Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
INTERNACIONAL
6.1
INTRODUCCIN
Las organizaciones incluyen varias UNE y actan en varios mercados, los directivos deben
superar los siguientes retos.
Decisiones estratgicas sobre el alcance de la organizacin: Se refiere a la variedad de
productos y a la diversidad geogrfica o internacional de la cartera de negocios de la
empresa. Implica como se debe gestionar ese alcance y esa diversidad para crear valor
ms all del mbito de la UNE.
Cmo se aade valor a nivel corporativo frente al mbito de la unidad de negocio: implica
comprender los distintos papeles de la matriz a nivel corporativo y como se gestiona la
cartera de negocio.
6.2
VARIEDAD DE PRODUCTOS-MERCADOS
La diversificacin se define como la estrategia que lleva a la organizacin a nuevos
mercados y productos y que, por lo tanto, aumentan la variedad que debe
supervisar la matriz. Tres razones de la diversificacin para crear valor:
ECONOMIA DE ALCANCE: Cuando una organizacin tiene recursos o capacidades
sin utilizar en plenitud, de los cuales no puede desprenderse, puede utilizar estos
recursos o capacidades mediante la diversificacin hacia una nueva actividad, es
decir se ampla el alcance de una organizacin. Ejemplo la universidades en las
pocas en que no existen cursadas pueden ofrecer su espacio para que se brinden
conferencias y seminarios.
Las economas de alcance pueden afectar tanto a los recursos tangibles como a los
intangibles. Se conocen tambin como ventajas de las sinergias: Se refiere a las
ventajas que se pueden obtener de las actividades y procesos que se
complementan entre s de tal forma que el efecto combinado es mayor a la suma
de las partes.
LAS CAPACIDADES DIRECTIVAS DE LA CORPORACION: se obtiene ventajas de
aplicar las capacidades directivas de la corporacin a nuevos mercados y
productos. Desde la matriz los directivos pueden puede desarrollar una capacidad
para dirigir una serie de distintos productos que aunque no comparten los recursos
en al mbito de la unidad operativa, dependen de habilidades directivas parecidas.
Los directivos de la empresa pueden aadir ms valor a las unidades de negocio
que se distinguen entre s desde el punto de vista operativo, siempre que
requieran habilidades directivas similares a la matriz.
AUMENTAR EL PODER DE MERCADO: una organizacin que posee una gran
diversidad de productos puede subsidiar un producto con los excedentes
obtenidos en otro, de una forma que tal vez los competidores no puedan igualar,
DIVERSIFICACION RELACIONADA
LA DIVERSIFICACIN RELACIONADA es el desarrollo de la estrategia ms all de los
productos y mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la
organizacin. Ejemplo Unilever es una empresa diversificada, todos sus intereses se
encuentran en bienes de consumo de rpido movimiento distribuidos a minoristas y en
crear marcas globales, por lo tanto, se benefician de las capacidades de investigacin y
desarrollo, de la creacin de minoristas poderosos y del desarrollo de una marca global.
Se basa en el concepto de red de valor
INTEGRACIN VERTICAL: Describe la integracin, hacia atrs o hacia adelante, en
actividades adyacentes a la red de valor.
Integracin hacia atrs se refiere las actividades relacionadas con los factores productivos,
por ejemplo la adquisicin de un fabricante de partes por una automotriz
Integracin hacia delante se refiere al desarrollo de actividades relacionadas con los
productos de la empresa, como el transporte, distribucin, reparacin y mantenimiento.
INTEGRACIN HORIZONTAL: Es el desarrollo en actividades complementarias a las
actuales. Otras empresas se diversifican en productos y servicios complementarios.
La propiedad de ms actividades de valor mediante la integracin horizontal o vertical, no
ofrece una garanta de mejorar el rendimiento de la organizacin, ni ofrecer ms valor al
consumidor. Se ha tratado de mejorar las relaciones externas y la gestin de las relaciones
con las diversas partes de la cadena de provisin y distribucin, en vez de diversificar en
esas industrias. La capacidad de gestionar estas relaciones son competencias nucleares.
6.2.2
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA
LA DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA es el desarrollo de productos ms all de las
capacidades actuales o de la red de valor. La diversificacin no relacionada se describe
como una estrategia de conglomerado, pues no existen economas de alcance entre los
distintos negocios, pero existe el costo evidente de la sede, la cotizacin de las acciones de
las empresas con diversificacin no relacionada sufren del descuento del conglomerado,
una menor cotizacin si tuviera el conjunto de negocios individuales por separado.
Los conglomerados pueden tener xito explotando la lgica dominante ejemplo:
BERKSHIRE HATHAWAY, de Warren Buffet, aade valor a negocios independientes dentro
6.3
6.3.1
6.3.2
6.3.4
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Las organizaciones que tienen diversidad global deben resolver dos cuestiones
Primero Dilema Global-Local: Grado en el que los productos y servicios se pueden
estandarizar en los distintos pases, o adaptarlo para satisfacer los requisitos de
determinados mercados nacionales.
Segundo Concentrar los activos y capacidades productivas en un conjunto limitado de
localizacin o hasta qu punto se descentralizan y distribuyen internacionalmente. El
grado de concentracin depender de la explotacin de las economas de escala. O como
intentan lograr el acceso a las ventajas de la localizacin disponibles en los pases de todo
el mundo.
Dos tipos de estrategias internacional genricas:
Estrategia MltiPais: las actividades que aaden valor se localizan en mercados nacionales
individuales atendidos por la organizacin, y los productos y servicios se adaptan a los
requisitos locales.
Estrategia Global: se desarrollan productos estndar que se desarrollan y producen en
localizaciones centralizadas, con nfasis en la explotacin de las economas de escala, las
actividades que aaden valor se concentran en un conjunto ms limitado de
localizaciones.
6.4
6.4.1
GESTORA DE CARTERAS
La gestora de cartera es una empresa matriz que acta como agente en nombre de los
mercados financieros y de los accionistas con vistas a aumentar el valor obtenido en los
diversos negocios de forma ms eficiente o eficaz que lo que se puede conseguir en los
mercados financieros. Su papel consiste en identificar y adquirir activos o negocios
infravalorados y mejorarlos. Lo puede conseguir mediante la adquisicin de otra empresa,
desinversiones en los negocios con bajo rendimiento y fomentando la mejora del
rendimiento en aquellos negocios que tengan potencial. Estas empresas no estn
preocupadas por la relacin entre las UNE.
La empresa matriz que acta como gestora de cartera intenta mantener reducido el costo
de la sede, fija claros objetivos financieros con grandes recompensas si se alcanzan y la
expectativa de recibir una recompensa reducida, o perder el puesto, si no se alcanzan los
objetivos. La matriz puede gestionar un nmero elevado de negocios porque no
intervienen en la estrategia sobre los productos/mercados de los negocios, fijan objetivos
financieros, evalan la situacin futura invierten o desinvierten.
Ejemplo Warren Buffet en Berkshire Hathaway
6.4.3
GESTORA DE SINERGIAS
Una empresa matriz que busca aumentar el valor de las UNE gestionando las sinergias
existentes entre ellas.
Maneras de mejorar el valor entre las UNE
Se puede compartir los recursos o actividades, ej utilizar sistemas de distribucin comunes
para las distintas UNE.
Puede existir habilidades o competencias comunes entre las UNE, Ej cuando existen
tecnologas en diversos UNE, la habilidad y competencia aprendida en una UNE puede ser
compartidas con otra UNE, tambin la pericia en Marketing es transferible a otras UNE
Problemas para conseguir las ventajas de las sinergias.
Costos excesivos: las ventajas de compartir o transferir las habilidades debe ser superior al
costo de integracin.
Superacin del inters propio: los directivos deben estar dispuestos a cooperar en esta
transferencia y a compartir.
PROMOTORA DE DESARROLLO
La promotora de desarrollo intenta utilizar sus propias competencias como matriz para
aadir valor a los negocios. La matriz promotora debe tener claro cules son los recursos o
capacidades relevantes que tiene como matriz para aumentar el potencial de las unidades
de negocio. EJ la matriz puede tener una marca que mejora la imagen o el rendimiento de
un negocio, o habilidades en gestin financiera, marketing, si existen estas competencias
en la empresa matriz, los directivos deben identificar una oportunidad para la matriz, un
negocio que no alcanza su potencial pero que pueden mejorar si aplican los conocimientos
de la matriz.
Retos que se plantean:
Identificacin de las capacidades de la matriz, la matriz debe estar segura de cmo aadir
valor a las UNE.
Enfoque: cuando la matriz identifique que tiene capacidades que aaden valor de una
forma, no debe ofrecer servicios de otra forma
El problema de las joyas de la corona: La matriz puede darse cuenta que puede aadir
poco valor a una unidad, con lo cual no deberan formar parte de la cartera de la
corporacin. Estas UNE pueden tener un gran rendimiento, tiene xito por si sola y no
requieren las competencias de la matriz, la matriz puede decir que hay otras UNE que
pueden aprender de esas UNE. El problema es que este concepto es de una matriz de
sinergias, no de una promotora, con lo cual lo correcto sera desinvertir en esta UNE e
invertir en otra en la cual pueda aadir valor, el problema es que puede ser criticada por
los accionistas por vender la joya de la corona.
Papel combinando de la Matriz. La matriz cuando tenga doble papel debe tener claro que
desea conseguir para que puedan aadir valor.
Idea suficiente: los ejecutivos deben tener una idea suficiente de donde van a aadir valor
6.5
6.5.1
LA MATRIZ DE TUTELA
La matriz de tutela parte de la idea sobre el papel de la empresa matriz como promotora
de desarrollo. Sugiere que las corporaciones deben construir carteras que se ajusten a las
habilidades de tutela de la sede de la empresa y que la sede de la empresa debe construir
habilidades de tutela adecuadas a la cartera. Las empresas deben avanzar hacia un mayor
ajuste en las dos dimensiones.
El grado en que la empresa matriz tiene una idea suficiente sobre los negocios en la
cartera es el ajuste entre los factores crticos del xito de las UNE, las capacidades y
caractersticas de la empresa matriz.
El ajuste entre las oportunidades de tutela de la UNE y las capacidades y caractersticas de
la matriz, apunta a como se pueden beneficiar los negocios de la matriz.
Utilizar estas dos dimensiones del ajuste es evitar problemas.
El ajuste entre los factores crticos de xito de un negocio y las caractersticas de la matriz
es un factor relacionado con la reduccin del riesgo. Un elevado ajuste implica poco riesgo
de que se produzca problemas.
El ajuste entre las oportunidades de tutela de los negocios y las caractersticas de la matriz
tiene que ver con las ventajas y las oportunidades, un elevado ajuste implica que hay un
elevado potencial de valor aadido. Una oportunidad de tutela es una oportunidad para
que el negocio mejore aquello que se puede explotar mejor con la ayuda de la empresa
matriz.
UNE CENTRALES: la empresa matriz puede aadir valor, debe estar en el ncleo de la
estrategia futura.
UNE LASTRE: la empresa matriz no puede hacer gran cosa, deben gestionarse con poca
intervencin
UNE TRAMPA DE VALOR parecen atractivas porque existen oportunidades para que la
empresa matriz aada valor, pero son decepcionantes porque la atencin de la matriz
produce ms dao que beneficio.
UNE EXTRATERRESTRE ofrecen pocas oportunidades para aadir valor y no se
complementan bien con el comportamiento de la matriz.
Este planteamiento para analizar la cartera pone el nfasis en como la matriz aade valor,
lo cual produce retos.
Valor o costo para la empresa matriz
Comprensin de la creacin de valor en el mbito de la UNE.
Comprensin de la creacin de valor a nivel corporativo.
Idea suficiente.
Revisin de la cartera.
6.5.5