UNIVERSIDAD

IBEROAMERICANA DE
MÉXICO
Caso Práctico: Gestión y Dirección de Operaciones

Natalia Ochoa Castañeda

Gestión y Dirección de Operaciones

CASO PRÁCTICO

Introducción

Es importante tener en cuenta que no solo la filosofía del Just in Time, se debe
considerar como método de eliminación de despilfarro o desperdicios, su finalidad es mucho
más estructurada, que incluye procesos y procedimientos desde la obtención de la materia
prima hasta la entrega del producto final, objetivo que desarrollo actualmente el Grupo
VEKA.

Es fácil encontrar en muchos países del mundo réplicas de sistemas alemanes de PVC,
pero hay mercados que son más resistentes a esta entrada de productos por motivos históricos
o proteccionistas, como es el caso de Francia, cuyas particularidades y normativas complican
mucho la entrada y comercialización de empresas de fuera del país.

Las decisiones de distribución de planta son uno de los aspectos clave que determinan
la eficiencia de las operaciones a largo plazo. Las distribuciones tienen numerosas
implicaciones estratégicas, ya que establecen prioridades competitivas en una organización,
con respecto a la capacidad, los procesos, la flexibilidad y los costos; están asociadas con el
horizonte de decisión táctico, y están consagradas a la concreción de decisiones estratégicas,
como la localización de planta. Los sistemas de producción configurada son entradas (input)
a nivel operacional, donde el objetivo es correr un sistema determinado tan eficientemente
como sea posible.

Desarrollo

1.- Qué implicaciones a nivel de operaciones y costos tiene el modificar un proceso de

producción para hacerlo amigable con el medio ambiente como el caso de Veka
¿Cómo sería en el caso de la empresa donde usted labora?

Pueden ser las implicaciones a nivel operacional de cualquier organización que implemente
un sistema de Gestión Ambiental tendrá modificaciones tan grandes como sea el impacto de
su operación sobre el medio ambiente. Las empresas pueden aprovechar estas situaciones
para innovar con creatividad, para desarrollar proyectos que atraigan más a los clientes y a
buscar mejores alternativas de economía y rentabilidad en la modificación de sus procesos.

Las operaciones de Veka debió ser direccionada a la fabricación de productos con

requisitos específicos que lograran estándares de calidad, considerando los nuevos procesos
a partir de la utilización de material reciclable, por lo que principalmente se debieron tomar
decisiones respecto al nuevo modelo de negocios y de producción como son:

a. Investigación y estudios para obtención de materiales e insumos a partir de

desechos no utilizables.
b. Sensibilización, formación y reentrenamiento del talento humano, en nuevos
procesos de producción.
c. Diseño de nuevos productos.
d. Puesta en marcha de nueva maquinaria y tecnología.
e. Reingeniería en los procesos actuales, como mecanismo de cohesión a los
cambios efectuados en la producción.
Así mismo, y en términos de costos, se presenta una afectación toda vez que, se debe
invertir en tecnología, personal especializado, procesos de investigación, diseño entre otros,
transformado una obligación en una oportunidad de negocio, que hoy en día, ha llevado a ser
una organización reconocida y admirada por su nivel de responsabilidad social y ambiental.

De otra parte, entender el cambio como un factor constante, como lo ocurrido a Veka,
implica a la organización y a sus colaboradores ser proactivos y predispuestos a cada uno de
los escenarios que el mundo de hoy el entorno le presenta.

En cuanto al lugar donde trabajo se reflejaría:

 En el cuidado de la utilización de materiales para el servicio de refrigerio

 La reutilización de botellas plástcias como masetas
 Elaboración de collage para el cuidado del medio ambiente
 Utilizar los servicios de energía de forma considerable.
2.- Investigue más acerca de Veka ¿La filosofía Just in Time sería adecuada para su
nivel de producción? ¿Por qué?
 La filosofía empresarial del Grupo Veka combina la oferta de productos de alta
calidad y servicio, con una política rigurosa de protección medioambiental. Sus modernas
instalaciones de producción garantizan una fabricación segura y respetuosa con el medio
ambiente y un entorno de trabajo agradable para los empleados de la compañía.

Veka es un grupo familiar alemán especializado en el desarrollo, producción

y comercialización de sistemas de perfiles de PVC para puertas, ventanas y persianas. Con
sede principal en Alemania, Veka está presente en 4 continentes, a través de sus 37
emplazamientos y sus 22 fábricas. Su operación se extiende a más de 80 países en los
que Veka comercializa sus sistemas de perfiles.

Veka Reciclaje subsidiaria del Grupo VEKA, con sede en Vendeuvre-sur-Barse

(Francia), la planta de VEKA Reciclaje con la que opera VEKA Ibérica es uno de los mejores
ejemplos de la política de desarrollo sostenible del Grupo. Este potente servicio proporciona
a los fabricantes de carpintería de PVC una solución completa para el tratamiento de sus
residuos. VEKA Reciclaje establece un programa de recolección de carpintería de PVC al
final de la vida del producto en proyectos de renovación y rehabilitación.

VEKA Reciclaje ofrece a los fabricantes de carpintería de PVC un conjunto de

soluciones completas:

 La recogida de desechos de fabricación.

 Recolección de carpintería de PVC al final de su vida útil.
 Clasificación y tratamiento.
 Producción y comercialización de PVC reciclado.
 Reciclaje óptimo de los residuos de PVC
Todos los residuos se recogen en contenedores para luego ser molidos. Después de
ser ordenados y separados los diferentes componentes, el PVC se puede tratar y reciclar para
ser utilizado de nuevo en el proceso de extrusión. El PVC que ha sido reciclado ofrece
características idénticas a las de la material virgen y representa la enorme ventaja de limitar
los deshechos de las carpinterías viejas.

VEKA Reciclaje proporciona un certificado de trazabilidad de los productos

recogidos para todos sus clientes.
 La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere,
cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones

en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el
control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación,
como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de
mantenimiento o la calidad.

Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del

despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones para la
supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

 Sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos)

 Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de

productos o procesos)
 Desplazamientos (de personal y de material)

3.- Qué técnica de pronóstico de la producción y que tipo de distribución de planta son
las más adecuadas para Veka, en razón del mercado al que va dirigida? Justifique su
respuesta.

Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos

futuros mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción del futuro
subjetiva o intuitiva. O bien una combinación de ambas, es decir, un modelo matemático
ajustado por el buen juicio de un administrador.

Los pronósticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del
consumidor de productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de sucesos
futuros que pudieran de manera potencial influir en el éxito.
 Existen diferentes técnicas de pronósticos, pero rara vez hay un único modelo
superior. Lo que mejor funciona en una organización bajo un conjunto de condiciones, puede
ser un desastre completo en otra organización, o incluso en otro departamento de la misma
empresa. En forma tradicional, podrá advertir que existen límites sobre lo que puede
esperarse de los pronósticos. Rara vez son, si acaso, perfectos; también son caros y consumen
tiempo en su preparación y monitoreo.

Considerando la dinámica y el entorno en el cual se desarrolla VEKA, para la

organización es fundamental la utilización de pronósticos, que faciliten la toma de decisiones,
así como la planeación de la producción, por lo que la técnica o modelo más adecuado es el
pronóstico a largo plazo y pronostico económico, técnicas que han sido utilizadas hasta al
momento y que han permitido a la empresa ser lo que hoy en día es, una empresa líder y
reconocida a nivel mundial por su modelo de negocios.

El pronóstico a largo plazo le permite a la empresa prever la planeación de nuevos

productos, inversiones, nuevas construcciones, localización e instalaciones o su expansión,
y la investigación y el desarrollo.

Respecto al pronóstico económico, por estar VEKA en el sector de la construcción,

las variaciones en dicho mercado son importantes para su planeación, así como los
indicadores económicos, oferta de dinero, nuevas construcciones, y otros indicadores de
planeación.

Para la organización, abastecer países tan diferentes, con culturas constructivas,

climatologías y costumbres particulares, obligan a un gran grupo como VEKA a ser sensible
a esas diferencias. Ese es uno de los secretos por los que sus soluciones estén presentes en
casi todo el mundo.

VEKA adapta sus perfiles y sistemas a las necesidades de cada país o mercado. Cada
país tiene una cultura diferente y una tradición y eso se traslada a la manera de construir las
casas y de escoger el tipo de ventana que instalan. En países donde no hay grandes exigencias
normativas, es frecuente que haya productos o sistemas más baratos.
4.- Suponga la siguiente situación. Veka vuelve a verse afectada por una nueva
legislación en Alemania que le significa disminuir su producción en un 50% por al
menos un año. Qué alternativa de adecuación de la capacidad utilizaría? ¿Por qué?

La situación planteada sin lugar a dudas sería un golpe grande para la empresa, tanto
en sus finanzas como en sus proyecciones, no obstante, son cambios que deben ser asumidos,
y que para VEKA, sería un reto más a cumplir en el entorno empresarial.

La importancia de la decisión de capacidad es enorme ya que estará

fundamentalmente marcada por la estructura fija de la empresa, por lo que las decisiones
sobre cambios en la capacidad a largo plazo suelen ser de tipo estructural y pueden originar
importantes inversiones. En gran medida, esta decisión marcara la posibilidad de respuesta
de la empresa al mercado, el costo de sus estructuras, así como sus políticas de inventarios,
características de la fuerza de trabajo, etc. Puede decirse que en el caso particular de VEKA,
ante las nuevas disposiciones normativas expedidas por el Gobierno, la compañía se verá
afectada en cuanto a que condiciona sus límites de competitividad, toda vez que, la
disminución de producción ocasionaría la pérdida de clientes, reducción de la cuota de
mercado, decremento del nivel de calidad, etc.

Por lo anterior, el objetivo de VEKA es enfocar sus esfuerzos en la planificación y

control de la capacidad, es decir adecuar la capacidad existente con las necesidades derivadas
de los cambios presentados y requeridos por la Legislación. Partimos de realizar
una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro, en nuestro caso un (1)
año, obteniendo así las disponibilidades de la misma.

5.- ¿Veka podría obtener una ventaja competitiva a partir de sus procesos logísticos y
de cadena de suministro?
 VEKA desarrolla para sus clientes una serie de herramientas de imagen y
comunicación personalizables para el punto de venta de distribución. Este programa permite
la adaptación de la identidad y la marca del fabricante de ventanas en su red de distribución.
Comunicación adaptada al cliente final:

 Elementos exteriores de señalización para el punto de venta (placas de metacrilato,

rótulos, banderolas con caja de luz).
Para VEKA, con más de 45 años de experiencia en el sector, ser el líder mundial en
el diseño de sistemas de ventanas y extrusión de perfiles de PVC para ventanas, puertas y
persianas, indiscutiblemente una de sus ventajas competitivas, se enmarca en los procesos
logísticos y de cadena de suministros, principalmente por:

 La fabricación de perfiles de PVC a la medida de cada mercado con plantas de

producción cerca de los clientes, estrategia que permite que VEKA se adapte a la
demanda, a los métodos de fabricación y a la cultura local.
 La independencia financiera de VEKA da autonomía a esta empresa familiar para
llevar a cabo sus proyectos a largo plazo en todo el mundo como son la investigación
y la innovación, la inversión en recursos humanos, la modernización del equipo de
producción, el medio ambiente y el compromiso social.
 La filosofía empresarial del Grupo VEKA combina la oferta de productos de alta
calidad y servicio, con una política rigurosa de protección medioambiental. Sus
modernas instalaciones de producción garantizan una fabricación segura y respetuosa
con el medio ambiente y un entorno de trabajo agradable para los empleados de la
compañía.
Lo anterior, sin duda son el plus que permiten a VEKA ser una empresa con futuro y
adaptable al cambio, que potencializa sus recursos como ventaja competitiva y ofreciendo
una propuesta de valor que va más allá del producto.

La cadena de suministro y de procesos logísticos han permitido que nuestros clientes

llegan directamente al cliente final, sin pasar por distribución. Existen países donde es muy
habitual que las redes de fabricantes se agrupen y creen grupos de distribución. Y también
hay fabricantes que llegan a distribuidores o, incluso, a grandes superficies. También existe
la posibilidad de vender directamente al reformista o al propio instalador de la ventana.
 Opciones que facilitan al cliente la toma de decisiones respecto al producto, y que son
encaminadas a la filosofía de VEKA que se centra en ofrecer calidad en todo el ciclo de vida
del producto y en toda la cadena de valor del fabricante, desde su origen en el inicio de la
obtención de la materia prima hasta que la ventana llega al consumidor final, para que éste
se muestre satisfecho.

La gestión de la cadena de suministros para VEKA, se resume como la combinación

de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo, comprometida con
una tecnología óptima que se adapta a las necesidades del mercado y es respetuosa con el
medio ambiente. Así mismo todas las filiales del Grupo VEKA, entre ellas VEKA Ibérica,
cumplen rigurosos estándares de fabricación, tanto que las exigencias que se aplican a los
perfiles VEKA superan con creces los requisitos que exigen las normativas.

Es así como las actividades y procesos establecidos por la compañía se asocian desde
ella obtención de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la selección,
compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios,
transportación almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo más importante es que también
incluye los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades.

Finalmente, lo antes expuesto hace entender que la creación de valor está

directamente relacionada con el cliente, la cual no es posible sin una buena logística y unos
procesos de producción óptimos, que es donde toma parte la gestión correcta de la cadena de
suministro para hacer posible todo lo antes mencionado de manera rentable y que genere
beneficios para la empresa.

Conclusión

VEKA Ibérica trabaja los procesos de reciclado de carpintería de PVC a través de la

planta de reciclaje de Francia. La filial francesa VEKA Reciclaje, con sede en Vendeuvre-
sur-Barse, ofrece a los fabricantes de carpintería un servicio completo, desde la recolección
hasta el procesamiento de perfiles de carpintería de PVC.

Principales etapas en el reciclado del PVC:

 Recolección de desperdicios de PVC en la etapa de fabricación de los perfiles,

así como al final de la vida útil del perfil en ventana.
 Clasificación de todos los componentes de la ventana (perfiles de PVC, juntas,
herrajes, etc.)
 Producción de PVC reciclado granceado de alta calidad, sometido a un control
exhaustivo durante todo el proceso de reciclaje.

Bibliografía:

Constantino, F. (2013). Filosofía de Producción Justo a Tiempo. [En línea] GestioPolis -

Conocimiento en Negocios. Disponible en: https://www.gestiopolis.com/filosofia-de-
produccion-justo-a-tiempo/ [Acceso 6 Sep. 2018].