacitación
mensual de nuestro personal para asegurar su eficiencia y motivación.
Asignación de Recursos

P á g i n a | 115
Dado que nuestros objetivos buscan el incremento de producción, activos y
ventas necesitamos enfocar nuestros recursos a las áreas que las
comprenden como Operaciones y Administración, se enfocará nuestros
recursos de producción a maximizarla y los resultados generados estos 2
trimestres para la negociación de las horas extras que trabajará nuestro
personal en los esfuerzos por incrementar la producción.
La presente estrategia requiere que tanto las áreas de Administración como

de Operaciones estén involucradas, por lo tanto, debemos crear una gerencia
de Operaciones (que se encuentra dentro del área de Calidad) y como existe
el área de Administración y Finanzas dentro de nuestra actual estructura
organizacional solo debemos buscar la consolidación de las mismas buscando
que los cargos actuales tengan los conocimientos necesarios para llevar a
cabo esta estrategia.
•Enfocados al incremento de la
Recursos de Producción de tableros eléctricos
Operaciones
•Nuestras ganancias serán

reinvertidas en la negociación con
nuevos clientes
Generado
s
ESTRATEGIA 4
“Ofertar promociones a los clientes para mayor compra de productos”
Incremento de la demanda en un 20% en los próximos, expansión en el

mercado.
 Rediseñar los procesos de producción, para reducir costos en un 15%.

 Incrementar las ventas de tableros eléctricos y electrónicos en un 20%.
 Incrementar el marketing de la empresa.
 Para el logro de estos objetivos a corto plazo se debe optimizar los

procesos e incluir a los trabajadores para que se involucren en el cambio
de actividades y se puedan adaptar al nuevo enfoque de trabajo.
P á g i n a | 116
 El área de marketing debe rediseñar su publicidad a un periodo más corto
(1- 2 meses).
 Buscar el incremento de la producción mediante la capacitación mensual
del personal para asegurar su eficiencia y motivación.
•Enfocados al incremento de la
Recursos de produccion de tableros
electronicos
Operaciones
•Nuestras ganancias serán

reinvertidas en la negociación de
Generado
s
Dado que los objetivos buscan el incremento de productividad, ventas y

publicidad, se necesita enfocar los recursos a las áreas que las
comprenden como Operaciones, Finanzas y Marketing.

P á g i n a | 117
8.1.2. Ingeniería y marketing
8.1.2.1. Implementación de estrategias de ingeniería
Las estrategias de ingeniería las implementaremos en mediante un cronograma de actividades en donde prima el monitoreo y control de cada
etapa de los entregables finales.
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

Area Actividades Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Diagnosticar la capacidad de producción actual.
Conocer el forecast de la demanda y ventas.
Evaluar las cotizaciones.
Identificar proveedores críticos para el desarrollo de nuevos productos.
Conocer las nuevas tecnologías en maquinarias e insumos eléctricos y electrónicos. E1
Realizar un análisis de los puestos creados y eliminados de la organización.
Identificar las líneas de jerarquía por área de la empresa.
Rediseñar el organigrama actual de la empresa.
INGENIERÍA Realizar una capacitación sobre los cambios de la estructura organizacional de la empresa.
Crear indicadores que nos ayude a evaluar los cambios en el desempeño de la organización. E1
Realizar un análisis de los puestos creados y eliminados de la organización
Identificar las mermas de los productos representativos.
Realizar pruebas de control de calidad con tecnología avanzada.
Crear el área de control de calidad.
Establecer estándares de calidad de los productos representativos de acuerdos a normas técnicas.
Homologar proveedores de nuestros insumos eléctricos y electrónicos. E1
P á g i n a | 118
8.1.2.2. Implementación de estrategias de marketing
Nos trazamos las siguientes estrategias de marketing basándonos en los objetivos estratégicos
generales:
1. OB1: Invertir en investigación y desarrollo para ampliar la planta industrial. (O2,F2)

2. OB2: Fomentar el entrenamiento de nuevos operarios a través de capacitaciones.
(A1F2)
3. OB4: Optimizar calidad de los productos representativos (A5F3)
OBJETIVOS MARKETING GENERAL
OBJETIVO 1 Incrementar Invertir en I&D
utilidades
OBJETIVO 2 Aumento de Optimizar calidad
ventas 15% de los productos
OBJETIVO 3 Equipo de Entrenamiento de
ventas personal
calificado
Es por ello que a continuación describiremos los objetivos de marketing detallando las
estrategias que plantearemos para cumplir bajo un responsable, un programa y unos recursos
planificados.
Objetivo 1: Incrementar las utilidades en un plazo no mayor de un año
Programa Recurso
Pasos de Acción Responsable s Retroalimentación
Inicio Fin
($)
1. Conformación de
Informe de
equipo responsable Gerencia –
6/08/18 15/8/18 100.00 reuniones (5
de investigación de Comercialización
reuniones)
mercados.
2. Evaluación
Cualitativa y
selección de nuevos Lista de nuevos
Gerencia –
productos a 20/8/18 15/9/18 50.00 Productos y/o
Comercialización
implement. (de servicios.
acuerdo a capacidad
existente en planta).
3. Evaluación Gerencia – 19/10/1 Informe de
20/9/18 200.00
económica. Finanzas 8 presupuesto

P á g i n a | 119
4. Implementación de
Gerencia – 20/10/1 Programas de
los servicios de 10/8/19 500.00
Producción 8 ejecución
información al cliente
5. Evaluación y 20/10/1 Informes de control y
Gerencia --- 100.00
control. 8 monitoreo.
6. Estudio de
15/04/1 25/11/1 Informe de
factibilidad Equipo Analistas 500.00
7 7 Planeamiento
estratégica
TOTAL 1450.00
Objetivo 2: Incrementar las ventas en 15 % durante el primer año
Programa Recursos
Pasos de Acción Responsable Retroalimentación
Inicio Fin ($)
1. Consultar y evaluar 19/07/1 01/08/1

Administración 50.00 Lista de posibilidades
tarifas de publicidad 8 8
2. Contratación de 03/07/1 30/07/1
Gerencia 100.00 Firma de contratos
medios de publicidad 8 9
3. Diseño y Lista de
Empresa 10/07/1 10/09/1
elaboración de pagina 200.00 posibilidades, firma
especializada 8 8
web de contratos
Informe Evaluación
4. Diseño, elaboración
10/07/1 19/10/1 de mercados
y ejecución de Administración 350.00
8 8 Antecedentes de
marketing directo
trabajos realizados
5. Evaluación de los Gerencia – 15/10/1

- 100.00 Informe de resultados
resultados obtenidos Administración 8
6. Estudio de 15/04/1 25/11/1 Informe de
Equipo Analistas 500.00
factibilidad estratégica 7 7 Planeamiento
TOTAL 1300.00
Objetivo 3 : Contar con un equipo calificado de ventas, en un plazo no mayor de seis meses
Programa Recursos
Pasos de Acción Responsable Retroalimentación
Inicio Fin ($)
1. Asignar personal
responsable (Ing. Gerencia 15/9/18 20/9/18 100.00 Entrevistas
Industrial)

P á g i n a | 120
2. Diseñar programas
01/08/1 20/08/1
de capacitación en Ing. Industrial 250.00 Análisis de mercado
8 8
Ventas.
3. Capacitación de
Ing. Industrial 1/09/18 1/10/18 350.00 Informes y pruebas
equipo de Ventas.
4. Supervisión y Ing. Industrial – 10/10/1 Informes de control y

--- 200.00
Control. Gerencia 8 evaluación periódica
5. Estudio de 15/04/1 25/11/1 Informe de
Equipo Analistas 500.00
factibilidad estratégica 7 7 Planeamiento
TOTAL 1400.00
8.1.2.2.1. Estrategias de marketing
El éxito de la implementación de estrategias tiene como inicio el empeño de la alta gerencia. El

participar en el proceso de formulación de estrategias otorga el incentivo de apreciar las
bondades, de la necesidad y/o de los resultados a obtener.
Existen dos variables principales para la implementación de una estrategia de marketing, las
cuales son segmentación de mercado y posicionamiento del producto.
8.1.2.2.2. Segmentación de mercado
La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien

o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos en cuanto a sus
percepciones, valoración, comportamiento y necesidades de un producto o servicio.
La esencia de la segmentación de mercado es conocer realmente a los consumidores. Uno de
los elementos decisivos del éxito de una empresa es la capacidad que esta tenga de segmentar
adecuadamente su mercado.
Para la empresa PYSEE PERU, analizaremos el mix de marketing que se va a ofrecer, esto está
comprendido por las 4P’s: Producto, Precio, Plaza (distribución) y Promoción.
8.1.2.2.3. Producto
La empresa PYSEE PERU se desarrolla en el sector industrial en Sistemas Eléctricos, brindando

soluciones integrales para sus clientes.
Ofrece los siguientes productos:
 Tableros de distribución (Tableros Autosoportados, Tableros Adosados y Tableros
Empotrados).
 Tableros de transferencia ( Tableros de transferencia manual TTM, Tableros de
transferencia automática TTA, Tablero de Sistema Lockout Minería, Tableros de Obraje
con Tomas Industriales).
 Tableros para arranque de motores.
 Tablero con banco de condensadores.
 Bandejas portacable.
P á g i n a | 121
 Servicios y capacitaciones en electricidad y electrónica.
8.1.2.2.4. Precio
Los precios de los productos se definen en función de factores internos y externos

Factores internos
 Cantidad de circuitos necesarios para el tablero
 Diseño y desarrollo del proyecto
 Estándares de calidad y medio ambiente
 Complejidad del tablero
Factores externos
 Crecimiento del sector industrial eléctrico
 Costo de la tecnología
8.1.2.2.5. Promoción
La estrategia de marketing va dirigida a los consumidores finales que son empresas del sector
industrial que trabajan con sistemas eléctricos. A estas empresas se les ofrece un descuento
considerable respecto al precio de los tableros y también brindando el servicio de las dos
primeras etapas del proyecto de manera gratuita (definición conceptual y desarrollo de
ingeniería) con el fin de que estas empresas fidelicen la adquisición de tableros eléctricos y
electrónicos con PYSEE PERU.
8.1.2.2.6. Plaza
La empresa PYSEE SAC tiene oportunidades de expandirse en el mercado, a nivel de toda la

región de Surquillo, logrando obtener una imagen representativa en el sector industrial y una
alta calidad en sus productos.
8.1.2.2.7. Posicionamiento del producto

P á g i n a | 122
La calidad de los productos así como su ciclo de vida y el rendimiento son los factores claves
de la fidelización de los clientes y posicionamiento dentro del mercado nacional. Es por ello
que nos ubicamos en el segundo lugar con los tableros eléctricos.
8.2. Áreas de finanzas, contabilidad, I&D&I, sistemas de información gerencial
8.2.1. Finanzas y contabilidad
8.2.1.1. Implementación de estrategias de finanzas
A continuación, se evaluarán los balances generales y los estados financieros de los últimos 2
semestres brindados por la empresa PYSEE PERU SAC para poder determinar las estrategias
financieras a determinar.
Fig 1. Balance General al 31 de diciembre del 2016

P á g i n a | 123
Fig 2. Balance General al 30 de junio del 2016
Mediante la información brindada por la Administradora de PYSEE PERU SAC se puede

observar que en un periodo de 6 meses, el balance general al 31 de diciembre de 2016 y el
balance general al 30 de junio del 2017, se obtuvo una caída del total de activo de S/. 204,530
debido a una disminución en la liquidez que paso de S/. 286,541 que se tenia en el 2016 a S/.1
48,001 que se obtuvo en el 2017. Originando retrasos en los pagos a los proveedores.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

(expresado en Nuevos Soles)
Al 31/12/16 Al 30/06/17
Ventas Netas 2,235,947 777,591
Costo de ventas (1,554,628) (506,212)
Utilidad Bruta 681,319 271,379
Gastos de Administración (403,230) (166,404)

Gastos de Ventas (163,852) (55,987)
Gastos Financieros (8,640) (3,110)
Ingresos Financieros 1,419 178
Utilidad de Operación 107,016 46,156

P á g i n a | 124
Ingresos Diversos 272 186

Egresos Diversos (130) (354)
Utilidad Antes de participación e

Impuestos 107,158 45,988
Utilidad del periodo 107,158 45,988
Renta Neta 107,158 45,988
Utilidad Después del Impuesto a la Renta 107,158 45,988
Utilidad Neta del Periodo 107,158 45,988
Fig 3. Estado de ganancias y pérdidas de los últimos 2 semestres
Respecto al estado de ganancias y pérdidas de los últimos 2 semestres, podemos observar que
se generó una gran pérdida en la utilidad neta cayendo de S/. 107,158 a S/. 45,988 debido a
que disminuyo la producción de los productos, lo que se ve reflejado en las Ventas Netas, donde
disminuyeron S/. 1,458,356. Según información brindada por la empresa, una de las causas que
provoca estos acontecimientos es la forma de pago que se le brinda a los clientes, que consiste
en lo siguiente:
 El cliente paga el 25% del producto por adelantado al contado.

 40% saldo letra 30 días después de enviada la orden de compra
 Y saldo letra 30 días
Es por este motivo que, al no tener liquidez, no se les puede cancelar a los proveedores
originando dificultades para seguir adquiriendo materiales para los nuevos proyectos.
Conclusiones para mejorar la rentabilidad de PYSEE PERU SAC:
 Las condiciones comerciales con la que se debe trabajar deben mejorar aumentando los
porcentajes de cobro al contado que permitirá cubrir los gastos en materiales que implica
realizar el proyecto.
 Para los futuros proyectos se deber tener registrado un 10% como fondo propiamente
destinado para pago de proveedores en caso de que exista un retraso con el pago de
las órdenes de compra por parte del cliente.

P á g i n a | 125
 El vender más le va a generar mejor liquidez ya que el ingreso por parte de un proyecto
será cubierto por los proyectos que se ganen en el trascurso de la ejecución del proyecto
inicial.
8.2.1.2. Implementación de estrategias de contabilidad
El nuevo y adecuado concepto de la contabilidad se basa en el beneficio que ésta tenga en

la toma de decisiones, en la predicción razonable del futuro, en la correcta valuación de
los recursos, en la fidelidad de la información contenida en su interior, en la conformación
de indicadores de gestión que faciliten la planeación y la medición de productividad en el
corto plazo, así como en la evaluación de proyectos y lo más importante en un completo
sistema de análisis financiero.
Se presentan cinco estrategias en las que la empresa PYSEE PERU debe dirigir
esfuerzos para mejorar su competitividad en los próximos años:
 Incremento en la satisfacción del cliente y/o mejora de calidad del servicio.

 Reducción de costos y maximizar capacidades.
 Mejora de procesos y desempeño.
 Innovación y desarrollo de nuevos productos.
 Mayor control interno y una buena administración de riesgos.
8.2.2. I&D&I y sistemas de información
8.2.2.1. Implementación de estrategias de I&D&I
La empresa actualmente no posee con un área de I&D. Su trabajo cosiste en llevar a cabo un
proceso de investigación que permite, por un lado, conseguir innovaciones que aplicar a los
productos existentes (tableros de control y distribución), y por otro desarrollar servicios más
innovadores en temas de electricidad. Con una adecuada inversión se podrá conseguir que la
concepción técnica y el diseño de los productos sean superiores a los de la competencia, lo cual
repercutirá muy positivamente en la imagen de la empresa.
 El encargado de la investigación y desarrollo es la gerencia. Así, constantemente se

encarga de hacer investigación del mercado (averiguando los precios al que ofrecen los
productos sus competidores.
 También se encargan de analizar las nuevas tendencias en referencia a diseños
ergonómicos y procesos de calidad. Para esto, regularmente, hacen encuestas a sus
clientes acerca de las preferencias y solicitan consejos.
 Adicional a ello, el área de I&D debe conocer las actualizaciones del Código Nacional
Eléctrico, debido a que como es una norma técnica está en cambio frecuente.
P á g i n a | 126
 Los encargados de investigación también están pendientes de las recientes noticias
acerca de los materiales que usan como insumos, para de esta forma mejorar la calidad
de su producto y poder así tener cada vez más productos eco- eficientes.
Cuestiones de SIG
 PYSEE PERU está pensando implementar un área de Tecnologías de Información (TI)

con lo cual implementara el servicio de venta a través de su página web así como la
mejora de este y los servicios e información que brinda.
 Implementación de un ERP para todos sus procesos, desde producción hasta recursos
humanos. Todo esto trae como consecuencia la adquisición del hardware y software
nuevo por parte de PYSEE PERU lo cual implica una inversión fuerte para poder adquirir
lo necesario para la implementación de los programas adecuados lo cuales podrán
permitir una automatización de algunos procesos, un mejor manejo de información,
integración de las distintas bases de datos de la compañía y ahorro en tiempos y costos
a través del tiempo.
 Implementar un sistema y/o proceso que haga un seguimiento de la cadena de
producción y de la calidad de sus productos.
8.3. Objetivos anuales
 Aumentar las ventas en un 15% e Incrementar el presupuesto para publicidad en 20%

 Reducir el tiempo de producción en 15%.
 Disminuir mermas un 10%.
 Aumentar el volumen de tableros eléctricos y electrónicos producidos en un 15%.
 Elevar la producción de tableros eléctricos y electrónicos en un 20%.
 Aumentar el activo corriente en un 15%.
 Incrementar las ventas de tableros eléctricos y electrónicos en un 15%.
 Rediseñar los procesos de producción, para reducir costos en un 15%.
 Incrementar las ventas de tableros eléctricos y electrónicos en un 20%.
 Incrementar el marketing de la empresa
8.4. Políticas organizacionales
 Para el logro de estos objetivos a corto plazo debemos incrementar el público objetivo para
ayudarnos en levantar nuestro ingreso y de esta forma tener más ventas.
 Los gerentes del área de Administración, Finanzas deberán tener un buen conocimiento de
Marketing para usarse.
P á g i n a | 127
 Para el logro de estos objetivos a corto plazo debemos agregar horas de capacitación por
día, previamente se tratará este tema con el representante de los trabajadores para llegar a
un acuerdo por la remuneración de estas horas extras.
 Realizar benchmarking a otras empresas de producción en la forma como capacitan a su
personal
 Los gerentes del área de Administración, Operaciones, Finanzas deberán tener grado de
MBA o MAE.
 Buscaremos el incremento de la producción mediante la capacitación mensual de nuestro
personal para asegurar su eficiencia y motivación.
 Mejora de la cultura organizacional haciéndola orientada a procesos (kaizen)
 Para el logro de estos objetivos a corto plazo debemos incrementar las horas de producción
por día, previamente se tratará este tema con el representante de los trabajadores para
llegar a un acuerdo por la remuneración de estas horas extras.
 Los gerentes del área de Administración, Operaciones (Producción) deberán tener grado de
MBA o MAE.
 Buscaremos el incremento de la producción mediante la capacitación mensual de nuestro
personal para asegurar su eficiencia y motivación
 Para el logro de estos objetivos a corto plazo se debe optimizar los procesos e incluir a los
trabajadores para que se involucren en el cambio de actividades y se puedan adaptar al
nuevo enfoque de trabajo.
 El área de marketing debe rediseñar su publicidad a un periodo más corto (1- 2 meses).
 Buscar el incremento de la producción mediante la capacitación mensual del personal para
asegurar su eficiencia y motivación.
9. ANALISIS DE LA SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL
9.1. Diagnóstico ambiental
El diagnóstico ambiental es una herramienta que permite a las organizaciones conocer

los impactos ambientales generados como consecuencia de sus actividades,
productos y servicios e identificar los requisitos legales que les aplican con el objetivo
de evitar incumplimientos, identificar áreas problemáticas y establecer medidas de
control, corrección y mejora.
 Cambio Climático
PYSEE SAC se encuentra inmerso en el mercado eléctrico y

electrónico debido a los servicios que ofrece, durante el desarrollo
de sus actividades hacen uso de componentes eléctricos y
electrónicos que contaminan el medio ambiente, es por esto que
PYSEE SAC se encuentra trabajando en un sistema de gestión de
residuos sólidos.

P á g i n a | 128
La producción global de tableros eléctricos ha aumentado en un
40% en los últimos años. Lo cual genera un impacto ambiental
negativo para el calentamiento global (g-CO2), el deterioro de la
capa de ozono (g-CFC-11), del smog fotoquímico (g-C2H4), la
acidificación del aire (g-H+), etc.
9.1.1. Problemas Regionales y Locales
 Generación de residuos tóxicos

 Algunos de los aditivos tóxicos usado en la producción de los tableros
eléctricos generan residuos que afectan a los ya mencionados factores, estos
residuos contienen CO2, los CFC, C2H4 que contaminan el ambiente y la
salud de la población.
 Contaminación de las aguas
Se contaminan por los residuos sólidos ya antes mencionados en miles de

toneladas, además de los desechos de tableros mal fabricados y de las lluvias
acidas producto de la acidificación del aire debido a los residuos de H+=.

P á g i n a | 129
Desarrollo sostenible
Componentes Acciones
Para satisfacer a sus clientes, PYSEE PERÚ SAC debe innovar

constantemente sus productos, o adecuarse a la necesidad de sus
clientes siempre fomentando las capacitaciones a sus trabajadores
Económicos
para que puedan realizar mejor su trabajo y puedan aportar con
mejoras en los procesos, que reduzcan mermas y costos, lo cual
creara un ambiente adecuado para su crecimiento económico.
Trabajar con proveedores de calidad que provean insumos de

calidad y bajos en contaminación y que además contribuyan a la
disminución en el uso de energía en su proceso de producción.
Ambientales PYSEE PERÚ al implementar mejoras conseguirá reducir la
cantidad de material utilizado en su fabricación hasta en un 25 %.
Además, los procesos están mejorando de tal forma que se
reduzcan los desperdicios generados.
Sociales Generar empleo y sostenibilidad para la población con un

compromiso de mejorar constantemente la calidad de vida de sus
trabajadores y lugares cercanos a ellos, implementando acciones
para lograr conciencia del autocuidado entre los colaboradores
generando seguridad, integridad y salud para la ejecución de sus
funciones y el debido cuidado de su área de trabajo.
Generar empleos, como un compromiso para mejorar la calidad de
vida, implementando acciones para lograr conciencia del
autocuidado entre los colaboradores generando seguridad,
integridad y salud para la ejecución de sus funciones.

P á g i n a | 130
9.1.2. DEFINICIÓN DE LAS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS DEL

SUSTAINABILITY SCORECARD
 Perspectiva Recursos Humanos

Aquí se evalúa el desempeño, haciéndose aplicable a la función de recursos
humanos: alineamiento estratégico, sistemas de reconocimiento, planeación de
recursos humanos, medición del capital humano, etc.
La aplicación del SSC en recursos humanos debe permanecer enfocada a las
estrategias de largo plazo y con claras conexiones a los resultados del negocio.
 Perspectiva Social
La perspectiva social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las
normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento, evalúa las
obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de
realizar su actividad.
Una empresa es socialmente responsable, cuando en su proceso de toma de
decisiones valora el impacto de sus acciones en las comunidades, en los trabajadores
y en el medio ambiente e incorpora efectivamente sus intereses en sus procesos y
resultados.
 Perspectiva Ambiental
Busca evaluar la incorporación de consideraciones ambientales en Políticas Públicas
y Planes con miras a impulsar la planificación sustentable en el país. En este sentido,
permite mejorar el enfoque ambiental, entregando como resultado un uso de recursos
naturales más eficiente y permitiendo conocer, en forma temprana, las limitantes
territoriales existentes que deben ser consideradas para obtener una adecuada
planificación.
 Perspectiva Financiera.
Los indicadores financieros, generalmente relacionados con la rentabilidad del capital
invertido, son valiosos para resumir las consecuencias económicas; éstos además
son fáciles de mensurar sobre las acciones que ya se han realizados.

P á g i n a | 131
El cuadro de mando busca que los objetivos financieros sean explícitos, y que se
adapten a las necesidades de las unidades de negocio, en sus diferentes fases de
crecimiento y ciclo de vida (Crecimiento, Sostenimiento y Recolección).
 Perspectiva Clientes.
Los indicadores que miden: la satisfacción del cliente, la retención del cliente, la
inclusión de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado; y que
forman parte del SSC, les permite a los directivos identificar los segmentos del cliente
y del mercado, en los que la unidad de negocio competirá y cuáles son los niveles de
actuación de esas unidades.

P á g i n a | 132
Pero la perspectiva del cliente debe incluir indicadores de valor añadido que la
empresa aporta a los clientes. Estos indicadores, deben determinar los factores
críticos, por los cuales los clientes cambien o sigan siendo fieles a sus proveedores.
 Perspectiva Procesos Internos.

Los ejecutivos, a través de la perspectiva del proceso interno, identifican los procesos
críticos internos. La medición se concentra en los procesos que tendrán mayor
impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros
de una organización.
El SSC, mantiene una preocupación de crear medidas para evaluar el desempeño del
ciclo innovación - operación - posventa, atravesando toda la organización (cadena de
valor).
 Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje.

Esta perspectiva sirve para asignar algunas grandes metas; algo que es relevante
para los desafíos actuales de negocios. Tener una perspectiva de aprendizaje por
separado no significa que la empresa debe dejar otros procesos de aprendizaje; por
el contrario, esta perspectiva funciona como una brújula para centrarse en los más
importantes esfuerzos de aprendizaje. Perspectivas regulares, mejoras y el
aprendizaje deberían seguir siendo implementadas en cada iteración de negocio.

P á g i n a | 133
9.2. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL

SUSTAINABILITY SCORECARD
Perspectiva Objetivo Estratégico

La perspectiva financiera se centró en la rentabilidad de la inversión y la creación de área
que ayuden a la mejora de la empresa. Las principales propuesta de valor se ilustra a
continuación:
Beneficios para los

dueños y/o
Accionistas
Estrategia a largo plazo - Mejorar eficiencia productiva

Financiera
Estrategia productiva Estrategia de crecimiento
La perspectiva del cliente se basó en seleccionar atributos del área de control de calidad
1. Mejor atención a los clientes 1. Elaborar y adaptar los
de productos y área de producción, que generan valor a segmentos específicos de
2. Mejorar procesos de productos a
mercado y ayuden a la empresa a diferenciarse de la competencia. A continuación de
exigencias innovación de los clientes.
muestran los atributos escogidos con sus respectivas propuestas de valor para el cliente:
ATRIBUTOS COMPETITIVO DIFERENTE PROPUESTA DE VALOR

Precio X
Calidad X Garantizar la calidad en
productos
Diseño X
Disponibilidad X
Cliente Selección X
Funcionalidad X Ampliar el rango de productos
Servicio X Incrementar la satisfacción del

cliente
Relaciones X
En la perspectiva de procesos internos, se identificó aquellos procesos críticos internos
en los que el área de producción y ventas de productos debe enfocarse para el logro de
Procesos
la estrategia y los objetivos de la empresa. Las principales propuesta de valor para los
Internos
procesos internos se ilustra a continuación.
P á g i n a | 134
Procesos de gestión con Adquirir compras y servicios 7x24

Procesos de gestión operativa
proveedores Cumplir con especificaciones técnicas
proveedores
Procesos de gestión de pedido Mantener capacidad de respuesta
Procesos de innovación Desarrollar nuevos productos
Procesos reguladores y sociales Implementa acciones se seguridad
r industrial
Propuesta de valor para la sociedad

Impacto a la comunidad Mitigar el impacto de las instalaciones
La propuesta de valor para la sociedad es la manera que los valores afectan la actitud
Proyección comunitaria Mantener una conducta de sencillez frente
ante la organización y el trabajo mismo.a los logros
Ambiental y Reducción de la pobreza Colaborar en proyectos sociales.
Social
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la infraestructura que la empresa debe

construir para crear una mejora y conocimiento a largo plazo no solo en el área de control
de calidad de productos sino también en todas las áreas. Las principales propuestas de
valor para el capital intangible se muestran a continuación:
Valor para el
capital
intangible
Capital
Aprendizaje y Capital Organizacional Capital Informático
Crecimiento Humano Promover trabajo
en equipo.
Potenciar
Estimular la sistemas y
productividad tecnologías de
del empleado
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE GLOBAL PLASTIC (2017-2022) información.
P á g i n a | 135
9.3. Diagnostico social
Generar empleo y sostenibilidad para la población con un compromiso de mejorar

constantemente la calidad de vida de sus trabajadores y lugares cercanos a ellos,
implementando acciones para lograr conciencia del autocuidado entre los colaboradores
generando seguridad, integridad y salud para la ejecución de sus funciones y el debido
cuidado de su área de trabajo.
9.4. Balance y contabilidad ambiental
9.4.1. DIMENSIONES DEL SSC EN PYSEE PERU SAC

P á g i n a | 136
9.5. Línea de base de indicadores
9.5.1. Dimensión: Recursos Humanos
 En la empresa PYSEE SAC., se reúnen los esfuerzos para capacitar a los empleados
con la finalidad de poder desarrollar un trabajo de gran calidad y eficiencia, es por ello
que una de las estrategias es apoyar al trabajador interno para desarrollar personas
integrales y comprometidas con la organizacion, que impulsen mejores cambios
dentro de la empresa y la sociedad.
 Se generara inducción a la tecnología para los operarios, con la compra de nuevas

maquinarias, tecnología de avanzada de tal manera que facilite el trabajo y la
productividad.
 Finalmente la empresa se enfocó en generar una cultura basada en los valores de

responsabilidad, compromiso, trabajo en equipo y respeto que promueve para mejorar
el desempeño de los colaboradores.
9.5.2. Dimensión: Finanzas
 La empresa presentar como política de compras de las máquinas de tecnología

P á g i n a | 137
avanzada con el financiamiento de los bancos: Banco de Crédito del Perú, Interbank
y Banco Continental. Esta política ha resultado beneficiosa ya que ha permitido reducir
el costo de ventas y permitir a la empresa tener liquidez.
 Se redujo los costos operativos mediante compras programadas usando los 12
últimos meses como proyección y reduciendo el costo mediante la compra por
más grandes de recursos importados (Economías de escala).
9.5.3. Dimensión: Cliente
 Inició la exportación de producción e insumos a Bolivia.
 La empresa ha mejorado sus políticas de cliente: mejora de su plataforma digital

haciendo una respuesta de dudas y sugerencias, además de tener un módulo de
preguntas frecuentes; todo esto ha permitido el mejor posicionamiento de la marca en
los clientes, llevándolo al nivel de las empresas líderes del mercado. Aquí se
aprovecha las redes sociales para interactuar con el cliente generando un feedback
para mejorar el servicio y calidad del producto.
9.5.4. Dimensión: Social y Ambiental
 Se recicló aproximadamente 0.3% de la producción total, además se tiene una política

de producción en la cual el 20% de los recursos son reciclados.
 Se implementara un sistema de gestión de residuos sólidos, para calificar los residuos
generados del proceso de producción, asimismo evitar la contaminación y promover
el cuidado del medio ambiente. Se usaran las 3R en este proceso.
9.5.5. Dimensión: Procesos y Tecnología
 La empresa está realizando el mapeo de sus procesos como Producción, Marketing

y Ventas para lograr obtener los resultados deseados.
 La empresa ha aplicado algunos correctivos a sus procedimientos siguiendo normas
de seguridad, por normas del Ministerio de Trabajo y Defensa Civil (INDECI).
 Se piensa adquirir nuevas máquinas con la última tecnología de tal manera aumentar
su productividad y por ende aumentar sus utilidades.

P á g i n a | 138
9.6. Reporte de sostenibilidad
Periodo Unid Grado de

Perspectiv Objetivo N° Indicador Meta Avance
ad de avance
a Noviembre
Estratégico medi %
Gestionar 1 LIQUIDEZ Anual Sole 1.3 0.85 65.38
da
financiamie Anual s
Financier Reducir Costos 2 Margen Bruto Sole 10000 9440 64.23
a ntoientoien
Operativos s
to Anual
Productos de 3 Ventas al Sole 10000 6500 65
Exportación Extranjero Mensual s
4 Número de Unid 500 115 23
Posicionamiento Consultas de
Cliente
de la Marca Clientes
Nuevos diseños 5 Ventas de Anual Unid 2000 300 15
Atendidos.
de productos diseños
Certificación de 6 personalizados
Margen de Anual Sole 80000 42160 52.7
Procesos Operación Semestral s
Minimizar 7 Cantidad de Unid 0 1 -
Proceso Riegos accidentes
sy
Tecnología 8 laborales
Tiempo del Segundos Seg 60 45 -
Tecnolog
ía avanzada para Ciclo de undo
Producción
Reciclar compo. 9 Producción de
Utilización Mensual s
Unid 30% 20% 66.6
Eléctricos Productos
Capacitación Reciclados. de
10 Número Semestral Unid 500 100 20
Ambient
al y sobre manejo de encuestas
Social residuos
Capacitación realizadas. de
11 Número Mensual Unid 2 1 50
Permanente. talleres
Actualización de realizados. de
12 Número Anual Unid 1 0.25 25
Nuevas capacitaciones
RR.HH.
Tecnologías de
Cultura realizadas. de
13 Nivel Semestral unid 85% 70% 82.3
Valores Desempeño
Laboral.

P á g i n a | 139
CONCLUSIONES
 Para el SSC tenemos que es importante plantearse misiones para que

pueda realizarse la sostenibilidad. Analizando este caso vemos que
todo está concordando con ello para demostrar la sostenibilidad.
 Se puede concluir que la misión de PYSEE PERU S.A.C se encuentra
enfocada en los productos y servicios que ofrece a sus grupos de
interés, dejando de lado sus recursos humanos y clima laboral.
 Tanto en la misión y visión no mencionan el aspecto social que posee
la empresa, en como interviene el factor humano en el proceso de
fabricación de sus productos.
 No presenta un enfoque descriptivo sistémico en su misión y visión, es
decir no describe un sistema de actividad humana de manera integral.
 El impacto de los stakeholders en la empresa PYSEE PERU S.A.C es
relativamente grande, principalmente de los clientes, ya que, PYSEE
PERU S.A.C trabaja por lo general a pedido de acuerdo al proyecto
para el cual aceptan sus servicios, es decir, por demanda del cliente,
por lo que se concluye que el grupo de interés “Clientes” representa el
75% del impacto total.
 Para el SSC tenemos que es importante plantearse misiones para
que pueda realizarse la sostenibilidad. Analizando este caso vemos
que todo está concordando con ello para demostrar la sostenibilidad
 La implementación de un ERP puede implicar una gran inversión,
pero lo justifica las grandes ventajas que este programa trae,
automatiza procesos, integra bases de datos y al largo tiempo nos
permite ahorrar tiempo y costos en los procesos
 Respecto a las estrategias financieras, la empresa debería modificar la
forma de pago de sus cliente o pedir préstamos a los bancos para tener
liquidez lo que ocasionaría que los pagos a los proveedores sea
puntual y no se generen retrasos, con este accionar ya no se repetirá
lo acontecido anteriormente que provoco una disminución en la utilidad
neta de 55364 soles.

P á g i n a | 140
 En conclusión, de las cinco fuerzas de Porter tenemos los siguientes

resultados: Ya que existen empresas bien posicionadas los
competidores nuevos son considerados como amenaza baja. Debido
al rubro se tienen variedad de proveedores considerándose la gestión
como una oportunidad de obtener mejores cotizaciones. Existen gran
cantidad de empresas competidoras dedicadas a la fabricación de
tableros, por ello su amenaza es alta. Por lo anterior, también
consideramos que la existe una baja oportunidad en la negociación con
los clientes. Así también, ya que no contamos con productos sustitutos
tenemos una oportunidad de crecimiento.
 En conclusión, la ponderación del MEFE de 2.20 representa un
escenario desfavorable ya que no supera el 2.5 requerido para
considerarse una empresa con un promedio ponderado normal. Todo
ello producto del puntaje 11 obtenido de la amenaza: “Nivel de
promoción de la educación”. Así como también la amenaza: “Elevado
nivel de informalidad” en 0.34
 En conclusión, la ponderación del MEFI resulto en 3 un escenario
favorable para la empresa. Considerando a la debilidad menor: “El
personal poco calificado” significo un factor relevante con 0.21 del valor
de su ponderación.
 En conclusión, el resultado de la matriz de perfil competitivo frente a
sus competidores directos fue favorable con 3.86, teniendo como
factores críticos de su éxito: el precio y variedad de productos. Siendo
TJ Castro, la empresa que compite directamente con un alto valor 3.35,
con los mismos factores claves de éxito altos.

P á g i n a | 141
RECOMENDACIONES:
 Se recomienda, plantear estrategias basadas en optimizar los factores

externos de la organización para mejorar el indicador de MEFE de 2.1.
Optimizando los objetivos en aprovechar las oportunidades de la
cultura de reciclaje y la negociación con los clientes. Así como disminuir
el impacto de las amenazas en la regularización de la contaminación y
el incremento en la publicidad.
 Se recomienda, observando la matriz MEFI enfocar el crecimiento en
las siguientes fortalezas menores: Tecnología avanzada y Alto
consumo en Lima obteniendo un puntaje de 0.32 y 0.21
respectivamente. Todo ello con la finalidad de mejorar aún más el
indicador obtenido en la matriz.
 Se recomienda, observando el resultado del análisis de la matriz MPC,
enfocar el crecimiento en factores como: Calidad de productos,
retención de clientes y empresas informales que tienen valores de 0.43,
0.57 y 0.57 respectivamente.
 Se recomienda usar de todos los métodos unos cuantos para hallar
una situación más exacta de la empresa. Así esto se podrá ver y
desarrollar específicamente para la empresa. Sin embargo, en otros
casos como el nuestro donde se pueda usar varios métodos entonces
se realiza normalmente.
 Se recomienda que debe plantearse un programa de seguimiento
para asegurar que se estén cumpliendo los objetivos de la misión y
visión planteados. A su vez, fomentar y difundir el mejor desarrollo de
los valores entre los trabajadores de PYSEE PERU S.A.C.
 Recomendamos que se tengan observar todos los factores
detenidamente de las principales fortalezas y debilidades a la vez
hacer un pensamiento crítico por debido a los pesos si estos son
usados con valores monetarios o algo cuantitativo será más sencillo
para su elección.
 Recomendamos que se tengan observar todos los factores
detenidamente de las principales Oportunidades y Amenazas a la vez

P á g i n a | 142
hacer un pensamiento crítico por debido a los pesos si estos son

usados con valores monetarios o algo cuantitativo será más sencillo
para su elección.
 Recomendamos que se observe cuales son detenidamente y evalúe
la necesidad de los diferentes recursos de una empresa. Esto es
importante debido a que es necesario para analizar la situación de la
empresa y dar una estrategia definida. A la vez necesitamos que las
capacidades de la empresa sean las específicas para poder lo
necesario.
 Se recomienda aprovechar las oportunidades actuales para adquirir
fuentes de ventajas como tecnología avanzada y conocimientos
técnicos o capacitaciones para desarrollar las estrategias
competitivas.
 Se recomienda que el SCC se muestre de una forma muy específica
para la empresa debido a que esta importante misión tiene como
objetivo mostrar las diferentes estrategias que usaremos para la
sostenibilidad.

P á g i n a | 143
BIBLIOGRAFIA
 ZÁRATE, BENITO. Separatas varias y Apuntes de clases de

Planeamiento y Dirección Estratégica. UNI-FIIIS. 2009/2010. Lima, Perú.
 DAVID Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Prentice
Hall, 1997.
 DESS, Gregory y G y T Lumpkin. Dirección Estratégica. Editorial Mc
Graw Hill, 2003.
 Martínez, Juan Luis & Carbonell, María & Agüero, Ana. Los stakeholders
y la acción social de la empresa. Editorial Marcial Pons. Madrid, España
– 2007.
 Goldratt, E. M.: La Meta. Un proceso de mejora continua. The North
River Press, Great Barrington, Edición ampliada, 1999.
 Morrisey, G. L.: Pensamiento Estratégico. Construyendo los Cimientos
de la Planeación. Prentice Hall. Edición Digital. Florida. 1995.
 http://www.eumed.net/libros-
gratis/2009b/527/ANALISIS%20DE%20SOSTENIBILIDAD.htm
 HAMBRICK, DONALD. El equipo de Alta Gerencia: Clave para el éxito
estratégico. Pág. 15-100. 1987.
 MINTZBERG, HENTY & QUINN, JAMES. El proceso Estratégico –
Conceptos, contextos y Casos. Ed. Prentice Hall Hispanoamérica S.A...
2da Edición. 1993. Juárez, México.

Plan Estratégico PYSEE Perú 2017-2022

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Plan Estratégico PYSEE Perú 2017-2022

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017-2022 DE LA EMPRESA PYSEE PERÚ S.A.C.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2017-2022 DE LA EMPRESA

CURSO: PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

AVALOS GARCÍA, WILLY ALEJANDRO 20127043I

La presente investigación permite analizar a una mediana empresa peruana según

Fue de vital importancia que un compañero haya laborado en la empresa, ya que

A simple vista, se han tocado temas relevantes dentro de la investigación, algunos

A Dios, en primer lugar, porque ha estado con cada

A todas las personas que hicieron posible este

2.3.2.4. MATRIZ DE INFLUENCIAS DIRECTAS (MID) ........................................ 28

4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I) .......................................................... 63

5.4.6. Modelo de estrategias competitivas ............................................................................ 81

7.3.4.3. Plan de acción especifico 4.3 ........................................................... 105

9.4.1. DIMENSIONES DEL SSC EN PYSEE PERU SAC .............................................. 135

PYSEE PERU es una empresa dedicada al servicio de ventas de proyectos y

En las siguientes páginas se podrá apreciar el estudio realizado a la empresa

diferentes dimensiones del SSC y también se mostrarán los avances de los

1.1. Breve Historia

 Razón social: PYSEE PERU S.A.C. “Proyectos y Servicios en Electricidad y

1.2. Portafolio de productos

1.2.1. Tableros de distribución

Fig. 1. Tableros de distribución

1.2.2. Tableros de transferencia

El tablero de transferencia permite que la planta eléctrica opere en forma totalmente

Tablero de Transferencia Manual (TTM)

Tablero de Transferencia Automática (TTA)

1.2.3. Tablero de Sistema Lockout Minería

El Tablero Lockout permite activar o desactivar externamente la alimentación de un

1.2.4. Tablero de Obraje con Tomas Industriales

El Tablero de obraje nos permite conectar herramientas de campo (Taladros,

Fig. 2. Tableros de transferencia

1.2.5. Tableros para arranque de motores

Tableros Arrancadores Directos

Los componentes principales de Arrancador directo son: Interruptor Magnético

Tableros Arrancadores Estrella - Triangulo

Fig. 3. Tableros para arranque de motores

Tableros Arrancadores Suaves

1.2.6. Tableros de banco de condensadores

La compensación de energía reactiva mediante Bancos de condensadores se

En casos especiales los Bancos de condensadores también pueden funcionar como

cada paso de condensadores. Los valores de condensadores e inductancias se

Los Bancos de Condensadores pueden ser fijos o automáticos, dependiendo del

Se fabrican para instalación interior bajo techo o para instalación a la intemperie.

Fig. 4. Tableros de banco de condensadores

1.2.7. Bandejas portacables

Bandejas tipo escalerilla

Fig. 5. Bandejas tipo escalerilla

Bandejas lisas cerradas

Fig. 6. Bandejas lisas cerradas

Bandejas lisas troquelada

Fig. 7. Bandejas lisas troquelada

1.3. Sistema operativo

“Posicionarnos en el mercado Industrial en cuanto al desarrollo de proyectos y

1.4. Organización y organigrama funcional

PYSEE PERU SAC es una empresa orientada a la provisión de soluciones

PYSEE PERU, participa en los proyectos desde la etapa de definición

1.4.2. Organigrama funcional

Fig. 8. Organigrama funcional

ÓRGANO DE DIRECCIÓN: La empresa tiene un gerente general que es dueño de

ÓRGANOS DE APOYO: La empresa cuenta con órganos de apoyo al área de

ÓRGANOS DE EJECUCIÓN: La empresa cuenta con técnicos para realizar las