INDICE

Adecuacin de la estrategia

Estructura organizativa

Estrategias para competir en industrias emergentes.

Estrategias para competir en mercados turbulentos

ADECUACION DE LA ESTRATEGIA

El planteamiento tradicional consideraba la organizacin como base de la

organizacin empresarial. Estaba normalmente asociado a una gran resistencia a
los cambios, una cultura organigrama, una fuerte orientacin a la funcin y una
herramienta para la bsqueda de poder. Eso dicen los libros, pero en realidad
muchas de esas cosas siguen absolutamente vigentes.

Estructura organizativa

Dentro del esquema de la direccin estratgica de la empresa, la organizacin es

un factor clave, en tanto en cuanto incide en la eficiencia, genera costes y refleja (o
repercute en) el comportamiento de directivos y empleados. Todo diseo
organizativo ha de considerar:

Los PERs de la empresa, y la fase en que se encuentran.

Las exigencias del entorno (complejidad de mercado/competencia).
La capacidad humana disponible (el capital intelectual, la predisposicin,
etc).
La interdependencia entre las distintas reas de la empresa.

Adems, debe ser flexible, motivadora, orientada a los problemas y a la potenciacin

de las posiciones estratgicas. La doctrina actual aboga tambin por una reduccin
de los niveles organizativos al mnimo posible (estructuras peine).

La estructura organizativa de la empresa en funcin de su desarrollo empresarial.

Podemos ver que una empresa, cuando est recin nacida puede incluso no tener
organizacin (explcita, ya que una organizacin tcita del trabajo y de las tomas de
decisiones existir desde el primer momento). Segn va la empresa evolucionando,
hacia un conglomerado grande y diversificado, va pasando por sucesivos estadios
de estructura funcional, mixta, divisional y matricial. Tambin podis ver en la
columna de la derecha los cambios en el proceso de toma de decisiones, que pasan
de las decisiones intuitivas e individuales a la toma colectiva de decisiones
amparada en la experiencia.
Tenis que tener claro que no hay una estructura mejor que otra, que depender
siempre de las condiciones particulares de la empresa y que, en todos los casos, la
estructura organizativa va a condicionar la estrategia a adoptar. Este efecto
biunvoco, evidente para cualquier mente latina con los mnimos de experiencia en
la vida de la empresa, est empezando a ser reconocido de forma generalizada por
los autores americanos, y pasando a ser ciencia oficial.

Ejemplo: de nada vale querer promover una estrategia de incrementar mi presencia

en el extranjero si a mi gente no le gusta viajar. Tendr que contratar personal
nuevo, de forma obligatoria, y por lo tanto comparar los extra ingresos con el extra
coste. Adems, los nuevos no sern bien vistos por los veteranos, que vern cmo
se quedan fuera de la lnea principal de futuro de la empresa.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS EMERGENTES.

1. Tratar de perfeccionar la tecnologa, mejorar la calidad de los productos e

idear nuevas caractersticas de desempeo que sean atractivas.

2. Pensar en una fusin o adquirir otra empresa para ganar experiencia

agregada y obtener fortalezas de recursos.

3. Intentar obtener todas las ventajas competitivas de la empresa.

4. Adquirir o formar alianzas con empresas que tienen experiencia tecnolgica

relacionada o complementaria, como medio para sacar de la competencia a
los rivales sobre la base de la superioridad tecnolgica.

5. Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para usuarios y

entrar en nuevas regiones.

6. Hacer que sea fcil y barato que los compradores nuevos prueben los
productos de primera generacin de la industria.

7. A medida que el producto sea conocido en una parte mayor del mercado,
cambiar el enfoque publicitario de manera que despierte la conciencia del
producto para aumentar la frecuencia de uso y construir la lealtad de la
marca.
 8. Rebajar precios para atraer al mercado al siguiente grupo de compradores
que son sensibles al precio.

9. Formar alianzas estratgicas con los principales proveedores.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS TURBULENTOS

La turbulencia pone a prueba la capacidad de la alta direccin para enfrentar

cambios que ponen en riesgo la vida de la empresa. Para enfrentarla es necesario
tener un comportamiento creativo orientado a la innovacin, garantizando una
flexibilidad estratgica. La opinin de Hugo Alberto Rivera.

En los ltimos aos, las empresas en el mundo se han enfrentado a situaciones

inesperadas que han amenazado su perdurabilidad. Vale la pena recordar como el
ataque al World Trade Center transform el sector de transporte areo de pasajeros;
los cambios tecnolgicos y la consolidacin de Internet han llevado a industrias
como discogrfica a ver disminuidos sus ingresos como resultado del incremento
de las descargas de canciones por internet; igualmente las empresas de telefona
han tenido que generar nuevos servicios por la presencia de alternativas de
comunicacin como skype; el desarrollo acelerado de las redes sociales ha
modificado la manera como las empresas interactan con sus clientes; la industria
de revelados de fotos se ha tenido que transformar como consecuencia de la
aparicin de las cmaras digitales; los restaurantes de comidas rpidas incorporan
en sus mens nuevas alternativas como resultado de la preocupacin de los clientes
a comidas ms saludables. Los ejemplos presentados son tal vez los mas evidentes,
pero no los nicos, las empresas en el mundo entero han vivido momentos de
turbulencia.

La turbulencia empresarial es el resultado de un conjunto de acontecimientos

transformadores, en algunos casos impredecibles provenientes de factores
demogrficos, econmicos, tecnolgicos, regulatorios y de globalizacin. Como
consecuencia de estos cambios, el entorno se vuelve inestable (dinmico), la
capacidad de previsin por parte de las empresas cada vez es menor
(incertidumbre) y la comprensin del entorno es cada vez ms difcil dada la
heterogeneidad de actividades que all se presentan (complejidad); esta situacin
afecta el normal desempeo del sector (clientes, competidores, proveedores,
distribuidores). Surgen cambios en preferencias de los clientes, rivalidad por
promociones y precios, cambio en composicin de competidores, saturacin en el
mercado, y aparicin y fortalecimiento de sustitutos.

La turbulencia pone a prueba la capacidad de la alta direccin para tomar decisiones

y realizar ajustes que les permitan como mnimo no ver disminuidos sus ingresos.
Sin embargo, la turbulencia tambin es una oportunidad para que las empresas
asuman el mando del sector. A raz de ellos, han surgido en los ltimos aos best
seller donde se pone de ejemplo lo realizado por algunas empresas para enfrentar
la turbulencia. Entre ellos se encuentran Business Planning For Turbulent Times;
Leading In Turbulent Times; The Age Of Turbulence; The Upside Of Turbulence;
The Winning In Turbulence; Marketing ThroughTurbulent Times.

La facultad de Administracin de la Universidad del Rosario dentro de su proyecto

de investigacin Turbulencia empresarial en Colombia, identific que existen
empresas que a pesar de enfrentar la turbulencia han mejorado su desempeo
como resultado de la puesta en marcha de un sistema que cumple tres funciones:
1) monitorear del entorno; 2) permitir disear escenarios, y 3) seleccionar e
implementacin del nuevo modelo de negocios.

Con el monitoreo, la empresa cuenta con un sistema de alerta temprana, que

adems de identificar las seales ms evidentes del entorno logra valorar cmo y
cunto ha cambiado el entorno en el que la organizacin est inmersa, y responder
las siguientes preguntas: Qu modelos de negocios se estn desarrollando o
pueden surgir?, Quin los genera? El sistema debe permitir identificar
modificaciones de tipo demogrfico, regulatorio y tecnolgico, que permiten a la
empresa evaluar la magnitud del efecto de la turbulencia, as como el impacto de
las dimensiones de dinamismo, incertidumbre y complejidad en el sector.
La segunda fase consiste en hacer una elaboracin de escenarios que permitan
responder a la turbulencia, buscando soluciones para hacer frente a las
discontinuidades. No basta con disear los escenarios, es necesario construir las
estrategias para cada uno de ellos, y los indicadores de seguimiento.

Finalmente, la empresa debe seleccionar e implementar el nuevo modelo de

negocios, lo que llevara a que se realicen ajustes en sistemas de producto,
mercados, estructura organizativa, recursos humanos, activos, procesos. En esta
etapa es necesario que exista una disposicin a realizar los cambios estratgicos
necesarios que han sido percibidos, ya que no todas las organizaciones son
igualmente capaces de cambiar.

Para que estas modificaciones en el contenido de la estrategia den sus resultados;

las empresas deben desarrollar capacidades dinmicas que les permitan no slo
enfrentar la turbulencia cuando ya est presente, sino superar nuevas turbulencias
en el futuro, porque ha logrado generar un proceso de ajuste dinmico. Estas
capacidades dinmicas no se adquieren en el entorno, surgen de procesos internos
desarrollados por las empresas apoyados en la cohesin del grupo gerencial; un
elemento fundamental para lograr enfrentar la turbulencia con xito, y es cuando los
integrantes del grupo gerencial se encuentra tan relacionados entre s, que el tomar
decisiones trascendentales es algo que se consigue de manera rpida y precisa.

En sntesis, el fenmeno de la turbulencia es un momento donde se pone a prueba

la capacidad de la alta direccin para enfrentar cambios en el entorno que ponen en
riesgo la vida de la empresa. Y para enfrentarla es necesario tener un
comportamiento creativo orientado a la innovacin, garantizando una flexibilidad
estratgica que permita enfrentar los momentos de dificultad de la mejor manera
posible y ser capaces de tomar decisiones sin informacin perfecta.