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AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES


FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIN

REDES ESTRATGICAS:
ACUERDOS HACIA ATRS Y HACIA
ADELANTE

Asignatura:
GESTION INTERNACIONAL DE EMPRESAS II
Estudiante:
Cum Ziga, Carlos
Santiago Morn, Kelly
Docente:
Dr. CPC. Augusto Benavides Medina

Ciclo:
VIII

2017
INTRODUCCION

En la teora de la firma el surgimiento y el crecimiento de la firma se analiza


enfatizando en los procesos de integracin vertical. Sin embargo, en la mayora de
los casos esta conceptualizacin no hace referencia a la evidencia emprica y
tampoco se relaciona con los modelos (juegos) de comportamiento estratgico. Algo
similar ocurre con los procesos de integracin horizontal, ya que esta tipo estrategia
solo se utiliza para explicar la estructura de mercado, pero sin ningn referente
emprico y muy poca de anlisis microeconmico formal.
El presente documento estudia los procesos de integracin vertical y horizontal los
ltimos veinticinco aos y luego propone un par de modelos para de esta manera
integrar la conceptualizacin, la evidencia emprica y los modelos formales para dar
una explicacin de los procesos de integracin vertical e integracin horizontal en
un escenario de innovacin tecnolgica.
OBJETIVO

OBJETIVO GENERAL:

Dar a conocer el tema de Redes Estratgicas: Acuerdos hacia atrs y


hacia adelante.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Analizar y describir el concepto de Redes Estratgicas


Analizar y describir acerca de los Acuerdos hacia atrs y hacia adelante.
REDES ESTRATGICAS

Red estratgica est vinculada al intercambio entre instituciones y personas que


deciden asociar voluntariamente sus esfuerzos, experiencias y conocimientos para
el logro de nes comunes. Constituye una modalidad organizativa y de gestin
donde sus caractersticas dominantes son la adaptabilidad, la exibilidad,
la apertura, la horizontalidad, la uidez y la espontaneidad de las relaciones
laborales o profesionales.
Una red se conforma por un conjunto de individuos, grupos y organizaciones, que
establecen relaciones e intercambios de manera sostenida, con el propsito de
lograr objetivos comunes en forma colectiva y eciente, siendo esto la razn de ser
de la red.
Es una herramienta que puede utilizarse para evaluar la dependencia actual de
funcionamiento de los sistemas de informacin con respecto al futuro impacto
potencial estratgico. Se basa en construir relaciones comerciales con clientes y
proveedores que, adems generan vnculos al intercambio entre instituciones y
personas que deciden asociar voluntariamente sus esfuerzos, experiencias y
conocimientos para el logro de nes comunes, que permiten obtener informacin
sobre otros contactos por va indirecta para construir reputacin y expandir el
negocio.
Cuando la empresa empieza a crecer, surgen dificultades porque entre el
cumplimiento de las reglas de reciprocidades y el desarrollo de su empresa por otro,
se va abriendo una brecha. Cuanto ms se avanza en los conocimientos necesarios
para la produccin tanto ms de acelera la independizacin de la fuerza de trabajo
(Valdivia, 1991). De ah se entiende que ya como empresario empiece a construir
una nueva red social, sea entre empresarios del mismo ramo o entre personas
proveedoras o clientes que sean funcionales al ejercicio empresarial. Trata de
obtener los conocimientos que le permiten ampliar su negocio a travs de estas
redes.
Las cinco fuerzas de Porter
(Educagia, 2017) Segn el punto de vista de Porter, existen cinco fuerzas que
determinan la rentabilidad a largo plazo de un Mercado o segmento de Mercado. La
empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que
rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.


Un mercado no ser atractivo si existen barreras de entrada difciles de franquear
por nuevos participantes que llegan con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una posicin de mercado.
2. La rivalidad entre competidores.
Un mercado no ser atractivo cuando los competidores estn bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos. La empresa estar
constantemente enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociacin de los proveedores.
Un mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn bien organizados en
gremios, tengan fuertes recursos y puedan imponer condiciones de precio y tamao
del pedido. Adems, empeora la situacin de la empresa si los proveedores son
clave para ella, si no tienen sustitutos o tienen pocos sustitutos y de alto costo.
4. Poder de negociacin de los compradores.
Un mercado no ser atractivo cuando los clientes estn bien organizados, cuando
el producto tiene varios o muchos sustitutos, cuando el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, ya que, esto le permite hacer
sustituciones a igual o menor precio.
Cuanto ms organizados estn los compradores ms exigencias tendrn en cuanto
a reduccin de precios, mayor calidad, mayor servicio y la empresa tendr una
disminucin en el margen de beneficio
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situacin es ms complicada si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos, reduciendo as los
mrgenes de beneficio de la empresa y de la industria.
Estrategia corporativa
(Landivar, 2017) La estrategia corporativa se ocupa de tres aspectos clave que
enfrenta la corporacin en general:
La orientacin general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o la
reduccin (estrategia direccional).
Las industrias o mercados en los que compite la empresa por medio de sus
productos y unidades de negocio (estrategia de cartera).
La manera en que la administracin coordina las actividades, transfiere los
recursos entre las lneas de productos y cultiva las capacidades de las
unidades de negocio (estrategia de sombrilla, parenting).
De los antes mencionados, y para fines educativos, analizaremos solo el primer
aspecto.

Estrategias de crecimiento
Por mucho, las estrategias direccionales corporativas utilizadas ms ampliamente
son las que estn diseadas para lograr el crecimiento en ventas, activos, beneficios
o alguna combinacin de estos conceptos. Las empresas que hacen negocios en
industrias en expansin deben crecer para sobrevivir. El crecimiento continuo
implica aumentar las ventas y la oportunidad de aprovechar la curva de experiencia
para reducir el costo por unidad de los productos vendidos, para as incrementar los
beneficios.
El crecimiento que se basa en aumentar la demanda de mercado puede enmascarar
los errores de una empresa, los cuales seran evidentes en forma inmediata en un
mercado estable o en declinacin. Un flujo creciente de ingresos hacia una
corporacin altamente apalancada puede generar una gran cantidad de desperdicio
organizacional (recursos no utilizados) que se utilizan para resolver rpidamente
problemas y conflictos entre departamentos y divisiones. El crecimiento tambin
proporciona una enorme reserva para cambiar de direccin en caso de cometer un
error estratgico. Adems, las empresas ms grandes tienen mayor poder de
negociacin que las empresas pequeas y ms posibilidades de obtener el apoyo
de las partes interesadas clave en caso de que surjan dificultades.
Una empresa en crecimiento ofrece ms oportunidades de avance, promocin y
empleos interesantes. El crecimiento, por s mismo, es emocionante y aumenta el
ego de los directores generales. El mercado y los posibles inversionistas tienden a
ver a una corporacin en crecimiento como "ganadora" o "en constante
movimiento". Las compensaciones de los ejecutivos aumentan a medida que una
organizacin aumenta de tamao. Las grandes empresas son tambin ms difciles
de adquirir que las pequeas; por ello, el trabajo de un ejecutivo de una empresa
grande es ms seguro.
Las dos estrategias de crecimiento bsicas son la concentracin en la lnea o lneas
de productos actuales de una industria y la diversificacin hacia otras lneas de
productos de otras industrias.

Crecimiento vertical
(Landivar, 2017) El crecimiento vertical se logra cuando la empresa toma el control
de una funcin que proporcionaba previamente un proveedor o distribuidor. En
realidad, la empresa crece mediante la fabricacin de sus propios suministros o la
distribucin de sus propios productos. Estas tareas se llevan a cabo para reducir
costos, obtener control sobre un recurso limitado, garantizar la calidad de un factor
de produccin clave o lograr acceso a clientes potenciales. Este crecimiento se
puede lograr internamente a travs de la expansin de las operaciones actuales o
externamente por medio de adquisiciones. Por' ejemplo, Henry Ford us los
recursos internos de la empresa para construir su planta de River Rouge en las
afueras de Detroit. El proceso de manufactura .estaba integrado hasta el punto que
el mineral de hierro entraba por un extremo de la larga planta y los automviles
terminados salan por el otro extremo, hacia un enorme estacionamiento.
En contraste, Cisco Systems, una empresa fabricante d'1 hardware de internet eligi
la ruta externa hacia el crecimiento vertical cuando adquiri Radiata, Inc., una
empresa fabricante de series de chips para redes inalmbricas. Esta compra dio
acceso a Cisco a una tecnologa que permita las comunicaciones inalmbricas a
velocidades que anteriormente eran posibles slo con conexiones almbricas.
El crecimiento vertical conduce a la integracin vertical, es decir, el grado en el que
una empresa opera verticalmente en mltiples sitios en la cadena de valor de una
industria, desde la extraccin de materias primas hasta la manufactura y las ventas
al detalle. De manera ms especfica, asumir una funcin que proporcionaba
anteriormente un proveedor se denomina integracin hacia atrs (ir hacia atrs en
la cadena de valor de una industria). La compra de Carroll's Foods por sus
instalaciones para la crianza de cerdos de parte de Smithfield Foods, la empresa
procesadora de cerdos ms grande del mundo, es un ejemplo de integracin hacia
atrs. Asumir una funcin que antes proporcionaba un distribuidor se denomina
integracin hacia adelante (ir hacia adelante en la cadena de valor de una industria).

Crecimiento horizontal
(Landivar, 2017)Una empresa puede lograr el crecimiento horizontal mediante el
envo de sus productos a otras ubicaciones geogrficas o el aumento de la gama
de productos y servicios que ofrece a los mercados actuales. En el ltimo caso, la
empresa se expande hacia los lados en el mismo punto de la cadena de valor de la
industria.
El crecimiento horizontal produce integracin horizontal, es decir, el grado en el que
una empresa opera en mltiples ubicaciones geogrficas en el mismo punto en la
cadena de valor de una industria. La integracin horizontal de una empresa vara
de la propiedad completa a la propiedad parcial y a los contratos de largo plazo.
Ejemplo: Gap (adquiri Banana Republic y lanz la marca Old Navy).
La organizacin ha conseguido dirigirse a diferentes grupos, cosa que le ha
permitido abarcar un gran mercado: desde personas que cuentan con un nivel de
ingresos alto y buscan prendas exclusivas, hasta unos perfiles que buscan ropa a
precios ms accesibles o incluso productos textiles a precios muy econmicos como
efectivamente lo hace a travs de las marcas Gap y Old Navy.
Integracin Vertical
(UTFSM, 2017) Las compaas que siguen una estrategia de Integracin Vertical
producen sus propios insumos o disponen de su propia produccin. Para una
compaa dedicada a la etapa de ensamblaje, la integracin hacia atrs involucra
desplazarse hacia la fabricacin intermedia y la produccin de materias primas. La
integracin hacia adelante involucra el desplazamiento hacia la distribucin. La
Integracin Vertical permite que la compaa construya barreras de entrada, facilita
la especializacin, protege la calidad del producto, genera una programacin
mejorada. Las principales desventajas que presenta, son su elevado costo, los
estragos que causara un vuelco en la demanda o si la tecnologa cambia en forma
rpida. Dentro de los costos a los que se hizo alusin anteriormente, estn los
costos burocrticos, los cuales se asocian al volumen de la cartera de negocios de
una compaa y el grado de coordinacin requerido. Cuanto mayor sea la cantidad
de negocios, ms difcil ser para la gerencia mantenerse informada acerca de las
complejidades de cada uno de ellos. Simplemente no posee el tiempo para procesar
toda la informacin necesaria con el fin de evaluar el plan estratgico de cada
unidad en forma objetiva.
La empresa optar por integrarse verticalmente cuando los costes de realizar la
actividad dentro de la propia empresa sean menores que realizarlo a travs del
mercado. Para ello se considerarn aspectos como:
Barreras tecnolgicas.
Cmo se va a organizar la produccin.
Qu procesos complementarios va a necesitar.
Ahorro en costes de fabricacin, distribucin y transaccin.
Costes de informacin y de gestin.
Control de los suministros y de una mayor calidad de los bienes o servicios
para el consumidor final.
Ejemplo: Las empresas petroleras renen bajo su control tareas tan bsicas como
la exploracin, la perforacin, produccin, transporte, refinacin, comercializacin,
distribucin comercial y venta al detalle de los productos que procesa.
En la agroindustria: Una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de
una compaa que tiene sus propias plantaciones de caa de azcar, sus ingenieros
o centrales azucareras, fbricas de ron y de otras bebidas y licores, sus marcas
comerciales y sus propios medios de transporte.
Integracin vertical hacia adelante
La compaa establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para
los consumidores como para su propio consumo.
(Tactio, 2017) El objetivo es alcanzar un mayor grado de eficiencia y de control en
la fase de distribucin de los productos o servicios. Tambin puede buscar el
aumento de los canales de distribucin, como disponer de centros logsticos propios
y ms tiendas al detalle.
Es aconsejable que la empresa se plantee este tipo de integracin cuando los
distribuidores son costosos, poco fiables, tienen gran poder negociador o son
incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa. Tambin
en situaciones en las que obtienen una buena rentabilidad, de manera que con la
integracin vertical y la consecuente eliminacin de intermediarios ser la propia
empresa quien establezca precios que puedan resultar ms competitivos.
Adems, en este caso se tiene un contacto directo con el cliente y se obtiene mucha
ms informacin acerca de las caractersticas del producto o servicio,
comportamiento de los usuarios, cambios en las tendencias de consumo, etc. Esto
nos permite adecuar mejor la oferta a la demanda final del consumidor, ofreciendo
ms valor y diferencindonos de los competidores.
Como ejemplo, sera un estudio de Walt Disney que poseyera una cadena de teatros
donde proyectar sus pelculas.
Ejemplo: FedEx us la integracin hacia adelante cuando adquiri Kinko's para
proporcionar servicios de entrega y de depsitos de paquetes en recepcin para el
mercado de pequeas empresas.
Sodimac antes solo venda los materiales ahora tambin presta servicios de
construccin a sus clientes.

Integracin vertical hacia atrs


La compaa crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados
en la fabricacin de sus productos. El control de estas subsidiarias se justifica para
crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en
el producto final.
Si todos o la gran mayora de sus competidores depende de proveedores puede
con esta estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y tambin
porque nuestros competidores necesitan recursos de terceros que nuestra
organizacin s tendra.
(Tactio, 2017) Con esta opcin la empresa busca asegurar la continuidad del
suministro, la calidad de los productos comprados y coordinar la distribucin con
mayor eficiencia, sin depender de sus proveedores.
Nos conviene en los siguientes escenarios:
Los proveedores son escasos y tienen un gran poder de negociacin.
El proveedor no es capaz de cumplir con las necesidades de la empresa.
Voluntad de diferenciar el producto o servicio, por ejemplo, en la fabricacin
de componentes con caractersticas nicas.
Se quiere disminuir el grado de incertidumbre de la calidad del producto que
procede del proveedor.
Hay que disponer de mejores controles de calidad, sobretodo de los
componentes clave del producto.
Garantizar el cumplimiento de polticas de RSE.
Tener un precio final ms competitivo con el abaratamiento de costes y
disminuir el tiempo de respuesta al evitar intermediarios.
Evitar posibles fugas de informacin que se consideran clave.
Un claro ejemplo de integracin vertical es el de la firma Apple, que controla el
procesador, el hardware y el software de los iPhone y iPad y dispone de sus propias
tiendas vendiendo y asesorando directamente a los consumidores finales.
Por ejemplo, una compaa automovilstica puede poseer una empresa de
neumticos, una de vidrio y una de metal.

Integracin horizontal
En este caso se pretende eliminar competencia, ganar ms poder de mercado y
tener mayor poder de negociacin ante los compradores o proveedores.
Este tipo de integracin es la mejor alternativa en los siguientes casos:
Competimos en una industria creciente.
Buscamos economas de escala.
Queremos tener una posicin de poder de mercado que permita aumentar
los precios y obtener mayores beneficios.
Necesitamos obtener beneficios por la adquisicin de activos (maquinaria,
instalaciones, licencias, etc.).
Buscamos obtener externalidades positivas al aumentar la red de difusin de
los productos o servicios. Por ejemplo, los operadores de telefona que
pueden ofrecer un mejor servicio cuanto mayor sea el nmero de sus
abonados, al disminuir los costes de la red de telecomunicaciones. Adems,
el cliente tiene mayores posibilidades de comunicar con otros abonados.
Las principales vas de integracin horizontal son:
Adquisiciones de empresas que permiten la toma de control e influir en la
toma de decisiones.
Fusiones entre empresas donde se rentabilizan los activos de ambas en una
nueva compaa.
Integraciones con carcter temporal como las joint venture: se comparten
riesgos, inversin y resultados.
Alianzas estratgicas en las que dos o ms empresas desarrollan un proceso
de manera conjunta con una finalidad comn, pero manteniendo su
independencia. Para ello, conviene definir claramente qu aporta cada una
de las partes y en la que las dos ganen (win-win relation). El xito o fracaso
de las alianzas estratgicas depender en gran medida del grado de
implicacin de la direccin y de cmo gestione posibles conflictos, sin perder
de vista el objetivo comn.
Un ejemplo de integracin horizontal es la alianza de Renault con Nissan, que
aprovecha sinergias a travs de un acuerdo en el que ambas partes salen
beneficiadas: Renault aport financiacin e innovacin en modelos y Nissan la
posibilidad a Renault de entrar en el mercado norteamericano y su know how y
calidad en motores.
CONCLUSIONES

Concluimos que la estrategia de integracin vertical puede ser tanto hacia


delante como hacia atrs ya que se refiere a la expansin de actividades de
la empresa hacia sus fuentes de abastecimiento o en direccin a los usuarios
finales para as la integracin hacia delante pueda aumentar el control sobre
los distribuidores, mientras que la integracin hacia atrs permite aumentar
el control sobre los proveedores a diferencia de la horizontal que trata de
adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.

Las empresas pueden utilizar la integracin hacia adelante con el fin de


diferenciarse de sus rivales y adquirir un mayor conocimiento del
comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva cercana con el
cliente. Al usar esta estrategia las empresas pueden evitar controles de
precios, impuestos y regulacin por parte del Gobierno. Para la empresa
ingresar al mercado puede resultar costoso, especialmente si existen
barreras de entrada muy altas.

Esta integracin hacia atrs puede generar grandes ventajas en costos


cuando los proveedores presentan un importante margen de ganancia. Si la
empresa tiene la tecnologa necesaria puede llevar a cabo una produccin
ms eficiente que la realizada por los proveedores y fortalecer la empresa,
mediante la reduccin de costos o la diferenciacin de productos. Evitar o
disminuir el poder negociador de los proveedores cuando son los nicos que
producen ese bien o este es escaso.
Referencias

Educagia. (16 de 10 de 2017). Educagia.com. Obtenido de


http://www.educaguia.com/Apuntesde/comercio/extrategiacompetitiva.pdf

Landivar. (16 de 10 de 2017). Universidad Rafael Landivar. Obtenido de


http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/07.pdf

RAE. (16 de 10 de 2017). Real Academia Espaola. Obtenido de http://dle.rae.es/?id=VXs6SD8

Tactio. (16 de 10 de 2017). Tactio.es. Obtenido de


http://www.tactio.es/pdfs/integracion%20vertical%20y%20horizontal.pdf

UTFSM. (16 de 10 de 2017). Universidad Tcnica Federico Santa Mara. Obtenido de


https://www.inf.utfsm.cl/