REDES HORIZONTALES Y VERTICALES, CADENA DE VALOR Y ECONOMIA

DE ESCALA

PRESENTADO POR

FABIANA PATRICIA GOMEZ RODRIGUEZ

DOCENTE

EDUARDO SEQUEDA MACHADO

CORPORACION UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACION SUPERIOR

CUN A DISTANCIA

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

SINCELEJO-SUCRE
2020
 RED HORIZONTAL
Integración horizontal o red horizontal ocurre cuando una empresa adquiere, se

fusiona o crea otra u otras compañías que realizan una misma actividad; es decir,

que producen bienes del mismo tipo o que incluso pueden ser sustitutos,

generalmente con el fin de lograr cubrir otros segmentos del mercado y aumentar

su participación y poder dentro del mismo.

Principales objetivos de la red horizontal

 Adicional a los que recién mencionamos, a través de una estrategia de este

tipo las empresas pueden lograr algunos de los siguientes objetivos:

 Aprovechar el posicionamiento del que goza una marca dentro de un

segmento complementando el portafolio actual de productos, por ejemplo,

en lugar de crear una marca nueva desde cero.

 Aprovechar el acceso a nuevos canales de distribución a los que puede dar

acceso la adquisición o fusión con otra empresa.

 Lograr un mayor poder de negociación con proveedores.

 Ayudar a crear economías de escala y al igual que en la integración vertical

permitir una mayor eficiencia al compartirse recursos humanos y

tecnológicos.

 Gracias a esta estrategia, una empresa puede fortalecer su posición en el

mercado, así como reducir la rivalidad en la industria.

 Ventajas de las redes empresariales horizontales

 Colaboración: Por su estructura es más fácil que surja la colaboración

entre los empleados que fluye sola. Al no estar delimitados los elementos

del organigrama ayuda a que mejore el flujo de las relaciones.

 Toma de decisiones: Los empleados están capacitados para tomar

decisiones sin necesidad de esperar las órdenes de los superiores. La

empresa motiva al trabajador a ser proactivos.

 Comunicación: Al contar con una estructura flexible la comunicación fluye

entre los diferentes empleados, tienen mayor autonomía y libertad al no

estar fijadas los mandos de poder y responsabilidades.

 Incrementa la escala de producción: reducción de costo para la compra

de insumos en grandes volúmenes, incorporación de tecnologías más

productivas, acceso a mercados de grandes volúmenes, se acelera el

aprendizaje porque se accede a información testeada y se amplían las

redes de contacto, se mejora la toma de decisión en situaciones de

incertidumbre y estimula la incorporación al mercado formal.

 Desventajas de las redes empresariales horizontales

 La estructura descentralizada puede conducir a un "barco suelto", ya que

los equipos y los líderes de proyecto tiene un alto nivel de responsabilidad

en el logro de resultados, pero poca autoridad real sobre los miembros de

su equipo. La falta de control resultante puede conducir a señalar con el

dedo cuando las cosas salen mal, lo que puede obstaculizar la

productividad, de acuerdo con el sitio web Practical Management.

 Las organizaciones que intentan convertir una estructura vertical a una

horizontal pueden enfrentar desafíos, ya que la gestión tiene que adaptarse

a una relación menos autoritaria y más grupal con sus subordinados.

 Al no estar establecidos los cargos de poder pueden parecer que haya

mayor descontrol. Sobre todo, si no se deja claro a los trabajadores que

flexibilidad no es sinónimo de que todo vale.

 Los equipos de trabajo tienen mayores responsabilidades

 La figura del líder tiene menos autoridad y visibilidad dentro de los equipos

de trabajo.

 Si el trabajo no sale como se espera la falta de responsabilidades puede

afectar a todo el equipo.

 En las pequeñas y medianas empresas es sencillo que el modelo horizontal

prospere, pero en las grandes compañías puede causar problemas a la

hora de organizar las funciones y responsabilidades de cada profesional.

En resumen, si elegimos una estructura horizontal donde todo el mundo opine,

colabore, ayude al compañero y disfrute de un ambiente distendido, debemos

dejar claras ciertas normas de comportamiento porque al fin y al cabo es una

empresa y la producción es lo más importante.

EMPRESAS DE INTEGRACION O RED HORIZONTAL

Coca-Cola (adquisición de Jugos del Valle)

Como parte de una estrategia de integración

horizontal, Coca-Cola adquirió en el año

2007 del Valle, una de las principales

empresas mexicanas de jugos con el

objetivo de ampliar su portafolio de bebidas principalmente en América Latina. De

esta manera Coca Cola además de gozar de su fuerte presencia en el mercado de

las gaseosas, logra cubrir otros frentes haciéndose cargo de la fabricación de

productos sustitutos como lo fueron las bebidas energéticas en un primer

momento (como ocurrió con el lanzamiento de Powerade) y de jugos, como

sucedió posteriormente en este caso con la adquisición de esta empresa

mexicana.
Mattel y Fisher Price

Cuando se trata de crecer, tener un mayor

control y poder sobre el mercado y la

competencia, es normal que las empresas

pongan en marcha este tipo de estrategias para

lograr ese objetivo y adquieran o se fusionen con

otras compañías para ser mucho más competitivas y lograr una posición más

fuerte en el entorno en el que operan. Por tanto, una de las consecuencias de que

las organizaciones busquen tener un mayor dominio sobre el mercado es que

pongan en marcha este tipo de estrategias. Como resultado no resulta extraño que

las principales empresas dentro de cada industria sean dueñas de un buen

número de marcas e incluso en muchas ocasiones tiendan a convertirse en

monopolios de no ejercerse un control sobre ellas. Por ejemplo, Mattel, la principal

compañía de juguetes del mundo ha adquirido a lo largo de su historia varias

marcas entre las cuales la compra de Fisher-Price en 1993 fue una de las más

importantes. Así mismo Hasbro, la segunda compañía en importancia del mercado

se ha llegado a hacer con el control de marcas como Milton Bradley o Playskool

solo por nombrar algunas.

 INTEGRACIÓN VERTICAL

La integración vertical ocurre cuando una misma empresa se hace cargo de

actividades que tradicionalmente ha delegado a manos de terceros. Para ello, esta

puede crear o adquirir otras empresas mediante las cuales pueda autoabastecerse

en lo que se refiere al suministro de materiales e insumos, y/o hacerse cargo de

algunas o la totalidad de tareas relacionadas con la distribución de los bienes que

produce (como lo puede ser tener sus propias bodegas o centros de distribución,

realizar el transporte de las mercancías o la venta al consumidor final).

Dependiendo las actividades de las cuales quiera hacerse cargo la empresa, esta

integración puede hacerse hacia atrás (cuando ésta decide convertirse en su

propio proveedor en lo que se refiere a insumos o materias primas), hacia

adelante (cuando desea hacerse cargo de tareas relacionadas con distribución y

venta de productos por ejemplo al consumidor final o a nivel mayorista si fuera el

caso), o compensada; cuando la empresa matriz dispone de subsidiarias que

ejercen el rol de proveedoras y asimismo cuenta con otras que le permiten

encargarse de la distribución y/o de la venta al consumidor final.

 Principales objetivos de la red vertical.

Sin importar que sea hacia atrás o hacia adelante, cuando se habla de integración

vertical en general las empresas buscan tener un mayor control sobre la

competencia y sobre las tareas y actividades realizadas por los intermediarios

dentro de la cadena de suministros (reduciendo al mismo tiempo su dependencia

de estos).

Pero para ser más exactos, algunas cosas que pueden lograr las empresas a

través de una estrategia de este tipo son:

 Reducir considerablemente los costos de producción desde el sector

primario y lograr economías de escala en cada filial al eliminar los

márgenes que normalmente quedan en manos de terceros.

 Asegurar una continuidad del suministro y calidad de los productos que

permitan mantener una ventaja competitiva y una oferta diferenciada.

 Tener una mayor capacidad de negociación (un grupo de empresas que

pertenecen a una misma sociedad o dueños puede conseguir mejores

negociaciones al compartir diferentes recursos).

 Poder hacer una mejor planeación del trabajo, así como tener un mejor

control sobre los procesos que permite enfocarse en una mayor generación

de valor para el cliente al reducir la dependencia de terceros.

 Al compartir recursos humanos y materiales, un grupo de empresas

también puede lograr mayor eficiencia al compartir diferentes actividades y

poder crear sinergias.

  Tener la capacidad de fijar los precios la empresa por sí misma y ejercer un

mayor control sobre estos.

 Servir directamente a los clientes y al tiempo obtener valiosa información

del mercado al estar más cerca del consumidor final.

Ventajas de las redes empresariales verticales

Las organizaciones verticales proporcionan líneas claras de autoridad y una

envergadura estricta de control, lo que puede conducir a la alta eficiencia de

operación. En general, la organización está compuesta por departamentos

relativamente pequeños, lo que permite que los administradores supervisen de

cerca y controlen las actividades de sus subordinados.

Cada capa de la organización informa al que está directamente encima de él,

recorriendo toda la cadena hasta la alta dirección, y cada capa tiene sus propias

funciones y responsabilidades claramente definidas. Los empleados que buscan

progresar dentro de la organización también tienen un bien definido "escala

laboral", donde cada nivel de la organización representa otro peldaño que el

empleado intenta alcanzar.

 Para la empresa cliente (gran empresa):

 Disminuir sus inventarios y capital instalado

 Aumentar su flexibilidad

 Acceder a conocimientos especializados

 Para los proveedores (pequeñas empresas):

  Acceso a tecnología, información y estándares

 Acceso a mercado

 Estimula la incorporación al mercado formal

 Proporciona acceso a fuentes de financiamiento

Desventajas de las redes empresariales verticales

Los empleados en la parte inferior de una estructura vertical pueden sentirse

menos valorados que aquellos en las posiciones más altas de la cadena. Puede

que algunos empleados no disfruten de la cultura complementaria de la política,

que hace mucho hincapié en complacer al jefe.

También puede tomar una gran cantidad de tiempo para que las decisiones de la

alta dirección se filtren a través de las múltiples capas, reduciendo la capacidad de

la organización para reaccionar rápidamente a un clima de negocios que cambia

rápidamente. Debido al control centralizado del poder, el liderazgo débil en la parte

superior puede perjudicar la eficacia de toda la organización.

 Para la empresa cliente:

 Pérdida de control sobre procesos relevantes

 Generación de competencia

 Para el proveedor:

 Excesiva dependencia
 EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES VERTICALES

Integración vertical

Alpina – Distribución directa de leche

Mientras muchas marcas no son

capaces de ver más allá de los

límites de lo conocido, otras en

cambio más audaces ven ahí una

forma de hacer la diferencia. Y eso

fue lo que hizo Alpina en un mercado donde tradicionalmente la mayoría de

competidores sólo llegaba hasta los distribuidores minoristas (supermercados o

tiendas de barrio) llevando a cabo algo hasta entonces inusual en la categoría:

realizar también la venta directa del producto llevándolo a la puerta de los

hogares. De esta manera, a través de esta estrategia de integración vertical hacia

adelante, la marca logra desintermediar en un porcentaje las ventas de leche lo

cual se traduce en beneficios tanto para la empresa como para el consumidor

final. Y no obstante llegar al consumidor directamente puede ser más costoso en

términos logísticos, ser el primero en hacerlo cuando nadie más lo hace puede ser

una buena forma de incrementar las ventas especialmente en compañías de

consumo masivo donde el nivel intensivo de distribución es un factor determinante.

Coca-Cola – Adquisición de embotelladoras

Coca-Cola no sólo es un ejemplo en el caso de

las estrategias de integración horizontal,

también, en el caso de las estrategias de

integración vertical, la compañía ha adquirido un

protagonismo importante comprando plantas

encargadas de la fabricación de envases y

material de empaque (integración vertical hacia atrás). De esta manera logra

cosas como reducir los costos de producción eliminando los márgenes de los

proveedores y asegurar una continuidad del suministro y calidad en los insumos.

Zara – su ventaja competitiva radica en la integración vertical

 Zara, la marca más importante y

representativa del grupo español

Inditex es un caso de estudio en el

mundo de la moda que a diferencia de

la gran mayoría de sus competidores, basa su modelo en una estrategia de

integración vertical compensada (hacia adelante y hacia atrás).

Haciéndose cargo de la mayor parte de actividades relacionadas con la cadena de

valor (desde diseño, producción de las prendas, logística de entrada y de salida,

así como venta al consumidor final a través de establecimientos propios), logra

poner en sus tiendas nuevos diseños de ropa en sólo dos semanas y responder

ágilmente a las tendencias del mercado.

Así, mientras la mayoría de marcas con un alto nivel de tercerización renuevan

sus colecciones entre cuatro y seis veces al año, a través de responder de forma

rápida a las necesidades del mercado y controlar buena parte de la cadena de

suministros, logra una alta rotación de sus productos creando permanentemente

entre los clientes un sentido de urgencia: si ven un producto que les guste es

mejor que lo compren, de lo contrario es posible que no lo vuelvan a ver en mucho

tiempo. En este sentido los empleados de las tiendas y otros especialistas con que

cuenta la marca en importantes centros de la moda, juegan un importante papel

teniendo la misión de reportar a la compañía con sede en España información

sobre cosas nuevas por ejemplo que estén buscando los clientes, así como sobre

nuevos estilos y tendencias que se estén imponiendo en ciudades como Nueva

York o París. De esta manera gracias a la cercanía que se tiene con el cliente y el

flujo de información se logran mantener los niveles de inventario al mínimo todo

por cuenta de su integración vertical.

Apple – su estrategia de integración vertical le permite crear experiencias únicas

para los usuarios

En el caso de las empresas de tecnología, Apple

sobresale y es un ejemplo hasta ahora difícil de imitar

para muchos de sus competidores en lo que se refiera

a integración vertical. Y es que, si bien

varias compañías hasta cierto grado han tratado de

implementar este tipo de estrategias, la empresa con

sede en Cupertino se ha encargado a lo largo de los últimos años de tener bajo su

mando el control de tareas y actividades que resultan claves para mantener su

ventaja competitiva y aportar una experiencia significativamente diferente al

usuario en relación a lo que ofrecen otras marcas. Por tanto, ha logrado entender

que si quiere mantener sus diferenciales en el tiempo debe hacerse cargo de la

mayor parte de actividades involucradas en la cadena de valor: desde la creación

y diseño de varias de sus piezas de hardware (que incluyen cosas como los

procesadores), hasta la programación del software y la distribución directa al

consumidor final por medio de sus propias tiendas. De esta manera logra entregar

a los clientes algo único y que prácticamente es exclusivo de esta gran empresa.

He ahí donde radica el valor de esta estrategia para Apple: simplemente ha

creado un concepto demasiado exitoso con cada uno de sus productos como para

dejar ciertas cuestiones en manos de terceros.

CADENA DE VALOR

La cadena de valor es un instrumento muy importante que se utiliza para poder

realizar análisis de las diferentes actividades que realiza una empresa para de

esta forma poder identificar sus fuentes de ventaja competitiva. Una cadena de

valor es un modelo de alto nivel desarrollado por Michael Porter utilizado para

describir el proceso mediante el cual las empresas reciben materias primas,

agregan valor a las materias primas a través de varios procesos para crear un

producto terminado y luego venden ese producto final a los clientes. Las empresas

realizan un análisis de la cadena de valor cuando observan los pasos de

producción que se necesitan para crear un producto e identificar formas de

aumentar la eficiencia de la cadena.

Origen de la cadena de valor

El origen de la cadena de valor nació en el año 1985. Fue creada por el profesor

Michael E. Porter de la Universidad de Harvard, quien introdujo el análisis de la

cadena de valor en su libro Ventaja Competitiva. Para escribir el libro utilizó un

análisis que ya había sido usado por Mckinsey & Co, pero se diferenció porque

Porter realizó estudios más profundos en el análisis con el objetivo de lograr

mejorar la rentabilidad que tenían las empresas.

¿Para qué sirve la cadena de valor?

La cadena de valor sirve para lograr crear y generar diferentes ventajas

competitivas. Sirve para crear una optimización del proceso de producción porque

se puede observar por medio de ella los detalles y los pasos en los que una

determinada compañía funciona.

Sus principales objetivos son:

 La búsqueda de la eficiencia

 La reducción de los costos de los productos

 El armonioso funcionamiento de las empresas y

 El aprovechamiento al máximo de los recursos.

 Hace también posible que se logren encontrar diferentes ventajas en cuanto

a las estrategias porque se pueden elaborar propuestas que resulten únicas

dentro del mercado y competencia.

Elementos
Con respecto a la cadena de valor existen cuatro aspectos o elementos

importantes que se necesitan para que se influya de manera positiva en el

panorama de una empresa o de la cadena.

El primero de ellos es buscar una adecuada integración o dar un grado de

integración, y con esto se busca definir todas aquellas actividades que se realizan

en la empresa, casa o en otras compañías que pueden ser de origen

independiente.

El segundo elemento también muy importante es el panorama industrial. Este

panorama se refiere al conjunto de sectores industriales que se encuentran

relacionados entre sí y que son los lugares en donde compite nuestra empresa

gracias a una estrategia perfectamente delimitada y coordinada. El objetivo del

panorama industrial es el de tratar de conseguir las metas que se han marcado

con anterioridad.

El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es conocido con el

nombre de panorama de segmento. Con este elemento se hace referencia a las

que pueden llegar a causar afectaciones tanto lo que es el producto en concreto

como los compradores que lo consumen.

Y por último tenemos un cuarto elemento que es conocido con el nombre de

panorama geográfico. Este elemento se encuentra relacionado y unido a la forma

en la que se engloban lo todos los países, los condados, provincias, ciudades o

las regiones en donde la empresa se encuentra compitiendo siempre basándose

en una estrategia que ya ha sido perfectamente coordinada.

Actividades:

 Logística interna: son las actividades que están relacionadas con la

compra y disposición de insumos o materias primas para el proceso de

producción o elaboración del producto o servicio. Algunas de sus

actividades son la recepción de insumos, almacenamiento, distribución de

insumos para el proceso de producción, manejo de materiales, control de

inventarios de materias primas, manejo de devoluciones de insumos.

 Mercadotecnia y Ventas: son las estrategias de mercadeo para

promocionar los productos. Se hace por medio de campañas para buscar

los resultados que se quieren, se crean promociones para mejorar el

crecimiento de los productos.

 Logística externa: es el traslado, acopio y almacenamiento del producto

que ya ha sido terminado, también incluye a la organización y planificación

que están relacionadas con la entrega del producto o servicio hasta que

llega a manos del cliente.

  Marketing y ventas: están relacionadas con la comercialización de los

productos y con la selección y el adecuado manejo de la distribución, la

planificación y la ejecución de toda la publicidad para el producto.

 Servicios: son actividades relacionadas con las garantías, políticas de

repuestos, vínculos de lealtad entre las empresas y los clientes.

Importancia de la cadena de valor

La cadena de valor es importante porque es una herramienta de análisis, para la

correcta elaboración de una planeación estratégica dándole al producto un valor

agregado y haciéndolo diferente a los que están en la competencia para de esta

forma lograr generar una ventaja competitiva sobre los rivales que existan en el

mercado logrando de esta manera obtener la mayor cantidad de producto en el

mercado y de esta forma liderarlo.

Ejemplos:

Cadena de valor para una tienda de ropa:

  Logística: recibe la mercancía que se va a vender teniendo en cuenta

aspectos como la recepción, almacenaje, segmentación o devolución a

proveedores.

 Ventas: comprende todo el proceso de colocación de los productos a los

clientes que entran en el establecimiento.

 Marketing: se encarga de poner los precios, hacer campañas, descuentos y

material para atraer a los clientes potenciales.

 Servicio post venta: garantizar la satisfacción del comprador incluso

después del pago, para conseguir su fidelización.

ECONOMÍA DE ESCALA

La economía de escala es un modelo empresarial que se emplea en diversas

áreas o sectores de la industria, principalmente si la apuesta estratégica de una

compañía es la producción masiva o de muchas piezas a la vez.

La fórmula que sustenta este modelo es relativamente sencilla: los costes

generales de una cadena de producción disminuirán en la medida en que aumente

el número de productos o artículos fabricados en cada ciclo. Es decir, los costes

se sitúan por debajo de la producción, lo cual supone un necesario aumento de los

beneficios.
Esto lo podemos apreciar con un breve ejemplo: al invertir en nueva maquinaria,

los gastos que hemos hecho por este concepto se amortizarán más fácilmente si

el número de artículos fabricados aumenta.

Efecto de la economía de escala en el coste unitario

Se dice que el coste por unidad producida será menor cuanto más produzcamos

porque el cálculo se hace con una media dividiendo el gasto de la maquinaria

entre el número de productos que hemos fabricado.

Por ello, cuantos más productos se elaboren, más barato resulta fabricar cada

unidad.

Sin embargo, la reducción del coste de fabricación de las economías de escala

tiene un límite. Cuando la empresa alcanza un determinado tamaño, aunque la

economía de escala haga que los costes unitarios sean menores, empieza a ser

más complicado gestionar una empresa enorme por su necesidad de coordinación

y naturaleza burocrática.

Tipos de economía de escala:

 Economía a escala interna:

En este caso, la economía a escala responde a una estrategia planificada dentro

de la empresa. Es decir, es la respuesta a una serie de medidas orientadas a la

adopción de nuevas técnicas de producción. La dirección es, generalmente, el

ente encargado de implementar este modelo y de comunicarlo al resto de áreas o

dependencias de la compañía. El resultado siempre debe ser el mismo: menor

inversión para obtener una mayor producción de artículos.

 Economía a escala externa:

Por el contrario, este tipo de economía a escala es la que se genera por razones

ajenas a la empresa, por ejemplo, las circunstancias geográficas, sociopolíticas,

culturales, económicas, entre otras. Un ejemplo que ilustra este tipo de modelo es

la bajada preferencial de impuestos de una empresa por parte del Gobierno o la

autoridad tributaria, lo cual le ayudará a disminuir los costes de producción. En

otras ocasiones, la mejora de factores como las carreteras o los recursos de

comunicación también influyen positivamente en ese sentido.

Las economías de escala son el resultado de la relación inversa entre la cantidad

producida y el costo unitario. A medida que aumenta la cantidad producida, el

costo unitario disminuye. El costo total de producción consiste en costos fijos y

variables. Los costos fijos son costos únicos, como la impresora en el ejemplo

anterior. Los costos variables son los costos que aumentan con la producción,

como la tinta. A medida que aumenta la producción, el costo fijo se disemina sobre

más unidades, disminuyendo el costo unitario de las mercancías.

Idealmente, cuando una empresa crezca y aumente su producción, tendrá una

mejor oportunidad de reducir sus costos y obtener un mayor beneficio.

¿Qué origina las economías de escala?

Dos razones principales:

 Especialización: si las empresas se centran en la especialización, serán

más eficientes y reducirán el costo unitario. Un pequeño agricultor, por

ejemplo, podría no ser capaz de pagar grandes, máquinas especializadas

para la aplicación de plaguicidas en sus campos. Si una granja no puede

pagar las máquinas especializadas, tendrán que recurrir a emplear

máquinas genéricas que al fin y al cabo no serán tan eficientes en un

trabajo dado como una máquina especializada. Debido a que las empresas

más grandes pueden especializarse más, pueden disfrutar de las

economías de escala.

 Reducción de los precios de los recursos: las empresas más grandes a

menudo pueden comprar recursos más baratos. Por ejemplo, las empresas

que compran grandes cantidades de un producto suelen obtener

descuentos del proveedor. Los proveedores están dispuestos a dar

descuentos porque están seguros de que venden grandes cantidades a esa

empresa.
Ejemplo:

Por ejemplo, una empresa de impresión puede cobrar $1,000 para imprimir 500

folletos ($2 cada uno) y $2,000 para imprimir 2.000 folletos ($1 cada uno). En la

cantidad más baja, cada folleto cuesta más, pero en la cantidad más alta el coste

de cada folleto es dividido a la mitad.