UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

EVALUACIÓN DE PROYECTO PROCESADORA DE FRUTOS SECOS

AGROSTAR S.A.

TESIS PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGISTER GESTIÓN Y DIRECCIÓN

DE EMPRESAS

CÉSAR JUAN ABARCA CALDERA

PROFESOR GUÍA:
IVÁN MIGUEL BRAGA CALDERÓN

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
DANIEL ANTONIO ESPARZA CARRASCO
MANUEL HUMBERTO ROJAS VALENZUELA

SANTIAGO DE CHILE
2018

I
Resumen

EVALUACIÓN DE PROYECTO PROCESADORA DE FRUTOS SECOS

AGROSTAR S.A.

Este proyecto nace con el objetivo de demostrar la viabilidad económica de

un plan de negocios enfocado en una planta procesadora de pasas, ubicada
en la localidad de San Felipe en la quinta región de nuestro país. Es
importante destacar el exponencial crecimiento en la instalación de
parronales en este sector, ya que antecedentes demuestran el aumento del
mercado global y el potencial de este negocio destacando que las
importaciones de pasas en China podrían aumentar en un nueve porciento en
la temporada 2017-2018 con respecto a la campaña anterior y sumar unas
38 mil toneladas métricas, según un estudio realizado por el Departamento
de Agricultura de Estados Unidos. De esta manera también aumentaría el
descarte de uva de mesa, la cual es la materia prima para el desarrollo de la
pasa.

En este plan de negocios, se realizó una exhaustiva recopilación de

antecedentes en el mercado, tomando en consideración los volúmenes de
producción de los años anteriores en el sector y como estos han aumentado
durante el último período. Cabe destacar que solo se dará foco a una parte
específica del proceso productivo de la pasa, el cual corresponde al proceso
de secado, etapa con mayor margen y menor riesgo e inversión.
Se evidenció en este estudio que hay una oportunidad de ingresar al
mercado, ya que existe el know how previo que es de vital importancia en el
rubro. Además se encuentran las condiciones idóneas, tanto climáticas y
como de posicionamiento geográfico estratégico en el sector, debido a la
cercanía física con los principales proveedores y clientes, siendo estos
últimos los principales exportadores de pasas, ya que el 95% de la
producción total nacional es exportada por la alta demanda internacional.
Por otro lado, se logró determinar que el proyecto tiene una rentabilidad
positiva, al tener una inversión inicial de $164.932.500 y determinando un
crecimiento discreto del 5% anual, logrando obtener un payback a 9 años,
un VAN de $193.267.592.- y TIR de 14%, lo cual es bastante favorable en
relación al nivel de inversión estipulado.

Finalmente, se logró dilucidar que el proyecto es viable en el sentido

económico y financiero. Sin embargo, no hay que dejar de lado las variables
propias del rubro y es fundamental unificar esfuerzos de las distintas áreas
para que el proyecto se desarrolle según lo planificado, manteniendo una
buena relación con los proveedores, clientes, intermediarios entre otros,
siendo acciones claves para poder ingresar al mercado.

I
Agradecimientos

A mi familia, amigos, y gente que siempre me ha apoyado, en especial a mi

padre, madre y hermanos.

II
Tabla de contenido

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 1
2. OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 2
2.1. Objetivo General ............................................................................................................................ 2
2.2. Objetivos Específicos .................................................................................................................. 2
3. DIAGNÓSTICO ............................................................................................................................. 3
3.1. Definición de la idea del proyecto .................................................................................... 3
3.2. Descripción de la organización ........................................................................................... 4
3.3. Alcance del proyecto ................................................................................................................... 5
3.4. Justificación del proyecto ....................................................................................................... 5
4. METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 6
4.1. Situación actual del sector ..................................................................................................... 6
4.2. Separabilidad de proyectos ................................................................................................... 7
4.3. Métodos de medición de beneficios y costos .......................................................... 7
5. ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................................................ 8
5.1. Definición del producto y/o servicio .............................................................................. 8
5.1.1 Proceso productivo Agrostar ............................................................................................................. 9
5.1.2 Variedades.....................................................................................................................................................12
5.2. Mercado en Chile ..........................................................................................................................13
5.3. Análisis de la demanda del producto y/o servicio ............................................14
5.4. Análisis de la oferta del producto y/o servicio .....................................................14
5.5. Barreras de entrada y salida ..............................................................................................15
5.6. Análisis FODA ...................................................................................................................................16
5.6.1. Sistemas existentes y sistema propuesto ........................................................................18
5.6.2. Estrategia comercial ............................................................................................................................18
5.6.3. Análisis externo e interno................................................................................................................20
5.6.4 Impacto del proyecto ............................................................................................................22
5.6.4.1 Impacto Comercial .............................................................................................................................22
5.6.4.2 Impacto Ambiental ............................................................................................................................22
5.6.5. Marketing estratégico .........................................................................................................................23
5.6.6. Definición de la estrategia ..............................................................................................................24
5.6.7. Plan operativo táctico .........................................................................................................................24
6. ESTUDIO TÉCNICO ................................................................................................................ 27
6.1. Localización del proyecto ......................................................................................................27
6.1.1. Orientación de la localización .....................................................................................................27
6.1.2. Macrolocalización ..................................................................................................................................28
6.1.3. Microlocalización ...................................................................................................................................28
6.2. Ingeniería del proyecto............................................................................................................29
6.2.1. Selección del proceso productivo ............................................................................................29
6.2.2. Lay-Out ........................................................................................................................................................29
6.2.3. Obras físicas ...........................................................................................................................................30
6.2.4. Calendario de inversiones ............................................................................................................31
6.3. Análisis organizacional .............................................................................................................32
6.3.1. Estructura organizacional ................................................................................................32
6.3.2. Análisis de remuneraciones y sus proyecciones ........................................................33

III
7. Análisis de Costos ................................................................................................................. 34
7.1.1. Costos de inversión ..............................................................................................................................34
7.1.2. Costos operacionales .........................................................................................................................35
8. ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO ...................................................................... 37
8.1 Definición de parámetros ....................................................................................................37
8.1.1. Criterio de determinación de la tasa de descuento ...................................................37
8.2 Calendario Ingresos .....................................................................................................................39
8.3 Calendario Egresos ........................................................................................................................39
8.4 Depreciaciones .................................................................................................................................40
8.5. Flujo de Caja Proyecto ..........................................................................................................................41
8.6. Obtención de Indicadores Proyecto Puro .................................................................................42
8.6.1 Valor Actual Neto (VAN) .....................................................................................................................42
8.6.2 Tasa Interna de Retorno (VAN) ....................................................................................................43
8.6.3 Tasa Interna Retorno Modificada ................................................................................................43
8.6.4 Payback ...........................................................................................................................................................44
8.6.5 Relación Beneficio Costo ....................................................................................................................44
8.7. Análisis de sensibilidad ...........................................................................................................................45
8.7.1 Sensibilidad del VAN..............................................................................................................................46
8.7.2 Sensibilidad de la TIR ...........................................................................................................................47
8.7.3 Sensibilidad del Payback ....................................................................................................................48
9. CONCLUSIÓN ............................................................................................................................. 49
10. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 51
11. ANEXOS ...................................................................................................................................... 55

IV
Índice de Tablas

Tabla 1 Morenas Thompson .................................................................................................................. 12

Tabla 2 Morenas Flame ............................................................................................................................ 13
Tabla 3 Golden ................................................................................................................................................ 13
Tabla 4 Calendario de Inversiones .................................................................................................. 32
Tabla 5 Ingresos Personal ...................................................................................................................... 33
Tabla 6 Inversión Inicial .......................................................................................................................... 34
Tabla 7 Costos Operacionales ............................................................................................................. 35
Tabla 8 Costos Directos ........................................................................................................................... 36
Tabla 9 Costos Indirectos ....................................................................................................................... 36
Tabla 10 Costos Fijos ................................................................................................................................. 36
Tabla 11 Variables........................................................................................................................................ 37
Tabla 12 Tasa Anual ................................................................................................................................... 38
Tabla 13 Calendario Ingresos .............................................................................................................. 39
Tabla 14 Calendario Egresos ................................................................................................................ 39
Tabla 15 Depreciaciones ......................................................................................................................... 40
Tabla 16 Flujo de Caja .............................................................................................................................. 41

V
Índice de Ilustraciones

Ilustración 1 Proceso Productivo ....................................................................................................... 11

Ilustración 2 FODA ....................................................................................................................................... 16
Ilustración 3 Modelo de Canvas ......................................................................................................... 26
Ilustración 4 Lay Out ................................................................................................................................. 30
Ilustración 5 Estructura Organizacional ....................................................................................... 33
Ilustración 6 Sensibilidad del VAN ................................................................................................... 46
Ilustración 7 Sensibilidad TIR .............................................................................................................. 47
Ilustración 8 Sensibilidad Payback .................................................................................................. 48

VI
Glosario de abreviaturas

CEO: Chief Executive Officer

M: Millones

ODEPA: Oficina de Estudios y Políticas Agrarias

F.O.D.A: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

C: Celsius

T: Tonelada

SAG: Servicio Agrícola Ganadero

Kg: Kilogramo

Mm: Milímetros

Km: Kilómetro

M: Metros

TIR: Tasa interna de retorno

VAN: Valor actual neto

TIRM: Tasa interna de retorno modificada

VAI: Valor actual de los ingresos

VAC: Valor actual de los costos

MP: Materia prima

VII
1. INTRODUCCIÓN

Chile es considerado como un país exportador, manteniendo actualmente un

modelo económico abierto y envidiable en comparación con los países
vecinos, el cual favorece a la inversión y al comercio. La geografía chilena
favorece a un correcto desarrollo de la agricultura, debido a su variedad de
climas, promoviendo de esta forma el desarrollo de una amplia gama de
productos agrícolas dentro de un mismo país. Por otro lado, Chile ha
incrementado la exportación industrializada de fruta entre los años 2001 y
2008, siendo este período el más emblemático, alcanzando un crecimiento
de 245%, pasando de un valor de US$ 7.638 millones en el año 2001 a US$
18.757 millones en el año 2008. (Mina, 2010)

Dentro de los productos agrícolas que Chile exporta, encontramos en primer

lugar las manzanas deshidratadas aportando el 33,3% de las exportaciones
mundiales, seguidas de las ciruelas secas y las frambuesas congeladas que
se encuentran en tercer lugar. En cuarto lugar, encontramos las pasas con
un importante crecimiento del 6,8 al 9,4 en el mismo periodo desde el 2001
al 2008. (Agropecuarios, 2010)

Es importante destacar que una de las características más significativas y

que marcan la diferencia en la exportación según la demanda de cada país,
es la capacidad de producción, como es el caso de nuestro objeto de estudio,
el cual consiste en la adquisición de la uva de descarte y la capacidad de
deshidratarla, procesarla y embalarla en el menor tiempo posible, buscando
además la optimización de recursos. Estudios han demostrado que la
capacidad instalada para proceso de pasas por horno era de 68.000
toneladas en el año 2001, siendo uno de los periodos más emblemáticos. Es
importante destacar que el mayor porcentaje de las pasas es procesado a
través de secado por exposición al sol, siendo este método el principal
utilizado, ya que corresponde a la más económica para los productores, pero
tiene la desventaja de ser un proceso considerablemente más lento que otros
procesos productivos, a diferencia del secado en horno. Sin embargo en el
año 2001 la infraestructura de secado por horno alcanzó a procesar un 70%
del total nacional a diferencia del secado por exposición al sol que alcanzó un
30% (Bravo, 2010)

En los últimos diez años, el mercado de frutos deshidratados presenta una

serie de características que le permite el constante aumento en la
participación de exportaciones a nivel mundial (Odepa, 2011). Para que este
fenómeno siga creciendo, es primordial que la materia prima disponible siga

1
aumentando, por lo que es de vital importancia el incremento de
plantaciones frutales, que proyectarán un crecimiento a mediano plazo. Cabe
destacar que los productores de pasas cuentan con infraestructura adecuada
si es que aumentara la disponibilidad de materia prima, no afectando de esta
manera a la producción de pasas a futuro.

El mercado de las pasas chilenas se ve esperanzador, debido a que se espera

que China, principal consumidor de este producto, aumente su consumo per
cápita en los próximos años, aumentando de 0,16 kg/año a 0,21 kg en 2020,
lo que representa un alza de un 23%. (Guerra, 2017). Con esto se puede
vislumbrar un futuro esperanzador para los exportadores de pasas, y
también para los productores, siendo la producción de pasas el principal foco
de este estudio, el cual consistirá en un estudio analítico, metodológico y en
un plan de negocios para instaurar una planta procesadora de fruta seca,
específicamente de pasas en el sector del Valle del Aconcagua.

2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo General

Desarrollar un plan de negocios para promover y comercializar, fruta

deshidratada, específicamente pasas, dentro del mercado nacional.

2.2. Objetivos Específicos

- Determinar el mercado existente en la zona del Aconcagua, y planificar

una estrategia de ventas acorde a la situación comercial actual.

- Realizar un estudio de mercado, con la finalidad de conocer la

demanda y determinar la oferta de la pasa para desarrollar un plan de
negocios.

- Reconocer y encontrar una ubicación idónea para la planta procesadora

de frutos secos.

- Diseñar una estructura organizacional óptima para los requerimientos

del proyecto.

2
 - Considerar un estudio técnico adecuado para el correcto
funcionamiento de las instalaciones y optimización de espacios, tiempo
y recursos.

- Desarrollar una evaluación económica y financiera adecuada al nivel de

proyecto presentado.

3. DIAGNÓSTICO

3.1. Definición de la idea del proyecto

El principal foco de este proyecto es desarrollar y formular un plan de

negocios con vistas de instaurar una planta procesadora de frutos secos en el
Valle del Aconcagua, esto es debido al enorme potencial productivo en el
sector y la creciente demanda mundial por la pasa.

Según Diego Fontenla, Fundador de MAPO “El consumo de productos

orgánicos viene creciendo hace 20 años en forma exponencial. Es un
mercado que crece y siempre está insatisfecho, la demanda ha crecido
siempre más que la oferta. Esto se debe a que la sociedad se inclina por lo
natural y el cuidado del medio ambiente” Agrofy (Fontela, 2018). Además las
ventas de frutos secos, nueces y semillas aumentaron un 5% el año pasado
en Europa. De esta forma la preocupación por la salud y el consumo informal
de alimentos está impulsando la demanda. (El Mercurio Campo, 2018)

El CEO de la Raisin Bargaining Association de California en el año 2017,

indicó que la calidad de la producción de la pasa fue buena, como
consecuencia del aumento de la oferta mundial, el precio bajó un 31%, cerca
de 0,55 USD/kg (0,25 USD/lb). (Agrimundo, 2017)

Con esto se vislumbra una interesante oportunidad de entrar al mercado de

fruta deshidratada, debido a que este se encuentra en crecimiento y se
espera prometedor a futuro. La demanda de los exportadores de fruta es
constante, siendo los mayores proveedores de pasas a nivel mundial
Turquía, Estados Unidos, Irán, Uzbekistán y Chile, estos en orden de
volumen, entre estos 5 países se dividen el 68,7% del total exportado a nivel
mundial, según un estudio realizado el año 2015 (Agrimundo, 2017). Siendo
Chile el principal exportador de pasas en América Latina, por lo que tiene

3
múltiples oportunidades de seguir expandiendo su participación en el
mercado.

Según el estudio de Oficina de Estudios y Políticas Agrarias de Chile, se ve

una importante oportunidad de negocios, esto es debido a que el crecimiento
esperado basado en la expansión del consumo en los mercados externos
actuales y la apertura de nuevos mercados harían que el mercado creciera
paulatinamente, esto es debido al importante incremento potencial de la
oferta por mayor superficie plantada. Se proyectan ventas de USD $1.255 M
al 2018 en el rubro, equivalente al monto de exportaciones de vino
embotellado en Chile el año 2013 o a las exportaciones de uva en el mismo
año. En este escenario, el rubro de los frutos deshidratados ocuparía el
cuarto lugar en importancia de las exportaciones silvoagropecuarias, después
de la fruta fresca, celulosa, vino y alcoholes. (ODEPA, 2014) Se adjuntan
proyecciones del crecimiento del mercado. (Ver Anexo 4, pag. 64)

3.2. Descripción de la organización

Agrostar, es una sociedad por acciones fundada en Agosto del 2016, de la

cual el 100% de las acciones pertenece a un solo inversionista, que también
cumple el rol de representante legal y administrador. Esta está emplazada en
la zona de San Felipe, Región de Valparaíso, la cual cuenta con seis
empleados quienes cumplen múltiples acciones dependiendo de la necesidad
de la empresa en cada período del proceso productivo. Agrostar cumple una
estrategia de push y pull, debido a que prestan servicios de secado,
tratamiento, limpieza, aceitado, calibrado, bodegaje y embazado a otras
empresas del rubro o en su defecto a personas naturales. Adicional a la
producción en sí, prestan servicios de corretaje de fruta, el cual hasta el
momento es la actividad que más genera ingresos representando estos el
62% del total.

En la actualidad, dentro del mercado chileno se observa una agresiva

competencia en precios en el rubro de corretaje de frutos secos, según
análisis realizado mediante una revisión empírica entre varios productores de
pasas de la región del Aconcagua, que representan el 12% de los
productores globales. Dado a este fenómeno los inversionistas proponen
expandir el mercado buscando exportar el producto para conseguir mayores
tasas de rentabilidad. Dentro de los servicios del corretaje se encuentra el
Broker, quien es el vínculo entre empresas del mismo rubro que quieren
vender en el extranjero. Actualmente Agrostar cuenta con stock suficiente
para cubrir las necesidades de la gran mayoría de los demandantes de pasas
en el Valle del Aconcagua, del cual son mayoritariamente exportadores,

4
contando con una red proveedores suficientes para cubrir rápidamente la
demanda en caso que se vea sobrepasada.

Si bien Agrostar, es considerada una empresa nueva en el mercado formal,

los integrantes y la directiva tienen un amplio conocimiento y redes, respecto
al rubro ya que llevan cerca de seis años trabajando en el mercado de
manera informal. Al notar que la demanda de los servicios fue aumentando
con el tiempo, se tomó la determinación de formalizar las prestaciones para
poder seguir creciendo y desarrollándose como una empresa constituida en
el mercado.

3.3. Alcance del proyecto

Como alcance final de este proyecto de investigación, se busca desarrollar

una evaluación estratégica, económica y financiera de una planta
procesadora de fruta deshidratada en la ciudad de San Felipe, que trabaje
con proveedores y productores locales de la región de Valparaíso y sus
alrededores. Los principales clientes serán mayoristas del rubro y
exportadores de frutos secos emplazados en el territorio nacional.

3.4. Justificación del proyecto

En Chile, según el último informe de la ODEPA, comparando el año 2010 con

el 2011 las exportaciones de frutas y hortalizas procesadas crecieron un
25,2%, alcanzando el valor de US$1.461 M, siendo las pasas el principal
producto en este grupo, con US$ 167 M en ventas al exterior. Le siguen las
frambuesas congeladas, con US$128 M y las ciruelas deshidratadas con
US$112 M. Por ende, se estima un proyecto prometedor, gracias a la
capacidad instalada que va en aumento (Aguilar A. , 2012). Además, Chile al
tener un clima propicio para la plantación y producción de uva, lo transforma
en un candidato idóneo para aprovechar la uva que no cumple con los
estándares de calidad para la exportación, esta uva de descarte, vuelve a
entrar a un proceso para agregar nuevamente valor y generar un producto
completamente nuevo, además tiene la cualidad de abastecer a los países
del norte del globo, los cuales son los mayores consumidores debido a su
estacionalidad contra cíclica, siendo también otra ventaja para el rubro
agrícola.

5
4. METODOLOGÍA

A continuación, se abordará el diseño estratégico de la investigación

mediante un análisis descriptivo, bibliográfico y evaluativo del mercado de
pasas en Chile, con la finalidad de obtener información relevante para el
desarrollo de un plan de negocios de una planta procesadora de pasas en el
Valle de Aconcagua.
Para lograr el correcto análisis y determinar de forma precisa las acciones
propuestas, se realizará un estudio de demanda y oferta del producto,
análisis F.O.D.A., marketing estratégico, Canvas, análisis de mercado, plan
operativo táctico, estrategia comercial, análisis de costos, inversión,
operaciones, evaluación financiera, entre otros. Mediante este análisis
podremos tener una mirada global de la propuesta y determinar cómo es la
mejor forma de abordarlo y los lineamientos que este debe seguir.

4.1. Situación actual del sector

En la actualidad, el subsector de deshidratados ha crecido de manera

exponencial en los últimos veinte años. Tomando en cuenta que las primeras
plantas procesadoras empezaron a emerger a mediados de los años setenta,
el auge más importante se dio en la década de los noventa, llegando a su
máximo durante el año 2005. Según el último catastro agroindustrial
hortofrutícola medido el año 2012, existen ochenta empresas que procesan
deshidratados de frutas y hortalizas, las cuales cuentan con un total de
ochenta y cinco plantas procesadoras ubicadas entre las regiones de
Coquimbo y Los Lagos. Cabe destacar que en el año 2017, la producción se
duplicó debido a su constante crecimiento. La uva es una de las frutas más
utilizadas en la industria agrícola en Chile, siendo esta la principal materia
prima para la producción de pasas, y además cuenta con una capacidad de
proceso de 340.000 toneladas por temporada. (Zagal, 2012)

Se ha podido determinar que la producción y la demanda de la pasa en los

últimos años ha tenido un crecimiento exponencial importante. En el año
2013 se totalizó 189 millones de dólares en exportaciones, con lo que la
exportación de la pasa se ha posicionado como una de las más importantes
dentro del sector de las frutas y hortalizas procesadas - representa el 10%
de los retornos del sector -, lo que la transforma en el primer producto
agroindustrial exportado por Chile (SOFOFA, 2014) Según el histórico de
ventas de Agrostar, esta proyecta crecer en un 5% respecto a las ventas del
año anterior, ya que este corresponden al promedio de crecimiento desde
sus inicios anualmente, buscando para eso crecer en 2.000.000 de kg para el

6
año 2019. Cabe destacar que durante el primer año este nivel de producción
no sería significante en el sector, ya que tendría solo el 0,58% del mercado.

Actualmente se puede denotar una evolución común a nivel mundial de las

exportaciones, en línea con la apertura comercial de los países y los tratados
de libre comercio, entre otros. Según información del Banco Mundial, las
exportaciones de bienes a nivel mundial crecieron un 15,3% promedio
durante el período 1960-1980, al igual que Chile. Para el período 1980-2007,
esta tasa bajó a 8,3% (11,3% en Chile) y luego volvió a caer a 3,12% para
el período 2008-2015 (0% para Chile, con un decaimiento de 8,7% para el
período 2014-2015) (Grünwald, 2017) Es decir, Chile se ha detenido en tema
de exportación, pero se estima que debido a la pequeña participación de
Agrostar , esta no represente una mayor amenaza para los competidores del
mercado, ya que su producción se encuentra por debajo del crecimiento del
mercado y da lugar para ingresar sin necesidad de incurrir con una
competencia directa con los productores ya instaurados. De esta forma,
Agrostar busca planificar una estrategia de penetración paulatina al mediano
y largo plazo.

4.2. Separabilidad de proyectos

Con tal de dar foco al core bussines, centralizar los esfuerzos y recursos en
el proceso de deshidratado propiamente tal y determinar los límites del
negocio, se propone externalizar los siguientes procesos:

- Servicio de distribución y transporte de la fruta.

- Despalado de la pasa.
- Calibrado de la pasa.
- Plantación de uva de parrón.

4.3. Métodos de medición de beneficios y costos

Para poder determinar los beneficios del proceso completo, es necesario en

primera instancia calcular el monto de ingresos obtenidos para la venta de la
pasa ya deshidratada, luego calcular los egresos por los costos del proceso
propiamente tal y finalmente realizar un cociente entre ambos para obtener
un ratio de beneficios y costos. De esta forma, si el resultado de la operación
es mayor a uno, se estima que por cada peso de kilogramo de pasa
procesada se obtendrá más de un peso de beneficio por la venta de este
mismo kilogramo. Si el resultado operacional es igual a uno, se infiere que
por cada peso de costo de producción se obtiene la misma cantidad por

7
ventas. Y por último, si el resultado operacional es menor a uno, significa
que por cada peso de costo de producción se obtiene menos de un peso de
beneficio. En los dos últimos casos no sería viable llevar a cabo el proyecto
ya que no tendría valor para los inversionistas, lo cual es el principal objetivo
del proyecto.

5. ESTUDIO DE MERCADO

5.1. Definición del producto y/o servicio

Toda fruta tiene la posibilidad de ser modificada y adaptada, dependiendo de

los gustos y necesidades del consumidor, por ejemplo el proceso del
chocolate, ya que su principal componente es el cacao y este debe
procesarse para ser consumido por el cliente final. También existe la
posibilidad de cambiar la composición de la la fruta, para lograr un producto
diferente o con características distintas a la original, como por ejemplo la
fruta en conserva, la cual pasa por un proceso químico para poder ser
preservado y enlatado.

Los frutos secos deben que cumplir ciertas características y diferencias con la
fruta fresca. Como principal aspecto característico, estos deben tener menos
de un 50% de agua que el fruto original. Este proceso, provoca que se
mantenga el aporte calórico y nutricional pero disminuye su volumen, sin
embargo se caracterizan por ser ricos en proteínas, vitaminas y en grasas no
saturadas.

Existen dos tipos de frutos deshidratados, los que vienen rodeados de una
cáscara sólida como las nueces, pistachos, almendras, semillas, chía, etc. Y
los que son de contextura más blanda y con una mayor concentración de
agua como las manzanas, peras, piñas, pasas, duraznos, callampas,
tomates, ciruelas, etc. Este estudio se centró en la pasa, la cual se produce
mediante el proceso de deshidratado de la uva de descarte. La uva de
descarte es la que no cumple con las características para ser considerada
uva de mesa, esto puede ocurrir por que no cumple con el tamaño, color,
nivel de azúcar, entre otras. La pasa se consume comunmente de forma
individual, pero también se utiliza en la implementación en platos, alimentos
y cereales. Además con este proceso se alarga el período de vida de la fruta
entre 11 a 12 meses aproximadamente, ya que si la fruta no es deshidratada
esta puede durar una semana o dos dependiendo su conservación (Cocinatis,
2017).

8
La uva es el fruto de la parra, y la principal característica es que es una
planta angiosperma y leñosa, y que en buenas condiciones la planta puede
llegar a tener una vida útil de 100 años. Además se caracteriza por estar en
zonas de baja altitud y zonas más bien templadas. Si bien la planta y el fruto
resisten de manera adecuada el clima frío, las malas condiciones climáticas
podrían producir que el fruto crezca con daño o no lograr las características
buscadas como el color, tamaño o dulzura.

Los troncos de la viña que se caracterizan por ser delgados y descascarados,

son el principal actor que otorga la cantidad de azúcar que llevará la uva, es
por eso que las viñas con más años entregan un fruto de mayor calidad y
con características más regulares entre temporadas. Esta empieza a surgir
durante el mes de noviembre aproximadamente, comenzando por el norte
del país y con el cambio de las temperaturas va avanzando la producción
hacia el sur de Chile. Pero principalmente las características que determinan
la fruta son la variedad de éstas y las condiciones climáticas en donde se
desarrolle. (Professional Trading Perú S.A.C, 2015)

5.1.1 Proceso productivo Agrostar

Agrostar, sólo cumple una parte de la cadena de valor de la producción de la

pasa, ya que esta compra la uva de descarte y dependiendo el período del
año, el clima o el tipo de uva se determina si esta se deshidrata mediante
secado en mangas al sol o secado en horno, posterior a eso se vende para
que las otras plantas sigan con el proceso productivo. La cadena completa se
detalla a continuación:

1- Cosecha

Corresponde al proceso inicial del proceso productivo y corresponde cuando

los temporeros recolectan la uva que cumple con las condiciones de tamaño,
color y azúcar, las cuales son cortadas directamente de la parra y
depositadas en cajas plásticas. La fruta que no cumple con alguna de estas
características, es separada del resto o dejada en la misma parra para su
posterior corte. De esta manera, es esta uva de descarte la cual es utilizada
como materia prima como producción para la pasa. (Muñoz, 2016)

9
 2- Secado

En la actualidad existen dos tipos de métodos para deshidratar la uva, la por

calor natural y por calor artificial, la primera como bien lo dice corresponde al
deshidratado directamente expuesto al sol. Esto consiste en colocar la uva
sobre una superficie plana y limpia, idealmente sobre un fondo negro para
atrapar el calor y en un entorno donde pueda circular el aire, este proceso
tarda aproximadamente 10 días dependiendo de las condiciones climáticas.

Por otro lado, el proceso artificial corresponde al deshidratado mediante

generación de calor en hornos comunes. En este caso se busca colocar la uva
dentro del horno a 50 ºC, y mediante un proceso paulatino se va
aumentando el calor hasta llegar a las 70 ºC, este proceso al ser más
concentrado logra ser más corto, lográndose el resultado final a lo largo de 7
a 10 horas (Barber, 2013).

3- Desramar

Corresponde al proceso donde se ingresan las pasas en racimos completos

directamente a una máquina desramadora, la cual consta de un rodillo con
agujeros, donde se enganchan las pasas dejándolas caer en otra zaranda e
impidiendo la caída de las ramas, y al ser rotados constantemente estos se
separan por completo del tallo. Este corresponde a un proceso rápido que
dependiendo la cantidad procesada tarda aproximadamente entre 30 a 45
minutos. (Adentro, 2010)

4- Calibrado

En esta etapa se busca diferenciar las pasas por tamaño, mediante un

proceso de roce, donde las pasas friccionan directamente sobre las paredes
de una máquina calibradora, dejando caer a las más pequeñas primero,
permitiendo que las más grandes sigan avanzando por el proceso de fricción
y cayendo en distintos contenedores separados por su tamaño. Estas se
clasifican por:

• Pasas chicas, de calibres <9 (inferior a 9mm)

• Pasas medianas, entre 9mm y 11mm
• Pasas grandes, de calibre >11 (superior a 11 mm)

Si se necesitan resultados más precisos, se vuelve a repasar para obtener

medidas más exactas (Recalibrado). (Santisfrut, 2014)

10
 5- Lavado y aceitado

Este proceso consta en un proceso de lavado y limpieza mediante la

utilización de detergentes especializados y la recirculación en piscinas. Estas
constan con un tamaño de 5000 litros aproximadamente. Posteriormente, se
necesita un proceso de enjuague, donde se elimina completamente los
residuos de detergente y se dejan secar las pasas mediante ventiladores de
aire caliente, ya que si la pasa se mantiene húmeda puede provocar la
aparición de hongos y hasta puede volver a hidratarse. Luego se desinfecta
con una lluvia continua de ácido peracético (CH3CO3H), en una condensación
adecuada para eliminar todo tipo de microorganismos. En algunos casos se
aceita con aceite vegetal para dar una mejor apariencia y conservación.
(Industriales, 2015)

6- Pesado y envasado

En este proceso final, se separan las pasas dependiendo el tipo de embazado

que busca el cliente, puede ser en bins plásticos, sacos, cajas o bolsas
plásticas. Se revisan en última instancia las impurezas, se separan pequeñas
ramas y pasas que se encuentren en mal estado o rotas y se separan para
luego ser embaladas para su correcto bodegaje o despacho.

Agostar buscará sólo enfocar los esfuerzos en el proceso específico de secado

(Proceso Nº2), lo cual le da la posibilidad de enfocar los esfuerzos e
inversiones para entregar un deshidratado con los niveles de azúcares
solicitados por el cliente y porcentaje de agua presente en la fruta. (Melo,
2012)

Ilustración 1 Proceso Productivo

Secado al sol
Adquisición Producto Figura 1. Proceso productivo:
uva de terminado Esquema descriptivo del
descarte Secado en proceso de la pasa
horno

11
5.1.2 Variedades

Como objetivo del estudio, se buscó desarrollar el proceso de la pasa.

Actualmente en Chile, las variedades que se exportan de manera más
tradicional son Thompson, Flame y Golden, aunque con el paso del tiempo se
han ido incorporando nuevas variedades como lo son Superior, Pearl, Black y
Rubí y en menor escala se han hecho recientes incursiones en Red Globe y
Cremson. A continuación se analizará cada variedad de pasa considerada
para la exportación y se determinará sus características principales:

- Morenas Thompson

Thompson, Sultanina o Sultana, son pasas que se caracterizan por tener un

color dorado y de forma redondeada, debido que una vez siendo uva tiene un
color blanco, se caracteriza por no tener semilla y es considerada más
pequeña que otras variedades de pasas.

Tabla 1 Morenas Thompson

Calorías (Kcal) 309,00

Carbohidratos (g) 69,30
Proteínas (g) 2,46
Grasa total (g) 0,50
Fibra (g) 6,50
Colesterol (mg) 0

Tabla 1. Aporte nutricional de las pasas Morenas Thompson: Tabla

nutricional con el aporte calórico y nutricional de las pasas tipo Morena
Thompson. (Figura extraída de (Chile N. , 2017).

- Morenas Flame

Corresponden a una uva híbrida entre Thompson, Cardinal y otras

variedades pero en menor medida. Se caracteriza por tener un color rojizo y
los racimos son grandes y con gajos redondeados. Estas uvas no tienen un
buen rendimiento en zonas frías y húmedas y no tienen la característica de
madurar una vez cosechadas, por ende se cortan en su máxima maduración.

12
Tabla 2 Morenas Flame

Calorías (Kcal) 309,00

Carbohidratos (g) 69,30
Proteínas (g) 2,46
Grasa total (g) 0,50
Fibra (g) 6,50
Colesterol (mg) 0

Tabla 2. Aporte nutricional de las pasas Morenas Flame: Tabla

nutricional con el aporte calórico y nutricional de las pasas tipo Morenas
Flame. (Figura extraída de (Chile N. , 2017)

- Golden o Pasa Rubia

Corresponde a la misma variedad de Thompson, pero esta al secarse al sol,

toma el tono negro característico y al ser secada por horno, toma un color
dorado claro que caracteriza a la variedad Golden. A pesar de ser la misma
variedad, el método de secado provoca que cambien sus características,
color, sabor y hasta tamaño.
Tabla 3 Golden

Calorías (Kcal) 309,00

Carbohidratos (g) 69,30
Proteínas (g) 2,46
Grasa total (g) 0,50
Fibra (g) 6,50
Colesterol (mg) 0

Tabla 3. Aporte nutricional de las pasas Golden: Tabla nutricional con el

aporte calórico y nutricional de las pasas tipo Golden. (Figura extraída de
(Chile N. , 2017)

5.2. Mercado en Chile

En la actualidad Chile ha tenido un cambio cultural importante que viene

haciéndose notar hace aproximadamente 20 años atrás, donde el
consumidor pone mucho mayor cuidado en su estado físico y buena
alimentación, busca consumir productos que son buenos para mantener un
una alimentación saludable, es por eso que la fruta seca se ha adaptado
perfectamente a esta necesidad alimenticia de los chilenos ya que estas son
muy consumidas juntos con cereales o en forma de snacks, debido a su alto

13
contenido de fibra, antioxidantes, potasio y omega 3 (Sofofa, 2013). Lo que
lo ha hecho muy atractivo para un gran mercado que antes no existía y a
través del tiempo este ha ido creciendo más y más.

Concluyendo que la mayor forma de consumo de estos frutos deshidratados

es mediante snacks, los principales canales de venta de estos productos son
los supermercados, con una participación del 50% por este medio y la otra
mitad se la llevan los mercados especializados que cada vez se han ido
ganando más espacio en el comercio, entre ellos encontramos las tostadurías
como “Mataquito” o locales de consumo al paso como lo es “Castaño”, que
también en el último tiempo han tenido una alza en la demanda por el
cambio en el consumo que han tenido los chilenos, además de cubrir la
necesidad de llevar algo sano o consumir de forma rápida, sin mucha
elaboración. (SOFOFA, 2014)

De todas formas a pesar de que la fruta seca ha ido ganando terreno dentro
de las góndolas de los supermercados, sigue siendo una categoría pequeña.
A diferencia de los mercados extranjeros como Latinoamérica, Asia, Europa y
Medio Oriente, la fruta seca es parte de una categoría demandada y
protagónica dentro de los supermercados, es por esto que cercano al 95% de
lo que se produce en Chile se termina exportando y la otra diferencia es para
el consumo nacional. (Sofofa, 2013)

5.3. Análisis de la demanda del producto y/o servicio

Como se detalló con anterioridad, Chile se encuentra en el cuarto lugar de

los países exportadores de pasas del mundo (Ver página 66). Chile produjo
en el año 2015 cerca de 65.000 T de pasas (Ver página 66), de las cuales
solo 3.000 T fueron destinadas al consumo chileno y las otras 62.000 T
fueron exportadas. Los principales consumidores mundiales de pasas son la
Unión Europea, E.E.U.U. y China, respectivamente (Ver página 55).

5.4. Análisis de la oferta del producto y/o servicio

Las siguientes empresas presentes en la región de Valparaíso, si bien son

clasificadas dentro del mismo rubro de Agrostar, podrían ser consideradas a
la vez como potenciales clientes debido a su perfil exportador y estos
mismos son los que mayor demandan fruta deshidratada sin procesar.

14
- Andes Quality
- Santisfrut
- Comercial Nanjarí
- David Del Curto S.A.
- Carter Fruits
- GVF Alimentos
- Bella Fruits
- Molfino Hermanos
- Redondo S.A.
- Agroprodex
- New Agra
- Producto Silvestre
- Frutexsa
- Pacific Nuts

Las empresas anteriormente mencionadas son grandes exportadoras de

pasas en Chile, entre la más importantes tenemos a Frutexsa como la mayor
exportadora en el país con 14.000 T al año, después la seguirían Producto
Silvestre con 12.000 T, Andes Quality con 8000 T y David del Curto con 4000
T, ya con sólo estos cuatro exportadores se tiene casi la mitad de la
exportación de pasas de Chile, las cuales son aproximadamente 80.000 T al
año sólo en pasas, por ende se puede deducir que la exportación en este
producto está muy centralizada en unos pocos, siendo que el universo de
exportadores de pasas en Chile son 150 según los datos de Pro Chile.

5.5. Barreras de entrada y salida

La barrera de entrada en el negocio de frutos secos es mediana y de salida

baja, debido a los siguientes factores principales:

Barreras de Entrada (Mediana)

- Necesidad de contar con la materia prima o producto para poder hacer

frente a la demanda del cliente.
- Posible dificultad de abastecimiento de materias primas y de servicios,
como lo es la fruta en sí, mano de obra, transporte, entre otros.
- Cumplimiento con trámites y normativa local.
- Mercado concentrado en pocos competidores, por ende los
competidores son muy grandes en comparación con una empresa
emergente.
- Requiere conocimiento especializado en normativas de deshidratado,
tratamiento y conservación del producto.

15
 - Riesgo en el nivel de confiabilidad de los clientes y poder contar con
espalda financiera para poder soportar pérdidas por no pago y la
dificultad en la cobrabilidad.
- Se requiere de una inversión mediana para poder hacer la compra de
la materia prima, en este caso es directamente proporcional el nivel de
inversión con el nivel de retorno esperado. (InvestChile, 2018)

Barreras de Salida (Baja)

- Dejar de deshidratar fruta no tiene ningún tipo de restricción o

impuesto por el cese de labores.
- Si es que no hay compromiso de abastecimiento al cliente o contrato a
largo plazo, no existe responsabilidad de mantener vínculo con el
comprador.
- En caso de liquidar empresa y contar con existencias se pueden vender
dentro del mercado local.
- No se necesita mayor inversión en activos fijos por ende la pérdida al
momento de liquidar es mucho menor. (InvestChile, 2018)

5.6. Análisis FODA

Ilustración 2 FODA

Fortalezas Oportunidades
- Empresa familiar con conocimiento previo del proceso
- Pocos exportadores pero mercado canalizado en ellos
- Relación cercana con proveedores y clientes
- Opción de ampliar el mercado
- Ubicado en sector propicio de generación de la materia
prima - Mejores oportunidades de marginar que venta local

FODA

Debilidades Amenazas
- Empresa recientemente constituida
- Productores locales podrían competir en costos
- Dificultades para acceder a crédito
- Exportadores ya constituidos
- Poco reconocimiento en el mercado
- Normativas Aduaneras
- Pequeño en comparación con exportadoras establecidas
- Servicios fiscalizadores agrícolas de cada país
- Posibles dificultades para cubrir demanda

Figura 2. F.O.D.A: Cuadro descriptivo de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas del mercado de la pasa para Agrostar.

16
Fortalezas

En un nivel local, se considera una especial fortaleza que la industria se

encuentre ubicada en la región de Aconcagua, debido al clima propicio para
el deshidratado de la uva. Además que a nivel tanto nacional como
internacional, el consumo se ha ido incrementando al igual que la instalación
de parronales en Chile, por ende existe una oportunidad de mercado
emergente. (Espina, 2017)

Oportunidades

Si bien Chile se considera dentro de la región como un referente en

exportación de pasa, la mayor cantidad del mercado está canalizada en
pocos actores, provocando que la trazabilidad se haga mucho más fácil,
llegando a mejores precios por cantidad y calidad, además de lograr una
relación de proveedor constante, logrando asegurar la venta del producto.
Además, se espera que el mayor consumidor de pasas a nivel mundial, que
en este caso es China, aumente su consumo per cápita en los próximos años.
Actualmente se estima en 0,16 kg/año, y según la industria local, se espera
que llegue a 0,21 kg en 2020, lo que representa un alza de 23% (Guerra,
2017).

Debilidades

Una de las principales debilidades es el tamaño empresarial de Agrostar en

comparación con sus competidores directos, debido a que es nueva, tiene
poca participación en el mercado, dificultad para acceder a crédito, el
mercado tiene poco conocimiento como marca y en algunas situaciones se
puede ver afectada la capacidad productiva de Agrostar, debido a que no
puede cumplir con los compromisos por su acotada cantidad de producción.
Además la inversión es alta, debido a una considerable adquisición de
maquinarias, materia prima y en procesos propios del producto.

Amenazas

Al ser un mercado acotado geográficamente, puede ocurrir que los

productores locales compitan en precio, debido a la facilidad de negociar por
parte de los exportadores por la cercanía física y variedad de pequeños
productores que realizan el proceso de forma independiente no siendo

17
específicamente su core bussines, además la necesidad de cumplir con
normas aduaneras y de calidad por parte del SAG.

5.6.1. Sistemas existentes y sistema propuesto

La pasa de por sí, tiene dos tipos de comercialización, la primera es a granel,

el cual se vende directamente a comercializadoras, exportadoras, plantas
procesadoras, entre otras. Las empresas que cuentan con este tipo de
comercialización, corresponden a los clientes directos, los cuales se han
mención en el punto 5.4, pero los mayores representantes serían Frutexsa,
Producto Silvestre, Andes Quality y David del Curto.

El otro tipo de comercialización es la venta directa, la cual es la menos

notoria, ya que internamente no se vende más del 3,1% de las pasas
producidas que equivalen aproximadamente a 2.500 T (Observatorio , 2016).
Dentro del consumo en Chile, este aumenta la demanda en fechas
específicas, como lo es en Fiestas Patrias y Navidad, ya que son necesarias
para la preparación de empanadas y pan de pascua, respectivamente.
Dentro de los productores que realizan venta directa dentro del país
encontramos a Marco Polo, Jumbo, Lider, Evercrisp Samu, Selección, Surco y
Alto la Cruz, siendo la principal venta de estos productos directamente en
supermercados, quioscos y servicentros.

El sistema propuesto para Agrostar será la venta a granel directamente a

exportadores, con esto se quiere abarcar al 94% del mercado que
corresponde al de exportación, debido a que es un mercado mucho mayor en
tamaño y en términos de rentabilidad.

5.6.2. Estrategia comercial

Con la finalidad de poder lograr los objetivos planteados en el estudio, es

necesario desarrollar un plan de acciones que den foco y un lineamiento para
cumplir con estos. Mediante esta estrategia comercial se pueden identificar
las mejores herramientas que aportarán al plan y así evitar otras que puedan
producir riesgos o se alejen de los objetivos impuestos, haciendo más
eficientes los esfuerzos e inversiones. De esta forma, para poder determinar
las estrategias es necesario identificar donde está pensado el proyecto. En la
actualidad, Chile se considera uno de los más importantes exportadores de
pasas de la región, por lo que su perfil como proveedor de este producto ha
ido mejorando respecto al mercado internacional al ser al cuarto proveedor

18
mundial, gracias a esto se vislumbra una potencialidad en el mercado,
debido al crecimiento de este. Además el incremento en los cultivos de los
parrones en la zona central y sur del país, aumentan la capacidad instalada
existiendo la posibilidad de ingresar al mercado junto con el crecimiento de
este. (Saldaña, 2016)

Si bien la pasa es considerada como un commodity, al no poder lograr una

mayor diferenciación entre una y otra, la principal diferenciación que buscará
implementar Agrostar es competir en calidad y servicio para mantener la
fidelidad y preferencia de los clientes potenciales. Muchas veces puede ser
confuso realizar una estrategia de diferenciación para un tipo de producto
básico y muy uniforme entre un productor y otro, en este caso es más
determinante aún, debido a que al ser Agrostar un competidor nuevo, debe
buscar visibilidad para poder competir en el mercado ya instaurado, para ese
caso se debe abordar el problema desde la perspectiva del marketing
industrial, en caso de no lograr una diferenciación que entregue valor a los
clientes la compañía estará obligada a solo competir en precios, lo que
provoca disminuir los márgenes de ganancia de la empresa (Chile Alimentos,
2016). Por ende para generar valor en el cliente y que este prefiera a
Agrostar por sobre la competencia, este debe adoptar distintas estrategias
de diferenciamiento para poder mantener una relación exclusiva y de largo
plazo. Entre las estrategias comerciales a seguir se destacan:

Por ende para generar valor en el cliente y que este prefiera a Agrostar por
sobre la competencia, este debe adoptar distintas estrategias de
diferenciamiento para mantener una relación exclusiva y de largo plazo.
Entre las estrategias comerciales a seguir se destacan:

- Conocer al Cliente y sus principales necesidades.

- Lograr una percepción de seguridad en el cliente (producto de calidad,

entregas a tiempo, servicio post venta, etc.).

- Conocer los patrones reales de compra.

- Hacer un producto a la medida del cliente (customizar dependiendo la

relación precio/calidad solicitada por cliente).

- Énfasis en desarrollar una buena comunicación, comercialización,

promoción, y atención a clientes.

- Gestión de marca.

19
5.6.3. Análisis externo e interno

Análisis Interno (Fortalezas y debilidades)

Análisis Interno (Fortalezas y debilidades)

Existen distintas fortalezas, entre las cuales las más relevantes son:

- Tanto el Gerente General como los empleados, tienen experiencia en el

rubro, por ende conocen de cerca el funcionamiento del mercado sin
necesidad de especialización previa.

- Agrostar se encuentra emplazada estratégicamente en un sector

agroindustrial, fomentando mayores acuerdos económicos y posibilidades de
negocios.

- A diferencia de otras plantas procesadoras, Agrostar contará tecnología

diferenciadora, ya que contará con horno propio, el cual ayuda a hacer
retoques a productos que necesiten mayor deshidratado o si las condiciones
ambientales no han sido favorables. Lo cual también se puede prestar como
un servicio para otros proveedores. Con esta tecnología se dará continuidad
al negocio sin importar la variabilidad del clima, opción con la que no
cuentan algunos competidores.

Se pueden determinar las siguientes debilidades:

- La capacidad productora de Agrostar es muy pequeña en comparación con

competidores directos. Por ende la dificulta competir en volumen y muchas
veces no alcanza a cubrir la demanda total de sus clientes, por lo que estos
deben trabajar con múltiples productores.

- Si bien Agrostar lleva un tiempo trabajando de forma más informal, tiene

pendiente lograr la identificación como marca consagrada, por lo que es de
vital importancia lograr una relación de largo plazo con los clientes.
- Al ser una planta recién instaurada, todavía existen múltiples ineficiencias
por mejorar, las cuales afectan directamente el costo y la calidad del

20
producto. Dificultad que muchas veces no tienen empresas que llevan más
años en el rubro.

Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades)

El proyecto cuenta con las siguientes amenazas

- El mercado actual tiene muchos competidores de diversos tamaños,

provocando una alta competitividad en precios, como consecuencia logra
que la mayoría tienda a marginar menos, obligando a los productores
generar valor adicional para el cliente y así lograr diferenciación.

- Los precios de la materia prima, tiene una alta volatilidad, lo cual está
marcado directamente por factores que escapan de la gestión o reacción de
la empresa, entre estos están los factores climáticos, económicos,
estacionales, entre otros.

- Al estar dentro de los productos consumibles, estos cuentan con diversos

estándares de calidad que se deben cumplir tanto por el Servicio de Salud
como por el Servicio Agrícola y Ganadero, muchas veces encareciendo el
costo del producto. Además cuenta con fecha de vencimiento en el corto
plazo de este, por ende la velocidad de venta es importante en el rubro para
mantener la calidad del producto.

- Si bien Agrostar tiene una capacidad de producción determinada y con

riesgo latente de no cumplir con el total de la demanda en algunos casos,
este cuenta con una amplia red de distribuidores que pueden disminuir el
riesgo de no cumplimiento con el pedido, vendiendo pasas ya procesadas y
uva de descarte a cambio de un porcentaje de rentabilidad.

El mercado a su vez cuenta con oportunidades, de las cuales podemos

destacar:

- Si bien es un mercado competitivo, cuenta con buen margen debido a que

se genera un mayor beneficio al vender en altas escalas.

21
- La demanda del producto es constante, por ende no es difícil conseguir
compradores de los productos, ya que la demanda internacional es bastante
en comparación con la producción chilena.

- Chile al ser uno de los principales actores en la región en la exportación de

pasas, cuenta con excelente perfil exportador para grandes consumidores,
por ende beneficia de forma directa a todos los productores locales.

Como conclusión se puede determinar que el proyecto cuenta con grandes

amenazas y debilidades pero que son propias de todo proyecto en su etapa
inicial, por ende se considera que son ámbitos que se pueden ir fortaleciendo
con el tiempo, con la posibilidad de llegar en un futuro a ser fortalezas. Por
otro lado las oportunidades del mercado son atractivas debido a la
proyección de mayor consumo a nivel mundial y un aumento en este tipo de
producto a modo de tendencia mundial.

5.6.4 Impacto del proyecto

5.6.4.1 Impacto Comercial

El impacto posible en mercado de la fruta deshidratada, está directamente

relacionado con el posicionamiento o la porción de mercado que capturará
Agrostar, el cual puede ser cíclico o variable dependiendo una gran cantidad
de factores que puedan ocurrir en el corto y mediano plazo, entre estos
podemos determinar el comportamiento de competidores y demandas del
mercado nacional como internacional.

5.6.4.2 Impacto Ambiental

La implementación del proyecto no tiene mayores impactos ambientales, ya

que la planta procesadora se encontrará ubicada específicamente en el sector
de San Felipe, Av. El Molino S/N, el cual corresponde a un sector agrícola con
poca población por sus alrededores, por ende no se consideraría un problema
determinante y la posibilidad de tener ruidos constantes propios del mismo
proceso. Tampoco interferiría con viviendas colindantes, ya que mantendrá
un acceso amplio y cercano a la carretera. Con esto se busca facilitar la
llegada de los colaboradores, clientes y proveedores y se vería favorecido por
su fácil identificación desde una ruta principal.

22
5.6.5. Marketing estratégico

De acuerdo a análisis previos nacionales e internacionales en el sector

industrial respecto a la demanda esperada, la proyección del crecimiento del
mercado, se logró determinar las siguientes estrategias:

- Como principal estrategia se buscó potenciar la relación los principales

demandantes de pasas, los cuales en el mercado son Frutexsa, Producto
Silvestre, Andes Quality y David del Curto, sumando a estos 4 exportadores,
tenemos centralizado el 47,5% del total de las exportaciones anuales, por
ende la mayor demanda de pasas sería proveniente de estos exportadores.
Al ser estos clientes empresas ya instauradas financieramente, se busca
estabilidad en el pago en los plazos establecidos para evitar el quiebre en la
caja. En el futuro se buscará entablar relaciones comerciales con otros
exportadores con menor participación, debido a que hay que hacer un
análisis más detallado de estos como es el compartimento de pago, liquidez,
estabilidad de demanda, entre otros factores a considerar. Afortunadamente
dentro del mercado existen posibilidades de financiamiento como el
factoring, el cual es una herramienta de obtener liquidez constantemente
utilizada en este rubro (Zendesk, 2018).

- Al ser un commodity, es difícil conseguir diferenciación adicional al precio,

por ende se buscará adaptar el producto para que este encuentre valor no
solo en calidad y precio del producto, si no que en la gestión de Agrostar, el
proceso de venta y de post venta, adaptando la entrada de los pedidos a sus
necesidades, entre las cuales determinamos la mejora en los procesos de
producción, acotar los tiempos de espera, seguridad en el suministro del
producto, relación directa con Gerente General y facilidades en los pagos
entre otras características que clientes percibirán adicional al producto en sí
(Lorenzo, 2017).

- Lograr mediante estrategias la constante comunicación con el cliente y el

mayor conocimiento posible de este, entregando de esta manera un valor en
el producto en sí. Una vez que se conocen las necesidades específicas de
cada cliente, se debe buscar el diseño de productos a la medida del cliente,
haciendo entregas en camiones o medios de transporte que faciliten su carga
o descarga, tipo de entrega que prefiere o que aporta a su productividad, ya
sea en entrega por bins o cajas (Remica, 2016).

- Lograr una comunicación constante y bidireccional con los clientes, para

agregar valor a la relación con estos y mejorar la productividad mediante la

23
comunicación constante. Entre una de la principales estrategias, es la
comunicación vía correo electrónico, buscando mantener informado al cliente
respecto a estado de pedidos, informativos sobre temas relacionados, sobre
el stock disponible, posibles retrasos para que puedan reaccionar y mitigar
pérdidas de productividad, entre otros. Con esta estrategia se buscará que el
cliente sienta respaldo al momento de realizar la compra, ya que existirá un
servicio de post venta activo en todo momento y logrará sentir que más que
un proveedor será un socio estratégico (Holded, 2017).

5.6.6. Definición de la estrategia

Como principal objetivo estratégico, se buscará llegar a una capacidad

instalada durante el presente año de 2.000.000 kg de pasas, tanto en las
pasas producidas como el corretaje de estas. Con una proyección de
crecimiento de producción de un 5% anual, esto debido a que esta ha sido
la tendencia durante los últimos 3 años. Una de las principales medidas es el
mejoramiento constante de la productividad, donde se espera buscar
instaurar mejores prácticas y realizar un estudio de los procesos tanto
internos como los procesos aplicados por la competencia. Con esto se
buscará disminuir las pérdidas ocasionadas en el proceso productivo del
producto. El foco en la relación directa con los clientes es primordial,
realizando reuniones constantes, visitas a terreno e invitaciones a la planta
continuamente, para que el cliente se sienta parte del ciclo productivo dentro
de la organización, para poder lograr la diferenciación deseada y una
recepción activa de indicaciones o sugerencias realizadas por clientes.
Además, es importante lograr dar énfasis en los puntos que son relevantes
para cada cliente, ya sea en la calidad, velocidad de respuesta, reducción de
costos de producción, reducción de ineficiencias entre otras. Es muy
importante gestionar constantes levantamientos de buenas prácticas dentro
de la organización con la finalidad de agregar valor al producto, con esto
lograr una mayor participación en el mercado mediante clientes fieles.

5.6.7. Plan operativo táctico

5.6.7.1. Diseño de producto y marca

Agrostar tendrá un logotipo que será llamativo y recordable, constará de un

diseño de colores verdes suaves. (Ver página 55)

24
Si bien al ser un mercado donde se transa con un commodity, se buscará
instaurar la marca, ya que esta será el sello de calidad del producto, por
ende se entregarán los productos en bins y cajas plásticas con el logo
impreso, además de contar con correo corporativo y pie de firma adecuados
para cada colaborador. Todo esto con la finalidad de ir generando una
identidad de marca de forma progresiva.

5.6.7.2. Política de precios

En el punto de la política de precios determinada por la compañía,

corresponderá al precio del mercado, debido a que el producto entregado
corresponde a un commodity y como la venta se realiza directamente a
mayoristas o exportadores los precios muestran una variabilidad
dependiendo la estacionalidad, factores climáticos, economía nacional como
internacional, oferta y demanda actual del mercado entre otros factores
determinantes en el precio.

5.6.7.3. Canales de distribución

Los canales de distribución variarán dependiendo cada pedido y cliente, pero

por lo generar este proceso será subcontratado y se utilizarán camiones de
4,5 T (Ver Anexo 6, pag. 65), los cuales deben contar con la capacidad de
ser cargados con bins y cajas plásticas apiladas entre sí. Cabe destacar que
la carga y descarga de estos será responsabilidad del personal de planta de
Agrostar.

5.6.7.4. Políticas de comunicación

Como lo determina una de las estrategias comerciales, se buscará tener

constante comunicación con clientes y proveedores, mediante correos
electrónicos, llamadas telefónicas, redes sociales, visitas a terreno,
reuniones, etc.

5.6.7.4.1. Promoción

El foco en las etapas iniciales corresponde a hacer promoción mediante la

venta directa, ya que al ser un cliente nuevo es necesario gestionar
reuniones con clientes objetivos para ofrecer productos mediante entrega de

25
muestras de producto, invitaciones a visitas a la planta productiva, entre
otros medios de promoción frente a nuevos potenciales clientes

5.6.7.4.2. Publicidad

Al ser un producto altamente comoditizado y al tener muy pocos

consumidores, no será necesario realizar mayores inversiones en publicidad,
ya que se dará mayor énfasis a la venta directa y promoción mediante
reuniones y visitas

5.6.7.5 Modelo de Canvas

Ilustración 3 Modelo de Canvas

Aliados Actividades Propuesta Relación con Segmentos

Clave Clave de Valor el Cliente de Clientes

- Productores - Visitas - Fuerte - Relación -

de uva. constantes a relación con Personal, Exportadore
clientes. clientes. Mailing, estado s de pasas
- de pedidos. en el Valle
Exportadores - Negociación - Foco en la del
de pasas. Directa. gestión - Relación Aconcagua.
efectiva. directa con
- Productores Gerente.
de Nylon. Recursos - Producto Canales
Clave Customizado.
- Productores - Vía Terrestre,
de Anhídrido - Hornos - Subcontratació
Sulfuroso. especializados Actualizacione n mediante
. s constantes empresas
- Corredores del pedido con transportista
de fruta. - Know How. clientes. por parte de
cliente.
- - Ubicación - Producto de
Transportista estratégica. calidad de
s de la zona. exportación.

26
Estructura de Costes Estructura de Ingresos

- Costos Fijos: Sueldos y Costos - Pago al Contado

Indirectos.
- Cheques a 15 días y
- Costos Variables: Materia Prima e excepcionalmente a 30 y 60 días.
Insumos Directos.
Figura 3. Modelo de Canvas: Cuadro explicativo del modelo de negocios
de Agrostar.

6. ESTUDIO TÉCNICO

En esta sección, se busca desarrollar el estudio técnico del proyecto, el cual

busca determinar e identificar como se planteará el funcionamiento y
operatividad de la planta procesadora, en el cual se verificará la viabilidad
técnica del proceso productivo de la pasa. Mediante este análisis se
determinará la localización, selección del proceso productivo más adecuado,
emplazamiento de la planta, calendario de inversiones y análisis
organizacional como tal, determinando la estructura de Agrostar y como este
se verá reflejado en un análisis de costos futuros.

6.1. Localización del proyecto

6.1.1. Orientación de la localización

Es de vital importancia identificar un lugar con las características idóneas

para poder optimizar un correcto deshidratado de la fruta de descarte, ya
que al ser la mayor parte del proceso mediante secado al sol, es
determinante estar emplazado en un sector que otorgue las características
para un correcto secado de la uva. Se busca además un lugar con fácil
acceso, terrenos amplios, buena ventilación y que tenga escasa vegetación,
intentando tener la mayor exposición al sol durante la mayor parte del día.
Comúnmente los lugares idóneos son las faldas de los cerros para el secado
al sol.
A continuación, se desarrolla un análisis de la localidad en un sentido de
macrolocalización y microlocalización.

27
6.1.2. Macrolocalización

La mayor superficie plantada en Chile corresponde a la uva de mesa, lo cual

genera numerosas oportunidades de negocio entorno a este producto.
Analizando la composición del territorio nacional, se determinó que este
proyecto cuenta con las condiciones necesarias para la producción
específicamente en la región de Valparaíso, siendo idóneo en la zona del
Valle de Aconcagua, por contar con un clima con las características óptimas
para el deshidratado al sol. El clima de estepa cálido, ubicado al norte del río
Aconcagua, se caracteriza por la escasa humedad atmosférica, cielos
despejados y luminosidad alta, fuerte oscilación térmica diaria y
temperaturas media anuales de 15° C. Además, las precipitaciones alcanzan
de 150 a 200 mm al año (Biblioteca del Congreso Nacional de Chile, 2016).

6.1.3. Microlocalización

Para el análisis de la microlocalización, se determinó que dentro de la región

de Valparaíso, el Valle del Aconcagua es el lugar con las condiciones óptimas
para el desarrollo del proyecto, ya que una de las principales características
es que corresponde a un sector agrícola con alta producción de uva. El Valle
de Aconcagua, en particular las provincias de San Felipe y Los Andes, son las
principales zonas productoras de uva de mesa, ya que poseen
aproximadamente 14.000 hectáreas, lo cual representa el 22% de la
superficie plantada en Chile, de esta manera al tener un mayor cultivo de la
uva para mesa, hay una mayor disponibilidad de uva de descarte. Como
característica diferenciadora, en este Valle se han descrito ocho series de
suelos. Por ende también se concentran varios productores de uvas en este
sector (Contenidos Locales, 2015).

Adicionalmente a las características propicias el proceso de la pasa en el

sector, el Valle del Aconcagua cuenta con una población altamente agrícola,
lo cual aporta a la empleabilidad e incorporación de mano de obra que tiene
conocimientos respecto a trabajos propiamente agrícolas. Es por esto, que la
instalación de la planta procesadora se ubicará específicamente en la
provincia de San Felipe, ya que en este sector se concentra la mayor
cantidad de mano de obra agrícola y se encuentra en un sector estratégico a
sólo 88 km de Santiago y a 129 Km del puerto de Valparaíso, puntos clave
de comercialización centralizada y de exportación.

28
6.2. Ingeniería del proyecto

6.2.1. Selección del proceso productivo

El proceso productivo para el deshidratado de pasas, corresponderá a

operaciones por lotes, esto es porque la llegada de la materia prima es por
intervalos, ya que varía por la disponibilidad de la uva por parte de los
proveedores. Mediante esto el procesamiento, se realiza siguiendo una
secuencia específica, la materia prima se mezcla con otros lotes de la misma
variedad y luego se procesa en una trayectoria específica bajo ciertas
condiciones de operación. En este caso se expone a altas temperaturas
mediante su exposición al sol mediante mangas plásticas o en hornos
especializados, según sea el caso. En algunas ocasiones, se usan aditivos
adicionales en diferentes momentos en el ciclo de procesamiento. El producto
deseado es separado o condicionado en unidades de operación por lotes. Las
operaciones por lotes son la forma más antigua de operar pero la más
frecuentemente usada en las industrias de alimentos (Aguilar J. M., 2012).

6.2.2. Lay-Out

El lay-out es importante para este tipo de industria, ya que la distribución

facilita el almacenamiento, producción y conservación de la pasa. En este
caso se determina mantener oficinas, baños y camarines separados con un
acceso independiente, debido a que los clientes y proveedores no tengan
acceso directo a la planta, esto para evitar diversos problemas como
accidentes, contaminación, entorpecimiento en el proceso productivo entre
otras situaciones.

Dentro de la planta en sí, se decide hacer una entrada independiente para el

ingreso de clientes. Esta tiene un emplazamiento más amplio, debido a que
el transporte de la uva y de la pasa es mediante camiones de amplias
magnitudes y es de vital importancia considerar un amplio espacio al centro
de esta para facilitar la carga y la descarga de estos mismos. Cabe destacar
que debido a que el proceso del deshidratado de la uva necesita espacio para
almacenamiento y bodegaje, estos deben encontrarse bajo techo y en un
lugar seco una vez deshidratada.

El terreno tendrá una dimensión de 5.000 mts cuadrados con dos ingresos
controlados, será cercado por Panel 3D de 2,08 Mts de Alto, Galvanizado en
Caliente, A

29
a continuación se representa el plano de la distribución de la planta
procesadora:
Ilustración 4 Lay Out

Figura 4. Distribución, lay out: Plano representativo de la distribución

espacial de Agrostar con una dimensión de 5000 m2 con dos ingresos
controlados, cercado por panel 3D de 2,08 m de alto y galvanizado.

6.2.3. Obras físicas

Las principales obras a realizar para la construcción de la planta procesadora

de frutos secos son las siguientes, las cuales se encuentran numeradas
según el plano de la figura número 4:

- Oficinas (1): Corresponde al sector donde se encuentra la oficina de

gerencia y secretaría. En este espacio es donde se realiza el monitoreo de
todo el proceso productivo y gestiones administrativas, de ventas, custodia
de documentos y procesos de dirección y gestión en general. Esta contará
con equipamiento como muebles, computadores, impresoras y archivadores,

30
entre otras. Las oficinas constarán con una estructura de concreto y sus
dimensiones serán de 15 m de largo, 8 m de ancho y alto de 3 m.

- Baños (2): Se encontrarán divididos en hombres y en mujeres, además

contendrán camarines, lockers y lugar de descanso separado donde
empleados tendrán un lugar de esparcimiento. La estructura será
principalmente de concreto y las dimensiones de este serán de 10 m de
largo, 5 m de ancho y 3 m de alto.

- Galpón (3): Este tendrá la finalidad de realizar trabajos de descarga,

almacenamiento, apilamiento y distribución entre otras funcionalidades,
además de almacenar la materia prima y el producto final. Su estructura
contará de metal con techo de zinc y piso con superficie asfaltada. Sus
dimensiones serán de 30 m de largo, 11 m de ancho y 10 m de alto.

- Estacionamientos (4): Esté será el ingreso principal para clientes y

proveedores. Contará este espacio con cinco estacionamientos individuales
sin techumbre, con superficie de gravilla, tendrá iluminación por focos led y
superficie aproximada de 15 m de largo y 8 m de ancho.

- Bodega (5): Su principal función es de almacenamiento de herramientas,

cajas plásticas, pallets, estacionamiento para la grúa a horquilla, además de
implementos para el proceso productivo. Su estructura será principalmente
de concreto y superficie asfaltada, con dimensiones de 20 m de largo, 10 m
de ancho y 4 m de alto. Contará con puerta corrediza metálica con candado
de seguridad.

- Hornos (6): Su principal función es el deshidratado de la uva.

Corresponderá a una habitación cerrada, que en su interior tendrá rieles
donde se desplazarán bandejas metálicas con la uva. Una vez en su interior
este se sellará y se procede a calentar la habitación con un sistema de fuego
directo al ambiente para subir la temperatura. Cada cierto período, unos
ventiladores en el techo permitirán expulsar calor para mantener la
temperatura idónea para el deshidratado de la fruta. Sus dimensiones serán
de 5 m de ancho, 10 m de largo y 3 m de alto.

6.2.4. Calendario de inversiones

Se tiene considerado comenzar el proyecto en enero del 2019, finalizando el

proceso de adecuación en diciembre de ese mismo año. Se considera tomar

31
al menos 7 meses en la construcción de la obra gruesa y al menos 5 meses
más para implementación, contratación y capacitación antes de la puesta en
marcha definitiva.
Tabla 4 Calendario de Inversiones

Año 2019
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Inversión . . . . . . . . . . . .
Adquisición
Terreno
Obras Civiles
Instalación
Maquinaria
Implementaci
ón Oficina
Mobiliario y
Equipo
Insumos
Organización
Gastos Puesta
en Marcha
Capacitación
Empleados
Tabla 4. Carta Gantt: Calendario de inversiones correspondientes a los 12 meses del año
2019.

6.3. Análisis organizacional

6.3.1. Estructura organizacional

Como en toda organización y también en Agrostar, esta empresa se

encuentra dirigida por el Gerente General, quien tiene apoyo en la
coordinación, organización y gestión por parte de una secretaria y un
contador. Bajo ellos y en última línea, el Gerente tendrá además bajo su
supervisión a 5 operarios que cumplen distintos roles dependiendo la
demanda del momento o función asignada por el Gerente. Entre sus
funciones se encuentran la descarga y carga de material, bodegaje, limpieza,
conducción y de maquinaria.

32
Ilustración 5 Estructura Organizacional

Gerente
General

Secretaria Contador

Personal Personal Personal Personal Personal

1 2 3 4 5

Figura 5. Estructura organizacional: Organigrama de los agentes

participantes en la empresa Agrostar.

6.3.2. Análisis de remuneraciones y sus proyecciones

Para determinar el valor de las remuneraciones, se tomaron el promedio de

los ingresos por cargo en el mercado y sector geográfico,. Cabe destacar que
el cargo de personal no necesita conocimiento ni especialización previa, ya
que sus tareas constan de acciones simples, por ende se toma el sueldo base
considerado para el 1 de enero del 2019, como el ingreso mínimo mensual
para trabajadores mayores de 18 años y menores de 65 años, que
corresponden a $276.000 pesos (T13, 2017). Además de la prestación de
servicios de contador para asesorar en materia contable a la organización. La
proyección de reajuste es bajo IPC, entonces se deduce que este debería ser
cercano al 3%.
Tabla 5 Ingresos Personal

Cargo Cantidad Ingreso Bruto

Gerente General 1 $1.875
Secretaria 1 $750
Guardia 1 $500
Personal 5 $276
* Cifras expresadas en miles de pesos.
Tabla 5: Ingresos personal: Tabla de ingresos de las personas partícipes
de Agrostar, detallando cargo, cantidad e ingreso bruto.

33
7. Análisis de Costos

7.1.1. Costos de inversión

El cálculo de la inversión inicial corresponde a la suma de activos fijos para

dar inicio al proceso de deshidratación de la uva.
Tabla 6 Inversión Inicial
PLAN DE INVERSIÓN PLANTA PROCESADORA FRUTA SECA AGROSTAR

Cantidad Valor Costo

Unidad Total
PLANTA Total $98.000
PROCESADORA
Terreno 1 $35.000 $35.000
Galpón 1 $20.000 $20.000
Bodega 1 $10.000 $10.000
Oficinas 1 $20.000 $20.000
Baños, casilleros, 2 $1.500 $3.000
camarines
Adecuación Planta 1 $10.000 $10.000

MAQUINARIA Total $36.000

Horno 1 $24.000 $24.000.
Grúa Horquilla 1 $12.000 $12.000

IMPLEMENTOS Total $30.932

ADICIONALES
Sillas 6 $20 $120
Escritorios 2 $80 $160
Computadores 2 $250 $500
Multifuncional 1 $70 $70
Archivador 2 $50 $100
Palets 200 $15 $3.000
Bins Plásticos 50 $45 $2.677
Bins Madera 500 $15 $8.925
Cajas de Plástico 6000 $1.500 $9.000
Mangas Nylon 5800 Kg $1.100 $6.380

TOTAL PLAN DE INVERSIÓN $164.932

* Cifras expresadas en miles de pesos.
Tabla 6. Inversión inicial: Plan de inversión para la planta procesadora
Agrostar de los espacios, maquinarias e implementos adicionales, detallando
cantidades, valor unitario y costo total.

34
7.1.1.1. Capital de trabajo

Corresponden a los costos y gastos necesarios para la temporada de uva, la

cual corresponde desde enero hasta julio, tomando en cuenta los costos
directos e indirectos necesarios por todo el período. Este período se tomará
como el ciclo anual, ya que en los otros meses ocurren compras y ventas
esporádicas que son difíciles de medir por lo variable y escasas de estas.
Tabla 7 Costos Operacionales

Costos operacionales temporada año 2019

Costos Directos
Materias Primas (Uva descarte) $410.000 (800.000 kg)
Anhídrido sulfuroso $6.290 (3.400 kg)
Mangas de Nylon $3.580 (2000 Kg)
Mano de obra Directa $11.040 (5 trabajadores)
Costos Indirectos
Internet / Teléfono $290 (Contrato Anual)
Aseo $3.240 (Contrato Anual)
Contador $1.440
Arriendo Terreno $36.000
Electricidad $21.600
Agua $300
Gas Licuado $1.440
Total Costos Operacionales Temp. $495.220
2018
* Cifras expresadas en miles de pesos.
Tabla 7. Costos operacionales: Tabla detallada de los costos
operacionales de la temporada 2019.

7.1.2. Costos operacionales

7.1.2.1. Directos

Los costos de transporte serán costeados por los clientes. En caso contrario,
será un costo aparte del valor del producto que tendrá que ser valorizado en
su momento de la cotización y será un servicio subcontratado.

35
Tabla 8 Costos Directos

Costos Directos
Materias Primas (Uva descarte) $410.000 (800.000 kg)
Anhídrido sulfuroso $6.290 (3.400 kg)
Operación Horno $191.666
Mangas de Nylon $3.580 (2.000 Kg)
Mano de obra Directa $11.040 (5 trabajadores)
* Cifras expresadas en miles de pesos.
Tabla 8. Costos directos anualizados. Tabla detallada de los costos
directos.

7.1.2.2. Indirectos
Tabla 9 Costos Indirectos

Costos Indirectos
Internet / Teléfono $290 (Contrato Anual)
Aseo $3.240 (Contrato Anual)
Contador $1.440
Arriendo Terreno $36.000
Electricidad $21.600
Agua $300
Gas Licuado $1.440
* Cifras expresadas en miles de pesos.
Tabla 9. Costos indirectos anualizados. Tabla detallada de los costos
indirectos.

7.1.2.3. Fijos
Tabla 10 Costos Fijos

Costos Fijos
Costos de Administración y Ventas
Cantida Ingreso Total
Cargo d Bruto Mensual Total Anual
Gerente
General 1 1.875 1.875 22.500
Secretaria 1 750 750 6.000
Personal 5 276 1.380 11.040
Guardia 1 500 500 4.000
4.505 43.540

* Cifras expresadas en miles de pesos.

36
Tabla 10. Costos fijos anualizados. Tabla detallada de los costos fijos de
administración y ventas.

7.1.2.4. Variables

Se considera como costos variables anualizados ya que su compra podría

variar por la producción o mayor demanda.
Tabla 11 Variables

Costos Variables
Materia Prima
Insumos Directos
Tabla 11. Costos variables anualizados. Tabla detallada de los costos
variables de materia prima e insumos directos.

8. ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO

8.1 Definición de parámetros

Se determina que Agrostar prestará servicios de compra, venta,

deshidratado y corretaje de fruta. Principalmente para la venta directa a
exportadores y otros productores del rubro.

8.1.1. Criterio de determinación de la tasa de descuento

Para determinar la tasa de descuento se utilizará el método de valoración de

activos CAPM, dada por la siguiente fórmula

𝐾𝑒 = 𝑅𝑓 + (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓 ) ∙ 𝛽𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑜

Dónde:
- Ke: Costo de Capital (la cual se utilizará como tasa de descuento).
- Rf: Tasa libre de riesgo del mercado.
- Rm: Rendimiento del mercado.
- βdesapalancado: Es el factor que representa la volatilidad de la industria
frente al mercado sin apalancamiento a deuda.

37
Dado que en el mercado chileno no existe una empresa similar que negocie
en la bolsa, se debe considerar los componentes como si fuera el mercado de
Estados Unidos, donde se tiene información similar.

Para el caso del βdesapalancado, se tiene que para la industria de la Agricultura

en Estados Unidos es de 0,52 (Damodaran, 2018). La tasa de libre de riesgo
viene dada por el tasa anual promedio de 10 años de los bonos del tesoro
americano a 10 años, en la cual se obtuvo a través de la información diaria
del rendimiento desde el año 2008 al cierre 2017.
Tabla 12 Tasa Anual

TASA
AÑO
ANUAL(%)
2008 3,65
2009 3,25
2010 3,19
2011 2,76
2012 1,79
2013 2,37
2014 2,53
2015 2,13
2016 1,83
2017 2,33
PROMEDIO 2,55

Tabla 12. Tasa anual: Tabla correspondientes a las tasas anuales en

porcentajes, entre los años 2008 al 2017.

Por lo tanto, la tasa libre de riesgo a utilizar es de 2,55%.

La tasa de rendimiento del mercado se utilizó información histórica del Dow
Jones 30, donde se calculó la tasa anual de promedio simple de la variación
de este indicador, el cual, eliminando los casos aislados, se obtuvo una
variación promedio de 12,6%.
Ya calculados los datos, se calcula el costo capital dado los indicadores de
Estados Unidos:

𝐾𝑒 = 2,55% + (12,6% − 2,55%) ∙ 0,52

𝐾𝑒 = 7,8%

Sin embargo, estos datos corresponden a una tasa de descuento a utilizar si

la empresa operara en Estados Unidos. Por lo tanto, se debe ajustar según
riesgo país de Chile frente a Estados Unidos para utilizar esta tasa como este
proyecto. El EMBI GLOBAL SPREAD para el cierre 2017 es de 1,18% (Chile B.
C., 2018). Por lo tanto, la tasa de descuento a utilizar es de:

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜 = 7,8% + 1,18% = 9,2%

38
 8.1.2. Fijación del horizonte de evaluación

El horizonte de evaluación de la siguiente evaluación corresponde a 10 años,

dado la vida útil de activos fijos críticos para la operación y experiencias
anteriores en otros proyectos agrícolas con inversiones similares.

8.2 Calendario Ingresos

Se determina un crecimiento de un 3% en la producción de pasas, dado

principalmente al crecimiento estable que ha tenido en los últimos años, la
cual se ha mantenido en ese porcentaje con las políticas e innovaciones
tecnológicas que presenta este proyecto. El precio se ajusta a efecto
inflacionario IPC de 2,7%
Tabla 13 Calendario Ingresos

Año Año Año Año Año Año Año Año Año Año
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda
160 165 170 175 180 185 191 197 203 209
Rubia (ton)
Demanda
640 659 679 699 720 742 764 787 811 835
Morena (ton)
Demanda 1.01 1.04
800 824 849 874 900 927 955 984
Total (ton) 3 4
Precio
1.82 1.88 1.93 1.99
Unitario 2.054 2.116 2.179 2.245 2.312 2.381
5 0 6 4
Rubia (CLP)
Precio
Unitario
825 850 875 901 929 956 985 1.015 1.045 1.076
Morena
(CLP)
Ingresos en 1.03 1.10 1.16 1.24 1.31 1.39
820 870 923 979
MM CLP 9 2 9 0 6 6
* Cifras expresadas en miles de pesos.
Tabla 13. Calendario de ingresos: Tabla de ingresos que comprenden un
total de 10 años de planificación.

8.3 Calendario Egresos

Tabla 14 Calendario Egresos
Año Año Año Año Año Año Año Año Año Año
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mat.Prima Uva
500 515 530 546 563 580 597 615 633 652
Rubia (ton)
Mat.Prima Uva
2000 2060 2122 2185 2251 2319 2388 2460 2534 2610
Morena (ton)
Materia Prima
2.500 2.575 2.652 2.732 2.814 2.898 2.985 3.075 3.167 3.262
Total (ton)

39
 Precio Unitario
200 206 212 219 225 232 239 246 253 261
Uva Rubia (CLP)
Precio Unitario
Uva Morena 155 160 164 169 174 180 185 191 196 202
(CLP)
Costo Materia
Prima (MM 410 435 461 490 519 551 585 620 658 698
CLP)
Anhídrido
Sulfuroso (MM 6 6 7 7 7 7 8 8 8 8
CLP)
Utilización
192 197 203 209 216 222 229 236 243 250
Horno (MM CLP)
Nylon (MM CLP) 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5
Costos Fijos
Operaciones 64 66 68 70 72 75 77 79 81 84
(MM CLP)
Costos
Variables de 676 643 675 710 746 785 825 868 913 961
Operación
Remuneraciones
Directas e
44 45 46 48 49 50 52 54 55 57
Indirectas (MM
CLP)
Costos Totales
1.395 1.396 1.465 1.537 1.614 1.694 1.779 1.869 1.963 2.063
(MM CLP)
* Cifras expresadas en miles de pesos.
Tabla 14. Calendario de egresos: Tabla de egresos que comprenden un
total de 10 años de planificación.

8.4 Depreciaciones
Tabla 15 Depreciaciones
Vida
Dep. Año Año Año Año Año Año Año Año Año Año
Obra Gruesa Monto Útil
Anual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
[años]
Terreno 35.000 -
Galpón 20.000 20 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Bodega 10.000 50 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Oficinas 20.000 50 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400
Baños,
casilleros, 3.000 50 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
camarines

Vida
Dep. Año Año Año Año Año Año Año Año Año Año
Maquinaria Monto útil
Anual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
[años]
Horno 24.000 9 2.667 2.667 2.667 2.667 2.667 2.667 2.667 2.667 2.667 2.667 0
Grúa Horquilla 12.000 8 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 0 0

Vida
Implementos Dep. Año Año Año Año Año Año Año Año Año Año
Monto útil
Adicionales Anual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
[años]
Sillas 120 5 24 24 24 24 24 24 - - - - -
Escritorios 160 5 32 32 32 32 32 32 - - - - -

40
Computadores 500 6 83 83 83 83 83 83 83 - - - -
Multifuncional 70 6 12 12 12 12 12 12 12 - - - -
Archivador 100 7 14 14 14 14 14 14 14 14 - - -
Palets 3.000 6 500 500 500 500 500 500 500 - - - -
Cajas de
9.000 6 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 - - - -
Plástico
Bins Plástico 2.678 6 446 446 446 446 446 446 446 - - - -
Bins Madera 8.925 6 1.488 1.488 1.488 1.488 1.488 1.488 1.488 - - - -
Mangas de
6.380 5 1.276 1.276 1.276 1.276 1.276 1.276 - - - - -
Nylon
* Cifras expresadas en miles de pesos.
Tabla 15. Depreciaciones: Tabla de depreciaciones que comprenden un
total de 10 años de planificación.

8.5. Flujo de Caja Proyecto

Tabla 16 Flujo de Caja
Flujo de Caja Año
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9
(en MM CLP) 10
Ingresos 820 870 923 979 1.039 1.102 1.169 1.240 1.316 1.396
Costos
Variables de -612 -643 -675 -710 -746 -785 -825 -868 -913 -961
Operación
Costos Fijos de
-64 -66 -68 -70 -72 -75 -77 -79 -81 -84
Operaciones
Gastos de
Administración -44 -45 -46 -48 -49 -50 -52 -54 -55 -57
y Venta
Utilidad
101 116 133 151 171 192 215 240 266 294
Operacional
Depreciación (-
-10 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -10
)
Pérdida
ejercicio
anterior (-)
Franquicia (-)
UAI 91 106 123 142 161 182 205 230 256 284
Impuesto (-) -24 -29 -33 -38 -44 -49 -55 -62 -69 -77
UDI 66 78 90 103 118 133 150 168 187 208
Pérdida
ejercicio
anterior (+)
Amortización
LP(+)
Amortización
CP (+)
Depreciación
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
(+)
Franquicia (+)
Valor de
Desecho (+)
Inversión A.
Intangibles (-)
Inversión A.
-159 0 0 0 0 7 24 0 12 24 0
Fijos (-)
Inversión
-514 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de

41
Trabajo (-)
Recuperación
del Capital de
Trabajo (+)
Crédito LP(+)
Crédito CP (+)
Recuperación
del IVA (+)
Flujo de Caja -673 76 88 100 113 134 167 160 190 221 218
Flujos de
Caja -673 70 74 77 80 87 100 88 95 102 218
Actualizados
Flujo de Caja
Actualizado -673 -603 -529 -452 -371 -284 -184 -96 -1 101 319
Acumulado
* Cifras expresadas en miles de pesos.
Tabla 16. Flujo de caja: Tabla de flujo de caja que comprenden un total de
10 años de planificación.

8.6. Obtención de Indicadores Proyecto Puro

Para medir la viabilidad del proyecto, se utilizan los siguientes indicadores

económicos y financieros.

8.6.1 Valor Actual Neto (VAN)

El VAN es una medida de la rentabilidad absoluta neta que proporciona un

proyecto, el cual se mide por el incremento de valor que proporciona a los
inversionistas en términos absolutos, una vez descontada la inversión inicial
que se ha debido efectuar para llevarlo a cabo.

El VAN se calcula como la suma del valor presente de todos los flujos del
proyecto, incluyendo la inversión inicial, trayéndolos a valor presente
descontados a una tasa exigida por el inversionistas y/o proyecto.

𝐹1 𝐹2 𝐹3 𝐹4
𝑉𝐴𝑁 = 𝐼0 + + 2
+ 3
+ +⋯
(1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖)4
𝑛
𝐹𝑗
∴ 𝑉𝐴𝑁 = 𝐼0 + ∑
(1 + 𝑖)𝑗
𝑗=1
Donde:
- Io: Inversión Inicial.
- j: periodo. (año)

42
 - Fj: Flujo de dinero en el periodo j.
- n: Horizonte de evaluación del proyecto.
- i: Tasa de descuento.

Para el caso del proyecto descrito en este informe, el VAN es de

$193.267.592.-

8.6.2 Tasa Interna de Retorno (VAN)

La TIR es una tasa que entrega una rentabilidad relativa del proyecto. En
términos simples, es la tasa de interés en lacual el VAN es igual a cero.

𝐹1 𝐹2 𝐹3 𝐹4
𝑉𝐴𝑁 = 𝐼0 + + + + +⋯=0
(1 + 𝑖) (1 + 𝑖)2 (1 + 𝑖)3 (1 + 𝑖)4
𝑛
𝐹𝑗
∴ 0 = 𝐼0 + ∑
(1 + 𝑇𝐼𝑅)𝑗
𝑗=1

Donde:
- Io: Inversión Inicial.
- j: periodo. (año)
- Fj: Flujo de dinero en el periodo j.
- n: Horizonte de evaluación del proyecto.
Para el caso de este proyecto la TIR obtenida es de 14%.

8.6.3 Tasa Interna Retorno Modificada

La tasa interna de Retorno Modificada (TIRM) es un método de valoración de

inversiones que elimina la inconsistencia que surgen al aplicar la TIR dado
por los diferentes flujos negativos que puedan existir durante la evaluación,
y permite medir la rentabilidad de una inversión en términos relativos.
Su fórmula de cálculo es:

𝑛 𝑉𝐴𝑁
𝑇𝐼𝑅𝑚 = √ + 1 ∙ (1 + 𝑖) − 1
𝐼𝑜

43
Donde:
- Io: Inversión Inicial.
- n: Horizonte de evaluación del proyecto.
- VAN: Valor actual Neto del proyecto a n años
- i: Tasa de descuento

Para el caso de este proyecto, la TIR modificada es de 7,1%

8.6.4 Payback

El payback o "plazo de recuperación" es un criterio estático de valoración de

inversiones que permite determinar cuánto tardará un proyecto en recuperar
la inversión inicial mediante los flujos de caja. Este indicador se determina
como el año donde el flujo acumulado es mayor o igual a cero.
Para el caso de este proyecto el Payback es de 9 años.

8.6.5 Relación Beneficio Costo

La relación Beneficio – Costo (B/C) corresponde a la relación directa entre los

beneficios del proyecto y los costos del mismo, traído a valor presente con la
tasa de descuento del proyecto. Por tanto, se realizara el cálculo del VAI
(Valor Actual de los ingresos) y el cálculo del VAC (Valor actual de los
Costos).

Su fórmula de cálculo es la siguiente:

- Valor actual de los Ingresos (VAI)

𝐼1 𝐼2 𝐼3 𝐼4
𝑉𝐴𝐼 = + 2
+ 3
+ +⋯
(1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖)4
𝑛
𝐼𝑗
∴ 𝑉𝐴𝐼 = ∑
(1 + 𝑖)𝑗
𝑗=1
Donde:
- j: periodo. (año)
- Ij: Flujo de ingresos en el periodo j.
- n: Horizonte de evaluación del proyecto.
- i: Tasa de descuento.

44
 - Valor actual de los Costes (VAC)
𝐶1 𝐶2 𝐶3 𝐶4
𝑉𝐴𝐶 = + 2
+ 3
+ +⋯
(1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖)4
𝑛
𝐶𝑗
∴ 𝑉𝐴𝐶 = ∑
(1 + 𝑖)𝑗
𝑗=1

Donde:
- j: periodo. (año)
- Cj: Flujo de costes en el periodo j.
- n: Horizonte de evaluación del proyecto.
- i: Tasa de descuento.

Por lo tanto, la relación B/C se calcula:

𝑉𝐴𝐼
𝐵/𝐶 =
𝑉𝐴𝐶

Si el indicador B/C es mayor a 1, indica que los beneficios superan los

costes, por consiguiente el proyecto debe ser considerado. Para el caso de
este proyecto, el indicador B/C es de 1,08.

8.7. Análisis de sensibilidad

Al realizar cualquier análisis económico proyectado hacia el futuro, siempre

hay un elemento de incertidumbre asociado al ámbito en que se desarrolla el
proyecto, que por lo cual, provoca una dificultad para tomar decisiones desde
la mirada de un inversionista. Para el caso de este proyecto, existe un riesgo
importante asociado a la producción de uva rubia y morena, dado
principalmente por elementos exógenos no determinados como episodios
climáticos desfavorables (como heladas, lluvias en periodos cercanos a la
cosecha, sequías, etc.), el cual podría afectar tanto el precio de venta como
el costo de la materia prima.

Por lo tanto, se considera realizar un análisis de sensibilidad de 4 variables:

- Precio de venta de pasa Rubia y Morena

- Nivel de Producción de Uva Rubia y Morena.
- Costo de materia prima.
- Inversión

45
8.7.1 Sensibilidad del VAN
Ilustración 6 Sensibilidad del VAN

Sensiblidad del VAN (en MM CLP)

$1.400

$1.200

$1.000

$800

$600

$400

$200

$0

-$200

-$400

-$600
-20% -10% 5% 0 5% 10% 20%
Precio -$411 -$295 -$51 $193 $438 $682 $1.171
Produccion -$327 -$92 -$51 $193 $352 $521 $893
Costo MP -$360 -$84 $55 $193 $332 $470 $747
Inversion $162 $177 $185 $193 $201 $209 $225

Ilustración 6. Sensibilidad del VAN: Gráfico representa millones de pesos

versus la variación de precio, producción, costo mp e inversión.

Se visualiza que el VAN se ve afectado principalmente por el precio y la

producción, donde ya una disminución del 5% sobre una de las variables,
produce un VAN negativo de aproximadamente MM$ - 51. Por otro lado, si el
precio aumenta cerca de 10%, el VAN aumenta cerca de 500 MM, lo que
reafirma la conclusión anterior.

Por lo tanto, el proyecto se vuelve bastante sensible al precio de venta que

pueda tener la pasa y a la producción de la materia prima, que afecta
directamente proporcional a producción de pasas para venta.

46
8.7.2 Sensibilidad de la TIR
Ilustración 7 Sensibilidad TIR

Sensibilidad TIR
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
-5,00%
-10,00%
-20% -10% 5% 0 5% 10% 20%
Precio -2,38% 0,03% 7,55% 13,96% 19,75% 25,13% 35,17%
Produccion -3,76% 6,14% 7,55% 13,96% 17,41% 20,63% 26,55%
Costo MP -1,27% 6,73% 10,40% 13,96% 17,47% 20,97% 28,03%
Inversion 13,01% 13,48% 13,72% 13,96% 14,21% 14,47% 14,99%

Ilustración 7. Sensibilidad del TIR: Gráfico representa porcentaje de

variación versus la variación de precio, producción, costo mp e inversión.

Al igual que en el caso del VAN, la TIR se ve afectada principalmente por el

precio y la producción, donde una disminución de un 5% en esta variable,
supone una TIR menor a la tasa de descuento y una disminución mayor 10%
se obtendría una TIR negativa.

Por otro lado, la inversión no supone grandes diferencias en su sensibilidad,

dado que no varía más de 1 pp entre los diferentes rangos.

47
8.7.3 Sensibilidad del Payback

Ilustración 8 Sensibilidad Payback

Sensibilidad Payback (años)

12

10

0
-20% -10% 5% 0 5% 10% 20%
Precio 11 11 10 9 7 6 4
Produccion 11 11 10 9 7 7 5
Costo MP 11 10 10 9 7 6 5
Inversion 9 9 9 9 8 8 8

Ilustración 8 Sensibilidad Payback: Gráfico representa los años versus

la variación de precio, producción, costo mp e inversión.

En los casos que el precio y la producción disminuían más de un 5%, el

payback del proyecto no llegaba a estar dentro del horizonte de evaluación.
Sin embargo, la evaluación no supone cambios importantes en su
sensibilización, por lo que se ratifica que no se comporta como una variable
que genere gran impacto en los resultados del proyecto.

48
9. CONCLUSIÓN

Este estudio arrojó distintas conclusiones, las cuales son relevantes respecto
a un plan de negocios de una planta procesadora de fruta seca en el Valle de
Aconcagua. Como foco inicial, para que el plan se realice dentro de los
lineamientos planteados, es necesario dar énfasis en la relación tanto con los
proveedores como con los clientes, ya que esto generará mayores relaciones
comerciales las cuales son vitales en este rubro. Debido a que se trabajará
con un producto que depende de la estacionalidad, existe un período previo a
la temporada donde se genera una especulación de precios tanto en la
compra como en la venta de la uva de descarte. Esta varía dependiendo
distintos factores climáticos que puedan haber afectado a la uva de mesa,
por ende es esencial de parte de la administración informarse sobre los
precios que se transan en el mercado para abaratar costos y conseguir
mayor margen. La apuesta por implementar una planta procesadora
incluyendo un horno de deshidratado, es esencial debido a que Agrostar
presenta un valor agregado para sus clientes, además de la posibilidad de
prestar servicios a competidores del mismo rubro para procesar, mejorar o
tratar tanto uvas como pasas, logrando ingresos no operacionales adicionales
para la empresa.

Se puede concluir que el sector más rentable en el rubro de las pasas

corresponde a la exportación de estas, debido a que el consumo nacional no
es atractivo para los productores, ya que solo el 5% de lo producido a nivel
nacional es consumido dentro de Chile, provocando que la competencia local
sea mucho mayor al existir poca demanda. Chile cuenta con una ventaja
comparativa en relación con otros países del sector y a nivel mundial, ya que
posee una estacionalidad contra cíclica con los países occidentales, los cuales
son los mayores consumidores de pasas. En la actualidad, Chile se encuentra
dentro de los 5 mayores proveedores de pasas a nivel mundial, siendo este
el principal de América Latina, por ende existe una alta potencialidad en
seguir incrementando la participación en el mercado mundial debido a su
posicionamiento ya establecido como uno de los principales productores de
pasas a nivel global. Se ha determinado que además es importante combinar
el secado de la uva al sol con el secado en horno, ya que al ser realizado de
la primera forma el costo de producción es menor, logrando una mayor
rentabilidad del producto y además el horno aporta en velocidad de secado y
evita que la producción se frene por problemas climáticos, logrando reducir
riesgos operativos.

Las edificaciones señaladas son importantes dentro de la inversión inicial,

debido a que por la característica del rubro, las pasas y uvas deben ser
conservadas en un lugar seco y lejos de la contaminación ambiental. Por

49
ende un sistema de bodegaje es esencial para mantener el producto en
buenas condiciones mientras se despachan a los clientes o se mantienen en
stock. Es importante comprender que el estudio realizado tiene como
finalidad comprender el contexto ingenieril y comercial del proyecto, para
determinar las proyecciones de ingresos futuros y ser una herramienta
comparativa para la toma de decisiones de inversión en el rubro estudiado.

El proyecto tiene en sí ventajas claras, como la ubicación, la cual es idónea

por la cercanía física tanto para proveedores como clientes. Además el clima
aporta a un mejor proceso del producto. También es un proyecto importante
dentro del mercado nacional, ya que Chile es el mayor exportador de este
producto en la región y cuarto a nivel mundial. Por otro lado, hay que
considerar que las principales desventajas es la existencia de muchos
productores en la actualidad, lo que provoca una alta competencia en
precios, por ende es relevante llevar a cabo la estrategia de diferenciación
para así destacarse de la competencia.

Se puede concluir que si bien se determinó un crecimiento acotado, el

payback tiene relación con el costo de inversión. Además que presenta una
TIR acorde a lo esperado en un proyecto de esta magnitud. Respecto al
costo/oportunidad del proyecto, si bien el payback es a 9 años, poner el
mismo capital de inversión inicial en un depósito a plazo a 9 años con una
tasa del 2.2143% anual, datos evaluados en Banco CorpBanca, el cual renta
mejor en este período en comparación con el mercado, otorgando al final del
período intereses por $3.653.650. De esta manera habrá al final del período,
9 pagos de intereses por $32.882.850 y el VAN con proyecto es de
$193.267.592. De esta manera, se concluye que el proyecto es viable y
rentable al largo plazo.

50
10. BIBLIOGRAFÍA

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54
11. ANEXOS

1-

2-

55
3-

4-

56
5- LOGO AGROSTAR

6- Agregar imagen de tonelaje de camiones

57