Por César A. Duque A.

Director General y CEO de CD&A Consultores de Riesgos & Continuidad SAS

Serie Especial
VIABILIDAD SOSTENIBLE DEL El PORQUÉ, PARA QUÉ y COMO de la
NEGOCIO ANTE EVENTOS gestión de crisis, continuidad operacional”
DISRUPTIVOS y respuesta a emergencias

(SEGUNDA PARTE)

Riesgos a la
Viabilidad de
la Empresa y
su Negocio
Riesgos en el desarrollo de los negocios
Introducción El concepto de viabilidad sostenible, como se describió
En la primera parte de esta serie se presentaron los anteriormente, depende de cumplir con tres requisitos
conceptos básicos sobre la empresa y el desarrollo de su esenciales:
negocio. Se concluyó que la condición sine qua non para
la empresa es lograr la repetición continua y sostenible a) Desarrollo del ciclo del negocio, que incluye:
del 'Ciclo de Negocio'. Este ciclo incluye la producción y • La capacidad operacional intrínseca para producir
entrega de bienes o servicios, seguido de la obtención bienes y/o servicios.2
de un retorno rentable, todo ello a través de una • Capacidad de entregar al mercado los bienes y/o
interacción armoniosa con el entorno y las partes servicios producidos en condiciones planeadas,
interesadas (Stakeholders). Además, se estableció que pactadas o exigidas.
este enfoque central debe ser protegido en las • La capacidad de generar y obtener retornos
respuestas a eventos disruptivos.1 rentables acordes con las expectativas de los
inversionistas.

2
1 En este documento, el término 'Capacidad Operacional Intrínseca' se refiere
Quienes requieran acceso a la PRIMERA PARTE de esta serie pueden descargar el específicamente a la estructura y recursos internos de la organización que, con los
documento en https://bit.ly/4aW4VLh o solicitarlo al correo insumos adecuados, le permiten producir bienes y servicios acordes a su misión,
cesar.duque@cduquea.info cumpliendo con el volumen y las especificaciones definidas en su plan de negocio.

Viabilidad Sostenible del Negocio Ante Eventos Disruptivos” SEGUNDA PARTE” – CD&A Consultores de Riesgos & Continuidad SAS ®2024 Página 1 de 8
b) Repetición ininterrumpida del ciclo del negocio en el
tiempo.
c) Alineación de estrategias y acciones con los valores y
principios de sostenibilidad de la Organización,
buscando equilibrar la rentabilidad financiera con la
creación de valor ambiental y social de manera
sostenida.
La "Viabilidad Sostenible" se distingue de
la "Continuidad del Negocio" en términos
de sus objetivos y alcance. Mientras que la
Continuidad del Negocio se centra en
asegurar un nivel mínimo predefinido de
operación durante las interrupciones
(objetivo de supervivencia), la Viabilidad
Sostenible representa un concepto más
amplio y de larga duración, alineado con
los objetivos generales del negocio.
A partir de los requerimientos mencionados, se deduce
que, para preservar la viabilidad sostenible frente a
eventos disruptivos negativos -definidos como 'eventos
capaces de afectar las variables de viabilidad sostenible,
con impactos que pueden alterar significativamente el
"statu quo" y la trayectoria de la empresa y su negocio a
corto o largo plazo´- es crucial asegurar una capacidad
de respuesta efectiva ante estos eventos3. Esto implica
la necesidad de prevenir y controlar, sin distinción de
tipo u origen, cualquier situación que pueda afectar
dicha viabilidad, así como la capacidad de recuperarla en
caso de ser afectada.
El desarrollo del negocio se facilita a través de
interacciones armónicas y aceptables entre los actores
internos y externos, así como con los activos o recursos,
tanto internos como externos. Cuando estas
interacciones están desequilibradas, pueden surgir
interferencias o problemas que obstaculizan este
desarrollo. Estos desequilibrios se manifiestan como
hechos o situaciones que alteran las condiciones
consideradas normales, afectando potencialmente los
objetivos del negocio. En este contexto, a estos hechos o
situaciones se les denomina eventos4,6,8
Esto significa que en el funcionamiento y crecimiento de
las organizaciones siempre existen ciertos niveles de
incertidumbre (oportunidades y amenazas) que podrían
afectar sus objetivos estratégicos en mayor o menor
medida. Estos factores, capaces de fortalecer o debilitar
la supervivencia de la organización, se reconocen
3
La definición presentada aquí tiene como objetivo clarificar la vaguedad y ambigüedad
de los términos que se encuentran en algunas normativas. El autor intenta distinguir entre
los eventos que, a pesar de causar afectaciones, no tienen la capacidad de comprometer
la viabilidad (incidentes), de aquellos que sí tienen ese potencial (disruptivos). Asimismo,
busca resaltar que no todos los "Eventos Disruptivos" impactan negativamente en la
empresa y su negocio.
Viabilidad Sostenible del Negocio Ante Eventos Disruptivos” SEGUNDA PARTE” – CD&A Consultores de Riesgos & Continuidad SAS ®2024
generalmente como riesgos4. Un incidente es la
materialización de un riesgo, ya sea previamente
identificado o no. Si los impactos de este incidente son
significativos, puede evolucionar hacia un evento
disruptivo negativo.
Los riesgos asociados a un negocio pueden clasificarse
en endógenos, que se originan dentro de la
organización, y exógenos, que provienen del entorno o
contexto externo al negocio. Estos riesgos pueden ser de
naturaleza natural o antrópica, con los antrópicos
subdivididos en accidentales o intencionales. Los efectos
de estos riesgos se manifiestan de dos maneras
principales:
 Consecuencias: se refiere a la afectación que sufren
los activos o recursos expuestos.
 Impactos5: se relaciona con la afectación a los
intereses, ya sean propios de la organización o de
terceros, derivada de las consecuencias presentadas
Por lo tanto, los impactos pueden comprenderse como
la 'gravedad relativa' de los efectos que distintas
consecuencias ejercen sobre los interesados, incluida la
empresa y sus Stakeholders. Es importante señalar que
un mismo evento puede desencadenar varios tipos de
consecuencias, que a su vez pueden generar diferentes
categorías de impactos en uno o más interesados. Estos
impactos pueden ser económicos, operativos, humanos,
sociales, reputacionales, ambientales e incluso políticos,
dependiendo de la variable de viabilidad afectada. Por
ejemplo, una explosión en una planta puede provocar
lesiones, pérdidas económicas y la suspensión de un
proceso (Consecuencias), lo cual, a su vez, puede tener
repercusiones operacionales, financieras, sociales,
reputacionales o comerciales (Impactos).
Dado que toda actividad, dependiendo de cómo se
realice y del contexto en el cual se haga, tiene unos
riesgos que son inherentes a ella (no existe actividad sin
riesgo), es esencial conocerlos y manejarlos de manera
coherente. Por ello, soportada en un proceso de gestión
de riesgos que busca crear y salvaguardar valor6, cada
empresa formula e implementa un régimen operativo
que considera adecuado para el desarrollo de su negocio
y la consecución de sus objetivos estratégicos. Este
régimen está sujeto a cambios, sean anticipados o no,
que provocan fluctuaciones consideradas como
“normales” o “anormales”, dependiendo de si exceden
ciertos umbrales preestablecidos que puedan poner en
peligro sus objetivos estratégicos o su estabilidad7.
4
“Society of Risk Analysis Glossary, SRA, updated August 2018.
5
La Society of Risk Analysis SRA define IMPACTO como “los efectos que las
consecuencias tienen sobre valores específicos (como la vida y la salud humanas, el
medio ambiente y los activos económicos)”, mientras que el Disaster Recovery Institute
DRI lo define como “Efecto, aceptable o no, que un evento tiene en una organización”
6
“ISO 31000: Gestión de Riesgos – directrices”, Organización Internacional de
Normalización, 2018.
7
“COSO ERM “, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway”, 2017.
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Para comprender la gravedad relativa de los riesgos interpretación del autor, lo que se quiere resaltar, y en
identificados y evaluados, así como sus impactos esto sí creo que hay consenso, es que la capacidad de los
asociados, cada organización establece niveles o eventos disruptivos de afectar la viabilidad, y por lo
umbrales que sirven como criterio para ello. El punto de tanto la respuesta a ellos, forma parte de la gestión de
partida es definir su “apetito de riesgo” como un marco riesgos, y su planeación se basa en el conocimiento de
general de referencia que señala el nivel de riesgo que los riesgos de la organización y su negocio.
una organización está dispuesta a asumir para alcanzar
sus objetivos. Basándose en esta declaración La materialización de los riesgos en
estratégica, se comparan los riesgos evaluados con los
umbrales de aceptabilidad establecidos: Incidentes y Eventos Disruptivos
• Aceptabilidad del Riesgo: Criterio utilizado para Los riesgos son, por definición, eventos potenciales que
determinar si un riesgo específico es aceptable, no han ocurrido, pero podrían hacerlo con cierta
basándose en el apetito de riesgo de la organización. probabilidad y efectos asociados. El que se materialicen
Este concepto facilita la evaluación de riesgos o no tiene un componente aleatorio, y cuando esto
individuales o específicos en el contexto de los ocurre podría dar lugar a un evento disruptivo; estos se
objetivos estratégicos de la organización y determina pueden categorizar en tres tipos:
si los riesgos identificados son coherentes con el
nivel de riesgo que la organización ha decidido • Eventos naturales, fenómenos originados en
asumir. procesos geológicos, meteorológicos, hidrológicos
o biológicos, tal como sequias, terremotos,
• Tolerancia al Riesgo: Criterios para determinar el tsunamis, erupciones volcánicas, inundaciones,
rango aceptable de variabilidad de un riesgo en heladas, huracanes, deslizamientos, pandemias.
relación con el apetito de riesgo deseado. • Eventos tecnológicos, generados por la acción del
Representa el riesgo máximo que la organización hombre de manera accidental, tal como incendios,
está dispuesta a tolerar en la búsqueda de sus explosiones, fuga o pérdida de contención de
objetivos. producto, fallas en los servicios vitales externos o
• Capacidad de Riesgo: Se refiere al riesgo e impacto internos, desabastecimientos, accidentes de
máximo que la organización es capaz de soportar. vehículos, fallas en productos o servicios.
Establece el límite de resistencia antes de que la • Eventos sociales generados por la acción del
viabilidad de la organización se vea comprometida. hombre de manera intencional, tal como atentados
Aunque no son equivalente, este concepto estaría terroristas, secuestros, apropiación de productos,
ligado de alguna manera con el MBCO o Mínimo ataques cibernéticos, huelgas de personal,
Objetivo de Continuidad del Negocio en la norma ISO desórdenes civiles o movimientos comunitarios,
223018. decisiones políticas, problemas financieros,
Los eventos varían en su potencial para generar situaciones de mercado, escándalos, pérdida de
impactos, lo cual afecta su clasificación y gestión dentro personal clave.
de una organización. Algunos eventos, denominados
'convencionales' o 'menores', se espera que no superen
los umbrales de tolerancia al riesgo establecidos y, por
lo tanto, tienen un impacto limitado. Por otro lado, los
'incidentes' son eventos que tienen el potencial de
superar estos umbrales, pero aun así no exceden el
límite de capacidad de riesgo. En contraste, los ‘eventos
disruptivos’9,10,11,12 representan para la organización una
amenaza significativa, ya que pueden superar la
capacidad máxima de riesgo que ella puede soportar y
tener un impacto sustancial en su viabilidad. Es
importante destacar que, aunque no hay consenso
absoluto sobre esta clasificación que se basa en la

8
“ISO 22301: Seguridad y resiliencia – Sistema de gestión de continuidad del negocio -
Requerimientos”, Organización Internacional de Normalización, 2019
9
“ISO 22300: Seguridad y Resiliencia – Vocabulario”, 2021
10
“BCI/DRJ Glossary of Business Continuity”, Business Continuity Institute, 2017
11
“ISO 22300: Seguridad y Resiliencia – Vocabulario”, 2021
12
“BCI/DRJ Glossary of Business Continuity”, Business Continuity Institute, 2017

Viabilidad Sostenible del Negocio Ante Eventos Disruptivos” SEGUNDA PARTE” – CD&A Consultores de Riesgos & Continuidad SAS ®2024 Página 3 de 8
Es común que ocurran eventos cuyas características no
permiten una clasificación sencilla según su origen en
alguna de las categorías previas, o que se deduzca su
asociación con una combinación de estas. En términos
prácticos, lo relevante no es tanto su clasificación per se,
sino su identificación dentro del proceso de gestión de
riesgos. Esto es crucial, ya que permite establecer
controles y planificar respuestas adecuadas. De no ser
así, se aplica el principio de que "riesgo no reconocido es
riesgo asumido”.
• EMERGENCIAS: Estos eventos, además de tener la
Un evento disruptivo no es otra cosa que la
materialización de un riesgo con capacidad
de superar la “capacidad de riesgos” de una
organización.
Otro enfoque complementario utilizado es categorizar
dos tipos de eventos disruptivos, de cuya diferencia se
establecen los requerimientos básicos de actuación:
a) Eventos Operacionales: Aquellos relacionados
directamente con los procesos, ya sean como
generadores de los problemas o como receptores de
los efectos de los problemas, y que impactan a los
recursos humanos y/o materiales requeridos para
dichos procesos (personas, equipos, insumos,
infraestructura de servicios como energía o
comunicaciones, etc.). Pueden ser tanto de origen
interno en la organización como externos a ella.
Ejemplos de estos son los incendios, explosiones,
sismos, inundaciones, daños en equipos, fallas de
energía, movimientos comunitarios, huelgas, etc.13
b) Eventos No Operacionales: Aquellos no relacionados
directamente con los procesos, pero que tienen
capacidad de afectar el entorno o el ambiente del
negocio y las interrelaciones con los públicos de
interés; comúnmente se refieren a situaciones
externas, pero podrían también ser internas. En esta
categoría caben eventos políticos, económicos,
sociales, comerciales, de mercado, legales, etc.
Ejemplos de ellos pueden ser cambios de legislación,
devaluaciones, inflación, escándalos, etc.
Los eventos disruptivos de tipo operacional, típicamente
ligados a las rutinas diarias en las organizaciones, son
relativamente sencillos de identificar, y las estrategias
para manejarlos suelen ser claras y reconocidas, aunque
no necesariamente fáciles de implementar. Al ocurrir,
estos eventos suelen desencadenar una de dos
situaciones distintivas en cuanto a sus características y
manejo, o incluso las dos de manera simultánea:
13
Corresponde al concepto todo tipo de riesgos (ALL HAZARDS: Un enfoque para la
prevención, mitigación, preparación, respuesta, continuidad y recuperación que abarca
una gama completa de amenazas y riesgos, entre los que se incluyen aquellos naturales,
provocados por el hombre y provocados por la tecnología) en NFPA 1600, o “Todos los
Peligros” en ISO 22300.
Viabilidad Sostenible del Negocio Ante Eventos Disruptivos” SEGUNDA PARTE” – CD&A Consultores de Riesgos & Continuidad SAS ®2024
• PERDIDA DE CONTINUIDAD OPERACIONAL: Se refiere
a situaciones que pueden impactar negativamente
en el funcionamiento y la eficiencia de los procesos
críticos de una organización, aunque no representen
un riesgo directo para la seguridad de las personas,
el medio ambiente o los activos. Ejemplos de
eventos que originan situaciones de esta naturaleza
incluyen huelgas, escasez de suministros, fallos en
servicios esenciales y daños a equipos.
capacidad de afectar la operatividad de una
organización, presentan un riesgo inminente para la
seguridad de las personas, el medio ambiente o los
activos. Ejemplos de eventos que originan
situaciones de esta naturaleza, son: Inundaciones,
Incendios y explosiones, ataques terroristas,
accidentes de transporte, así como derrames y fugas
de sustancias peligrosas. 14,15
Los eventos disruptivos pueden ocurrir de manera súbita
o desarrollarse gradualmente a lo largo del tiempo,
especialmente aquellos no operacionales que pueden
surgir silenciosamente en un "segundo plano",
dificultando su detección y, por ende, retrasando la
respuesta. Es crucial diferenciar claramente entre el
evento con potencial de dañar la empresa, sus causas,
las consecuencias que se derivan del evento y los
impactos que estas consecuencias pueden tener en la
organización y otros interesados. Además, es importante
destacar que estos impactos pueden manifestarse de
inmediato o de manera diferida en el tiempo, y pueden
crecer lentamente o de manera acelerada, generando
en ocasiones riesgos ocultos para la viabilidad de la
empresa y su negocio.
Los eventos disruptivos pueden ocurrir de
manera súbita o desarrollarse gradualmente a
lo largo del tiempo, especialmente aquellos no
operacionales que pueden surgir
silenciosamente en un "segundo plano",
dificultando su detección y, por ende,
retrasando la respuesta.
De los Incidentes y Eventos Disruptivos
a la Crisis y sus efectos sobre la
viabilidad
Un evento disruptivo alcanza su máximo potencial de
afectación cuando logra generar condiciones adversas
de cualquier naturaleza que afecten o presenten una
14
“ISO 22300: Seguridad y Resiliencia – Vocabulario”, 2021
15
En el ámbito de la industria de OIL&GAS suele denominarse “contingencia” a aquellas
emergencias relacionadas con pérdidas de contención de hidrocarburos (una categoría de
emergencia), a diferencia de otros contextos donde dicha acepción se refiere a cualquier
situación que interrumpa la operación.
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alta probabilidad creíble de afectar la continuidad del las personas o la propiedad, interrumpir seriamente el
negocio y su viabilidad; una condición de esta naturaleza negocio, dañar la reputación y/o afectar de manera
configura lo que se conoce como una CRISIS. negativa el valor de las acciones”.

Las crisis, su desarrollo y características A la luz de lo presentado en los apartes anteriores de

este documento, el proceso de las crisis puede
La Norma BS 1120016 define crisis como “Una situación sintetizarse de la siguiente manera:
anormal e inestable que amenaza los objetivos • En el funcionamiento de la empresa y sus
estratégicos de la organización, su reputación o interrelaciones necesarias para el desarrollo de su
viabilidad”, mientras ISO 2236117 lo hace como “evento negocio se presentan factores de riesgo (llamados
o situación anormal o extraordinaria que amenaza a
también condiciones de peligro) que pueden dar
una organización o comunidad y requiere una origen a ciertos eventos o incidentes,
respuesta estratégica, adaptativa y oportuna para
preservar su viabilidad e integridad.”; NFPA provee • Existen en la empresa o en el ambiente del negocio
una definición más completa y clara18: “Un problema, recursos (activos) vulnerables que se exponen a las
evento o serie de eventos con potencial de implicaciones fuentes de peligro.
estratégicas que impacta de manera severa o tiene el • Estas exposiciones generan riesgos, que no son otra
potencial de impactar de manera severa en las cosa que la probabilidad de que se materialicen los
operaciones, marca, imagen, reputación, participación eventos y estos tengan consecuencias sobre los
en el mercado, capacidad de hacer negocios o relaciones recursos expuestos. El riesgo es una condición
con partes interesadas clave de la entidad. Una crisis latente, que puede o no materializarse,
podría ser o no iniciada o desencadenada por un • El riesgo eventualmente puede materializarse en un
incidente y requiere de un aporte sostenido en un nivel evento disruptivo,
estratégico para minimizar su impacto en la entidad”. • El evento disruptivo podrá afectar los recursos
Jonathan Bernstein19 define la crisis como “Cualquier expuestos de diferente manera, generando una o
situación que amenaza o podría amenazar con dañar a múltiples consecuencias sobre ellos,

Gráfico No 1: Secuencia para el Desarrollo de la Crisis

16“BS 11200: Crisis management – Guidance and good practices”, Instituto Británico de
Normas, 2014, ratificada 2020. • Dependiendo del tipo de consecuencias y la magnitud
17
“ISO 22361: Seguridad y Resiliencia – Gestión de Crisis – Directrices”, ”, Organización de estas, se podrán afectar una o varias de las
Internacional de Normalización, 2022 variables que condicionan la viabilidad tanto de la
18
“NFPA 1600: Norma sobre Gestión de Continuidad, Emergencia y Crisis”, National Fire empresa como de otros actores interesados
Protection Association, 2019.
19
“Manager´s Guide to Crisis Management”, Jonathan Bernstein, McGraw-Hill, 2011.
(Stakeholders), generando impactos sobre ellos,

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• Los impactos golpearán con diferente intensidad a Por ello es muy importante entender que la crisis NO ES
uno o varios de los pilares que soportan la viabilidad el efecto sino la condición que puede llevar a esos
(rentabilidad, permanencia y responsabilidad social), efectos. Solo de esta manera podrán las personas
• Si la gravedad de los impactos supera o puede responsables reconocer cuando se están dando
superar la capacidad de riesgo de la organización, se condiciones que puedan llevar a la crisis y reaccionar
generará una situación de crisis que amenazará la oportunamente cuando aún hay oportunidades de
viabilidad del negocio. controlarla o limitar sus efectos.
La crisis entonces estará relacionada con la gravedad de
En el gráfico No 2 (Autoría del Consultor) se presenta la los impactos asociados, la probabilidad de que ellos se
secuencia para el desarrollo de una Crisis y su relación manifiesten y el momento en que lo hagan; pueden ser:
con el riesgo.
a) Reales: ya se han manifestado los impactos
Es importante resaltar que una crisis no es un evento, graves,
aunque se origina en ellos; es una situación derivada de b) Inminentes: con alta probabilidad que los
eventos con condiciones para generar efectos adversos impactos se den en un tiempo corto, o
graves sobre la organización. La CRISIS es una
“situación” asociada a los impactos, potenciales o reales c) Potenciales: con probabilidad creíble de que se
de un evento disruptivo con capacidad de afectar den en el mediano o largo plazo como resultado
seriamente a la empresa, ya sea por daño en sus de una condición ya generada.
recursos, procesos, organización o intereses, o afectar el En cualquiera de las tres condiciones anteriores se
ambiente del negocio o la interrelación de la empresa estará en una situación de crisis, donde la diferencia es
con dicho ambiente, incluyendo a los intereses de los el lapso entre la generación de la condición y la
actores que hacen parte de él, llevando a una condición manifestación de sus impactos, lo cual se reflejará en la
de riesgo grave para su estabilidad y supervivencia. premura de la respuesta requerida. Podría resumirse
que el aspecto central de una situación de crisis es que
sus afectaciones reales o potenciales tocan aspectos de
naturaleza estratégica para la empresa.
Con el fin de entender la dinámica de las crisis, podemos
diferenciar varias situaciones que podrán generar
condiciones de crisis:
a) Cuando un problema interno afecte la capacidad de
producción.
b) Cuando un problema externo afecte la capacidad de
producción.
c) Cuando un problema interno afecte la capacidad de
entrega de bienes o servicios
d) Cuando un problema externo afecte la capacidad de
entrega de bienes o servicios
e) Cuando un problema interno afecte la capacidad de
generar y obtener un retorno rentable
f) Cuando un problema externo afecte la capacidad de
generar y obtener un retorno rentable
g) Cuando un problema interno interrumpa la
De igual manera, debe tenerse presente que la continuidad del ciclo del negocio
generación de la condición de crisis no dependerá de
h) Cuando un problema externo interrumpa la
manera exclusiva de las características del evento sino
continuidad del ciclo del negocio
que estará condicionada al contexto particular en el cual
se produzca; lo anterior significa que un evento “x” (por i) Cuando un problema interno interfiera la
ejemplo un incendio en un tanque de combustible en interrelación de la empresa con el ambiente del
una facilidad), en cierto contexto podrá generar negocio
impactos graves de cierto tipo, que lleven a una crisis, j) Cuando un problema externo interfiera la
pero en otra ocasión y contexto diferente, el mismo interrelación de la empresa con el ambiente del
evento podría no generar impactos de la suficiente negocio.
gravedad.

Viabilidad Sostenible del Negocio Ante Eventos Disruptivos” SEGUNDA PARTE” – CD&A Consultores de Riesgos & Continuidad SAS ®2024 Página 6 de 8
k) Combinaciones entre algunas de las situaciones
antes mencionadas
El “Ciclo de Vida” de los eventos disruptivos y su
relación con las Crisis
El concepto de ciclo de vida se utiliza con el fin de
entender como algo evoluciona en etapas desde su
nacimiento u origen hasta que desaparece.
En el ámbito de la gestión de crisis, el concepto de "ciclo
de vida de un evento disruptivo negativo" se refiere a las
diferentes etapas por las que atraviesa un evento con
potencial desestabilizador que puede tener
repercusiones negativas en una organización. Este
enfoque resulta fundamental para poder planificar,
responder y recuperarse de eventos que pongan en
peligro la viabilidad sostenible del negocio. El ciclo se
compone de varias fases distintas, cada una con
características y enfoques de gestión específicos que
deben ser abordados de manera adecuada para
garantizar una respuesta efectiva ante la crisis. Estas
fases son:
• Latencia: En esta fase se está expuesto a factores de
riesgo existentes, que todavía no se han manifestado
generando eventos disruptivos y por ello se
considera un estado de normalidad; ejemplo: en una
región se presentan condiciones de pobreza e
inequidad, o la zona está en área propensa
estacionalmente a huracanes.
• Gestación: Durante esta fase comienzan a
manifestarse condiciones que podrían llevar a la
afectación o ruptura del estado de normalidad;
ejemplo: la comunidad comienza a expresar quejas o
reclamos de manera visible y repetitiva, o los
servicios meteorológicos reportan la formación de
una depresión tropical en la zona. Es la transición de
la latencia a la manifestación visible de condiciones
problemáticas.
• Escalamiento: Aparece el incidente, se desarrolla y
crece; ejemplo: Los reclamos generan bloqueos o
manifestaciones de grupos de personas, o la
Depresión evoluciona a Tormenta Tropical con
pronóstico de convertirse en huracán.
• Madurez: El evento alcanza un máximo nivel de
desarrollo y se estabiliza.
• Declive: Las condiciones que hacen posible el evento
o su capacidad de generar afectación se empiezan a
resolver, inactivar o desaparecer.
• Normalización: La disrupción desaparece al inactivar
o eliminar las condiciones que la generan, se
controlan y resuelven sus efectos, y se recuperan las
condiciones iniciales de normalidad o se alcanza y
acepta una condición de “nueva normalidad”.
Viabilidad Sostenible del Negocio Ante Eventos Disruptivos” SEGUNDA PARTE” – CD&A Consultores de Riesgos & Continuidad SAS ®2024
Todos los eventos disruptivos tienen un origen y una
causa. Sin embargo, eso no significa que siempre será
fácil o posible conocerlas, ya sea por las condiciones
propias del riesgo que lo hacen difícil o porque no
tenemos la predisposición o no realizamos los esfuerzos
suficientes para buscarlas.
A medida que el evento se desarrolla tiende a
incrementarse el nivel/gravedad de sus impactos. La
duración de cada una de las fases es altamente incierta y
variable y sus niveles de impacto dependerá de cada
situación particular, así como de las acciones de
respuesta y/o control que desarrollemos para
enfrentarlas. Lo anterior significa que podemos
considerar dos tipos de ciclo de vida para los eventos
disruptivos:
a) El ciclo de vida natural, en el que no se toma
ninguna medida de respuesta y se permite que el
evento siga libremente su curso. Representa lo
que “podría ocurrir”.
b) El ciclo de vida inducido, cuando su desarrollo es
modificado por las acciones, planeadas o no, que
se ejecuten en alguna o algunas de las fases.
Representa lo que “querríamos que ocurra”.
Es vital entender que todos los eventos
disruptivos y las crisis a ellos asociadas tienen
una causa u origen, que, en la mayoría de los
casos es previsible. Esto significa, que,
dependiendo en qué etapa seamos capaces de
reconocer la situación de crisis, será la posibilidad
de enfrentarla, controlarla, resolverla y limitar sus
efectos.
En el gráfico No 3: Ciclo de Vida de los Eventos
Disruptivos (Autoría del Consultor), se presentan las
diferentes fases en el desarrollo de un evento disruptivo
negativo y su relación con una potencial crisis, en
función de la posible gravedad de sus impactos, dentro
de un contexto de gestión de riesgos. Es importante
anotar que no todos los eventos disruptivos generarán
una condición de crisis, ya que en algunos sus efectos no
superarán el umbral de tolerancia o capacidad, ya sea
por sus características, el contexto y entorno en los
cuales se desarrollan o como resultado de las acciones
de respuesta que se implementen.
El gráfico se muestra en color gris el “ciclo de vida
natural” con un potencial escalamiento de un evento a
la categoría de crisis poniendo en peligro la VIABILIDAD
SOSTENIBLE, y en color verde, el “ciclo de vida
inducido”, donde las acciones de respuesta han
controlado o limitado su desarrollo a un nivel de
tolerancia al riesgo, garantizando su estabilidad y
continuidad.
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 Gráfico No 2: Ciclo de Vida de los Eventos Disruptivos y su relación con el riesgo

ASPECTOS CLAVES DE ESTA SEGUNDA
ENTREGA
En el siguiente resumen, presentamos las ideas más
relevantes discutidas en esta segunda entrega que
deberíamos tener en cuenta para las siguientes:
• La "Continuidad del Negocio" se centra en la capacidad de
la empresa para mantener operaciones críticas durante y
después de una interrupción. El objetivo principal es
asegurar un nivel mínimo de operación que permita la
supervivencia a corto plazo de la empresa.
• La Viabilidad Sostenible adopta una perspectiva más
holística y a largo plazo, abarcando la integración de
prácticas sostenibles en todas las operaciones y decisiones
estratégicas de la empresa. Busca asegurar el éxito y la
resiliencia del negocio a largo plazo, alineándolo con
objetivos económicos, sociales y ambientales.
• El desarrollo exitoso del negocio depende de relaciones
equilibradas con los stakeholders dentro del marco de un
entorno social, económico, político, físico y de mercado.
• Los desequilibrios y conflictos en las relaciones necesarias
para el negocio dan origen a los Riesgos.
• Para gestionar los riesgos dentro de un modelo de gestión,
las empresas definen el Apetito de Riesgo y los niveles de
aceptabilidad, tolerancia y capacidad de riesgos
relacionados con él.
• Los eventos potenciales derivados de los riesgos pueden
ser "Incidentes" que afectan a la empresa, pero no
amenazan la Viabilidad Sostenible, o "Eventos Disruptivos"
que pueden ponerla en peligro.
• Los eventos disruptivos pueden tener origen interno o
externo y ser de naturaleza natural, tecnológica o social.
• Un evento disruptivo negativo corresponde a la
materialización de un riesgo con potencial de impacto
significativo en la viabilidad sostenible del negocio.
• Los eventos disruptivos negativos tienen un ciclo de vida
que influye en la planificación y respuesta a ellos.
• El ciclo de vida de los eventos disruptivos se considera
"natural" cuando no se toman acciones para su control, o
"inducido" cuando se modifica por una respuesta.
• Los eventos disruptivos pueden ocurrir de manera súbita o
desarrollarse gradualmente, y sus impactos pueden
manifestarse de manera inmediata o diferida en el tiempo.
• Cuando un evento disruptivo tiene el potencial de afectar la
viabilidad sostenible, constituye una Crisis.
• El Evento no es la crisis; la crisis es la situación derivada
de este con potencial de efectos adversos significativos
para la viabilidad de la organización.
• La Crisis estará relacionada con la gravedad, probabilidad
y el momento de la manifestación de los impactos.

En la próxima entrega de la serie:

El presente artículo sin modificaciones puede ser
distribuido libremente. Su publicación u otro uso TERCERA PARTE: “Modelo integral de
diferente debe contar con la autorización del autor, y en respuesta a Eventos Disruptivos para
todos los casos registrar los créditos correspondientes
proteger la Viabilidad Sostenible”
Viabilidad Sostenible del Negocio Ante Eventos Disruptivos” SEGUNDA PARTE” – CD&A Consultores de Riesgos & Continuidad SAS ®2024 Página 8 de 8