INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VERACRUZ

FRANCISCO JAVIER CORRO AGUILAR

CASO 3: IMPLANTACIÓN DE
NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA EL
DESARROLLO CONCURRENTE DE
PRODUCTOS.
DISEÑO MECATRÓNICO

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 INTRODUCCIÓN
La transformación hacia la IC demanda una metodología de cambio perfectamente
definida y estructurada que guíe a la empresa en todo el proceso de cambio [Burns
1997]. A su vez, la complejidad del sistema empresa, en el que las decisiones deben ser
tomadas por grupos interdisciplinares con métodos y necesidades distintas, requiere
la utilización de modelos [Ostrosi et. al. 2001]. Un modelo describe lo que hace el
sistema (subsistema o proceso), aquello que controla su funcionamiento, las cosas
sobre las que actúa, los medios que utiliza y lo que produce. Así pues, la primera tarea
que debe plantearse una empresa a la hora de implantar un entorno de IC es obtener
un modelo de su proceso actual de diseño y fabricación; determinando dónde entran
en juego los distintos departamentos de la empresa y cómo se interrelacionan [Prasad
1996]. Un estudio exhaustivo de las diferentes informaciones que llegan y se
distribuyen en la empresa, a la hora de crear un nuevo producto, va a ser vital en la
transformación y posterior adaptación a la nueva filosofía de la IC.

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PERFIL DE LA EMPRESA
Esta empresa trabaja para multinacionales del ámbito del automóvil, motocicletas y
vehículos pesados. Los clientes principales de sus productos son empresas como
Renault o el grupo PSA en el automóvil, BMW en las motocicletas de gran cilindrada y
CATERPILLAR en el mercado de los vehículos pesados. La empresa está en este
momento considerada como mediana empresa, aunque por número de trabajadores
(alrededor de 500) y volumen de facturación (por encima de los 40 millones de euros)
roza el límite de las consideradas grandes empresas

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METODOLOGÍA; 5 ETAPAS

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PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO

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Evaluación de la situación actual y del estado deseado
La actividad de análisis de la situación actual y del estado deseado
se realizó mediante entrevistas a responsables de los departamentos
involucrados en el proceso de desarrollo: análisis y diseño,
prototipos, preparación de la fabricación, calidad y producción.
Rediseño del proceso en esta etapa del proceso de implantación
se consideraron las siguientes fases: realización del nuevo modelo
del proceso, selección de las nuevas metodologías de trabajo,
selección de las tecnologías de la información para el nuevo proceso,
definición del sistema de indicadores para controlar el proceso,
identificación de barreras al cambio y planificación del cambio.
1.- Realización del nuevo modelo de proceso
2.- Selección de nuevas metodologías de trabrajo
3.- Selección de las tecnologías de la información para el nuevo
modelo de trabajo.

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INDICADORES PARA EL PROCESO DE DESARROLLO
DE PRODUCTO

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IDENTIFICACIÓN DE BARRERAS AL CAMBIO
La actividad de identificación de las barreras al cambio detectó varias
barreras que podemos resumir en dos aspectos generales:

• Falta de infraestructuras para utilizar Tecnologías de la Información

• Desconocimiento de las ventajas que suponía para las relaciones con los clientes la
adopción de las Tecnologías de la Información
• Ambiente de trabajo inadecuado
• Sistemas de Recompensas Inadecuados
• Falta de Cooperación con Clientes y Suministradores.

Planificación del cambio

• Desarrollo de proyecto piloto y resultados
• Formación de equipos
• Medición de indicadores
• Oportunidades de mejora
• Ejecucion del proyecto piloto
• Conclusiones del proyecto piloto
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COMPARATIVA ENTRE LA METODOLOGÍA
“AUTOCAD” Y LA METOLOGÍA “PRO/ENGINEER”

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LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO PILOTO
(CONCLUSIÓN)
La planificación del proyecto piloto precisó de la implantación de un entorno
integrado, una Base de Datos orientada al Proceso de Desarrollo de Producto,
el PDM, INTRALINK.
Esta herramienta que simplifica y unifica los flujos de información dentro de
la empresa, vincula la información al producto y la hace accesible a todos
aquellos que se relacionan con el mismo, a lo largo de todo su Ciclo de Vida.

Las herramientas PDM ofrecen las siguientes ventajas [CIMdata 2001]

[Dickerson 1997]:
• Se eliminan los procesos de búsqueda de datos.
• Se facilita el flujo de información en el seno del Grupo de Trabajo.
• Se elimina el tiempo invertido en trabajar con datos desfasados.
• Se proporciona un sistema de notificación para mantener informados a los
miembros del equipo.
• Se permite trabajar a equipos de trabajo dispersos geográficamente.
• Se reduce de forma importante el tiempo de desarrollo y los costes 10/11
globales. 10
 CONCLUSIONES

Tal y como se ha expuesto en el caso de estudio, el despliegue de un entorno de

ingeniería concurrente en la empresa requiere de un análisis detallado de la situación
actual del proceso de desarrollo de producto y de la definición del estado deseado. El
alcance del nuevo entorno dependerá de muchos factores como la complejidad del
producto, el nivel tecnológico de la empresa o el grado de colaboración requerido en
el desarrollo de producto, entre otros.
Una vez realizado este análisis, es necesario abordar un proceso de cambio en la
empresa perfectamente planificado y equilibrado, teniendo en cuenta aspectos
organizativos, metodologías de trabajo necesarias y herramientas requeridas. La
utilización de una estrategia de cambio en la organización permitirá alcanzar de
forma eficiente el entorno que facilitará mantener e incrementar la competitividad de
la empresa en escenarios futuros. Podemos decir también que la definición de un
sistema de indicadores para el proceso permitirá validar las mejoras obtenidas en el
nuevo proceso respecto de las prácticas anteriores

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