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Diagnóstico de envases
y sistemas de envasado
2014
INFORME DIAGnósticoS sistemas de envasado 2014
Sumario
2 Introducción página 5
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INFORME DIAGnósticoS sistemas de envasado 2014
Resumen ejecutivo
1
El presente informe resume las principales
conclusiones que se obtienen de los 15 estudios
de Diagnóstico de Sistema de Envasado realizados
en el año 2014 por Ecoembes a empresas adheridas.
l Globalización de Mercados.
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Para afrontar estos retos, las empresas pueden apostar por la máxima optimización de los di-
seños formales de envases con elementos comunes, mismos sistemas de etiquetado, sistemas
de cierres compatibles y acondicionamientos próximos al embalaje secundario. Además, es
importante disponer tanto de maquinaria como de líneas de envasado flexibles.
Contemplar todos los aspectos citados en estás dos áreas es fundamental para llegar a lograr el
éxito a la hora de desarrollar un nuevo producto de calidad, para no comprometer la imagen de la
Marca y por supuesto para evitar el impacto asociado a los costes.
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Introducción
2
El presente informe de cierre de los Diagnósticos de Envase y Sistemas de Envasado, se
basa en la recopilación y análisis de los datos extraídos de los diagnósticos realizados
en 15 empresas adheridas.
Este informe pone de manifiesto aquellos temas más relevantes, que serán tratados ampliamente
en los anexos y que han despertado más interés por parte de las empresas adheridas y han ge-
nerado más recomendaciones por parte de los consultores de Ecoembes.
Este informe también será útil para aquellas empresas que no hayan podido participar en un
diagnóstico.
El contenido del informe no reflejará información interna ni confidencial de las empresas diagnos-
ticadas.
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Ofrecer a las empresas adheridas un documento de apoyo para mejorar sus procesos.
3.2. Alcance
El alcance de los Diagnósticos ha abarcado los siguientes aspectos:
envase y embalaje.
l Aspectos organizativos de la empresa, fundamentados en los procesos de generación de nue-
vos productos.
l Propuestas de mejora a partir de los problemas y puntos críticos identificados conjuntamente
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Mejorable gestión de la calidad, tanto en los circuitos internos (calidad de materiales de enva-
se y embalaje y calidad final del producto) como en la gestión de las reclamaciones de clientes.
Durante el desarrollo de los 15 diagnósticos, se han detectado dos grandes áreas de interés re-
lacionadas con los aspectos y puntos más deficientes, y claramente mejorables, hallados en las
empresas. La gestión deficiente en estas áreas, se relaciona con una falta de formación técnica
sobre estos aspectos.
Las dos áreas que pasaremos a desarrollar en el anexo adjunto al informe son:
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A partir de la idea, hay que desarrollar los objetivos que se pretenden alcanzar, las prestaciones
del producto, aplicaciones, consumidor al que va dirigido, segmento de mercado que pertenece,
marca, etc.
En otros casos, el nuevo producto aparece como necesidad de estar presente en un segmento don-
de ya existe competencia. Los procesos de desarrollo seguirán los mismos pasos como si se tratara
de un concepto nuevo.
Debido a la importancia de estos nuevos lanzamientos, los proyectos de packaging se deben plan-
tear con el mismo rigor que se plantea cualquier proyecto de ingeniería. Un proyecto de desarrollo
de envase bien estructurado es esencial para evitar que fallos en el diseño repercutan en una mala
calidad, aumento de costes en la fase industrial y pérdida de prestigio de la marca en cuestión.
El primer paso para trabajar de una manera estructurada empieza por la definición del “briefing”.
Un briefing bien elaborado es básico para que el equipo de diseño, encargado de realizar el es-
tudio formal y posiblemente el estudio de diseño gráfico, así como los equipos de desarrollo e
ingeniería, tengan una buena base para empezar a trabajar y plantear el proyecto. Es necesario
disponer del mismo antes de empezar el proyecto de desarrollo.
El “briefing” deberá estar coordinado por una figura que puede ser el jefe de producto. El coor-
dinador será la persona que posea la perspectiva global del proyecto. El briefing constará esen-
cialmente de los siguientes apartados:
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l Origen y fondo del proyecto. Se explica la situación y el entorno en el que estará el nuevo en-
vase, quienes serán sus competidores, situación en el comercio, puntos de venta, distribución
y requerimientos ambientales.
l El objetivo que debe cumplir el nuevo envase. Se indica la diferenciación que debe de
tener respecto a la competencia: rasgos característicos, qué imagen debe transmitir, qué debe
conservar de lo antiguo si es que se trata de un cambio de imagen, etc.
l Restricciones técnicas. Definir aquellas restricciones que pueden condicionar el diseño del
nuevo envase debidas a las líneas de producción, a la logística, al comercio, etc... Previsiones
de ventas.
Todos estos datos son confidenciales y para uso interno de la compañía. Una vez que el briefing
está definido pasaremos al estudio formal. Se trata de determinar las propiedades formales del
nuevo envase que será producido industrialmente, no solo a nivel externo, sino enlazando todas
aquellas propiedades que harán del envase un objeto funcional a todos los niveles.
Los diseñadores no deberán perder de vista las funciones básicas de un envase que son: proteger
el producto, informar de su contenido, diferenciarlo del resto y provocando fidelización del consu-
midor, entre otras propiedades que ya se han definido anteriormente.
Aprobado el estudio formal, las próximas fases del proyecto serán fundamentales para la in-
dustrialización de manera segura. Cabe remarcar, que un proyecto de packaging no termina con
la definición del estudio formal; posiblemente la forma inicial sufrirá ciertas modificaciones para
adaptarse mejor al proceso de industrialización y comercialización.
Para el desarrollo del proyecto se recomienda trabajar según el método de las ingenierías ma-
triciales o concurrentes, que definen un método de trabajo capaz de afrontar la actual comple-
jidad de los proyectos de manera directa y con el mínimo tiempo de salida al mercado posible. Se
explicará en detalle más adelante.
Una empresa moderna ya no puede trabajar de manera compartimentada, entendiendo los de-
partamentos como núcleos estancos. Los conocimientos de cada núcleo o departamento de la
empresa deben fluir de manera horizontal, utilizando la fertilización cruzada.
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Se deben aprovechar las experiencias y errores anteriores, para no volverlos a cometer y ser
cada vez más competitivos y eficientes creando estructuras y modos de trabajar que conduzcan
a una verdadera “organización de aprendizaje” donde todos aprendan de todos. Se remarca este
aspecto porque en los proyectos de packaging es muy importante. Cada proyecto es diferente,
un diseño nuevo plantea un proyecto nuevo, pero la manera de hacer permanece. La imagen
que muestran los envases de una compañía que existen en el mercado, por si solos marcan el
carácter y el espíritu de la compañía que los comercializa.
Durante la fase de desarrollo se realizarán todas las modificaciones necesarias al diseño original
para que la industrialización del envase sea lo más eficiente posible, modificaciones que vie-
nen de la contribución de los integrantes del equipo procedentes de distintos departamentos
o áreas funcionales de la empresa que aportarán las correcciones objetivas desde su área de
competencia. Realizar las modificaciones en esta fase de desarrollo es lo ideal ya que no resulta
costoso y además es rápido porque se incide sobre un plano 2D o 3D, una maqueta o prototipo,
o como máximo sobre un molde piloto. Las empresas que trabajan con el sistema convencional
sin validaciones globales del diseño realizaran las modificaciones en la fase de producción. Esto
representa encarecimientos importantes en los presupuestos y retrasos en los lanzamientos. El
coste de las modificaciones aumenta según lo avanzada que esté la fase en la que se efectúa.
Recomendaciones:
l El jefe de proyecto deberá comunicar y compartir todos los datos relevantes del proyecto para
que el nivel de información fluya de una manera normal y transparente. De esta manera se con-
siguen altos grados de eficiencia en el lanzamiento y gestión de nuevos proyectos (productos).
Ni el tamaño ni los recursos de las empresas son determinantes en el éxito de innovar y desarrollar
nuevos productos. Innovar y tener éxito no están necesariamente ligados, hay muchas empresas
innovadoras que no han tenido éxito porque no han sido capaces de convertir la innovación en
nuevos productos.
Recomendaciones:
Para que una empresa tenga éxito en sus proyectos de innovación y desarrollo debe de cumplir
con los siguientes requerimientos:
l Organización apoyada en unos sistemas capaces de soportar de una manera ágil y efi-
ciente toda la documentación que se va generando en el desarrollo de un nuevo produc-
to. Sistemas que establecerán bases de datos donde será fácil visualizar el estado del proyecto,
identificar el “dónde estamos”, detectar los cuellos de botella y que permita tomar decisiones de
una manera rápida para avanzar en el proyecto y ganar “tiempo de salida al mercado”.
De estos tres requerimientos de una organización emanan las claves para ser competitivo en los
proyectos de innovación.
¿Qué quiere decir ser competitivo en los proyectos de innovación? Convertir el proyecto de inno-
vación en un nuevo producto, es decir, desarrollarlo, industrializarlo y distribuirlo de una manera
eficiente donde el equilibrio calidad, coste y tiempo estén siempre presentes, siendo el eje princi-
pal de referencia de la compañía. Será imprescindible tener un apoyo de sistemas de gestión de
proyectos
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Sistemas PLM
Los sistemas PLM (Product Lifecycle Management) son la herramienta apropiada para avanzar
en esta dirección.
Un PLM es un sistema que permite gestionar todos los datos de un producto desde el inicio
del desarrollo hasta el final de su vida en el mercado. La gestión de datos incluye el proceso de
toma decisiones que permite avanzar de una manera ágil en todas las fases del proyecto. Esta es
una de las claves del éxito, inherente al sistema, que hace de la toma de decisiones un proceso
transparente adecuándolo al nivel de decisión asignado a cada una de las fases. El PLM se basa
en el trabajo colaborativo de todos los actores y departamentos implicados en el desarrollo de
un nuevo producto. Podemos afirmar que los sistemas PLM refuerzan la transversalidad de las
organizaciones matriciales haciéndolas más seguras desde el punto de vista cualitativo. Así mis-
mo, cierra las posibles fugas de información confidencial y blinda el conocimiento de la compañía.
El control del proceso de creación de nuevos productos, con los niveles de aprobación co-
rrespondientes. El control del proceso se apoya en el sistema phase-gate ofreciendo una clara
visualización, en forma de diagrama, del estado y la duración del proyecto.
l Los datos generados en la gestión de nuevos productos. Datos generados por los de-
partamentos implicados en el desarrollo del nuevo producto, como I+D, Marketing, Compras,
Producción, Logística, referentes a formulación, packaging, previsión de ventas, test de consu-
midor y mercado, viabilidad industrial, selección de proveedores, regulatorios, etc. Los sistemas
PLM permiten una excelente comunicación con sistemas CAD (Computer Aided Design) y CAE
(Computer Aided Engineering) facilitando la visualización de modelos y simulaciones en 3D en
toda la red colaborativa agilizando la toma de decisiones en las fases de diseño formal de pac-
kaging sobre todo en la construcción de prototipos.
l El balance económico del proyecto según el avance del mismo. En interfaz con el sis-
tema de planificación de recurso, nos permite el control del presupuesto inicial del proyecto,
desviaciones de costes originados por cambios de materias primas como fluctuaciones de
precios, así como seguimiento de las inversiones en los procesos de fabricación y acondiciona-
miento del producto.
l La gestión de los cambios. Los sistemas PLM nos permiten generar cambios tanto en fór-
mula como en packaging de una manera ágil y eficiente. Al ser una red colaborativa, toda la or-
ganización está informada al mismo tiempo de cualquier cambio o modificación de un artículo.
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PLM Fundamentals
Una de las ventajas importantes de los sistemas PLM es la facilidad en acceder a la información
que necesitan técnicos e ingenieros para realizar las tareas de desarrollo de un nuevo producto.
Por último, hay que remarcar que los sistemas PLM están ampliamente utilizados desde los años 90
en sectores tales como la industria aeronáutica, automoción y de ingeniería con resultados contras-
tados siendo unos de los factores de éxito en la alta eficiencia productiva y parámetros de calidad
que han alcanzado este tipo de empresas. La crisis económica ha propiciado un mayor uso de los
sistemas PLM en empresas de gran consumo, donde las exigencias de eficiencia en el lanzamiento
de nuevos productos es vital para mantener controlados los costes y reducir el tiempo de lanza-
miento al mercado.
Recomendaciones
Se deben tener en cuenta los siguientes aspectos para el diseño correcto de una especificación:
l Debe ser un documento actualizado y revisado, según se vayan efectuando cambios de mate-
rial o de proceso propuestos por el fabricante.
l La especificación podrá llevar asociada aquella documentación gráfica adicional, como planos
de envase y originales de diseño gráfico (artworks) que siempre ayudaran a completar y elevar
el nivel de información.
MODELOS DE ESPECIFICACIONES:
Botella Plástica
(Especificación ficticia)
Cliente y Proveedor
Fecha
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Caja de Embalaje
(Especificación ficticia)
Cliente y Proveedor
Fecha
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En muchas empresas existe una cierta dispersión en la documentación logística según qué depar-
tamento utilice la hoja. Incluso se ha diseñado una hoja especial para el cliente final. Esta disper-
sión puede generar informaciones diferentes y generar errores en el proceso logístico.
Recomendación:
Se recomienda la generación de una única hoja logística válida para toda la compañía, y debe-
ría contemplar los siguientes aspectos:
2. Relacionar en cada nivel: Peso Neto, Peso Material Envase y Embalaje y Peso Bruto.
4. El nivel secundario puede ser: agrupación (fardo) retráctil, caja de embalaje o estuche.
5. El nivel terciario incluye la mercancía paletizada, relacionando peso neto de la carga, peso bru-
to de la carga, peso de la paleta y accesorios (film, planchas, interlayers) así como peso total
(bruto) del palé.
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PRIMARY PACKAGING
Product description
Net Weight
h
Gross Weight
Dimensions (a,b,h)
b
a Reference
PACKAGING GROUP
Net Weight
Gross Weight
Dimensions (a,b,h)
Type of group
Reference
SECUNDARY PACKAGING
Net Weight
Gross Weight
Dimensions (a,b,h)
B
A Reference
TERCIARY PACKAGING
H
Number of floors
Dimensions (a,b,h)
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PRIMARY PACKAGING
Product description
Net Weight
Gross Weight
h
Type of primary packaging
Dimensions (a,b,h)
Reference
øa
PACKAGING GROUP
SECUNDARY PACKAGING
TERCIARY PACKAGING
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5.1.1. El Escenario.
Cada vez está más claro que factores como el marketing, la globalización, la optimización de
los costes y las demandas cada vez más exigentes por parte de los clientes están creando una
complejidad que puede afectar muy seriamente a la productividad de las plantas de envasado y
acondicionamiento. Es importante recordar que la planta de envasado es el último eslabón del
producto antes de ser distribuido.
l Gamas de productos y formatos cada vez más amplia. Las variedades y especialidades
de un producto están aumentando como factor de diferenciación con la competencia. También
aumenta el portafolio de los formatos ya que en todos los países no se aceptan los mismos
formatos. Ambos factores hacen aumentar la complejidad.
l Lotes de producción cada vez más pequeños. Implica cambios constantes de formato en
la línea de envasado.
l Globalización de los mercados. Grafismos similares pero con idiomas diferentes y algunas
veces con el envase secundario diferente, es decir, número diferente de unidades de venta por
caja o display.
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l Mayor grado de flexibilidad: Hay que afrontar toda la complejidad mencionada anteriormente
como filosofía de funcionamiento. Por tanto, es necesario que toda la compañía se involucre en
este concepto.
Si se trabaja con poco o a veces sin stock se debe de asumir e intentar superar los fallos en el
suministro de materiales de envase y embalaje, imprecisiones en la planificación y transmisión
de ordenes de fabricación.
Las prisas para cumplir con el tiempo de entrega del producto acabado siempre recaen en él
último punto, es decir, se paga con la prisa y el estrés, la calma o los despistes de otros puntos
de la cadena.
l Mayores exigencias de calidad: Cada vez son mayores los niveles de calidad exigidos por
parte de los clientes y consumidores finales. También por parte de las empresas, ya que de la
buena calidad del material del envase y embalaje depende en gran medida el éxito en costes de
envasado y en competitividad.
No se puede controlar la calidad en todas las partidas de entrada de materiales siguiendo los
criterios de la American Sandard, esta práctica va totalmente en contra de la flexibilidad. Los
acuerdos de Calidad con los proveedores permitirán una agilidad en la gestión de la misma no
interfiriendo en las políticas de reducción de stocks.
Todo lo anterior confluye en una sola vía: ser más eficientes en cuanto a producción. El cliente no
entiende si las líneas son más o menos flexibles, si hay poca estandarización de formatos, éste
sólo entiende de costes, calidad y servicio. Hay que tener siempre presente que la competencia
puede que tenga problemas semejantes y que seguramente intentará resolverlo de la manera más
eficaz posible.
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l Optimizar los cambios de producto y formato: se trata de estandarizar al máximo los enva-
ses y sus componentes, ello ayudará a conseguir una mayor productividad con unos estánda-
res mejores de calidad de envasado, como se verá más adelante.
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00
Tiempo (h)
% Envases defectuosos
Logarítmica (% Envases defectuosos)
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l Suprimir los cuellos de botella, que crean ineficacias en el proceso. Desde excesivas buro-
cracias en el circuito de la cadena de suministro, hasta las devoluciones de material defectuoso.
l Asegurar el mantenimiento preventivo: Otro punto clave del éxito es respetar las recomen-
daciones del fabricante de las maquinas: cambios de aceite, horas de trabajo recomendadas
para efectuar la reposición de piezas, stock de recambios, etc.
l Estos sistemas permiten conocer y controlar todas las incidencias y paros que se pro-
ducen en la línea de envasado, el cálculo de mermas, cálculo de índices y ratios así como el
rendimiento y la eficiencia.
Con estos sistemas de gestión incrementamos el rendimiento de las líneas de envasado ya que
permite conocer el origen y las causas de las incidencias y paros, sobre todo los repetitivos. Hay
una obligación de optimizar aquellos puntos débiles en el diseño de algún material de packaging
o mejorar algunos aspectos de la máquina(s) en cuestión.
10%
l El 80% son operativos, es decir, provoca-
dos por fallos en el diseño del envase, en la
falta de calidad de los materiales de packa-
ging, falta puntual de corriente eléctrica etc.
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Cuanto más eficientes sean las líneas de envasado mejor será la productividad: menores costes
de producción, mejor servicio y mejor calidad del producto final.
l Mejora de los circuitos de transporte: Incorporar pulmones, para evitar paros “aguas arriba”
del punto de incidencia, sobre todo en máquinas con un arranque difícil.
Todo lo anterior sin un buen equipo humano y con altos niveles de motivación es imposible de
cumplir.
La formación permanente del personal de envasado es básica para conseguir el éxito. Las exi-
gencias actuales demandan que un operario de envasado sea capaz de discernir cuando el
defecto está en el material de envase y embalaje o es culpa de algún desajuste en los equipos.
Esta primera decisión será determinante, ya que, en caso de incidente, se puede solicitar ayuda
a mantenimiento con todo el tiempo de paro correspondiente entre parar la máquina, realizar
el ajuste, probar, volver a parar, ajustar otra vez, etc., cuando el problema estaba originado por
algún defecto en el material de envase o embalaje. Si la solución hubiera estado reponiendo el
material defectuoso, cambiando el lote de suministro, el tiempo invertido hubiera sido solo el 10%
del anterior.
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De hecho este proyecto de viabilidad será una de las herramientas que, conjuntamente con los
resultados de los test de consumidor, utilizará la dirección general de la empresa para tomar la de-
cisión definitiva de proceder al lanzamiento del nuevo producto.
Por ser precisamente un estudio de factibilidad, ha de ser lo más aproximado que se pueda a la
realidad, por qué de este estudio preliminar depende el que se lance o no el producto.
l Una valoración de las inversiones, diferenciando aquellas asociadas a las fases de desarrollo y las
correspondientes a la industrialización del nuevo packaging.
l Una aproximación a los costes de los nuevos materiales de envase y embalaje, así como a los de
producción, es decir, envasado y acondicionamiento, incluyendo los costes logísticos de almace-
naje y transporte.
Hay que tener en cuenta que para realizar estos estudios de factibilidad no se dispone, en la mayoría
de los casos, de la información que se necesita para realizar el mismo con la precisión requerida, ya
que se trata de una fase muy preliminar. Por ello, la importancia en el grado de profesionalidad. A
veces partiremos sólo de la primera maqueta o croquis procedentes del equipo de diseño.
Debido precisamente a esta falta de datos contrastados, existe una tendencia por parte de los
ingenieros de proyecto a sobrevalorar las inversiones y costes. A veces cuando se sobrevalora el
aspecto de la seguridad, ocurre que el proyecto no sale viable, principalmente debido a inversiones
y costes demasiado altos, penalizando el coste total del producto e induciendo a tomar decisiones
negativas. Por tanto, es importante invertir un poco de tiempo y sentido en estos anteproyectos.
La imaginación y el esfuerzo creativo en esta fase son de suma importancia. Prima aprovechar y
sacar sinergia de las tecnologías y el “know-how“existentes en la empresa.
A ser posible, no hay que sobrepasar el estado de tecnología con el que la empresa se siente cómo-
da y domina, ya que no se trata de ser conservadores en la implementación de nuevas tecnologías.
En la medida de lo posible, hay que ser conscientes de que cualquier cambio o salto tecnológico
importante debe de ser asumido por toda la compañía y a todos los niveles.
Un aspecto importante es innovar en tecnología. Además, las empresas que realmente quieran mante-
ner una posición de liderazgo, han de invertir en este campo, pero a la vez es peligroso si el cambio no se
realiza de una manera escalonada y pausada. Aquellos ahorros y aquel “pay back” del proyecto inicial se
pueden traducir en dramáticos incrementos de costes, desmotivación del personal y perdidas de imagen
y confianza de marca por parte de los clientes, entre otros. Muchos fracasos en estrategias de lanza-
miento de nuevos productos vienen de un trabajo poco pensado y riguroso en estas fases preliminares.
Los estudios de factibilidad han de ser rápidos, precisos, y sin perder de vista el entorno de la com-
pañía, para ser más competitivos.
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Se considera que para llevar a cabo un buen proyecto de industrialización de un nuevo envase hay
que tener en cuenta las siguientes fases:
l Tiempo de montaje.
l Serie cero.
6. Reingeniería.
En la ejecución del proyecto técnico interviene la gestión de una enorme cantidad de informa-
ción que ha de transmitirse y compartirse de forma adecuada. Los equipos de trabajo han de ser
multidisciplinares y siguiendo la filosofía integradora de las ingenierías concurrentes entendién-
dose por ingeniería concurrente a “un sistema de trabajo donde las diferentes actividades
de ingeniería en los procesos de desarrollo de producto y de proceso de producción se
integran y se realizan en paralelo, siempre que sea posible, en vez de secuencialmente.”
En esta etapa se confirma el material y diseño final del envase para su producción, para lo cual
ha de disponerse de:
l Los planos técnicos definitivos. Normalmente archivos CAD 3D, ya sean alámbricos, super-
ficies, sólidos.
l Programas CAM: Los archivos de mecanización han de seguir un proceso: Geometría, Estra-
tegia, Archivo de trayectorias, Archivo de comandos para la conexión a los equipos de control
numérico de máquina-herramienta, mecanizado.
l Los moldes industriales: Los cuales han de permitir las verificaciones y validaciones de los
envases industriales.
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l Especificación del producto envasado. Article Data Sheet incluyendo los detalles del acondicio-
namiento del packaging secundario y de transporte (esquema de paletizado).
Cada vez es mayor el peso y la influencia de los canales de distribución, ya que en los últimos
años han restado preponderancia a los fabricantes y son quienes en la mayoría de los casos
especifican las condiciones de entrega en los productos de gran consumo. Por lo tanto, es muy
probable que a la hora de realizar la definición de las operaciones y estudiar la forma de opti-
mizar la cadena de suministro (supply chain), sea una prioridad satisfacer las necesidades de los
canales de distribución. Por otra parte, para garantizar el suministro y evitar stocks de material
innecesarios, hay que integrar a los proveedores en la supply chain, puesto que a través de ellos
se sirve a los canales de distribución y al cliente final.
Durante las fases de desarrollo del proyecto se establecerá un contacto con algún proveedor/
fabricante de envases para analizar el proyecto formal, a nivel de prototipo y diseños prelimina-
res pidiéndole su opinión y recomendaciones, pensado en la industrialización del envase. Este
proveedor que ha colaborado en la fase de desarrollo es generalmente el de “confianza”. Es
importante establecer confianza con el proveedor, aunque no quiere decir que se le adjudiquen
todos los proyectos. El responsable de compras de packaging debe someter al proveedor de
“confianza” a un “bench marking” constante con el resto del panel, por lo que estará siempre
midiéndose con su competencia.
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Que posea experiencia suficiente y contrastada en la fabricación del tipo o tipos de en-
vase de nuestro portafolio.
Que sea capaz de ayudar en proyectos de desarrollo. Que ayude a simplificar este proceso.
Que tenga implementados de una manera clara y en forma de procedimientos todos los
procesos que se realizan en sus fabricados.
Que sea capaz de calcular los costes en colaboración con el cliente. Disponible a traba-
jar con los libros abiertos.
Que ofrezca una clara ventaja económica, analizándolo desde la óptica del coste total. No
se ha de medir al proveedor solo por su competitividad en el precio unitario.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7
Briefing
1
Diseño (Gráfico/Formal) 3
Proyecto 3D 2
Primeros Prototipos 2
Factibilidad Industrial 2
Primer approach costes 2
Preparación/Aprobación inversa 3
Estudio final costes 2
Formatos líneas de envasado 7
Moldes industriales botellas 13
Moldes industriales cierre 13
Validaciones técnicas 2
Start-up 2
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Una vez iniciada la producción industrial de nuestro nuevo envase, ligado casi siempre al lan-
zamiento de un nuevo producto, y transcurrido el periodo de aprendizaje del proceso, la moti-
vación en ser competitivos no disminuirá. Se estará en un permanente proceso de re-inge-
niería. Es un concepto muy ligado a la mejora continua y una de las claves del incremento
de competitividad en costes. Se presenta, a veces, como un nuevo concepto pero siempre ha
existido en las empresas innovadoras y con espíritu de mejora continua. También se pueden
ver los procesos de re-ingeniería como un sistema de innovación continua, buscar los nombres
considerados que más se ajustan a la cultura empresarial pero siempre se pivoteará el entorno
del eje de competitividad.
La re-ingeniería más que un método es una cultura de gestión de los recursos propios, de optimi-
zación y mejora de los procesos tanto internos como de proveedores, con un objetivo final: reducir
los costes para ganar competitividad.
Para realizar la re-ingeniería de los envases y sus componentes, se diferencian las siguientes partes:
Una vez introducido el producto en el mercado se tendrá que pasar, como se ha mencionado an-
teriormente, el “learning period”. Se puede preguntar ¿cómo es que después de todas las fases
de validaciones técnicas y comerciales del proyecto de envases se plantea aún que hay que pasar
por un proceso de aprendizaje del nuevo producto? No necesariamente se ha de pasar por esta
etapa pero la experiencia demuestra que, dependiendo de las dimensiones del lanzamiento del
producto y volumen de ventas, seguramente se tenga que realizar alguna mejora.
No se debe perder de vista que no es lo mismo las validaciones realizadas a partir de unas mues-
tras semi-industriales obtenidas a partir de un molde o troquel piloto, que los envases obtenidos
de un proceso industrial donde se pueden producir ineficiencias consecuencia de aspectos del
diseño que durante las fases de validación no han salido a relucir.
Si se han realizado correctamente todas las fases del proyecto de desarrollo y sus fases de vali-
daciones, se asegura como mínimo un 80 % de éxito en la fase industrial. Durante la re-ingeniería
habrá que asegurar el 20% restante. Si no se trabaja correctamente durante las fases previas a la
industrialización, ya sea por plazos de lanzamiento muy ajustados, por falta de inversión, por falta
de medios, etc., implica que todas o parte importante de las mejoras se realizaran directamente
en la fase de industrialización del nuevo envase.
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Está claro que cuando se inicia procesos de re-ingeniería se dispone de mucha más información
que cuando se está en las fases previas de desarrollo y validaciones. Se dispone de la información
del consumidor fruto del seguimiento que ha efectuado el servicio post-venta. También se dispone
de todos los datos procedentes del departamento de manufacturing con los datos de los ratios de
producción y eficiencia reales en las líneas de envasado y acondicionamiento, pudiendo establecer
la comparación con aquellos que se utilizan inicialmente en los datos de rentabilidad del proyecto.
Todas estas variables permitirán identificar los puntos débiles del diseño del envase o del proceso
e iniciar las fases de mejora.
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