PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN I

FACULTAD DE TECNOLOGÍA DE LA INDUSTRIA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Nombre:
María Fernanda Ruiz Flores.

Asignatura:
Planificación y control de la producción I.
Docente:
Ing. Pietro Silvestri Jirón.

Grupo:
4T1-IND.

Fecha:
Jueves 20 de agosto de 2020
 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN I

ESTUDIO DE CASO
Minit-Lube, Inc.
Existe un mercado importante y permanente para el servicio de afinación, cambio de
aceite y lubricación para más de 200 millones de automóviles en las carreteras de
Estados Unidos. Una parte de esta demanda se satisface mediante el servicio completo
de los vendedores de automóviles, otra por Sears y Firestone, y otra más mediante otros
vendedores de llantas y prestadores del servicio. Sin embargo, Minit-Lube, Mobil-Lube,
Jiffy Lube y otras empresas también han desarrollado estrategias para aprovechar esta
oportunidad. Las gasolineras de Minit-Lube hacen cambios de aceite, lubricación y
limpieza interior de automóviles en un ambiente pulcro. Las instalaciones son limpias,
están pintadas de blanco y a menudo rodeadas por jardines bien cuidados. Para facilitar
un servicio rápido, los automóviles pueden ser conducidos de tres en tres. En MinitLube
los clientes reciben la bienvenida por representantes del servicio graduados de Minit-Lube
U. La escuela de Minit-Lube no es muy diferente de la McDonald’s Hamburger University
ubicada cerca de Chicago o de la escuela de capacitación de Holiday Inn localizada en
Memphis. El recepcionista toma la orden, que de manera típica incluye revisión de fluidos
(aceite, agua, líquido de frenos, aceite de transmisión, grasa del diferencial) y la
lubricación necesaria, así como cambio de filtros de aire y aceite. El personal del servicio,
vestido con uniformes limpios, entra en acción. El equipo estándar está integrado por tres
personas, una revisa los niveles de fluidos, otra se encarga de aspirar los interiores y
limpiar las ventanas, y la tercera cambia el filtro de aceite, drena el aceite, revisa el
diferencial y la transmisión y los lubrica si es necesario. La asignación precisa de tareas y
una buena capacitación se han diseñado para que el automóvil salga del área de servicio
en 10 minutos. La idea es no cobrar más, y de preferencia menos, que las gasolineras,
cadenas de reparación de automóviles y distribuidoras, así como ofrecer un buen servicio.

Preguntas para análisis:

1. ¿Qué constituye la misión de Minit-Lube?

2. ¿De qué forma ofrece ventaja competitiva la estrategia de operaciones de Minit-

Lube? (Sugerencia: Evalúe cómo desempeñan las 10 decisiones de AO los
competidores tradicionales de Minit-Lube y cómo las desempeña Minit-Lube).
 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN I

3. ¿Es probable que Minit-Lube haya aumentado su productividad sobre la de sus

competidores tradicionales? ¿Por qué? ¿Cómo se mediría la productividad en esta
industria?

Respuesta:
1. La misión de la organización es la de establecer cuáles serán los límites y
enfoques que tendrá la empresa, de manera que se determinen las estrategias
para alcanzar los objetivos propuestos.
En este caso, la misión de Minit-Lube consiste en ofrecer el mejor servicio en
cambio de aceites, que va desde aspirar los interiores y limpiar las ventanas, hasta
revisar el diferencial, la transmisión y lubricar en el caso que sea necesario. De
esta manera, se satisfacen las necesidades del cliente, m e d i a n t e u n
servicio de bajo costo, de manera rápida (10 minutos) y limpia
( p e r s o n a l e i n s t a l a c i o n e s ) . Cada una de las operaciones es ejecutada
por un equipo de servicio capacitado en atención al cliente.
2.
 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN I

El servicio comienza con el cambio

El servicio de cambio aceite para más 20
de aceite, si el cliente lo desea se
millones de autos, en conjunto con las demás
hace un mantenimiento, limpieza
actividades, correlaciona todos sus procesos.
de ventanas del automóvil,
Permite atender a cada cliente en 10 minutos,
generando un servicio completo.
mediante un servicio rápido y efectivo. Todo
La competencia solo realiza el
esto crea una ventaja competitiva de rapidez.
cambio de aceite.
 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN I

DISEÑOS DE
Su calidad es subjetiva e intangible, se MANTENIMIENTO Programa cada una de las esperas y
BIENES Y
basa en: limpieza de instalaciones, tiempo de atención de los clientes
SERVICIOS
rapidez en servicio. Hay capacitación de al tener un proceso estandarizado
sus empleadores, estandarización en los de 10 minutos por cliente. La
procesos. Caso contrario de la competencia, no ha estandarizado
competencia que no tiene personal CALIDAD PROGRAMACIÓN los procesos generando colas.
calificado.

El servicio consta de tres personas El control de inventario se da

que se encargan de cada uno de cuando la empresa ha
los procesos correlacionados, no estandarizado cada uno de sus
INVENTARIO
permitiendo colas, cuenta con
recepcionista. La competencia no
DISEÑOS DE
PROCESOS AO procesos que garanticen la
satisfacción del cliente. Caso
contrario, la competencia no
relaciona procesos.
relaciona procesos
ADMINISTRA
CIÓN CADENA
Tiene buena ubicación ya que se SELECCIÓN SUMINISTRO
encuentra dentro de una estación LOCALIZACIÓN La empresa tiene una red de
de gasolina, brindando mtto al proveedores que le permite diversificar
carro. Crea ventaja sobre la su servicio con la calidad que le
competencia ya que las demás DISEÑO RECURSOS caracteriza, con precios económicos.
están disgregadas. INSTALACIÓN HUMANOS

Tiene buena ubicación ya que se Los empleadores están capacitados, de

encuentra dentro de una estación de manera que se establece un contacto
gasolina, brindando mtto al vehículo si directo con los clientes, para suplir cada
lo necesita. Crea ventaja sobre la una de sus necesidades. La competencia
} ya que las demás
competencia no tiene la suficiente capacitación, ni
sucursales están disgregadas. buena presentación del personal.

3. La empresa de servicio si aumentó la productividad debido a que presenta

procesos sumamente estandarizados, de manera que le permite eliminar las
esperas y las colas, con rapidez de atención. Una de las maneras para medir su
productividad es calculando la cantidad de automóviles atendidos en el cambio de
aceite durante un día, que sea dividido por el costo de la MO y las unidades de
materiales utilizados durante la prestación de servicios.

En este caso no se presentan problemas en la administración de las operaciones, pero se

podría ampliar las sucursales, abriendo nuevos horizontes o mejorando los diseños de
locales. En este caso, no existen problemas en lo que respecta a la cola en los procesos
de servicios.

ESTUDIO DE CASO
ESTRATEGIA GLOBAL DE HARD ROCK CAFÉ.
 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN I

Hard Rock está introduciendo el concepto de “economía de la experiencia” en la

operación de sus restaurantes. La estrategia es incorporar una “experiencia” única en sus
operaciones. Esta innovación busca impulsar de alguna manera la personalización masiva
en la manufactura. En Hard Rock, el concepto de experiencia no sólo consiste en ofrecer
una comida personalizada del menú, sino también un acontecimiento culinario que incluye
una experiencia visual y sonora que no se repite en ninguna parte del mundo. La
estrategia está teniendo éxito. Otros restaurantes temáticos han ido y venido, mientras
que Hard Rock sigue creciendo. El profesor C. Markides de London Business School dice:
“el truco no es jugar mejor que los competidores, sino desarrollar un juego completamente
diferente”. * En Hard Rock, el juego diferente es el juego de la experiencia. Desde la
inauguración de su primer restaurante en Londres en 1971, durante la explosión del rock
británico, Hard Rock ha estado sirviendo comida y ofreciendo música de rock con igual
entusiasmo. Hard Rock Café tiene 40 locales en Estados Unidos, casi una docena en
Europa, y los demás están distribuidos alrededor del mundo, desde Bangkok y Beijing
hasta Beirut. Las nuevas construcciones, los arrendamientos y las inversiones en
remodelación son a largo plazo, por lo que una estrategia global implica la consideración
específica del riesgo político, de los riesgos cambiarios, y de las normas sociales en un
contexto de ajuste de la marca. Aunque la marca Hard Rock es una de las más
reconocidas del mundo, esto no significa que sea natural en todas partes. La cadena de
suministro para el restaurante y la tienda al menudeo merecen atención especial. Casi el
48% de las ventas de un establecimiento típico de Hard Rock proviene de las mercancías
que vende en su tienda. El modelo de negocio de Hard Rock Café está bien definido, pero
por diversos factores de riesgo y diferencias en las prácticas comerciales y leyes
laborales, Hard Rock elige otorgar franquicias para casi la mitad de sus restaurantes. A
menudo las normas sociales y las preferencias personales sugieren ciertas
modificaciones en los menús para adaptarse al gusto local. Por ejemplo, los europeos, en
particular los británicos, aún tienen cierto temor por la enfermedad de las vacas locas; por
lo tanto, Hard Rock se enfoca menos en las hamburguesas y la carne, y más en el
pescado y la langosta en sus restaurantes británicos. Como un 70% de los comensales de
Hard Rock son turistas, en años recientes se ha expandido hacia “destinos” turísticos.
 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN I

Aunque ésta ha sido una estrategia exitosa por décadas, permitir el crecimiento de la
empresa desde un restaurante en Londres hasta 110 instalaciones en 41 países ha
propiciado que Hard Rock sea susceptible a las fluctuaciones económicas que golpean
más fuertemente al negocio del turismo. Por ello, Hard Rock está firmando un contrato a
largo plazo para una nueva ubicación en Nottingham, Inglaterra, para unirse a los
restaurantes recientemente abiertos en Manchester y Birmingham —ciudades que no son
destinos turísticos tradicionales—. Al mismo tiempo, los menús se están enriqueciendo.
Se espera que el establecimiento del negocio en estas ciudades suavice la demanda y
haga que Hard Rock dependa menos de los turistas.

Preguntas para análisis:

1. Identifique los cambios de estrategia que han ocurrido en Hard Rock Café desde
su fundación en 1971.

2. Conforme Hard Rock ha cambiado su estrategia, ¿cómo han cambiado sus

respuestas para algunas de las 10 decisiones de AO?

3. ¿En dónde se ubica Hard Rock dentro de las cuatro estrategias internacionales
de operaciones señaladas en la figura 2?9? Explique su respuesta.

Respuesta:
1. Desde la inauguración de su primer restaurante en Londres en 1971, durante la
explosión del rock británico, Hard Rock ha estado sirviendo comida y ofreciendo
música de rock con igual entusiasmo. Primeramente, fue una empresa
trasnacional, el concepto de experiencia en el establecimiento no sólo se basa en
ofrecer una comida personalizada del menú, sino también un evento culinario que
incluye una experiencia visual y sonora que no se repitiera en ninguna parte del
mundo.
Con el pasar del tiempo y tras su crecimiento, Hard Rock decide crear nuevas
sucursales y extenderse hacia nuevos horizontes, en busca de nuevas
experiencias en ciudades con expectativas de turismo, aplicando la estrategia
multidoméstica, adaptando cada uno de sus menús de acuerdo a su ubicación y
culturas de cada país otorgando nuevas franquicias con el fin de que sea más
flexible el proceso con una red autónoma y dispersa.
 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN I

2.

Elaboración de nuevos menús de acuerdo a la ubicación del establecimiento. Establecimientos innovadores.

DISEÑO
PRODUCTO

Constante y continua mejora en sus procesos de servicios, mediante la creación de una nueva experiencia para
los clientes. La calidad comienza desde la elaboración de la comida hasta la prestación del servicio.
CALIDAD

La mejora de sus procesos se basa en la estandarización y en varidad de experiencias que le ofrece a cada uno de
sus clientes, mediante ideas innovadoras. Se ha creado unaa serie de franquicias que permitan la independencia
DISEÑO DEL de cada uno de sus restaurantes.
PROCESO.

La cadena de restaurantes ha ido creciendo lo que le ha permitido adentrarse a nuevos horizontes. Por ello,
cuenta con una estrategia global que implica la consideración de cada una de las actividades que se realizan en
LOCALIZACI sus procesos, de manera que se brinde una nueva experiencia para los clientes que recurran a ellos.
ÓN

DISEÑO Presenta nuevas instalaciones, innovadoras con arrendamientos e inversiones de remodelación

OPERACIONE
S

Existe cierto reclutamiento del personal que le permite a cada uno de los establecimientos y de acuerdo a la
ubicación, adaptarse de acuerdo a los gustos y culturas de su población. De alli que se dice que el menú es
RECURSOS adaptable.
HUMANOS

Se selecciona de acuerdo a las normas de calidad cada uno de los insumos, materiales o materia prima para la
CADENA DE elaboración de cada uno de los platillos del menú, que además se ajusten a cada una de las necesidades de los
SUMINISTR clientes con respecto a su localización.
OS

Se crean inventarios para saber cada uno de los materiales, MP o ingredientes para la elaboración de los menús,
que va desde la compra en mayor volumen de langostas y pescados en el caso de Inglaterra, prescindiendo de la
INVENTARIOS elaboración de las hamburguesas.
 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN I

3. De acuerdo a las características del sistema de servicio, Hard Rock Café se

encuentra en la estrategia multidoméstica, debido a que presenta un uso global del
modelo nacional que ya existe. Por otro lado, está la existencia de franquicias para
modelos independientes sustanciales de cada uno de sus restaurantes, alianzas
estratégicas y subsidiarias.
Presenta ventajas estratégicas que consiste en maximizar la respuesta competitiva
para los mercados locales de cada país en donde se encuentra, dependiendo de
las preferencias y culturas culinarias y de diseños. Un claro ejemplo es la de los
europeos, sugieren ciertas modificaciones en los menús para adaptarse al gusto
local. Hard Rock se enfoca menos en las hamburguesas y la carne, y más en el
pescado y la langosta en sus restaurantes británicos.

Uno de los problemas que existe en este caso es que el modelo de negocio de Hard Rock
Café presenta diversos factores de riesgo y diferencias en las prácticas comerciales y
leyes laborales, por lo que hay que elegir otorgar franquicias para casi la mitad de sus
restaurantes. El crecimiento de la empresa desde un restaurante en Londres hasta 110
instalaciones en 41 países ha propiciado que Hard Rock sea susceptible a las
fluctuaciones económicas que golpean más fuertemente al negocio del turismo